instytucjach, na przykład nauczycieli, lekarzy, pracowników pomocy spo-łecznej, czy nawet izb wytrzeźwień. Oprócz treningów dla pracownikówczy kadry kierowniczej prowadzone są również szkolenia dla rodziców(np. o tym, jak lepiej radzić sobie z różnymi problemami wychowaw-czymi) czy dla studentów (np. o tym, jak przygotować się do poszukiwa-nia pracy).

12 Różne rodzaje szkoleń

Biorąc pod uwagę to, kto zamawia szkolenie i dla kogo jest ono projekto-

wane, można wyróżnić trzy podstawowe typy szkoleń: szkolenia zamknię-

te, szkolenia otwarte oraz szkolenia realizowane w ramach projektów spo-

łecznych. Dotychczas opisywane były pierwsze dwa rodzaje (Laguna,

2004), uznaliśmy jednak, że także coraz bardziej popularna trzecia forma

szkoleń wymaga osobnego omówienia.

Rodzaje szkoleń

l Szkolenia zamknięte• wewnętrzne• zewnętrznel Szkolenia otwartel Szkolenia w ramach projektów społecznych

Szkolenia zamknięte. Są to szkolenia projektowane na potrzeby

konkretnej firmy, przeznaczone wyłącznie dla jej pracowników, a zamknię-

te dla osób spoza niej. Mogą obejmować grupę pracowników z jednego

działu czy innej jednostki organizacyjnej, mogą też skupiać osoby niepra-

cujące ze sobą na co dzień, na przykład kierowników działów czy jedno-

stek terenowych, którzy rzadko mają ze sobą bezpośredni kontakt lub

w ogóle go nie mają. O potrzebie takiego szkolenia decyduje kierownic-

two firmy - kurs ma służyć podniesieniu efektywności funkcjonowania

w precyzyjnie określonym obszarze. Zleceniodawcy bardziej świado-

mi swoich potrzeb traktują go jako jeden z elementów wdrażania zmianw organizacji. Z perspektywy organizacji celem szkolenia nie jest naucze-nie czegoś pracowników, ale spowodowanie, by efektywniej pracowali dlafirmy (szerzej zob. w: Laguna, 2004).

Udział w szkoleniu zamkniętym jest najczęściej obligatoryjny. Kurs tenczęsto odbywa się w czasie pracy, a jego koszty pokrywa pracodawca.Szkolenie zamknięte może odbywać się w pomieszczeniach firmy zama-wiającej albo firmy szkoleniowej, bądź też w wynajętym ośrodku. Nie

miej-sce decyduje jednak o jego zamkniętym charakterze, ponieważ równie

do-brze może być realizowane w przestrzeni otwartej (szkolenia out-door)

lubzamkniętej (szkolenia in-door).Szkolenia zamknięte mogą być realizowane przy większym lub mniej-szym wsparciu ze strony firm czy instytucji szkoleniowych. Można w

związ-ku z tym wyróżnić:

| szkolenia wewnętrzne - kursy przygotowywane i prowadzone przez

firmę w ramach jej własnych możliwości. Dział szkoleń samodziel-

nie zajmuje się rozpoznaniem i analizą potrzeb. Przy pomocy trene-

rów wewnętrznych i własnych pracowników przeprowadza szko-

lenie, nie korzystając z usług firm szkoleniowych. Częściej to duże

firmy mają odpowiednie zasoby, by we własnym zakresie prowa-

dzić takie kursy. Dotyczy to zwykle tych obszarów działania firmy,

w których istnieje stała potrzeba szkolenia, lub tych sytuacji, w któ-

rych duże grupy pracowników muszą opanować nowe umiejętno-

ści - na przykład szkolenia w zakresie obsługi klienta w dużych

bankach czy firmach ubezpieczeniowych. Gdy szkolenie prowadzi

osoba zatrudniona w firmie, mówimy o szkoleniu wewnętrznym.

Jest to typowe dla rozbudowanych działów telemarketingu czy ob-

sługi klienta, gdzie zachodzi duża rotacja personelu. Częstą prak-

tyką w przypadku tego typu szkoleń jest delegowanie doświadczo-

nych pracowników lub kierowników średniego szczebla do podno-

szenia kwalifikacji personelu;

| szkolenia zewnętrzne - kursy przygotowywane przez firmę zama-

wiającą mogą być realizowane dzięki pomocy wynajętych firm

szkoleniowych lub trenerów zewnętrznych, czyli osób, które nie są

zatrudnione w tej organizacji. W przypadku większych firm rozpo-

znanie i analizę potrzeb szkoleniowych przeprowadza najczęściej

dział szkoleń. Często przygotowuje również projekt konkretnegoszkolenia, a samą realizację zajęć zleca firmie szkoleniowej. Dzie-je się tak najczęściej wtedy, gdy firma nie ma własnych trene-rów kompetentnych na tyle, by prowadzić szkolenie na dany

temat. W odniesieniu do wielu mniejszych firm zarówno anali-za potrzeb, jak i projektowanie oraz realizacja szkolenia należądo zadań wynajętej firmy szkoleniowej lub szkoleniowo-konsul-tingowej.

Szkolenia otwarte. Podobnie jak szkolenia zamknięte, również

służą rozwijaniu sprawności w różnych dziedzinach. Nie są one organizo-

wane na zlecenie konkretnej instytucji. Firma szkoleniowa ogłasza nabór

na konkretne szkolenie, a osoby zainteresowane mogą się zgłaszać i je-

śli spełniają określone wymagania, mogą wziąć w nim udział. Decyzja na-

leży więc najczęściej do samej osoby zainteresowanej i to ona również

pokrywa koszty kursu. Bywa jednak i tak, że to zatrudniający decyduje się

wystać pracownika na szkolenie zewnętrzne, gdyż nie ma potrzeby orga-

nizowania takiego kursu dla większej grupy w danej firmie. W takiej sytu-

acji firma może w całości lub częściowo pokryć koszty szkolenia, a pra-

cownik uczestniczy w zajęciach razem z innymi zgłoszonymi osobami, na

przykład z pracownikami innych firm. W przypadku szkolenia otwartego

nie przeprowadza się analizy potrzeb szkoleniowych, a jeśli firma de-

cyduje się wystać na nie swoich pracowników, najczęściej sama wcze-

śniej ustala, że zachodzi taka potrzeba. Wystanie pracownika na szko-

lenie otwarte ma sens wtedy, gdy przeszkolona ma być na tyle mata

liczba osób, że organizowanie dla nich szkolenia zamkniętego byłoby

nieefektywne.Szkolenia otwarte obejmują zwykle krótkie kursy. Jednak również nie-

które studia podyplomowe - jedno- lub dwuletnie, rozwijające sprawnościw dość wąskiej dziedzinie, na przykład zarządzania zasobami ludzkimi

czyzarządzania jakością w firmie - można uznać za rodzaj bardziej rozbudo-wanego szkolenia. Nie kształcą one bowiem w zakresie wiedzy ogólnej,lecz dostarczają informacji i kształtują umiejętności w dość wąskim

obsza-rze związanym z pracą. Do tej kategorii szkoleń można zaliczyć równieżkursy korespondencyjne oraz te prowadzone za pośrednictwem

interneto-wych platform edukacyjnych.Większość firm szkoleniowych posiada w swojej ofercie obydwa rodza-je szkoleń, choć można wskazać i takie, które specjalizują się wyłączniew jednym typie (zob. ramka 1.2).

Szkolenie otwarteczy szkolenie zamknięte?

Szkolenia otwarte stanowią łakomy kąsek dla firm szkoleniowych. Aby się

o tym przekonać, wystarczy pomnożyć stawkę za jednego uczestnika

przez liczbę osób. Jednorazowy dochód robi wrażenie. Oczywiście zada-

niem dostawcy jest zorganizowanie szkolenia, ale i tak jest to bardzo

opłacalny interes. Dla firm zamawiających tego typu kursy również wyda-

ją się dobrym rozwiązaniem. Po prostu wysyła się na nie pracownika

i oczekuje efektu, l tutaj pojawia się pewien problem. W szkoleniu otwar-

tym taki cel nie zawsze zostaje osiągnięty. Tego typu sesje polecamy

wszystkim osobom, które chcą zdobyć wiedzę na jakiś temat (np. chcą

poznać nowe regulacje w prawie podatkowym). W mniejszym stopniu bę-

dą one jednak przydatne dla tych, które chcą znaleźć i przećwiczyć roz-

wiązanie gotowe do wdrożenia w swojej firmie. W tym celu lepiej zorgani-

zować szkolenie zamknięte. Problemy istotne z punktu widzenia interesu

pracownika i firmy wymagają ujawnienia wielu informacji. W grupie, w któ-

rej uczestnikami są pracownicy różnych, często konkurujących ze sobą

podmiotów, nie zawsze jest to możliwe. Poza tym każda z tych osób chce

wynieść ze szkolenia coś ważnego tylko dla siebie, a to grozi rywalizacją

o czas trenera. Zdarza się, że pomiędzy poszczególnymi modularni szko-

leniowymi (np. w czasie przerwy obiadowej) uczestnicy angażują trenera

w rozmowę na temat własnych trudności. Po takiej rozmowie znów wra-

ca się na salę i omawia poszczególne zagadnienia na dość ogólnym po-

ziomie. Szkolenia otwarte dotyczące tak angażujących tematów, jak te-

lemarketing, techniki sprzedaży, negocjacje, kierowanie czy zarządzanie

zmianą, mogą jednak być dobrym wstępem do bardziej gruntownego

przepracowania zagadnień na sesjach zamkniętych. Jest to wskazane na

przykład wtedy, gdy w firmie pojawia się nowy pracownik i odstaje od in-

nych pod względem poziomu rozumienia jakiegoś zagadnienia. Jeśli

w firmie pracuje niewiele osób i nie można dla nich zorganizować szkole-

nia zamkniętego, można rozważyć ogólne szkolenie otwarte jako pierw-

szy krok, a następnie skorzystać z usług doradczych lub z serii sesji

coachingowych.Szkolenia w ramach projektów społecznych. Szkoleniate mają swoją specyfikę, mieszczą się niejako pomiędzy szkoleniamiotwartymi i zamkniętymi, jeśli chodzi o osoby, do których są adresowane.Z jednej strony, podobnie jak w szkoleniach zamkniętych, są one projek-towane w odpowiedzi na zapotrzebowanie rozpoznane w trakcie analizypotrzeb społecznych jakiegoś środowiska, na przykład obszarów wiejskichkonkretnego województwa. Z drugiej strony, choć grupa docelowa jestzwykle określona, na przykład właściciele gospodarstw rolnych w danymwojewództwie, nabór na tego typu szkolenia jest najczęściej podobny jakw przypadku szkoleń otwartych. Każdy, kto spełnia kryteria podane w ofer-cie czy ogłoszeniu o naborze na szkolenia, na przykład posiada gospo-darstwo rolne i mieszka w danym województwie, może - choć nie musi- zgłosić się na to szkolenie.

13 Czy szkolenia mają przyszłość?

Dlaczego szkolenia stały się tak popularne? Czy to tylko kwestia pewnej

mody? Już w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku obserwowano

w Polsce rosnącą z roku na rok liczbę szkoleń (Urbańczyk, 1973, s. 375).

Obecnie wzrosła ona jeszcze bardziej. W momencie gdy piszemy tę książ-

kę, na jednym z najpopularniejszych portali biznesowych Nowoczesna

Firma (www.nf.pl) zarejestrowanych jest 808 firm szkoleniowych i 2594 tre-

nerów. Mimo że takich instytucji i działających niezależnie trenerów przy-

bywa, rynek wydaje się wciąż nienasycony. Z ekspertyzy Rynek ustug szko-

leniowych dla przedsiębiorstw w Polsce, opracowanej przez Instytut Zarzą-

dzania na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (2004),

wynika, że zapotrzebowanie na szkolenia w Polsce dotyczy głównie ma-

łych firm, a potrzeby szkoleniowe dotyczą takich obszarów, jak informa-

tyka, technika i produkcja, sprzedaż i finanse. Z kolei autorzy raportu Pol-

skiej Izby Firm Szkoleniowych Wyniki badania rynku trenerów 2007 (2007)

wskazują, że w Polsce działa ponad 2500 podmiotów gospodarczych pro-

wadzących szkolenia oraz około 8800 trenerów biznesowych. Przewiduje

się, że ze względu na coraz szersze wykorzystywanie funduszy unijnych

(programy realizowane w ramach EFS) do 2010 roku zapotrzebowanie

wzrośnie o 1500 nowych trenerów. Nie ma wątpliwości, że branża szkole-

niowa ma przyszłość.

Na stronie internetowej naszej serii: www.kompetentnytrener--gwp.pl/szkolenia czytelnik znajdzie więcej informacji na te-mat wzrostu zapotrzebowania na szkolenia i jego przyczyn.

podejście do szkoleń stale się zmienia i warto być świadomym coraz wy-

raźniej zaznaczających się tendencji. Zmiany dotyczą zarówno postaw

uczestników, jak i pracodawców oraz firm szkoleniowych.

Zmiana postaw uczestników. Jeszcze kilkanaście lat temu

wśród wielu uczestników szkolenia można było wyczuć pewne napięcie

i niepokój. Tego typu forma doskonalenia umiejętności kojarzyła się niemal

wyłącznie z kursokonferencją, na którą było się wysyłanym w celu wysłu-

chania jednostronnego komunikatu. Uczestnicy byli zaskoczeni przyjazną

atmosferą spotkań, ich interaktywnym charakterem i pragmatycznym na-

stawieniem prowadzącego. Później, gdy pracownicy wielu firm oswoili się

z tą formą doskonalenia zawodowego, dato się zauważyć tendencję do

„kolekcjonowania" szkoleń i certyfikatów. Tematy i firmy szkoleniowe byty

przez pracowników niejako zaliczane, tak jak nowości filmowe przez kino-

manów. Tego typu tendencja utrzymuje się nadal wśród studentów, któ-

rym zależy na wzbogaceniu swojego CV o ciekawe szkolenia.Obecnie jednak coraz wyraźniej dostrzegamy, że uczestnicy nabralipewnej wprawy w wyborze szkoleń i są coraz bardziej świadomi swoichoczekiwań wobec trenerów. Wydaje się, że wszyscy coraz lepiej rozumie-my, że uczenie się jest procesem, który trwa całe życie, nie ogranicza sięwyłącznie do okresu dzieciństwa i młodości. Szkolenie coraz częściej jest

postrzegane jako szansa rozwoju czy inwestowania w siebie. Można ocze-

kiwać, że w przyszłości granica wieku osób uczestniczących w szkoleniach

będzie coraz bardziej przesuwała się w górę. W związku z procesem sta-rzenia się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku starszym,emerytalnym również będzie zainteresowana dalszym rozwo-jem i doskonaleniem. Prawdopodobnie nastąpi wzrostliczby ofert adresowanych do tej grupy. Przewiduje-my również, że wzrastające wymagania uczest-ników zweryfikują tych dostawców szkoleń,którzy od lat realizują sztampowe moduły,oraz tych, którzy są nastawieni na od-działywanie efektownymi, lecz treścio-wo ubogimi trikami.

Analfabetami

w przyszłości

nie będą ludzie

nieumiejący czytać, ale tacy,

którzy nie będą potrafili się uczyć.

Alvin Toffler

-0-^'- -- ^t"^--)^

____________ Rozdział l ____________

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

WOBEC WYMAGAŃ WSPÓŁCZESNOŚCI

Oelem pierwszego rozdziału jest przybliżenie koncepcji

zarządzania zasobami ludzkimi jako strategii i praktyki

nabywania, wykorzystywania, udoskonalania oraz zachowywa-

nia ludzkich możliwości i umiejętności w organizacji lub przed-

siębiorstwie, a także zwrócenie uwagi na gospodarcze i społe-

czne tło warunkujące działania w zakresie zarządzania ludźmi.

W rozdziale tym omawiamy również rolę menedżera zajmują-

cego się sprawami zasobów ludzkich jako szczególną i wyma-

gającą specjalizacji zawodowej oraz rysujemy naszą własną po-

zytywną wizję współczesnego pracownika - świadomie zarzą-

dzającego swoimi własnymi zasobami.

l.WSPÓŁCZESNE UWARUNKOWANIA

ZARZĄDZANIA LUDŹMI

Pracy takiej jak niniejsza nie powinniśmy zaczynać bez

przygotowania, czyli bez wyjaśnienia szerokiego i złożo-

nego, a jednocześnie bardzo ciekawego tła, na którym trzeba

widzieć i rozumieć koncepcję zarządzania zasobami ludzkimi.Pierwszy rozdział tej książki ma na celu przybliżenie samejkoncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Biorąc pod uwagę hi-storię - również społeczną i gospodarczą - naszego kraju w cią-gu kilkudziesięciu ostatnich lat, trudno się dziwić, że jest tokoncepcja wymagająca wprowadzenia praktycznie „od zera".Rozpoczynamy więc od kilku podstawowych uwag objaśniają-

12 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

cych tło, na którym pojawiła się koncepcja zarządzania zaso-

bami ludzkimi - human resources marwgsment. Widzenie

współczesnego kontekstu tej idei umożliwi lepsze rozumienie

i praktyczną realizację zarządzania „zasobami ludzkimi"*.

Jakie są przyczyny powstania i rozwoju ruchu (bo w tym

przypadku można mówić o „ruchu") zarządzania zasobami lu-

dzkimi? Poniżej wymienimy kilka najważniejszych zjawisk

i okoliczności społecznych oraz politycznych, które sprawiają,

że ludzi w organizacjach należy dziś powierzać innym ludziom

- ale specjalnie do tego przygotowanym. Na tle tych okolicz-

ności zarysujemy także, w charakterze wprowadzenia do całej

książki, podstawowe przyczyny zainteresowania zarządzaniem

zasobami ludzkimi.W gospodarce krajów rozwiniętych od kilkudziesięciu lat za-chodzą daleko idące zmiany, które można streścić w sposób na-stępujący:

• odchodzenie od przemysłu wydobywczego i ciężkiegow kierunku przemysłu przetwórczego, lekkiego, przetwa-rzania energii i informacji, a nie surowców; dominującestają się dziedziny związane lub oparte na zaawansowa-nej wiedzy i know how - elektronika, informatyka, bio-technologie, przemysł lotniczy, chemiczny itp.;'• organizacyjnie zaczynają dominować wielkie organizacjegospodarcze: koncerny ponadnarodowe, korporacje, firmy

* Według kompetentnego słownika współczesnego, human resnurces to „dział organizacji,

który zajmuje się administrowaniem, zarządzaniem i szkoleniem zatrudnionych; także

obszar pracy, którym taki dział się zajmuje. Załoga lub zatrudnieni w firmie i organizacji

to zasoby ludzkie, stanowiące przeciwieństwo zasobów materialnych, które

są traktowane jako znacząca wartość. Termin «zasoby ludzkie* w jego wczesnym zna-

czeniu został chętnie przyjęty jako nieseksistowska alternatywa dla terminu «isiła ludz-

ka» (w oryginale imnpower. czyli «siła męska»). Zaakceptowano go również dlatego,

że przypisywał wartość zatrudnionym. Od początku lat dziewięćdziesiątych rozpo-

wszechnił się zarówno w liczbie mnogiej, jak pojedynczej, szczególnie w sensie przy-

miotnikowym. Takie terminy, jak «zarządzanie zasobami ludzkimi)* czy ofunkcja -taso-

bów ludzkich" zaczęły być stosowane w celu określenia działu (biura) oraz funkcji

i z grubsza odpowiadały pojęciom «personel» i «dział personalny*. W latach dziewięć-

dziesiątych dobrze już zadomowiony w świecie biznesu termin zaczął być przez nie-

których kojarzony z tendencją do eufenustycznego określania problemów zatrudnienia,

na równi z określeniami «redukcja» (downswng) i «racjonalizacja organizacji* (right-

siwu) (The Oxford Dictwiwiy of New Words, Oxford University Press, 1998).ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 13

o zasięgu światowym zaangażowane w wiele różnorod-

nych rodzajów produkcji i działalności;• w działalności firm dominuje orientacja rynkowa; nastą-piło przesunięcie nacisku z problemu Jak to wyproduko-wać" na problem Jak to sprzedać" - ze wszystkimi tegokonsekwencjami dla struktury organizacyjnej i funkcjo-nalnej przedsiębiorstw;• w związku z coraz większą rolą zaawansowanej wiedzy

i technologii, a także z przekształceniami polityczno-spo-łecznymi (nacisk na procedury demokratyczne, prawaczłowieka, swobody pracownicze itp.) problemem pier-wszoplanowym stają się nie technologie, lecz ludzie: fa-chowcy tworzący i użytkujący technologie.

>W wyniku przedstawionych powyżej przeobrażeń zmieniająsię także podstawowe priorytety i charakterystyki współczesne-go przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej. Można je streścićnastępująco:• zdolność do plastyczności i zmiany,• kreatywność i innowacyjność w dziedzinie produkcji,usług i kontaktów handlowych,• priorytet dla zasobów personalnych: wykwalifikowanychpracowników, twórczych i zdolnych do szczególnej dzia-łalności w przedsiębiorstwie.

W dzisiejszej sytuacji gospodarczej twierdzenie, że „ludzie

są najlepszą walutą" i tym podobne hasła brzmią już banalnie,

jednak należy je traktować poważnie. Często do najważniej-

szych atutów firmy, kraju czy miejscowości należy tak „banal-

ny" argument, jak wykształcenie pracowników, ich zdyscyplino-

wanie czy - najczęściej - niskie koszty pracy; wszystko to, co

związane jest z zasobami ludzkimi, może mieć decydujące zna-

czenie dla powodzenia przedsiębiorstwa.Idea zasobów ludzkich polega dosłownie na traktowaniukażdego pracownika jako źródła potencjalnych możliwości, ko-rzyści i materialnych oraz pozamaterialnych zysków. Nie sta-nowi ona jednak koncepcji brutalnego „wyciśnięcia" z pracow-nika wszystkiego, co możliwe; jest to raczej idea pokazania lu-dziom, zarówno w roli zawodowej, jak i poza nią, że tkwią

14 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

w nich możliwości, o jakich nie mieli pojęcia, że mogą robić

nie tylko to, co robili przez ostatnie dwadzieścia lat, lecz wiele

innych rzeczy, do zrobienia których brakło im dotychczas oka-

zji, a jeszcze częściej - wyobraźni i wiedzy, „że tak można".

Koncepcja zasobów ludzkich oparta jest na przekonaniu, że

człowieka należy „postawić" w takim miejscu, w którym jego

indywidualne możliwości spotkają się z jedyną w swoim rodza-

ju okazją do zrobienia czegoś wyjątkowego. Stanowi ona wyraz

optymistycznej wizji opartej na przeświadczeniu, iż

(„praca to miejsce, gdzie sukces człowieka spotyka |

się z sukcesem świata". *

Podstawowym tendencjom wymienionym wyżej towarzyszą

też pewne czynniki, które szczególnie silnie wpływają na sposób

traktowania ludzi w przedsiębiorstwach i organizacjach. Do

czynników tych należą:• Wzrastająca rola organizacji we współczesnym świe-cie: pojawianie się w każdej dziedzinie życia, obszarze geogra-ficznym i sferze działalności ludzkiej działań zorganizowanych,przebiegających w obrębie określonej organizacji, poddanychspecyficznym, zanurzonym w specyficznym środowisku pra-wom, kształtuje, jak niektórzy twierdzą, nowy rodzaj człowieka- człowieka organizacyjnego (organizational mań). Żywioł or-ganizacji oddziałuje na nas dzisiaj bez przerwy: nawet śpiąc,uczestniczymy w jakiejś organizacji.• Wzrost zróżnicowania ról społecznych i zawodo-wych. Obecnie obowiązuje współzależność dwu procesów:

„komplikacja świata -> komplikacja pracy". W związku zewzrastającą specjalizacją i oparciem już nie tylko gospodarki,ale wręcz życia na wyspecjalizowanych, „wysokich" technolo-giach wzrasta rola szczególnych kompetencji. Współcześniekształtuje się świat specjalistów, twórców, ekspertów, a pracastaje się nie przekształcaniem energii, lecz głównie przetwarza-niem informacji. Jak pisał J. Kozielecki, pojawiają się „kogni-tariusze", ludzie działający na płaszczyźnie poznawczej, dyspo-nujący informacją lub wiedzący, gdzie i jak jej szukać.

• Zmiana obrazu siebie i tożsamości pracownika. Lu-dzie o coraz wyższych kwalifikacjach mają coraz wyższą świa-

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 15

domość własnej wartości; mogą oni dość swobodnie wybierać

wśród ofert pracy, gdyż nie są motywowani poczuciem zagro-

żenia biedą, głodem itp. Wielu z nich znajduje się w sytuacji

„pokolenia X" (D. Copland) - jeśli nie znajdą pracy odpowia-

dającej ich aspiracjom i możliwościom, gotowi są robić coś bar-

dzo prostego, prymitywnego, jednak dającego im (przynajmniej

w krajach bogatych) środki do znośnej egzystencji. Nie są to

ludzie motywowani prymitywnym przymusem ekonomicznym.

Obecnie w pewnych, nielicznych niestety, krajach „bieda" stała

się - przynajmniej dla człowieka wykształconego - raczej mi-

tem niż realnym zagrożeniem.• Poczucie wsparcia w systemach prawnych i moral-nych jest współcześnie znacznie większe niż kiedykolwiekw historii - można tu wspomnieć chociażby o ideologii prawludzkich, zyskującej status ogólnoludzkiego systemu odniesie-nia, czy też prawach wywalczonych przez wieloletnie działaniasyndykatów pracowniczych i ruchów związkowych. W konse-kwencji pracownik ma większe przywileje i prawa a relacjepracodawca - pracownik są bardziej zawiłe, oparte na skom-plikowanych kodeksach prawnych i bardziej zrównoważone: si-ła stojąca za pracodawcą nie jest już drastycznie większa niżsiły wspierające pracobiorcę.• Wzrost kompetencji pracowników, szczególnie zaś wy-soko wykwalifikowanych pracowników-specjalistów, wymuszaopracowywanie nowatorskich sposobów i metod przygotowywa-nia i motywowania kompetentnych kadr, a procedury oraz ko-szty ich zatrudniania i kształcenia stają się jak najbardziej re-alnym kapitałem. Oznacza to, że hasło „ludzie stanowią kapitałfirmy" nie jest jedynie przenośnią: pracownicy rzeczywiście sąwarci tyle, ile przedsiębiorstwo włożyło w ich wykształceniei przygotowanie.• Większa dynamika karier zawodowych. Ludzie czę-ściej zmieniają nie tylko miejsca pracy, lecz także specjalizacje

i zawody. Istnieje więcej możliwości kształcenia, a różnorod-ność ofert edukacyjnych, z których korzystamy, jest ogromna;

prawdopodobnie dzięki temu częściej podejmujemy radykalnedecyzje o zmianie zawodu i pracy. W konsekwencji rośnie po-daż na usługi typu: pośrednictwo i poszukiwanie pracy, dora-dztwo edukacyjne i zawodowe, dobór i selekcja personelu, ban-16 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

ki informacji o pracy i pracownikach, diagnostyka psychologi-

czna i podobne.

Rola, jaką odgrywają ludzie we współczesnych organiza-

cjach, jest decydująca. Nie możemy już akceptować fonnalisty-

cznych koncepcji organizacji w rodzaju teorii Maxa Webera,

w której ludzie są w zasadzie traktowani jedynie jako dodatek

do formalnej struktury - biurokratycznej formy - decydującej

o rodzaju, funkcjonowaniu i powodzeniu organizacji. Dzisiejsze

teorie organizacji są w tym aspekcie bardziej „organiczne" niż

formalistyczne czy strukturalistyczne. Obecnie dość często mó-

wimy o czynnikach „twardych" i „miękkich" w organizacjach,

przy czym te „miękkie" - często najbardziej istotne w zarzą-

dzaniu ludźmi - nie są traktowane jako gorsze, mniej ważne.

Powszechnie przyznaje się, że „czynnik ludzki" jest materią,

która umożliwia funkcjonowanie organizacji jako sprawnej ca-

łości. Tę pośredniczącą, a zarazem centralną czy „środkową"

pozycję ludzi w organizacji pokazuje Rys. l.

Rys. l. Centralna pozycja ludzi w organizacji

Pośredniczącą i zarazem centralną rolę ludzi w organiza-

cjach dobrze streszcza przedstawiona przez Ackoffa formuła do-

tycząca decyzji organizacyjnych. Określając efektywność decy-

zji, Ackoff (1993) stwierdza, że składają się na nią dwa czyn-

niki: l. merytoryczna, np. techniczna lub ekonomiczna trafność

decyzji; 2. czynnik społeczny, tj. akceptacja decyzji. Tak więc

efektywność decyzji jest w przenośni iloczynem obu składni-

ków:ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 17

Efektywność decyzji = f (trafność x akceptacja)

Drugi z tych czynników obejmuje kompleks zagadnień spo-

łecznych, psychologicznych, emocjonalnych, etycznych itp., któ-

re powinny być brane pod uwagę przez kierowników podejmu-

jących decyzje w przedsiębiorstwach i organizacjach, jeśli te

decyzje mają być efektywne. Stopień złożoności i liczba takich

czynników sprawia jednak, że składnikiem „akceptowalności"

decyzji coraz częściej muszą się zajmować specjaliści - a do-

kładnie specjaliści w dziedzinie zarządzania zasobami ludzki-

mi. Koncepcja Ackoffa wyznacza więc, niejako mimochodem,

ogólne cele zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.

Oprócz tego, specjaliści w dziedzinie zasobów ludzkich podej-

mują także swoje specyficzne decyzje na niższym, bardziej ope-

racyjnym poziomie, na którym również obowiązuje trafność

merytoryczna, bowiem w przeciwnym przypadku specjaliści ci

byliby wyłącznie specjalistami od pozytywnego nastawiania

pracowników do wszelkich decyzji kierownictwa.Menedżer zajmujący się zarządzaniem ludźmi musi na swo-im podstawowym szczeblu działania podejmować traniei akceptowane decyzje - czyli decyzje efektywne, a jednocześ-nie poprzez swoją wyspecjalizowaną działalność przyczyniać siędo tego, aby decyzje trafne w innych obszarach działania firmy(np. technologiczne) były w pełni akceptowane przez ich wyko-nawców.W tym miejscu możemy się zająć przybliżeniem pojęcia za-rządzania zasobami ludzkimi (ZZL).

2.

POJĘCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

W jednym z ważnych podręczników zarządzania zasoba-

mi ludzkimi pojęcie to zostało określone następująco:„Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resources manage-ment - HRM) dotyczy ludzkiej strony zarządzania przedsiębior-stwami i relacji zatrudnionych z ich firmą. Jego celem jest za-pewnienie, aby pracownicy przedsiębiorstwa, tj. jego zasoby lu-dzkie, byli wykorzystywani tak, aby pracodawca^ggrr^są^^%3-————--^N

18ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

większe możliwe korzyści z ich zdolności, a pracownicy uzyska-

li zarówno materialne, jak i psychologiczne nagrody wynikające

z ich pracy" (Graham i Bennett, 1995).Autorzy tej książki chętnie używają krótszej definicji, stre-szczającej podstawowe zadania zarządzania zasobami ludz-kimi:

Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia i pra-

ktyka nabywania, wykorzystywania (używania),

udoskonalania i zachowywania ludzi - ich możli-

wości i umiejętności w organizacji lub przedsię-

biorstwie.

W definicjach tych - podobnie, jak i w wielu innych - razić

mogą określenia typu: „użyć", „wykorzystać" itp., budzące za-

strzeżenia etyczne i każące się zastanowić, czy przypadkiem

ZZL nie stanowi aby jakiejś formy wyrafinowanej i niehuma-

nitarnej manipulacji?Można odpowiedzieć, że w zarządzaniu zasobami ludzkiminie stosuje się hipokryzji w formułowaniu celów. Jasno się tuprzyjmuje, że pracownik najemny jest wykorzystywany a jegozdolności, umiejętności - słowem: „zasoby osobiste" - mają słu-żyć interesom firmy i jej właścicielom. Pozytywnym aspektem• tej idei jest przekonanie, że zasoby pracownika nie będą dobrzewykorzystane, jeśli nie stworzymy mu jak najlepszych możli-wości do ich pokazania i wykorzystania, dając mu odpowiednieokazje i skutecznie go wynagradzając. U podstaw ZZL leżyidea zawodowej i uczuciowej samorealizacji człowieka w pracy,bez której zasoby ludzkie byłyby tylko czymś potencjalnym.Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi sprawia, że zasobyte zaczynają działać, funkcjonować. Pewna „filozofia" z tymzwiązana mówi, że wszelkie talenty ludzkie muszą być odpo-wiednio wcześnie wyszukiwane, diagnozowane i rozwijane, ina-czej pozostaną ukryte i stracone. Takie podejście do ludzi niejest z pewnością niehumanitarne, choć ZZL uwikłane jest skąd-

inąd w liczne dylematy etyczne, które w tej książce będziemysygnalizować.Pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi" jest w Polsce ata-kowane z dwóch stron. Jedno skrzydło atakujących, nazwijmy

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 19

je „technokratycznym", podważa zasadność mówienia o zarzą-

dzaniu zasobami ludzkimi, argumentując na przykład, że „za-

rządzać można tym, co jest wymierne, inaczej nie znamy skut-

ków naszego zarządzania i ma ono charakter iluzoryczny, fi-

kcyjny itd." Drugie skrzydło, „humanistyczne", twierdzi, czasa-

mi z ogromną pasją, że „zarządzać można tylko tym, co posia-

damy, naszą własnością, jak wobec tego możemy mówić o "za-

rządzaniu ludźmi"?" Nie będziemy się w tym miejscu wdawać

w spory. Niniejsza książka jest sama w sobie argumentem

i oczekujemy, że przeczytawszy ją, czytelnik zajmie samodziel-

nie stanowisko w tych polemicznych starciach. Tymczasem za-

rządzanie zasobami ludzkimi w naszym kraju rozwija się nie-

zależnie od nazw, terminologii i sporów - bo takie są wyma-

gania „naszych czasów".

3.WYMAGANIA WOBEC SPECJALISTY

- MENEDŻERA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI-LUDZKIMI

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest działalnością prakty-

czną, polegającą na rozwiązywaniu licznych problemów

i wykonywaniu zadań, koniecznych do sprawnego funkcjonowa-

nia organizacji. Jego celem jest umożliwienie - według klasy-

cznej definicji - efektywnego współdziałania części, aby mogły

się one przyczynić do powodzenia całości. ZZL to także działal-

ność interdyscyplinarna. Aby osiągnąć w niej sukces, trzeba

brać pod uwagę podstawowe konteksty, w których ta działal-

ność przebiega. Są to:Prawo: akty i regulacje prawne określające status organi-zacji, przedsiębiorstwa, działalności gospodarczej, prawa i obo-wiązki pracownika i pracodawcy itd., aż do praw konstytucyj-nych i ludzkich.Psychologia; znajomość elementarnych prawidłowości i po-jęć ułatwiających orientację w działaniach ludzkich, opis i ana-lizę zasobów osobistych, orientowanie się w różnicach indywi-dualnych, poznanie procesów rozwoju, nabycie umiejętności do-stosowania się do zmian, sposobów uczenia się itp.

Zarządzani zasobami ludzkimi jest jednym z subsystemów zarządzaniaorganizacją. Wymaga ono podejmowania działań w wielu płaszczyznach,tzw. obszarach zadaniowych, do których zalicza się: planowanie, zatrudnię*nie, rekrutację, selekcję i wprowadzanie do pracy, szkolenie i doskonaleniezawodowe, ocenianie, motywowanie i wynagradzanie pracowników orazkształtowanie warunków pracy. Warstwą integrującą i przenikającą wyżejwymienione obszary jest zarządzanie kompetencjami.

34-ROZDZIAŁ

OBSZARY ZADANIOWE

ZARZĄDZANIA

ZASOBAMI LUDZKIMI

3.1. Planowanie zatrudnienia

W literaturze przedmiotu rozróżnia się pojęcia: planowanie zasobów

ludzkich (personelu) i planowanie zatrudnienia. Planowanie zasobów ludz-

kich należy traktować jako ujęcie bardziej ogólne, szerokie, gdyż przed-

miotem planowania są w tym przypadku wszystkie obszary zarządzania

personelem. Poczynając od ustalenia strategii personalnej, poprzez okre-

ślenie przyszłych potrzeb w zakresie liczby i struktury zatrudnienia, źródeł

i sposobów pozyskania kadr, ustalenia potrzeb szkoleniowych i sposobów

ich zaspokojenia, a kończąc na ustaleniu programów redukcji nadwyżek w

zatrudnieniu. Inne znaczenie ma natomiast pojęcie planowania zatrudnie-

nia (ujęcie węższe). Przedmiot planowania jest w tym przypadku wyraźnie

ograniczony do ustalenia pożądanej wielkości i struktury zatrudnienia, tj.

liczby potrzebnych pracowników o określonych kompetencjach (Ludwi-

czyński 2003, s.25-26).Planowanie zasobów ludzkich jest procesem, którego wejście sta-nowią informacje o kluczowych kompetencjach i planach strategicznychorganizacji oraz o istniejących na wewnętrznym i zewnętrznym rynku

pracy zasobach ludzkich. Na wyjściu zaś otrzymuje się informacje o po-trzebach kadrowych, które zapewniają realizację celów strategicznych(rys. 11).

Podstawą działań planistycznych odnoszących się do zasobów ludz-kich są wizja i misja danej organizacji. Określają one: kim organizacjachce być, czym chce się zajmować, w jakich obszarach chce działać i dokogo kieruje swój produkt lub usługę? Udzielenie odpowiedzi na powyż-sze pytania pozwala na określenie kluczowych kompetencji organizacji,rozumianych jako „działalności, które w przedsiębiorstwie są uznawaneza unikatowe zasoby strategiczne" (Bratnicki 2000, s. 18). Kluczowe kom-petencje organizacji, to zatem nie tylko mocne i słabe strony, ale przedewszystkim zdolności i umiejętności określania kluczowych czynnikówsukcesu oraz szukania okazji, tj. szans i zagrożeń w otoczeniu, które wy-nikają z ogólnej sytuacji ekonomicznej państwa, zasobności ekonomicz-nej społeczeństwa, sytuacji na rynku pracy, regulacji prawnych, systemuedukacyjnego, prognoz demograficznych, itd. Z ogólnych założeń strate-gicznych wynikaj ą strategie funkcjonalne. Jedną z nich jest strategia zarzą-dzania zasobami ludzkimi skoncentrowana na kluczowych kompetencjachwszystkich pracowników. Z powyższego wynika, że strategia ogólna istrategia zarządzania zasobami ludzkimi powinny być ze sobą zintegro-wane. Stopień spójności, zdaniem Walkera, zależny jest od trzech podejść(procesów) do opracowania i wdrażania strategii zasobów ludzkich, takichjak (Annstrong 2000, s. 228):

- podejście zintegrowane - strategia zasobów ludzkich jest integral-

ną częścią strategii organizacji;- podejście równoległe -jednoczesne opracowywanie strategii ogól-nej i strategii zasobów ludzkich, ale w ramach oddzielnych proce-sów. Postępowanie według tych procedur pozwala przypuszczać,iż „istnieje pewne prawdopodobieństwo, że będą miały na siebiewzajemny wpływ i zostaną przyjęte jako spójna całość, albo przy-najmniej jako dwie przystające do siebie części";- podejście rozłączne - strategia zasobów ludzkich sporządzana jestoddzielnie. Wartość tak opracowanej strategii zależy od wiedzy natemat realizowanych i planowanych przedsięwzięć.

-36-Wuju i muja organizacji

kluczowe konipeteocje Otywsuc^i

Orategia ogólna

|Nuxntate strategie

lUluŁCioualiie

pUBOwame wychkompetencje aktualnekompetencje pożądane

luka kompetencyjna

Jpodejmowanie decyzji planistycznych w)

1 zakro je poozeb kadrowyc h |

tz«cowanie kosztów decyzji

realizacja

kontrola i ocena

Rys. 11. Planowanie potrzeb kadrowych oparte na kompetencjach

Źródło: opracowanie własne.Wśród zaprezentowanych powyżej stanowisk, podejścia równoległe irozłączne można uznać za nieefektywne, lub co najwyżej mało efektywne,a tym samym nie zasługujące na rekomendację do praktycznych implemen-tacji.Właściwie planowanie potrzeb kadrowych polega na porównaniu kom-petencji pracowników aktualnie zatrudnionych z potrzebami przyszłościo-wymi. Kompetencje pracowników określa się w badaniach, w których wy-korzystywane są dane zawarte w aktach osobowych, arkuszach okresowychocen i arkuszach obserwacyjnych na stanowiskach pracy. Bardzo przy damą

imodną obecnie procedurą oceny potencjału kompetencyjnego pracownikówjest metoda assessment center (sesja oceniająca). Wymagane w przyszłościprofile kompetencyjne (w ujęciu ilościowym i jakościowym) są określane wbadaniach, w których uwzględnia się przyszłościowe zmiany organizacyj-ne i techniczne, wynikające z rozwoju inwestycyjnego, technologicznego izmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Pomocnymi technikami i narzę-dziami badawczymi mogą by ć również wywiady i rozmowy z pracownika-mi, obserwacje i eksperymenty oraz testy sprawdzające zakres posiadanejwiedzy, konkretne umiejętności, predyspozycje osobowościowe oraz moty-wację do pracy. W wymienionych badaniach należy zawsze opierać się nadokładnych opisach stanowisk pracy.Analiza stanu istniejącego oraz potrzeb przyszłościowych pozwalaokreślić tzw. lukę potencjału kadrowego (lukę kompetencji). Stronami okre-ślającymi tę lukę powinni być przede wszystkim kierownicy liniowi (bran-żowi), gdyż to oni, oprócz naczelnego kierownictwa i menedżerów perso-nalnych, są podmiotem systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

Na podstawie diagnozy stanu personalnego podejmowane są decyzjedotyczące działań w pozostałych obszarach zadaniowych zarządzania za-sobami ludzkimi. Zwraca się również uwagę na konieczność oszacowaniakosztów podejmowanych decyzji oraz monitorowania (kontrola i ocena)przebiegu procesu planowania.Aby procedura postępowania przedstawiona na rysunku 12 mogła byćrealizowana efektywnie, należy na etapach określania celów, planowania ipodejmowania decyzji, uwzględnić wiele uwarunkowań, takich jak: orga-nizacyjno-techniczne, prawne, informacyjne, społeczno-kulturowe, ekolo-giczne, demograficzne i ekonomiczne (Pocztowski 2003, s. 52-57).

-38-Zmiany organizacyjne i technologiczne wymuszają najczęściej ko-nieczność zmian lub udoskonaleń kompetencji zawodowych pracowników.Pociągają one za sobą potrzebę ciągłego przystosowywania się pracowni-ków do tych zmian, natomiast zdolność do adaptacji mogą oni nabywaćtylko w procesie permanentnego doskonalenia zawodowego. Również ładprawny odnoszący się do zatrudnionych pracowników wpływa na sposobyzarządzania nimi. Często, ze względu na obowiązujące regulacje prawne,pracodawca nie może zwolnić pracowników nie posiadających wymaga-nych kompetencji. Ważnym uwarunkowaniem planowania potrzeb kadro-wych jest sposób tworzenia, gromadzenia i przekazywania informacji. Ichbrak utrudnia podejmowanie racjonalnych decyzji. Stosunki społeczno- kulturowe w organizacji w sposób wyraźny mogą determinować przed-sięwzięcia dotyczące rozwoju potencjału kompetencyjnego zatrudnionychpracowników. Należy uwzględnić również uwarunkowania ekologiczne,a więc ochronę środowiska pracy i szeroko rozumianego otoczenia orga-nizacji. Liczba i struktura ludności aktywnej zawodowo w sposób istotnywpływają na sytuację na rynku pracy. Są one zatem ważnymi czynnikamideterminującymi efektywność procesów planowania zatrudnienia. Realiza-cja wszelkich przedsięwzięć nie może odbywać się w oderwaniu od warun-ków i możliwości ekonomicznych, one bowiem mogą ograniczać lub nawetprzekreślić zaplanowane działania.Ujmowanie wymienionych uwarunkowań według kryterium ważności

jest niezmiernie trudne a zarazem zbędne, gdyż najczęściej występują one

razem z różnym nasileniem.

3.2. Rekrutacja, selekcja i wprowadzenie

do pracy

Stopień wykorzystania ujęcia kompetencyjnego w procesach rekrutacji

i selekcji (rys. 13) zależy od przyjętej w danej organizacji metodologii two-

rzenia profili wymagań kompetencyjnych. Praktyka zarządzania i literatura

przedmiotu wskazują na dwa podejścia (Chełpa 1998, s. 24):^ podejście empiryczne obejmujące:

- analizę doświadczeń życiowych i zawodowych,- testowanie poziomu sprawności intelektualnej,- diagnozę cech osobowościowych;

^ podejście teoretyczne odnoszące się do:- analizy stanowisk pracy, a w tym:

->• opisu funkcjonalnego (identyfikacja zadań),-»• opisu behawioralnego (spis pożądanych zachowań),

->• opisu atrybucyjnego (predyspozycji osobowościowych),diagnozy etapu rozwoju organizacji.i -r opisu airyoucyJnego (pi - diagnozy etapu rozwoju oq ; rei o"

uta(

cja "

kompetencje pożądane

analiza

kompetencje kandydata

dobór i wprowadzeniedo pracy

selekcja

^ Rys. 13. Kompetencje w procesie rekrutacji i selekcji

Źródło: opracowanie własne.

Rekrutacja jest pewnym sposobem komunikowania się organizacji

2-rynkiem pracy, w celu pozyskania odpowiedniej liczby kandydatów na

j| wakujące stanowiska. Proces rekrutacji spełnia trzy podstawowe funkcje

r (Pocztowski 2003, s. 146-147):- informacyjną,- motywacyjną,- preselekcji, czyli wstępnej selekcji.Funkcja informacyjna rekrutacji polega na dostarczeniu potencjalnym| aplikantom najważniejszych informacji o danej organizacji, stanowiskuE pracy, warunkach pracy, itp. Funkcja motywacyjna, to wzbudzenie u po-' tencjalnych kandydatów chęci zatrudnienia w przedsiębiorstwie

przeprowa-dzającym akcję rekrutacyjną. Natomiast funkcja wstępnej selekcji polegag na określeniu wymagań, jakie stawiane są kandydatom do pracy na

danym

~41'stanowisku. Dokładne określenie w ogłoszeniu kryteriów zatrudnienia po-woduje, że osoby nie spełniające sprecyzowanych wymagań, obiektywnieoceniając swoje szansę, nie będą składać oferty. Dzięki temu preselekcjaznacznie skraca czas całego procesu doboru kadr i obniża jego koszty. W.Golnau (2004, s. 126) funkcję tę nazywa autoselekcją, a ponadto wprowa-dza jeszcze funkcją marketingową ukazującą rekrutację jako narzędzie kre-owania wizerunku organizacji.

Celem przeprowadzania procesów rekrutacji jest pozyskanie wymaga-nej liczby pracowników legitymujących się odpowiednimi kompetencjami,w konkretnym miejscu i czasie z wewnątrz lub otoczenia organizacji.Rekrutacja wewnętrzna, to poszukiwanie kadry wśród dotychczas za-trudnionych pracowników. To źródło rekrutacji stanowi swoistą promocjęjuż zatrudnionych i potwierdza powszechnie deklarowaną tezę, że pracow-nicy są rzeczywiście najcenniejszym zasobem. Takie podejście powoduje,że pracownicy bardziej identyfikuj ą się z organizacją! planują kontynuowa-nie w niej kariery zawodowej. Ten rodzaj rekrutacji może przybierać formęotwartą lub zamkniętą.Rekrutacja otwarta ma miejsce wtedy, gdy informacje o wakującychstanowiskach pracy podawane są do publicznej wiadomości w danej orga-nizacji. Zasady i kryteria rekrutacji są powszechnie znane i każdy pracow-nik ma prawo zgłosić swoją kandydaturę. Natomiast podczas rekrutacji za-mkniętej informacje o wolnym stanowisku nie są udostępniane wszystkimpracownikom organizacji, ale są kierowane do konkretnych pracowników.Wyboru tych osób dokonuje się przede wszystkim na podstawie wynikówocen okresowych pracowników oraz planów rozwoju kariery (Sajkiewicz2000,s. 155).Drugim źródłem rekrutacji jest zewnętrzny rynek pracy. Rekrutacja ze-wnętrzna może przybierać następujące formy:

- rekrutacja ogólna (szeroka) lub segmentowa (wąska),- rekrutacja aktywna lub pasywna.

Rekrutacja ogólna polega na kierowaniu oferty pracy do szerokiegogrona potencjalnych kandydatów, zaś podczas rekrutacji segmentowej dzia-łania skupione są na wybranym segmencie rynku pracy, tj. na szukaniu chęt-nych do podjęcia pracy wśród osób o specjalistycznych kompetencjach.

•ĄtRekrutacja aktywna oznacza podejmowanie przez służby kadrowedanej organizacji konkretnych działań zmierzających do pozyskiwanianajlepszych pracowników. Wariant pasywny oznacza, że kandydaci dopracy sami zgłaszają się, bez uprzednich działań ze strony przyszłego pra-codawcy. Zalety i wady poszczególnych źródeł rekrutacji przedstawionow tabeli 6.

Tabela 6Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej

^'SffijBj^SS^^H^JBSl- • obustronna znajomość•motywacja• niższe koszty doboru' • rozwój kapitału ludzkiego,» skrócony czas selekcji

• ograniczona liczba kandydatów• koszty szkoleń• konflikty personalne• nieformalne powiązania• brak . św i e ż ej krwi"

a^fflBgK|^i?!iNI^^• większy wybór kandydatów^niższe koszty szkolenia• stosunki międzyludzkie'nowa jakość

• błędy w doborze• wyższe koszty doboru• adaptacja społeczno - zawodowa (czas)• brak motywac j i u wcześniej zatrudnionych pracowników

Źtódło: Listwan 1993, s. 49; Janowska 2002, s. 69.

Zdaniem B. Jamki (2000, s. 152-154) przy wyborze źródła rekrutacji

nie powinno się brać pod uwagę jedynie jego zalet i wad. Istotne są również

takie determinanty jak:• sytuacja na rynku pracy,/ • faza rozwoju przedsiębiorstwa,• stosowany przez firmę model zarządzania kadrami,• szczebel stanowiska przeznaczony do obsady,• tzw. „efekt domina".

Rozeznanie sytuacji na rynku pracy pozwala uzyskać informacje oszansach pozyskiwania pożądanych kandydatów. Analizy te obejmują m.in.stopę bezrobocia, liczbę absolwentów w określonych zawodach i na różnympoziomie wykształcenia, wskaźniki fluktuacji kadr w poszczególnych spe-cjalnościach zawodowych i branżowych, oczekiwania pracobiorców wobec

pracodawców, mobilność, itp.

~43~Zarządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje

Korzystanie z różnych źródeł rekrutacji zmienia się zależnie od faz

(etapów) rozwoju danej organizacji. W okresie tworzenia firmy korzysta się

z zewnętrznego rynku pracy. W fazie rozwoju (etap wzrostu) pojawia się

zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą oraz specjalistów, których to poszu-

kuje się zazwyczaj poza organizacją. W fazie dojrzałości dominuje rekruta-

cja wewnętrzna, a w fazie schodzenia z rynku (upadłość, likwidacja) proces

rekrutacyjny zamienia się w deregulację, co oznacza zmniejszanie liczby

zatrudnionych pracowników.Przyjęty w organizacji model zarządzania zasobami ludzkimi, to ko-

lejna determinanta wyboru źródła rekrutacji. Przywołana wcześniej autorka

wyróżnia model bierny i czynny. W literaturze przedmiotu modele te nazy-

wane są modelem sita i modelem kapitału ludzkiego (Koźmiński, Piotrow-

ski1997,s.456).W modelu biernym pracownika postrzega się jako ukształtowaną jed-

nostkę, nie zmieniającą kierunku swej kariery. W takim przedsiębiorstwie

uwagę skupia się na nieustannym pozyskiwaniu pracowników z zewnątrz.;

Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na koń-'

kurencji i rywalizacji między uczestnikami, a to nie sprzyja poczuciu bez-

pieczeństwa, lojalności i integracji z organizacją. Model sita dostosowany

jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym liczba osób aktywnie

poszukujących pracy jest zdecydowanie większa niż wolnych miejsc pracy

(Koźmiński, Piotrowski 1997, s. 456).Koncepcja ciągłego rozwoju człowieka, to podstawa drugiego modeltf

- modelu czynnego zarządzania kadrami, w którym zakłada się, że odpo-?

wiednio pokierowany pracownik może ujawnić cenne dla organizacji umie-

jętności. W tej koncepcji zatrudnieni pracownicy mogą liczyć na wsparcie

ze strony organizacji w doskonaleniu zawodowym. Model kapitału ludzkie-

go może funkcjonować zarówno w sytuacji rynku pracodawcy, jaki i praco-

biorcy (Koźmiński, Piotrowski, 1997, s. 456).

W aktywnych formach rekrutacji stosowane są następujące metody do-

tarcia do potencjalnych pracowników: 1

• przekaz ustny wśród pracowników, rodziny, znajomych itp;• ogłoszenia w prasie lokalnej, czasopismach branżowych, radiu,

telewizji, intranecie i intemecie;

OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI Łupać

. akcje promocyjne w szkołach i uczelniach;• udział w targach pracy;• prowadzenie akcji „otwartych drzwi";

. korzystanie z usług profesjonalnych agencji doradztwa personal-nego;

. współpraca z organizacjami rynku pracy.

Po rekrutacji następuje etap selekcji, którą T. Listwan (2004, s. 86)

definiuje jako „zespół działań mających na celu wybranie, według kryte-

riów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandy-

data spośród określonego zbioru osób". Selekcja jest procesem zbierania

informacji, na podstawie których zostaje wyłoniony najlepszy kandydat

na dane stanowisko pracy. Poprzez selekcję realizuje się dwa główne cele,

produkcyjny oraz społeczny. Cel produkcyjny selekcji to przede wszyst-

kim wybór najlepszego kandydata, o określonych predyspozycjach i umie-

jętnościach pożądanych na danym stanowisku i zdefiniowanych w profilu

osobowym. Należy jednak podkreślić, że praca powinna przynosić satys-

fakcję osobom, które ją wykonują, powinna być zatem umiejętnie dobrana.

W działaniach takich przejawia się cel społeczny selekcji (Jurkowski 2000,s.82).

Przebieg procesu selekcji zdeterminowany jest wyborem jednej z trzechniżej wymienionych strategii selekcji (Jamka 2000, s. 174; Listwan 2002, s.87):

. „play - off" (bieg przez płotki): wykorzystując różne techniki i na-

rzędzia (rozmowa, testy) dokonywana jest eliminacja kandydatów,

którzy nie osiągnęli wymaganego minimum, bez względu na wyni-

ki z wcześniejszych etapów;• kompensacyjna: decyzje o przyjęciu bądź odrzuceniu kandydatówpodejmowane są na końcu, po wszystkich etapach selekcji. Działa-nie takie eliminuje pochopne decyzje, ale też wydłuża czas trwaniaprocesu;• hybrydowa: jest to strategia mieszana, umożliwiająca ocenę kandy-data (play - off), jak również redukcję kosztów i czasu.Przykładową procedurę selekcyjną przedstawiono na rysunku 14.

Rys. 14. Procedura selekcyjna

Źródło: Jamka 2000, s. 175; Listwan 2002, s. 87.

Wstępna analiza kandydata, to tzw. selekcja wstępna. W tej fazie pra-

cownik działu kadrowego lub inna osoba odpowiedzialna za procesy pozy-

skiwania nowych pracowników, ocenia treści zawarte w złożonych przez

kandydatów dokumentach (życiorys, cv, list motywacyjny, list referencyjny

i (jeżeli jest wymagana) ankieta personalna). Wynikiem tych działań jest

podział ofert kandydatów do pracy na dwa podzbiory: oferty potencjalnie

interesujące oraz oferty, które powinny być odrzucone z określonych powo-

dów, np. kandydat nie posiada wymaganych kompetencji. Odrzuconym na

etapie selekcji wstępnej należy wysłać list z podziękowaniem za przejawie-

nie zainteresowania podjęcia pracy w danej organizacji.Podczas selekcji wstępnej często zaprasza się tych, którzy spełniająwymogi formalne, w celu przeprowadzenia rozmowy wstępnej. Jej

celemjest nawiązanie bezpośredniego kontaktu z kandydatem. W trakcie rozmo-wy zdobywa się bardziej dokładne informacje o kandydacie, on zaś samdowiaduje się o oczekiwaniach pracodawcy. Podczas rozmowy rekrutacyj-nej osoba rekrutująca powinna być skupiona na osobie, z którą prowadzirozmowę, powinna więcej słuchać, a mniej mówić, nie powinna równieżudzielać dobrych rad.

Na podstawie wstępnej rozmowy pracownik kadrowy dokonuje kolej-nej selekcji kandydatów do pracy. Ci, którzy przeszli pomyślnie ten etap,mogą być zaproszeni do następnego etapu procedury selekcyjnej - badań te-stowych. Bywa też tak, że na wstępne rozmowy zaproszone są tylko osoby,które uzyskały wymagane wyniki testowe.W badaniach rekrutacyjnych najczęściej stosuje się trzy rodzaje te-stów:

- mierzące zdolność intelektualną, np. iloraz inteligencji, szybkośći sprawność myślenia, pojemność pamięci, możliwości twórcze,predyspozycje intelektualne;- określające osobowość: określenie profilu osobowości, poziom

kontroli emocjonalnej, poziom lęku, charakter, temperament, itp.;

- mierzące umiejętności interpersonalne: łatwość komunikowania się,pracy w zespole, gotowość do podejmowania ryzyka, poziom moty-wacji, wrażliwość na potrzeby klienta, zdolności negocjacyjne.

Wynikiem wstępnej selekcji złożonych aplikacji jest tzw. krótka listakandydatów. Osoby wymienione na tej liście zapraszane są na rozmowę po-głębioną, której celem jest uzyskanie bardziej szczegółowych informacji okandydacie oraz bliższe poznanie jego możliwości, aspiracji i oczekiwań.Podczas tego spotkania potencjalni pracownicy mogą być poddawani dal-szym badaniom testowym i/ lub uczestniczyć w sesji nazywanej centrumoceny (sesja oceniająca). Jest to bardzo popularna metoda oceny kompetencjiistotnych z punktu widzenia wymagań stawianych przez określone stanowi-

sko pracy. Przywołana procedura skupia się na zachowaniach kandydatów ioparta jest na przeprowadzaniu grupowych lub indywidualnych wywiadów,testów, zadań symulacyjnych i ćwiczeń zaplanowanych i przygotowanych wtaki sposób, aby jak najefektywniej zbadać poziom kompetencji, uznanychwcześniej jako kluczowe dla danego stanowiska pracy. Podczas sesji grupo-wych zwraca się uwagę na zachowania kandydata na tle grupy, tj.:

~47~Konkludując problematykę rekrutacji i selekcji kandydatów do pra-cy należy stwierdzić, że omawiane procesy są bardzo trudne i nie zawszeprowadzą do wyboru najlepszego pracownika. Źródłem niepowodzeń mogąbyć merytoryczne braki kompetencyjne, duży subiektywizm, przekonania iuprzedzenia osoby przeprowadzającej te procesy. Zgodnie z obowiązujący-mi aktami i uregulowaniami prawnymi wobec wszystkich kandydatów dopracy należy stosować zasady równego traktowania, które dotyczą m.in.:

• dostępu do pracy,• ustalenia warunków pracy (materialnych i finansowych),• doradztwa i doskonalenia zawodowego,• dyskryminacji ze względu na wiek, płeć, narodowość, rasę, niepeł-nosprawność, religię, orientację seksualną, przynależność do orga-nizacji społeczno-politycznych.

W odniesieniu do prawa pracy obowiązującego w Polsce kwestie tereguluje Konstytucja RP, Kodeks Pracy, Deklaracja Praw Człowieka orazDyrektywy Unii Europejskiej, m.in. UE 76/207/EEC, UE 2002/73/EC, UE2000/43/EC. UE 2000/78/EC.

3.3. Szkolenie i doskonalenie zawodowe

Specjaliści zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi rozmaicie

definiują terminy szkolenie i doskonalenie zawodowe. Niektórzy nazwy te

stosują zamiennie, inni zaś definiują je rozłącznie. W tej pracy sformułowa-

no następujące znaczenie obydwu terminów:- szkolenie zawodowe to celowe i zaplanowane działanie zmierza-jące do nabycia nowych lub podniesienia na wyższy poziom jużposiadanych kompetencji, niezbędnych do efektywniejszej pracyna aktualnie zajmowanym stanowisku pracy;

- doskonalenie zawodowe to celowe i zaplanowane działania zmie-rzające do nabycia nowych kompetencji, które w przyszłości po-zwolą efektywnie wykonywać nowe zadania.Przytoczone definicje różnią się horyzontem czasowym, natomiastwspólne dla nich są przedmiot rozważań oraz cel działania. Przedmiotemdziałań są kompetencje, natomiast celem jest ich rozwój.

^

Analiza kompetencji wspiera procesy szkoleniowe szczególnie

identyfikowania potrzeb i projektowania treści szkoleniowych. Poro'

stan (poziom) kompetencji przed i po szkoleniu można ocenić efekt)

przedsięwzięcia szkoleniowego (rys. 16).WEJSaeORGANIZACJA

Rys. 16. Proces doskonalenia kompetencjiŹródło: opracowanie własne.

Zasoby ludzkie organizacji tworzą głównie dotychczas zatrudnieni pra-cownicy. Potencjał ten zasilany jest na wejściu organizacji pracownikaminowo przyjmowanymi z odpowiednim przygotowaniem zawodowym orazabsolwentami szkół różnych typów i poziomów. Wszyscy oni, pełniąc odpo-wiednie funkcje, uczestniczą w podziale pracy. Jednakże zmiany wewnętrz-ne w organizacji oraz w jej otoczeniu wymuszają konieczność zdobywanianowych kompetencji, między innymi poprzez uczestnictwo w szkoleniachwewnętrznych organizowanych własnymi siłami lub szkoleniach zewnętrz-nych realizowanych przez instytucje szkoleniowe, szkoły i uczelnie wyższe.

W przedstawionym modelu doskonalenia kompetencji przewiduje się dwaetapy ewaluacji. Ocena efektywności dokonywana bezpośrednio po szkole-niu jest wiarygodna w sytuacjach doskonalenia kompetencji wpływającychna sprawność manualną. Natomiast tam, gdzie rozwijane są kompetencje„miękkie", zaleca się ocenę po upływie od trzech do sześciu miesięcy. Dy-stans czasowy jest niezbędny do zaadoptowania nowych kompetencji wpraktycznych działaniach. Z obydwu ocen wynikają sugestie co do ewentu-alnych zmian planów i programów szkolenia.Przygotowanie i realizacja szkolenia wymaga opracowania tzw. algo-rytmu, czyli określenia kolejnych etapów postępowania (rys. 17).

ZBIERANE INFORMACJI

J.

ANALIZA FAKTÓW

T

KOSZTY SZKOLENIA

l:OPRACOWANIE

PLANU l PROGRAMUORAZ

IMTBBAŁÓW S ZKOLENIOWYCH !

ORGANIZACJA l REALIZACJA

KURSU3:

OCENA SZKOLENIA(uiiliiy MfMucyJm

Rys. 17. Algorytm przygotowania i realizacji szkolenia

Źródło: opracowanie własne.Pierwsze dwa, tj. zbieranie informacji oraz analiza faktów, nazwanesą identyfikacją potrzeb szkoleniowych. Analizując sytuację problemową,należy odnosić ją do:

- stanowiska pracy,- grupy pracowników,- niezbędnej zawartości programu szkolenia,- korzyści i kosztów.

Analizując stanowisko pracy, zwracamy uwagę na obowiązki i zadania

oraz wymagane kompetencje. Niezadowalająca ilość i jakość pracy zmusza

do szukania odpowiedzi na pytanie: czy jest to problem jednego pracowni-

ka, czy też grupy pracowników? Jeżeli grupy to:- ile osób jest w analizowanej grupie?- z jakich jednostek (poziomów zarządzania) wywodzą się?- jaki jest ich wiek?- jaki jest poziom ich wykształcenia?- jakie kursy (szkolenia) dotychczas odbyli?- jakie jest ich doświadczenie zawodowe?- jakie maj ą motywacje (nastawienie) do podnoszenia swoich

kompetencji?

- ilu należy przeszkolić obecnie, a ilu w przyszłości?

Potencjalne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych organizacji

przedstawiono w tabeli 7.

Tabela 7Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

Źródła na poziomie organizacjiMisja, wizjaStrategia organizacjiObroty, zyskStrukturaKatalog umiejętnościHarmonogram pracyKontrola jakościBiznesplanOpinie odchodzących pracownikówProśby kierownictwa o szkolenia

Wskaźniki efektywności działaniaReklamacje klientówCharakterystyka organizacji z punktu widzenia• wydajności• rotacji pracowników• chorób• absencji• wypadków

c.d. Tabela 7^^St^^i^s^^^^H^^^ »B»™te8fateA,s!?»*AaBiS,

St

flfe*

^^^^^;,;?^^p^^^

C-®"1 i

Opis stanowisk pracy Normy jakości, wydajn Proces pracy Jakość wykonania prac Struktura zespołu

ość ^

i prą

cy Profil osobowy wzorcowego Współpracownicy, przełożeń Stosunki międzyludzkie

pracownika i, kierownicy wyższego szczebla

||j||l||^;'|3ll|(i||^%^

^l^i

•i^';'':^'^

slil Kfta na poziomie pnoownika

^.•\.<,'^.i:.^••^..

'^K-K^;

Absencja Liczba wypadków Pochwały, osiągnięcia Nagrody, kary Plany karier

Prośby pracownika o szkoler Poziom wiedzy, umiejętność Wyniki ocen okresowych Skargi klientów

ile

Źródło: Boydell, Leary 2001, s. 28.

Po udzieleniu odpowiedzi na powyższe pytania, określa się zarys pro-

gramowy (treści szkoleniowe) oraz wstępnie analizuje korzyści i koszty.

Szacunkowa kalkulacja kosztów powinna być odnoszona do liczebności

grupy pracowników przewidzianych do szkolenia. Jeżeli problem szkole-

niowy dotyczy aktualnie i przyszłościowo małej liczebnie grupy, to należy

zastanowić się, czy nie należy „kupić" szkolenia od wyspecjalizowanych

instytucji szkoleniowych.Znając potrzeby szkoleniowe oraz szacunkowe koszty szkolenia możnaprzystąpić do opracowania planu i programu nauczania, rozumianych jako:

- plan nauczania - to wykaz przedmiotów (zagadnień) i siatka go-dzin,

- program nauczania - to treści szczegółowe odnoszące się do po-szczególnych przedmiotów (zagadnień).

Zanim to nastąpi, należy jasno sformułować cele szkolenia. Opisy celówstanowią bardzo ważną informację zarówno dla organizatorów szkolenia (kur-su, seminarium, pokazu), wykładowców i uczestników, jak i dla kierownikówdelegujących pracowników na szkolenia. Cele te powinny opisywać rodzajezadań, do których wykonania pracownicy będą przygotowani po ukończe-niu szkolenia, a także rodzaje efektów, jakie przedsiębiorstwo uzyska.Należy pamiętać, że do każdego przedsięwzięcia szkoleniowego po-winno się określić cel główny, cele modułów (bloków treściowych) orazcele poszczególnych tematów. Im dokładniej będą one określone, tym rze-telniej będzie można kontrolować przebieg szkolenia.Opracowanie materiałów szkoleniowych obejmuje: opis szkolenia imateriały dydaktyczne. W opisie szkolenia powinny być zawarte informa-cje dotyczące:

- celu kształcenia,- sylwetki kandydata (poziomu wymaganych kompetencji „wejścio-wych"),- sylwetki absolwenta (określenie kompetencji po ukończeniu szko-

lenia),

- założeń organizacyjnych,- planu nauczania,- programu nauczania,- środków dydaktycznych,- ogólnych wskazówek metodycznych,- terminów szkolenia,- nazwisk organizatorów i wykładowców.Opisy szkolenia przeznaczone są dla osób odpowiedzialnych za kiero-wanie na kurs oraz osób kierowanych na szkolenie. Do materiałów dydak-tycznych zaliczamy skrypty, podręczniki, regulaminy, normy i inną literaturęuzupełniającą. Zlecając (lub pisząc samemu) opracowanie skryptów należyzadbać o staranną i przejrzystą szatę graficzną. Konieczne jest zwrócenieuwagi na to:- czy każdy rozdział jest poprzedzony zarysem treści lub opisem pro-

blemu?

- czy autor opracowania zastosował pojęcia „kotwiczne", do których

może odnosić się (wracać) studiujący skrypt?

- czy treści opisane są prostym i zrozumiałym językiem?- czy treści mają odniesienie do praktyki?- czy zamieszczono pytania pomocnicze pozwalające sprawdzić czy-

tającemu stopień opanowania materiałów?

- czy pytania testowe wynikają z przeczytanych treści?- czy wskazana jest literatura uzupełniająca?Dokładne przygotowanie szkolenia wymaga nie tylko określenia po-trzeb i celów, opracowania planu i programu oraz materiałów szkoleniowych,ale również wyznaczenia wszystkich innych zmiennych, które mogą miećwpływ na funkcjonowanie procesu szkolenia. Głównymi zmiennymi są:- zasoby ludzkie (wykładowcy, słuchacze, organizatorzy szkoleń, per-sonel pomocniczy);- zasoby materialne i niematerialne (sale wykładowe, laboratoria spe-cjalistyczne, pomoce dydaktyczne, skrypty, książki, instrukcje, bazahotelowa i żywieniowa);- stosowane metody, formy i zasady dydaktyczne.Wszystkie wymienione zmienne są istotne, jednakże kompetencje me-rytoryczne,! pedagogiczne prowadzących szkolenia wydają się być najistot-niejsze. Każdy wykładowca (instruktor, trener) realizuje podczas zajęć czte-

ry podstawowe funkcje kierownicze, a mianowicie: planuje niezbędne doprzeprowadzenia zajęć zasoby, organizuje przebieg zajęć, motywuje uczest-ników i kontroluje efekty szkolenia. W tym kontekście powinien być dobrzeprzygotowany, być specjalistą w danej dziedzinie oraz znać metody i zasadynauczania oraz formy dydaktyczne. Kwestie te są szczegółowo opisane wliteraturze pedagogicznej (andragogicznej), aczkolwiek praktycy organizu-jący i realizujący szkolenia najczęściej łączą (utożsamiają) metody, technikii formy dydaktyczne. Tak też często jest w literaturze z zakresu zarządzaniazasobami ludzkimi. Rodzaje najczęściej stosowanych technik (metod, form)szkolenia przedstawiono na rysunku 18.

Grupowe technikiszkolenia

• Udział w pracachprojektowych• Grupowe formy pracySeminariaKonferencjeGra ról

Metoda sytuacyjnaAnaliza przypadków (wgrupach)• Trening grupowy

Indywidualne technikiszkolenia

CoachingKonsultacje z przełożonymZadania zleconeSpecjalistyczny instruktażZastępstwa na stanowiskachpracy• Rotacja na stanowiskach pracyWykładyZaprogramowany instruktażAnaliza przypadków(indywidualnie)Prace pisemneStudia zaoczne

Techniki szkolenia podczas pracy Techniki szkolenia poza pracą

Rys. 18. Techniki szkolenia zawodowego

Źródło: Pocztowski 1998, s. 229.Ostatnim etapem algorytmu przygotowania i realizacji szkolenia jestjego kompleksowa ocena, obejmująca przede wszystkim wyniki szkolenia(efektywność i przydatność wiedzy i umiejętności na stanowiskach pracy)oraz analiza dokumentacji pedagogicznej, ocena bazy technicznej i wa-runków socjalno-bytowych. Kompleksowe oceny można dokonywać naczterech poziomach według tzw. modelu Kirkpatricka (Armstrong 2000, s.467-468):

- poziom l - reakcji: dokonywanie oceny przebiegu szkolenia (m.in.prowadzących zajęcia, jakości materiałów, czasu i terminu, bazydydaktyczno-socjalnej, stopnia spełnienia oczekiwań);- poziom 2 - uczenia się: badanie poziomu przyswojenia nowych

kompetencji;

- poziom 3 - zachowań: ocenie podlegają zachowania uczestnikówszkoleń w miejscu pracy (po odbytym szkoleniu);- poziom 4 - efektów: dokonywanie oceny efektywności szkoleń pod

kątem korzyści jakie uzyskuje organizacja w wyniku zrealizowa-

nych szkoleń.

Szczegółowa ocena szkoleń pozwala opracować wnioski i sugestie, któ-

rych celem jest zwiększenie efektywności szkoleń między innymi przez:

- określenie zasad celowego doboru uczestników szkolenia;- modyfikację programów i treści nauczania;- formułowanie wniosków metodycznych;- usprawnienie działań o charakterze organizacyjnym i socjalno-by-

-towym;

- opracowanie i upowszechnianie modelowych rozwiązań organizacyj-

nych, dydaktycznych i metodycznych stosowanych w procesie do-

skonalenia kadr.

3.4. Oceny pracowników

Ocenianie pracowników jest integralną częścią procesu zarządzania

zasobami ludzkimi. Jest również częścią oceny pracy, którą M. Juchno-

wicz i E. Smyk (1999, s. 221) definiują jako wieloaspektowe zagadnienieZarządzanie zasobam i ludzkimi w Oparciu o Kompet e nc j e

obejmujące ocenę wymagań rodzaju pracy (wartościowanie pracy) oraz

ocenę efektów, w tym wyników i kompetencji pracownika (system ocen

okresowych). W przytoczonej interpretacji zwraca się uwagę na to, że oce-

nianie powinno być systemem (zintegrowanym z pozostałymi działaniami

kadrowymi) w ramach, którego pracownicy są poddawani, w określonych

odstępach czasu, kompleksowej ocenie. Zatem należy rozróżniać sponta-

niczne, codzienne wygłaszanie opinii o podległym pracowniku, jego zacho-

waniach i efektach pracy od przemyślanego i uporządkowanego czasowo

oceniania. Różnice pomiędzy obydwoma rodzajami ocen przedstawiono

w tabeli 8.

Tabela 8Charakterystyka ocen bieżących i okresowych

^^iii^i^SiiK^^^^^^^^^^^j^^^^^^^^®

^•^'^ym^"^' ;"'^:';^^<:l^y^^^^::^^^'^•^^

> zwykle mają charakter > są związane ze

niesfonnalizowany sformalizowanymi narzędzia- mi oceny (kryteria, skala, procedura oceny, często procedura wykorzystania wyniku oceny)

> pracowników, ich pracę oraz rezultaty pracy ocenia się na bieżąco, w sposób ciągły

> oceny dokonywane są okresowo, a więc cyklicznie, najczęściej co pół roku, lub jeden raz w roku

> kryteria ulegają ciągłym zmianom, często mają charakter przypadkowy, subiektywny, są nietrafne

> kryteria są trwałe, sformalizowane, często szczegółowo opisane, znane wcześniej nie tylko oceniającemu kierownikowi, ale również podda- wanemu ocenie pracownikowi

> podstawą oceny mogą być sytuacje incydentalne, czasem związane z osobistym nastawieniem kierownika do pracownika

> wymagają obserwowania pracy i zachowań pracownika pod kątem oczekiwań opisanych w systemie ocen

> często podstawą oceny jest dyscyplina pracy, wydajność i jakość pracy, realizacja bieżących zadań (terminowość), współpraca

> w efektywnym systemie ocen stosuje się kry- teria kombinowane, czyli odpowiednio dobrane ze- stawy cech spośród kryteriów osobowościowych, behawioralnych, efektywnościowych, uznawanych za priorytetowe w danej firmie

> kierownik na bieżąco chwali lub krytykuje pracę i zachowanie swoich podwładnych, często wypowiada opinie pod wpływem emocji

> elementem procedury ocen okresowych jest rozmowa oceniająca, wymagająca od kierownika przemyślenia, przygotowania, przekazania i umoty- wowania oceny oraz określenia kierunków zmiany

> oceny bieżące są efektywne w sytuaq'i

> oceny okresowe są efektywne jeżeli są oparte na

bliskiego współdziałania przełożonego z podwładnymi

sprawnym narzędziu w postaci systemu ocen okresowych pracowników

Źródło: Czubasiewicz 2005, s. 88.PIUJWB &iJ*LJUJ\mJVUA A

W tym opracowaniu ocenianie pracowników rozumiane jest jako usta-

wiczny i sformalizowany proces okresowego wyrażania opinii o aktualnych

i przyszłościowych kompetencjach pracowników oraz o osiąganych przez

nich efektach pracy (rys. 19). Taki zakres oceniania w literaturze przedmiotu

nazywany jest systemem ocen okresowych pracowników (SOOP).Poprzez realizację zdefiniowanego powyżej systemu ocen okresowych

pracowników możliwe jest osiąganie następujących celów głównych (Pocz-

towski 2003, s. 262):

• organizacyjnych, skupionych na pozyskiwaniu informacji o atutachi niedomaganiach kompetencyjnych pracownika w celu podjęciaodpowiednich decyzji kadrowych;• psychospołecznych, nakierowanych na „kształtowanie postaw i za-chowań pracowników poprzez regularne dostarczanie im informa-cji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach oraz szansach ich rozwo-ju zawodowego".

Kompetencje aktualne

Kompetencje pożądane

Niedomaganiakompetencyjne

lub nadmiar kompetencji••indywidualne plany rozwoju

••szkoleniaięcia<^awans>• przesunięcia <^^

^^» degradacja»warunkowe pozostawienie

> zwolnienia

Rys. 19. Ocena pracowników oparta na kompetencjach i efektach pracy

Źródło: opracowanie własne.

Przywołany powyżej autor podaje za G. C. Andersenem propozycję

Cummingsa i Schwaba, polegającą na rozpatrywaniu celów oceniania w

perspektywie dwóch funkcji (Pocztowski 2003, s. 263):

. ewaluacyjnej (retrospektywnej), zorientowanej na ocenę uzyskanych

przez pracownika rezultatów;

. rozwojowej (prospektywnej), ukierunkowanej na identyfikację obec-nego i przyszłościowego potencjału kompetencyjnego.Macierz zależności pomiędzy wymienionymi celami i funkcjami oce-niania pracowników przedstawiono na rysunku 20.Cdeotgainzacyjne

Cde»potecłneWyniki pracy riAJmiBOR praCOWKB PBBettie——iA Nigindy i tany Zwolnieni*

Obie • riorio

fctywnyl Syfecega Srigolau*

ymu

y

y„rmni „ii .„Ł|.

bfinaiq«zi

nolB*

opa—cjak imnta

pracy pracownia Uzunie

nmru)owym Sabiefctywayb,—

praco

akcaqo

Rozwój muM1'—" POBRmIdJffl

la 91

F«ikc,.ewri»cy,D.PBnhjłBu.nujmia

Rys. 20. Układ celów i funkcji oceniania

Źródło: Pocztowski 2003, s. 263.

W praktyce stosowania SOOP nie spotyka się jednej i jedynie słusz-

nej, najlepszej koncepcji oceniania. Każda organizacja projektuje własny

system, albowiem wybór sposobu oceny zależny jest od przyjętych celów i

kryteriów oceniania pracowników. Na rysunku 21 przedstawiono trzy kon-

cepcje oceny, tj. według cech, czynności i wyników.

Proces pracy

M/-;łf ————————

WCJSCIC - ł --

Transformacja ———— ———

Hvfm6f*w wy)scie - l --

Przedmiot oceny

Zdolności - ł -

. Zachowania - l -

Wyniki pracy

Koncepcja Według cech

Według czynności

Według wyników

Rys. 21. Koncepcja oceny pracownikówŹródło: Steinmann, Schreyogg 1995, s. 484.

Przyjmując do oceny koncepcję według cech, oceniający skupia się

na wyrażeniu opinii o takich komponentach kompetencji jak wiedza, umie-

jętności, doświadczenie i cechy osobowościowe, właściwe do sprawnego

wykonywania zadań na konkretnym stanowisku pracy. W literaturze przed-

miotu wymienione składniki kompetencji zaliczane są do dwóch grup kry-

teriów: kwalifikacyjnych i osobowościowych.Koncepcja oceny według czynności skupia się na zachowaniach pra-cownika w procesie pracy w wymiarach indywidualnym lub zespołowym,odnoszonych do przyjętych w danej organizacji standardów (zachowań uwa-żanych za pożądane). Kryteria z tej grupy nazywane sąbehawioralnymi.

Do oceny według wyników służą kryteria efektywnościowe ujmowanew wymiarach ilościowych i jakościowych. Kryteria zaliczone do tej grupyzależą od specyfiki wykonywanej pracy i mogą być trudne do zdefiniowania.Projektujący te kryteria musi po pierwsze być specjalistą w danej dziedzinie,a po drugie określić, co oznacza i jak mierzyć efektywność działań na pozio-mie indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym. Grupy kryteriów i przy-pisane im przykładowe kryteria szczegółowe przedstawiono w tabeli 9.

Tabela 9Kryteria oceny

Igs^NaaaTOflnipy f^ - ,:;o

.,,;.', Awjniymiar ;.:fi;;;;

a^-a^l^^••^yl(^^^n»ew^OT^?»a;zegptowB: vSy^^

kryteria osobowościowe

indywidualny

• asertywność • odporność na stres • energia • empatia • kreatywność

kryteria kwalifikacyjne

indywidualny

• poziom wykształcenia • wiedza w danej branży • doświadczenie zawodowe • obsługa urządzeń IT • znajomość języków obcych

indywidualny

• punktualność . dyspozycyjność • lojalność • wytrwałość w działaniu • dbałość o wyposażenie stanowiska pracy

kryteria behawioralne

zespołowy • umiejętność budowania zespołów • umiejętność negocjacji • umiejętność rozwiązywania konfliktów • dbałość o rozwój zawodowy podległych pracowników

indywidualny

• ilość pracy • jakość pracy • terminowość wykonania zadania

kryteria efektywnościowe

zespołowy • jak wyżej lecz w odniesieniu do zadań realizowanych w zespole

organizacyj • jak wyżej lecz na poziomie

ny organizacji • wskaźniki ekonomiczne (zysk, rentowność, płynność finansowa, produktywność,...)

Źródło: opracowanie własne.N arządzanie z asobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje

Efektywność oraz stopień akceptacji systemu ocen zależne są od zasad

i metod przestrzeganych i stosowanych podczas realizacji procesu ocenia-

nia pracowników. W literaturze przedmiotu oraz praktyce spotyka się różne

opisy wymienionych determinant. I tak wśród zasad oceniania wymienia się

między innymi:• w projektowaniu systemu ocen powinni brać udział przedstawiciele

wszystkich komórek organizacyjnych, co przyczynia się do zwięk-

szenia akceptacji zamysłu wprowadzenia ocen okresowych;

• system ocen powinien być zintegrowany z pozostałymi obszarami

zarządzania zasobami ludzkimi;

• przeprowadzanie oceniania nie powinno być jednorazową lub prze-prowadzaną od czasu do czasu akcją, lecz trwającym ustawicznie

procesem;• okresowym ocenom powinni być poddawani wszyscy zatrudnieni

w danej organizacji, przy czym praktykuje się ustalanie ddziel-

nych zestawów kryteriów dla poszczególnych grup zawodowych,

np. dla pracowników produkcyjnych, pracowników administracyj-

nych czy też kadry kierowniczej;

• cele, kryteria i procedura (kto będzie oceniany?, kto będzie oceniają-

cym?, w jakim terminie i gdzie odbędzie się rozmowa oceniająca?)

oceniania bezwzględnie musi być jawna;

• osoby oceniane muszą mieć możliwość odwoływania się od decyzji

podjętej przez oceniającego;

• wyniki ocen muszą być poufne, a treści zawarte w dokumentacji

ocen okresowych podlegają ochronie zgodnie z przepisami usta-

wy o ochronie danych osobowych (Dz.U. 2002r., nr 101, póz. 926

z późn. zm.).

Drugą determinantą efektywności i akceptacji systemu ocen okreso-

wych są stosowane metody. W tym miejscu należy zwrócić uwagę na fakt

utożsamiania w literaturze przedmiotu oraz w praktyce terminów metoda i

technika oceniania. Jest to podejście błędne, na co zwraca uwagę między

innymi A. Pocztowski (2003, s. 272) pisząc, że „metodą oceniania będzie

opierające się na określonych zasadach teoretyczno - metodologicznych

podejście do wartościowania cech, zachowań i efektów pracy", a „technikaOBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKU

oceniania (...) oznacza sposób zbierania, rejestrowania oraz analizowania

informacji będących podstawą oceny".Stosowane w praktyce metody ocen dzieli się na dwie zasadnicze gru-py: metody relatywne i metody absolutne, które M. Kostera (1997, s. 72)interpretuje następująco: „Ocena absolutna polega na porównywaniu wyni-ków pracownika z ustalonymi standardami. Ocena relatywna dokonywanajest na podstawie porównywania pracowników". W tej publikacji nazewnic-two metod podaje się za M. Sidor-Rządkowską(2001, s. 82-112).Wśród metod relatywnych najbardziej popularnymi są:

• ranking - polega na hierarchicznym sklasyfikowaniu pracownikówod najlepszego do najgorszego. Subiektywizm takiego uszerego-wania pracowników można zminimalizować poprzez ocenianiepracowników według poszczególnych kryteriów (ktoś może byćlepszy według jednego kryterium i jednocześnie słaby, według in-nego kryterium). Przy takiej procedurze hierarchia końcowa wyni-ka z połączenia i uśrednienia ocen cząstkowych uzyskanych we-dług poszczególnych kryteriów;• porównywanie parami - podlegający ocenie pracownicy oceniani

są według reguły każdy z każdym. Najlepszym w tak przeprowa-dzonej procedurze zostaje pracownik uzyskujący największą liczbępozytywnych kwalifikacji (dominujących wskazań w poszczegól-nych parach). Podkreślić należy, że oceny metodą porównywaniaparami sprawdzają się w mało liczebnych grupach pracowniczych,co wynika z zależności:

x=^- 1)

2

gdzie: X - liczba porównań,n - liczba pracowników w zespole.

Na przykład dla dziesięciu pracowników należy dokonać czterdzieści

pięć porównań, ale dla osiemdziesięciu pracowników, liczba porównań bę-

dzie wynosiła trzy tysiące sześćdziesiąt.: a r zą d za ni e zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompet e ncje

Wśród metod absolutnych w praktyce najczęściej stosowane są:• punktowa skala ocen - w metodzie tej poszczególnym kryteriom

przydziela się wartości punktowe, do których przypisany jest sto-

sowny komentarz. Zazwyczaj spotyka się skale cztero-, pięcie-, i

sześciopunktowe, aczkolwiek zaleca się stosowanie skal parzystych

w celu wyeliminowania tendencji uśredniania ocen;

• skale ważone - każdemu kryterium oceny przypisuje się tzw. wagę,

inaczej ważność danego kryterium na konkretnym stanowisku pra-

cy;

. skale behawioralne - w metodzie tej oceniający wypełnia kwestio-

nariusz, w którym opisane są, szczególnie istotne dla sprawnego

działania na danym stanowisku pracy, przykłady zachowań pożą-

danych i zachowań niepożądanych. Każdemu zachowaniu przypi-

sana jest skala punktowa oznaczająca stopień przejawiania danego

zachowania przez ocenianego pracownika;

• metoda - model 360° - jest to koncepcja oceny pracownika nie

tylko przez bezpośredniego przełożonego, ale także przez przeło-

żonego z wyższego szczebla zarządzania, klientów wewnętrznych

i zewnętrznych, specjalistę z działu kadrowego, podwładnych oraz

przez samego zainteresowanego (samoocena);

• testowa metoda oceny - oceniający wypełnia kwestionariusz za-

wierający szereg pytań istotnych na danym stanowisku czy też roli

pełnionej w organizacji przez ocenianego pracownika.

W literaturze dotyczącej problematyki oceniania pracowników spotyka

się jeszcze inne metody, jak np. metoda rozkładu normalnego, ocena opiso-

wa, metoda zdarzeń krytycznych, zarządzanie przez cele i inne. Wymienio-

ne metody uzyskują niską akceptację praktyków oceniania, i w związku z

tym są bardzo rzadko stosowane.Sprawny przebieg procesu oceniania wymaga wykonania szeregu prac

przygotowawczych, do których zaliczyć można:• opracowanie regulaminu oceniania, w którym zawarte są opisy ce-

lów, zasad, kryteriów, metod i narzędzi oceny oraz procedury od-

woławczej;

• przygotowanie dokumentacji oceny (kwestionariuszy ocen);OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI Lunncn

. ustalenie kto, kogo, gdzie i kiedy będzie oceniał;. przeszkolenie oceniających w zakresie umiejętności posługiwaniasię narzędziami oceny, interpretacji kryteriów oraz sposobu prze-prowadzania rozmowy z ocenianymi pracownikami;. poinformowanie osób ocenianych co do istoty i celów, zasad i kry-teriów oceny, terminów i procedury oceny oraz uzyskanych przeznich korzyści płynących z uruchomienia systemu ocen okreso-wych.

Wszystkie wyżej wymienione działania są ważne i bezwzględnie po-winny być zrealizowane przed uruchomieniem procesu oceniania, nie mniejjednak szczególne znaczenie przypisać należy rozmowie oceniającej. Przede

wszystkim oceniający powinien odpowiedzieć sobie na następujące pyta-nia:

• jaki cel chcę osiągnąć?•jakie mocne strony pracownika będę podkreślał?• jakie zachowania pracownika potwierdzają moje oczekiwania?•jakie obszary niedomagań chcę z pracownikiem przedyskutować?•jakie działania chciałbym podjąć, aby możliwe było wyeliminowanie

niedomagań kompetencyjnych?

Oceniający musi pamiętać, że ocenianie powinno być:

• oparte na konkretach,• wypowiadane z pozycji „Ja",• oparte na jasnych dla obu stron kryteriach,a ponadto, że:

. nagradzać nie tylko efekt pracy, ale także wysiłek w nią włożony,• porównywać dokonania pracownika z jego wcześniejszymi osią-gnięciami,• uwzględniać możliwości indywidualne pracownika w kontekście

trudności realizowanych zadań,

• dostarczać maksimum informacji o wartości pracy danego pracow-nika,

. oceniać zachowanie i efekty pracy, a nie osobę.Przykładowa rozmowa oceniająca może przebiegać według poniższe-go scenariusza:

• stwórz miłą atmosferę,tdzanie ż a ł obami lud z kimi w Oparciu o Kompetencje

oceny, nie przybywa więcej pieniędzy do podziału na place zasadnicze i

premie pieniężne. Tych pieniędzy może być więcej dopiero w jakiejś per-

spektywie czasowej, kiedy to zidentyfikowana podczas ocen luka kompe-

tencyjna zostanie zlikwidowana lub zminimalizowana, a w konsekwencji

bardziej kompetentni pracownicy przyczyniać się będą do wzrostu wartości

sprzedaży produktów lub usług. I dopiero wówczas, po wzroście produk-

tywności pracy, można zastanawiać się w jakiej proporcji i komu przyznać

wyższe wynagrodzenie.

Tabela 10

Korzyści z wdrożenia systemu ocen okresowych pracowników

^• pomaga znaleźć kierownikowi możliwości najkorzystniej-szych zmian w ramach kierowanej przez niego jednostki• poprawia skuteczność kierownika• podnosi produktywność pracy i morale wśród bezpo-średnio podległych pracowników• daje pewność, że pracownicy rozumieją wymogi stano-wiska pracy i dostrzegają możliwości poprawy wykony-wania zadań• daje możliwość wpływu na sposób i kierunek rozwojupracowników• umożliwia pracownikom prezentacjępomysłów dotyczących własnegorozwoju i rozwoju firmy jako całości• upewnia pracownika, że jego pracajest na bieżąco kontrolowana, azasługi nie są pomijane• daje możliwość zmiany niekorzyst-nych przyzwyczajeń i uniknięciarozczarowań w przyszłości• daje pracownikowi informację zwrot-ną na temat zadowolenia kierownikaz wyników i sposobu wykonaniapracy_______________

^^'^^^^"Sfe.&tfSiBw^iSNi^int^'^a^,?^1^1;!1.. ;,.t';;,''-'^.'t'«WI'tŁTSGt-DŁJ»jriroillirf',,-".;^:''^y^

• umożliwia planowanie rozwoju firmy w długiej perspektywie czasowej

• pozwala na właściwe wykorzystanie potencjału pracowników• umożliwia planowanie kosztów zatrudnienia w zależności od efektywności firmy i posiadanych

przez pracowników kompetencji• daje przedsiębiorstwu podstawę dla przyszłych decyzji kadrowych, awansów, zmian

w wynagradzaniu zasadniczym, premiach, nagrodach, określenia potrzeb szkoleniowych

• podnosi możliwości zasobu ludzkiego w firmy• podnosi morale pracowników• wartościuje zasoby ludzkie przedsiębiorstwa jako przewagę konkurencyjną

• poprawia komunikację wewnątrz firmy• poprawia wyniki przedsiębiorstwa

Źródło: Rostkowski 2004, s. 119.

Odmienne od wymienionych działania prowadzą do wypaczenia idei

oceniania i nie gwarantują realizacji podstawowych celów, które niezależnie

od stosowanej w literaturze i przez praktyków terminologii powinny być na-OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

kierowane na motywowanie pracowników do efektywniejszej pracy (cel ak-

tywizujący, którego realizacja koncentruje się na przeszłości i teraźniejszo-

ści), do dopasowania potencjału kompetencyjnego pracownika do potrzeb

organizacji (cel alokacyjny -jego realizacja koncentruje się na teraźniej-

szości i przyszłości) oraz na rozpoznaniu możliwości rozwoju zawodowego

pracownika (cel rozwojowy - działania koncentrują się na przyszłości).

3.5. Motywowanie i wynagradzanie

pracowników

Wiedza na temat motywacji pracowników jest od wielu lat przedmio-

tem zainteresowań teorii i praktyki zarządzania. Wielu autorów podejmowa-

ło i nadal podejmuje próby wyjaśnienia i zrozumienia mechanizmów moty-

wacji zachowań ludzkich, bowiem znajomość i umiejętność ich stosowania

stanowi jeden z czynników decydujących o sukcesie organizacji.W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi przedmiot rozważań sta-nowi motywacja do pracy. W literaturze przedmiotu termin ten nie posiadajednoznacznej definicji. Prób jego uściślenia podejmowało wielu badaczy,zarówno psychologów, socjologów, jak i teoretyków zarządzania.Cz. Sikorski (2004, s. 11) ujmuje motywację jako „proces zachodzącyw ludzkiej świadomości, w wyniku, którego pojawia się chęć robienia cze-goś". Chęć ta określana jest jako „motyw, pobudka lub napięcie motywacyj-ne". „Motyw pojawia się wówczas, gdy następuje uświadomienia sobie ist-nienia jakiejś niezaspokojonej potrzeby i wyraża się w gotowości podjęciadziałania w celu jej zaspokojenia". Cytowany autor przywołując definicję E.R. Hilgarda pisze, że motyw to „coś, co pobudza organizm do działania i na-daje kierunek, skoro już raz zostało ono rozbudzone". Z kolei S. Borkowska(1985, s. 11) definiuje motywowanie jako „proces świadomego i celowegooddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środkówi możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania)dla osiągnięcia celu motywującego".J. A. F. Stoner i C. Wankel (!994,s. 358) uważają natomiast motywa-cję za coś, „co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi".

jtfządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje

Inaczej pojęcie to jest formułowane przez S. P. Robbinsa (2004, s. 94), który

definiuje motywację jako „chęć robienia czegoś, zależną od możliwości za-

spokojenia przez to działanie jakieś potrzeby danej jednostki".W tabeli 11 przedstawiono podobieństwa i różnice w rozumieniu termi-

nu motywacji według różnych autorów. Każdy z nich uważa, że niezbędny w

procesie motywacji jest podmiot działania, czyli człowiek (jednostka). Jest

on z reguły motywowany za pomocą czynników pobudzających, którymi są

najczęściej wewnętrzne siły, nierzadko związane z potrzebami. Determinują

one określone zachowania i czynności, w celu zaspokojenia potrzeby bądź

osiągnięcia założonego wyniku.

Tabela 11

Pojęcie motywacji w według wybranych autorów

OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

c.d.Tabelall:1^ ::•:,::'•/\' .:

•z^^-^^ -'S'^

^C"1:

'-51;.'..

:::^<r

^^: ^i^ca;

.,:,g^^

^•m

mm

w.

9. L. Kozioł (2002. s. 26)

^ ^ ^ ^1 ^ ^1 ^

10. T. Pszczófkowski (1978 za L. Kozioł 2002.s.27)

^ ^ ^1 ^

11. F. Michoń (1981 za L. Kozioł 2002. s. 27)

^ ^ ^ ^ ^ ^i ^1

12. H. Koontz. C. 0'Donnefl, H. Weihrich (1984 za L. Kozioł 2002, s. 27)

, ^ ^ ^ ^ V ^1

^i

13. Z. Jaoukowicz (1999 za L. Kozioł 2002, s. 27)

^ ^ ^ ^i

14. A. Stabryła (1995 za L. Kozioł 2002, s. 27)

^ ^ ^i

15. M. Juctwowtez (2000 za L. Kozioł 2002, s. 27)

^ ^ ^ A/ ^

Źródło: opracowanie własne.

Motywacja często określana jest również jako proces regulacji bądź

łańcuch reakcji wywołane popędami, instynktami, chęciami oraz zachętami,

mającymi złagodzić bądź wyeliminować stany napięć i spełnić pragnienia

człowieka. W wyniku zaspokojenia określonych potrzeb człowiek odczuwa

zadowolenie, mniej lub bardziej intensywne, dzięki czemu stan nienasyce-

nia i stan napięcia ustępują. Po jakimś czasie jednak stan braku czegoś poja-

wia się ponownie i proces motywacji powtarza się.

Uogólniając powyższy wywód można stwierdzić, że uświadomienie

sobie jakiej potrzeby powoduje pojawienie się motywu lub kilku motywów,

które klasyfikuje się jako pierwotne (podstawowe), mające podłoże fizjolo-

giczne, np. głód, sen oraz wtórne (wyższego rzędu) - będące efektem ucze-

nia się, np. potrzeba przynależności, władzy (Sikorski, 2004, s. 11-12). Tak

więc wywołanie motywu poprzedza występowanie jakiegoś bodźca lub ze-

społu bodźców, które J. Zieleniewski (1979, s. 513) dzieli na wewnętrzne i

zewnętrzne. Te ostatnie przywołany autor klasyfikuje według następujących

kryteriów (za Sikorski 2004, s. 13-14):

• kierunku oczekiwanej zmiany stopnia zaspokojenia potrzeb:- pozytywne (perspektywa nagrody),- negatywne (perspektywa kary),

rządzanie za s obami ludzkimi w Oparciu o Kompetenc j e

• rodzaju potrzeb:- podstawowe (będące źródłem powstania motywów pierwot-

nych),

- wyższego rzędu (będące źródłem powstawania motywów wtór-

nych),

• zależności od przełożonego:• zamierzone (świadomie i w zaplanowany sposób stosowane przez

przełożonego),

- niezamierzone (wynikające z konkretnej sytuacji pracownika),• rodzaju bodźców:- kierunkowe (pracownik ma możliwość wyboru jednego z wielu

zachowań akceptowanych przez przełożonego),

- posłuszeństwa (rodzaj, sposób pożądanego zachowania jest ści-

śle określony),

• stopnia sformalizowania bodźców:- bodźce formalne (objęte uregulowaniami prawnymi),- bodźce nieformalne (będą wynikiem interakcji zachodzących w

środowisku pracy).

Niezależnie od klasyfikowania motywów ludzkich zachowań i bodź-

ców wywołujących te zachowania, otwartymi pozostają pytania sformuło-

wane przez J. Reykowskiego (1975, s. 23): „dlaczego ludzie podejmują się

realizacji danych celów, czyli wybierają dany kierunek działań? Czemu dla

osiągnięcia niektórych celów gotowi są włożyć więcej wysiłku, a dla innych

- mniej?"

W teorii motywacji znajdujemy wiele koncepcji, które usiłują zdefi-

niować mechanizmy zachowania się ludzi w organizacjach. Ich znajomość

wykorzystywana jest w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi. Jednakże

na przestrzeni lat, w toku wielu badań i analiz, nie udało się sprecyzować

jednej uniwersalnej teorii (koncepcji) motywacji człowieka.

W nauce zarządzania spośród tradycyjnych podejść do motywowaniawyróżnia się (Stoner, Wankel 1994, s. 362, Griffin 1997, s. 460):

• podejście od strony treści (teorie treści) - poszukujące odpowiedzina pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?", czyli „co"się motywuje;

OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIM

• podejście od strony procesu (teorie procesu) - koncentrujące się

na wyjaśnieniu Jak" się motywuje;• podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia,

„kładące nacisk na sposobach uczenia się zachowań".Podejście od strony treści skupia uwagę na unaocznieniu czynników

wewnętrznych człowieka, które ukierunkowują jego działanie. Do najbar-dziej znanych przedstawicieli tego podejścia zalicza się A. Masłowa (hie-

rarchia potrzeb) oraz D. Mc CleIIanda (teoria trzech potrzeb). Porównaniewymienionych teorii podano w tabeli 12.

Tabela 12Porównanie czterech teorii treści

HIeWcftlapotrzBbA.

^^^^'fiBiC^llłłBlilKi^^ ^|[aii»«^^^

. •.:.' -••^r^.fcfc^^aWlltf^Ż^"""^'^

? ^ ^''"-•""^"Włin^iS®

potrzeby samorealizacji

treści pracy odpowiedzialność

potrzeby rozwoju

potrzeba osiągnięć

potrzeby szacunku i uznania

awans rozwój potrzeba władzy

osiągnięcia uznanie

potrzeby przynależności i miłości

stosunki z kolegami, przełożonymi i podwładnymi

potrzeby kontaktu

potrzeba przynależności

potrzeba bezpieczeństwa

pewność miejsca pracy

potrzeba egzystencji

potrzeby fizjologiczne

warunki pracy, wynagrodzenie

Źródło: Pocztowski 2003, s. 236.

Analizując treści zawarte w tabeli zauważa się, że wszystkie skupiają

się na potrzebach indywidualnych oraz uwzględniają czynniki sprawcze, ale

jednocześnie nie przynoszą zbyt wielu wyjaśnień dotyczących samego pro-

cesu motywowania. Na ich podstawie nie można zrozumieć, dlaczego ludzie

reagują motywacyjnie na jedne czynniki, a na inne nie. Teorie te nie wyja-

śniają również, w jaki sposób ludzie próbują zaspakajać odczuwane przez

siebie potrzeby. Niewiadome te dotyczą zachowań lub działań, celów oraz

poczucia zadowolenia - kategorii będących przedmiotem zainteresowania

podejść do motywowania od strony procesu (Griffin 1997, s. 467-468).tdzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompet e ncje

Teorie procesu zajmują się samym procesem powstawania motywacji.

^zwalają na lepsze zrozumienie sposobu podejmowania przez pracowni-

ków decyzji o swoich działaniach, a także uświadomienie roli, jaką odgry-

wają w tym procesie aspiracje, preferencje, nagrody i kary. Wśród teorii

wocesu najczęściej wymienia się teorię oczekiwań V. H. Yrooma oraz teorię

sprawiedliwości J. S. Adamsa.Teoria oczekiwań została opracowana przez V. H. Yrooma, a następ-

aie rozwinięta przez L. W. Portera i E. Lawlera (Sikorski 2004, s. 36-37).Wymienieni twórcy wskazywali na możliwość powiązania zadowolenia zosiąganymi w pracy rezultatami (rys. 22).Osiągnięcia|Odczuwalna| sprawiedliwość Osiągnięcia Odczu

sprawie walna | dliwość |

Zewnętrzne nagrody (wyniki)

HZadowolenie Wewnętrzne

nagrody (wyniki)

Osiąg ;nięcia

Odczuwalna sprawiedliwość

Rys. 22. Rozwinięcie teorii oczekiwań zaproponowane przez Postera i Lawlera

Źródło:Griffinl997,s.472.

Teorię sprawiedliwości zdefiniował J. S. Adams. Przyjął on założenie

(hipotezę), że człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie

za włożoną pracę. Zbyt niska bądź też zbyt wysoka płaca prowadzi do wy-

stępowania napięć, a te z kolei skłaniają pracownika do działań korygują-

cych. Innymi słowy, według tej teorii głównym czynnikiem motywacji jest

stopień sprawiedliwości, jaki ludzie przypisują własnej sytuacji w pracy.

Według J. S. Adamsa w sytuacji, kiedy pracownik spodziewa się, że mię-

dzy jego wkładem w pracę, a nagrodą istnieje duża rozbieżność, wówczas

całą swoją energię będzie przeznaczał na działania niwelujące daną sytu-

ację, praca zaś zejdzie wtedy na drugi plan. Teoria sprawiedliwości pozwala

zrozumieć dlaczego niektórzy pracownicy tracą posiadane wcześniej zaan-OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

gazowanie w pracę, jak i pomaga „menadżerowi w dążeniu do zapewnienia

takiego środowiska pracy, które byłoby postrzegane przez zatrudnione w

firmie osoby jako uczciwe i bezstronne" (Rossister 2000, s. 261).Teoria wzmocnienia, nazywana również teorią modyfikacji zachowań,lub teorią uczenia się, albo też teorią wzmocnienia pozytywnego, koncen-truje się na zmianach zachowań człowieka pod wpływem pozytywnych lubnegatywnych bodźców. Twórca tej teorii B. F. Skiner twierdził, że głównymregulatorem sposobu bycia i postępowania człowieka, jest jego środowiskospołeczne. Ponadto w teorii tej zakłada się, że efekty przyjemne i pozytywnesą na ogół bardziej lubiane od efektów nieprzyjemnych. Stąd człowiek unikazachowań, które w przeszłości wywołały przykre dla niego konsekwencje,natomiast prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągającychza sobą nagrodę będzie dużo większe.Efektywne motywowanie pracowników zdeterminowane jest wielo-ma czynnikami o charakterze materialnym i pozamateriamym. Wśród tychpierwszych szczególne znaczenie przypisuje się płacy, która jest podstawo-wym składnikiem wynagrodzenia za pracę, i która pełni następujące funkcje(Kopertyńska 2005, s. 67):

• dochodową, w której płaca stanowi podstawę dochodów pracow-nika. Wyznacza więc ona stopień zaspokojenia potrzeb ludzkichpoprzez możliwość nabywania pożądanych dóbr;• kosztową, stanowi ona dla organizacji element kosztów funkcjo-nowania przedsiębiorstwa. Zbyt wysoka płaca zmusza pracodawcędo oszczędzania na innych elementach funkcjonowania organiza-cji;• motywacyjną, płaca występuje w tej funkcji zarówno wobec praco-dawców jak i pracowników. Stymuluje ona do wzrostu wydajno-ści pracy, podnoszenia jakości produkcji, zwiększenia kwalifikacjizawodowych, a także motywuje pracowników do postępowaniaoczekiwanego przez pracodawcę;• społeczną, tzn. jest ważnym czynnikiem pomocnym w tworzeniu wa-runków do nawiązywania i istnienia układów stosunków spo-

łecznych. System wynagrodzeń nieakceptowany społecznie, od-bierany jako niesprawiedliwy jest jedną z przyczyn zaburzeńi konfliktów społecznych.

Realizacja wymienionych funkcji płac wymaga istnienia sformalizo-

wanego systemu wynagradzania, aczkolwiek w różnych organizacjach bu-

duje się odmienne systemy.

Do podstawowych składników wynagrodzenia zalicza się (Jasiński

1998,s. 29):. powiązane z wykonywaną pracą (płaca zasadnicza oraz płaca

zmienna, do której zalicza się premie i nagrody);• gwarantowane Kodeksem Pracy (za pracę w porze nocnej, w go-

dzinach nadliczbowych, za niezawiniony postój, odprawa

emerytalno-rentowa);. wynikające z wartości i norm kulturowych organizacji (nagroda za

przepracowane lata, z okazji święta branży, itp.).Wymienione składniki tworzą wynagrodzenie finansowe, natomiast dogrupy składników pozafinansowych zalicza się między innymi takie, którewynikają z charakteru pracy (np. nienormowany czas pracy, wzrost upraw-nień decyzyjnych i odpowiedzialności), środowiska pracy (np, otwartośćkomunikacyjna, rekrutacja wewnętrzna, uznania i pochwały słowne) orazstanowiące dodatkowe gratyfikacje (np. opieka medyczna, ubezpieczenia,

pakiety emerytalne).Sformalizowane (opisane regulaminem) systemy wynagrodzeń budo-wane są w oparciu o uwarunkowania wewnętrzne wyznaczane zazwyczajsytuacją ekonomiczną danej organizacji. Ale każda organizacja funkcjonujena określonym rynku, który również wycenia wartość zasobów ludzkich.Poszczególni pracodawcy próbują więc dostosować oferowane u siebiestawki wynagrodzeń do stawek rynkowych. W tych kwestiach nie ma pra-widłowości, a co za tym idzie, każdy pracodawca, ale również i pracobiorca,szacują wartość pracy według własnego osądu.Innym, jeszcze nieśmiało propagowanym, sposobem wynagradzaniapracowników jest wynagradzanie za kompetencje. Trzeba jednak dodać, żeten rodzaj wynagradzania, szczególnie w odniesieniu do kadry menedżer-skiej, nie jest całkowicie nowym podejściem do motywowania pracowni-ków. Już w latach 30. ubiegłego stulecia wykorzystywano modele kompe-tencji do obliczania wysokości płac, np. w modelu grupy Hay ManagementConsultants nagradzano za wiedzę techniczną, odpowiedzialność i umiejęt-

ności rozwiązywania problemów (Becker i in. 2002, s. 187).OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIM

Brak popularności i wiele kontrowersji wokół tak kształtowanych wy-

nagrodzeń wynika z tego, że podstawą wynagrodzeń nie są stopień skom-

plikowania pracy i uzyskiwane efekty, lecz kompetencje określone według

przyjętych w danej organizacji standardów. Niemniej jednak podkreśla się

że istotą wprowadzania systemów wynagrodzeń według kompetencji, jest

przekonanie o większej efektywności pracowników posiadających wyższe

kompetencje oraz założenie, że system ten skłania pracowników do ciągłe-

go doskonalenia (Oleksyn 2001, s. 315; Pocztowski 2003, s. 367-368). W

polskiej praktyce wynagradzania koncepcja oparta wyłącznie na kompeten-

cjach nie ma zbyt wielu zwolenników. Nie mniej jednak zasadne jest reko-

mendowanie wynagradzania za tzw. wkład wnoszony do organizacji (rys.

23).W przytoczonej koncepcji czynnikami różnicującymi wysokość wyna-grodzenia są uzyskiwane efekty oraz kompetencje. Pomiędzy tymi zmien-nymi zachodzi ścisła relacja wynikająca z założenia, że wyższe kompeten-cje potencjalnie powinny przyczyniać się do efektywniejszych działań, takobecnie, jak i w przyszłości.

Wynagrodzenie za przeszłe efekty

WYNIKI

Wynagrodzenie za przyszłe efektyi

KOMPETENCJEWynagrodzenie za wkładwnoszony do organizacji

Rys. 23. Elementy wynagradzania wg wkładu wnoszonego do organizacjiŹródło: Pocztowski 2003 na podstawie Brown, Annstrong (1999, s. 563).

Rozważania dotyczące polityki kształtowania wynagrodzeń powinny

być odnoszone do ustaleń sformułowanych w Europejskiej Karcie Społecz-

nej (EKS) - dokumencie ratyfikowanym (z małymi wykluczeniami) przez

Polskę w 1997 roku, a dotyczącymi takich pojęć jak dochód godziwy, wy-

nagrodzenie godziwe (zakładowy dochód z pracy), płaca godziwa i płaca

minimalna (tab. 13).

w kwestiach dotyczących wynagradzania, zdrowia, równego dostępu dozatrudnienia i szkolenia. W tablicy 5 został zaprezentowany przykład ukła-du partnerskiego.

Taki podział ról w procesie zarządzania zasobami ludzkimi podnosirangę wiedzy z tej dziedziny, stwarzając daleko większą szansę na sukcesrynkowy firmy. Prezentowane rozwiązanie, choć jeszcze bardzo odległeod polskiej rzeczywistości, dowodzi konieczności ustawicznego rozszerza-nia wiedzy i doskonalenia umiejętności z dziedziny zarządzania zasobamiludzkimi. Jest ona potrzebna wszystkim, którzy budują i uczestniczą w re-alizacji celów współczesnej organizacji.

A^.Wywwwm\w^ywJ^\f. 'A\^m\ m^\

'JV J;?^ -ZAJS-^D^YJJAlAW^m LUL)-zkh'Jll

J o^oi^Y^ 22Lt >

Kierunki zmianw polityce gospodarczej kraju

Jak już wielokrotnie podkreślano, o sile organizacji XXI wieku decydują

jej umiejętności dostosowawcze wobec nieustannie zmieniającego się oto-

czenia. To właśnie otoczenie wspomaga lub utrudnia, a niekiedy wręcz

uniemożliwia realizację celu organizacji w bliskiej i dalszej przyszłości.

Elementy otoczenia, takie jak: rozwój gospodarczy, konkurencja, techno-

logia, rynek pracy, obowiązujące ustawodawstwo, oddziałują na tworzenie

i realizację strategii firmy. O kształcie i realizacji tej strategii oraz o osta-

tecznym efekcie decydują zasoby ludzkie, od wzajemnej integracji zaś

strategii ogólnej organizacji i strategii zasobów ludzkich zależy sukces fir-

my. Zdarzają się sytuacje, kiedy słusznie przyjęta koncepcja rozwoju firmy

oparta na pełnym wykorzystaniu potencjału ludzkiego nie może zostać

zrealizowana na skutek nie sprzyjających sił otoczenia (na przykład nieko-

rzystnego ustawodawstwa).O powodzeniu polskich podmiotów gospodarczych i właściwym wy-korzystaniu zasobów ludzkich decyduje wiele czynników. Wśród nichznaczącą rolę odgrywa polityka (strategia) gospodarcza kraju. Niestety,

199

ostatnie lata transformacji dowiodły, że wzrost gospodarczy w warunkachpolskich jest wzrostem bezzatrudnieniowym, a zatem nie daje on szans nawykorzystanie zasobów ludzkich.

Należy mieć również poważne zastrzeżenia do kształtu polityki gospo-

darczej, ponieważ trudno jest określić jej kierunki. Stąd też od lat utrwalasię w Polsce scenariusz niezrównoważonego rozwoju regionalnego, czegodowodem są narastające dysproporcje rozwojowe między takimi regiona-mi, jak wielkopolski czy mazowiecki a na przykład warmirisko-mazurski.Taka sytuacja powoduje stałe zmniejszanie się stopy zatrudnienia przy jed-noczesnym prognozowanym powiększaniu się do 2010 roku zasobów pra-cy (wyż demograficzny). Przy coraz wyższej stopie bezrobocia sięgającejw I kwartale 2001 roku już 16,1% na rynku pracy znajduje się coraz wię-cej kandydatów, których kwalifikacje nie gwarantują możliwości zatrud-nienia. Od lat kształci się bezrobotnych absolwentów bez powiązaniastruktury kształcenia z potrzebami gospodarki, i to w kontekście zarównomakroekonomicznym, jak i potrzeb lokalnych. Takie kształcenie jest za-tem wynikiem braku (do roku 1999) strategii rozwoju gospodarczego kra-ju i strategii lokalnych.

Najbardziej niepokojące dla polskiego rynku pracy stają się najbliższelata, kiedy za sprawą wyżu demograficznego pojawi się dodatkowo ponad2 min absolwentów. Przewiduje się, że brak pożądanego ożywienia gospo-darczego może spowodować, iż liczba bezrobotnych przekroczy 4 min(zgodnie z prognozą demograficzną GUS liczba osób w wieku produkcyj-nym do roku 2005 wzrośnie o 1,5 min), z czego około 60% będzie w wie-ku 15-34 lata.Wśród zasobów ludzkich marnotrawionych na skutek transformacjiustrojowej, koniecznej restrukturyzacji określonych gałęzi przemysłu, pro-wadzonych reform (zdrowia, oświaty i administracji) należy wymienić co-raz więcej ludzi o wysokich kwalifikacjach i dużym doświadczeniu zawo-dowym.Utrwalającą się cechą polskiego bezrobocia jest jego długotrwałość(30% jest bez pracy co najmniej od dwudziestu czterech miesięcy), wiekbezrobotnych (dla grup wiekowych 15-24 lata stopa bezrobocia sięga 31%i tyle samo dla osób w wieku 25-34 lata) oraz płeć. Wśród bezrobotnych

od dawna dominują kobiety. Stanowią one 55,2% ogółu pozostających bezpracy.

200Dopełnieniem tego niepokojącego obrazu polskiego rynku pracy jestfakt, że obecnie (I kwartał 2001 roku) tylko 20,6% bezrobotnych pobierazasiłek. Jeśli uwzględnić znaczne niedobory środków przeznaczonych napomoc społeczną, to rzesze bezrobotnych, bez prawa do zasiłku i szans na

pracę, powiększają grono rodzin żyjących poniżej granicy ubóstwa i mini-mum egzystencji. Należy zatem pamiętać o skutkach społecznych i moral-nych bezrobocia, o postępującej marginalizacji dużych grup społecznychi rosnącej patologii społecznej. Korzystnych zmian w omawianej kwestiimożna oczekiwać wyłącznie dzięki wyraźnemu ożywieniu gospodarcze-mu, któremu będzie towarzyszyła prognoza popytu gospodarki (w ciągu5-10 lat) na określone kwalifikacje zawodowe. Wówczas, przy jednocze-snym uwzględnieniu popytu na rynku międzynarodowym, istniałyby szan-sę na dostosowanie kształcenia do przyszłych potrzeb gospodarki (Kabaj,

1998).Niestety, w przygotowanej przez rząd Narodowej strategii rozwoju re-gionalnego na lata 2000-2006 (1999) i Narodowej strategii zatrudnieniai rozwoju zasobów ludzkich na lata 2000-2006 (1999) mimo przyjęciasłusznych założeń, nie wskazano realnych dróg i sposobów rozwiązania tejniezwykle palącej kwestii społecznej w Polsce. Pierwsza z nich zakłada

potrzebę:• poprawy konkurencyjności gospodarki polskiej w relacjach europej-

skich i globalnych,

• utrwalania wysokiego tempa wzrostu gospodarczego,• likwidacji nierówności rozwojowych w poszczególnych regionach

kraju,• spójności narodowej strategii rozwoju regionalnego z polityką makro-ekonomiczną i strategiami rozwoju województw,

• zmiany funkcji państwa w gospodarce.W zakresie rozwoju regionalnego władze państwowe będą pełnić wy-łącznie funkcję regulacyjną, wspierającą działania samorządowe i władzeregionów. Zakłada się zatem ograniczenie środków budżetowych wspiera-jących rozwój i zastępowanie ich środkami samorządów województw i sa-morządów lokalnych, a także środkami pomocowymi Unii Europejskiej.Przewiduje się, że efektem realizowanej strategii będzie wzrost zatrudnie-nia (stworzenie 3-4 min nowych miejsc pracy) i poprawa wskaźnika za-

201trudnienia (w Polsce wynosi on 58,8%, w krajach Unii — 60,5%, a w Sta-nach Zjednoczonych — 74%).

Głównych szans na wzrost zatrudnienia upatruje się w rozwoju małychi średnich przedsiębiorstw oraz podnoszeniu atrakcyjności inwestycyjnej

regionów. Wśród projektów ożywienia gospodarczego wskazuje się na po-trzebę aktywizacji obszarów wiejskich, popegeerowskich i miast dotknię-tych upadkiem przemysłu. Obiecuje się pomoc edukacyjną, kredytowąi doradczą, pozwalającą uruchomić własną działalność gospodarczą. Nie-stety, zbyt mało mówi się o instrumentach wspomagających ożywienie go-spodarcze, tj. o proinwestycyjnym oddziaływaniu systemu podatkowego,dostępie do łatwego, nisko oprocentowanego kredytu, uproszczeniu proce-dur administracyjno-prawnych towarzyszących uruchomieniu i prowadze-niu własnej firmy. Ponadto założenie ograniczonego udziału środkówbudżetowych wspierających politykę regionalną oraz zastępowanie ichśrodkami własnymi samorządów województw i samorządów lokalnychw obecnej sytuacji ekonomicznej kraju nie gwarantuje pożądanych efek-tów. Poprawy można oczekiwać dopiero w latach następnych, kiedy zaist-nieje możliwość korzystania z funduszy przedakcesyjnych, a po wejściudo Unii Europejskiej — z Funduszy Strukturalnych. Stąd też rodzi się py-tanie, czy w sytuacji postępującego bezrobocia można zaakceptować ist-niejący okres stagnacji.Wydaje się, że obecna sytuacja powoduje potrzebę podjęcia bardziejzdecydowanych działań zmierzających do zmiany w polityce gospodarczejpaństwa. Chodzi o uruchomienie mechanizmów powodujących ożywieniegospodarcze kraju, a w konsekwencji lepsze wykorzystanie potencjałuludzkiego. Wśród nich szczególnie ważne są:

zmiany systemu podatkowego podmiotów prawnych,

obniżenie kosztów pracy* (ubezpieczeń społecznych),

tworzenie korzystnych warunków dla eksportu,

rozwijanie programu ulg inwestycyjnych,

obniżanie oprocentowania kredytów inwestycyjnych,

zwiększenie nakładów na badania i rozwój (opracowywanie nowych

technologii ułatwiających eksport),

zwiększenie nakładów na edukację,

kreowanie rozwoju małych i średnich firm.

202Wśród bodźców stymulujących rozwój małych firm istotne są: łatwa

dostępność do kredytów, ulgi inwestycyjne oraz sprzyjające warunki funk-cjonowania (pomoc w uzyskiwaniu lokalu, zachęty czynszowe). W pro-mocji małej przedsiębiorczości dużą rolę mogą odegrać władze lokalne.One decydują o przydziale lokalu i stawce czynszowej.Szansą na wzrost zatrudnienia jest dualna strategia rozwoju gospodar-czego, która z jednej strony powinna stymulować rozwój nowoczesnejpracooszczędnej technologii, a z drugiej — rozwój dziedzin promującychpracochłonny wzrost gospodarczy (Kabaj, 1998). Sfery te powinny rozwi-jać się równolegle: pierwsza z nich prowadzi do zmniejszenia zatrudnie-nia, ale dzięki niej utrzymuje się pożądany postęp techniczny, druga po-zwala obniżyć bezrobocie, umożliwiając zatrudnienie ludzi w budownic-twie, usługach, przemyśle i małych firmach. Taką politykę stosuje Japonia,której udaje się utrzymać bezrobocie na poziomie 2-3%.Wśród innych możliwości pozwalających na wzrost zatrudnienia jestwprowadzenie na większą skalę zmianowości pracy. Polska charakteryzujesię niskim stopniem wykorzystania zdolności wytwórczych przemysłu(62-65% w stosunku do 70-85% w krajach wysoko rozwiniętych) (Kabaj,1998). Wzrost zmianowości pracy jest najtańszą formą wzrostu zatrudnie-nia, często preferowaną w nowoczesnych sektorach gospodarki.Wśród instrumentów państwa, które mogą wspomóc lepsze wykorzy-stanie zasobów ludzkich, warto wskazać na coraz popularniejsze w kra-jach zachodnich nietypowe formy zatrudnienia. Mają one charakter pracyprzerywanej (na określony czas), pracy na wezwanie (wspólne stanowiskopracy dla kilku pracowników), pracy nakładczej i telepracy. Wszystkiewskazane przykłady nietypowego zatrudnienia znajdują coraz szersze za-stosowanie w krajach Unii Europejskiej. Staje się ono korzystne dla pra-codawcy (obniżenie kosztów pracy, zatrzymanie w sytuacji dekoniunkturywartościowych pracowników), jak również dla pracowników (rodzin opie-kujących się potomstwem, osób niepełnosprawnych, pracowników zagro-żonych bezrobociem). Niekiedy nietypowe formy zatrudnienia mieszcząsię w programie aktywizacji zawodowej ograniczającej skutki bezrobociawśród absolwentów (Makowski, 2000).

203Kierunki zmian w sferze zarządzaniazasobami ludzkimina poziomie przedsiębiorstw

Dokonanie niektórych zmian w polityce gospodarczej kraju stworzyłoby

lepsze warunki funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Wówczas re-

alniejsze stałoby się wprowadzenie strategii personalnej, kreującej wzrost,

a nie ograniczanie zatrudnienia. Nie są to jedyne okoliczności, które mogą

wpłynąć na wzrost konkurencyjności polskich przedsiębiorstw. Wiele

z tych okoliczności znajduje się wewnątrz firmy. Dotyczą one głównie

braku wiedzy i umiejętności pozwalającej wykorzystać niezbędny do roz-

woju organizacji kapitał ludzki. Braki te leżą po stronie kadry kierowni-

czej i są związane z każdą z funkcji procesu zarządzania zasobami ludzki-

mi. Najpoważniejszy jest brak uświadomienia przez kadrę kierowniczą ko-

nieczności, a przede wszystkim korzyści łączenia strategii ogólnej firmy

ze strategią zasobów ludzkich. Ten fakt powoduje niewiązanie ze sobą

działań wchodzących w zakres realizowanej polityki personalnej. Dotyczy

to na przykład braku łączności między prowadzoną w przedsiębiorstwie

oceną pracowniczą (zasadnością jej wprowadzania i skutkami z niej wyni-

kającymi) a systemem wynagradzania i szkoleniem.Dokonanie zmian powinno nastąpić w czterech sferach:

l. Planowania i organizowania zasobów ludzkich.Fakt niełączenia strategii organizacji ze strategią personalną sprawia,że funkcja planowania nie odgrywa swojej roli. Odnosi się to zarówno dokwestii doboru pracowników, działań motywujących (szkoleń), jak i dostrategii wobec potrzeby restrukturyzacji zatrudnienia. Z badań prowadzo-nych w praktyce gospodarczej wynika, że choć kadrze kierowniczej zależyna pozyskaniu i utrzymaniu najlepszej kadry, stosowane przez nią metody(techniki doboru i motywowania) pozostawiają wiele do życzenia. Na kry-

tykę zasługują działania, które dowodzą stosowania w procesie doboru dopracy i jej wykonywania praktyk dyskryminacyjnych. Dotyczy to kobieti osób, które ukończyły czterdzieści lat. W sposób dyskryminujący defi-niuje się oferty pracy oraz prowadzi się rozmowy kwalifikacyjne. Równieżnaganne są zachowania pracodawców względem zwalnianych pracowni-ków. Nie prowadzi się działań łagodzących skutki redukcji zatrudnienia.

204W przedsiębiorstwach nie ma planu społecznego obejmującego pomocąpracowników przewidzianych do zwolnienia (szkolenia, pomoc w znale-zieniu pracy itp.).

Prezentowane wnioski dowodzą konieczności wzmocnienia funkcjipersonalnej w sferze doboru pracowników. Wymaga to, tak jak w pozosta-łych przypadkach, wzmocnienia roli służb personalnych w przedsiębior-stwie i wzbogacenia wiedzy kadry kierowniczej z omawianej dziedziny.

Wchodzenie Polski w struktury europejskie wymaga dostosowania na-

szego ustawodawstwa do standardów europejskich, wprowadzenia zapi-

sów w kwestii;

• równego traktowania mężczyzn i kobiet w zakresie dostępu do zatrud-

nienia, kształcenia i awansu społecznego (dyrektywa nr 76/207/EWG),• konieczności niesienia pomocy pracownikom zwalnianym grupowo(Europejskie prawo pracy i ubezpieczeń społecznych, 1996).

Dyrektywa nr 92/52/EWG z 24 grudnia 1992 roku o zbliżeniu ustawo-

dawstwa krajów członkowskich w zakresie zwolnień grupowych zobowią-

zuje pracodawcę przed upływem trzydziestu dni od czasu zwolnienia do

konsultacji z przedstawicielami pracowników na temat złagodzenia skut-

ków zwolnień. Konsultacje dotyczą między innymi udzielenia pomocy

w ponownym zatrudnieniu i przekwalifikowaniu zwalnianych pracowni-

ków. Należy żywić przekonanie, że zmiana polskiego prawa pracy w oma-

wianych kwestiach zasadniczo zmieni istniejącą rzeczywistość.2. Adaptacji i integracji pracowniczej.Porównanie doświadczeń światowych z osiągnięciami polskimi w tejkwestii dowodzi braku doceniania przez kadrę kierowniczą wagi adaptacji

pracowniczej do budowania w pracownikach poczucia związku z instytu-cją. Ma to szczególne znaczenie w sytuacji podejmowania pracy w przed-siębiorstwie międzynarodowym w swoim lub innym kraju. Pod tymwzględem istnieją poważne luki w wykształceniu zarówno służb personal-nych, jak i kadr kierowniczych naszych przedsiębiorstw. Skutecznej ada-ptacji powinno towarzyszyć szkolenie wzbogacające wiedzę zawodowąi postawy pracowników, a także wiedzę na temat obowiązującej lub zmie-nianej kultury organizacyjnej. W tym przypadku należy przygotować ka-drę kierowniczą do pełnienia funkcji opiekuna, mentora i nauczyciela.

2053. Motywowania.

Badania prowadzone w Polsce udowodniły niedocenianie funkcji mo-tywowania do pracy w odniesieniu zarówno do jej sfery materialnej, jaki do sfery niematerialnej. Motywujące działanie kadry kierowniczej stwa-rza rzeczywistą gwarancję właściwego wykorzystania potencjału ludzkie-go do rozwoju instytucji. Niestety polska kadra kierownicza nie wykorzy-stuje pełnego arsenału technik motywacyjnych. Nie traktuje systemu ocenw kategoriach podłoża pozwalającego prowadzić szeroko zakrojoną poli-tykę personalną (planowanie zatrudnienia, projektowanie wynagradzania,szkolenia i redukcja zatrudnienia). Stąd też ocena nie jest narzędziem mo-tywującym pracownika. Stosowanie systemu ocen, szkoleń i wynagradza-nia nie wiąże się z realizowaną strategią. Często wprowadzenie systemuoceny oraz szkolenia pracownicze mają charakter działań akcyjnych. Zda-rzają się także przypadki, kiedy ocena i szkolenie stają się elementem stra-tegicznym organizacji, a ocena stanowi punkt wyjścia działań z zakresupolityki personalnej. Również poważne zastrzeżenia budzi stosowanyw naszych przedsiębiorstwach system wynagradzania. Nie wspiera on re-alizacji celów strategicznych, nie nagradza należycie wkładu pracy, nietworzy odpowiednich warunków pozyskiwania i utrzymywania pożąda-nych pracowników. W Polsce płaca również nie spełnia w wielu przypad-kach funkcji społecznej, jej wysokość bowiem nie zapewnia warunków dogodziwego życia. W systemie wynagradzania nie zwraca się należytejuwagi na elementy pozapłacowe (wynagrodzenia kafeteryjne i pakietoweo charakterze odroczonym). Ponadto w naszym kraju nie przestrzega sięwymogu równego wynagradzania za równą pracę. Kobiety za pracę tej sa-mej wartości otrzymują o 20-30% niższe wynagrodzenie od mężczyzn. Teokoliczności sprawiają, że zgodnie z zapisami Europejskiej karty społecz-nej (art. 4 ust. 3) sytuacja prawna przed wejściem Polski do Unii Europej-skiej musi ulec zmianie. Konieczność wzbogacenia wiedzy z zakresu mo-

tywacji i jej skutków dla sukcesu organizacji odnosi się również do pro-blematyki szkoleń. Kadra kierownicza często nie rozumie, że ustawiczneszkolenie umożliwia firmie uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Nie widzirównież związku między planami szkoleń a innymi obszarami planowaniazasobów ludzkich (pozyskiwanie pracowników, ograniczanie zatrudnie-nia). Szkolenia często traktowane są w kategoriach kosztów, a nie inwe-stycji. Pracodawcy nie oceniają efektów szkoleń pod kątem przyrostu wie-

206dzy pracowników i poprawy wyników ekonomicznych firmy. Ta sytuacjabezwzględnie wymaga zmian. Na uwagę zasługuje prezentowany programInvestors in People, znajdujący szerokie zastosowanie w Wielkiej Brytanii.Jestem przekonana, że wymaga on naśladownictwa i pełnego poparcia pol-skiej strony rządowej dla jego wprowadzenia w naszych przedsiębior-stwach.

4. Realizacji funkcji menedżerskiej.Badania prowadzone wśród polskiej kadry menedżerskiej dowiodłyzachodzenia korzystnych zmian w wyznawanym systemie wartości. Doty-czy to grupy młodych, bardzo dobrze wykształconych menedżerów. Nie-stety, w większości przypadków polska kadra menedżerska nie spełniajeszcze standardów europejskich. Najważniejsze zastrzeżenia w stosunku

do niej dotyczą:• braku doceniania i wykorzystywania do rozwoju firmy kompetencji

podwładnych,• braku chęci do wciągania podwładnych w proces podejmowania decy-zji oraz częstszego preferowania indywidualnego stylu sprawowania

władzy,• niechęci do oddawania władzy na poziom zespołów pracowniczych,• niedoceniania uczestnictwa pracowników w sferze zarządzania przed-siębiorstwem i w procesie wprowadzania zmian w organizacji,• nieprzywiązywania należytej wagi do motywowania i traktowania płac

jako głównego elementu motywacji.Te zastrzeżenia wyraźnie kolidują z wymaganiami stawianymi mene-

dżerowi XXI wieku, odpowiedzialnemu za realizację funkcji personalnej

w organizacji.Na tle grupy menedżerskiej pozytywnie prezentują się kobiety, które

sukcesu w kierowaniu upatrują w dobrych relacjach z podwładnymi. Czę-

ściej zdają sobie sprawę, że siłą sprawczą rozwoju organizacji jest kapitałludzki. Prezentowany materiał dowodzi potrzeby dokonania wielu prze-obrażeń w funkcjonowaniu naszej gospodarki i naszych podmiotów go-spodarczych, niezbędnych do aktywnego uczestnictwa w globalnej konku-rencji.

Szkolenia w ramach projektów społecznych. Szkoleniate mają swoją specyfikę, mieszczą się niejako pomiędzy szkoleniamiotwartymi i zamkniętymi, jeśli chodzi o osoby, do których są adresowane.Z jednej strony, podobnie jak w szkoleniach zamkniętych, są one projek-towane w odpowiedzi na zapotrzebowanie rozpoznane w trakcie analizypotrzeb społecznych jakiegoś środowiska, na przykład obszarów wiejskichkonkretnego województwa. Z drugiej strony, choć grupa docelowa jestzwykle określona, na przykład właściciele gospodarstw rolnych w danymwojewództwie, nabór na tego typu szkolenia jest najczęściej podobny jakw przypadku szkoleń otwartych. Każdy, kto spełnia kryteria podane w ofer-cie czy ogłoszeniu o naborze na szkolenia, na przykład posiada gospo-darstwo rolne i mieszka w danym województwie, może - choć nie musi- zgłosić się na to szkolenie.

1 3 Czy szkolenia mają przyszłość?

Dlaczego szkolenia stały się tak popularne? Czy to tylko kwestia pewnej

mody? Już w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku obserwowano

w Polsce rosnącą z roku na rok liczbę szkoleń (Urbańczyk, 1973, s. 375).

Obecnie wzrosła ona jeszcze bardziej. W momencie gdy piszemy tę książ-

kę, na jednym z najpopularniejszych portali biznesowych Nowoczesna

Firma (www.nf.pl) zarejestrowanych jest 808 firm szkoleniowych i 2594 tre-

nerów. Mimo że takich instytucji i działających niezależnie trenerów przy-

bywa, rynek wydaje się wciąż nienasycony. Z ekspertyzy Rynek ustug szko-

leniowych dla przedsiębiorstw w Polsce, opracowanej przez Instytut Zarzą-

dzania na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (2004),

wynika, że zapotrzebowanie na szkolenia w Polsce dotyczy głównie ma-

łych firm, a potrzeby szkoleniowe dotyczą takich obszarów, jak informa-

tyka, technika i produkcja, sprzedaż i finanse. Z kolei autorzy raportu Pol-

skiej Izby Firm Szkoleniowych Wyniki badania rynku trenerów 2007 (2007)

wskazują, że w Polsce działa ponad 2500 podmiotów gospodarczych pro-

wadzących szkolenia oraz około 8800 trenerów biznesowych. Przewiduje

się, że ze względu na coraz szersze wykorzystywanie funduszy unijnych

(programy realizowane w ramach EFS) do 2010 roku zapotrzebowanie

wzrośnie o 1500 nowych trenerów. Nie ma wątpliwości, że branża szkole-

niowa ma przyszłość.

M,NVIO)Na stronie internetowej naszej serii: www.kompetentnytrener--gwp.pl/szkolenia czytelnik znajdzie więcej informacji na te-mat wzrostu zapotrzebowania na szkolenia i jego przyczyn.•c=oO

-o

o

cc

podejście do szkoleń stale się zmienia i warto być świadomym coraz wy-

raźniej zaznaczających się tendencji. Zmiany dotyczą zarówno postaw

uczestników, jak i pracodawców oraz firm szkoleniowych.

Zmiana postaw uczestników. Jeszcze kilkanaście lat temu

wśród wielu uczestników szkolenia można było wyczuć pewne napięcie

i niepokój. Tego typu forma doskonalenia umiejętności kojarzyła się niemal

wyłącznie z kursokonferencją, na którą było się wysyłanym w celu wysłu-

chania jednostronnego komunikatu. Uczestnicy byli zaskoczeni przyjazną

atmosferą spotkań, ich interaktywnym charakterem i pragmatycznym na-

stawieniem prowadzącego. Później, gdy pracownicy wielu firm oswoili się

z tą formą doskonalenia zawodowego, dato się zauważyć tendencję do

„kolekcjonowania" szkoleń i certyfikatów. Tematy i firmy szkoleniowe byty

przez pracowników niejako zaliczane, tak jak nowości filmowe przez kino-

manów. Tego typu tendencja utrzymuje się nadal wśród studentów, któ-

rym zależy na wzbogaceniu swojego CV o ciekawe szkolenia.Obecnie jednak coraz wyraźniej dostrzegamy, że uczestnicy nabralipewnej wprawy w wyborze szkoleń i są coraz bardziej świadomi swoichoczekiwań wobec trenerów. Wydaje się, że wszyscy coraz lepiej rozumie-my, że uczenie się jest procesem, który trwa całe życie, nie ogranicza sięwyłącznie do okresu dzieciństwa i młodości. Szkolenie coraz częściej jestpostrzegane jako szansa rozwoju czy inwestowania w siebie. Można

ocze-kiwać, że w przyszłości granica wieku osób uczestniczących w

szkoleniachbędzie coraz bardziej przesuwała się w górę. W związku z procesem sta-rzenia się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku starszym,emerytalnym również będzie zainteresowana dalszym rozwo-jem i doskonaleniem. Prawdopodobnie nastąpi wzrostliczby ofert adresowanych do tej grupy. Przewiduje-my również, że wzrastające wymagania uczest-ników zweryfikują tych dostawców szkoleń,którzy od lat realizują sztampowe moduły,

oraz tych, którzy są nastawieni na od-działywanie efektownymi, lecz treścio-wo ubogimi trikami.

Analfabetamiw przyszłości

nie będą ludzienieumiejący czytać, ale tacy,

którzy nie będą potrafili się uczyć.Alvin Toffier

Zmiana postaw pracodawców. Przez długi czas szkoleniekojarzyło się wielu pracodawcom przede wszystkim z kosztami i koniecz-nym standardem, który trzeba zrealizować („Wszyscy się szkolą, więcmy też"). Obecnie zauważamy, że pracodawcy coraz częściej postrze-gają szkolenia jako inwestycję w pracownika, jako narzędzie motywacji,związania z firmą i poprawy klimatu organizacyjnego. Dostrzegają korzy-ści, często bardzo wymierne, które może przynieść szkolenie - wzrostzysków, zmniejszenie liczby skarg klientów, wzrost wydajności pracow-ników.

Na podstawie badań przeprowadzonych w 2001 roku na 1143 przed-siębiorstwach, które wdrożyły program Imestors in People, i 24 tysiącachfirm w grupie porównawczej (Macieod, 2005), stwierdzono, że dobrzeprzygotowani, kompetentni pracownicy, zaangażowani w to, co robią, sta-nowią atut przedsiębiorstwa, który daje wymierną przewagę nad konku-rencją. Przykładów dostarczają choćby badania nad efektami wdrażaniaprogramu lnvestors in People, który od 14 lat funkcjonuje w wielu firmachna świecie. Dobrze zaprojektowany i odpowiednio zrealizowany processzkoleniowo-rozwojowy pomaga w zmianie postaw i zachowań pracowni-ków, która przekłada się na konkretne zyski finansowe: wzrost zysku ze

Organizacja ucząca sięZdolność szybkiego uczenia się całej organizacji może zapewnić jej

trwałą przewagę nad konkurencją. Wykorzystanie zaangażowania

i możliwości uczenia się poszczególnych osób i całych zespołów po-

zwala na szybki rozwój firmy. W organizacji uczącej się zachęca się

pracowników do rozwijania swojego potencjału, do wykorzystywania

pełni swoich możliwości. Praca nie jest traktowana jako przykry obo-

wiązek, ale jako szansa rozwoju i samorealizacji. Pracownicy są mo-

tywowani do dzielenia się z innymi nową wiedzą i umiejętnościami.

Centralnym elementem polityki takiej firmy jest strategia rozwoju zaso-

bów ludzkich. Uczenie się i praca stają się tu synonimami, a organiza-

cja podlega ciągłemu procesowi transformacji.

Źródło: Lunety i Cowling, 2000; Senge, 1998.sprzedaży o 14% (w porównaniu z 4% w firmach, które nie wdrożyły pro-gramu) oraz wzrost o 33% w przeliczeniu na jednego pracownika (w po-równaniu z 11% w innych firmach).

Pracodawcy coraz lepiej wiedzą także, jakie są skutki braku szkoleń.Trevor J. Bentley (1991) ocenia, że organizacja, która nie szkoli pracow-ników, nie pomaga im w nabywaniu potrzebnych umiejętności, nie jestw stanie nadążać za zmianami i efektywnie konkurować na rynku. Jejprodukty czy usługi staną się wkrótce mniej atrakcyjne, spadnie jejproduktywność i wzrosną ponoszone przez nią koszty. Reprezentującypracodawcę pracownicy działów zasobów ludzkich czynią ze szkoleńelement strategii zatrudnienia i rozwoju kadry, choć często trudno jestim się wyzwolić z nieco szablonowego myślenia o ich doborze (zob.ramka 1.3).

Zmiana podejścia firm szkoleniowych. Wobec szybkiego

tempa zmian firmy szkoleniowe muszą wykazywać się elastycznością

i profesjonalizmem. Przede wszystkim konieczne jest równe rozłożenie ak-

centów na to, czego się uczy, i na to, jak się to robi. Firmy powinny być

wrażliwe zarówno na aktualne światowe tendencje, jak i na specyficzne

i często coraz bardziej wysublimowane oczekiwania formułowane przez

organizacje czy samych uczestników szkoleń. Bardzo popularne kiedyś

szkolenia techniczne, ekonomiczne i zawodowe, akcentujące rolę spraw-

ności, umiejętności, nadal odgrywają dużą rolę, ale coraz bardziej rośnie

liczba szkoleń odnoszących się do rozwoju osobistego. Stale wzrasta za-

potrzebowanie na przykład na treningi radzenia sobie ze stresem, twórcze-

go rozwiązywania problemów, pracy zespołowej, zarządzania projektem.

Coraz ważniejszy staje się ogólny rozwój człowieka, a nie tylko zdobywa-

nie konkretnych kwalifikacji zawodowych.Ważnym kierunkiem rozwoju jest też dostosowywanie się do potrzebosób uczących się w różnym wieku, w różnej sytuacji życiowej, rodzinnejczy zawodowej. Oprócz szkoleń zamkniętych wiele instytucji szkolenio-wych prowadzi szkolenia otwarte, na które można się zgłosić bez sugestiize strony pracodawcy. Można również uczyć się samodzielnie, uczestni-czyć w różnego rodzaju kursach korespondencyjnych prowadzonych zapośrednictwem zwykłej poczty czy internetu. Ta różnorodność stwarzawszystkim zainteresowanym okazję do doskonalenia, a przed firmamiszkoleniowymi otwiera nowe możliwości.

18SZKOLENIA

Szkolenia otwarte. Służą również rozwijaniu sprawności w róż-

nych dziedzinach, najczęściej związanych z wykonywaną lub przy-

szłą pracą, ale udział w nich jest dobrowolny. Firma szkoleniowa

ogłasza nabór na konkretne szkolenie, a osoby zainteresowane mogą

zgłaszać się i jeśli spełniają określone wymagania, mogą wziąć

w nim udział. Decyzja należy więc najczęściej do samej osoby zainte-

resowanej, ona również pokrywa koszty kursu. Bywa jednak i tak, że

to zatrudniający decyduje się wysłać pracownika na szkolenie ze-

wnętrzne, gdyż np. nie ma potrzeby organizowania takiego kursu

dla większej grupy w danej firmie. W takiej sytuacji firma może

w całości lub częściowo pokryć koszty szkolenia, a pracownik uczest-

niczy w zajęciach razem z innymi zgłoszonymi osobami, np. pracow-

nikami innych firm. W przypadku szkolenia otwartego nie przepro-

wadza się analizy potrzeb szkoleniowych, a jeśli firma decyduje się

wysłać na nie swoich pracowników, najczęściej sama wcześniej usta-

la, że zachodzi taka potrzeba.Szkolenia otwarte, obejmujące zwykle krótkie kursy, ale równieżniektóre studia podyplomowe, jedno- lub dwuletnie, rozwijającesprawności w dość wąskiej dziedzinie, np. zarządzania zasobami ludz-kimi, zarządzania jakością w firmie można uznać za rodzaj bardziejrozbudowanego szkolenia. Nie kształcą one bowiem w zakresie wie-dzy ogólnej, lecz dostarczają informacji i kształtują umiejętnościw dość wąskim obszarze związanym z pracą. Do tej kategorii szkoleńmożna zaliczyć również kursy korespondencyjne oraz te prowadzoneza pośrednictwem intemetu. Szkolenia otwarte dla grup odbywająsię w pomieszczeniach firmy szkoleniowej lub w wynajętym ośrodkuszkoleniowym.

PRZYCZYNY ROSNĄCEJ POTRZEBY SZKOLEŃ

Dlaczego szkolenia stały się ostatnio tak popularne? Czy to tylko

kwestia pewnej mody? Już w latach 70. obserwowano w Polsce ro-

snącą z roku na rok liczbę szkoleń (Urbańczyk 1973, s. 375), obecnie

wzrosła ona jeszcze bardziej. Wydaje się, że jest to tendencja o wiele

głębsza od zjawiska przemijającej mody i wiąże się z różnymi zmia-

nami kulturowymi, społecznymi, gospodarczymi.19SZKOLENIE JAKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ

Przyczyny wzrostu potrzeby szkoleń

Istnieje wiele przyczyn tej rosnącej popularności i potrzeby szkoleń.

Tempo zmian. Głównym czynnikiem, który sprawia, że szkole-

nia stały się wręcz koniecznością dla wielu osób, jest tempo zmian

cywilizacyjnych i gospodarczych, jakie zachodzą wokół nas. Kiedyś

człowiek mógł wyuczyć się jednego zawodu i wykonywać go aż do

emerytury. Często zawód, nieraz wraz z warsztatem pracy, był dzie-

dziczony. W tej chwili sytuacje takie należą do wyjątków. Konieczne

stało się dostosowanie do nowych warunków pracy, zmiana - nieraz

wielokrotna - miejsca pracy i jej charakteru. Prognozy amerykań-

skiego Departamentu Pracy z roku 1999 przewidują, że dzisiejsi ab-

solwenci wyższych uczelni będą mieć średnio 15 pracodawców i 4-5

razy w życiu przekwalifikują się (Kostyła, 1999).Tempo tych zmian jest coraz szybsze. Niektóre zawody wręcz za-nikły (np. zawód praczki), w innych potrzebne umiejętności zmienia-ją się bardzo szybko. Nie wystarcza już to, czego człowiek nauczyłsię, rozpoczynając pracę. Potrzebne staje się zdobywanie coraz tonowych umiejętności, jak choćby obsługi nowych urządzeń. Wprowa-dzanie nowych technologii, komputeryzacja wymuszają potrzebę szko-lenia się. Często chodzi nie tylko o szkolenie w obsłudze konkretne-go urządzenia, np. komputera i jego oprogramowania, ale równieżo zmianę postaw wobec nowoczesnych technologii, o zredukowanieobaw i lęku.Niewystarczalność wiedzy zdobytej w szkole. Innym czyn-nikiem, który przyczynia się do popularności szkoleń, jest duża roz-bieżność między umiejętnościami i wiedzą nauczanymi w szkolea aktualnymi wymaganiami na rynku pracy. Wiele osób, które kilka-naście czy kilkadziesiąt lat temu zakończyło edukację, nie miało szansnabyć wielu umiejętności, które są im teraz potrzebne, jak choćbyumiejętności obsługi nowych urządzeń. Szkoła zresztą przygotowu-je do pracy głównie od strony teoretycznej, co stwarza potrzebęnabycia praktycznych umiejętności potrzebnych w konkretnym za-wodzie.

'Czasem pojawia się również problem nieadekwatności wykształ-cenia zdobytego w szkole do aktualnej sytuacji na rynku pracy. Przy-™Miem mogą być szkoły zawodowe, które wykształciły licznych spe-•Sjalistów tokarzy, podczas gdy w wielu rejonach kraju nie ma

20SZKOLENIA

rozwiniętego przemysłu, co gwarantowałoby im miejsca pracy. Po-|

trzebne staje się więc szkolenie, wyuczenie nowych umiejętności, której

dałyby tym ludziom szansę znalezienia pracy.Wydłużenie życia. Jeszcze inną przyczyną konieczności szkole-nia osób dorosłych jest proces wydłużania się życia człowieka. Wy-istarczy porównać średnią długość życia Rzymianina A.D. 100, którawynosiła 25 lat czy też mieszkańca trzynastowiecznej Anglii - 35 lat,z przeciętną Europejczyka czy mieszkańca USA w wieku XX - ok. 70'lat (Tumer, Helms, 1999, s. 6). O ile w przeszłości okres aktywności!zawodowej był stosunkowo krótki, teraz znacznie się wydłużył. Wraz!z coraz szybszym tempem zmian rodzi to konieczność uczenia sieiosób dorosłych. Wydłużenie się okresu dorosłości daje możliwość roz-jwoju nowych umiejętności i ich wykorzystania w działaniu. |Zmiany systemowe. W Polsce i w innych krajach dawnego blo-jku komunistycznego dodatkowym czynnikiem, który skłania do udzia-łu w szkoleniach, są zmiany systemowe. Przestawienie gospodar-ki na inny sposób funkcjonowania, przekształcenia własnościowe!przedsiębiorstw rodzą konieczność zapoznania się z zasadami funk-cjonowania gospodarki rynkowej, konkurencji, zarządzania firmą|w nowych warunkach. Nauka na własnych błędach może być tu zbytakosztowna, stąd zainteresowanie szkoleniami w tym zakresie. "Potrzeby indywidualne. Można zauważyć również coraz bar-'dziej powszechne, zwłaszcza wśród osób młodych, dążenie do samo-rozwoju, do poszerzania swoich kompetencji. Jest ono związane czę-sto z rywalizacją na rynku pracy, dążeniem do zajęcia jak najlepszej,pozycji. Pracownicy w coraz większym stopniu przejmują odpowie-dzialność za planowanie swojej kariery, za podnoszenie kwalifikacji!- tak aby być atrakcyjnymi dla pracodawców. Zjawisko to, już naweftrend kulturowy, także przyczynia się do wzrostu zapotrzebowania™na szkolenia.

Zmiany sposobu podejścia do szkoleń

Z wielu więc powodów szkolenia są coraz bardziej popularną for-

mą nabywania nowej wiedzy, umiejętności i kształtowania postaw<

Można też przypuszczać, że zainteresowanie nimi będzie coraz więk-

sze. Zmianie ulegają również postawy wobec szkoleń.Zmiana postaw uczestników. Dostrzegamy coraz wyraźniej,że rozwój, uczenie się jest procesem, który trwa całe życie, nie ogra-

21SZKOLENIE )AKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ

nicza się wyłącznie do okresu dzieciństwa i młodości. Zdolność ucze-

nia się nie jest właściwością związaną z wiekiem, charakteryzującą

tylko osoby bardzo młode. Każdy człowiek ma w sobie olbrzymi po-

tencjał, wiele możliwości rozwoju swojej osobowości, również w wieku

dorosłym. Wykorzystanie ich jest ważne zarówno dla niego samego,

jak i dla instytucji, w której pracuje. Szkolenie jest więc postrzegane

jako szansa rozwoju. Również pracę wiele osób ocenia pod kątem

możliwości rozwoju, jakie im daje, i szans, jakie stwarza.Zmiana postaw pracodawców. Zmienia się również postawapracodawców wobec szkoleń. Zaczynają oni postrzegać szkolenia nieprzez pryzmat kosztów, wydatków z budżetu, lecz jako inwestycje.Dostrzegają korzyści, często bardzo wymierne, które może przynieśćim szkolenie - lepsze przygotowanie pracowników. Biorąc pod uwa-gę zmiany w nastawieniu potencjalnych pracowników wobec szko-leń, kładą na nie większy nacisk, czynią z nich element strategiizatrudnienia i rozwoju kadry. Pracodawcy dostrzegają też skutkibraku szkoleń. Trevor Bentley (1991) ocenia, że organizacja, któranie szkoli pracowników, nie pomaga im w nabywaniu potrzebnychumiejętności, nie jest w stanie nadążać za zmianami i efektywniekonkurować na rynku. Jej produkty czy usługi staną się wkrótcemniej atrakcyjne, spadnie produktywność i wzrosną koszty.Zmiany rodzajów szkoleń. Zmieniają się również rodzaje szko-leń, obszary obejmowane przez szkolenia. Bardzo popularne wcze-śniej szkolenia techniczne, ekonomiczne i zawodowe, akcentujące rolęsprawności, umiejętności nadal odgrywają duże znaczenie, ale ro-śnie coraz bardziej liczba szkoleń odnoszących się do rozwoju osobo-wego. Coraz większe jest zapotrzebowanie na treningi radzenia sobieze stresem, twórczego rozwiązywania problemów, pracy zespołowej,zarządzania projektem itd. Coraz większy akcent kładzie się na roz-wój całego człowieka, a nie tylko na zdobywanie kwalifikacji. Ocze-kuje się więc od szkoleń, że dostarczą one szans rozwoju osobowego,a nie tylko nabywania konkretnych, wąsko pojętych umiejętności,które mogą wkrótce stać się niepotrzebne.

Zmiana podejścia firm szkoleniowych. W takiej sytuacji musisię zmienić podejście do szkolenia samych instytucji szkolących.Wobec szybkiego tempa zmian w otaczającej nas rzeczywistości trze-ba przenieść akcent z tego, czego uczymy, na to, jak się uczymy. Po-trzebne jest raczej udoskonalenie samej sprawności uczenia sięu uczestników. Trzeba zastanowić się, jak wyposażyć ich w zdolność

22SZKOLENIA

nadążania za zmianami, do których będą musieli się przystosować

w przyszłości, a nie dawać im gotowe recepty aktualne tylko dzisiaj.Zmiany form prowadzenia szkoleń. Idą za tym zmiany w for-mach prowadzenia szkoleń. Trzeba dostosować się do potrzeb osóbuczących się, które są w różnym wieku, w różnej sytuacji życiowej,rodzinnej, zawodowej. Oprócz szkoleń zamkniętych wiele instytucjiszkoleniowych prowadzi szkolenia otwarte, na które można się zgło-sić bez sugestii ze strony pracodawcy. Można również uczyć się sa-modzielnie, uczestniczyć w różnego rodzaju kursach koresponden-cyjnych, prowadzonych za pośrednictwem zwykłej poczty czyintemetu. Ta różnorodność stwarza okazję doskonalenia wszystkim

zainteresowanym.Zmiany kręgu odbiorców szkoleń. Można się spodziewać, że

w przyszłości coraz bardziej będzie przesuwała się w górę granicawieku osób uczestniczących w szkoleniach. W związku z procesemstarzenia się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku star-szym, emerytalnym również będzie zainteresowana dalszym rozwo-jem i doskonaleniem. Prawdopodobnie nastąpi wzrost liczby ofertadresowanych także do tej grupy.

WSPIERANIE UCZENIA SIĘPRZEZ ORGANIZACJĘ l

Uczenie się jako jedna z form rozwoju organizacji

Zanim przejdę do zagadnienia uczenia się poszczególnych osób,|

widzianego z perspektywy indywidualnej, proponuję, aby przyjrzeó

się całej organizacji, np. firmie, która również może rozwijać się

i uczyć. Niektórzy twierdzą wręcz, że zdolność szybkiego uczenia się

całej organizacji to jedyny czynnik, który może jej zapewnić trwałą

przewagę nad konkurencją (Senge, 1998, s. 17).Koncepcja uczącej się organizacji zrobiła w ostatnich latach szyb-ką karierę. Dostrzeżono, że wykorzystanie zaangażowania i możli-wości uczenia się poszczególnych osób i całych zespołów pozwala naszybki rozwój firmy jako całości. Mamy tu do czynienia z nowympodejściem do pracy, której nie traktuje się już jako przykrego obo-wiązku, ale postrzega się jako szansę uczenia się, rozwoju i samore-

23SZKOLENIE JAKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ

alizacji. Koncepcja ta opiera się także na założeniu, że uczenie się

stanowi samo w sobie wartość i jest procesem ciągłym, a dzielenie się

z innymi nową wiedzą i umiejętnościami pozwala na wzrost i utrzy-

manie efektów tego procesu (Lundy, Cowling, 2000, s. 278).Idea ta funkcjonuje nie tylko w firmach, ale także w różnego ro-dzaju organizacjach społecznych na całym świecie (Guryn, 2003). Wa-runkiem powodzenia w jej wdrażaniu jest jednak zaangażowaniew konkretne działanie całego zespołu pracowników, podjęcie próbywspólnego uczenia się poprzez wykonywanie pracy i dzielenie sięswoją wiedzą.

Cechy organizacji uczącej się

Pojęcie organizacji uczącej się bywa jednak także nadużywane.

To, że firma organizuje dużo szkoleń dla swoich pracowników, nie

wystarczy, by można było określić ją tym mianem (Kudła, Banasiak,

Sobociński, 2001). P. Critten (1993, za: Lundy, Cowling, 2000, s. 278-

-279) wskazuje na kilka cech, które jego zdaniem charakteryzują

organizację uczącą się i odróżniają ją od innych. Przede wszystkim

panuje w niej klimat, w którym zachęca się pracowników do uczenia

się i rozwijania swojego potencjału, do wykorzystywania pełni swo-

ich możliwości. Klimat ten nie ogranicza się do samej organizacji, ale

rozszerza się także na klientów, dostawców i inne ważne dla jej funk-

cjonowania grupy. Oni również włączeni są w tę specyficzną atmos-

ferę sprzyjającą uczeniu się. Centralnym elementem polityki takiej

firmy jest strategia rozwoju zasobów ludzkich. Uczenie się i praca

stają się tu synonimami, a organizacja podlega ciągłemu procesowi

transformacji.Chodzi więc nie tylko o to, by poszczególne osoby uczyły się, aleby były także świadome, jakie skutki oznacza to dla organizacji, jakmoże zostać to wykorzystane. Ze swej strony organizacja musi za-pewnić klimat, w którym możliwe jest eksperymentowanie oraz ucze-nie się na podstawie wcześniejszych doświadczeń. Bardzo owocnemoże być nawet niepowodzenie, jeśli jego analiza stanie się źródłemnowej wiedzy, głębszego zrozumienia zjawisk czy procesów. Atmosfe-rę taką tworzy także otwarta postawa kierownictwa, umiejętność"uchania i przyjmowania nawet złych wiadomości czy krytyki orazzachęcanie do dzielenia się wiedzą przez pracowników (Garvin, 1993,za: Lundy, Cowling, 2000).

24SZKOLENIA

Gareth Morgan (2002, s. 102-107), omawiając czynniki ułatwia-

jące uczenie się, stwierdziła, że firma, która chce wprowadzić model

uczącej się organizacji, powinna popierać i cenić otwartość i reflek-

syjność, pogodzić się z nieuchronnością błędów i niepewności. Nale-

ży popierać takie sposoby podejścia do analizy i rozwiązywania zło-

żonych problemów, aby ludzie doceniali wagę poszukiwania różnych

punktów widzenia, wielu rozwiązań. Organizacja powinna też uni-

kać naginania działań do już istniejących układów organizacyjnych.

Należy akcentować konieczność dokładnego badania problemu bez

określonych z góry celów i partycypacyjne podejście do procesu pla-

nowania. Aby wszystko to mogło urzeczywistnić się w praktyce, trze-

ba kształtować w organizacji struktury i procesy, które pomagają

wprowadzić w życie te zasady.

Pięć warunków funkcjonowania organizacji uczącej się

Peter Senge (1998), jeden z tych, którzy zapoczątkowali koncep-

cję uczącej się organizacji, wymienia pięć warunków, tzw. pięć dyscy-

plin, które budują razem organizację uczącą się.Mistrzostwo osobiste. Chodzi tu o wyzwolenie w pracownikachkreatywności, wewnętrznej potrzeby stałego uczenia się, dążenia doosiągnięcia biegłości i mistrzostwa. Zachęcanie pracowników do tegotypu doskonalenia się, stwarzanie im możliwości podejmowania sa-modzielnych działań, nagradzanie niekonwencjonalnych i skutecz-nych rozwiązań pozwala cieszyć się z pracy i traktować ją jako oka-zję do własnego rozwoju. Zaangażowanie i zdolności uczenia sięposzczególnych osób budują potencjał organizacji uczącej się.Modele myślowe. Według Petera Senge, modele myślowe to „głę-boko zakorzenione założenia, uogólnienia lub nawet obrazy czy wy-obrażenia, które wpływają na to, jak rozumiemy otaczający nas świati w jaki sposób działamy" (1998, s. 21). Dotyczą one tego, co możnaosiągnąć, oraz tego, co naszym zdaniem nie jest możliwe. Organiza-cja ucząca się dąży do rozpoznawania, odkrywania i uświadamianiatych modeli. Czyni je podstawą dialogu, porównywania modeliprzyjmowanych przez różnych ludzi i wzajemnego uczenia się po-przez odkrywanie różnych perspektyw patrzenia na daną sprawę.Brak rozpoznania utartych nawyków myślowych może usztywniaćdziałanie organizacji i obniżać efektywność jej funkcjonowania.

25SZKOLENIE JAKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ

Wspólna wizja. Budowanie wspólnej wizji przyszłości, jasno okre-

ślone cele, misja i system wartości firmy są warunkiem jej rozwoju.

Świadomość takiej wizji daje pracownikom poczucie sensu działania,

sensu własnej pracy oraz kształtuje wspólną tożsamość. Dzięki temu

ludzie uczą się i doskonalą, nie dlatego że im to nakazano, ale dlate-

go że sami togo chcą, rozumieją swoją rolę w urzeczywistnianiu choćby

odległych celów. Warunkiem jest tu jednak sformułowanie napraw-

dę wspólnej wizji, a nie narzucenie celów, własnej wizji przez lidera

organizacji. Dopiero poczucie współtworzenia firmy, włączenia w bu-

dowanie tej wizji, budzi w pracownikach poczucie wspólnoty i zaan-

gażowania.Zespołowe uczenie się. Podstawowymi komórkami uczącymisię w nowoczesnych organizacjach są właśnie zespoły (Senge, 1998,s. 23). Jeżeli zespół nie potrafi się uczyć, nie będzie tego umiała rów-nież organizacja. Podstawą zespołowego uczenia się jest sprawny prze-pływ informacji, dialog rozumiany jako odrzucanie z góry przyjętychzałożeń i swobodny przekaz myśli w grupie. Chodzi tu również o od-krywanie tych interakcji w zespole, które utrudniają uczenie się, ta-kich jak np. zachowania defensywne. Wspólne uczenie się w zespolejest możliwe, jeśli istnieje szczery dialog między jego członkami,a klimat w firmie pozwala na dzielenie się swoimi spostrzeżeniamii pomysłami.Myślenie systemowe. Zostało ono określone przez Senge'ajako„piąta dyscyplina", ta umiejętność, która integruje pozostałe, łączyje w jedną całość i jest jednocześnie najważniejszym warunkiem bu-dowania uczącej się organizacji. Opierając się na ogólnej teorii syste-mów, traktuje on organizację jako system, tzn. całość, a nie zbiórizolowanych części i procesów, które działają niezależnie -jak orga-nizm powiązany z otoczeniem, niedający się zredukować do prostychłańcuchów przyczyna - skutek. Pozwala to szukać autentycznychprzyczyn problemów często daleko od widocznych objawów, zamiastkoncentrować się na usuwaniu tych objawów. Pozwala patrzeć nacałość problemów, całość funkcjonowania firmy, a nie tylko na jej

wąski wycinek.Organizacje, które spełniają te warunki, mogą prawdziwie wspie-rać swoich pracowników w dążeniu do rozwoju. Stwarzają szansę,aby szkolenia stanowiły nie tylko oderwane od całości funkcjonowa-nia firmy ograniczone działania, ale by były jedną z dróg podnosze-nia poziomu kompetencji, wdrażania zmian, które są tu traktowane

26SZKOLENIA

jako coś pożądanego, a nie jako zagrożenie. Jeśli uda się stworzyć

taki klimat w firmie, będzie on umacniał potrzebę nieustannego ucze-

nia się, dążenia do osiągania mistrzostwa u pracowników, niezależ-

nie od ich wieku.

NAUCZANIE DOROSŁYCH

Dorosły jako osoba ucząca się

Mówiąc o szkoleniu, mamy na myśli przede wszystkim doskona-

lenie i rozwój osób dorosłych, które zakończyły już formalną eduka-

cję na poziomie obowiązkowym. Jak już wcześniej była mowa, wy-

dłużenie się okresu aktywności zawodowej wraz z coraz szybszym

tempem zmian stwarza konieczność uczenia się również osób w wie-

ku dojrzałym. Okazuje się także, że dorośli mają duże możliwości

poszerzania swojej wiedzy, nabywania nowych umiejętności i ich

wykorzystywania w działaniu.Idea kontynuowania edukacji przez całe życie nie jest czymś no-wym, była postulowana przez Johna Deweya już w roku 1916 (za:Jarvis, 1995). Podkreślał to również tzw. raport Faure'a, opracowanyw roku 1972 przez Międzynarodową Komisję Rozwoju OświatyUNESCO działającą pod kierunkiem Edgara Faure'a, w którym

stwierdzono, że edukacja powinna być powszechna i trwać przez całeżycie, aby móc przygotowywać do życia w społeczeństwie przyszłości(Faure, 1975). Takie pojęcia jak lifelong leaming oraz lifelong edu-cation stały się bardzo popularne w języku angielskim. Idea kształ-cenia ustawicznego jest jedną z podstawowych zasad współczesnegonauczania (Okoń, 1987, s. 149).

Także nowe wyniki badań nad sprawnością intelektualną osóbdorosłych obalają potoczne przekonanie o jej spadku w miarę upły-wu lat. Okazuje się, że dorośli z inteligencją wyższą niż przeciętnamogą aż do późnej starości rozwijać sprawność umysłową. Pewnepogorszenie można zauważyć u osób o przeciętnej inteligencji, zwłasz-cza gdy sprawność ta nie jest ćwiczona i rozwijana (Tumer, Helms,1999, Pietrasiński, 1990).Psychologia rozwojowa wyodrębnia obecnie trzy etapy rozwojo-we, które kiedyś nazywane były po prostu dorosłością. Pierwszyz nich, tzw. wczesna dorosłość (od 20. do 30.-40. roku życia), to okres,

27SZKOLENIE )AKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ

w którym zdolności przyswajania i stosowania wiedzy osiągają swój

najwyższy poziom. Osoby w tym wieku wykorzystują zdolności świa-

domego i systematycznego rozwiązywania problemów, twórczego

tnyślenia, cechuje je giętkość umysłowa i duża zdolność adaptacji.

Kierują się w działaniu rozsądkiem, roztropnością, mądrością, wy-

kazują mniejszą pochopność w myśleniu niż osoby młodsze (Tumer,

Helms, 1999, s. 402-405). W tym okresie zaczyna kształtować się

relatywizm w myśleniu, liczenie się ze względnością wiedzy, znacze-

niem kontekstu, pojmowanie i godzenie napotykanych sprzeczności.

Pomaga to w rozumieniu poglądów i przekonań innych ludzi - uła-

twia wzajemne zrozumienie (Gurba, 2001, Pietrasiński, 1990).Drugi okres, tzw. średnia dorosłość (od ok. 30-40 do 50-60 lat), toczas, w którym większość zdolności intelektualnych utrzymuje sięna ustabilizowanym poziomie. Obniżanie się inteligencji i zdolności

uczenia się nie jest nieuniknione ani nieodwracalne. Wraz z wiekiemspada jedynie prędkość przetwarzania informacji, następuje obniże-nie szybkości reagowania tam, gdzie czas jest ograniczony i mierzo-ny w sekundach czy minutach (Tumer, Helms, 1999, s. 478-481; Olej-nik, 2001). Osoby w wieku średnim mogą wolniej analizować zadania,wolniej rozwiązywać problemy, ponieważ odnoszą je do całego bogac-twa dotychczasowego doświadczenia. Pewnemu pogorszeniu u nie-których osób może ulegać pamięć. Możliwe jest jednak doskonaleniezdolności pamięciowych, a ich ćwiczenie przynosi zauważalne efekty.Również doświadczenie i praktyka w dużym stopniu niwelują pro-blemy z pamięcią i uwagą, które mogą się pojawić (Tumer, Helms,1999; Olejnik, 2001). Licząc się jednak z pewnym spadkiem tempaprzetwarzania informacji, trzeba dostosować do niego działania edu-kacyjne, bardziej zindywidualizować tempo uczenia się. Marian Olej-nik (2001, s. 252) uważa też, że w szkoleniu osób w tym wieku należykoncentrować się na reorganizowaniu i doskonałemu nabytych wcze-śniej sprawności i wiedzy. W wielu przypadkach obserwuje się jed-nak dalszy rozwój zdolności intelektualnych. Cennym osiągnięciemtego okresu może być także mądrość, określana jako zdolność dowydawania trafnych sądów na temat ważnych, lecz niejasnych, trud-nych do jednoznacznego zdefiniowania, problemów życiowych. Jestona związana z bogatą wiedzą życiową i ze zgromadzonym doświad-czeniem (Pietrasiński, 1990).W okresie późnej dorosłości, czyli w wieku powyżej 55.-60. rokużycia, obserwuje się stopniowy spadek tzw. inteligencji płynnej,

13

niczej stanowiły osoby z wykształceniem technicznym, o ukształtowanym specy-

ficznym techniczno-produkcyjnym sposobie podejścia do zarządzania, co nie sprzy-

jało docenianiu roli zasobów ludzkich w funkcjonowaniu firmy. W efekcie ranga

funkcji personalnej przedsiębiorstwa była niska i wkomponowana w ogólny obraz

patologii ówczesnego systemu pracy w Polsce, charakteryzującego się m.in. takimi

zjawiskami, jak: niska produktywność, marnotrawstwo czasu pracy, nieracjonalne

wykorzystanie potencjału kwalifikacyjnego personelu, częste porzucenia pracy.Dokonujące się od 1989 roku zmiany systemowe w Polsce zaznaczają sięrównież w podejściu do funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Dotyczy to

zarówno

przedsiębiorstw państwowych, jak i prywatnych. Te pierwsze, modyfikując system

zarządzania, zmuszone zostaną prędzej czy później do wprowadzenia systemowych

rozwiązań w sferze zasobów ludzkich. Także firmy prywatne, których historia jest

względnie krótka, stają przed kwestią ujęcia spraw personalnych w pewne ramy

określające cele, zadania i techniki zarządzania posiadanymi zasobami ludzkimi.

Mimo dostrzegalnych już zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej,

trudno byłoby dzisiaj mówić o przełamaniu nie najlepszych tradycji w tej dziedzi-

nie. Ranga funkcji personalnej ciągle nie jest wysoka, a firmy doceniające strate-

giczne znaczenie zasobów ludzkich stanowią jak na razie mniejszość.Uwzględniając polskie i zagraniczne doświadczenia w zakresie sprawowaniafunkcji personalnej oraz antycypując przyszłe potrzeby w tym obszarze

zarządzaniafirmą można oczekiwać, iż dalszy jej rozwój będzie polegał na doskonaleniuinstytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania

zaso-bami ludzkimi oraz ujmowania go w kontekście misji, celów i strategii

organizacji.

2. TREŚĆ I ZAKRES POJĘCIA „ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI"

Jak uprzednio wskazano, całokształt zagadnień wchodzących w zakres funk-

cji personalnej organizacji różnie jest określany przez poszczególnych auto-

rów zajmujących się tą problematyką w kraju i za granicą. W ostatnich latach daje

się zaobserwować coraz powszechniejsze stosowanie angielskojęzycznego terminu

„human resource/s/' managemenf (zarządzanie zasobem/ami/ ludzkimi), który stał

się popularny w Stanach Zjednoczonych w latach osiemdziesiątych, a od przełomu

lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych zaczął być coraz częściej używany przez

autorów zajmujących się tymi zagadnieniami w krajach europejskich. Zasadnym

wydaje się być więc pytanie o istotę zarządzania zasobami ludzkimi i jego wkład

w rozszerzenie istniejącej wiedzy o funkcji personalnej przedsiębiorstwa.Pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi" wywodzi się z literatury amery-kańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania funkcji

perso-nalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a określanej mianem

„perso-'nal management", i mającej być odpowiedzią na nowe wyzwania, wynikające

zezmian zachodzących w otoczeniu organizacji, odzwierciedlających się w ich

wnę-14

trzu [178]. Rosnąca konkurencja i nowe technologie wymuszają bowiem nowe

sposoby wewnętrznej organizacji działalności firmy, która umożliwiałaby elastycz-

ne reagowanie na potrzeby klientów zewnętrznych i wewnętrznych, a przezwycięża-

jąc niedostatki systemów produkcji masowej przyczyniała się do obniżania kosztów

działalności. Zamiany zachodzące wewnątrz organizacji i związane m.in. z nowym

podejściem do zapewnienia wysokiej i powtarzalnej jakości wyrobów i usług, wpro-

wadzenie systemów „just in time", z tendencjami do wyszczuplania produk-

cji („lean productJon") i wprowadzania szczupłego zarządzania („lean manage-

ment'"), prowadzą nieuchronnie do zmian w organizacji pracy, wymagają odmien-

nych kwalifikacji, postaw i zachowań praktycznie wszystkich grup pracowników,

oraz rewizji poglądów na temat roli i znaczenia funkcji personalnej we współcze-

snych organizacjach gospodarczych oraz tych nie nastawionych na zysk.

W poszukiwaniu nowych czynników podnoszących efektywność funkcjono-wania organizacji zwrócono większą niż dotychczas uwagę na znaczenie

tkwiącegow ludziach potencjału pracy jako strategicznego czynnika rozwoju firmy, na

potrze-bę postrzegania pracowników, zatrudnionych w danej organizacji, bardziej

jakoskładnika aktywów niż kosztów, oraz na konieczność inwestowania w rozwój

tegozasobu i dążenia do uzyskania maksymalnego efektu z tych inwestycji.— Trudno byłoby mówić o jednej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.Wychodząc od aktualnego stanu literatury fachowej, można wskazać na

występo-wanie kilku różniących się między sobą modelowych ujęć zarządzania

zasobamiludzkimi. Podstawowe znaczenia miały jednak dwa modele:- model Michigan,- model harwardzki.Powstanie pierwszego z nich było efektem pracy grupy badaczy w Uniwersy-tecie Michigan, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania

zasobamiludzkimi [l 63], [47], integrującą zarządzanie zasobamiludzkimi ze strategią

przed-siębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Nadrzędną rolę przyznano w tej

kon-cepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządza-nie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co stało się w późniejszymokresie przedmiotem krytyki, ze względu na zbyt jednostronne ujęcie tych

relacji[152, s. 727]. W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania

zasoba-mi ludzkimi, a mianowicie:- dobór pracowników,- ocenianie efektów pracy,- nagradzanie pracowników,- rozwój pracowników.Wymienione poniżej funkcje zarządzania zasobami ludzkimi są wzajemniepołączone, tworząc proces (cykl) zasobów ludzkich, co ilustruje rys. l.

Traktowaneone są ponadto jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj.

strategicznym,taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi

strategicz-nemu zarządzania zasobami ludzkimi, ograniczając jednak jego rolę do

instrumentu

implementacji strategii, a nie jej tworzenia.15

NagradzanieDobór

Ocenianie

Rozwój

Rys. l. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan

Źródło: [163, s. 50]

Powstanie modelu harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1981 roku

do programu studiów MBA (Master of Business Administration) w Harward Busi-

ness School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą human resource management.

W harwardzkim modelu wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami

ludzkimi [151, s. 729]:- partycypację pracowników,- ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie),- systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały),- organizację pracy (strukturyzację pracy).W omawianym modelu przyjęto, iż wymienione obszary zarządzania zaso-bami ludzkimi stanowią przedmiot zainteresowania uczestników organizacji,

tzw.stakeholders (akcjonariusze, menedżment, pracownicy, związki zawodowe,

organy

państwowe i samorządowe), oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyj-

nych, takich jak: struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, filozofia zarzą-

dzania, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo, systemy wartości. Ponadto

zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za

sobą zarówno skutki bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie, współpra-ca), jak i pośrednie (zadowolenie, efektywność organizacji, dobrobyt),

powodu-jące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników organizacji, jak i

czyn-ników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności,charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi, co

przedsta-wia rys. 2.

16

Uczestnicy

organizacjiObszary

HRMEfektyHRM

T

Czynniki

sytuacyjne

Rys. 2. Harwardzki model zarządzania zasobami

ludzkimi

Źródło: [12, s. 17]

Za_gfówne zadanie zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się koordynację

czterech wymienionych wcześniej obszarów oraz ich integrację ze strategią organi-

zacji, która w tym modelu jest jednym z czynników sytuacyjnych, wpływających na

zarządzanie zasobami ludzkimi i równocześnie jest wynikiem przedsięwzięć w tej

dziedzinie zarządzania. Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludz-

kimi wymieniają trzy możliwe warianty realizacji tego zadania, określane jako

biurokracja, rynek i klan [152, s. 729].W wariancie „biurokracja" pracownik traktowany jest jako podwładny. Jegomożliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi

służbowej.Przemieszczenia pracownicze przebiegają głównie wewnątrz komórek

funkcjonal-nych. Wynagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy.

Orga-nizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy oraz

integracjąpoprzez hierarchię.W wariancie „rynek" pracownik traktowany jest jako pracobiorca. Partycypa-cja w życiu organizacji wyznaczona jest ramami umowy o pracę.

Przyjmowanie,przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według potrzeb

organizacji.Podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy. Cechą

charakterystycznąorganizacji pracy są zlecenia, zadania przekazywane poszczególnym

pracownikomlub ich grupom.W wariancie „klan" pracownik traktowany jest jako członek organizacji. Par-tycypacja w życiu organizacji możliwa jest przez udział w grupach

projektowych,16

Uczestnicy

organizacjiObszary

HRMEfektyHRM

T

Czynniki

sytuacyjne

Rys. 2. Harwardzki model zarządzania zasobami

ludzkimi

Źródło: [12, s. 17]

Za_gfówne zadanie zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się koordynację

czterech wymienionych wcześniej obszarów oraz ich integrację ze strategią organi-

zacji, która w tym modelu jest jednym z czynników sytuacyjnych, wpływających na

zarządzanie zasobami ludzkimi i równocześnie jest wynikiem przedsięwzięć w tej

dziedzinie zarządzania. Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludz-

kimi wymieniają trzy możliwe warianty realizacji tego zadania, określane jako

biurokracja, rynek i klan [152, s. 729].W wariancie „biurokracja" pracownik traktowany jest jako podwładny. Jegomożliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi

służbowej.Przemieszczenia pracownicze przebiegają głównie wewnątrz komórek

funkcjonal-nych. Wynagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy.

Orga-nizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy oraz

integracją

poprzez hierarchię.W wariancie „rynek" pracownik traktowany jest jako pracobiorca. Partycypa-cja w życiu organizacji wyznaczona jest ramami umowy o pracę.

Przyjmowanie,przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według potrzeb

organizacji.Podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy. Cechą

charakterystycznąorganizacji pracy są zlecenia, zadania przekazywane poszczególnym

pracownikomlub ich grupom.W wariancie „klan" pracownik traktowany jest jako członek organizacji. Par-tycypacja w życiu organizacji możliwa jest przez udział w grupach

projektowych,nią się następujące instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi: krótko- i długo-okresowe planowanie personelu, marketing personalny i dobór pracowników, tre-ning i rozwój personelu, ocenianie efektów pracy, bodźce materialne, sondaże per-sonelu, badanie rynku pracy. Na podstawie badań empirycznych, uwzględniającczynniki sytuacyjne, proponuje się cztery główne strategie personalne, będące kom-binacją powyższych instrumentów: strategia rozwoju, strategia oceniania, strategiaadministrowania, strategia badań [81].

^Również w literaturze francuskiej funkcja personalna określana jest jako za-rządzanie zasobami ludzkimi {Gestion des Ressources Humaines) i

rozpatrywanam.in. w kontekście kompleksowego zarządzania jakością (TQM), grupowychform organizacji pracy oraz re-engineeringuj Podkreśla się przy tym pozytywnywpływ nowego podejścia na rangę funkcji personalnej w przedsiębiorstwach

orazna nauczanie tego przedmiotu w „Grandes Ecoles" [172]. W występującej w lite-raturze jako podejście INSEAD [43] koncepcji zarządzania zasobami ludzkimiwyróżnia się następujące elementy składowe ^pozyskiwanie i zwalnianie praco-wników, rozwój personelu, poprawę warunków"! stosunków pracy, ocenianie

pra-cowników, wynagradzanie pracowników według wymogów stanowisk pracy

orazefektów pracyi

W tymfcrótkim przeglądzie współczesnych trendów kształtowania się funkcjipersonalnej warto zwrócić uwagę na japońskie koncepcje zarządzania

personelem.Trwająca w Ameryce i Europie od co najmniej kilkunastu lat fascynacja

sukcesamigospodarki japońskiej zaowocowała wieloma publikacjami w literaturze

fachowej,w których autorzy starają się przybliżyć i wyjaśnić korzenie tych sukcesów.

Duża

część tych opracowań dotyczy spraw zarządzania ludźmi, bowiem właśnie w stoso-

wanym podejściu do sprawowania funkcji personalnej w organizacji upatruje się

jednego z głównych źródeł wspomnianych sukcesów japońskich firm.Charakterystyczną cechą teoretycznego ujęcia funkcji personalnej oraz jejpraktykowania, głównie w dużych korporacjach japońskich, jest rozpatrywanie

za-sobów ludzkich w szerszej perspektywie zarządzania firmą (general

managementperspective) i traktowanie ich jako ważnego strategicznego czynnika rozwoju

orga-nizacji. Bez znaczenia jest w tym przypadku zajmowanie się kwestiami

terminolo-gicznymi, bowiem specjalizacja „zarządzanie personelem" w europejskim czy

ame-rykańskim rozumieniu praktycznie nie istnieje, a poszczególne problemy

wchodzą-ce w zakres zarządzania zasobami ludzkimi omawiane są w ramach ogólnego

zarzą-dzania [55, s. 318-319].Zarządzanie ludźmi w firmach japońskich tkwi mocno w uwarunkowaniachhistoryczno-kulturowych, z których wywodzi się wyznawana filozofia

zarządzania.Wyraża się ona w sposobie podejmowania decyzji według dwóch głównych

zasad:„nemawashf, co oznacza informowanie pracowników i zasięganie ich opinii, oraz„ringi", czyli formalne procedury wypracowywania decyzji z dołu do góry, które poakceptacji przez najwyższy szczebel zarządzania zostaj ą wykonywane [107, s. 362].W odniesieniu do kwestii personalnych szczególne znaczenie mają trzy zasady:dożywotnie zatrudnienie pracowników należących do tzw. trzonu załogi, zasadastarszeństwa przy wynagradzaniu i awansowaniu oraz funkcjonowanie zorientowa-nych na consensus zakładowych organizacji związkowych. Wymienione zasady,określające filozofię zarządzania, stanowią podłoże dla sposobu realizacji poszcze-gólnych zadań personalnych lub, inaczej mówiąc, dla praktyki zarządzania zasoba-mi ludzkimi. Charakteryzuje się ona następującymi cechami:•——i - długookresowym planowaniem zasobów ludzkich, wkomponowanym w pla-nowanie przedsiębiorstwa,

- rekrutowaniem absolwentów szkól na podstawie kryteriów danej kulturyorganizacyjnej,- aktywnym, wewnątrzzakładowym rozwojem personelu,- wysoką elastycznością personelu, integracją zadań, grupowymi formamiorganizacji pracy,

- wynagradzaniem i awansowaniem według zasady starszeństwa i efektówpracy,-wzmożoną ruchliwością wewnątrz organizacji, jak również powiązanychz nią innych firm,- rozwiniętym systemem stałego doskonalenia procesu pracy,- rozwiniętymi systemami świadczeń socjalnych,- dominującą rolą menedżera liniowego w spełnianiu zadań personalnychi usługową rolą komórki personalnej.

'~^s' Dominujący głównie w dużych organizacjach japońskich system sprawowa-nia funkcji personalnej posiada i dla pracowników, i dla zatrudniającej ich organiza-cji zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. Pracownikom gwarantuje się przedewszystkim pewne miejsce pracy, możliwości rozwoju ich potencjału oraz partycy-pację w życiu organizacji. Z drugiej strony oznacza jednak dużą zależność od danejorganizacji, stres wywoływany silnym wpływem grupy, zacieranie się kompeten-cji i odpowiedzialności jednostki, demotywację wynikającą z zasady starszeństwa.Organizacji natomiast stosowany system zarządzania zasobami ludzkimi ułatwiawprowadzanie innowacji i dostosowywanie się do zmian sytuacji na rynku, przy-czynia się do poprawy jakości produktów i racjonalizacji kosztów produkcji.Odznacza się jednak również wysokimi kosztami pracy, co w warunkach słabszejkoniunktury może stwarzać problemy. Do ujemnych stron takiego podejścia zali-czyć należy również mniejszą kreatywność i inicjatywność pracowników, zaniedby-wanych poprzez preferowanie grupowych form organizacji pracy oraz funkcjono-wanie struktur nieformalnych.

Konsekwencją odróżnienia mitów od faktów oraz uświadomienia sobie moc-nych i słabych stron zarządzania ludźmi w dużych organizacjach japońskich,

szcze-gólnie w kontekście postępującego umiędzynaradawiania działalności

gospodar-czej, jest dokonująca się stopniowo reorientacja w odniesieniu do

wyznawanychzasad i stosowanych instrumentów zarządzania personelem, zarówno w

Japonii, jaki u badaczy zajmujących się gospodarką japońską. Sumując można stwierdzić,

iżtakże w Japonii funkcja personalna ulega pewnej ewolucji, uwzględniając

tradycję,zachodnie wartości i wyzwania międzynarodowej konkurencji.

Na temat polskich tradycji w zakresie kształtowania się funkcji personalnejwspomniano już poprzednio. W tym miejscu wypada przypomnieć, iż do

najczę-ściej stosowanych w przeszłości określeń należały: polityka kadrowa,

polityka per-

sonalna, polityka osobowa, zakładowa polityka zatrudnienia, gospodarka kadrowa,

gospodarowanie czynnikiem ludzkim. W nowszych opracowaniach można spotkać

próby ujmowania i nazywania całokształtu spraw składających się na funkcję per-

sonalną organizacji w sposób zbliżony do ujęć stosowanych w literaturze zacho-

dniej [93], [121], [184], [84], [71]. Jest to zrozumiale, bowiem dalszy rozwój

funkcji personalnej w Polsce nie będzie odbiegał od ogólnych tendencji w innych

krajach. Aby sprawowanie tej funkcji było jednak efektywne, musi ono uwzglę-

dniać polskie uwarunkowania i specyficzną kulturę organizacyjną poszczególnych

przedsiębiorstw.Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi nowe ujęcie funkcji personal-nej w stosunku do praktykowanych i różnie określanych w poszczególnych

krajachi przedsiębiorstwach. Na ile jest ono różne, zależy głównie od praktyki

sprawowa-nia tej funkcji w konkretnym kraju czy nawet, dokładniej rzecz ujmując, w

konkret-nej organizacji. Przy czym należy przyjąć, iż wkład poszczególnych

koncepcji za-rządzania zasobami ludzkimi do usprawniania funkcji personalnej polega

główniena rozszerzeniu sposobu widzenia spraw personalnych w firmie i

podkreśleniukluczowej roli ludzi we współczesnych organizacjach, na uwrażliwieniu

teoretykówi praktyków na te sprawy, na kreowaniu nowej filozofii zarządzania.

Natomiast jeślichodzi o instrumenty czy też techniczny aspekt sprawowania funkcji

personalnej, toprzytoczone tu koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi nie wychodzą

poza znanei stosowane, aczkolwiek w różnym zakresie, narzędzia. Zasadniczym

mankamentemwielu spotykanych w literaturze fachowej modeli jest dość dobrowolne i

niepełneuwzględnienie głównych funkcji i możliwych do wykorzystania

instrumentów za-rządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Przedstawiając poniżej ogólny

model

zarządzania zasobami ludzkimi (rys. 3), starano się uwzględnić istniejący dorobek

teoretyczny oraz ująć elementy, składające się na całościowe ujęcie tej sfery zarzą-

dzania.Do uniwersalnych cech wyróżniających koncepcje zarządzania zasoba-mi ludzkimi spośród innych, wcześniejszych ujęć funkcji personalnej,

zaliczyć nale-ży następujące założenia:- ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji i klucz do jej sukcesu,- cele, polityka w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, powinny być

zinte-growane z misją i strategią organizacji,- rozwiązywanie kwestii personalnych odbywa się na podłożu kultury

organi-zacji, która sama powinna być odpowiednio kształtowana,- rozwijana jest partycypacja pracowników, ich zaangażowanie w sprawyfirmy oraz pozytywny stosunek do zmian,- następuje decentralizacja funkcji personalnej poprzez przekazywanie

więk-szych uprawnień menedżerom liniowym,- pożądana jest indywidualizacja stosunków pracy.

sg^^g^^'1'"''''?'??^^ Przedstawione powyżej założenia stanowią teoretyczny fundament, swego

rodzaju filozofię zarządzania zasobami ludzkimi, a ich stosowanie w praktyce decy-

duje o tym, czy dany sposób realizacji funkcji personalnej pretenduje do określenia

go mianem zarządzania zasobami ludzkimi, czy też pod nową nazwą kryj ą się stare

treści i praktyki.Zarządzanie można określić jako proces wykorzystania ograniczonych zaso-bów organizacji do osiągania jej celów, a do podstawowych zasobów,

stanowiącychobiekt zarządzania, należą obok zasobów finansowych, materialnych i

informacjirównież zatrudnieni w niej ludzie, ze swoimi umiejętnościami, zdolnościami,

do-świadczeniem i motywacją do pracy. Jest to węższe ujęcie zasobów ludzkich

organi-zacji, któremu odpowiada termin „personel", rozumiany jako kategoria

społecznaodzwierciedlająca określony stosunek jednostek do organizacji, który polega

nawłączaniu ich - na określonych zasadach - w jej system pracy. W szerszym

ujęciu

do zasobów ludzkich zalicza się również udzialowców, akcjonariuszy, klientów,

kooperantów, kredytodawców i przedstawicieli innych instytucji, nieobojętnych dla

organizacji. Stosując w książce termin „zarządzanie zasobami ludzkimi", posługu-

jemy się nim w węższym znaczeniu.Uwzględniając powyższe uwagi, traktujemy zarządzanie zasobami ludzkimijako proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie

niezbędnychzasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stwarzania

warun-ków do efektywnego ich zastosowania w procesie pracy, zgodnie z

nadrzędnym jejcelem. Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada swój wymiar funkcjonalny,

instytu-cjonalny i instrumentalny. W wymiarze funkcjonalnym obejmuje ono ciąg

czynno-ści lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie zarządzania.

Funk-cje te są uszczegółowieniem uniwersalnych funkcji zarządzania,

uwzględniającymspecyfikę zasobów ludzkich jako obiektu zarządzania '. W prezentowanej tu

kon-cepcji zarządzania zasobami ludzkimi wyodrębniono następujące funkcje:

planowa-nie zasobów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja personelu, kierowanie ludźmi,

oce-nianie pracowników, wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy,

kształ-towanie warunków i stosunków pracy, controlling personalny. Zarządzanie

zasoba-mi ludzkimi w wymiarze instytucjonalnym odnosi się do podmiotów,

uprawnionychdo podejmowania decyzji personalnych, oraz do wzajemnych powiązań

między ni-mi. Zaliczyć do nich należy zarząd, odpowiedzialny za kreowanie polityki w

sferzezasobów ludzkich, następnie menedżerów operacyjnych oraz menedżerów do

sprawzasobów ludzkich. Coraz większe znaczenie jako podmiot zarządzania

zasobami

' Typologia funkcji zarządzania ma charakter uniwersalny, mimo pewnych różnie występują-

cych u poszczególnych autorów. Do najczęściej wymienianych w literaturze przedmiotu funkcji zarzą-

dzania należą: planowanie, organizowanie, motywowanie (przewodzenie) i kontrolowanie. Dla porów-

nania, A, Stabryla ujmuje uniwersalne funkcje zarządzania w układzie: identyfikacja, decydowanie,

organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Następnie, wychodząc od powyższej typologii, wyróż-

nia się następujące funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: sterowanie zasobami ludzkimi, organizowa-

nie zasobów ludzkich, motywowanie pracowników, kontrolowanie procesu pracy, które z kolei dzielą

się na szereg podfunkcji czy też zadań szczegółowych [149, s. 111-1121.miar zarządzania zasobami ludzkimi dotyczy narzędzi i technik, wyKorzystywanycnw realizacji wyodrębnionych powyżej funkcji w sferze zarządzania zasobami ludz-kimi. Należą do nich m.in: analiza pracy, metody planowania potrzeb, obsadi wyposażenia personalnego, techniki werbunku, doboru i wprowadzania pracowni-ka do firmy, systemy oceniania, systemy wynagradzania, sposoby planowania karierzawodowych, techniki szkolenia i treningu personelu, style kierowania, komuniko-wanie się, układy zbiorowe, zestawy wskaźników, formy organizacji czasu pracy.

Przedstawiony na rys. 3 ogólny model zarządzania zasobami ludzkimi ujmujezasadnicze elementy funkcji personalnej organizacji, takie jak: cele

zarządzaniazasobami ludzkimi, politykę w tym obszarze zarządzania, główne funkcje,

skutkii uwarunkowania, w których podejmowane są decyzje personalne.Punktem wyjścia w przedstawionym modelu są celę zarządzania zasobamiludzkimi, które wynikają z nadrzędnych celów organizacji i są względem nichfunkcjonalne. Oznacza to, że wszelkie pozostałe kwestie, występujące w tej

dziedzi-nie zarządzania, traktowane są jako warunki ograniczające efektywną

realizacjęekonomicznie zorientowanego celu nadrzędnego organizacji. Dotyczy to w

szcze-gólności indywidualnych potrzeb pracowników oraz szeroko rozumianej sfery

so-

cjalnej. Celem zarządzania zasobami ludzkimi nie jest bowiem praca socjalna, ale

efektywne pozyskiwanie zasobów ludzkich i spożytkowanie tkwiącego w nich po-

tencjału pracy.Przed osobami odpowiedzialnymi za sferę zasobów ludzkich stoją dwa zasa-dnicze problemy do rozwiązania, tj. zapewnienie dyspozycyjności i

funkcjonalnościzatrudnionego personelu. Ich rozwiązanie sprowadza się do postawienia do

dyspo-zycji organizacji - w określonym miejscu i czasie - wymaganej liczby

pracownikówdysponujących odpowiednim potencjałem pracy oraz zapewnienie zachowań

wy-maganych w poszczególnych komórkach organizacyjnych lub przy spełnianiu

zadańcząstkowych w ramach wewnętrznego podziału pracy.Z uniwersalnych celów zarządzania zasobami ludzkimi wynika politykapersonalna 2, będąca domeną zarządu firmy i stanowiąca integralną część jej

poli-tyki. W ramach polityki personalnej formułuje się zasady stanowiące wytycznedla realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniające

specyficzną dladanej organizacji kulturę oraz jej uwarunkowania zewnętrzne. Polityka

personal-

2 W praktyce występuje też termin „polityka kadrowa", który bywa różnie rozumiany, zarówno

jako synonim polityki personalnej, jak również do określenia catej funkcji personalnej organizacji.

Naszym zdaniem nie jest to trafne i uzasadnione. Różnica między polityką personalną a polityką

kadrową wynika bowiem z odmiennego znaczenia terminów „kadra" i „personel" w języku polskim.

Według Slownika języka polskiego personel to ogół pracowników danej instytucji, kadra natomiast

oznacza część ogółu pracowników lub członków danej organizacji, których atrybutem są takie cechy,

jak np. wysoki poziom kwalifikacji, zajmowane stanowiska w hierarchii organizacyjnej, szczególna

aktywność, przedsiębiorczość. Ponadto termin „polityka kadrowa", zastępowany niekiedy terminem

„zarządzanie kadrami", ma w polskich warunkach negatywne konotacje z okresem, kiedy funkcja

personalna zdominowana była kryteriami politycznymi.na powinna Dyc sformułowana w postaci kilku jasnych i przejrzystych za-sad, odzwierciedlających filozofię sprawowania funkcji personalnej w danej fir-mie. Poniżej przedstawiono przykładowo kilka możliwych zasad polityki w-sfe-rze zasobów ludzkich:

1. Ludzie są najcenniejszym dobrem w naszej firmie;2. Pracownicy są oceniam i wynagradzam według efektów pracy;3. Każdy członek organizacji ma równe szansę rozwoju zawodowego;4. Zapewnienie wysokiej jakości jest zadaniem każdego pracownika;5. Stosunki między przełożonym i podwładnym układają się na

zasadzie wza-jemnego poszanowania;6. Współpraca menedżmentu i organów przedstawicielskich

załogi odby-wa się na zasadzie wzajemnego zaufania i w imię nadrzędnych

interesów firmy.W ramach polityki personalnej formułowane są zasady

realizacji ogólnychcelów zarządzania zasobami ludzkimi, które rozkładają się na

cele cząstkowe dlaposzczególnych obszarów funkcjonalnych, odpowiadających

wyodrębnio-nym wcześniej funkcjom zarządzania zasobami ludzkimi.

Realizacja tych celówprowadzi do określonych skutków, zarówno tych

zamierzonych, jak i ubocznych.Ich analiza pozwala na dokonanie oceny stopnia realizacji

założonych wcześniejcelów, a następnie dokonanie niezbędnych korekt w

odniesieniu do poszczególnychelementów podsystemu zarządzania zasobami ludzkimi.W przedstawionym na rys. 3 modelu zarządzania zasobami

ludzkimi ujęto

również uwarunkowania tworzące kontekst sprawowania funkcji personalnej orga-

nizacji. Poszczególne czynniki składające się na ten kontekst zostaną omówione

w dalszej części tego rozdziału.

3. INSTYTUCJE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Organizacja zarządzania zasobami ludzkim polega na ustrukturyzowaniu za-

dań personalnych, następnie ich podporządkowaniu odpowiednim komórkom orga-

nizacyjnym oraz ustaleniu między nimi zależności hierarchicznych i merytorycz-

nych. Nawiązując do istoty zarządzania zasobami ludzkimi, którą omówiono wcze-

śniej, należy przyjąć, iż głównymi podmiotami, między którymi następuje podział

zadań personalnych, są: zarząd firmy lub specjalistyczna komórka do spraw zaso-

bów ludzkich (personalnych) oraz menedżer liniowy, kierujący określoną dziedziną

działalności firmy. Czwartym, uzupełniającym podmioty elementem jest doradca do

spraw personalnych, który może wspierać ich działania, jak również przejmować

wykonanie pewnych zadań, szczególnie tych nierutynowych, wymagających odpo-

wiedniej wiedzy fachowej. W ostatnich latach obserwuje się rosnące znaczenie

doradztwa organizacyjnego, w tym również w sferze zarządzania zasobami ludzki-

mi, co jest wynikiem między innymi postępujących procesów modernizacyjnych

i restrukturyzacyjnych. Ich efektem jest bowiem wyszczuplanie organizacji poprzez

asjĘj^a^^^^'11'?"?"^^