01.08.11 - Plan.Estrat.Empreend.Apostila.Gra+ºa

8/3/2019 01.08.11 - Plan.Estrat.Empreend.Apostila.Gra+a

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CURSO PETROLEO E GS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EEMPREENDEDORISMO

Fonte: http://grupoekobio.blogspot.com

Professora: Maria das Graas Santana FernandesSemestre 2011/2

NOVA VENCIA 2011


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1 INTRODUO

O mercado est cada vez mais exigente, o que torna-se de suma importncia paraqualquer tipo de empresa, quer seja as grandes, pequenas ou micro, ter um

planejamento, para que assim possa atuar de forma organizada, considerando asinmeras mudanas que a cada dia vem surgindo.

Com a mudana constante dos cenrios econmicos no mundo, inclusive no Brasil,surgem alguns fatores negativos sobre os quais dever se concentrar a ateno dosadministradores.

Questes como reduzido crescimento econmico, globalizao, regulamentaogovernamental, inflao, escassez de alguns recursos, alto custo do petrleo eprotecionismo internacional devero alertar as organizaes para a utilizao eaperfeioamento desse Planejamento.

No Brasil, apesar de muitas empresas j estarem utilizando a metodologia doPlanejamento Estratgico, ainda pairam dvidas sobre o que realmente este vem aser e como deve ser formulado.

Segundo Peleteiro (2011) a representatividade das pequenas empresas no Brasil notvel pelos seus nmeros, porm ainda possuem uma alta taxa de mortalidade. Oplanejamento estratgico uma ferramenta de apoio no planejamento das aesque garantam o fortalecimento do negcio, porm os pequenos empreendedoresacreditam ser algo caro, formal e aplicado a grandes empresas com infinidade de

recursos. A globalizao levou as empresas a dois caminhos: seguir as mudanas,acompanhando as direes e tendncias ou tentar prever estas mudanas. Oplanejamento estratgico tem o objetivo de direcionar este processo de aprendizadoe vital para a sobrevivncia de pequenas e grandes empresas.

Para melhor compreender a importncia da ferramenta planejamento estratgico,passe a abaixo explicar de forma mais detalhada.

2 DEFININDO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Antes busca-se definir o que estratgia, pois para elaborar um planejamentoprimeiramente temos que desenvolver as estratgias que sero utilizadas.

2.1 ESTRATGIA

Oliveira (2003) define estratgia como um caminho, ou maneira, ou aoestabelecida e adequada para alcanar os objetivos da empresa.

J Mintzberg; Quinn (1998, p. 20) afirma ser um padro ou plano que integra asprincipais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo

coerente.

Segundo a pesquisa divulgada pela revista HSM (2007), realizada pela autoridade


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em estratgia Vijay Govindarajan da Tuck School, aponta que o grande desafio dogestor equilibrar a gesto do presente com foco na criao do futuro. Oobjetivo da estratgia deixou de ser a proteo vantagem competitiva existente epassou a ser direcionada prxima vantagem competitiva.

O conceito de estratgia oriundo do cenrio de guerra. Chiavenato (2003) afirmaque As constantes lutas e batalhas ao longo dos sculos fizeram com que osmilitares comeassem a pensar antes de agir. A conduo das guerras passou a serplanejada com antecipao, basta assistir a um bom filme de guerra para verclaramente as estratgias de guerra serem aplicadas. Este conceito sofreu umasrie de refinamentos e hoje sem planejamento uma empresa no sobrevive.

2.1.2PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Antes de iniciarmos o entendimento com base nos autores sobre o que planejamento estratgico, vamos visualizar a figura abaixo:

- Pode dizer-me que caminho devo tomar?

- Isto depende do lugar para onde voc quer ir.(Respondeu com muito propsito o gato)- No tenho destino certo.- Neste caso qualquer caminho serve.

(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)

Com a mudana constante dos cenrios econmicos no mundo, inclusive no Brasil,surgem alguns fatores negativos sobre os quais dever se concentrar a ateno dosadministradores. Razo pela qual precisa se ter um rumo (caminho) a seguir,baseado em processo.

Na viso de Almeida (2001, p. 13) o planejamento estratgico uma tcnicaadministrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa


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criar uma viso do cominho que se deve seguir (estratgia). Complementando queningum ganha dinheiro apenas porque esforado e faz certo seu trabalho. preciso tambm saber dirigir os esforos para aquilo que traz resultado.

Segundo Oliveira (2003, p. 45) o planejamento estratgico o processoadministrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer amelhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interaocom o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Segundo Peteleiro (2011) o planejamento estratgico no precisa ser caro, muitoformal ou complexo, pode ser realizado de forma simples. este entendimento queprecisa ser internalizado pelos empreendedores, trata-se de uma ferramenta queauxiliar na perpetuidade do negcio em um mundo cada vez mais global.

A globalizao leva as empresas a dois caminhos seguir as mudanas,

acompanhando as direes e tendncias, reagindo reativamente ou tentar preverestas mudanas, se antecipando a elas proativamente. um processo contnuo deaprendizado, pois se aprende com as limitaes, capacidades, sucessos efracassos.

Planejamento estratgico muito conhecido pela definio de conhecer o futuropara que estratgias sejam traadas no presente, garantindo uma passagemtranqila da empresa por momentos difcil ou um aproveitamento total de umaoportunidade que se sinaliza em um futuro. Com uma economia de incertezas, commudanas constantes e algumas imprevisveis, como ajustar um planejamentoestratgico a isso?

Diante dessa realidade Oliveira (2003) afirma que o Planejamento Estratgico - um modelo de deciso, unificado e integrador, que:

Determina e revela o propsito organizacional em termos de Valores, Misso,Objetivos, Estratgias, Metas e Aes, com foco em priorizar a alocao derecursos;

Delimita os domnios de atuao da organizao; Descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de

modific-las, com vistas ao fortalecimento da organizao;

Engaja todos os nveis da organizao para a consecuo dos fins maiores.

Viso da empresa

Para Oliveira (2003, p. 88) conceitua viso como os limites que os proprietrios eprincipais Administradores da empresa conseguem enxergar dentro de um perodode tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

A Viso - Representa um estado futuro desejvel da organizao em quecompreende: Como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida; uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao e uma

concentrao de esforos na sua busca; Ondedesejamos colocar a organizao e;


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Comoincorporar as inovaes necessrias ao seu atingimento; semelhante a um sonho. Mas ao contrrio do sonho, ela diz respeito

realidade.

A viso deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de lderes eno da vontade de uma pessoa.

Exemplos de viso

UnivenSer uma instituio de ensino superior reconhecida nacionalmente, comoreferencia, em termos de qualidade educacional.

AvonSer a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de

produto, servio e auto-realizao da mulher

RhodiaCriar uma empresa lder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar

SonyExperimentar o prazer de avanar e aplicar tecnologia para o benefcio das

pessoas

MISSO DA EMPRESA

Segundo Oliveira (2003, p. 128) a misso a razo de ser da empresa. Nesseponto procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, ouainda, em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. Nessafase procura-se responder pergunta bsica: Aonde se quer chegar com aempresa?.

O estabelecimento da misso tem como ponto de partida a anlise e interpretaode algumas questes como:

Qual a razo de ser da empresa? Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa? Quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus

esforos no futuro?

Em resumo a Misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre suarazo de ser. Serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definirobjetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas.


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Exemplos de misso

UnivenFormar profissionais para o mercado de trabalho, com elevado padro de

qualidade, mantendo uma imagem de solidez, segurana e modernidade, visando satisfao dos clientes e colaboradores.

FiatProduzir automveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho depossuir.

3MSolucionar problemas no solucionados de maneira inovadora.

Natura

Nossa razo de ser criar e comercializar produtos e servios que promovam oBem-Estar/Estar Bem.

Anlise externa e interna da empresa

Nessa etapa o diagnstico estratgico, em seu processo de anlise externa einterna, apresenta determinados componentes, que so apresentados a seguir:

Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam umacondio favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.

Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam umasituao desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.

Oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela empresa,que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesmatenha condies e/ou interesse de usufru-las.

Ameaas so as variveis externas e no controlveis pela empresa quepodem criar condies desfavorveis para a mesma.

Para Oliveira (2003) o Planejamento divide-se em trs nveis, sendo: Planejamento Estratgico;

Planejamento Ttico; e Planejamento Operacional.

De forma genrica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis dedeciso numa pirmide organizacional, conforme demonstrado abaixo:

Nveis deDeciso

Tipos deplanejamento

DecisesEstratgicas

Planejamentoestratgico

Afeta o todo da entidade

Decises

Tticas

Planejamento

ttico

Faz integrao entre os nveis estratgicos e

operacionaisDecises

OperacionaisPlanejamentooperacional

Onde as aes acontecem => Plano deaes; Cronograma


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Definies mais abrangentes mostram que o empreendedorismo vai alm do ato deabrir novas empresas e que pode estar relacionado a vrios tipos de organizaes,em vrios estgios de desenvolvimento.

Dolabela (2002) abrange em seu livro, alm da criao de empresas, temas comogerao de auto-emprego (trabalhador autnomo), empreendedorismo comunitrio(como as comunidades empreendem); intra-empreendedorismo atuar de formainovadora (o empregado empreendedor); polticas pblicas (polticasgovernamentais para o setor).

Assim, o ato de empreender est relacionado identificao de idias, anlise eimplementao de oportunidades de negcio, tendo como foco a inovao e acriao de valor, ou seja, fazer acontecer.

Exemplos de definies clssicas

A Harvard Businesse School (apud DORNELAS, 2005) considera queempreendedorismo a identificao de novas oportunidades de negcioindependente dos recursos que se apresentam disponveis ao empreendedor.

O Babson College (apud DORNELAS, 2005) define o termo de forma ainda maisabrangente: empreendedorismo uma maneira holstica de pensar e de agir,sempre com obsesso por oportunidades, e balanceada por uma liderana.

3.1.1APLICAES DO EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo aplica-se a uma variedade de organizaes em seus vriosestgios de desenvolvimento, como: Uma pequena empresa em incio de desenvolvimento; Uma mdia empresa em fase de crescimento; Uma empresa familiar em fase de profissionalizao; Uma ONG (Organizao No Governamental); Em entidades e rgos pblicos; Em associaes e cooperativas; Em empresas j estabelecidas, que buscam renovao e crescimento.

3.2 OBJETIVO DE SE ESTUDAR EMPREEENDEDORISMO COMO DISCIPLINA

De acordo com Dolabela (2002) podem ser elencados alguns fatores como:

Alta taxa de mortalidade das pequenas empresas; A tradio do nosso ensino de formar empregados nos nveis universitrio e

profissionalizante, no mais compatvel com a organizao da nossa economiamundial;

Mesmo para quem ser empregado, precisa agir com empreendedorismo;

As relaes entre universidade e empresa ainda so muito distantes no Brasil; Trabalhar junto aos alunos a cultura de empreender, cultura ainda nodisseminada na populao;


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Entender a importncia das pequenas e mdias empresas para odesenvolvimento do pas;

Para que o futuro empreendedor aja com tica e cidadania levando emconsideraes aspectos ticos, sociais e ambientais no seu negcio.

3.2.1QUEM O EMPREENDEDOR?

Segundo a Buenoconsult (2007) a explorao das oportunidades e situaes novasoferecidas, tanto na Era Industrial quanto na da Informao ou conhecimento, indicaque deveria existir um ser capaz de identificar tais situaes em que poderia obtermaior produo, ganho, desempenho e resultados. Esse ser estaria por detrs dasprincipais transformaes ocorridas e seria o artfice das mudanas e alteraesexperimentadas em praticamente todos os campos da vida humana. Mais ainda, talser no seria apenas um agente do processo e sim o motor e o combustvel que

movem a civilizao humana.

Tal personagem j foi identificado por pesquisadores nas principais culturas, grupossociais, pases e num sem nmero de realizaes do homem nos mais diversoscampos do pensamento e do conhecimento. Mas, numa rea em especial estepersonagem vem sendo objeto de profundas avaliaes e pesquisas, por suareconhecida importncia estratgica para o desenvolvimento econmico.

Trata-se do empreendedor, um ser dotado de caractersticas especiais paraenfrentar adversidades e explorar situaes novas.

O empreendedor aquele que faz acontecer, antecipa-se aos fatos e tem umaviso futura da organizao (DORNELAS, 2001).

Para Schumpeter (apud DOLABELA, 2002) o empreendedor aquele que destria ordem econmica existente atravs da introduo de novos produtos e servios,pela criao de novas formas de organizao, ou pela explorao de novos recursose materiais.

Assim podemos concluir que: empreendedorismo o envolvimento de pessoas eprocessos:

O empreendedor aquele que percebe uma oportunidade e cria meios (novaempresa, rea de negcio, etc.) para persegui-la; O processo empreendedor envolve todas as funes, aes e atividades

associadas com a percepo de oportunidades e a criao de meios parapersegui-las.

3.3 PERFIL DO EMPREENDEDOR

De acordo com Dornelas (2005) para detectar o perfil do empreeendedor devemencontrar-se os seguintes aspectos:

Iniciativa para criar/inovar e paixo pelo que faz;


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Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente sociale econmico onde vive;

Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar; Sabe fixar metas e alcan-las e diferenciar-se no mercado; orientado para resultados; Conhece muito bem o ramo em que atua.

3.4 O SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO EM DIVERSOS PASES

A Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) utilizada para medir as taxas deempreendedorismo mundial, foi apresentada pelo Sebrae e Instituto Brasileiro daQualidade e Produtividade (IBQP), no ltimo ms de Abril.

Os dados revelam que a principal mudana no cenrio empreendedor brasileiro, foio nmero de empresas estabelecidas de forma consolidada no Pas. O percentualdelas tem crescido regularmente, de 7,6%, em 2003, para 12,9% em 2006 (ou 14,2milhes de empreendimentos).

Esse crescimento percentual de empresas estabilizadas traduz uma melhoria nascondies de sobrevivncia dos empreendimentos no Pas. No ranking mundial, oBrasil est em 5 lugar no nmero de empreendedores estabelecidos, mantendo amesma colocao de 2005.

Segundo Dornelas (2002) com o surgimento do empreendedorismo nos diversos

pases e a implementao de vrias estratgias por esses, levaram um grupo depesquisadores a organizar, em 1998 o projeto GEM Global EntrepreneurshipMonitor, com o objetivo de se medir a atividade empreendedora dos pases (AET) eobservar o relacionamento com o crescimento econmico.

Segundo Hashimoto (2010) o relatrio Empreendedorismo no Brasil 2009, realizadopelo GEM Consortium (Global Entrepreneurship Monitor) representado no pas peloInstituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade desde 2001. O estudo, realizadotodos os anos em 54 pases traa um raio X sobre a atividade empreendedora nomundo. A seguir relato algumas das principais concluses divulgadas no relatrio.

A taxa de atividade empreendedor no Brasil em 2009 foi de 15,3, ou seja, 15,3% dosbrasileiros entre 18 e 64 anos estavam envolvidos em atividades empreendedorasem negcios com menos de 42 meses de existncia. Houve um aumento naatividade empreendedora com relao a 2008, quando a taxa era de 12% erepresenta a mais alta taxa desde que o ndice comeou a ser medido no Brasil(2001).

Na comparao com outros pases, o Brasil est na 14 posio, ficando atrs depases como a China, Uganda e Imen, mas principalmente atrs da maioria dospases latino-americanos pesquisados (Guatemala, Jamaica, Venezuela, Colmbia,Peru, Repblica Dominicana, Equador e Peru), ficando frente de Argentina, Chile,

Uruguai e Panam. A pesquisa mostra tambm que existe uma postura maisreceptiva da sociedade com relao atividade empreendedora, 80% da populaopesquisada disse considerar que no Brasil a maioria das pessoas avalia o incio de


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um novo negcio como uma opo desejvel de carreira, a mesma proporodaqueles que consideram que aqueles que alcanam sucesso ao iniciar um novonegcio tm status e respeito perante a sociedade.

Um dos fatores avaliados na pesquisa a motivao do empreendedor.Historicamente a proporo entre as pessoas que decidiam empreender pornecessidade, em funo de falta de opo de carreira e aqueles que empreendiamporque identificaram uma oportunidade de negcio era bastante prxima. Desde2007 esta proporo tem mudado em favor do empreendedorismo por oportunidade.Em 2009 esta razo est em 1,6:1 ou seja, para cada empreendedor pornecessidade, 1,6 pessoas empreendem por oportunidade. A natureza dos negciosabertos so, em geral, rudimentares. A maioria tem foco em servios orientados aoconsumidor final, normalmente comrcio de produtos alimentcios e confeces. Sopoucos os negcios baseados em inovao ou de estratgia de diferenciao. possvel explicar esta propenso pelo fato de que este tipo de negcio mais

favorvel informalidade, baixas necessidades de investimento e poucas exignciasem termos de complexidade organizacional, diz a pesquisa.

Merece destaque o fato de que a mulher brasileira mais empreendedora domundo. 53% dos empreendedores so do gnero feminino. Alm do Brasil, apenasGuatemala e Toga possuem mais empreendedoras do que empreendedores. Almdisso, a primeira vez que os empreendimentos femininos por oportunidadessupera o nmero de empreendimentos por necessidade.

Vale evidenciar alguns fatores associados com maiores nveis de atividadesempreendeora (GEM - Global Entrepreneurship Monitor)

Percepo da oportunidade Fatores sociais e culturais Educao (segundo grau e universitrio) Participao das mulheres Experincia Suporte financeiro para inicio das empresas

3.4.1EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

Segundo Dornelas (2002) foi com os programas criados no mbito da Softex(Sociedade Brasileira para Exportao de Sofrware) em todo pas, junto aincubadoras de empresas e a universidades/cursos de cincias dacomputao/informtica, que o tema empreendedorismo comeou a despertar nasociedade brasileira. Tendo as seguintes iniciativas de suporte aoempreendedorismo:

Softex - Sociedade Brasileira para Exportao de Sofrware Empretec (SEBRAE) Atua com aes voltadas a capacitao do empreendedor Brasil Empreendedor Programa do Governo Federal Comea a haver a figura do capitalista de risco Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e mistas Ensino de empreendedorismo nas universidades


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Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano) Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, etc. Crescimento de franquias

Segundo o Boletim do Empreendedor (2010), com base na pesquisa do GEm/2006,os pases que saem na frente na categoria de empresas estabelecidas so Filipinas(19,72%), Indonsia (17,62%), Tailndia (17, 42%), Peru (12,37%) e Brasil (12,09%),desbancando pases como China (8,98%), Estados Unidos (5,42%) e Japo(4,76%).

Fonte: GEM/2006- Adaptado pelo Boletim do Empreendedor (2010)


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3.4.2EXPERINCIAS BRASILEIRA QUANTO O EMPREENDEDORISMO

O assunto comea a ser discutido no mundo acadmico no inicio da dcada de80.

Os primeiros programas ligados aos cursos de tecnologia, via ao induzida deentidades de fomento, comeam a surgir nos anos 90. Atravs do Programa Brasil Empreendedor, o foco na pequena empresa passa a

ser prioridade governamental com vista gerao de emprego. Na segunda metade da dcada de 90, o Brasil segue tendncia mundial e passa

a predominar as questes como inovao tecnolgica, capital de risco,transferncia de tecnologia e outras mais.

Grandes oportunidades surgem para criao de empresas.com Em todo o pas, comeam a ser criadas a disciplina de empreendedorismo nos

mais variados cursos superiores.

3.4.3INTRAEMPREENDEDORISMO

Para Burgelman, 1983, Guth; Ginsberg, 1990, Covin; Slevin, 1991, Sharma;Chrisman, 1999 (apud GRECO et al (2009, p. 84) definem intra-empreendedorismocomo a ao de estimular empregados a se envolverem em atividades de inovaona organizao conhecida como empreendedorismo corporativo ou intra-empreendedorismo. Nesta pesquisa, compreende-se como intra-empreendedor apessoa que, nos ltimos dois anos, se envolveu com novas atividades empresariais,tais como gerao de novos produtos ou servios e participao na criao de novos

estabelecimentos ou filiais para entrar em novos mercados e novas combinaes deproduto-mercado. Tais atividades abrangem trs processos fundamentais quepodem ser percebidos como integrados para se compreender o intra-empreendedorismo, que so:

I. a criao de novos negcios dentro de uma empresa j existente (venturingcorporativo);

II. a mudana das idias centrais que fundaram uma organizao a partir darenovao de suas estratgias; e

III. inovao, compreendendo a criao de novos produtos e/ou servios.

O venturing corporativo segundo Greco et al (2009, p. 84) compreendido nesta

pesquisa como a criao de novos negcios internos, tais como unidades oudepartamentos, ou novos negcios externos, como joint ventures, fuses eaquisies, spin-offs4 e atividades de capital de risco (ou capital empreendedor)corporativo, em iniciativas externas e internas.

Em parte, o intra-empreendedorismo est associado ao compartilhamento deresponsabilidades entre os funcionrios para o desenvolvimento de novos produtos,servios ou processos, bem como nas demais atividades relacionadas ao intra-empreendedorismo (IBIE apud GRECO et al, 2009).

Afirma ainda Greco et al (2009) que os dados da pesquisa GEM/2008 mostram que

aproximadamente 30% de pessoas so empregadas em tempo integral. E, dessaparcela, apenas 6% se envolveram, nos ltimos dois anos, com novas atividadesempresariais.


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Esses resultado levam a reflitir as concluses da pesquisa de Fillion (2004), quemostram que quanto maior a corporao, maior ser sua demanda pelo intra-empreendedorismo. A maioria dos pesquisados trabalha em pequenasorganizaes, cujos ambientes so menos propcios a apoiar profissionais mais

capacitados profissionalmente e a oferecer desafios tecnolgicos, que socondies mais comuns em grandes corporaes. No caso de pequenas e mdiasempresas, necessrio, mas no suficiente, que apenas o principal gestor sejaempreendedor. Os empregados tambm devem compartilhar os projetos demudanas para que de fato haja o empreendedorismo corporativo (DORNELAS,2003).

3.4.4 INTRAEMPREENDEDOR E O MERCADO DE TRABALHO

Com a crescente demanda de mercado por colaboradores atuantes que propem

idias inovadoras, ousadas, que quebram barreiras, saem do tradicionalismo e dasregras esto mudando a cara do ambiente dentro das organizaes. De tantomartelar esses requisitos como caractersticas fundamentais na escolha dos seusquadros, as empresas acabaram por estimular comportamentos novos nosprofissionais.

Um deles, que j foi identificado e nomeado, o chamado intraempreendedorismo.O intraempreendedorismo uma caracterstica de competncia organizacional quesignifica desenvolver idias, projetos, novos negcios, diferenciais competitivos esolues pelos prprios colaboradores das empresas. Coloc-las em prtica dentroda empresa a funo do intraempreendedor. Ao contrrio do empreendedorclssico, que tem suas idias e projetos e os transforma em seu prprio negcio, oseu anlogo empresarial leva idias para a empresa em que trabalha.

De acordo Hazime Sato (2011), o intraempreendedor, alm de propor novassolues, precisa conhecer o ambiente no qual trabalha. O colaborador deve estaralinhado com a misso, viso e valores da empresa para saber se o ambientefavorece o empreendedorismo, destaca ainda que precisa estar de antenas ligadascomo diz Sato o primeiro passo para sugerir novas idias. O intraempreendedortem uma forte necessidade pr-ativa (aquele que traz os resultados sem esperarreceber ordens, toma atitude por vontade prpria), tem viso ampla das coisas,

dissemina objetivos e tem olhar crtico para perceber deficincias e indicarsolues.

Na viso de Renato Fonseca Andrade, assessor da diretoria tcnica do Sebrae/SP,o papel do intraempreendedor agregar valor quilo que proposto na empresa. Asugesto apresentada deve ser bem definida e estudada para ser vlida e gerarperspectivas.

Andrade (2011) destaca que alm de pensar antes de falar, o colaborador devevalorizar o relacionamento interpessoal dentro da empresa, pois da que surge oapoio necessrio para seguir com a proposta. A pessoa vai vender a idia e ao

mesmo tempo lidar com jogos de poder na organizao, preciso ter sensibilidadenessa hora..


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Para entender melhor o empreendedorismo, intraempreendedorismo e o papel dointraempreendedor, torna-se necessrio que se saiba o que empresa, tipos eclassificao, pois dentro dessas que acontecem.

3.5 EMPRESA

Segundo Silva (2000, p. 15), A empresa representa a organizao econmica com afinalidade de reunir ou combinar os fatores (trabalho e capital), tendo em vista,produzir mercadorias para satisfao das necessidades humanas.

3.5.1TIPOS DE EMPRESA

Abordando sobre empreendedorismo, torna-se de fundamental importncia

conhecer os tipos de empresas, para saber a representatividade e influencia de cadatipo para a alavancagem do empreendedorismo.

Segundo o SEBRAE (2010) A atividade econmicaorganizada produtiva pode ser exercidaindividualmente ou de forma coletiva, objetivando apartilha do resultado.

Se a opo for a de Empresrio Individual, opatrimnio particular se confunde com o da empresa.

As sociedades empresrias - quando a empresa forconstituida por pelo menos dois scios - devemadotar um dos tipos societrios a seguir:

. Sociedade Limitada - o tipo de sociedade mais comum adotada pelas pequenasempresas. Conta com responsabilidade limitada dos scios - restrita ao valor desuas quotas -, e de constituio mais simples.

. Sociedade em Nome Coletivo - deve ser constituda somente por pessoas fsicas,sendo que todos os scios respondem solidria e ilimitadamente pelas obrigaessociais.

. Sociedade em Comandita Simples - possui dois tipos de scios comanditados:pessoas fsicas, responsveis solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais; eos comanditrios, obrigados somente pelo valor de sua quota.

. Sociedade Annima - tem o capital dividido em aes, e a responsabilidade dosscios ou acionistas ser limitada ao preo de emisso das aes subscritas ouadquiridas.. Sociedade em Comandita por Aes - tem o capital dividido em aes, regendo-

se pelas normas relativas s sociedades annimas.A pessoa jurdica no se confunde com as pessoas fsicas dos proprietrios. Aempresa tem direitos e obrigaes e tudo que for praticado em seu nome, ela


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quem responde perante a lei. Entretanto, o juiz pode decidir que os efeitos de certosatos sejam estendidos aos bens particulares dos scios.

3.5.2CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

Apesar de todas as discusses e do esforo governamental e social, no sentido defavorecer o surgimento de menores empresas, so poucas as pessoas queconseguem definir e entender o seu conceito. At mesmo em vrios pases e emsuas instituies internas comum a variedade de critrios para sua classificao.Isto se deve ao fato de que a definio pode variar conforme interesses especficos.

Os critrios mais comuns para definio de pequena empresa envolvem desde onmero de empregados, faturamento, patrimnio e capital, elementos usadosisoladamente ou em conjunto.

importante destacar que o enquadramento como pequena, mdia ou grande inevitvel nos dias de hoje, j que a iseno de impostos, obteno de crditos,registros e incentivos acontecem em funo do porte da empresa.

PORTE / SETOR INDSTRIA COMRCIO SERVIO

Micro empresa At 19 At 9 At 9Pequena empresa De 20 a 99 De 20 a 49 De 10 a 49Mdia empresa De 100 a 499 De 50 a 99 De 50 a 99

Grande empresa Acima de 500 Acima de 100 Acima de 100Quadro 2 - Classificao de Empresas segundo o nmero de empregadoFonte - Sebrae (2010)

3.6 IMPORTNCIA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA PARA O BRASIL QUANTOAO EMPREENDEDORISMO

Segundo SEBRAE (apud DORNELAS, 2002) no perodo de 1990 a 1999 foramconstitudas no Brasil 4,9 milhes de empresas, dentre as quais, 2,7 milhes somicroempresas. Ainda segundo pesquisadas realizadas pelo IBGE e citadas no site

do SEBRAE mostram que em 2001 o total de empresas formais em atividade noBrasil era de 4,63 milhes, contemplando os setores de indstria, comrcio eservios.

As microempresas representavam 93,9 % do total de empresas. O conjunto dasmicro e pequenas empresas alcanavam 99,2% do total. Sendo que apenas 0,3%das empresas do pas de grande porte (que empregam mais de 500 pessoas naindstria ou mais de 100 nos setores do comrcio e servios).

Diante desses nmeros, torna-se interessante um estudo mais profundo a respeitodo conceito de empreendedorismo, tendo em vista que a maior parte dos negcios

criados no pas concebida por pequenos empresrios. Esses nem semprepossuem conceitos de gesto de negcios, atuando geralmente de forma emprica esem planejamento, o que reflete diretamente no alto ndice de mortalidade dessas


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pequenas empresas, que em alguns casos chega a 73% at o terceiro ano deexistncia. Dados esses advindos da (Pesquisa SEBRAE, 1999). Vale mencionarque dos 73%, 90% so micro empresas.

3.6.1CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES

Bem se sabe que, assim como os seres humanos, as organizaes existem comoorganismos vivos para satisfazer as necessidades das pessoas que as compem, asquais uma vez traduzidas, constituem-se nos desejos das organizaes. A partirdisto, e de forma bastante simples, pode-se concluir que, satisfeita determinadanecessidade, a mesma torna-se obsoleta.

Para Lezana (apud BORINELLI, 1998):

O processo evolutivo de uma empresa compreende uma srie de etapasque devem ser superadas, desde a criao at a empresa se transformarnuma instituio efetivamente consolidada. Por analogia evoluo dosseres vivos, este processo tem sido denominado Ciclo de Vida dasOrganizaes.

Borinelli (1998) afirma que seja qual for o tamanho da empresa, essas passam porfases de desenvolvimento, as quais so normalmente denominadas de ciclos devida. A cada fase do ciclo a empresa enfrenta novas e diferentes situaes.

O autor menciona ainda que h outros autores, como o caso de Marques (1994),

por exemplo, que atribuem ao ciclo de vida das organizaes a denominao deestgios de desenvolvimento organizacional, isto porque existem dois elementos navida de uma empresa: o crescimento e o desenvolvimento. O crescimento est,via de regra, ligado idia de incrementos quantitativos no volume de atividades etransaes de uma organizao. J o desenvolvimento organizacional diz respeito auma progresso qualitativa na satisfao das necessidades dos clientes.

Ainda sobre o ciclo de vida das organizaes, pode-se fazer uso da seguinteafirmao: "A vida das organizaes apresenta um razovel grau de semelhanacom o ciclo de vida dos organismos vivos: nascem, tm infncia e adolescncia,atingem a maioridade, envelhecem e morrem." (MARQUES, apud BORINELLI,

1998).

Agora que j se conhece o que empresa, sua classificao e o ciclo de vidadessas empresas, interessante que adentre sobre as atividades empreendedoras.

3.7 ATIVIDADE EMPREENDEDORA

Fatores associados com maiores nveis de atividade empreendedora (GEM Global Entrepreneurship Monitor) Percepo da oportunidade Fatores sociais e culturais Educao (segundo grau e universitrio) Participao das mulheres


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Experincia Suporte financeiro para inicio das empresas

3.7.1MITOS SOBRE O EMPREENDEDOR

Segundo Dornelas (2005) existem vrios mitos sobre os empreendedores, mas trsem especial devem ser analisados com mais ateno:

Mito 1:Empreendedores so natos, nascem para o sucesso

Realidade: Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com certo nvel de inteligncia,

empreendedores de sucesso acumulam relevantes habilidades, experincias econtatos com o passar dos anos;

A capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo.

Mito 2:Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos

Realidade: Tomam riscos calculados Evitam riscos desnecessrios Compartilham o risco com outros

Dividem o risco em partes menores

Mito 3:Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar emequipe

Realidade: So timos lideres Criam times Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros,

clientes, fornecedores e muitos outros.

3.8 CARACTERSTICAS E VISES DO EMPREENDEDOR

Para Dornelas (2002) o empreeendedor de sucesso possui caractersticas extras,como:

So visionrios Tm a viso de como ser o futuro para o negcio e sua vida, e omais importante, eles tm a habilidade de implementar seus sonhos.Sabem tomar decises No se sentem inseguros, sabem tomar as decisescorretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo umfator chave para o seu sucesso. E mais, alm de tomar decises, implementam suasaes rapidamente.


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So indivduos que fazem a diferena Os empreendedores transformam algo dedifcil definio, uma idia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando oque possvel em realidade. Sabem agregar valor aos servios e produtos quecolocam no mercado.

Sabem explorar ao mximo as oportunidades: Para a maioria das pessoas, as boas idias so daqueles que as vem primeiro,

por sorte ou acaso; Para os visionrios (os empreendedores), as boas idias so geradas daquilo

que todos conseguem ver, mas no identificam algo prtico para transform-lasem oportunidades, atravs de dados e informao;

O empreendedor um exmio identificar de oportunidades, sendo um indivduocurioso, criativo, e atendo a informaes, pois sabe que suas chances melhoramquando seu conhecimento aumenta.

So determinados e dinmicos Eles implementam suas aes com totalcomprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstculos, comuma vontade mpar de fazer acontecer. Cultivam um inconformismo diante da rotina.So dedicados Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao negcio. Sotrabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quandoencontram problemas pela frente.So otimistas e apaixonados pelo que fazem Elas adoram o seu trabalho,sendo esse amor o principal combustvel que os mantm cada vez mais animados eautodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos eservios, pois sabem, como ningum, como faz-lo.So independentes e constroem seu prprio destino Eles querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino. Querem criar algo novo e

determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos.So lderes e formadores de equipes Tm um senso de liderana incomum. Sorespeitados e adorados por seus pares, pois sabem valoriz-los, estimul-los erecompens-los, formando um time em torno de si.So bem relacionados (networking) Sabem construir uma rede de contatos queos auxiliam nos ambientes interno e externo da empresa, junto a clientes,fornecedores e entidades de classe.So organizados Os empreendedores sabem obter e alocar os recursosmateriais, humanos, tecnolgicos, e financeiros, de forma racional, procurando omelhor desempenho para o negcio.Planejam, planejam, planejam Os empreendedores de sucesso planejam cada

passo, desde o primeiro rascunho do plano de negcios, at a apresentao doplano a investidores e superiores, sempre tendo como base a forte viso de negcioque possuem.Possuem conhecimento So sedentos pelo saber e aprendem continuamente,pois sabem que quanto maior o domnio sobre um rumo de negcio, maior suachance de xito.Assumem riscos calculados: Talvez essa seja a caracterstica mais conhecida dos empreendedores. Mas o

verdadeiro empreendedor aquele que assume riscos calculados e sabegerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso;

Assumir riscos tem relao com desafios. E para o empreendedor, quanto maior

o desafio, mais estimulante ser a jornada empreendedora.Criam valor para a sociedade Os empreendedores utilizam seu capital intelectualpara criar valor para a sociedade, atravs da gerao de emprego, dinamizando a


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economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de solues paramelhorar a vida das pessoas.

3.9 O PROCESSO EMPREENDEDORPara Dornelas (2002) a deciso de tornar-se empreendedor pode ocorreraparentemente por acaso. Na verdade essa deciso ocorre devido a fatoresexternos, ambientais e sociais, a aptides pessoais ou a um somatrio de todosesses fatores, que so crticos para o surgimento e o crescimento de uma novaempresa. A figura 1 mostra alguns fatores que mais influenciam esse processodurante cada fase da aventura empreendedora.

Figura 1 Fatores que influenciam no processo empreendedor (adaptado de Moore, 1986).Fonte: Dornelas (2002).

Segundo Dornelas (2002) quanto de se fala em inovao, a semente do processoempreendedor, remete-se naturalmente ao termo inovao da tecnologia. Asinovao tecnolgicas tm sido o diferencial do desenvolvimento econmicomundial. E o desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos,que devem ser analisados, para ento se entender o processo empreendedor,conforme figura 2.

Figura 2 Fatores crticos para o desenvolvimento econmicoFonte: Adaptado por Dornelas (2002).

Fatores PessoaisRealizao pessoalAssumir riscos

Valores pessoaisEducaoexperiencia

Fatores PessoaisAssumir riscosInsatisfao com o

trabalhoSer demitidoEducaoIdade

FatoresSociolgicosNetworking

EquipesInfluencia dos paisFamliaModelos (pessoas)de sucesso

FatoresPessoaisEmpreendedor

LderGerenteviso

Fatores Orga-nizacionaisEquipe

EstratgiaEstruturaCulturaprodutos

Inovao Evento inicial

1. Talento Pessoas2. Tecnologia Idias3. Capital Recursos4. know-how - Conhecimento

Negciosde

Sucesso

Implementao Crescimento

AmbienteOportunidadeCriatividadeModelos (pessoas)de sucesso

AmbienteComposioRecursosIncubadorasPolticas pblicas

AmbienteCompetidoresClientesFornecedoresInvestidoresBancosAdvogadosRecursosPolticas pblicas


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O talento empeendedor resulta da percepo, direo, dedicao e muito trabalhodessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe este talento, h aoportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negcios. Mas talentosem idias como uma semente sem gua.

Quando o talento somado tecnologia e as pessoas tm boas idias viveis, oprocesso empreendedor est na iminncia de ocorrer. Mas, existe ainda anecessidade de um combustvel essencial para que finalmente o negcio saia dopapel: o capital. O componente final o Know-how, ou seja, o conhecimento e ahabilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia eo capital que fazem a empresa crescer.

Para Dertouzos (apud DORNELAS, 2002) a inovao tecnolgica possui quatropilares, os quais esto de acordo com os fatores anteriormente apresentados, sendoestes:

1. Investimento de capital de risco;2. Infra-estrutura de alta tecnologia;3. Idias criativas;4. Cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio.

Com a interao do processo de inovao tecnolgica e sua importncia para odesenvolvimento econmico, pode-se ento entender as fases do processoempreendedor, conforme mencionados na figura 3, que so:

1. Identificar e avaliar a oportunidade;2. Desenvolver o plano de negcios;3. Determinar e captar os recursos necessrios; e4. Gerenciar a empresa criada.

Figura 3 - O processo empreendedorFonte: Adaptado por Dornelas (2002).

Pode concluir que o processo empreendedor envolve a gerao da idia de um novoproduto ou servio e/ou reconhecimento de uma oportunidade; a reunio dos

Identificar eavaliar aoportunidade

Criao eabrangncia

da oportunidade Valores percebidos

e reais daoportunidade

Riscos e retornosdaoportunidade

OportunidadeversusHabilidades emetas pessoais

Situao doscom etidores

Desenvolver oplano de negcios

1. Sumrio executivo2. O conceito do

negcio3. Equipe de gesto

4. Mercado ecompetidores5. Marketing e

vendas6. Estrutura e

operao7. Anlise estratgica8. Plano financeiro9. Anexos

Determinar e captaros recursosnecessrios

Recursos pessoais Recursos de

amigos e parentes Angels Capitalistas de

risco Bancos Governo incubadoras

Gerenciar aempresa criada

Estilo de gesto Fatores crticos

de sucesso Identificar

problemas atuaise potenciais

Implementar umsistema decontrole

Profissionalizar agesto

Entrar em novosmercados


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recursos necessrios para lanar o novo empreendimento; a abertura doempreendimento; a administrao e expanso da empresa; e a colheita dasrecompensas.

3.10 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES

Empreendedores potenciais que no sabem identificar o mercado-alvo no estopreparados para implementar seus projetos empresariais. Eles apenas tiveram umaidia, mas no identificaram uma necessidade de mercado.

Segundo Dornelas (2002), Os empreendedores de sucesso so diferentes: estosempre atrs de novas idias de negcio e de verdadeiras oportunidades demercado, ficando atentos a tudo que ocorre volta deles.

Ressalta ainda, que novas idias s surgem quando a mente da pessoa est abertapara que isso ocorra, ou seja, quando est preparada para experincias novas.Assim, qualquer fonte de informao pode ser um ponto de partida para novas idiase identificao de oportunidades de mercado.

3.10.1DIFERENCIANDO IDIAS DE OPORTUNIDADES DENTRO DO EMPREENDEDORISMO

Idia representao mental de uma coisa concreta ou abstrata.Oportunidade Ocasio prpria; ensejo.

Dornelas (2005) afirma talvez um dos maiores mitos a respeito de idias denegcios que elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no nica noimporta. O que importa como o empreendedor utiliza sua idia, de forma que faaa sua empresa crescer.

Enquanto que as oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedorpode ficar vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolverum novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que odiferencie de seus concorrentes.

Assim, podemos nos perguntar: O que oportunidade em empreendedorismo?Oportunidade = (preparao, situao, chance)

Segundo Dornelas (2005) as fontes de idias para novos negcios concentram-seem:Experincia prvia no ramo 43%Aperfeioamento de negcio atual 15%Identif. de oport. de negcios /nec. Mercado 11%Busca sistemtica 7%

Brainstorming 5%REFLETINDO...


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A jornada empreendedora passa por uma estrada longa, cheia de imprevistos, eaparentemente sem fim.

Mas a recompensa gratificante e traz sentido ao esforo empreendido. Afinal:

A vida uma oportunidade de ousar...

3.10.2AVALIANDO OPORTUNIDADES

Segundo Dornelas (2002, p. 67) para implementar uma idia torna-se necessrioque essa seja avaliada quanto a sua oportunidade sobre vrios aspectos como:

Demanda de mercado Qual a audincia-alvo? Qual a durabilidade do produto/servio no mercado? (ciclo de vida) Os clientes esto acessveis? (canais de distribuio) Como os clientes vem o relacionamento com a empresa? O potencial de crescimento do mercado ( maior que 10, 15, 20% anual)? O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo (menor que 1 ano)?

Tamanho e estrutura do mercado O mercado est crescendo, emergente? fragmentado? Existem barreiras proprietrias de entrada? Ou excessivos custos de sada?

Voc tem estratgias para transpor estas barreiras?

Em que estgio do ciclo de vida est o produto? (risco depende tambm do ciclode vida e maturidade do produto) Qual o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir uma boa

participao de mercado? E o setor, como est estruturado?

Anlise do poder dos fornecedores Anlise do poder dos compradores Anlise do poder dos competidores E anlise do poder dos produtos substitutos

Como a indstria est segmentada, quais so as tendncias, que eventos

influenciam os cenrios?

Anlise do negcio Determine as foras do negcio Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > do que 20, 30, 40%?!) Analise os custos (necessidades de capital), ponto de equilbrio, retornos... Mapeie a cadeia de valor do negcio Para isso, procure saber como seu produto/servio chega at o cliente final Isso ajudar voc entender a sua cadeia de valor e de seus competidores,

permitindo tomar decises e implementar aes voltadas a resultados, tais como: Cortar custos Remodelar os processos internos Atingir maiores margens.


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3.11 PLANO DE NEGCIOS (PN)

Plano de negcio um documento que contm a caracterizao do negcio, suaforma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado

e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros.

Ponto de partida de muitos empreendimentos de sucesso, o plano de negcio tem,num primeiro momento, a funo de guiar a empresa dentro do segmento em queescolheu atuar.

Como ser bem sucedido Fatores crticos de sucesso

1. Uma excelente equipe de gesto;

2. Um bom plano de negcios;3. Uma idia realmente inovadora;4. Networking (cadeia de relacionamentos)5. Trabalho, trabalho, muito trabalho.

Cinco objetivos de um PN Testar a viabilidade de um conceito de negcio Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgias Atrair recursos Transmitir credibilidade

Desenvolver a equipe de gesto.Por que escrever um Plano de negcios? Para entender e estabelecer diretrizes para o seu negocio Para gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas Para monitorar o dia-a-dia da empresa Para conseguir FINANCIAMENTOS e recursos junto a bancos, governo,

SEBRAE, investidores, etc. Dados e Fatos: O Plano de Negcios aumenta em 60% a probabilidade de

sucesso dos negcios (HARVARD BUSINESS SCHOOL)

Por que no escrever um Plano de Negcios? Eu no necessito Eu tenho um em minha cabea Eu no sei como comear Eu no tenho tempo Eu no sou bom com os nmeros

Aspectos chave do Plano de Negcios:O Plano de Negcios deve focar principalmente trs questes, sendo:

Em que negcio voc est? O que voc realmente vende? Qual seu mercado alvo?


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Aspectos chave da histria Oportunidade, mercado, clientes Capacidade gerencial de implementao Recursos mnimos requeridos (pessoas, infra-estrutura, etc) Estratgia de entrada e viso do crescimento Recursos $$ requeridos, fluxo de caixa, etc. Premissas e anlise de riscos Opes de colheita (aquisio, sada do negcio) Cronograma

Possveis pblicos-alvos de um Plano de Negcios1. Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, FIESP, etc)2. Parceiros para estabelecimento de estratgias conjuntas

3. Bancos pata outorgar financiamentos para equipamentos4. Investidores empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, BNDES, governo eoutros interessados

5. Fornecedores para outorgar crdito para compra de mercadorias e matria prima6. A prpria empresa para comunicao interna da Gerencia com o Conselho de

Administrao e com os empregados.7. Os clientes potenciais para vender a idia e o produto/servio.

O que contm o Plano de Negcios de uma empresa?1. Capa2. Sumrio

3. Sumrio Executivo4. Descrio da Empresa5. Produtos e Servios6. Anlise de mercado (mercado e competidores)7. Plano de marketing (marketing e vendas)8. Anlise estratgica9. Plano Financeiro10. AnexosObs: Verificar a estrutura do livro Empreendedorismo e definir a mais adequada aoseu negcio.

Qual o tamanho de um Plano de Negcios?

Plano de Negcios completo: dever conter de 15 a 40 pginas mais anexos

Plano de Negcios resumido: dever conter de 10 a 15 pginas.

Plano de Negcios operacional: tamanho varivel; uso interno.

3.11.1COMO ESCREVER UM PLANO DE NEGCIOS

CAPA: deve conter informaes como: Nome da empresa; Endereo da empresa;


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Telefone; Endereo eletrnico (site e e-mail); Logotipo (se tiver) Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do

diretor presidente e principais pessoas-chave da empresa); Ms e ano em que o plano foi feito Nome de quem elaborou o plano de negcios.

Obs: Para melhor entendimento e compreenso, ver modelo no livro do Dornelas(2002)

SUMRIO EXECUTIVO a parte mais importante do Plano de Negcios Deve ser feito por ltimo

Deve responder s perguntas: Qual o propsito do plano O que voc est apresentando Qual a sua empresa Qual o seu produto/servio Onde sua empresa est localizada Onde est seu mercado/clientes Porque voc precisa do dinheiro requisitado Como v empregar o dinheiro na sua empresa Como est a sade financeira do seu negcio Como est crescendo sua empresa De quando dinheiro voc necessita Como se dar o retorno sobre o investimento Quando seu negcio foi criado Quando voc precisar dispor do capital requisitado Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido

Obs: Pode-se dizer que o Sumrio executivo o Plano em miniatura.

3.11.2O CONCEITO DO PLANO

A DESCRIO DA EMPRESA

Breve resumo da organizao da sua empresa: sua histria, e seu status atual;Mostrar o porqu da sua criao, seu propsito, a natureza dos servios ou produtosfornecidos, qual seu diferencial, apresentao da razo social/fantasia, porte daempresa, precisando ainda conter:

Equipe gerencial: informar como a organizao ser estrutura, quem gerencia onegcio; que ajuda externa pode ser necessria; quantos empregados seronecessrios ( interessante falar do curriculum de cada um, pois a experincia ereputao da equipe conta ponto para os investidores). Como no incio de umaempresa, os donos comeam fazendo quase tudo, legal fazer uma previsodesse crescimento, em termos de estrutura gerencial. Tambm pode apresentar


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um organograma funcional da empresa, destacando as principais reas denegcio, e as pessoas-chave que ocupam os principais cargos, suasresponsabilidades e atribuies, bem como a quantidade de funcionrios queprecisam coordenar.

Estrutura legal: importante voc incluir uma cpia do contrato social daempresa na seo de anexos e mostrar no plano de negcios como estconstituda a sociedade, quem so e qual a participao de cada scio nonegcio, como se d a distribuio de lucro e de quem a responsabilidadefinanceira por qualquer perda. importante conter ainda, a natureza da empresa(micro, pequena ou mdia) quais impostos indicem, etc.

Localizao e infra-esturura: Descrever a localizao da empresa (pois fazparte da estratgia de marketing do negcio) e o motivo porque escolheu o local.Tambm citar a infra-estrutura oferecida no local onde a empresa encontra-se.Lembre-se que os valores da localizao e infra-estrutura devem ser levadospara a analise financeira do negcio.

Questionrio de analise de localizao da empresa:

1. O valor do aluguel competitivo? (nem sempre o menor valor do aluguel significaum melhor custo/benefcio)

2. A rea adequada para as necessidades de ocupao da empresa? (analise onmero atual de funcionrios e as perspectivas de crescimento da empresa,estacionamento, etc)

3. No caso de empresa comercial/varejo: o local fical em uma regio de grandetrfego de pedestres?

4. Existe estacionamento para os clientes?5. As instalaes telefnicas e de Internet so de fcil disponibilidade no local? Ecomo a qualidade das instalaes eltricas e hidrulicas?

6. O tipo de negcio que voc quer montar pode ser instalado nessa regio dacidade? (verifique no rgo municipal)

7. O local de fcil acesso para os fornecedores e para o escoamento daproduo? (No caso de empresas de manufatura, distribuio, atacado, etc.)

8. O local de fcil acesso para os funcionrios?9. O imvel novo de boa aparncia?10. O imvel seguro e bem protegido?

Manuteno de registros: O plano de negcios tambm deve indicar o sistemacontbil utilizado e o porque dessa escolha, apresentar o responsvel pelamanuteno dos registros, se a empresa utiliza contador externo,m e em casopositivo, quem da empresa avalia o servio contbil contratado.

Seguro: Qualquer tipo de negcio deve contar com o apoio de uma empresaseguradora, com contratos que envolvam ativos da empresa. No plano denegcios deve-se citar se h seguro contratado (tipo aplice, perodo, valor) comqual seguradora e para que itens do negcio. Os valores envolvidos com acontratao do seguro devem constar nas projees do fluxo de caixa daempresa.

Segurana: importante mencionar como sua empresa est precavendo contraroubo de informaes e tambm mercadorias, pelos concorrentes, clientes ou atmesmo funcionrios. A empresa precisa relatar os produtos e processos queesto devidamente patenteados, as marcas que esto registradas, se possui um


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sistema de proteo de dados caso opere pela internet. Tambm incluso nesteitem segurana fsica para seus funcionrios.

Terceiros: Revelar os tipos de trabalhos terceirizados necessrios para onegcio, como contabilidade, assessoria de imprensa, comunicao, assessoria

jurdica, empresas de consultoria e treinamento, empresas de manutenopreventiva, empresas que fornecem alimentao dos funcionrios, etc. Enfim,cada caso ter suas peculiaridades e o empreendedor dever saber analisar oseu caso particular e procurar a melhor maneira de descrever os terceiros do seunegcio, enfatizando por que escolheu tais recursos e quais benefcios trazempara a empresa.

Parceiros estratgicos: Descrever se possui algum fornecedor, ou terceiro daempresa, ou ainda um cliente que seja um parceiro estratgico para o negcio.

PRODUTOS E SERVIOS

Mencione quais so os produtos e servios de sua empresa, por que ela capaz defornec-los, como eles so fornecidos, quais as caractersticas da equipe deproduo e em quais aspectos seu produto ou servio difere dos da concorrncia.

Se voc for um fabricante ou atacadista: Faa uma descrio detalhada do desenvolvimento do produto a partir do

recebimento da matria-prima, at o produto acabado. (se quiser pode fazer umarepresentao processual, ou seja, um fluxograma do processo).

Descreva as necessidades de matria-prima, suas caractersticas (forma como

so fornecidas) custos, fornecedores, se existe escassez em algum perodo doano. Descreva quais equipamentos so utilizados no processo produtivo, quais os

custos de manuteno, quantos operrios so necessrios, quantos turnos detrabalho e ndice de refugo de matria-prima.

Se voc varejista: Descreva os produtos ou famlias de produtos que so vendidos por sua

empresa e quais so os principais fornecedores dos mesmos, por que foramescolhidos (qualidade, preo, proximidade, nico fornecedor, etc.) onde selocalizam e o prazo que leva para voc receber cada lote de pedidos.

Como voc controla o estoque de produtos? Indique como define quando deveser feito um novo pedido de compra, as margens que devem ser praticadas navenda do produto, o estoque timo de produtos que devem permanecer na loja, oestoque mnimo e o mximo e a reposio de estoque. Descrever se existesoftware para isso.

Ciclo de vida do produto: Agora especifique qual estgio do ciclo de vida encontram-se os produtos ou servios da sua empresa (introduo, crescimento, maturidade edeclnio). Dependendo do estgio em que se encontra, a empresa dever adotardiferentes estratgias de marketing.

Segundo Kotler (1998), para afirmarmos que um produto possui um ciclo de vidadevemos assumir os seguintes pontos:


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os produtos tm um comeo e um fim; as vendas possuem estgios distintos; durante estes estgios (ciclo de vida do produto) os lucros crescem e

diminuem;

estgios diferenciados requerem estratgias diferentes para cada atividade daorganizao, assim como: finanas, compras, recursos humanos eprincipalmente marketing e produo; o qual foco deste artigo: as aes domarketing e produo.

A forma exata das curvas de ciclo de vida do produto variar, mas geralmente mostrado como a variao do volume de vendas ao longo dos quatro estgiosdistintos como mostra a figura 4 abaixo.

Figura 4 Ciclo de vida do produtoFonte: KOTLER (1998)

Estratgia do produto: Descrever a estratgia de desenvolvimento do produtoutilizado. A descrio do produto no plano de negcio deve ressaltar suascaractersticas (aspectos fsicos: tamanho, peso, formato, cor; Funcionalidade: feitode, usado para, aplicado como) e benefcios (convenincia, segurana, garantia,facilidade de uso, felicidade). importante ainda, que seja feito uma anlise dasituao atual da carteira de produtos da empresa, bem como, de suas perspectivas

no mercado em que esto inseridos. Para isso uma tcnica muito utilizada a matrizBCG do Boston Consulting Group. Essa tcnica analisa a carteira em dois grandesfatores: crescimento de mercado e participao relativa de mercado, para melhorentendimento pode ser visualizado na figura abaixo.

Participao de mercado relativa

Grande Pequena

CEstrela

Alto crescimento e participaoCriana-problema

Grande crescimento, pequenare


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s Potencial de lucros Pode necessitar de pesados

investimentos para crescer

participao Transformar em estrela ou

abandonar Requerem dinheiro para manter

participao

c Altoi

me

nto

dVaca Leiteira

Baixo crescimento e altaparticipao

UENs estabelecidas e bem-sucedidas

Geram boa quantia de dinheiro

Abacaxi Baixo crescimento e pequena

participao Baixo potencial de lucros

o

M Baixoerca

doAlto Baixo

OBS: No h necessidade de inserir a matriz BCG no interior do plano, mas podeestar contida na seo Anexos. A utilizao desse recurso pode ajudar oempreendedor a entender melhor a situao atual de sua linha de produtos emrelao concorrncia, dando-lhe subsdios para definir uma estratgia mais eficazde desenvolvimento de novos produtos, ou de aperfeioamento dos atuais. Oempreendedor deve utilizar a matriz para auxili-lo na seleo dos produtos quedevem ser priorizados, mantidos no mercado, e os que devem ser retirados de cena.

Tecnologia: Descrever a tecnologia utilizada na produo dos produtos ou servioscaso exista. Bom, se existir ser um diferencial competitivo em relao aconcorrncia, porm se a empresa depende de fornecedores ou parceirostecnolgicos deve demonstrar como far para diminuir ou eliminar essadependncia.

Pesquisa e desenvolvimento: Identificar o que a empresa est fazendo para semanter tecnologicamente atualizada (em relao a seus processos internos e a seusprodutos). Como a empresa desenvolve novos produtos e servios e as alianasestratgicas desenvolvidas. As pequenas empresas geralmente no possuem

recursos para instalar laboratrios de P&Ddentro da empresa, mas podem recorrer aparceiros como institutos de pesquisa e universidades.

Produo e distribuio: Descrever o processo de produo, os recursosutilizados, o custo do produto final, como esse produto distribudo, os custosenvolvidos na distribuio desse. Caso a empresa dependa de terceiros no processode produo. Isso precisa ser evidenciado no plano, descrevendo onde cada terceirose insere no processo e os custos envolvidos e justifique a escolha desses terceiros,e porque optou pela terceirizao.

ANLISE DE MERCADO


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A anlise do mercado considerada por muitos, uma das mais importantes seesdo plano de negcios, e tambm a mais difcil de fazer, pois toda a estratgia denegcio depende de como a empresa abordar seu mercado consumidor, sempreprocurando se diferenciar da concorrncia para conquistar e ampliar seu mercado

consumidor. Segue um roteiro que pode ser seguido para fazer esta parte do plano.

1. Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio (oportunidades eameaas), de ordem demogrfica, econmica, tecnolgica, poltica, legal, sociale cultural.

2. Descrever o setor onde seu negcio est inserido: qual o tipo de negcio,tamanho de mercado atual e futuro (projetado) (em nmero de clientes, reais ecompetidores), quais os fatores que esto influenciando as projees demercado, porque o mercado se mostra promissor, quais so os segmentos demercado existentes.

Aps uma anlise macro do setor, voc deve partir para uma anlise particular dosegmento de mercado de sua empresa (o que ela de fato oferece), qual o seusegmento especfico e quais as tendncias desse segmento, qual o perfil dosconsumidores.3. Analisar os principais competidores: descrio de seus produtos/servios,

posicionamento no mercado, suas foras e fraquezas, prticas de marketingutilizadas (poltica de prelos, canais de distribuio, promoo), falta de mercadoque domina.

4. Efetuar comparao com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais emrelao aos principais competidores (aqueles com os quais sua empresacompete diretamente, de forma mais acirrada).

PLANO DE MARKETING

Posicionamento do produto/servio: Posicionar o produto no mercado significadirecionar o produto para atender s expectativas e necessidades do cilente-alvoescolhido, no segmento de mercado definido. Identificar ento, qual oposicionamento do produto pretendido pela empresa (nesse posicionamento podeser compreendido estratgias como: combinao/portiflio dos produtos; design,embalagem, qualidade, desempenho, caractersticas tcnicas, tamanho, estilo,

opcionais).Preo: O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois pelapoltica de preos a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar omercado, definir a lucratividade, mudar a penetrao do produto no mercado,sempre tendo como referncia o valor que o consumidor v no produto e no opreo que a empresa acha que ele deve ter. Para definir a poltica de prelos aanlise de mercado, no que diz respeito as caractersticas e o comportamento doconsumidor deve ser considerada. As estratgias podem incidir em prelos altos paradesnatar o mercado, reduzir o preo temporareamente para tirar concorrentes,preos baixos para aumentar a participao no mercado (penetrao), manter

preos baixos para aumentar caixa: vender com preo baixo um produto que tenhaitens complementares para chamar o cliente e vender os dois produtos para ele,preo baixo para entrar num novo mercado, etc.


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Praa (canais de distribuio): O canais de distribuio envolvem as diferentesmaneiras que a empresa pode adotar para levar o produto at o consumidor. A

empresa deve ter clara como far isso. Podem-se adotar geograficamente dois tipos:venda direta ou indireta. A venda direta conta com vendedores prprios da empresadireta ao consumidor, podendo ou no a prpria empresa distribuir o produto (podeterceirizar), j a venda indireta quando a empresa oferece seus produtos aosconsumidores por meio de atacadistas ou varejistas.

A forma de distribuio tambm causa impacto no desempenho da empresa, poisprecisa definir se a distribuio vai ser intensiva (distribuir o produto no maiornmero possvel de pontos de venda), seletiva (distribuir o produto paraintermedirios que tenham condies de comercializar o produto levando emconsiderao a assistncia tcnica e perfil dos consumidores) e por fim, a

distribuio exclusiva so revendedores que tero direito exclusivo de vender oproduto numa determinada regio ou rea.

Propaganda/Comunicao: Aqui precisa ser definida estratgia para promover ecomunicar seu produto: para promoo podem ser utilizados: amostra grtis, cuponsde desconto, pacotes de preos promocionais, prmios ou brindes, experinciasgratuitas, descontos, etc. Para comunicar podemos utilizar vrios veculos decomunicao: TV, rdio, mala direta, outdoors, distribuio de panfletos e brindes,patrocnios a eventos, internet, displays em pontos de venda, busdoor (anuncio emnibus) em listas telefnicas, em guias setoriais, participao em feitas, etc. Apropaganda cara e para que tenha o resultado desejado a seleo da mdia, aperiodicidade e a quantidade de propagandas so fundamentais.

Projeo de venda: Deve-se fazer uma projeo de vendas em quantidade combase na anlise de mercado, a capacidade produtiva e a estratgia de marketing daempresa. Lembre de levar em considerao a sazonalidade, quando esta influi nasvendas.

ANLISE ESTRATGICAA anlise estratgica serve para ajudar o empreendedor a entender melhor asituao atual de seu negcio e quais as melhores alternativas, ou meios para atingiros objetivos e metas estipulados. O processo de planejamento estratgico donegcio pode servir de base para essa anlise. Esse processo consiste em:

Definio da viso e misso da empresa; Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas) e interno (foras e

fraquezas); Definio dos objetivos e metas; Definio de estratgias.


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PLANO FINANCEIRO

Essa parte do plano de negcio o reflexo em termos de R$ de todos os pontosabordados at aqui. Deve conter investimentos, gastos com marketing, despesas

com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas eanlise de rentabilidade do negcio.

MODELO DE PLANILHAS PARA O PLANO FINANCEIRO

Obs: As planilhas constantes abaixo so apenas demonstrativas.

1 PLANO DE INVESTIMENTO

O plano de investimento apresentado a seguir informa o valor do investimento a serefetuado e em particular o clculo necessrio de capital de giro (item 1.1) e adistribuio ao longo dos tempos dos desembolsos com investimento (item 1.2).

1.1 ORAMENTO DE INVESTIMENTO

O investimento total foi estimado em R$ 410.300,00, incluindo equipamentos, ecapital de giro. importante mencionar que o investimento se d com capital prprioem uma nica vez.

Para elaborao do oramento, considerou-se para os bens fixos do ativo, sempre omenor preo, atribudo de qualidade, entre aqueles informados pelos diversosfornecedores contratados. Para os bens fixos originrios de outros estados e sujeitosao recolhimento de diferena de ICMS, os preos indicados j esto acrescidosdeste valor. No quadro a seguir a coluna origem indica o fornecedor que apresentoua menor informao adotando a simbologia a seguir:

M Mquinas Pesadas S.A CNPJ: 29.109.134/0001-92Av. dos Bandeirantes, 490 So Paulo SP.

E Equipamentos e embalagens Ltda CNPJ: 29.101.374/0001-19

Rua Getlio Vargas, 1000 Bloco B Santa Catarina RS.G Genoveva Maquinaria Ltda CNPJ: 34.090.897/0001-01Av. Guanabara, 310 Bairro Beira Rio Guarulhos SP.

Discriminao Quant. Custounitrio

Custo Total Origem

1 ATIVOS FIXOS

MisturadeiraEnvasadoraRotuladora

010202

35.000,0040.000,0025.000,00

35.000,0080.000,0050.000,00

MGM


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EmbaladeiraBalana EletrnicaPrateleiraEmbalagem PVC translcido

Embalagem papeloRtulos silkscreenUtenslios em geral

0301100100*

50*100*vrios

20.000,00300,00

50,000,10

0,500,051000,00

60.000,00300,00

5.000,0010.000,00

25.000,005.000,001.000,00

EGME

EGG

2 CAPITAL CIRCULANTE 117.000,00 117.000,003 - OUTROS:Registro da MarcaGastosPr-Operacionais/Publicidade

2.000,00

20.000,00

2.000,00

20.000,00TOTAL 410.300,00* Quantidade em milhares

Para estimativa do montante de capital a ser investido na forma de capital de giro,orado em R$ 117.000,00, face a inexistncia de informaes detalhadas quanto aprazo de pagamento e periodicidade de entregas, foram adotadas as premissas deformao de estoque correspondente aos materiais necessrios a produo de 30dias e manuteno de encaixe bancrio correspondente a projeo mensal degastos com pessoal e outros custos:

Proviso para pagamento de pessoal (mensal) R$ 33.000,00 Formao de estoque de materiais (mensal) R$ 55.000,00 Proviso para pagamento de outros custos (mensal) R$29.000,00

TOTAL R$ 117.000,00

2 PROJEES FINANCEIRAS

2.1 CUSTO COM PESSOAL (FIXO)

Salrio (R$)Categoria Quant. Unitrio Total Encargos

(50% do valor)Total

Tcnico operacional 12 400,00 4.800,00 2.400,00 7.200,00Higienizao 4 300,00 1.200,00 600,00 1.800,00Aux. Administrativo 4 400,00 1.600,00 800,00 2.400,00Administrador 1 1.200,00 1.200,00 600,00 1.800,00Supervisor de vendas 2 2.000,00 4.000,00 2.000,00 6.000,00Supervisor de produo 2 2.000,00 4.000,00 2.000,00 6.000,00Representante 8 650,00 5.200,00 2.600,00 7.800,00Total 29 - 22.000,00 11.000,00 33.000,002.2 CUSTOS COM MATERIAIS (VARIVEIS)

As projees do custo mensal com materiais tomaram por base uma produo de

100.000 unidades/ms, ou seja 100 lotes com 1.000 unidades/lote. Multiplicandoesse quantitativo pelos coeficientes tcnicos foi obtida a quantidade necessria demateriais (quarta coluna a seguir). A quantidade de um dado insumo multiplicado por


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seu respectivo preo unitrio resulta no valor de aquisio projetado com esteinsumo. A somatria dos custos de aquisio totalizou R$ 55.000,00.

Materiais Coeficiente

tcnico

Preo por lote

(R$)

Qtde

lotes

Valor de

aquisioEssncia natural deandiroba

1000 ml /mil 60,00 100 6.000,00

Conservante 500 ml / mil 50,00 100 5.000,00Aromatizante 10.000 ml /

mil 40,00 100 4.000,00gua desmineralizada 150.000 ml

/ mil 50,00 100 5.000,00Diluente pararendimento

38.500 ml /mil 350,00 100 35.000,00

Total 550,00 55.000,00

2.3 OUTROS CUSTOS FIXOS

O custo fixo total mensal foi estimado em R$ 29.000,00, ressaltando, porm queneste valor encontra-se incluso os custos com gua e energia eltrica, os quais soconstitudos de uma parcela fixa (limpeza e iluminao) e uma parcela varivel(utilizao na produo). Entretanto, por simplificao e considerando-se o carterpreliminar deste trabalho, tornou-se o seu valor globalmente e procedeu-se estimativa com base em valores registrados para unidades produtivas de porte

semelhante.DISCRIMINAO VALOR MENSAL (R$)

Pr-labore 11.000,00Honorrio contador 400,00Consumo de gua 1.000,00Aluguel de armazm 3.000,00Energia 3.500,00Material de consumo e higienizao 5.000,00Outros 5.100,00Total 29.000,00

3 MODELO DE FORMAO DE PREO E VENDA

A seguir encontra-se explicitado os clculos para formao de preo de venda:

Custo fixo total anual (CFT):Custo com pessoal: (R$ 33.000 x 12).......................................... R$ 396.000,00Outros custos fixos: (R$ 29.000 x 12).......................................... R$ 348.000,00Total: .............................................................................................. R$ 744.000,00

Custos variveis anuais:


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Materiais: (R$ 55.000 x 12) ......................................................... R$ 660.000,00

Custo varivel unitrio (CVu):

Custo varivel total: .......................................................................R$ 660.000,00Quantidade produzida .................................................................. 1.200.000Custo varivel unitrio: (CV total / quant. Produzida) .................. R$ 0,55

CT produzido:CU produzido = CVu + (CFT / Vendas (Unidades) anual)CU produzido = R$ 0,55 + ( 744.000 / 1.200.000)CU produzido = R$ 0,55 + 0,62 = R$ 1,17

Preo Final:Preo Final = CU / (1 lucro desejado)Preo Final = 1,17 / (1 0,40) (foi considerado um lucro de 40% sobre as vendas)Preo Final = R$ 1,95 Foi considerado a estratgia de preo de markup. Precisamos lembrar que neste

mtodo no incluso o imposto sobre as vendas.

4 INDICADORES DE VIABILIDADE

4.1 PONTO DE EQUILBRIO

PE = CFT / (preo unitrio CVu)PE = R$ 744.000 / (R$ 1,95 R$ 0,55) = 531.429 unidades anuais, ou 531.429 / 12= 44.286 unidades mensais

5 PROJEO DE RESULTADOS

Na projeo de resultados, elabora-se o fluxo de caixa e o DRE

Fluxo de caixa

1. Saldo inicial


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2. ENTRADAS2.1. Vendas2.2. Outras Entradas

195.000 195.000 2.340.000

3. TOTAL DE ENTRADAS 195.000 195.000 2.340.000

4. SADAS4.1 Fornecedores4.2 Impostos sobre vendas4.3 Comisses4.4 Folha de pagamento4.5 Encargos4.6 Agua/Luz/Telef.4.7 Pr-Labore4.8 Propaganda e Marketing4.9 Despesas bancrias5.0 Honorrios contbeis5.1 Material de consumo5.2 Despesa com transporte5.3 Outros custos fixos5.4 Investimentos

55.00042.217,50

22.00011.000

3.0004.500

11.000

4005.000

5.100

55.00042.217,50

22.00011.000

3.0004.500

11.000

4005.000

5.100

660.000506.610264.000132.000

36.00054.000

132.000

4.80060.000

61.200

5. TOTAL DAS SA DAS 159.217,50 159.217,50 1.910.6106. ENTRASA - SADAS 35.782,50 35.782,50 429.3907. SALDO FINAL 133.000OBS:Os custos descritos sublinhados constituem os custos variveis.Os custos descritos destacados com o sombreamento constituem oscustos fixos.Para projeo de resultados, considerou-se o preo unictrio de vendas de R$ 1,95e a seguinte incidncia tributria:ICMS........................................................................... 17%IPI................................................................................ 2%PIS/COFINS................................................................ 2,65%IMPOSTO DE RENDA................................................ 35%

As demais informaes necessrias derivam dos clculos realizados anteriormente:Custo pessoal.................................................................... calculado no item 2.1Custo com materiais.......................................................... calculado no item 2.2

Outros custos fixos............................................................ calculado no item 2.3

DISCRIMINAO VALOR R$MENSAL

VALOR R$ANUAL

1 Vendas:1.1 Preo unitrio (R$ 1,95)1.2 Projeo de vendas mensais (quantidade) 100.000 1.200.000


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1.3 Receita bruta ( 1.1 x 1.2)1.4 ICMS (1.3 x 0,17)1.5 PIS/COFINS (1.3 x 0,0265)1.6 IPI (1.3 x 0,02))

1.7 Receita lquida (1.3 1.4 1.5)2 Custo de pessoal3 Custo com materiais4 Outros custos fixos5 Lucro antes imposto de renda (1.7 2 3 4)6 Proviso para pagamento do imposto de renda

(5 x 35%)7 Lucro lquido

195.000,0033.150,00

5.167,503.900,00

152.782,5033.000,0055.000,0029.000,0035.782,50

12.523,8812.342,53

2.340.000,00397.800,00

62.010,0046.800,00

1.833.390,00396.000,00660.000,00348.000,00429.390,00

150.286,50279.103,50

Obs: No foi considerada depreciao das mquinas.

6 INDICES DE LUCRATIVIDADE

Margem bruta = lucro bruto / vendasMargem lquida = lucro lquido / vendas

7 ANLISE DE INVESTIMENTOS

Prazo de PaybackVPL

Dicas finais:

Revise o plano (consultores, professores) Mostre o que voc est oferecendo Faa cenrios Faa uma apresentao no ppt de 12 slides/ 15 minutos Seja objetivo Use grficos e tabelas Evite excessos: coloque em anexo Faa sua prpria planilha (evite formatos padres de softwares) Referencie todos os dados que no so seus Preocupe-se com a aparncia do plano Encaderne de forma que seja de fcil manuseio Faa vrias verses do plano para cada pblico alvo diferente Faa ainda um Sumrio Executivo Estendido (3 a 5 pginas)

ROTEIRO PARA UMA ENTREVISTA COM UM EMPREENDEDOR

1) Que fatores influenciaram a pessoa a se tornar empreendedor (a)?2) Ele/ela criou seu prprio negcio durante a faculdade/colgio?3) Que pessoas/empreendedores o inspiraram?


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4) Algum de sua famlia era empreendedor?5) Como o empreendedor encontrou a oportunidade?6) Que experincia de trabalho anterior o empreendedor teve antes de abrir o

negcio?

7) Quais so suas foras e fraquezas?8) Que educao formal ele teve? Foi relevante para o negcio?9) Como ele avaliou a oportunidade?10) Ele teve scios?11) Pergunte sobre os scios; eles complementaram suas habilidades para tocar o

negcio?12) Que recursos (econmicos/financeiros) ele precisou para implementar o

negcio?13) Onde e como ele obteve estes recursos?14) Houve algum evento de disparo para iniciar o negcio? (demisso?

Aposentadoria? Outro?...)

15) Ele tinha um plano de negcios? Se no, ele fez algum tipo de planejamento?Pea para explicar?

16) Quando ele obteve seu primeiro cliente?17) Qual foi o momento de mais crtico no inicio do negcio ou mesmo depois de sua

criao? Como foi superado?18) Qual foi o momento de maior satisfao?19) Qual o lado positivo de ser empreendedor? E o negativo?20) Como a carreira como empreendedor afetou sua famlia?21) Pergunte se ele faria isso de novo? Caso positivo, o que faria diferente?22) Que conselhos ele daria a uma pessoa que quer se tornar um empreendedor?

REFERNCIAS BSICAS

1. BORINELLI, Marcio Luiz. A identificao do ciclo de vida das pequenasempresas atravs das demonstraes contbeis. Disponvel em: . Acesso em: 26 fev. 2010.

2. DEGEN, Ronald. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8. ed.So Paulo: Pearson, 2005.

3. DOLABELA, Fernando. O segredo de luisa: uma idia, uma paixo e um planode negcios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 14. ed. SoPaulo: Cultura, 2002.

4. DORNELAS, Jos Carlos de Assis. Empreendedorismo: transformando idiasem negcios. 2. ed. Ver. Atual. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

5. SALIM, Csar Simes, et. Al. Construindo planos de negcios: todos ospassos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. 3. ed. Ver.Atualizada. Rio de Janeiro, 2005.

REFERNCIAS COMPLEMENTARES


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1. ANDRADE, Renato Fonseca. Colaboradores atuantes que propem idiasganham espao em empresas. Disponvel em:. Acesso em: 21 jul.2011.

2. BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto:fundamentos, estratgias e dinmicas. So Paulo: Atlas, 2003.

3. Empreendedorismo. Pesquisa sobre empreendedorismo: global entrepreneurshipmonitor GEM/2006. Boletim do Empreendedor. Boletim mensal, n. 54, ano 3,jun. 2010. Disponvel em:.Acesso em: 21 jul. 2011.

4. BUARQUE, Cristovam. Avaliao econmica de projeto: uma apresentaodidtica. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1984.

5. CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: MakronBooks, 1995.

6. GRECO, Simara Maria de Souza Oliveira, et al. Empreendedorismo no Brasil :2008. Curitiba: IBQP, 2009. Disponvel em:. Acesso em: 21 jul. 2011.

7. GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade gerencial. Rio deJaneiro: LTC, 2001.

8. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7. ed. SoPaulo: Harbra, 2002.

9. HASHIMOTO, Marcos. Atividade empreendedora no Brasil: relatrioempreendedorismo no Brasil 2009. (2010). Disponvel em: . Acesso em: 21 jul. 2011.

10. PDULA, Antnio Domingos. Empresa Familiar: profissionalizao,desenvolvimento e sucesso. 2 ed., Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2002.

11. SATO, Hazime. Intraempreendedorismo, uma nova profisso. Disponvel em:. Acesso em: 21 jul.2011.

FONTES COMPLEMENTARES

Revista Exame; Revista Pequenas Empresas, Grandes Negcios; Revista VocS.A.; Revista Vencer; Revista O empreendedor; Revista RAE; Gazeta Mercantil;

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