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TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN FINAL
Tema: Análisis y Evaluación de la Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L. Autores García, José Ignacio LU 1045014 Palomo, Agustín Emilio LU 1047024 Profesor: Alterson, Martín Andrés. Carrera: Licenciatura en Administración de Empresas. Turno: Noche. Fecha de entrega: 17 de Julio de 2017.
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Resumen Ejecutivo
La gestión del conocimiento busca generar ventajas competitivas a partir de capitalizar lo que las personas saben para generar “activos intangibles” que les pertenezcan a las personas que integran la organización. La meta final es el alcance de los objetivos estratégicos, ayudando a la firma a perdurar en el tiempo.
En la presente investigación se ha estudiado a la empresa Abarca S.R.L., distribuidora
oficial de productos Arcor, con el objetivo de analizar y evaluar la gestión de conocimiento en la misma.
El foco estuvo puesto en conocer cuáles son las causas, características y
consecuencias de aplicar las prácticas de Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L. Para esto, se realizaron entrevistas con el gerente general, mandos medios y consultor externo que asesora a la firma. Además, realizó una encuesta a nivel operativo y se relevaron documentos entregados por la empresa.
Los resultados permitieron concluir que Abarca S.R.L. ha pasado fases introductorias
en materia de gestión del conocimiento. La práctica ya es un hecho en la organización. Sin embargo, por desatención a aspectos particulares como la definición de objetivos del conocimiento, falta de actualización a indicadores de rendimiento, falta de gente en áreas clave para gestionar el saber, y otros aspectos, la gerencia parece haber perdido el rumbo.
Nuevas prácticas como el instituto de formación que introdujo la empresa buscan ser
de utilidad para desarrollar y compartir el conocimiento mediante la puesta en práctica de capacidades individuales. Sin embargo, si la atención no es puesta en los demás aspectos como ser actualización del plan estratégico, identificación y definición de objetivos del conocimiento, actualización de indicadores y manuales, y ampliación del área de investigación y desarrollo, no se logra una visión clara de qué es lo que se desea en materia de gestión del conocimiento. Palabras clave:
• Gestión del Conocimiento. • Ventaja Competitiva. • Identificación. • Adquisición. • Desarrollo. • Distribución. • Uso. • Retención. • Evaluación.
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Abstract
Knowledge management seeks to generate competitive advantages by capitalizing on what people know to generate "intangible assets" that belong to the people who make up the organization. The ultimate goal is the achievement of strategic objectives, helping the firm to last in time.
In the present investigation the company Abarca S.R.L., official distributor of Arcor products has been studied, with the objective of analyzing and evaluating the knowledge management in it.
The focus was on knowing the causes, characteristics and consequences of applying the practices of Knowledge Management in Abarca S.R.L. for this, interviews were conducted with the general manager, middle managers and external consultant who advises the firm. In addition, it carried out a survey at the operational level and relayed documents delivered by the company.
The results allowed to conclude that Abarca S.R.L. has gone through introductory phases in knowledge management. The practice is already a fact in the organization. However, by neglecting particular aspects such as the definition of knowledge objectives, lack of updating of performance indicators, lack of people in key areas to manage knowledge, and other aspects, management seems to have lost track.
New practices such as the training institute introduced by the company seek to be useful to develop and share knowledge through the implementation of individual skills. However, if the attention is not putted in other aspects such as updating the strategic plan, identifying and defining knowledge objectives, updating indicators and manuals, and expanding the area of research and development, the firm may lose the vision of what to expect about knowledge management. Key Words:
• Knowledge Management. • Competitive Advantages. • Identification. • Acquisition. • Development. • Distribution. • Use. • Retention. • Evaluation.
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INDICE DE CONTENIDO CAPÍTULO 1 ........................................................................................................................... 8
1.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 8 1.2. TEMA DE ESTUDIO .......................................................................................................... 8 1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 8 1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................... 9 1.5. METODOLOGÍA ............................................................................................................... 9 1.6. POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................................................. 9
CAPÍTULO 2 ......................................................................................................................... 10 2.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 10 2.1.1. ¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO? .................................................................................... 10 2.1.2. LA BASE DEL CONOCIMIENTO: DATOS-INFORMACIÓN-CONOCIMIENTO .......................... 11 2.1.2.1. DATO ..................................................................................................................... 11 2.1.2.2. INFORMACIÓN ......................................................................................................... 11 2.1.2.3. CONOCIMIENTO ...................................................................................................... 12 2.2. NIVELES DE CONOCIMIENTO .......................................................................................... 13 2.2.1. CONOCIMIENTO TÁCITO ............................................................................................. 13 2.2.2. CONOCIMIENTO EXPLÍCITO ......................................................................................... 14 2.2.3. EL CAPITAL INTELECTUAL Y EL APRENDIZAJE ............................................................... 14 2.3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ....................................................................................... 16 2.3.1. DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO ............................................................. 17 2.3.2. IDENTIFICAR EL CONOCIMIENTO ................................................................................. 20 2.3.3. ADQUIRIR EL CONOCIMIENTO ..................................................................................... 21 2.3.4. DESARROLLAR EL CONOCIMIENTO ............................................................................. 22 2.3.5. COMPARTIR Y DISTRIBUIR EL CONOCIMIENTO ............................................................. 25 2.3.6. USO DEL CONOCIMIENTO ........................................................................................... 26 2.3.7. RETENCIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................................ 27 2.3.8. EVALUAR Y MEDIR EL CONOCIMIENTO. ....................................................................... 28 2.4. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA FIRMA ABARCA S.R.L. Y SU ENTORNO. ................................ 33
CAPÍTULO 3 ......................................................................................................................... 36 3.1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ABARCA S.R.L. ........................... 36 3.2. ENTREVISTAS CON GERENTE GENERAL, CONSULTOR EXTERNO Y MANDOS MEDIOS ...... 37 3.2.1. ENTREVISTA CON GARCÍA JUAN ÁNGEL, GERENTE GENERAL DE ABARCA S.R.L. ......... 38 3.2.2. ENTREVISTA CON GARCÍA NORA, GERENTE DEL ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ........................................................................................................................................... 42 3.2.3. ENTREVISTA CON OCHOA MARIO, CONSULTOR EXTERNO ........................................... 47 3.3. GRILLADO DE RESPUESTAS A MODO COMPARATIVO ....................................................... 50 3.3.1. ¿CÓMO VE USTED EL FUNCIONAMIENTO Y UTILIDAD DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ACTUAL EN ABARCA? ........................................................................................................... 50 3.3.2. ¿SIENTE QUE LOS OBJETIVOS DE SU ÁREA ESTÁN ALINEADOS CON LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? ............................................................................................. 51 3.3.3. ¿INCENTIVA USTED A LA GENTE QUE ESTÁ BAJO SU RESPONSABILIDAD A ADQUIRIR, DESARROLLAR, UTILIZAR Y COMPARTIR CONOCIMIENTO? ¿CÓMO? ........................................ 52 3.3.4. ¿QUÉ BARRERAS CREE U OBSERVA USTED QUE EXISTEN A LA HORA DE ADQUIRIR, DESARROLLAR, UTILIZAR Y COMPARTIR EL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN? ................. 54 3.3.5. ¿POSEEN REDES INTERNAS, APLICACIONES U OTRAS HERRAMIENTAS PARA COMPARTIR EL CONOCIMIENTO? ............................................................................................................. 55 3.3.6. ¿AYUDAN ESTAS HERRAMIENTAS A LA TOMA DE DECISIONES, MEJORAR LA CAPACIDAD DE ACCIÓN DE LOS DEMÁS? ...................................................................................................... 56 3.3.7. ¿CÓMO INTRODUCE AL NUEVO INTEGRANTE DE LA ORGANIZACIÓN EN SU PUESTO? ¿QUÉ HERRAMIENTAS UTILIZA? ..................................................................................................... 57
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3.3.8. ¿SIENTE QUE SU ÁREA POSEE DEPENDENCIA DEL CONOCIMIENTO INDIVIDUAL DE UN TRABAJADOR ESPECÍFICO? .................................................................................................. 58 3.4. ENCUESTA REALIZADA EN EL NIVEL OPERATIVO DE ABARCA S.R.L. ............................... 60 3.5. ANÁLISIS DE DOCUMENTOS ........................................................................................... 66 3.5.1. INDICADORES DE LOGÍSTICA –DEPÓSITO- ................................................................... 66 3.5.2. INDICADORES DE LOGÍSTICA –REPARTO- .................................................................... 68 3.5.3. INDICADORES DE VENTAS ........................................................................................... 68
CAPÍTULO 4 ......................................................................................................................... 70 4.1. OBJETIVO ESPECÍFICO 1: DEFINIR LAS HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA APLICADA EN ABARCA S.R.L. PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO. ........................................................... 70 4.2. OBJETIVO ESPECÍFICO 2: DETALLAR CÓMO SE DEFINE, IDENTIFICA Y ADQUIERE EL CONOCIMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. .................................................................... 70 4.2.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO. ......................................................... 70 4.2.2. IDENTIFICACIÓN Y ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO. .................................................. 71 4.3. OBJETIVO ESPECÍFICO 3: DEFINIR CÓMO SE DESARROLLA, COMPARTE, USA, RETIENE Y EVALÚA EL CONOCIMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. ................................................... 71 4.3.1. DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO .............................................................................. 71 4.3.2. DISTRIBUCIÓN Y USO DEL CONOCIMIENTO ................................................................... 72 4.3.3. RETENCIÓN Y EVALUACIÓN DEL CONOCIMIENTO .......................................................... 73 4.4. OBJETIVO ESPECÍFICO 4: CONOCER CUÁLES SON LOS IMPEDIMENTOS Y RESISTENCIA A LA HORA DE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO EN ABARCA S.R.L. ................................................. 75 4.5. OBJETIVO ESPECÍFICO 5: CONOCER Y DETALLAR LOS BENEFICIOS QUE BRINDA LA PRÁCTICA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ABARCA S.R.L. ............................................ 76 4.6. OBJETIVO GENERAL: DEFINIR Y DETALLAR CAUSAS, CARACTERÍSTICAS Y CONSECUENCIAS DE APLICAR LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ABARCA S.R.L. ................. 78
CAPÍTULO 5 ......................................................................................................................... 80 5. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 80 5.1. OBJETIVO ESPECÍFICO 1: DEFINIR LAS HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA APLICADA EN ABARCA S.R.L. PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO. ........................................................... 80 5.2. OBJETIVO ESPECÍFICO 2: DETALLAR CÓMO SE DEFINE, IDENTIFICA Y ADQUIERE EL CONOCIMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. .................................................................... 80 5.3. OBJETIVO ESPECÍFICO 3: DEFINIR CÓMO SE DESARROLLA, COMPARTE, USA, RETIENE Y EVALÚA EL CONOCIMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. ................................................... 81 5.4. OBJETIVO ESPECÍFICO 4: CONOCER CUÁLES SON LOS IMPEDIMENTOS Y RESISTENCIA A LA HORA DE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO EN ABARCA S.R.L. ................................................. 82 5.5. OBJETIVO ESPECÍFICO 5: CONOCER Y DETALLAR LOS BENEFICIOS QUE BRINDA LA PRÁCTICA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ABARCA S.R.L. ............................................ 82 5.6 OBJETIVO GENERAL: DEFINIR Y DETALLAR CAUSAS, CARACTERÍSTICAS Y CONSECUENCIAS DE APLICAR LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ABARCA S.R.L……………………….83
ANEXOS ............................................................................................................................... 84 ANEXO 1.1. ENCUESTA A NIVEL OPERATIVO ......................................................................... 85 ANEXO 1.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A NIVEL OPERATIVO ........................................... 88 ANEXO 1.3. PREGUNTAS DE LAS ENTREVISTAS A NIVEL GERENCIAL Y CONSULTOR EXTERNO 92 Anexo 1.4. DIAPOSITIVAS DE LA PRESENTACIÓN......……………………………………. 95
BIBLIOGRAFÍA Y CITAS ..................................................................................................... 95
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INDICE DE ILUSTRACIONES ILUSTRACIÓN 1: ELABORACIÓN PROPIA ADAPTADA DE PROBST, G., RAUB S. Y ROMHARDT K.
(2001). ADMINISTRE EL CONOCIMIENTO. PEARSON EDUCACIÓN, MÉXICO. ........................ 12 ILUSTRACIÓN 2: ELABORACIÓN PROPIA ADAPTADA DE BELLY P. (2014). EMPRENDER EL CAMINO
DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES: TEMAS. ....... 15 ILUSTRACIÓN 3: OBTENIDA DE PROBST, G., RAUB S. Y ROMHARDT K. (2001). ADMINISTRE EL
CONOCIMIENTO. PEARSON EDUCACIÓN, MÉXICO. ............................................................ 17 ILUSTRACIÓN 4: ASPECTOS DEL CONOCIMIENTO EN DIFERENTES NIVELES DE OBJETIVOS.
ILUSTRACIÓN PROPIA ADAPTADA DE PROBST, G., RAUB S. Y ROMHARDT K. (2001). ADMINISTRE EL CONOCIMIENTO. PEARSON EDUCACIÓN, MÉXICO. ..................................... 18
ILUSTRACIÓN 5: PROPIA ADAPTADA DE DONOGHUE L. P., HARRIS J. G. Y WEITZMAN B. A.. (1999). ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO QUE CREAN VALOR. INSTITUTO DE CAMBIO ESTRATÉGICO DE ACCENTURE. ........................................................................................ 19
ILUSTRACIÓN 6: ELABORACIÓN PROPIA ADAPTADA DE NONAKA, TOYAMA, KONNO (2000). MODELO SECI .............................................................................................................................. 23
ILUSTRACIÓN 7: PROCESOS PRINCIPALES EN LA CONSERVACIÓN DEL CONOCIMIENTO. ILUSTRACIÓN PROPIA ADAPTADA DE PROBST, G., RAUB S. Y ROMHARDT K. (2001). ADMINISTRE EL CONOCIMIENTO. PEARSON EDUCACIÓN, MÉXICO. PÁGINA: 221. ............... 27
ILUSTRACIÓN 8: ADAPTADA DE WIIG, K. (1996). LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO NO ES UNA ILUSIÓN. EN PROBST, G., RAUB S. Y ROMHARDT K. (2001). ADMINISTRE EL CONOCIMIENTO. PEARSON EDUCACIÓN, MÉXICO. ...................................................................................... 29
ILUSTRACIÓN 9: CUADRO DE MANDO INTEGRAL. KAPLAN R. S., NORTON, D. P. (1997). EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ....................................................................................... 31
ILUSTRACIÓN 10: ORGANIGRAMA DE ABARCA S.R.L. ............................................................... 34
INDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO 1: PORCENTAJE DE HOMBRES Y MUJERES EN NIVEL OPERATIVO……......………..59 GRÁFICO 2: FRANJA ETARIA EN ABARCA S.R.L………………………………………..…………......60 GRÁFICO 3: TIEMPO DE TRABAJO EN LA FIRMA………………………………………………………60 GRÁFICO 4: CONFORMIDAD DEL TRABAJADOR EN LA EMPRESA…………………….....…....….61 GRÁFICO 5: SENSASION DE INTEGRACIÓN EN LA GENERACION DE IDEAS………..…………..61 GRÁFICO 6: SENSACIÓN DE PREOCUPACIÓN Y FORMACIÓN DEL EMPLEADO POR PARTE DE LA EMPRESA ……………………………………………………………………………………………........62 GRÁFICO 7: CONOCIMIENTO DE OTRAS EMPRESAS ACERCA DE PRÁCTICAS DE DESARROLLO Y MEJORA DEL SABER DE SUS EMPLEADOS ………………………………......….62 GRÁFICO 8: FORMA EN QUE ADQUIRIÓ CONOCIMIENTOS BÁSICOS PARA DESEMPEÑARSE EN SU TAREA……………………………………………………………………………………………….…63 GRÁFICO 9: TOMA DE DESICIONES EN SU ÁREA……………….…………………………………….63 GRÁFICO 10: INTERÉS Y NECESIDAD DE ACCESO A MAYOR INFORMACIÓN PARA TRABAJAR…………………………………………………………………………………………….…….....64 GRÁFICO 11: MEDIOS Y FORMAS DE COMUNICACIÓN…………………….……………….………..64 GRÁFICO 12: SENSACIÓN DE FORMACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN …………………………………………………………………………………….………..65
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INDICE DE TABLA TABLA 1: INDICADORES DE LOGÍSTICA -DEPÓSITO- .................................................................................... 66 TABLA 2: INDICADORES DE LOGÍSTICA -REPARTO- ..................................................................................... 68 TABLA 3: INDICADORES DE VENTA ............................................................................................................ 69 TABLA 4: ENCUESTA -SEXO- ................................................................................................................... 88 TABLA 5: ENCUESTA -EDAD- .................................................................................................................... 88 TABLA 6: ENCUESTA -¿HACE CUÁNTO TRABAJA EN ABARCA S.R.L.? ......................................................... 88 TABLA 7: ENCUESTA -¿CÓMO SE SIENTE TRABAJANDO EN ABARCA S.R.L.? ............................................. 88 TABLA 8: ENCUESTA -¿SIENTE QUE SU JEFE DE ÁREA LO ESCUCHA, TIENE EN CUENTA SUS OPINIONES E IDEAS
PARA MEJORAR SU TRABAJO Y EL DE SUS COMPAÑEROS? ................................................................. 89 TABLA 9: ENCUESTA -¿EN QUÉ GRADO SIENTE QUE EN ABARCA SE PREOCUPAN POR QUE USTED APRENDA Y
ESTÉ MÁS PREPARADO DÍA A DÍA? ................................................................................................... 89 TABLA 10: ENCUESTA -¿CONOCE SOBRE OTRA EMPRESA EN LA ZONA QUE SE PREOCUPE POR QUE SUS
EMPLEADOS APRENDAN Y SEAN MEJORES DÍA A DÍA?- ....................................................................... 89 TABLA 11: ENCUESTA -CUANDO USTED INGRESÓ EN LA COMPAÑÍA, ¿CÓMO APRENDIÓ LO QUE TENÍA QUE
HACER EN SU PUESTO?- ................................................................................................................. 89 TABLA 12: ENCUESTA -CUANDO EN SU TRABAJO TIENE QUE TOMAR UNA DECISIÓN IMPORTANTE QUE SE
ESPERA QUE PUEDA SOLUCIONARLO SOLO USTED...- ........................................................................ 90 TABLA 13: ENCUESTA -¿CREE USTED QUE SERÍA ÚTIL PARA SU PUESTO TENER MAYOR ACCESO A
INFORMACIÓN PARA TRABAJAR?- ..................................................................................................... 90 TABLA 14: ENCUESTA -¿TIENE FORMA DE ENVIARLE INFORMACIÓN ÚTIL PARA EL TRABAJO EN EL DÍA A DÍA A
OTROS COMPAÑEROS?- .................................................................................................................. 90 TABLA 15: ENCUESTA -¿SIENTE USTED QUE EN LA ORGANIZACIÓN TRABAJAN PARA QUE USTED SE VUELVA UN
EXPERTO O VE UNA POSTURA DE "EL JEFE SOY YO, USTED OBEDECE"?- ............................................. 91
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Capítulo 1
1.1. Introducción
En un mundo donde la competitividad es un factor determinante para la subsistencia de las empresas, la gestión del conocimiento se presenta como una herramienta para disponer, utilizar y transmitir los saberes y capacidades individuales a todo el plano corporativo.
Las empresas que buscan subsistir a través del tiempo deben enfocarse en cómo
lograr que el saber y capacidades de las personas forme parte de la organización, incluso cuando éstas ya no estén en la misma.
Hemos desarrollado este trabajo de investigación con el objetivo de analizar y evaluar
la Gestión del Conocimiento aplicada en Abarca S.R.L., distribuidora oficial de productos Arcor en la zona centro de la provincia argentina de Misiones.
El propósito de esta investigación es también conocer cómo es puesta en práctica la
gestión del conocimiento, sus beneficios y las barreras e impedimentos que se presentan dentro de la organización. 1.2. Tema de Estudio Análisis y Evaluación de la Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L. 1.3 . Preguntas de investigación
• ¿Cuáles son las causas, características y consecuencias de aplicar las prácticas de Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L.
o ¿Cuáles son las herramientas y metodología aplicadas en Abarca S.R.L.
para gestionar el conocimiento?
○ ¿Cómo se define, identifica y adquiere el conocimiento dentro de la organización?
○ ¿Cómo se desarrolla, comparte, usa, retiene y evalúa el conocimiento dentro
de la organización?
○ ¿Cuáles son los impedimentos y resistencia que existen a la hora de gestionar el conocimiento en Abarca S.R.L.?
○ ¿Cuáles son los beneficios que brinda la práctica en la organización?
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1.4. Objetivos de la investigación
● Definir y detallar causas, características y consecuencias de aplicar las prácticas de Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L.
o Definir las herramientas y metodología aplicada en Abarca S.R.L. para gestionar el conocimiento dentro de la organización.
o Detallar cómo se define, identifica y adquiere el conocimiento dentro de la organización.
o Definir cómo se desarrolla, comparte, usa, retiene y evalúa el conocimiento dentro de la organización.
o Conocer cuáles son los impedimentos y resistencia que existen a la hora de gestionar el conocimiento en Abarca S.R.L..
o Conocer y detallar los beneficios que brinda la práctica en la organización. 1.5. Metodología Investigación del tipo descriptivo. Se analiza detalladamente el caso Abarca S.R.L. brindando un análisis detallado y completo del sistema de gestión de conocimiento de la organización. La información en el trabajo de campo es recabada a partir de entrevistas con los mandos medios y el gerente general de la organización, además de una encuesta realizada a todos los empleados del nivel operativo y relevamiento de documentos presentados por la empresa. 1.6. Población y muestra La población se encuentra compuesta por todos los integrantes de la organización Abarca S.R.L. y su entorno. La muestra alcanza las dimensiones de la población. Con entrevistas y encuestas se alcanza al total de la organización, por lo que se reduce a cero el error muestral.
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Capítulo 2 2.1. Introducción
Muchos autores y especialistas como Belly (2014), Grant (1996), Nelson y Winter (1982) y otros afirman que el capital intelectual es un factor fundamental para una firma.
Grant (1996), Nelson y Winter (1982) y Spender (1996) postulan que este
conocimiento está “incrustado” y es llevado a través de múltiples entidades incluyendo la cultura organizacional, su identidad, rutinas, políticas, sistemas y documentos, así también por los empleados. Como los recursos basados en el conocimiento son difíciles de imitar, estos activos intelectuales terminan produciendo una ventaja competitiva a largo plazo.
A su vez, también Barney (1991), Reed y DeFillippi (1990), Conner y Prahalad
(1996) afirman que el conocimiento es un factor que ayuda a explicar la idiosincrasia de la firma. La importancia del mismo radica en que es uno de los recursos competitivos difíciles de imitar por los rivales.
¿Cómo lograr una “organización inteligente” donde se cultive y desarrolle el
conocimiento? La respuesta viene a través de la denominada práctica de Gestión del Conocimiento. Belly, Pablo (2014): “la Gestión del Conocimiento busca generar ventajas competitivas a partir de capitalizar lo que las personas saben para generar “activos intangibles” que les pertenezcan a las personas que integran la organización. Esto colabora para alcanzar objetivos estratégicos.”
La clave es entonces llevar los saberes individuales a un plano corporativo para que
esté a disposición de toda la organización. Pero, ¿cómo funciona la Gestión del Conocimiento en la organización?
Según Del Moral (2007), la Gestión del Conocimiento consiste en poner a
disposición del conjunto de miembros de una institución, de un modo ordenado, práctico y eficaz, además de los conocimientos explicitados, la totalidad de los conocimientos particulares, esto es, tácitos, de cada uno de los miembros de dicha institución que puedan ser útiles para el más inteligente y mejor funcionamiento de la misma y el máximo desarrollo y crecimiento de dicha institución. 2.1.1. ¿Qué es el conocimiento?
El conocimiento no es ni dato ni información, aunque se relaciona con ambos y a menudo las diferencias entre estos términos es una cuestión de grado (Davenport, 2001).
El conocimiento es el valor agregado a la información que nos permite tomar una
decisión efectiva mejorando los procesos y los resultados de la organización. Cuando es aplicado, tiene como objeto mejorar la performance, y este mejoramiento es, a su vez, un aprendizaje que volveremos a transformar en conocimiento. Éste debe generar valor para el negocio. El conocimiento que tiene una compañía permite mejorar una acción, y a esa mejora en la acción la volvemos a transformar en conocimiento para seguir generando cosas nuevas. (Belly, 2014)
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El conocimiento es tanto explícito como tácito. Ciertos conocimientos son susceptibles de escribirse, formularse en enunciados o representarse en imágenes. Un ingeniero, por ejemplo, transmite el conocimiento de un producto a través de dibujos y especificaciones, con lo que vuelve explícito lo que sabe. Sin embargo, otros tipos de conocimiento se asocian con los sentidos, las habilidades motrices, la percepción individual, experiencias físicas, reglas prácticas generales, y la intuición. Algunas veces es muy difícil transmitir a los demás el conocimiento tácito (Georg Von Krogh, 2000). 2.1.2. La base del conocimiento: Datos-Información-Conocimiento
Es importante tener claro que no puede haber conocimiento si no hay datos y marcar la diferencia entre datos, información y conocimiento (Probst, 2001).
Es importante destacar que datos, información y conocimiento no son
intercambiables. Con frecuencia el éxito o el fracaso de la empresa puede depender de saber cuál de estos necesitamos, cuáles tenemos, y qué es posible hacer o no con cada uno. Comprender cuál es el significado de estos tres conceptos y cómo se llega de uno a otro es fundamental para que el trabajo con el conocimiento sea exitoso. (Davenport, 2001) 2.1.2.1. Dato
Para Glazer (1991), “los datos son lo que surgen directamente de los detectores, dan cuenta del grado de medición de alguna variable”.
Los datos son un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos. A menudo son descritos mejor como registros estructurados de transacciones. Demasiados datos pueden hacer que resulte más difícil identificar e interpretar aquellos realmente importantes. Además, no contienen un significado inherente, pero son importantes para las organizaciones, en gran medida, porque son la materia prima fundamental para la creación de información. (Davenport, 2001)
El dato es un elemento aislado, no estructurado e independiente del contexto. Estos
son susceptibles de interpretación dentro de un contexto particular, por lo tanto, proporcionan información al receptor (Probst, 2001).
2.1.2.2. Información
Según el autor Davenport (2001) la información apunta a cambiar la manera en que el receptor percibe algo. Busca modificar su criterio y su conducta. Son datos significativos. La misma está destinada a formar, a modificar a la persona que la obtiene, a influir sobre su punto de vista o internalización.
La información puede ser descrita como un mensaje, generalmente en forma de un
documento o de una comunicación audible o visible. El receptor decide si el mensaje que recibe es verdaderamente información -es decir, si realmente informa-.
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A diferencia de los datos, la información tiene significado, importancia y propósito. No solo modifica potencialmente al receptor, tiene una forma en sí misma: está organizada para algún propósito. Transformamos los datos en información al agregarles significación de distintas maneras.
2.1.2.3. Conocimiento
Además de las definiciones brindadas anteriormente, en esta sección se exponen otras que explican su relación con los datos y la información.
De acuerdo al autor Davenport (2001) el conocimiento es una mezcla fluida de
experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no solo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales.
Cuando se intercambia información, por medio de una red de cualquier tipo, es posible utilizarla en un campo de actividad específico, a lo cual podemos llamar conocimiento. El conocimiento se adquiere paulatinamente; evoluciona con el tiempo en un proceso en el que se recopila e interpreta grandes cantidades de información. Este proceso puede ser considerado como un avance, a partir de los datos, a través de la información, para llegar al conocimiento.
Ilustración 1: Elaboración propia adaptada de Probst, G., Raub S. y Romhardt K. (2001). Administre el Conocimiento. Pearson Educación, México.
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Los administradores del conocimiento pueden seguir este enfoque integrado sólo si pueden:
● Distinguir entre datos, información y conocimiento
● Darse cuenta de la relación que hay entre éstos
De no ser así, los datos, información y conocimiento pueden estar disociados entre sí
dentro de una empresa. En organizaciones donde los datos e información se manejan a la perfección, tiene poco valor si los empleados carecen de las habilidades necesarias para utilizar la información que tienen disponible, o de explotar nuevos conocimientos para permitir que los mismos influyan en sus decisiones y actividades cotidianas. (Probst, 2001)
2.2. Niveles de conocimiento
Los niveles de conocimiento están comprendidos por diferentes tipos de conocimiento
y alcances. El conocimiento tácito y explícito. El conocimiento explícito está asociado al plano consciente de la persona. El
conocimiento implícito está asociado al preconsciente y el conocimiento tácito es el que está asociado al plano inconsciente.
2.2.1. Conocimiento tácito
Como explica Nonaka (1991), el conocimiento tácito consiste parcialmente en destrezas técnicas: el tipo de destrezas informales y difíciles de definir captadas en el término “know-how” (saber cómo hacer algo). Tras años de experiencia, un artesano experto desarrolla una abundante experticia “en la yema de sus dedos”. Sin embargo, a menudo no puede expresar los principios científicos o técnicos que respaldan lo que sabe. El conocimiento tácito de un individuo tiene relevancia solamente cuando puede ser capturado efectivamente para el beneficio de la organización.
Al mismo tiempo, el conocimiento tácito tiene una importante dimensión cognitiva. Consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas tan profundamente arraigados que las damos por sentados y por ello no podemos expresarlos fácilmente. Precisamente por esta razón, estos modelos implícitos moldean profundamente la forma en que percibimos el mundo que nos rodea. (Nonaka, 1991)
El conocimiento tácito es muy personal. Es difícil de formalizar y, por lo mismo, de comunicar a otros. O, en las palabras del filósofo Michael Polanyi: “Podemos saber más de lo que podemos decir”. Como afirma además Takeuchi (1998), está también profundamente arraigado en la acción y en experiencias individuales.
El conocimiento tácito, complejo, desarrollado y asimilado por las personas durante largo tiempo es prácticamente imposible de ser reproducido en un documento o base de
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datos. Dicho conocimiento incorpora tanto aprendizaje acumulado y arraigado que puede ser imposible separar sus reglas de la manera en que actúa un individuo. El estilo distintivo de un músico experto apenas si se puede describir con palabras, y mucho menos se puede exteriorizar de una manera que permitiría que otra persona toque de manera idéntica. De igual manera, el conocimiento utilizado por un científico investigador creativo para decidir la línea de investigación a seguir no se puede convertir en una lista o informe detallado. Si fuera posible extraer de esta manera el conocimiento del individuo, cambiarían radicalmente nuestras políticas de compensación y educación. (Davenport, 2001)
Uno de los grandes desafíos que tienen las organizaciones hoy es reconocer el valor del conocimiento tácito, crear las condiciones para aplicarlo y llevarlo hacia un conocimiento explícito, por medio de la gestión de las relaciones interpersonales de los individuos que la componen, pero para ello se necesita aplicar un método, que según Gadamer, es más una puesta en práctica del saber, no es tanto llegar a tener un conocimiento de las cosas mismas, sino llegar a tener una comprensión de la manera como hemos llegado a ser lo que somos, en una individualidad singular y concreción plena. Gadamer (1991).
2.2.2. Conocimiento explícito
Autores como Nonaka (1994) y Belly (2014) señalan que el conocimiento explícito es formal y sistemático. Por esta razón, se puede compartir y comunicar fácilmente.
El conocimiento explícito es claramente documentable y resulta escribible. Es el que
figura, por ejemplo, en los manuales de procedimientos. Es decir, cuando al conocimiento lo ponemos en un manual se lo hace circular por toda la organización para poder repetir la práctica o la experiencia (Belly, 2014).
Aunque el conocimiento explícito puede ser crítico para el éxito, no requiere la misma
intensa socialización del conocimiento tácito porque el conocimiento explícito se puede aprender con relativa facilidad. De todas formas, si bien es más fácil de transferir que el tácito, el proceso de aprendizaje puede resultar en una mala interpretación y un malentendido (Doz, 2001). 2.2.3. El capital intelectual y el aprendizaje
Para autores como Thomas Stewart (1997), el capital intelectual es la suma de todos
los conocimientos que poseen los empleados de una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva. Es materia intelectual – conocimientos, información, propiedad intelectual, experiencia – que se puede aprovechar para crear riqueza. Es fuerza cerebral colectiva. Siguiendo la corriente de Stewart, autores como Belly desagregan al capital intelectual y lo expresan como un resultado de la sumatoria de tres partes, capital humano, capital estructural y capital mercado.
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El capital humano se hace presente en las ideas y acciones individuales de los integrantes de la organización. “La etapa de creación del conocimiento es un aspecto que está asociado a lo humano, porque es una acción individual” (Belly, 2014). El capital estructural es la idea de un individuo depositada en una organización. Es decir, cuando a través del proceso de creación de conocimiento, la idea se almacena en una red física. Por último, para que el conocimiento sea rentable hace falta difundirlo. El capital mercado es todo aquello que está disponible, porque así todos podrán aplicarlo y generar valor para la compañía.
Ilustración 2: elaboración propia adaptada de Belly P. (2014). Emprender el Camino de la Gestión del
Conocimiento. Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Temas. El autor señala también la existencia de diferencias entre capital humano y recursos
humanos. El primero está integrado por los que se diferencian, los que, de alguna u otra manera se despegan del resto. El integrante del capital humano es aquel al que convocan para diversos proyectos, el que tiene ofertas de trabajo de muchos lugares, es la persona ‘distinta’. Tiene las aptitudes y actitudes que lo hacen valioso.
Cuando se apunta al capital intelectual y al proyecto de gestión del conocimiento, hay
tener siempre en cuenta los aspectos conductuales y las actitudes, los aspectos blandos. Este es uno de los costados más desafiantes de nuestra materia prima, porque no hay una receta para lograr un cambio de actitud en una persona, ya que esa persona viene con todo un mundo interno que está cruzado por el ámbito organizacional. (Belly, 2014)
Peter Senge (1994), expresa que las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. Las capacidades individuales de los trabajadores constituyen el fundamento de la actividad exitosa de una empresa. Sin embargo, el buen resultado de los proyectos, así como de las estrategias, también depende de la combinación eficaz de los diferentes trabajadores con los distintos componentes de la base del conocimiento. El concepto de aprendizaje en la organización tiene su origen en el hecho de que la capacidad de una organización para solucionar problemas y actuar como un todo no puede explicarse sólo con base en las habilidades específicas de cada uno de sus miembros. El potencial para solucionar problemas suele depender, en gran medida, de los componentes colectivos. Estos componentes son más que la suma del conocimiento de los individuos. Son también la forma en que se vincula el saber colectivo. Esto es particularmente importante para la supervivencia a largo plazo de las organizaciones.
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El aprendizaje de la organización consiste entonces en los cambios que se llevan a cabo en la base del conocimiento de la empresa, la creación de marcos de referencia colectivos y el desarrollo de las aptitudes de la organización para actuar y solucionar problemas.
A los directivos les interesan sobre todo los procesos de aprendizaje que puedan controlar. La diferencia primordial entre la administración del conocimiento y el aprendizaje de la organización es que la primera es un proceso activo y directivo. El aprendizaje de la organización es el nombre que se da a los cambios en la base del conocimiento de la organización, mientras que la administración del conocimiento implica la intervención deliberada. (Probst, 2001)
Hasta aquí hemos definido el conocimiento, sus componentes y niveles. Hemos mencionado la importancia del capital humano y el aprendizaje. A continuación, profundizaremos en las definiciones dadas por diferentes autores sobre qué es la Gestión del Conocimiento y las distintas teorías planteadas.
2.3. Gestión del conocimiento
Si bien no todos los especialistas definen con certeza qué es la gestión del conocimiento, autores como Belly (2014) y Saroka (2002) expresan que la misma es un proceso formal. Está dirigida a identificar, capturar, almacenar, mantener, actualizar y transmitir el conocimiento existente en una organización para que el mismo esté disponible y pueda ser compartido, logrando así tomar decisiones más efectivas que impacten en resultados medibles para la organización.
Nonaka (1991) no brinda una definición formal de la práctica de gestión del conocimiento. Sin embargo, brinda una perspectiva del enfoque japonés, el cual sugiere que las organizaciones deben aprovechar el conocimiento tácito de sus integrantes, ya sea corazonadas, ideas o intuiciones y ponerlas a disposición de la empresa en general. Para lograr esto, la clave es tener una comprensión compartida de todo lo que la organización representa, hacia dónde va y cómo convertirlo en realidad.
El concepto de conocimiento tácito es la piedra angular en la teoría de la creación de
conocimiento planteada por Nonaka. El autor propone que tanto el conocimiento tácito como explícito pueden ser distinguidos a lo largo de un contínuo, y la conversión o gestión del conocimiento explica la interacción entre estos dos límites.
Autores como Probst (2001) afirman que la gestión o administración del conocimiento
consta de una serie integrada de intervenciones destinadas a conformar la base del conocimiento. A esta última la definen como los activos intelectuales, individuales y colectivos que la organización puede utilizar para realizar sus actividades.
Otros como Sveiby Karl (1997) afirman que “es el arte de crear valor con los activos
intangibles de una organización”. Sea cual fuere la definición brindada todos apuntan a la gestión del conocimiento de
los activos individuales y colectivos.
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A continuación, se utiliza el esquema planteado por Probst G., Raub S. y Romhardt K. (2001) para la estructura del marco teórico.
Ilustración 3: obtenida de Probst, G., Raub S. y Romhardt K. (2001). Administre el Conocimiento. Pearson
Educación, México. 2.3.1. Definir los Objetivos del Conocimiento
Como expresan Bea y Haas (1995), una de las tareas medulares de la administración
es la definición de objetivos para orientar los procesos fundamentales de la empresa. Éstos deben concordar entre sí y son la base para la implementación y supervisión.
Los objetivos de la empresa determinan la dirección general en la que se desarrollan
sus actividades, influyendo, sobre todo, en el comportamiento de los empleados. (Bleicher, K. 1992)
Como afirma Probst (2001), definir objetivos es también el punto inicial en la
administración del conocimiento. La idea de aprendizaje de la organización es bienvenida y útil para impulsar el cambio. Sin embargo, puede no ser suficiente si los procesos de aprendizaje y los activos de conocimiento no son especificados.
Bleicher (1992) y Probst (2001) establecen que los objetivos del conocimiento deben
ir de la mano de los demás objetivos tradicionales dentro de la organización. Primero deben ser establecidos los de conocimiento estratégico para el largo plazo, dirigidos a hacer realidad dicho panorama.
Los objetivos de conocimiento de operaciones garantizan la implementación de los
programas estratégicos en las actividades cotidianas de la empresa. (Probst, 2001).
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“Los objetivos del conocimiento en tres niveles deben complementarse entre sí y contribuir de manera conjunta a la realización de objetivos de la empresa.” (Probst, 2001).
Ilustración 4: Aspectos del conocimiento en diferentes niveles de objetivos. Ilustración propia adaptada de Probst, G., Raub S. y Romhardt K. (2001). Administre el Conocimiento. Pearson Educación, México.
Los objetivos del conocimiento normativo permiten crear las condiciones para que los
objetivos estratégicos y funcionales estén orientados al conocimiento. Están dirigidos a crear una cultura consciente del conocimiento en la empresa y requieren el compromiso y convencimiento por parte de la alta gerencia.
Para que se acepten las medidas normativas, los incentivos para los empleados deben armonizar con los objetivos del conocimiento.
Los objetivos de conocimiento estratégico definen los tipos de experiencia que se han
de adquirir en el futuro. Suelen mostrar en acción como el contenido de conocimiento fundamental de la organización y permiten alinear estructura y sistemas administrativos en la organización.
Los objetivos de conocimiento de operaciones garantizar que la administración del
conocimiento se aplica en niveles operativos, traducen objetivos normativos y estratégicos en algo concreto y se los lleva a la práctica, optimizan la infraestructura de la administración del conocimiento y garantizan que las intervenciones sean adecuadas para el nivel para el que fueron hechas. (Probst, 2001)
Los autores Donogue, Harris y Weitzman (1999), especialistas del Instituto de Cambio
Estratégico de Accenture proponen un modelo para obtener una mejor comprensión de las prácticas actuales de gestión del conocimiento en la organización y así identificar desafíos de esta práctica asociados a los procesos centrales. Estos desafíos apuntan a crear estrategias específicas.
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Para establecer los desafíos se debe evaluar el trabajo a lo largo de dos dimensiones:
● Primero está el nivel de interdependencia involucrado, es decir, el grado en el cual los individuos y organizaciones necesitan colaborar e interactuar.
● La segunda es la complejidad del trabajo involucrado. El grado en que los empleados necesitan aplicar su juicio e interpretar una variedad de información. Del análisis surge la siguiente matriz en la que se identifican cuatro categorías de
trabajo o modelos de trabajo.
Ilustración 5: propia adaptada de Donoghue L. P., Harris J. G. y Weitzman B. A.. (1999). Estrategias de Gestión del Conocimiento que crean valor. Instituto de Cambio Estratégico de Accenture.
A partir de este paso se logra identificar los desafíos de la gestión del conocimiento
asociados a los procesos centrales de la organización. Por ejemplo, los desafíos del modelo de transacción se centran en la necesidad de
codificar el conocimiento y asegurar un rendimiento consistente. Esto lleva a que las posibles estrategias hagan foco en la automatización, o quizás la rutinización, en la que el conocimiento se inserta en las políticas y procedimientos y la capacitación está orientada a normalizar el comportamiento de los trabajadores.
Por otra parte, Belly (2014) afirma que se debe “administrar el presupuesto que se
tiene”. Establecer los objetivos en función de los recursos que se van a necesitar, pero entendiendo también si lo que se requerirá se encuentra en la compañía o debe ser traído de afuera.
Según el autor también se debe definir la responsabilidad de los integrantes,
aclarando el alcance de de las labores de cada una de las personas involucradas, qué “ingresa”, qué “egresa” y para qué esta esa persona en ese puesto.
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Belly (2014) plantea también algunos obstáculos que pueden surgir en esta etapa:
● Falta de tiempo.
● Beneficios; no se ven reconocimientos concretos.
● Jerarquías; al jefe no le gusta que alguien sepa más que él / ella.
● Objetivos y Metas demasiado ambiciosas, provocando que la gente las vea muy lejanas o imposibles.
2.3.2. Identificar el Conocimiento
Como explica Romhardt (1997) las empresas, particularmente las grandes internacionales, suelen quejarse de que han perdido de vista sus competencias internas y activos del conocimiento en áreas importantes. Estos últimos pueden pasar desapercibidos o no ser utilizados, y los gerentes pueden no saber que la empresa cuenta entre su personal con expertos sobre un tema determinado.
Probst (2001) afirma que son los objetivos establecidos los que señalarán qué áreas
y fuentes del conocimiento necesitamos para reforzar competencias existentes o crear nuevas. La búsqueda debe comprender fuentes internas y externas del conocimiento.
Las fuentes internas, según el autor, surgen a partir de que la organización sea
consciente de sus propias capacidades. Preguntarse:
● ¿Con qué tipo de expertos se cuenta y cómo ayudan a la organización a incrementar sus competencias?
● ¿Quién tiene información vital para los objetivos del conocimiento?
● ¿Cuáles son las reglas para compartir el conocimiento dentro de la empresa?
● ¿Qué redes internas son más importantes para el intercambio de información?
Identificar, como también afirma Belly (2014), las lagunas en el conocimiento y
habilidades propios puede ser un activador eficaz para los procesos de aprendizaje. Respecto a las fuentes externas, Probst, Raub y Romhardt (2001) afirman que una
práctica comúnmente aceptada para evaluar capacidades propias es comparando sus habilidades y productividad con las de sus competidores, es decir, utilizando la denominada práctica del benchmarking.
Camp (1989): “Las pruebas comparativas -benchmarking- son la búsqueda de las
mejores prácticas que darán origen a un desempeño superior en la empresa”.
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Por último, los vacíos del conocimiento se verán paliados por las medidas que se tomen una vez identificados los mismos:
● Si todavía no hay conocimiento; desarrollar.
● Si el conocimiento existe fuera de la empresa; adquirir.
● Si el conocimiento está presente dentro de la empresa; anclar. 2.3.3. Adquirir el Conocimiento
Probst (2001) sostiene que las propias empresas no pueden desarrollar todo el
conocimiento práctico que necesitan, de modo que deben adquirir conocimiento adicional de alguna otra forma. Para adquirir este conocimiento extra, las organizaciones lo obtienen en los mercados externos del conocimiento. En dicho mercado se puede adquirir lo siguiente:
● El conocimiento de los expertos externos
● El conocimiento de otras empresas
● El conocimiento de los stakeholders
● Los productos del conocimiento
Probst (2001) explica que, respecto al conocimiento de los expertos, por lo general las empresas contratan a dichos expertos para utilizar sus habilidades en la fabricación de productos o para proporcionar servicios. Las organizaciones deberán seleccionar muy cuidadosamente a las personas que quieran contratar, ya que sobre ellas se desarrollarán competencias. A pesar del gran esfuerzo que realizan para cazar talentos, los gerentes de personal suelen estar insatisfechos con las capacidades de los seleccionados (Risch & Sommer, 1996). Ante esto, Probst (2001) propone una alternativa que es la contratación de consultores por un periodo limitado, que ayudan a desarrollar estrategias o estructuras organizacionales. Las empresas que tienen dificultades internas para hacer innovaciones y tienen vacíos del conocimiento, en lugar de reclutar expertos individuales, dichas empresas pueden elegir fusionarse o adquirir otra empresa y obteniendo así acceso a la base de datos y su personal (Probst, 2001). Sin embargo, Schülin (1995) sostiene que la adquisición de toda la base del conocimiento de otra empresa, con todos los derechos de acceso, pueden devaluar y destruir dicha base del conocimiento precipitando una fuga de cerebros. Otra forma de adquirir conocimiento externo es mediante la administración selectiva y cuidadosa de los stakeholders. Estos son los grupos que tienen intereses concretos en las actividades de la empresa, como por ejemplo un cliente. Wöhe (1990) sostiene que, para importar conocimiento de ellos, se necesita averiguar el nivel de ingresos a la vez que el consumo familiar, examinar los hábitos de compra y determinar la distribución de la demanda
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en el área de ventas. Von Hippel, investigador de la innovación, señaló que las ideas de los consumidores son hoy la fuente principal para innovar.
Probst (2001) argumenta que los clientes que son usuarios frecuentes de un producto en particular, suelen saber más de las fortalezas y debilidades del uso cotidiano del producto que las personas que lo desarrollaron. La última manera de importar conocimiento que propone Probst (2001) es a través de métodos que no dependen de las personas, como la compra de softwares. La compra de productos del conocimiento puede ser una herramienta valiosa en la administración del mismo. Sin embargo, el material solo puede aprovecharse por medio de la actividad humana y de la integración del mismo a la base real de conocimiento. Además, en la práctica, las empresas suelen comprar recursos que son incompatibles con los que ya cuentan. 2.3.4. Desarrollar el Conocimiento
Nonaka (1991) establece que desarrollar y crear conocimiento depende de aprovechar las ideas, intuiciones y corazonadas tácitas de empleados y ponerlas a disposición de la empresa, para que ésta las pruebe y las utilice. La clave para este proceso es el compromiso personal, el sentido de identificación de los empleados con la empresa y su misión.
Por su parte, Probst (2001) considera que el desarrollo del conocimiento está
sumamente ligado a la creatividad, a la innovación, a la transformación del conocimiento tácito a explícito y a los métodos de desarrollo del conocimiento colectivo que son grupos de expertos, arenas de aprendizaje, entre otros.
La creatividad permite producir nuevas ideas y soluciones que conducen a la aparición
del conocimiento que es útil para toda la organización. Ante problemas complejos, las personas despliegan nuevos conocimientos y brindan soluciones innovadoras. El autor sostiene que no se debe ejercer control directo sobre las personas creativas, sino que la administración les debe proveer un contexto libre que estimule la innovación, como pueden ser salas pintadas de colores o áreas para tomar café y entablar discusiones.
Otra acción que el autor sugiere es que la administración estimule y recompense
sugerencias por parte de los empleados. Dicha administración debe recolectar sugerencias y reunir las ideas nuevas. Llevado a cabo esto, generará que los empleados deseen ser más activos buscando mejorar individualmente y colectivamente. Los autores Nonaka y Takeuchi (1995) han hecho mucho hincapié en desarrollar modelos para convertir el saber tácito en explícito y viceversa. Para comprender la verdadera naturaleza del conocimiento y la creación del mismo debemos reconocer que el saber tácito y explícito son complementarios, y que ambos son esenciales para la creación de conocimiento. El saber explícito sin la intuición tácita pierde rápidamente su significado.
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El conocimiento no se crea individualmente por el saber tácito o el explícito, sino a través de las interacciones entre ambos.
Ilustración 6: elaboraciónpropiaadaptadadeNonaka,Toyama,Konno(2000).ModeloSECI
Socialización (Tácito/ Tácito): La socialización es el proceso de conversión de nuevos conocimientos tácitos a través de experiencias compartidas. Dado que el saber tácito es difícil de formalizar, es práctico y útil adquirirlo a través de la experiencia compartida, como pasar tiempo juntos, estar en el mismo ambiente. La socialización ocurre típicamente en un aprendizaje tradicional, donde los novicios aprenden su oficio a través de la experiencia práctica, en lugar de hacerlo vía manuales o libros de texto. Esta práctica también puede ocurrir en reuniones sociales informales fuera del lugar de trabajo, donde se pueden crear y compartir conocimientos tácitos tales como las visiones del mundo, los modelos mentales y la confianza mutua. Se debe comprender que la socialización también ocurre más allá de los límites organizacionales. Las empresas suelen adquirir y aprovechar el conocimiento tácito que poseen sus clientes o proveedores al interactuar con ellos. Externalización (Tácito/ Explícito): Es el proceso de articular el conocimiento tácito en conocimiento explícito. Cuando el saber tácito se hace explícito, el conocimiento se cristaliza, permitiéndole ser compartido por los demás, y se convierte en la base del nuevo conocimiento.
SOCIALIZACIÓNN
EXTERNALIZACIÓN
INTERNALIZACIÓN COMBINACIÓN
EXPLÍCITO EXPLÍCITO
EXPLÍC
ITO
EXPLÍC
ITO
TÁC
ITO
TÁ
CIT
O
TÁCITO TÁCITO
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Un claro ejemplo de este proceso es un círculo de control de calidad que permite a los empleados realizar mejoras en el proceso de fabricación articulando el conocimiento tácito acumulado en la tienda durante años en el trabajo. Combinación (Explícito/ Explícito): Es el proceso de convertir el conocimiento explícito en conjuntos más complejos y sistemáticos de conocimiento explícito. El conocimiento explícito se recoge dentro o fuera de la organización y luego se combina, edita o procesa para formar nuevos conocimientos. El nuevo saber explícito se difunde entonces entre los miembros de la organización. El uso creativo de redes de comunicación computarizadas y bases de datos a gran escala puede facilitar este modo de conversión del conocimiento. Cuando el contador de una empresa recopila información de toda la organización y lo reúne en un contexto para hacer un informe financiero, ese informe es un nuevo conocimiento en el sentido de que sintetiza el saber de muchas fuentes diferentes en un contexto. Internalización (Explícito/ Tácito): Es el proceso de llevar lo explícito a lo tácito. A través de la internalización, el conocimiento explícito es adquirido como propio. Un claro ejemplo son los programas de formación. Estos pueden ayudar a los alumnos a comprender una organización y a lo que se espera de ellos. Mediante la lectura de documentos o manuales sobre su trabajo pueden internalizar el conocimiento explícito para enriquecer su base tácita. El conocimiento explícito también puede ser incorporado a través de simulaciones o experimentos que activan el aprendizaje haciendo.
Cuando el conocimiento se internaliza para formar parte de una base tácita en forma de modelos mentales compartidos o conocimientos técnicos, el individuo se convierte en un activo valioso. Este conocimiento tácito acumulado a nivel individual puede entonces desencadenar en una nueva espiral de creación de conocimiento. Como se dijo anteriormente, la creación de conocimiento es un proceso continuo de interacciones dinámicas entre el conocimiento tácito y explícito. Tales interacciones se forman por cambios entre diferentes modos de conversión del conocimiento, no sólo a través de un modo de interacción. El conocimiento creado a través de cada uno de los cuatro modos de conversión del conocimiento interactúa en la espiral de la creación del conocimiento.
La ilustración 6 muestra los cuatro modos de conversión del conocimiento y el
movimiento en espiral evolutivo del conocimiento a través del proceso SECI -Socialización, Externalización, Combinación, Internacionalización-.
Es importante notar que el movimiento a través de los cuatro modos de conversión
del conocimiento forma una espiral, no un círculo. En el espiral de la creación del conocimiento, la interacción entre el conocimiento tácito y el explícito se amplifica a través de los cuatro modos de conversión del conocimiento. El modelo SECI trata de un proceso dinámico, que comienza a nivel individual y se amplía a medida que se mueve a través de
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comunidades de interacción que trascienden las fronteras seccionales, departamentales, divisionales e incluso organizacionales.
La creación de conocimiento organizacional es un proceso interminable que se
actualiza continuamente. 2.3.5. Compartir y Distribuir el Conocimiento
Según el autor Davenport (2001), en las organizaciones se generan redes informales
que en un futuro pueden ser formalizadas. Aquí, los empleados, reunidos por intereses en común, con frecuencia hablan entre sí, en persona, telefónicamente, y mediante correo electrónico para compartir sus conocimientos especializados y resolver problemas en conjunto. Este proceso puede contribuir al conocimiento de toda la organización.
Por su parte, Probst (2001) explica que las redes del conocimiento funcionan de acuerdo con principios descentralizados que se basa en el movimiento del conocimiento entre empleados, a través de las infraestructuras de la red del conocimiento de la organización. Existen infraestructuras técnicas de la distribución del conocimiento. Una de ellas es Intranet, la cual es una red de datos limitada a los empleados de una empresa. Otra software es groupware, que coordina los procesos de distribución del conocimiento dentro de los usuarios (empleados)
Por otro lado, el autor establece que la socialización juega un papel importante en la
comunicación y distribución de conocimiento entre empleados. Según Nonaka (1991) la socialización ocurre típicamente en un aprendizaje tradicional, donde los novatos aprenden su oficio a través de la experiencia práctica, en lugar de hacerlo vía manuales o libros de texto.
Sin embargo, el autor Wijnhoven (2003) sostiene que debido a que el conocimiento
tácito es altamente personal, la socialización requiere un fuerte compromiso personal. Esta práctica puede verse obstaculizada por la actitud negativa puesta en la comunicación de conocimientos inciertos e incompletos en algunas culturas, especialmente occidentales. Una posible solución para esta obstaculización podría ser la creación de entornos sinérgicos. Esto implica que la gerencia tiene la tarea de facilitar a los miembros de la organización para que tengan un máximo retorno de la experiencia del otro. Esto puede lograrse seleccionando personas apropiadas, desarrollando programas de desarrollo personal y desarrollando interacciones interpersonales valiosas.
Aquí también cumplen su papel los productores del conocimiento. Según los autores
Nonaka, Toyama y Konno (2000), estos productores deben fomentar la creación de conocimiento organizacional facilitando los cuatro modos de conversión del conocimiento, aunque su contribución más significativa es la externalización. Sintetizan el conocimiento tácito de los empleados de primera línea, de la alta dirección y de los mandantes externos, tales como clientes y proveedores, para hacerlo explícito e incorporarlo a nuevos conceptos, tecnologías, productos o sistemas.
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Siguiendo con Nonaka (1995) cuando el conocimiento se transforma de conocimiento tácito a explícito, el conocimiento queda a disposición de la organización. Para que suceda esto, los productores de conocimiento deberán promover la creación y distribución de conocimiento en la organización para que esta pueda llevarse a cabo eficazmente. La contribución principal de estos productores es la externalización. Sintetizan el conocimiento tácito de los empleados para hacerlo explícito y así poder distribuirlo y aplicarlo a productos innovadores.
2.3.6. Uso del Conocimiento
Probst, Raub y Romhardt (2001) afirman que una empresa puede contar con procesos
de primera línea para la identificación y desarrollo del conocimiento, y aún así fracasar. La aplicación del nuevo conocimiento es la vital, de lo contrario no se obtendrá ningún beneficio y el esfuerzo será en vano.
Autores como Jelen (2011) sostienen que para una gestión efectiva del conocimiento
se debe crear plataformas de conocimiento. Ya sea intranets, portales u otras herramientas con el objetivo de incentivar a consumir la información e incrementar el saber individual y colectivo.
También afirma que determinados elementos como el estilo de dirección, políticas y
cultura de la organización inciden de manera importante en el uso del conocimiento.
Volviendo a Probst (2001), el auto detalla algunas barreras a la hora del uso del conocimiento:
● Ceguera de la organización. Cuanto más familiar y automática sea la tarea,
más difícil resulta reconocer la importancia del nuevo conocimiento o intercambiar ideas sobre nuevos métodos.
● Cultura. Siempre existe la inercia general que inclina a las personas a
continuar con los viejos métodos familiares. También existe el miedo a solicitar y usar nuevo conocimiento, quedando “vulnerable” al admitir un vacío en el saber actual del individuo.
● Liderazgo. Los encargados de dirigir y gestionar deben interpretar las dudas
no como un signo de incompetencia, sino como un indicio de predisposición a aprender.
● Condiciones de trabajo poco amigables. También Ogilvie (1994) hace hincapié
en este tópico. Si el lugar de trabajo se hace “amigable” para el usuario, también aumenta el conocimiento. Asegurarse de que los medios de comunicación como documentos, memos y publicaciones internas poseen una apariencia atractiva.
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2.3.7. Retención del Conocimiento
Como postula Probst (2001), las empresas que deseen manejar su conocimiento de modo que sea accesible en el futuro deben dominar al menos tres procesos de la administración del conocimiento.
Ilustración 7: Procesos principales en la conservación del conocimiento. Ilustración propia adaptada de Probst, G., Raub S. y Romhardt K. (2001). Administre el Conocimiento. Pearson Educación, México. Página: 221.
El proceso de selección consiste en elegir u optar por qué conocimiento vale la pena
guardar. Este será relevante en la actualidad o en el futuro. Los autores recomiendan que, a la hora de decidir qué conservar, considerar qué sucedería si el empleado que posee el conocimiento de repente se fuera.
Si tomamos el modelo de Donogue, Harris y Weitzman (1999), la selección del
conocimiento también dependerá del nivel de interdependencia y la complejidad del trabajo. Dependiendo del modelo o cuadrante en el que se encuentre el individuo o puesto, se optará por lo útil y relevante.
Probst, Raub y Romhardt (2001) sugieren también que se identifique a los empleados
sobresalientes. Algunos trabajadores poseen experiencias que les permiten hacer elecciones sensibles en puntos vitales. El modo más seguro de evitar la pérdida colectiva de la memoria es identificarlos y retenerlos en la empresa.
El proceso de almacenamiento consiste en, una vez depurado el conocimiento,
almacenarlo de forma apropiada en la base del conocimiento de la organización. Los autores afirman que el conocimiento no debe ser almacenado solamente en
registros materiales e informáticos, sino que también debe capacitarse a sucesores para retener habilidades esenciales.
Probst, Raub y Romhardt (2001) presentan una práctica exhibida por el diario The
Economist (1996, p. 58) denominada sempai-kohai. La misma consiste en lo que los japoneses llaman el “viejo sempai”, quien enseña, y el más “joven kohai”, quien aprende. Cada nuevo trabajador es asignado a un mentor más viejo que enseña al hombre más joven todos los trucos de la actividad.
Siguiendo la teoría de Nonaka (1995), estamos ante un claro ejemplo de la práctica
de socialización, donde se transmiten los conocimientos tácitos de una persona a otra a partir de experiencias compartidas.
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Probst, Raub y Romhardt (2001) también sugieren la digitalización del conocimiento. Esta consiste en escaneo de documentos, desarrollo de bancos de datos, y, como se nombró en el pilar de adquisición, explicitar los conocimientos tácitos.
El último proceso es el de actualización y recordación. Los autores nombran a un
fenómeno conocido como “olvido organizacional” y lo dividen en dos clases. La primera clase de olvido organizacional es el borrado de memoria. La misma se
pierde debido a la separación de equipos establecidos, fuga de empleados y destrucción de datos formales -ya sea por problemas en las bases de datos, virus que dañan el almacenamiento informático, etc.-. Todos estos sucesos reducen la memoria colectiva.
La segunda clase de olvido consiste en el bloqueo de acceso a la memoria. Puede
ser temporal o para siempre. Podría suceder por sobrecarga de trabajo a los empleados, falta de voluntad para transmitir el conocimiento u otros inconvenientes.
La capacitación y la aplicación constante de lo aprendido son las soluciones brindadas
por los autores para evitar el olvido organizacional.
2.3.8. Evaluar y Medir el Conocimiento. Probst, Raub y Romhardt (2001) afirman que “para medir los resultados de la
administración del conocimiento será necesario tener capacidad de medir el mismo. Esto parece casi imposible, porque el valor del conocimiento depende de las circunstancias”.
Sin embargo, detallan que la manera de cuantificar el conocimiento es exteriorizarlo,
es decir, explicitarlo. Este sólo puede ser medido con aproximación, no puede ser medido con exactitud.
Expertos como Andersen (1996) han impuesto una tasa de interés ficticia sobre la
capacitación interna con el objetivo de medir y evaluar el conocimiento para así calcular costos de la administración del conocimiento.
Volviendo a los autores Probst, Raub y Romhardt (2001), estos señalan que intentos
como el anteriormente nombrado son “bienvenidos y necesarios”, pero que también muestran dónde radican los principales problemas. La dificultad es ordenar, como se aclaró en el pilar de “objetivos”, la administración del conocimiento con las dimensiones que definen los buenos resultados. Los objetivos del conocimiento y organizacionales.
Autores como Stewart (1994), Andersen (1996), Probst, Raub y Romhardt (2001)
reconocen que los componentes del costo de un producto actual están dados en su mayoría por investigación y desarrollo, activos intelectuales y los servicios. Los sistemas de contabilidad tradicionales se ven en dificultad de registrarlos, ya que tienen en cuenta material, mano de obra y otros.
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Wiig (1996) propone una red estructurada donde se muestran las relaciones causales entre actividades de la administración del conocimiento, beneficios y efectos inmediatos y beneficios finales.
Ilustración 8: Adaptada de Wiig, K. (1996). La Gestión del Conocimiento no es una Ilusión. En Probst, G., Raub S. y Romhardt K. (2001). Administre el Conocimiento. Pearson Educación, México.
Problemas en la evaluación (Probst, 2001):
● No se miden aspectos importantes. Es difícil considerar al conocimiento como un activo en los sistemas actuales de contabilidad. No existen sistemas para medir los cambios en los pilares individuales de la administración del conocimiento.
● Se miden aspectos equivocados. Se suele centrar la atención en los indicadores
financieros, que no muestran relaciones causales, por lo que no se puede saber con certeza qué tanto afectan estas cifras agregadas por los cambios en la base del conocimiento. Se miden habilidades y capacidades individuales, pero no colectivas.
● Se utilizan medidas equivocadas. Las mediciones sólo tienen comparación interna, no
con competidores externos o compañías líderes. No se consulta al cliente para tener
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medidas cualitativas de la administración del conocimiento.
● Se mide, pero nadie sabe porqué. Se hacen mediciones automáticas sin poner en duda el sistema de medición y su significado o relación con la estrategia actual.
Belly (2014) sugiere que, para poder medir los beneficios de la Gestión del
Conocimiento debemos cotejar la situación de “cómo hacíamos las cosas antes” y “cómo hacemos las cosas ahora”, teniendo en cuenta qué ocasionaba hacer las cosas como se hacían antes y lo que ocurre con la nueva forma.
Como se señaló anteriormente, Probst (2001) establece que es fundamental la
medición a partir de los objetivos del conocimiento.
Ilustración 9: adaptada de Probst, G., Raub S. y Romhardt K. (2001). La nombrada tarjeta de registro de balance es un método desarrollado por Kaplan y
Norton (1997) para incluir el conocimiento en los sistemas de objetivos y evaluación. El modelo representa cuatro perspectivas de la actividad de la empresa. Clientes,
finanzas, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Busca incluir las intervenciones operativas en la base del conocimiento con los objetivos de largo plazo de la organización. Los autores señalan que el Cuadro de Mando Integral o Tarjeta de Registro proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la misión, visión y estrategia de una empresa a un conjunto coherente de indicadores de actuación. La clave está puesta en definir las formas de medición de cada una de las perspectivas, sin embargo, no debe interpretarse al mismo como un sistema de control, sino de comunicación, información y formación, sostienen Kaplan y Norton (1997).
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El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. (Kaplan y Norton; 1997).
Ilustración 9: Cuadro de Mando Integral. Kaplan R. S., Norton, D. P. (1997). El Cuadro de Mando Integral.
Kaplan y Norton (1997) señalan que los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir buenos resultados en las otras tres perspectivas del cuadro. Es señalada por los autores la importancia de la inversión en equipo y en I+D, es decir, Investigación y Desarrollo, sin embargo, destacan que no son suficientes. Debe hacerse foco en infraestructura –personal, sistemas y procedimientos- para alcanzar los objetivos en el largo plazo. Son señaladas tres categorías principales en la perspectiva de aprendizaje y conocimiento:
1- Las capacidades de los empleados; incentivar la generación de ideas de los propios empleados para atender a las demás perspectivas. La organización debe buscar generar un entorno donde la mente y capacitaciones creativas del plantel puedan ser movilizadas en función de la consecución de objetivos de la organización. Los indicadores clave deben estar puestos en la satisfacción, retención y productividad del empleado.
2- Las capacidades de los sistemas de información; los sistemas de la organización deben poner a disponibilidad de todos los integrantes de la misma la información
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relativa a las necesidades de cada trabajador. Esto puede traducirse en mejoras que eliminen de forma sistemática los defectos y excesos de costes, tiempo y desperdicios del sistema de producción.
3- Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos; los empleados dejarán de contribuir al éxito de la firma si no se sienten motivados a actuar en interés de la organización o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar.
El concepto de la tarjeta de registro de balance no incluye un método para hacer operante
la dimensión del conocimiento ni ofrece indicadores del conocimiento. Cada organización debe establecer su propia serie de indicadores. (Probst, 2001)
Volviendo a la explicación de la ilustración 9, los autores sugieren una
descripción según el tipo de conocimiento:
● Medición del Conocimiento Normativo. Analizar cambios conductuales en todos los empleados. Interrogar y observar al plantel. Preguntarse:
● ¿Se alienta a los empleados a compartir conocimiento?
● ¿El ambiente de trabajo es abierto e inspira confianza?
● ¿El valor del cliente está siendo el objetivo principal para
administrar el conocimiento?
● ¿Los empleados confrontan sus visiones del futuro de la empresa con regularidad y de modo creativo?
● ¿Se proporciona suficiente información, incentivos y
recursos para incrementar las habilidades de los empleados?
● ¿Los empleados mejoran su conocimiento y habilidades
de manera continua?
● ¿La calidad de su trabajo se reduce por la influencia de prejuicios o actividades rutinarias?
● Medición del Conocimiento Estratégico. Analizar si hubo cambios en las competencias
vitales. “Una evaluación sistemática de las competencias más importantes a diferentes niveles produce una imagen más amplia del nivel de competencia general de la empresa”. (Probst, 2001, pág. 261).
● Medición del Conocimiento de Operación. Los autores señalan que se suele utilizar la
administración por objetivos, es decir, analizar si “¿el señor X, jefe del departamento Y, ha logrado su objetivo?”. (Probst, 2001, pág. 263).
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2.4. Breve descripción de la firma Abarca S.R.L. y su entorno.
Abarca es una sociedad de responsabilidad limitada integrada por dos socios, García Juan Ángel y García José Ignacio.
Es una distribuidora de alimentos de consumo masivo. Posee una relación contractual
de hecho con Arcor S.A.I.C. (Sociedad Anónima Industrial y Comercial). Abarca S.R.L. existe legalmente desde diciembre del año 2.002 y comercialmente
desde el 2 de Enero de 2.003.
● Valores: Confianza, liderazgo, respeto, compromiso, integridad, identidad, aprendizaje, responsabilidad social.
● Misión: Visitar todas las bocas de expendio minorista, logrando una efectividad de
atención del 95% con la máxima cobertura de productos posible y con la mejor exhibición competitiva.
● Visión: Ser el proveedor preferido en servicios de comercialización y distribución de
productos de consumo masivo de la zona, ofreciendo un esquema líder en soluciones al canal minorista. Opera en la provincia de Misiones, república de Argentina. Comercializa sus
productos en la zona de Alba Posse, Alem, Alma Fuerte, Aristóbulo del Valle, Aurora, Bonpland, Caá Yarí, Campo Grande, Campo Viera, Cerro Azul, Dos de Mayo, El Soberbio, Oberá, Panambí, Saltos del Moconá, San Vicente y otros pequeños pueblos dentro de la zona. Atiende más de 2.000 puntos de venta cada 7 días teniendo reparto con entrega en veinticuatro horas en todas las zonas.
La firma no tiene el permiso de distribuir por fuera de la zona asignada por Arcor, por
lo que su actividad comercial queda restringida a los municipios y pueblos antes nombrados. Sus principales competidores son:
● Unilever; cuya mayoría de clientes posee cuenta directa con la sede central, por lo que la distribución en la zona queda asignada a supermercados mayoristas.
● Nestlé; posee el mismo sistema de cuenta directa con sus clientes en la zona.
● Mondelez; Ramonda en Posadas y Alquimia en Wanda.
● Molinos Río de la Plata; distribución a cargo de clientes con cuenta directa.
● Aceitera General Dehesa; distribución a cargo de J Be Posadas.
● Granix; distribución a cargo de Distribuidora Pawluk y Cia S.R.L.
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● Baggio; distribución a cargo de clientes con cuenta directa.
● Diarco, Maxiconsumo, Vital y Makro son mayoristas que poseen una pseudo
distribución y acuerdos de comercialización con todas las marcas que ingresen a su negocio.
Estructura y Capital:
● Más de 85.000 bultos en stock.
● 40 días de stock / ventas y 50.000 bultos de venta mensual.
● 14 unidades de reparto con 6 años de antigüedad promedio.
● Posee un plantel de 72 colaboradores / empleados.
Ilustración 10: Organigrama De Abarca S.R.L.
El organigrama se encuentra compuesto por dos mandos de máxima jerarquía -siendo Juan Ángel García el gerente general y socio mayoritario-, siete gerentes de mandos medios y sesenta y tres demás integrantes incluyendo vendedores, repartidores, repositores, fuerza de “picking”, fuerza de depósito, ayudantes de reparto, fuerza de limpieza, tesorería, administración y albañiles para obras civiles.
Glosario del organigrama:
● FDP CTR: Fuerza de Promoción del Canal Tradicional.
● FDP CAS: Fuerza de Promoción del Canal Autoservicio.
● FDV CTR 1 y 2: Fuerza de Venta del Canal Tradicional 1 y 2.
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● FDV CAS: Fuerza de Venta del Canal Autoservicio.
● FDD: Fuerza de Depósito.
● Fpi: Fuerza de Picking.
● FDR: Fuerza de Reposición.
● FDA: Fuerza de Administración.
● Fli: Fuerza de Limpieza.
● Gte. P&M: Gerente de Promoción y Merchandising.
● Gte. CTR1 y 2: Gerente de Canal Tradicional 1 y 2.
● Gte. CAS: Gerente de Canal Autoservicio.
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Capítulo 3 3.1. Introducción a la Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L. La Gestión del Conocimiento en Abarca surge como un sueño, una idea, en el año 2005. La intención fue y es la de poner por escrito la cultura corporativa que está en la empresa. Este proyecto, según García Juan Ángel, gerente general de la firma, busca “incorporar lo que sabemos hacer a los que están en la empresa y a los que se están ingresando. Por otra parte, acortar tiempos en el aprendizaje del empleado”, además de formalizar los procesos de la empresa para “ponerse de acuerdo en una forma de hacer las cosas”. Gestionar el conocimiento en Abarca atiende a una necesidad o carencia detectada y enunciada por García, que es la de “en mi zona no hay gente capacitada”. Éste señala que la misma frase es repetida por diversos colegas en todo el país. La gestión del conocimiento en Abarca se encuentra comprendida dentro del denominado ‘Plan Zeus’, el cual describe conocimientos a incorporar y procedimientos a establecer para cada área dentro de la organización. A su vez, el Plan Zeus es orientado a partir del Cuadro de Mando 1e integra misión, visión y valores de la empresa.. El P.Z. -Plan Zeus- trabaja sobre cinco perspectivas; cliente, financiera, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, y sustentabilidad. Se definen las claves de éxito, indicadores, acciones clave, objetivos, etc. Si bien aún se encuentra en proceso de elaboración dentro del área de investigación y desarrollo de la firma, muchas acciones de las diferentes perspectivas se han puesto en marcha, como ser, la gestión del conocimiento. Para detectar, incorporar y desarrollar conocimiento, Abarca posee dos herramientas propias, el Camino de la Fuerza y el Instituto Abarca. El primero consiste en una saga de manuales dentro de los cuales la gente encontrará qué puede esperar de Abarca, y qué espera Abarca de ellos. El primero de los manuales es entregado en la primera entrevista, denominado “La Fuerza de la Decisión”. Se espera que el entrevistado lo lea y tome la decisión de asistir o no a una segunda entrevista. Una vez que la persona ingresa a la empresa recibe el 2do manual, “La Fuerza del Aprendizaje”, el cual debe leer y posteriormente se evaluará lo aprendido. Se busca conocer el nivel de compromiso de la persona, así como también inculcarle un vocabulario específico y compartido en la organización. A partir del tercer manual, el nuevo integrante de la organización encontrará una
1 Kaplan, R. S., Norton, P. D. (1997). Cuadro de Mando Integral. En página 28 del capítulo 2.
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descripción del área específica en la que se desempeñará, así como instrucciones y procedimientos que deberá realizar en su trabajo de forma cotidiana. El Instituto Abarca consiste en el espacio dentro de Abarca donde se busca plasmar la cultura corporativa, volverla explícita para todas las otras áreas, donde detectar las fortalezas y debilidades de la organización y los procedimientos. También es el espacio donde se entrena a los miembros de la empresa.
El entrenamiento consiste en visualizar un problema latente, buscar posibles soluciones y armar una escena. A continuación, son convocados los integrantes del área -vendedores, repositores, etc.-. En la escena, se muestra qué está bien, qué está mal y luego, se prosigue con el denominado “role playing”, donde uno o más integrantes son convocados a “actuar”, exhibiendo sus métodos y habilidades de desempeño reales, para así evaluarlos y mejorarlos en todos los aspectos. Este entrenamiento pone al trabajador en una escena particular y cotidiana, permitiéndole desarrollar habilidades para dar rápida respuesta y solución a los problemas. Si bien aún está en proceso de desarrollo, los mandos medios y altos de la organización han destacado la vital importancia del Instituto tanto en el corto, como mediano y largo plazo para gestionar la mejora continua de los trabajadores. 3.2. Entrevistas con Gerente General, Consultor Externo y Mandos Medios Primero se exhiben las preguntas y respuestas de las entrevistas realizadas al gerente general de Abarca, a la gerente de Investigación y Desarrollo y al Consultor Externo. Luego se presenta un grillado de preguntas y respuestas a modo comparativo de los demás los gerentes de las áreas de Canal Tradicional 1 y 2, Comercial y Canal Autoservicio, Promoción y Merchandising, Administrativo, Logística, Investigación y Desarrollo y Asistente Comercial.
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3.2.1. Entrevista con García Juan Ángel, Gerente General de Abarca S.R.L. ¿A partir de qué necesidades surge la idea de gestionar el conocimiento en Abarca S.R.L.? ¿En qué año aproximadamente?
“Surge de poner por escrito la cultura corporativa que está en la empresa”. “Comienza como sueño en el 2005”.
¿Qué objetivos tiene la gestión del conocimiento en Abarca S.R.L.?
“Siempre escucho decir ‘en mi zona no hay gente capacitada’.
No solo en Misiones, sino hablando con colegas de distintas
partes del país”.
“A través de la gestión de la gestión del conocimiento lo que
pretendo es incorporar lo que sabemos hacer a los que están
en la empresa y a los que se están incorporando. Por otra parte,
acortar tiempos en el aprendizaje del empleado”.
“‘Queremos formalizar todos los procesos de la empresa”.
¿Están los objetivos de la gestión del conocimiento alineados con los objetivos estratégicos de la
organización?
Repregunta: ¿En qué consiste el plan Zeus?
“En un comienzo no, luego en años posteriores sí cuando
implementamos el cuadro de mando -valores, misión y visión- y
fuimos relacionando los conocimientos adquiridos con el cuadro
de mando”.
“Hoy día los conocimientos están alineados con los objetivos
estratégicos. Estos objetivos estratégicos son establecidos por
Arcor y nosotros elaboramos nuestro propio plan estratégico
que se llama plan Zeus, de ahí se desprenden conocimientos a
incorporar, procedimientos a establecer”.
“Como se está construyendo, los mandos medios aún no
conocen estos objetivos, pero se puede decir que están
implícitos”.
Contesta repregunta: “Trabajamos sobre cuatro perspectivas;
cliente, financiera, procesos internos, aprendizaje y crecimiento
-de Kaplan y Norton- y agregamos una quinta perspectiva,
sustentabilidad. Ahí empezamos a definir cuáles son las claves
de éxito, sus indicadores, acciones clave, objetivos, etc. Lo
empecé a construir en el año 2013, pero por varias razones tuve
que abandonarlo y no seguí avanzando”.
“Ahora lo estamos retomando con la Gerente de I+D”.
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¿Quiénes son los principales responsables de establecer las políticas de gestión el conocimiento en Abarca S.R.L.?
“Yo comencé con la implementación del modelo con la
colaboración de Gloria -licenciada en ciencias de la
comunicación- que es empleada administrativa, luego se sumó
al equipo Nora y creamos el área de I+D”.
“El área de investigación y desarrollo que está integrado por
Nora es el que está llevando a cabo el modelo”.
¿Existe una cultura corporativa? Caso contrario, ¿se encuentra la misma en desarrollo?
“No creo que exista una empresa que no la tenga, lo que
estamos tratando es de llevar la cultura corporativa a una forma
explícita”.
“El cuadro de mando -valores, misión y visión- que nos dio Arcor
fue una piedra fundamental para saber cómo y hacia dónde se
dirige la empresa”.
¿Qué barreras se presentan a la hora de gestionar el conocimiento en Abarca S.R.L.?
“Cuando definís un procedimiento estás diciendo ‘a partir de
ahora, esto es ley’. La gente se asusta porque no entiende que
es lo que hacen día a día, pero ahora es ley”.
“La contra es que hay cosas que no se resuelven porque, como
nos pusimos de acuerdo en una manera de hacer las cosas,
aparece una situación distinta y a veces las cosas no suceden
porque la gente no se anima a proceder de otra manera”.
“El tiempo es una barrera respecto a cuándo encontrar el
momento para dedicarle tiempo a la redacción de los manuales,
mejora de los mismos… empezas a hablar en semanas y a
postergar”.
¿Ve usted beneficios actuales en la gestión del conocimiento?
“Absolutamente, sobre todo cuando uno se puede comparar con
colegas, o con gente que entendías que estaban en un nivel de
gestión superior u otros sectores industriales. Los hemos traído
a ver el depósito y ellos son los que se encuentran sorprendidos
por lo que ven acá. En el depósito se pueden ver criterios de
trabajo, orden y limpieza”.
“Lo maravilloso es que las cosas urgentes pasan a ser minorías.
Las cosas importantes aparecen y se van resolviendo. El
proceso fluye”.
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¿Sentís que tenés más expertos en la organización?
“Sí, porque nuestra meta es volver experto a cada uno dentro
de la empresa. Uno se da cuenta de esto al ver como éramos y
como somos hoy. Antes, gente alborotada, transpirando como
locos, y hoy, gente productiva, trabajando de manera ordenada,
más efectiva en cuanto a los resultados y con menor estrés. Lo
que parece imposible empieza a suceder, que es la mejora
contínua”.
“La toma de decisiones mejora mucho porque todos
aprendemos a hablar más claramente, a minimizar los fracasos
en el proceso. En definitiva, se termina traduciendo en menores
costos por horas extras, por desperdicio, por caída de servicio y
demás”.
¿Suelen comparar a Abarca S.R.L. con otras organizaciones para medir capacidades, fortalezas,
debilidades, etc.?
“Mi hobbie es hacer analogías entre Abarca con otros colegas o
sectores industriales. Nos comparamos en cómo hace las cosas
Abarca y cómo hacen las cosas otras instituciones”.
“Tengo por tarea visitar a otros colegas y es maravilloso porque
de todos aprendo, sin importar la escala que tengan o dónde
vivan. Aprendes cómo solucionan todo tipo de problemas,
incluso uno sin siquiera tenerlos”.
¿En qué consiste el Instituto Abarca?
“El Instituto Abarca consiste en el espacio dentro de Abarca
donde podemos plasmar la cultura corporativa, volverla explícita
para todas las otras áreas, donde detectar las fortalezas y
debilidades de la organización y los procedimientos. También
es el espacio donde entrenamos a los miembros de la empresa”.
“El entrenamiento consiste en visualizar un problema que
tenemos, buscar posibles soluciones, armamos una escena, la
practicamos con el área de I+D, un líder de área y yo. A partir
de ahí se llama a los demás integrantes del área -vendedores,
repositores, etc.-, les mostramos qué está bien, qué está mal y
los hacemos pasar a ‘actuar’, así los evaluamos”.
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¿En qué consiste el Camino de la Fuerza?
“En El Camino de la Fuerza la gente va a encontrar qué pueden
esperar de Abarca y qué espera Abarca de ellos”.
“Al momento de la primera entrevista con alguien interesado en
trabajar con nosotros, si me gusta el candidato le doy el primer
ejemplar de la saga que se llama ‘La Fuerza de la Decisión’,
esperando que la lea y al otro día decida venir o no”.
“A partir de ahí, le pido que empiece a usar el vocabulario que
ve ahí, que no use sinónimos y esto es recurrente en todas las
entrevistas. Abarca es una organización con más de 70
empleados y para que todos nos entendamos definimos una
forma de comunicarnos”.
“Al día uno que entra esta persona, recibe el 2do manual ‘La
Fuerza del Aprendizaje’. Al día tres, se le toma una evaluación
de estos dos primeros manuales. Evalúo ahí el compromiso de
leerlos y ya estoy pidiendo que incorporen esos términos a su
discurso dentro de la empresa”.
“A partir del tercer manual, encuentran la descripción del área
específica en la que se va a desempeñar. No importa si va a ser
el CEO de Abarca o el encargado de la tarea más básica, va a
tener que leer La Fuerza de la Decisión y La Fuerza del
Aprendizaje, y después ser evaluado”.
“Tenemos como asignatura pendiente la evaluación de los
futuros manuales de la saga”.
¿Dónde se almacena la información que contribuye a la gestión del conocimiento en Abarca S.R.L.?
“Todo está en el servidor. Se divide en dos partes. Una a la que
tenemos acceso Karina –gerente administrativa- y yo, y otra a
la que poseen acceso todos los que trabajan en Abarca”.
“No hay un filtrado de información. Se pide a los empleados que
carguen los archivos sin duplicarlos y cuando entreguen un
archivo impreso deben indicar específicamente dónde está
almacenado, poniendo su dirección en el servidor”.
“Tenemos una carpeta a la que denominamos transporte donde
se cargan archivos que pierden relevancia rápidamente. Esa
carpeta es vaciada cada sesenta días con previo aviso por si
alguno necesita sacar información de ahí”.
“Una vez al año hacemos una limpieza general del servidor”.
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¿Siente que exista dependencia en la organización por el conocimiento específico de un individuo?
“Absolutamente, y esa es una de las claves del porqué nacen el
Instituto y el Camino de la Fuerza. La idea es que la empresa
trascienda en el tiempo. Hoy podría dejar de estar yo o cualquier
otra persona y la empresa tiene que poder seguir”.
3.2.2. Entrevista con García Nora, gerente del área de Investigación y Desarrollo
¿Qué función cumple el área de investigación y desarrollo en la organización?
“Promover el conocimiento; gestionar el vínculo entre las áreas” “Que todas las áreas lleguen a I+D para vincularse con otras áreas, capacitar al personal, etc.” “Incluye también la búsqueda de cosas nuevas, procesos nuevos, formas de hacer lo que se hace hoy de manera más eficiente”.
¿Posee fácil acceso y comunicación a todas las áreas y sus gerentes?
“La respuesta sería sí. La comunicación es buena”.
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¿Qué métodos son utilizados para gestionar el conocimiento? ¿Qué métodos utiliza para explicitar el
conocimiento?
Repregunta: ¿Se usan indicadores en muchas áreas?
“Nos pusimos de acuerdo en una forma de hacer las cosas”.
“Hay personas que tienen muchísimo conocimiento por su
experiencia, ya sea en esta empresa o en anteriores. La forma
que encuentro es captar ese conocimiento y plasmarlo en algo
escrito, en una forma de hacer para poder trasladar a las otras
personas”.
“Los manuales del Camino de la Fuerza están formados por
todo eso que busco plasmar, dejar por escrito”.
“Algunos manuales necesitan actualizarse. Algunos
procedimientos quedaron un poco obsoletos en el nuevo
depósito.
“El área con la que más trabajé fue la de logística al principio;
quien está a cargo ahora es una persona que sabe mucho. El
método que encontré fue buscar entender qué cosas é´ hacía,
cómo trabaja con reparto y depósito para así trasladarlo a algo
escrito, por ejemplo, indicadores”.
“Buscamos una forma de hacerlo mejor, pero juntos. De esta
manera logré que el lo siga haciendo sin mí. Que lo adopte
como propio para el área”.
Contesta Repregunta:
“Si, logística por ejemplo tiene muchos indicadores, por
ejemplo, cantidad de bultos por persona por día, capacidad de
carga de un móvil, cantidad de clientes que puede atender con
esa carga, cuántos pedidos puede entregar un reparto sin
pasarse de sus horas de trabajo, etc”.
“En ventas hay muchos indicadores que ya estaban en su
momento -cuando llegó García, Nora-, como margen sobre
ventas y punto de equilibrio. Hay otros que tienen que ver la
performance de la persona. Indicadores de evaluaciones
personales.”
¿Cómo se almacena el conocimiento en Abarca S.R.L?
“Todo es almacenado por método escrito. En los
entrenamientos que hacemos también grabamos videos. La
idea es que cuando no pueda representarse el entrenamiento
se pueda pasar el video”.
“Todo queda almacenado en el servidor”.
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¿Se ve la calidad de su trabajo reducida por actividades rutinarias o influencias de prejuicios?
“Si. Hay muchas cosas que por falta de organización propia -
falta definir mejor mis tiempos, a qué le dedico más y a qué no-
.”
“También hay cosas que me piden para hacer desde otras áreas
que se repiten porque o no se explicó bien o no se entendió bien
en veces anteriores”.
“Le dedico mucho tiempo a cosas con las que no llego a nada”.
“Si hubiese alguien más en el área se podría hacer muchísimo
más”.
¿Dispone de métodos para evaluar la gestión del conocimiento? ¿Cuales son? ¿Por qué realiza esta
evaluación?
“Hay evaluaciones de conocimiento para reparto y depósito,
donde se ve si hace bien las funciones básicas de su puesto.
Ejemplo, si el reparto conoce bien su zona, etc.”.
“En mandos medios no hay nada que evalúe el conocimiento”.
“El instituto es una evaluación indirecta. Primero se le muestra
cómo se debe hacer y después pasa la gente al azar”.
“Cuando se distribuyen los manuales se les da un tiempo de
estudio y luego se los evalúa, para ver si entendió”.
“La evaluación es para poder ver si la persona pudo adquirir
conocimiento, si entendió de qué se trata o si realmente está
capacitado para tal cosa”.
“Siento que deberían haber más evaluaciones para saber cómo
estamos”.
¿Utiliza o conoce incentivos utilizados para motivar a los empleados a desarrollar sus capacidades y habilidades a
partir de la gestión del conocimiento?
“Depende mucho de la persona. Eso es lo que hay que tratar de
captar. No a todos les interesan los incentivos monetarios, pero
si un reconocimiento, días libres, menos horas”.
“Ventas tiene incentivos por objetivos”.
“En cuanto a Gestión del Conocimiento no hay incentivos
todavía”.
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¿Cree usted que es necesaria la capacitación individual en áreas específicas?
“Si. Ventas por ejemplo es un área que necesita mucha
capacitación. Hay muchos expertos de muchos años, pero
algunos se vuelven expertos y se quedan, no procuran mejorar”.
“Lo mismo en otras áreas. La gente en Abarca puede dar
muchísimo más”.
“Se solucionaría con más entrenamiento y buscar que se
aplique”.
¿Cuál es el impacto que tuvo la gestión del conocimiento en promoción y merchandising?
“Específicamente en ese área no trabajé mucho. Empecé a
trabajar con Mónica, gerente del área, intentando lograr reflotar
prácticas y herramientas que no se usan, como el catálogo de
material P.O.P., que tengan información de la actualización del
stock, etc”.
“En cuanto al Camino de la Fuerza, tiene información básica
importante para una persona que está empezando. Cuando
ingresa una persona, a menos que haya hecho ese trabajo en
otra empresa, no tiene idea de lo que tiene que hacer. Esta es
una herramienta muy importante para orientar y brindar
seguridad”.
“Lograr que muchas personas nuevas incorporen el mismo
conocimiento, es decir, qué se espera de vos y qué somos como
Abarca es muy bueno. Si ese manual no estuviese, se vuelve
más difícil contarle todo esto a una persona nueva”.
¿Cuál es el impacto que tuvo la gestión del conocimiento en el área de logística?
“El área de logística es en la que más trabaje. Desde mi punto
de vista siento que cambió mucho. Las personas cambiaron
mucho. Establecimos un procedimiento que todos nos pusimos
de acuerdo cómo hacerlo en un manual y todos lo siguen”.
“No es solamente describir cómo se hace, sino que la gente
entienda la disciplina, cómo funciona un diagrama de flujo, etc”.
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¿Cuál es el impacto que tuvo la gestión del conocimiento en las áreas de ventas?
“El área de ventas es una que recién empezamos a trabajar.
Creo que es un área que necesita mucho desarrollo, los
vendedores pueden dar mucho más”.
“Se empezó a usar el Instituto en ventas y se logró cambiar la
mentalidad de gente que recién entró al área y se siente que
cambió mucho en todo sentido. Desde lo actitudinal hasta los
conocimientos propios del puesto. Esto le ayuda mucho con sus
clientes”.
“Cuando ingresan nuevos vendedores, el Instituto es muy útil.
Hay cosas que pueden parecer obvias, pero no lo son. Trabajar
con vendedores nuevos en estas cosas obvias evita muchos
problemas futuros”.
“Los vendedores no piden el P.O.P.”
¿Considera que los objetivos de las distintas áreas están alineados con los de la gestión del conocimiento?
“Siento que no es un objetivo explícito de las áreas. Lo estamos
trabajando tratando de incorporar la aceptación por aprender en
las distintas áreas”.
“Algunos sienten el tiempo que le dedican a aprender es tiempo
perdido. Quieren ir y hacer las cosas ya”.
¿Piensa usted que se incentiva a la gente a adquirir, desarrollar, utilizar y compartir conocimiento en las
distintas áreas de la organización?
“Si. No hay incentivos monetarios pero sí constantes en que
traten de mejorar, que busquen maneras de hacer las cosas de
forma distinta”.
“El ambiente es libre. Siento que cualquiera de nosotros puede
aportar cosas nuevas como solicitar capacitación”.
¿Cuales son las barreras que existen a la hora de adquirir, desarrollar, utilizar y compartir el conocimiento en la
organización?
“Barreras mentales. Siento que no le encuentran demasiada
importancia”.
¿Cuales son las redes internas, aplicaciones u otras herramientas que se utilizan para compartir el
conocimiento?
“Cuando se incorpora a una persona nueva, esta tiene un lapso
de acompañamiento con una persona experta en el área”.
“Otras maneras son manuales, indicadores que se publican en
las carteleras de las distintas áreas y conversaciones con
mandos medios”.
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¿Considera que dichas herramientas ayudan a la toma de decisiones y por ende a mejorar la capacidad de acción de
los demás?
“Siento que si mejora la toma de decisiones, pero también
siento que depende mucho de si la persona que lo recibe lo
sabe interpretar”.
“Hay personas que necesitan entender o leer los indicadores
por ejemplo”.
“La falta de comprensión de indicadores se da en todas”.
¿Cómo es el proceso de introducción al nuevo integrante de la organización en su puesto? ¿Qué herramientas se
utiliza?
“Cuando ingresa lee los manuales de las cosas básicas de su
área, se evalúa lo aprendido y luego comienza la incorporación
acompañados de personas que actualmente están trabajando.
Se lo vuelve a evaluar y si aprendió cómo desarrollar su tarea,
se incorpora al área”.
¿Cuáles son las áreas que usted considera que existe dependencia del conocimiento individual de un trabajador
específico?
“Siento que si. Que es un tema importante a solucionar. Habrían
cambios rotundos si personas específicas no están. Por eso es
tan importante captar ese conocimiento que tienen y plasmarlo,
para que se quede en la empresa”.
3.2.3. Entrevista con Ochoa Mario, Consultor Externo
¿Qué es la Gestión del conocimiento en Abarca?
“La gestión del conocimiento son todas las acciones que se hacen, buscando que las personas tengan un correcto desempeño en las funciones que están llevando a cabo. En una empresa como esta necesitan en lo que es Gestión del Conocimiento es, cómo ese saber se baja al saber hacer”. “Es importante entender que es lo que necesita saber en la organización”. “Para una buena Gestión del Conocimiento es muy importante y necesario que vos evalúes el grado de aprendizaje que tiene la persona a la que le estás transmitiendo el conocimiento, no quedarte solo con transmitir el mismo a través de una capacitación o charla”. “Para transmitir el conocimiento se necesita de un experto -entendiendo como tal a un profesional formado que tenga la experiencia necesaria para transmitir ese conocimiento-. Esto no significa usar gente de afuera. Acá hay gente que sabe mucho, a esas mismas personas las podés usar para capacitar”. “En ese proceso de identificar qué es lo que necesitas en tu fuerza de trabajo, quién es la persona que va a bajar ese conocimiento, el método adecuado para quienes vas a transmitir el conocimiento, transmitir el conocimiento en base a ese método y después evaluar inmediatamente si conceptualmente se entendió el saber hacer que vos queres transmitir. Después, pasado un tiempo evaluar la eficacia del conocimiento”.
“Está en la etapa de desarrollo, es decir, en la etapa tres”. “Hoy estamos por cerrar un convenio con la Universidad de Misiones para hacer pasantías y formar alumnos de administración, para que vengan aprender logística, operaciones comerciales en una empresa, etc. Además, para
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Si dividimos la Gestión del conocimiento en tres etapas:
1. Detección de la necesidad 2. El inicio mediante la idea de gestionar el
conocimiento 3. Desarrollo constante del conocimiento
¿En qué etapa considera que se encuentra Abarca? ¿Por
qué?
que conozcan cómo son las operaciones comerciales y por otro lado que vengan docentes y bajen conocimiento”. “Si yo te muestro un panorama de empresas medias del sector, no hay ninguna empresa que haya creado un Instituto de formación de recursos humanos internos y externos”. “El tema del Instituto es de alto impacto. Sirve como un medio para llegar al individuo y alinear propósitos de vida con los objetivos de la organización. El compromiso se logra cuando el individuo entiende que hay una organización que está detrás y que nunca está solo”. “El instituto es un medio para trabajar el talento humano y desarrollar potencialidades”. “Yo veo que se está en una etapa muy evolucionada respecto al sector”. “‘Un indicador claro es la designación de Nora (I+D), porque entra a atender cuestiones de aprendizaje, cuestiones la empresa necesita en cuanto a métodos, técnicas y además a buscar innovación, desarrollo y eso muy importante, por eso pongo a Abarca en el número 3, porque hay acciones concretas”. “Una acción concreta es la creación del área y gerencia de investigación y desarrollo con una gerente a cargo, y ese es un resultado concreto en Gestión del Conocimiento”.
Una de las barreras declaradas por el área de I+D en la Gestión del Conocimiento es que existe una falta de
comprensión y/o motivación en la lectura de los indicadores. ¿Cómo consideras que se podría resolver
dicho problema?
“Esto sucede en este tipo de organizaciones que dependen de una matriz, esta matriz tiene indicadores macros y los baja a distribuidoras. La distribuidora a la vez tiene que tener sus propios indicadores”. “Hoy no todos los vendedores entienden lo mismo. Nos tenemos que poner de acuerdo que es lo que queremos bajar como concepto para poder vender. Después, cómo lo vamos a bajar. Una forma es la simulación, lo que se hace en el Instituto. Es importante también armar los procesos con la fuerza de ventas; escuchar sugerencias, ideas. A partir de ahí, van a salir los indicadores”. “Lo que falta es que la gente entienda que hay indicadores que son macro para Arcor y otros que son propios. Hoy ellos van a entender que son parte de esos indicadores que ellos mismos están generando”. “Yo no cargaría tantas planillas. Pondría cosas más fáciles y más sencillas. A veces uno da por sentado que todos entienden lo mismo. Cuando uno baja con un léxico distinto, primero tenes que asegurarte de que todos te entienda. Por eso el Instituto y el Camino de la Fuerza”. “Si vos queres que sean expertos, tenes que estar en lo fino, en el detalle”. “El tema está en que la gente entienda lo que vos queres medir, porque si no se logra eso, cada uno va para su lado”.
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En Abarca se busca que las personas se transformen en expertas. ¿Cuál crees que es la motivación que debería
tener la persona para que alcance y logre dicho objetivo?
“Cuando vos queres tener a alguien experto en tu organización, el experto tiene que tener compromisos, estar motivado, tiene que sentirse parte de un equipo. Además, es la organización la que debe contener, darle la sensación de que no está solo”. “El trabajo en equipo no solo se realiza para que se alcancen los objetivos, sino que además se utiliza como un medio para que la gente tenga pertenencia y sienta que está en un grupo con compromisos. Esto llevará a que tengan necesidades de ser el mejor y de crecer”. “Si queremos generar expertos, debemos analizar y entender lo que pasa con cada persona”.
Además del contexto interno del empleado. ¿Crees que en Abarca se busca comprender el contexto externo de la
persona, como ser, cómo vive, qué le motiva y cuáles son sus ambiciones?
“No como Abarca en sí todavía. No existe un rol, un responsable y gerente de talento humano. Es necesario tener un responsable de recursos humanos”. “El equipo realiza acciones como las donaciones a escuelas- Existe un equipo de trabajo, pero hay un montón de comunicaciones que se están perdiendo y oportunidades de mejora de imagen, de presencia, y son acciones que no se están aprovechando. No digo que se utilice políticamente, pero sí que exista un registro”. “Cuando vos te medís como responsable socialmente, estos registros son los que te ayudan a medir”.
Dentro de Abarca el WhatsApp y el correo son las principales herramientas que contribuyen a la
comunicación de información para la toma de decisiones. ¿Consideras que debería haber otras maneras o herramientas para compartir el conocimiento?
"Las herramientas existen, está el WhatsApp, correo, celulares. Hay muchas herramientas para comunicarse. Lo que no está claro es el ‘qué quiero’ comunicar y el ‘cómo’ administrar esa comunicación”. “Hay personas que tienen poder de decisión, pero tienen fallas en la comunicación, fallas de emisión y de recepción”. “Yo me tengo que asegurar si las personas realmente entendieron (..) yo tengo que preguntarles si realmente entendieron”. “Es necesario que exista un retorno en la comunicación. Sino uno no sabe si la acción se está llevando a cabo”. “Existe deficiencia o vacío con respecto a la forma en que se comunica. Se debe mejorar el feedback”. “El reclamo de los clientes también es algo comunicacional y dichos reclamos no se registraban. Esos reclamos son muy valiosos porque sirven como indicadores a ver cuán bien se están haciendo las cosas”. “Comunicación entre las áreas es muy importante. Si ventas tiene una falla de comunicación con Logística, traerá consecuencias. Ejemplo, si Logística va a repartir a un negocio y Ventas no avisa que de tal hora a tal hora el negocio está cerrado, eso implica una pérdida muy grande”. “Si tendría que evaluar a Abarca, la empresa está en un nivel intermedio de comunicación (..) la comunicación es buena, pero podría haber ‘ganancia en eficiencia’, es decir, mejoras en la comunicación “.
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3.3. Grillado de respuestas a modo comparativo 3.3.1. ¿Cómo ve usted el funcionamiento y utilidad de la gestión del conocimiento actual en Abarca?
Resoagli Aldo, Gerente Comercial y Canal Autoservicio
"“Deberíamos trabajarlo más para sacarle más provecho. Funciona, pero
todavía no en la medida que yo quisiera”. “Primer factor fundamental, desarrollar la comunicación para que la otra
parte entienda lo que se busca. A veces está bien expresado y explayado
todo, pero la otra persona no entiende qué se busca”. “El Instituto tiene mucho futuro. Hoy todavía están en la etapa de risas,
pero va a mejorar. Ves si la gente sabe hacer tal cosa porque le pedís que
lo haga en esa representación”.
Centeno Julio, Gerente de Canal Tradicional 1
“Está en proceso. Tenemos que aprender mucho todavía en cómo utilizar
la información”.
“Necesitamos aprender los detalles que tiene el manual. Siento que el
manual se puede explotar aún más. Si me preguntas a mí, lo que dice
explícitamente el manual, yo no lo sé. Pero sin embargo conozco muy bien
cómo funciona la empresa”.
Molina Rodrigo, Gerente de Canal Tradicional 2
“Lo veo como un proyecto que está muy bueno. Todavía le estamos dando forma, Juan (Gerente general) está trabajando mucho con Nora (I+D) y nosotros aportamos nuestras ideas”. “Este proyecto es el que nos va a llevar en el camino correcto a lo que nosotros buscamos, lograr el vendedor profesional que queremos”. “El vendedor profesional que nosotros buscamos es un vendedor completo que pueda manejar múltiples actividades, funciones, estadísticas y lineamientos que hoy no lo están manejando”.
Milbrand Mónica, Gerente de Promoción y Merchandising
“Funciona muy bien ya que dentro de los manuales del Camino de la Fuerza están todas las pautas que manejamos nosotros y todos los conocimientos que vamos mejorando a medida que pasa el tiempo”. “Se podrían mejorar algunas cosas, pero está muy bueno el manual”. Repregunta: Cuando usted detecta una posible mejora ¿Cómo la lleva a cabo? Contesta Repregunta: “En caso de que haga algo que falta mejorar, yo busco que trabajemos en equipo para escuchar distintas ideas y posibles soluciones”.
Guimarains Karina, Gerente Administrativo
"“En Abarca siempre nos piden que nos preparemos, que estemos
capacitándonos todo el tiempo”. “A veces las sensaciones son de que se empieza con algo pero que no se
termina”."
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Zalazar Victoria, Asistente Comercial
Para mí, ayuda mucho a que el vendedor no sea tan cerrado y sepa más a la hora de vender; sea más explayado”. “En el caso de los chicos nuevos, ayuda mucho a que conozcan más la empresa y que analicen si quieren trabajar o no en la empresa”. Repregunta: ¿Qué información se encarga de entregar usted a los vendedores? Responde repregunta: “Primero, enviar información sobre los concursos en los que ellos están actualmente, clientes a los que no le vendieron, productos dados de alta -con imagen, descripción, precio, margen, etc.-”.
Zylka Orlando, Gerente de Logística
“Va a funcionar bien, pero falta un poco más de seguimiento”. “Establecemos procesos, pero no se respetan por el apuro de tiempos. Otras áreas no respetan el proceso de logística a veces por apuro de tiempos”. “Las urgencias provocan salteos en procesos”. “El Camino de la Fuerza es un buen manual porque le explica a la gente qué tiene que hacer. Por ahí falta que la gente aprenda a seguir los pasos”. “Sentimos que empezamos muchas cosas a la vez”.
3.3.2. ¿Siente que los objetivos de su área están alineados con los objetivos de la gestión del conocimiento?
García Juan Ángel, Gerente General
Pregunta: ¿Están los objetivos de la gestión del conocimiento alineados con los objetivos estratégicos de la organización? “En un comienzo no, luego en años posteriores sí cuando implementamos el cuadro de mando -valores, misión y visión- y fuimos relacionando los conocimientos adquiridos con el cuadro de mando”. “Hoy día los conocimientos están alineados con los objetivos estratégicos. Estos objetivos estratégicos son establecidos por Arcor y nosotros elaboramos nuestro propio plan estratégico que se llama plan Zeus, de ahí se desprenden conocimientos a incorporar, procedimientos a establecer”. “Como se está construyendo, los mandos medios aún no conocen estos objetivos, pero se puede decir que están implícitos”. Repregunta: ¿En qué consiste el plan Zeus? Contesta repregunta: “Trabajamos sobre cuatro perspectivas; cliente, financiera, procesos internos, aprendizaje y crecimiento -de Kaplan y Norton- y agregamos una quinta perspectiva, sustentabilidad. Ahí empezamos a definir cuáles son las claves de éxito, sus indicadores, acciones clave, objetivos, etc. Lo empecé a construir en el año 2013, pero por varias razones tuve que abandonarlo y no seguí avanzando”. “Ahora lo estamos retomando con la Gerente de I+D”.
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García Nora, gerente del área de Investigación y Desarrollo
Pregunta: ¿Considera que los objetivos de las distintas áreas están alineados con los de la gestión del conocimiento? “Siento que no es un objetivo explícito de las áreas. Lo estamos trabajando tratando de incorporar la aceptación por aprender en las distintas áreas”. “Algunos sienten el tiempo que le dedican a aprender es tiempo perdido. Quieren ir y hacer las cosas ya”.
Resoagli Aldo, Gerente Comercial y Canal Autoservicio “Los objetivos están establecido, no al cien por ciento”.
Centeno Julio, Gerente de Canal Tradicional 1
“Ese punto es algo que vamos manejándolo inconscientemente todo el tiempo”.
Molina Rodrigo, Gerente de Canal Tradicional 2
“Es más un compromiso que un objetivo”. “Los lineamientos nos ayudan a que el empleado tenga una visión más amplia
y lo trabajamos día a día para ir mejorándolos y buscando la mejora continua”.
Milbrand Mónica, Gerente de Promoción y Merchandising
“Creo que estamos alineados a lo que nos pide la compañía para que a Abarca le vaya bien”. “La mejora continua de cada uno es lo hace la diferencia, a eso a lo que nosotros le decimos ‘el plus’ surge de cada uno y nosotros siempre lo ayudamos y lo acompañamos para que haya una mejora continua”.
Guimarains Karina, Gerente Administrativo “Creo que se hace hincapié, pero no tengo objetivos”.
Zalazar Victoria, Asistente Comercial
“Sí. Todo lo que yo hago de informes, coberturas, lanzamientos, descuentos y demás, creo que ayuda bastante a los vendedores para que estén informados de cuáles son los descuentos, como va con la cobertura de algún rubro y donde tiene que trabajar más. Son todas herramientas para la toma de decisión”.
Zylka Orlando, Gerente de Logística “Es una costumbre que tenemos. No tenemos objetivos”.
3.3.3. ¿Incentiva usted a la gente que está bajo su responsabilidad a adquirir, desarrollar, utilizar y compartir conocimiento? ¿Cómo?
García Nora, gerente del área de Investigación y Desarrollo
Pregunta: ¿Piensa usted que se incentiva a la gente a adquirir, desarrollar, utilizar y compartir conocimiento en las distintas áreas de la organización?
“Si. No hay incentivos monetarios, pero sí constantes en que traten de mejorar,
que busquen maneras de hacer las cosas de forma distinta”.
“El ambiente es libre. Siento que cualquiera de nosotros puede aportar cosas
nuevas como solicitar capacitación”.
Resoagli Aldo, Gerente Comercial y Canal Autoservicio
“Los incentivo desde la innovación desde la práctica. Que tiene este vendedor que no tiene este, como lo hace este y no lo hace este”.
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“Con mi equipo de ventas es más fácil porque es gente que está hace mucho tiempo. Ya sabe cómo es la cultura de Abarca y 2do, la poca cantidad de clientes que tienen”.
Centeno Julio, Gerente de Canal Tradicional 1
“Sí, buscamos que la gente mejore, y se les exige. El vendedor lo que sale es a vender, pero nosotros buscamos que ellos tengan un método de venta”. “Lo que les motiva a las personas es el dinero”. “Quien entra en Abarca va a leer los manuales del Camino de la Fuerza porque quiere el trabajo, porque quiere trabajar acá y lo necesita”.
Molina Rodrigo, Gerente de Canal Tradicional 2
“Sí. Lo que yo busco particularmente es felicitar cuando se hacen las cosas bien, incentivar a seguir haciéndolas, buscar lo que se viene haciendo ‘flojo’ y mostrarle una alternativa. Además, acompañarlo en la calle para la venta que eso brinda un apoyo psicológico y demostrarle a la persona que es capaz”.
Milbrand Mónica, Gerente de Promoción y Merchandising
“Sí. Cuando me consultan sobre qué hacer, siempre trato de darles ideas sobre
cómo mejorar”.
“A la persona que desempeñó un buen trabajo, se le hace un reconocimiento
grupal, también se lo felicita a través del WhatsApp y cuando tenemos reunión
también se lo felicita en ese momento, y se les incentiva a las demás personas
que copien las buenas prácticas”.
Guimarains Karina, Gerente Administrativo
“Sí. Desde el lado de que si hacemos bien los procesos y cumplimos bien los pasos hay tareas que no se deberían volver a repetir”. “Todas las cosas que hacemos afectan a otras personas en el proceso de trabajo, entonces tratamos de hacer las cosas bien, para que las personas que vienen después puedan hacer las cosas bien también”.
Zalazar Victoria, Asistente Comercial
“Yo no tengo gente trabajando a mi cargo, pero trabajo mucho con Nora (I+D)”. “Cuando ella está trabajando sobre un tema relacionado a ventas, yo le trato de brindar lo que yo sé”. “Cuando alguien me consulta algo, yo le trato de explicar todo. Que entienda todo lo que sea posible”.
Zylka Orlando, Gerente de Logística “A veces utilizo ejemplos en las reuniones de cómo se hacen las cosas”. “Le doy el crédito a quien tuvo la idea. Que no se sienta menos”.
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3.3.4. ¿Qué barreras cree u observa usted que existen a la hora de adquirir, desarrollar, utilizar y compartir el conocimiento en la organización?
García Juan Ángel, Gerente General
“Cuando definís un procedimiento estás diciendo ‘a partir de ahora, esto es ley’.
La gente se asusta porque no entiende que es lo que hacen día a día, pero ahora
es ley”. “La contra es que hay cosas que no se resuelven porque, como nos pusimos de
acuerdo en una manera de hacer las cosas, aparece una situación distinta y a
veces las cosas no suceden porque la gente no se anima a proceder de otra
manera”. “El tiempo es una barrera respecto a cuándo encontrar el momento para dedicarle
tiempo a la redacción de los manuales, mejora de los mismos… empezas a hablar
en semanas y a postergar”. García Nora, gerente del área de Investigación y Desarrollo “Barreras mentales. Siento que no le encuentran demasiada importancia”.
Resoagli Aldo, Gerente Comercial y Canal Autoservicio
“No encuentro barreras desde el lado de la implementación con respecto al Instituto. Por ahí juega el pudor o la vergüenza a la hora de hacer la representación”. “Con respecto a los indicadores, dos de mis vendedores si le sacan provecho, dos de ellos no, son nuevos en eso”. “Los dos nuevos todavía no los usan. Siento que es por falta de costumbre. Tienen capacidad para interpretar”.
Centeno Julio, Gerente de Canal Tradicional 1
“Hay vendedores que son abiertos a compartir información ya sea a su método de
venta o posibles mejoras. Hay otros vendedores que son reacios a la nueva
información y quieren mantener su método de venta. Y por último están los
vendedores que escuchan las cosas que uno le dice, pero después hacen lo
contrario”. “En cuanto al Instituto, los primeros pasos que dimos fueron muy fuertes. Los
primeros pasos de un vendedor quedan muy marcados y te ayuda a trabajar con
personas que son más reacias al cambio”. “Los vendedores entienden los indicadores que se publican”.
Molina Rodrigo, Gerente de Canal Tradicional 2
“Sí, creo que hay dos barreras que impiden que los empleados crezcan. Hay una
mala organización suya del ruteo, porque pierden tiempo en clientes poco
rentables. Eso le repercute de manera negativa en su organización para dedicarle
el tiempo necesario a la parte teórica en el trabajo”. “También les falta método. Algunos son un poco desorganizados. Planifican las
10 primeras ventas y después ven como siguen”. “En cuanto a los indicadores, los leen, pero no los comprenden. Estamos
trabajando en la comprensión. Cómo trasladar lo que vos leíste para trabajar
mejor”.
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Milbrand Mónica, Gerente de Promoción y Merchandising
“La distancia. Cuando el empleado está fuera del área, a veces no hay buena señal para comunicarse”. “Cuando una persona es nueva, por vergüenza o por algún otro motivo no quiere hablar”.
Guimarains Karina, Gerente Administrativo
-
Zalazar Victoria, Asistente Comercial
“Hace muchos años venimos trabajando sobre la carpeta verde. Solamente los vendedores y supervisores tienen la carpeta verde, ahí está toda la información relacionada a las ventas de los productos”. “Yo creo que el empleado lo lee por obligación y no lo utiliza como una oportunidad para crecer”. “Si no fuese por Juan (Gerente General), nadie leería la información”.
Zylka Orlando, Gerente de Logística
“Cuando ingresó el gremio de camioneros se dejó de lado la competencia sana entre empleados. Todos están relajados porque saben que el gremio los cuida. No los podés sancionar o retar porque te caen encima”. “Echamos a uno y lo tuvimos que reincorporar porque se nos vino el gremio encima”. “Muy pocos están interesados en leer indicadores, compartir nuevas prácticas, etc.”.
3.3.5. ¿Poseen redes internas, aplicaciones u otras herramientas para compartir el conocimiento?
García Nora, gerente del área de Investigación y Desarrollo
“Cuando se incorpora a una persona nueva, esta tiene un lapso de
acompañamiento con una persona experta en el área”. “Otras maneras son manuales, indicadores que se publican en las carteleras de
las distintas áreas y conversaciones con mandos medios”.
Resoagli Aldo, Gerente Comercial y Canal Autoservicio
“Usamos mucho WhatsApp”. “También hacemos reuniones donde a mi mesa le cuento información que no se le brinda a todos los demás vendedores”. “Con respecto al mail, todos tienen su correo y reciben información de Abarca, pero no le sacamos provecho, usamos mucho WhatsApp”.
Centeno Julio, Gerente de Canal Tradicional 1
“El WhatsApp es lo que más se utiliza ya que el correo no permite una conversación”. “En caso de que el vendedor necesita preguntar por información y una respuesta rápida, llama”.
Molina Rodrigo, Gerente de Canal Tradicional 2
“Mayormente trabajamos WhatsApp, es más fácil y rápido. El correo se utiliza
únicamente para la baja del informe”.
Milbrand Mónica, Gerente de Promoción y Merchandising
“A nivel interno, solo WhatsApp. Tenemos un grupo general donde se hablan
temas de fuerza de venta, promoción y administración y además cada área tiene
su WhatsApp”.
Guimarains Karina, Gerente Administrativo
“Utilizo muchísimo el correo”.
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Zalazar Victoria, Asistente Comercial
“Yo uso listas de difusión por WhatsApp, para asegurarme de que todos lo lean”. “En el caso de que yo haga algún cambio en lo que es stock, producto y demás, y si tiene que saber oficina, les mando correos”.
Zylka Orlando, Gerente de Logística
“Hacemos reuniones todos los días de cinco minutos para escuchar ideas y ver el plan del día”. “Con reparto utilizamos WhatsApp”.
3.3.6. ¿Ayudan estas herramientas a la toma de decisiones, mejorar la capacidad de acción de los demás?
García Nora, gerente del área de Investigación y Desarrollo
“Siento que si mejora la toma de decisiones, pero también siento que depende mucho de si la persona que lo recibe lo sabe interpretar”. “Hay personas que necesitan entender o leer los indicadores por ejemplo”. “La falta de comprensión de indicadores se da en todas”.
Resoagli Aldo, Gerente Comercial y Canal Autoservicio
“Sin dudas. Desde la información para el vendedor, que se individualizó para cada uno hay dos que lo tienen muy claro. Otros dos no lo aprovechan a pleno. Saben interpretarlo”.
Centeno Julio, Gerente de Canal Tradicional 1 “Sin lugar a duda. Siempre y cuando sean claras, sirven”.
Molina Rodrigo, Gerente de Canal Tradicional 2
“Por supuesto. Permite tomar decisiones de forma más rápida”.
Milbrand Mónica, Gerente de Promoción y Merchandising
“Si, sirve cuando el tema a tratar se habla en el grupo de WhatsApp de mi área, porque cuando se habla en un grupo general que está integrado por muchas personas se hace muy confuso”.
Guimarains Karina, Gerente Administrativo
“Si, sin dudas”.
Zalazar Victoria, Asistente Comercial
“Sí, ayudan o pueden ayudar”. “Trato de que la información esté exhibida más amigable y formalmente. Que a la hora de ver les llame la atención y que cuando tengan que vender, lo puedan usar”.
Zylka Orlando, Gerente de Logística
“Si. Ayuda porque siguen una línea, enfocados en una tarea”. “Siempre tenes que estar recordándoles cosas. Definimos las tareas por horarios sino cada uno hace las cosas a su manera”.
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3.3.7. ¿Cómo introduce al nuevo integrante de la organización en su puesto? ¿Qué herramientas utiliza?
García Nora, gerente del área de Investigación y Desarrollo
“Cuando ingresa lee los manuales de las cosas básicas de su área, se evalúa lo
aprendido y luego comienza la incorporación acompañados de personas que
actualmente están trabajando. Se lo vuelve a evaluar y si aprendió cómo
desarrollar su tarea, se incorpora al área”.
Resoagli Aldo, Gerente Comercial y Canal Autoservicio
“El que entra a mi área casi seguro que ya formaba parte de Abarca hace tiempo, pero igual, desde trabajar individualmente con esa persona y una ayuda diferente a los otros que ya están”. “Al nuevo lo acompaño al punto de venta” -los puntos de venta son grandes clientes-”.
Centeno Julio, Gerente de Canal Tradicional 1
“Una vez que la persona es contratada, el nuevo empleado pasa una semana en la oficina informándose y relacionándose con lo que va a ser su tarea”. “Cuando el empleado nuevo tiene que salir a la calle por primera vez. Primeramente sale como turista, acompañado durante unas semanas donde solamente escucha, mira, aprende, toma nota. La segunda semana sale acompañado todavía, pero con responsabilidad”.
Molina Rodrigo, Gerente de Canal Tradicional 2
“Se les da un manual a los empleados. Luego, se da la planificación de las
semanas donde tenemos distintas salidas a calle con distintos vendedores, salida
a la calle, con reparto, con promoción, con nosotros”. “Cuando salen conmigo les muestro desde lo que vieron con promoción en el punto
de venta y distintas técnicas de trabajo dentro del punto de venta”. “Cuando la persona nueva comienza a salir a la calle, le marco los pequeños
detalles que le van a mejorar su gestión. Luego, hay medición de cómo viene
trabajando, se corrigen los métodos que están utilizando mal, y se vé si
comprenden la lectura de carpetas”.
Milbrand Mónica, Gerente de Promoción y Merchandising
“El primer día se le presenta el manual del Camino a la Fuerza y luego se lo evalúa.
Luego se le da otro manual del Camino para que conozca qué es lo que hacemos
y se le enseña hasta lo más mínimo. No sale a la calle sin tener previo
conocimiento”. “La persona nueva durante 30 o 60 días es supervisada por mí u otro repositor
para que vaya aprendiendo y preguntando”.
Guimarains Karina, Gerente Administrativo
“Empezamos por contarle que es lo que hace la empresa, cuales son las áreas y empezamos a capacitar en los más básico. Que conozca la gestión”. “La idea es que el empleado nuevo los primeros días esté conmigo y después trabaja con otra persona”.
Zalazar Victoria, Asistente Comercial
“Cuando yo comencé, primero trabajé con Delia (integrante del área de Administración). Al principio, aprender cómo se hacían las cosas y se utilizaba el programa fue muy engorroso”. “Yo soy partidaria de que las cosas se aprenden haciendo y que aprender no toma poco tiempo. Cuando yo entré me tocó cubrir a todos”.
58
Zylka Orlando, Gerente de Logística
“Se les da el manual y se los evalúa”. “Lo teórico es una cosa y lo práctico es otra. Por eso los pongo con expertos para que vayan puliendo lo que aprendieron en el manual”.
3.3.8. ¿Siente que su área posee dependencia del conocimiento individual de un trabajador específico?
García Juan Ángel, Gerente General
Pregunta: ¿Siente que exista dependencia en la organización por el conocimiento específico de un individuo? “Absolutamente, y esa es una de las claves del porqué nacen el Instituto y el Camino de la Fuerza. La idea es que la empresa trascienda en el tiempo. Hoy podría dejar de estar yo o cualquier otra persona y la empresa tiene que poder seguir”.
García Nora, gerente del área de Investigación y Desarrollo
Pregunta: ¿Cuales son las áreas que usted considera que existe dependencia del conocimiento individual de un trabajador específico? “Siento que sí. Que es un tema importante a solucionar. Habrían cambios rotundos si personas específicas no están. Por eso es tan importante captar ese conocimiento que tienen y plasmarlo, para que se quede en la empresa”.
Resoagli Aldo, Gerente Comercial y Canal Autoservicio
“No. Se me fueron dos de los mejores vendedores de la empresa y nos adaptamos. No se resintió. Tuvimos variantes y reemplazos. Atendían a 5 de los mejores 8 clientes, pero supimos adaptarnos”. “Obviamente que reemplazarlos no es fácil, pero la empresa no tiene la dependencia que si hubiese tenido hace 4 años”.
Centeno Julio, Gerente de Canal Tradicional 1
“En un momento existía dependencia, pero hoy no”. “Este logro es debido al camino de la fuerza, al trabajo en equipo, a la capacitación de los vendedores y al poder de decisión del equipo de mandos medios”. “El Instituto Abarca en un futuro va a permitir que los empleados estén mejor capacitados y que cada uno tenga el mismo conocimiento”.
Molina Rodrigo, Gerente de Canal Tradicional 2
“No, hoy no se depende de ninguno. Hace poco perdí a mi mejor vendedor en números y la zona sigue tirando similar”.
Milbrand Mónica, Gerente de Promoción y Merchandising
“No, creo que cada uno aporta algo y se trata de crecer a nivel general”. “Además, creo que el manual del Camino de la Fuerza sirve para que no ocurra dependencia del conocimiento individual”.
Guimarains Karina, Gerente Administrativo
“Sí, totalmente”. “Si bien todos sabemos un poco de todos, hay un montón de detalles que no todos sabemos. Hay personas que se volvieron muy expertas en cosas muy puntuales que solo las hacen ellos”. “Se está trabajando mucho en la matriz de policompetencias, donde se establece quién es el experto y quienes deberían saber más”. “No todos podemos ser expertos en todo. Hoy puedo suplir a otro, pero no voy a tener la practicidad para hacerlo igual que la otra persona”. “Creo que para una persona nueva, los manuales le ayudan mucho, pero este tiene que ser sencillo y claro”.
59
Zalazar Victoria, Asistente Comercial
“Se está trabajando mucho en ese tema”. “En su momento se dependía mucho de Karina (Gerente de Administración). Cuando ella estuvo embarazada, la tuve que cubrir tres meses y pasaron miles de cosas”. “Para mí, tiene que haber más personas que sepan más cosas de lo que hace otro empleado en el área de administración”.
Zylka Orlando, Gerente de Logística
“Si sale alguien con experiencia creo que solo repercutiría los primeros días, pero no en el mediano plazo”. “En reparto es más difícil porque todos deben conocer toda la zona”. “Cuando hay que suplir por vacaciones se complican a veces las cosas”.
60
3.4. Encuesta realizada en el Nivel Operativo de Abarca S.R.L. Se realizó una encuesta para medir el impacto de la Gestión del Conocimiento en el nivel operativo de la organización, obteniendo 51 respuestas -el total de la población, excluyendo mandos medios, encargados de limpieza y construcción y otros que no presentaban relevancia para la investigación-. Los resultados están exhibidos en gráficos de torta y fueron los siguientes:
Gráfico 1: Porcentaje de hombres y mujeres en nivel operativo.
De 51 respondentes, 46 son hombres y 5 son mujeres.
61
Gráfico 2: Franja etaria en Abarca S.R.L.
De 51 respondentes, 12 personas se encuentran entre los 18 y 25 años, 16 entre los
Gráfico 3: Tiempo de trabajo en la firma.
De 51 respondentes, 7 trabajan hace 1 año o menos, 5 hace 2 años aproximadamente, 6 hace 3 años aproximadamente, 4 hace aproximadamente 4 años, 5 hace aproximadamente 5 años y 24 hace más de 5 años.
3,9 %
7,8 %
62
Gráfico 4: Conformidad del trabajador en la empresa. De 51 respondentes, 39 señalan un grado de conformidad de 4 trabajando en la empresa, 11 señalan un grado de conformidad de 3 y 1 señala un grado de conformidad de 2. No hubieron respondentes “nada conformes” o con un grado de conformidad 1.
Gráfico 5: Sensación de integración en la generación de ideas y opiniones.
De 51 respondentes, 40 sienten que su jefe de área los escucha y tiene en cuenta sus
4 %
63
opiniones e ideas para mejorar su trabajo y el de sus compañeros, 9 sienten que son escuchados pero no son tenidos en cuenta y 2 sienten que no son escuchados ni son tenidas en cuenta sus ideas.
Gráfico 6: Sensación de preocupación por la formación y preparación del empleado por parte de la empresa.
De 51 respondentes, 38 señalaron un grado 4 de sensación por la preocupación de la empresa por su desarrollo y aprendizaje, 7 señalaron un grado 3, 5 señalaron un grado 2 y 1 señaló un grado 1. No hubo respuestas por grado 0.
Gráfico 7: Conocimiento acerca de otras empresas con prácticas de desarrollo y mejora del saber de sus empleados.
De 51 respondentes, 39 señalaron que no conocen otra empresa en la zona que se
64
preocupe por que sus empleados aprendan y sean mejores día a día, mientras que 16 señalaron que sí.
Gráfico 8: Forma en que desarrolló conocimientos básicos para desempeñarse en su tarea.
Gráfico 9: Toma de decisiones en su tarea.
Me pusieron a trabajar con alguien de mas experiencia para que aprenda
Me dieron un manual para estudiar.
Dejaron que aprenda por mi cuenta.
Lo consulta con un superior.
Toma la decisión que cree correcta apostando a su experiencia.
Lo consulta con su compañero de trabajo.
Consulta fuentes de información como manuales, informes, etc.
Otro.
65
Gráfico 10: Interés y necesidad de acceso a mayor información para trabajar. De 51 respondentes, 46 señalaron que sí sería útil tener mayor acceso a información para trabajar, mientras que 5 señalaron que no.
Gráfico 11: Medios y formas de comunicación. De 51 respondentes, 42 señalaron que utilizan WhatsApp u otra aplicación de mensajería instantánea -o llamados- para comunicar información útil. 6 señalaron que no
5,8 %
66
necesitan enviar nada, ya que comparten el mismo lugar de trabajo. 3 señalaron que esperan a ver en la empresa u otro lugar a esa persona para brindarle la información.
Gráfico 12: Sensación de formación y retroalimentación dentro de la organización.
De 51 respondentes, 48 señalaron que sienten que la empresa busca que se vuelva un experto. 3 señalaron que sienten que la postura de sus superiores es la de “el jefe soy yo, usted obedece”.
3.5. Análisis de Documentos Para la investigación se relevaron los manuales del Camino de la Fuerza e indicadores del área de ventas y logística -depósito y reparto-. 3.5.1. Indicadores de logística –depósito-
Los indicadores de FDD –Fuerza de Depósito- fueron entregados por la gerencia de investigación y desarrollo. Aquellos marcados con color gris se encuentran sin actualización.
Tabla 1: Indicadores de logística -depósito-
Nombre del Indicador
Indicador Objetivo Descripción
1- Rechazos FDD Q. de rechazos
mes
Lograr que se cumpla la promesa
de venta con el cliente minorista.
Minimizar demoras
Cantidad de rechazos
obtenidos en el mes.
5,9 %
67
de cargas a reparto.
2- Reposición de picking 10 días
Q. de reposiciones de picking mes
Verificar si cada uno hizo su trabajo de
reposición de picking para evitar
faltantes al momento de armar pedidos. Desarrollar gestión estratégica en reposición de picking; estrechar
vínculo Logística+Ventas; generar hábito en
métodos de trabajo superiores.
Porcentaje de reposiciones
de picking que se realizaron
en el mes.
3- SKU faltantes en consolidados
Q. de SKU faltantes Q. de consolidados
Cuantificar la cantidad de veces
que se buscó mercadería en
almacenamiento para cargar reparto, por faltante de stock
en picking.
Cantidad de artículos que
faltan por consolidado, con respecto a la cantidad
de consolidados
del mes.
4- Tiempo empleado por SKU faltantes
Q. de veces que se buscó x
tiempo promedio de abastecimiento a la carga
Determinar el tiempo total perdido en
carga de reparto, en el día, por faltantes de stock en picking.
Cantidad de SKU faltantes por el tiempo
promedio empleado en
abastecer una carga.
5- Fechas de Vencimientos
(Q. de fechas de vencimientos incorrectas + Q. semáforos sin
colocar) / mes
Uso del semáforo, en cada posición de
almacenamiento, para manejo de
frescura de productos, y así evitar merma por vencimientos y/o desperdicio de
dinero en acciones comerciales.
Porcentaje de cumplimiento
en el seguimiento de las fechas
de vencimientos.
6- Tardanzas Días de tardanzas en el mes
Días laborales
Premiar la puntualidad y
compromiso, y propagar este buen hábito cultural en nuestra sociedad.
Porcentaje de días con
tardanzas con respectos a
los días laborales.
7- BPL % de cumplimiento de BPL
Preservar el patrimonio, evitar lo evitable, sostener el
compromiso, generar buenos
hábitos de trabajo.
Porcentaje de cumplimiento de BPL con
respecto a lo planificado.
68
8- Faltantes de Stock Q. de faltantes de stock
Mes
Asegurar el cumplimiento de la promesa que hizo
ventas al minorista. Detectar las causas
de desvío entre stock lógico y físico.
Cantidad de faltantes en stock que se producen en
el mes.
9- Método de las 5S en FDD
% de cumplimiento del LC de las 5S
Naturalizar el método 5S en lo
cotidiano.
Porcentaje de cumplimiento del Listado de Control (LC)
del método de 5S en FDD.
10- Pedidos 48 hs. Q. pedidos 48hs
mes
Distribuir los grandes pedidos
(48h) en la semana para no tener días
sobrecargados.
Cantidad de pedidos 48hs con respecto a los pedidos
24hs.
11- Evaluación de desempeño FDD
- - -
3.5.2. Indicadores de logística –reparto-
Los indicadores de FDR –Fuerza de Reparto- fueron entregados por la gerencia de investigación y desarrollo. Aquellos marcados con color gris se encuentran sin actualización.
Tabla 2: Indicadores de logística -reparto-
Nombre
del Indicador
Indicador Objetivo Descripción
1- Rechazos Q. de bultos rechazados Q. de bultos distribuidos
Disminuir la cantidad de
rechazos por mes entre el 1,5% y el
1%, o menor a 1%.
Indica la cantidad de bultos
rechazados por repartidor y por
mes.
2- Horas Extra Q. de horas extra por mes Señalar la cantidad
de horas extra insumidas por
trabajador.
Señala la cantidad de horas extra
insumidas por un trabajador en el
mes.
3- Consumo de Combustible
Litros consumidos x100
Kilómetros recorridos
Señalar la cantidad de litros
consumidos por unidad de reparto
por mes.
-
3.5.3. Indicadores de ventas
Los indicadores de FDV –Fuerza de Ventas- fueron entregados por la gerencia de
investigación y desarrollo. Aquellos marcados con color gris se encuentran sin actualización.
69
Los indicadores de ventas fueron compartidos por la organización visualizando su evolución mes a mes y vendedor por vendedor, pero no fue explicado el método de cálculo de los indicadores.
Tabla 3: Indicadores de venta
Nombre Indicador Objetivo Descripción
1- Plan de Ventas - Cumplir como
mínimo un 95% del plan de ventas
mensual.
Indicar, vendedor por vendedor, el cumplimiento del
plan de ventas mensual.
2- Concursos -
Alcanzar un mínimo de cumplimiento del
95% de los concursos por
vendedor.
Indicar, vendedor por vendedor, el cumplimiento de cada concurso
presentado.
3- Cobertura - Lograr un mínimo de cobertura del
95% de los distintos canales de ventas.
Indicar, vendedor por vendedor, el cumplimiento del
objetivo de cobertura mensual.
4- Cuenta Corriente - Tener un máximo de
50% de cuentas corrientes abiertas.
Indicar, vendedor por vendedor, el
cumplimiento en el objetivo de cuentas
corrientes de manera mensual.
5- Rechazos de Ventas - Estar entre el 1,5% y
el 1% en rechazos de ventas
mensuales.
Indicar, vendedor por vendedor, el
porcentaje de rechazos de ventas
mensuales.
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Capítulo 4
4.1. Objetivo Específico 1: Definir las herramientas y metodología aplicada en Abarca S.R.L. para gestionar el conocimiento. A partir de la información recabada en la entrevista con el gerente general –página 38- se observa que la gestión del conocimiento en Abarca S.R.L. tiene su origen técnico en el denominado Plan Zeus. Dentro de las cinco perspectivas antes nombradas, una es la de aprendizaje y crecimiento, allí es donde la gestión del conocimiento asume un rol fundamental dentro de la empresa. Al establecer y crear un área de investigación y desarrollo –entrevista con el gerente general, página 39- abocada exclusivamente a la formalización de procesos, definición y distribución de indicadores clave y otras tareas, la empresa realiza acciones concretas en dirección a la gestión del conocimiento. Esta área está encargada también de la confección y actualización de los manuales del Camino de la Fuerza, que sirven para introducir a los nuevos integrantes de la organización en la cultura corporativa y sus respectivas áreas y labores, además de la coordinación e implementación del Instituto Abarca, con la supervisión del gerente general y el responsable del área a atender. Podemos observar entonces que las herramientas y metodologías para gestionar el conocimiento parten de un plan estratégico y reciben el soporte de un área específica, además de la supervisión y evaluación de cada gerente en particular. Más adelante se describe en su totalidad el proceso de gestión, desde la definición, identificación y adquisición del conocimiento, hasta el desarrollo, comunicación, uso, retención y evaluación, como así también los beneficios, impedimentos y resistencia al uso de la misma. 4.2. Objetivo Específico 2: Detallar cómo se define, identifica y adquiere el conocimiento dentro de la organización. 4.2.1. Definición de objetivos del conocimiento. Según las entrevistas con el gerente general y la gerente de investigación y desarrollo, observamos que la definición de objetivos para la gestión del conocimiento no es aún clara. Es señalado tanto por los gerentes de área como el gerente general –páginas 38, 51, que no existen objetivos explícitos de gestión del conocimiento. Sin embargo, esto no es un impedimento para la implementación de la práctica, ya que todas las entrevistas han indicado que estos están implícitos en la cultura corporativa.
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Los procesos de aprendizaje -a través del Camino de la Fuerza y nuevas prácticas como el Instituto- están especificados, sin embargo, al no definir objetivos concretos a largo plazo -a falta de finalización del Plan Zeus señalado en la entrevista con el gerente general-, no se establecen objetivos del conocimiento específicos para cada área ni se los correlaciona con los objetivos tradicionales propuestos. Esto puede llevar a una falta de dirección concreta en distintas áreas en materia de gestión del saber organizacional. 4.2.2. Identificación y adquisición del conocimiento. En materia de identificación y adquisición del conocimiento, podríamos describir dos etapas en Abarca. La primera es la de identificación de una necesidad global de gestión del conocimiento, la cual ya fue llevada a cabo. Como señala la entrevista con el gerente general, la idea de gestionar el saber corporativo surge a partir de la detección de ‘la falta de gente capacitada en su zona’, sumado a otras necesidades como la de plasmar una cultura corporativa, acortar los tiempos de aprendizaje de nuevos integrantes y demás. Partiendo del Plan Zeus, se avanza identificando las necesidades de conocimiento de cada área. Es así como surge el Camino de la Fuerza -con manuales respectivos a cada área- y posteriormente el Instituto Abarca. A partir de la intención de adquisición de conocimientos específicos en cada área surge la segunda etapa. La empresa detectó que el saber se encontraba dentro de la organización, sin embargo, hacía falta formalizar el mismo. El área de investigación y desarrollo es la que se encarga de adquirirlo a través de su explicitación –información obtenida de la entrevista con la gerente de investigación y desarrollo; página 43-. Para saber qué conocimiento adquirir, un paso fundamental fue definir cómo se realizarán las cosas –entrevista con el gerente general y gerente de investigación y desarrollo-, es decir, ‘ponerse de acuerdo en una forma de hacer las cosas’. A partir de allí, la explicitación2 del conocimiento individual sucede a través de la práctica de anclaje3, a través de entrevistas entre los expertos de cada área y la encargada de investigación y desarrollo. 4.3. Objetivo Específico 3: Definir cómo se desarrolla, comparte, usa, retiene y evalúa el conocimiento dentro de la organización. 4.3.1. Desarrollo del conocimiento En materia de desarrollo de gestión del conocimiento, el compromiso del personal, y sentido de identificación con la firma y su misión es un aspecto fundamental. De la encuesta realizada en el nivel operativo de la empresa hemos detectado niveles
2 Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1998). Página 20 del capítulo 2. 3 El anclaje consiste en utilizar el conocimiento de expertos que se encuentran dentro de la organización y así transmitírselo a los demás integrantes; Probst, Raub y Romhardt (2001).
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de conformidad altos por parte de los empleados para con la organización –gráfico 4, página 62-. Sin embargo, en el área de logística -integrada por fuerzas de picking, depósito y reparto- se ha observado que algunos empleados sienten que sus opiniones e ideas para la mejora continua son escuchadas, pero no tenidas en cuenta, o directamente no son escuchadas. Esto puede socavar la motivación e interés del trabajador por desarrollar su conocimiento individual y colaborar con el conocimiento colectivo organizacional.
Se observa también en las encuestas –gráfico 8; página 64- que en su gran mayoría -48 de 51 empleados- han desarrollado los conocimientos esenciales para su tarea a partir de las prácticas de socialización e internalización4. Al momento de ingresar a la empresa, se los ubicó con gente de experiencia y/o se les entregó manuales del Camino de la Fuerza para que comprendan la cultura corporativa, forma de trabajo, procedimientos específicos de su tarea y demás. Las tres personas que señalaron que debieron aprender y desarrollar el conocimiento por su cuenta coinciden con la característica de que se encuentran trabajando en la firma hace más de 5 años. Esto no denota una falencia en la gestión del conocimiento de la firma, debido a que aún no se habían implementado las prácticas en el momento en que estas personas comenzaron a trabajar. Siendo la motivación otro de los aspectos fundamentales para el desarrollo de conocimientos en la firma, se ha detectado a través de las entrevistas con los mandos medios –páginas 52 y 53- que los métodos motivacionales en materia de gestión del saber son los de reconocimiento de buenas prácticas en forma individual y grupal, acompañamiento durante el trabajo -brindando apoyo psicológico, sobre todo en el área de ventas y con los principiantes- e inclusión en la generación de ideas. Si bien las prácticas anteriormente nombradas han demostrado ser útiles dentro de la firma, pueden no ser suficientes. Se observaron casos en las encuestas al nivel operativo donde señalaron que no sienten que la organización se preocupe demasiado por su formación y capacitación –gráfico 6, página 63-. Esto puede deberse a que las prácticas motivacionales pueden no ser suficientes. Es recomendado buscar y comprender qué recompensas estimulan a los empleados a desarrollar su conocimiento individual, más allá del reconocimiento de logros. 4.3.2. Distribución y uso del conocimiento Tanto las entrevistas con mandos medios como las encuestas –gráfico 11; página 65- han señalado que la información es transmitida a través de WhatsApp -aplicación de mensajería instantánea-. El uso de esta red informal permite a la organización comunicar, a través de grupos dentro de la aplicación, la información pertinente para su tarea y desarrollo, así como también fomenta el intercambio entre trabajadores. Otros medios de comunicación son el correo electrónico, llamadas por teléfono o ambientes y espacios comunes dentro de la organización, donde se fomenta la socialización 4 Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1998). Página 20 del capítulo 2.
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de los trabajadores.
Se han observado aspectos particulares respecto al uso de la información. Las encuestas realizadas señalan, tanto en el área de ventas, como en las otras, que los empleados desean tener mayor acceso a información para la toma de decisiones –gráfico 10; página 65-. Esto implicaría más información en términos de cantidad, y mayor capacidad necesaria para interpretar la misma.
En la encuesta realizada en el nivel operativo detectamos que menos de la mitad de los empleados -22 de 51- apuestan por su conocimiento y experiencia para tomar una decisión importante –gráfico 9; página 64-. En áreas como logística, el cien por ciento indicó que consulta a sus superiores para luego tomar una decisión pertinente. Esto puede llevar a demoras en los tiempos de atención al cliente, entrega de mercaderías, correcta preparación de pedidos y demás. Puede suceder que la información sea brindada y éstos no dispongan de la capacidad para interpretarla de forma que los beneficie a la hora de realizar su actividad y tomar decisiones clave. También puede ocurrir que la información entregada sea insuficiente, por lo que la toma de decisiones se vea limitada por falta de conocimientos pertinentes sobre temas específicos. Los resultados de las entrevistas con mandos medios han sido un tanto contradictorios. Por un lado, indican que se brinda información constantemente a los empleados -sobre todo en el área de ventas-, a través de indicadores, reportes, planillas y demás, pero que ellos carecen de la capacidad de interpretación de la misma –entrevista con gerente de investigación y desarrollo y gerentes de ventas-. Sin embargo, algunos gerentes de ventas han señalado que sus respectivos vendedores si poseen la capacidad de lectura e interpretación de esta información, y que es utilizada correctamente –página 54-. 4.3.3. Retención y evaluación del conocimiento Con respecto a la retención del conocimiento, si seguimos el esquema presentado por Probst, Raub y Romhardt5, detectamos que la información es seleccionada pero no filtrada. Existe un común acuerdo entre todos los integrantes de la organización de que, como la información utilizada es de la firma, todos deben almacenarla correctamente y de forma ordenada en el servidor de la empresa. El servidor a su vez está dividido en dos partes, una a la que poseen acceso todos los empleados, y otra a la que sólo pueden acceder el gerente general y la gerente administrativa. La actualización de la información se realiza una vez al año, quitando archivos irrelevantes que carezcan de valor actual. Además, cada sesenta días, los archivos ingresados en una carpeta denominada transporte -que contiene información útil pero que se vuelve obsoleta rápidamente- son eliminados –entrevista con el gerente general-.
5 Probst, G., Raub S. y Romhardt K. (2001). Procesos principales en la conservación del conocimiento. En página 24.
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La retención de empleados sobresalientes depende de la capacidad de pago que posea la empresa para con los mismos. En el momento en que el trabajador se vuelve impagable, la organización no puede seguir reteniéndolo. Se han mencionado casos concretos en entrevistas con el gerente de canal autoservicio y un gerente de canal tradicional. Sin embargo, en las mismas se ha señalado que esto ya no significa un problema grave para la organización, gracias a la constante capacitación de empleados, quienes logran suplir con eficiencia a quienes se han ido –entrevista con gerentes de ventas; página 58-. En materia de evaluación, la organización realiza distintas mediciones para conocer cuan capacitados están los empleados para desempeñar el trabajo y para conocer si la persona a la que fue capacitada logró adquirir y comprender lo que se le transmitió.
En la entrevista con el gerente general, se menciona que en el proceso de incorporación de un nuevo integrante, a la persona se le brinda dos manuales del Camino de la Fuerza para su lectura y posterior evaluación. Aquí se busca conocer el nivel de compromiso y la comprensión de la cultura corporativa por parte del novato.
Posteriormente, el nuevo integrante recibe los siguientes manuales de la saga donde se describe el área que integrará, funciones específicas que deberá cumplir, normas, procedimientos y demás. Sin embargo, no existen evaluaciones para esta etapa. Esto puede acarrear problemas en el desempeño y seguridad de los novatos -sobre todo en el área de logística-, ya que pueden presentarse casos de mala incorporación y comprensión de conocimiento respecto a tareas a realizar. Por otra parte, la organización realiza evaluaciones para las áreas de reparto y depósito respecto al conocimiento de su tarea. Cabe destacar que no existen evaluaciones para los gerentes de área –entrevista con gerente de investigación y desarrollo; página 44-. A partir del surgimiento del Instituto Abarca se han encontrado nuevas formas de evaluar los conocimientos de los empleados. En el momento en que éstos realizan el ‘role playing’ -así lo denominan ellos-, se observan los métodos y formas de trabajo, para corregir defectos y potenciar buenas prácticas –entrevistas con mandos medios, consultor externo y gerente general; páginas 40, 44, 48, 50 y 54-. La necesidad de más evaluaciones es señalada como un punto importante por parte de la gerente de investigación y desarrollo. Esta mención creemos que está relacionada estrictamente con el área de ventas donde, a pesar de la cantidad de información brindada, señalan que existe falta de comprensión e interpretación de la misma por parte de los empleados. En la segunda mitad del año 2015 la empresa introdujo el uso de indicadores, elaborados conjuntamente entre el área de investigación y desarrollo y las otras específicas a medir–páginas 66, 67, 68 y 69 del capítulo 3-.
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4.4. Objetivo Específico 4: Conocer cuáles son los impedimentos y resistencia a la hora de gestionar el conocimiento en Abarca S.R.L. Si bien la gestión del conocimiento ya es una realidad en Abarca, se observan diversas barreras que dificultan el funcionamiento de la misma, así como también su progreso. A través de la entrevista con la gerencia de Investigación y Desarrollo hemos identificado que el tiempo es un factor limitante para redactar, mejorar y continuar con la creación e implementación de los manuales del Camino de la Fuerza e indicadores clave. Cabe mencionar que el área de I+D está integrada por una sola persona. La necesidad de incorporación de nuevos integrantes al área fue explícitamente señalada por García Nora, gerente de investigación y desarrollo.
La cultura de algunos trabajadores también pasa a conformar una barrera para la gestión del conocimiento en Abarca. La implementación de nuevos métodos y procedimientos no siempre es bien recibida. Este punto fue mencionado por muchos gerentes de la firma –páginas 54 y 55-. Indicaron que varios trabajadores -sobre todo vendedores- son reacios a nuevas prácticas, prefiriendo mantener los métodos a los que están acostumbrados.
Fue señalado explícitamente por el gerente del área de logística –Zylka, Orlando- que a veces no son respetados los tiempos ni procesos. El material para el punto de venta y demás elementos de exhibición son retirados sin tener en cuenta los procedimientos o tiempos que se han establecido. Esto lleva a conflictos entre gerentes de las diferentes áreas debido a reclamos del cliente por exhibidores en mal estado u otros inconvenientes. La implementación del Instituto Abarca puede ser una solución factible para los problemas culturales. Sin embargo, el foco debe estar puesto en demostrar los beneficios que acarrea utilizar las nuevas prácticas, de lo contrario, los trabajadores podrían no encontrar sentido alguno en implementarlas.
Existen cuestiones externas a la organización –señaladas en las entrevistas con gerentes de ventas- como ser problemas de conectividad en la zona que pueden impedir la comunicación, socavando la distribución de información entre trabajadores -sobre todo en el caso de vendedores y promotores-. De todas formas, este problema no puede ser atendido por la propia firma. Las soluciones podrían hallarse en el largo plazo a través de agentes externos -entidades municipales, privados encargados de la red telefónica, entre otros-. Si bien ya fue mencionada, la capacidad individual de comprensión de los trabajadores puede ser un limitante para políticas de distribución y uso de información nueva. Gestionar el conocimiento también es aumentar las capacidades de los empleados, por lo que se recomienda enfocarse en elevar sus competencias cognitivas. Para esto, el área de investigación y desarrollo puede ser un área clave dentro de las opciones que posee la organización. La motivación individual de los empleados puede significar un limitante para la gestión de conocimiento, sobre todo en materia de distribución y uso/aprovechamiento. Si bien son minoría, la encuesta –gráfico 6; página 63- señaló que no todos los empleados sienten que Abarca se preocupe por su formación y desarrollo. Se recomienda hacer foco en medidas
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como entrevistas individuales o charlas con empleados de las distintas áreas para conocer qué factores son los que impulsan la motivación personal. El gerente de logística señaló particularmente que sus empleados no se sienten motivados por el uso de la información brindada a través de indicadores o a obedecer ciertos procesos. Indica explícitamente en la entrevista que el gremio de camioneros es una de las causas fundamentales, ya que sobreprotege a los empleados. Incluso obligando en un caso particular a reincorporar a un empleado que había sido despedido. El ambiente interferido de esta manera puede generar el desinterés por las prácticas que obliguen a los empleados a buscar nuevas formas –y más eficientes- de hacer las cosas-, permitiéndoles permanecer en una situación de conformidad que no desafíe sus métodos ni busque el progreso.
Por último, se ha observado que si bien se realiza actualización de algunos
indicadores -como ser las horas extra insumidas por la fuerza de reparto o aquellos para el área de ventas-, la gran mayoría de los otros indicadores que fueron entregados para esta investigación se encuentran rezagados o faltos de actualización y control, por lo que pierden relevancia y se vuelve dificultosa su medición y comparación –páginas 66, 67, 68 y 69 del capítulo 3-. 4.5. Objetivo Específico 5: Conocer y detallar los beneficios que brinda la práctica de Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L. A continuación, se exhiben los beneficios mencionados por los gerentes de áreas y el gerente general en las entrevistas:
o Se lograron establecer procedimientos, criterios de trabajo, orden y limpieza.
o Lenguaje y cultura compartida por todos los trabajadores, facilitando así la comprensión mutua, minimizando errores a causa de mala interpretación o poca claridad en los mensajes.
o Se eliminan los juicios ‘de obviedad’. Los mensajes deben ser claros y todo
debe ser explicado para que exista una comprensión clara del mensaje y qué se espera de la otra parte.
o Disminución de dependencia por el conocimiento individual de trabajadores
con experiencia. Esto permite que la organización disminuya el impacto funcional y económico que pueda acarrear la salida de gente experta.
o El uso y aprovechamiento de una aplicación gratuita como WhatsApp permitió crear una red de vínculos entre áreas y trabajadores que fomenta la distribución de conocimiento, aprovechamiento y reconocimiento de buenas prácticas y rápida difusión de mensajes e información.
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o Información individualizada para el área de ventas, permitiendo mejorar la toma de decisiones.
o Percepción de disminución en los tiempos de aprendizaje - no hay indicadores
formales que midan esta variable- por parte de nuevos integrantes, quienes se forman a partir de información estandarizada y establecida en los manuales del Camino de la Fuerza.
o El Plan Zeus permite un foco a largo plazo, definiendo un camino a seguir en
materia de gestión del conocimiento y cómo ésta servirá de apoyo a las restantes perspectivas -cliente, financiera, procesos internos y aprendizaje y sustentabilidad-.
Si bien es difícil cuantificar los beneficios económico-financieros que acarrea la gestión del conocimiento, se puede inferir y es evidente que una mejora en las capacidades de los empleados conduce a un mejor desempeño individual y colectivo, lo que a su vez realza el trabajo de toda la organización, permitiéndola funcionar más eficientemente.
En términos de costos, ha sido señalado en entrevistas con gerentes del área de ventas que, si bien perdieron gente experta, la actividad continuó funcionando con números similares –página 58-. No hubieron costos significativos por la fuga o pérdida dentro del capital intelectual. Además, señalaron explícitamente que esto se debe los esfuerzos en materia de gestión del conocimiento.
Según lo dicho por el gerente general, se lograron disminuir otros costos como los producidos por horas extras, desperdicios, caídas del servicio y demás. El gerente general de la firma indicó a su vez que esto es consecuencia de ‘tener más expertos en la organización’. Si bien es difícil cuantificar los beneficios económico-financieros que acarrea la gestión del conocimiento, se puede inferir y es evidente que una mejora en las capacidades de los empleados conduce a un mejor desempeño individual y colectivo, lo que a su vez realza el trabajo de toda la organización, permitiéndola funcionar más eficientemente. En términos de costos, ha sido señalado en entrevistas con gerentes del área de ventas que, si bien perdieron gente experta, la actividad continuó funcionando con números similares. No hubo costos significativos por la fuga o pérdida dentro del capital intelectual6. Además, señalaron explícitamente que esto se debe los esfuerzos en materia de gestión del conocimiento. Otros costos que se logran palear a través de la gestión del conocimiento son aquellos producidos por horas extras, desperdicios, caídas del servicio y demás. Esto fue señalado por el gerente general de la firma, quien a su vez indicó que esto es consecuencia de ‘tener más expertos en la organización’. 6 La suma de todos los conocimientos que poseen los empleados de una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva; Stewart T. (1997). Página 11 del capítulo 2.
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4.6. Objetivo General: Definir y detallar causas, características y consecuencias de aplicar las prácticas de Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L.
Como se definió en puntos anteriores, la gestión del conocimiento en Abarca S.R.L. surge con la intención de:
o Trabajar sobre el saber corporativo. Plasmar y explicitar la cultura para su fácil
comprensión e identificación por parte de los integrantes de la firma.
o Atender el problema de ‘la falta de gente capacitada en su zona’.
o Acortar los tiempos de aprendizaje de nuevos integrantes.
o Establecer procesos a respetar en cada área que permitan lograr mayor eficiencia y eficacia para el negocio.
o Evaluar el saber individual y colectivo.
o Mejorar la toma de decisiones y desenvolvimiento en el trabajo.
o Formar y trabajar con ‘expertos’.
La gestión del saber en Abarca tiene ciertas características que desembocan en consecuencias tanto positivas como negativas para la firma.
El cuadro de mando o Plan Zeus define el mediano y largo plazo. Esto permite una visión estratégica que vaya más allá del corto plazo. Sin embargo, la atención sobre el Plan Zeus se encuentra rezagada, esto lo desvía de los fines para lo que fue creado.
Los objetivos del conocimiento están implícitos en la mente de todos los trabajadores,
pero no formalmente establecidos. Esto se debe a la desatención sobre el Plan Zeus. Puede derivarse en la pérdida de foco en materia de ‘aprendizaje y crecimiento’, una de las 5 perspectivas sobre las que trabaja Abarca para atender el mediano y largo plazo. Además de falta de claridad sobre qué esperar en materia de gestión del conocimiento por parte de cada área, y esta a su vez de sus integrantes.
La identificación y adquisición del conocimiento necesario estuvo a cargo en un principio del gerente general. Con la creación del área de investigación y desarrollo, esta tarea pasó a manos de la gerencia de I+D. Sin embargo, es señalada explícitamente la falta de personal en la misma para atender cuestión de gestión del conocimiento.
El desarrollo, distribución y uso del conocimiento funciona a partir del aprovechamiento de manuales, métodos de socialización entre empleados expertos y nuevos, informes, indicadores y planillas para la toma de decisiones, entre otros métodos y medios descritos anteriormente. Se logró establecer una herramienta de uso simple como el WhatsApp para compartir información a distancia y mantener comunicadas entre sí a cada área y trabajador.
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La retención del conocimiento tiene aspectos positivos y negativos. Los datos son almacenados en el servidor de la firma, pero sin proceso de filtrado. Todos los integrantes de la firma pueden aportar y cargar datos al servidor. Esto permite a todos disponer de información para realzar su desempeño. Sin embargo, puede provocar problemas de almacenamiento, como también el exceso de información redundante.
La evaluación del conocimiento también posee claroscuros. Algunos indicadores para
medir el desempeño y funcionamiento de áreas y tareas se encuentran sin actualizar, volviéndose irrelevantes. También es señalada la falta de evaluaciones posteriores para el Camino de la Fuerza. Sin embargo, el Instituto Abarca ofrece una respuesta a esto, ya que permite la medición de la performance de cada individuo, así como la adquisición de prácticas beneficiosas para su tarea y desarrollo conjunto –entre integrantes del área y sus respectivos gerentes- de nuevos métodos.
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Capítulo 5 5. Conclusiones Abarca S.R.L. ya ha pasado una etapa inicial en materia de gestión del conocimiento. Debe continuar atendiendo esta perspectiva para seguir potenciando sus activos del conocimiento, sin embargo, hemos encontrado inconsistencias en lo que respecta a la práctica. 5.1. Objetivo Específico 1: Definir las herramientas y metodología aplicada en Abarca S.R.L. para gestionar el conocimiento.
La tarjeta de registro de Kaplan y Norton fue aplicada en la organización con el nombre de Plan Zeus, agregando una quinta perspectiva que es sustentabilidad. Los autores proponen que la misma sea utilizada para incluir el conocimiento en los sistemas de objetivos y evaluación. Esto se ha realizado, sin embargo, fue explícitamente señalado por la gerencia que el mismo se encuentra relegado y sin atención. Tanto la alta gerencia como el área de investigación y desarrollo han desatendido el plan estratégico, lo que a su vez conduce a una falta de claridad respecto hacia a dónde se quiere ir con las prácticas de gestión del conocimiento.
La creación del área de investigación y desarrollo es un paso importante para encargarse de esta necesidad, pero se observa que la incorporación de más personal a la misma se vuelve inminente. El crecimiento del área beneficiaría a la actualización rutinaria de indicadores, brindaría mayor soporte simultáneo a las distintas áreas, permitiría enfocarse en comprender factores de motivación individual por parte de los trabajadores para impulsar las prácticas de gestión del conocimiento, encargarse de la actualización de manuales del Camino de la Fuerza, planificación y uso del Instituto y atención constante al Plan Zeus.
El Instituto Abarca tiene potencial para convertirse en un excelente medio para desarrollar capacidades, generar ideas y evaluar a los integrantes de la firma. El foco podría estar puesto en demostrar los beneficios que acarrean las nuevas prácticas para así palear las barreras de resistencia.
Los manuales del Camino de la Fuerza han demostrado ser útiles para la formación
de nuevos integrantes, como así también la socialización entre novatos y expertos. 5.2. Objetivo Específico 2: Detallar cómo se define, identifica y adquiere el conocimiento dentro de la organización.
Como fue señalado en el capítulo anterior, si bien el gerente general y los mandos
medios tienen en claro que es parte de la cultura corporativa incentivar a los integrantes de la organización a desarrollar conocimiento constantemente, no hay objetivos establecidos. La falta de definición de los mismos puede conducir a una falta de visión respecto hacia dónde
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se quieren llevar las prácticas de gestión del conocimiento. La identificación del conocimiento necesario para el buen desempeño de la
organización estuvo en su momento a cargo del gerente general. A partir de la creación del área de gestión del conocimiento, la tarea pasó a manos de esta última. Toda la información fue volcada en los manuales y éstos se encuentran en el servidor de la organización, a disponibilidad de todos. Los mismos no han sufrido modificaciones -siendo esto explícitamente señalado por la gerente de investigación y desarrollo- lo que puede llevar a que los nuevos integrantes adquieran conocimientos que ya no les resulten útiles.
La adquisición del conocimiento a ser transmitido a toda la organización sucede a través de la explicitación del mismo mediante entrevistas con expertos, recurriendo, como se señaló anteriormente, a la práctica de anclaje.
La falta de actualización de la información que luego es distribuida entre toda la
organización surge como consecuencia de la falta de definición de objetivos claros, sumado también a la necesidad de incorporación de más personal al área de investigación y desarrollo. 5.3. Objetivo Específico 3: Definir cómo se desarrolla, comparte, usa, retiene y evalúa el conocimiento dentro de la organización.
Tanto las entrevistas como las encuestas señalaron que el desarrollo del conocimiento sucede a través de la socialización entre novatos y expertos, la implicitación de información volcada en manuales y el aprovechamiento del Instituto.
El desarrollo de conocimiento por parte de los empleados puede verse perjudicado
por la desatención en aspectos como la actualización de manuales por parte de la gerencia. Fue señalado en las entrevistas que el método para compartir información es la
aplicación de WhatsApp, sin embargo, ésta es meramente información para la toma de decisiones. Es el servidor la herramienta que pone al servicio de toda la organización la información a ser adquirida para desarrollar el conocimiento necesario.
La gerencia media no tiene del todo claro qué información distribuir entre el nivel
operativo, más allá de la información necesaria para la toma de decisiones en el día a día. El Instituto Abarca puede presentarse como una buena opción para esclarecer este problema, impulsando a compartir y desarrollar buenas prácticas durante las sesiones.
La retención de información necesaria para el desarrollo de conocimiento en la
organización sucede a través de la explicitación en manuales y la carga de información en el servidor.
La falta de indicadores en materia de evaluación de incorporación del conocimiento
por parte de nuevos integrantes no permite una medición exacta de los tiempos necesarios para que los novatos se conviertan en empleados funcionales para la organización. Los resultados han sido explicados más bien a través de ‘sensaciones de mejoría’ por parte de
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los mandos medios y el gerente general. También la falta de evaluaciones en las últimas etapas del Camino de la Fuerza puede
presentarse como un problema. Esto sucede debido a la desatención de la gerencia respecto a si el nuevo integrante de la organización desarrolló los conocimientos necesarios para su tarea.
5.4. Objetivo Específico 4: Conocer cuáles son los impedimentos y resistencia a la hora de gestionar el conocimiento en Abarca S.R.L.
Además de los problemas señalados en el capítulo anterior, la gestión del
conocimiento en Abarca S.R.L. no se ve obstaculizada únicamente por resistencia a nivel operativo, sino por la desatención en algunos aspectos por parte de la gerencia.
La falta de personal en el área de investigación y desarrollo para atender aspectos
referidos a la gestión del conocimiento se presenta como un problema evidente, señalado a su vez por la propia gerencia del área en las entrevistas.
La falta de definición de objetivos representa también un problema debido a que
puede perderse el foco de hacia dónde se quiere ir. Esto también ocurre con la desatención al Plan Zeus. Si el mismo es el que permitirá tener una visión a mediano y largo plazo, no encargarse de plan estratégico es un error.
5.5. Objetivo Específico 5: Conocer y detallar los beneficios que brinda la práctica de Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L.
Los beneficios obtenidos por las prácticas de gestión del conocimiento fueron evidenciados en el capítulo anterior.
Como los indicadores fueron implementados tiempo después de que hayan iniciado
las prácticas de gestión del conocimiento no se ha podido realizar un análisis comparativo entre la situación previa a la implementación de las prácticas y posterior a las mismas. Solo han habido testimonios en las entrevistas acerca de sensaciones de mejora en materia de tiempo de aprendizaje de nuevos integrantes, reducción de costos y otros beneficios mencionados en el capítulo anterior.
Tomando como modelo de comparación lo planteado por Wiig K.7, Abarca S.R.L. aún
debe mejorar en dos de las tres actividades de administración del conocimiento; tanto la transferencia de estrategias –a través de la definición de objetivos concretos en materia de gestión del conocimiento- como en realizar un cambio en el sistema de incentivos para motivar al desarrollo y distribución del conocimiento.
7 Wiig, K. (1996). La Gestión del Conocimiento no es una Ilusión. En página 26 del capítulo 2.
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Como fue señalado anteriormente a través de las entrevistas, las únicas herramientas de motivación actuales surgen a raíz de la celebración por la aplicación de buenas prácticas y el hecho de compartir las mismas. No se hace hincapié en incentivos monetarios u otros intereses de los empleados. Esto puede conducir a la falta de motivación por parte de los mismos en cuestiones de desarrollo y distribución del conocimiento.
5.6. Objetivo General: Definir y detallar causas, características y consecuencias de aplicar las prácticas de Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L. La entrevista con el gerente general señaló que las principales causas por las que se decidió comenzar e implementar la gestión del conocimiento en la firma fueron la percepción de falta de gente capacitada en la zona, plasmar y hacer visible la cultura corporativa de la firma y llevar el saber individual de cada trabajador a un plano colectivo. La empresa avanzó en materia de gestión del conocimiento creando un área encargada de la misma –disponiendo una gerencia además-, definiendo un plan a seguir para conectar la gestión del conocimiento con otras perspectivas –Plan Zeus-, creó manuales para el desarrollo del conocimiento de nuevos integrantes de la organización, implementó el denominado Instituto Abarca para compartir y desarrollar prácticas actuales y nuevas, diseñó e implementó indicadores en áreas de logística y ventas, aprovechó una aplicación de mensajería instantánea gratuita como medio de difusión de información pertinente para la toma de decisiones e implementó un espacio virtual como repositorio de información al cual poseen acceso todos los integrantes de la empresa. Las consecuencias de implementar las prácticas de gestión del conocimiento en la firma -señaladas por los mandos medios y el gerente general, además del consultor externo- fueron las de la sensación de trabajar con gente más capacitada y productiva, sensación de disminución en los tiempos de aprendizaje de nuevos integrantes –no hay indicadores que midan este resultado-, entre otras enunciadas en el capítulo anterior –páginas 76 y 77-.
Sin embargo, también han surgido muchas inconsistencias a través del análisis de los resultados. Si el Plan Zeus fue definido como el cuadro de mando que permitiría atender a perspectivas estratégicas y vincular a cada una con la de aprendizaje y crecimiento, la desatención al mismo desemboca en una pérdida de visión de la gestión del conocimiento, más allá de acciones aisladas como la implementación del Instituto.
A su vez, la falta de continuidad en el desarrollo del Plan Zeus impide a la gerencia
notar la ausencia de objetivos del conocimiento concretos y definidos para cada área. Hoy, las mismas sólo ven esta práctica como algo que se espera de ellos, sin definiciones concretas.
La falta de personal en el área de investigación y desarrollo puede ser considerada
como una de las causantes en la desatención al Plan Zeus, cayendo la gerente y única integrante del área en actividades y procesos rutinarios.
La propia gerente de investigación y desarrollo señaló que la falta de evaluaciones es
algo a atender para conocer cómo se encuentra el desarrollo de conocimiento dentro de la
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organización. Por ejemplo, si los nuevos integrantes han adquirido los conocimientos que se esperan a partir de la lectura de manuales.
Compartir el conocimiento es visto por los mandos medios simplemente como la
distribución de información necesaria para la toma de decisiones. El Instituto es una de las principales fuentes mediante la cuales se comparten conocimientos.
En resumen, la gerencia debe atender aspectos como los mencionados anteriormente
para evitar que la gestión del conocimiento sea meramente la implementación de herramientas aisladas. Si el Plan Zeus es el medio para definir en el mediano y largo plazo hacia dónde se quiere ir, retomar la confección del mismo debería ser de carácter urgente.
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Anexos Anexo 1.1. Encuesta a Nivel Operativo
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87
88
Anexo 1.2. Resultados de la encuesta a nivel operativo Pregunta 1: Sexo
Tabla 4: Encuesta -Sexo-
Hombre 46 90,2% Mujer 5 9,8%
Total 51 100% Pregunta 2: Edad
Tabla 5: Encuesta -edad-
De 18 a 25 años 12 23,5% De 26 a 32 años 16 31,4% De 33 a 38 años 14 27,5% De 39 a 45 años 7 13,7% De 46 a 52 años 2 3,9% 53 años o más 0 0%
Total 51 100% Pregunta 3: ¿Hace cuánto trabaja en Abarca S.R.L.?
Tabla 6: Encuesta -¿Hace cuánto trabaja en Abarca S.R.L.?
Hace un año o menos de un año
7 13,7%
Hace dos años aproximadamente 5 9,8%
Hace tres años aproximadamente 6 11,8%
Hace cuatro años aproximadamente 4 7,8%
Hace cinco años aproximadamente
5 9,8%
Hace más de cinco años 24 47,1% Total 51 100%
Pregunta 4: Del 0 al 4 (siendo 0 nada conforme y 4 muy conforme), ¿cómo se siente trabajando en ABARCA S.R.L.?
Tabla 7: Encuesta -¿cómo se siente trabajando en ABARCA S.R.L.?
Nivel de conformidad 4 39 76,5% Nivel de conformidad 3 11 21,6% Nivel de conformidad 2 1 1,9% Nivel de conformidad 1 0 0% Nivel de conformidad 0 0 0%
Total 51 100%
89
Pregunta 5: ¿Siente que su jefe de área lo escucha, tiene en cuenta sus opiniones e ideas para mejorar su trabajo y el de sus compañeros? Tabla 8: Encuesta -¿Siente que su jefe de área lo escucha, tiene en cuenta sus opiniones e ideas para mejorar
su trabajo y el de sus compañeros?
Si, totalmente 40 78,4% Si, escucha mis opiniones, pero no las tiene en cuenta 9 17,6%
No escucha mis opiniones ni las tiene en cuenta 2 3,9%
Total 51 100% Pregunta 6: Del 0 al 4 ¿En qué grado siente que en ABARCA se preocupan por que usted aprenda y esté más preparado día a día?
Tabla 9: Encuesta -¿En qué grado siente que en ABARCA se preocupan por que usted aprenda y esté más preparado día a día?
Nivel 4 38 74,5% Nivel 3 7 13,7% Nivel 2 5 9,8% Nivel 1 1 2% Nivel 0 0 0%
Total 51 100% Pregunta 7: ¿Conoce sobre otra empresa en la zona que se preocupe por que sus empleados aprendan y sean mejores día a día? Tabla 10: Encuesta -¿Conoce sobre otra empresa en la zona que se preocupe por que sus empleados aprendan
y sean mejores día a día?-
Si 35 68,6% No 16 31,4%
Total 51 100% Pregunta 8: Cuando usted ingresó en la compañía, ¿cómo aprendió lo que tenía que hacer en su puesto? (puede marcar más de una opción)
Tabla 11: Encuesta -Cuando usted ingresó en la compañía, ¿cómo aprendió lo que tenía que hacer en su puesto?-
Me pusieron a trabajar con alguien de más
experiencia para que aprenda. 88,2%
Me dieron un manual para estudiar. 54,9% Dejaron que aprenda por mi cuenta. 7,8%
Total 100%
90
Pregunta 9: Cuando en su trabajo tiene que tomar una decisión importante que se espera que pueda solucionarlo solo usted... (puede marcar más de una opción)
Tabla 12: encuesta -Cuando en su trabajo tiene que tomar una decisión importante que se espera que pueda
solucionarlo solo usted...-
Lo consulta con un superior. 88,2% Toma la decisión que cree correcta
apostando a su experiencia. 43,1%
Lo consulta con un compañero de trabajo. 25,5% Consulta con alguna fuente de información que tenga en la empresa como manuales,
informes, planillas, etc. 15,7%
Otro 0% Total 100%
Pregunta 10: ¿Cree usted que sería útil para su puesto tener mayor acceso a información para trabajar? Ya sean informes, planillas, bases de datos sobre stock, ventas del mes, etc. Tabla 13: Encuesta -¿Cree usted que sería útil para su puesto tener mayor acceso a información para trabajar?-
Si 46 90,8% No 5 9,2%
Total 51 100% Pregunta 11: ¿Tiene forma de enviarle información útil para el trabajo en el día a día a otros compañeros?
Tabla 14: Encuesta -¿Tiene forma de enviarle información útil para el trabajo en el día a día a otros compañeros?-
Si, uso WhatsApp u otra aplicación de mensajería instantánea, o lo llamo
42 82,4%
No necesito enviar nada, mis compañeros y yo estamos
siempre en el mismo lugar de trabajo
6 11,8%
No, espero a verlo en la empresa o en la calle y le
paso la información 3 5,8%
Total 51 100%
91
Pregunta 12: ¿Siente usted que en la organización trabajan para que usted se vuelva un experto o ve una postura de "el jefe soy yo, usted obedece"?
Tabla 15: Encuesta -¿Siente usted que en la organización trabajan para que usted se vuelva un experto o ve una postura de "el jefe soy yo, usted obedece"?-
Siento que en Abarca
buscan que me vuelva un experto
48 94,1%
Siento que la postura de mis superiores es la de “el
jefe soy yo, usted obedece” 3 5,9%
Total 51 100%
92
Anexo 1.3. Preguntas de las entrevistas a nivel Gerencial y Consultor Externo 1.3.1. Gerente general – Juan Ángel García
1) ¿A partir de qué necesidades surge la idea de gestionar el conocimiento en Abarca S.R.L.? ¿En qué año aproximadamente?
2) ¿Qué objetivos tiene la gestión del conocimiento en Abarca S.R.L.?
3) ¿Están los objetivos de la gestión del conocimiento alineados con los objetivos estratégicos de la organización? ¿En qué consiste el plan Zeuz?
4) ¿Quiénes son los principales responsables de establecer las políticas de gestión el conocimiento en Abarca S.R.L.?
5) ¿Existe una cultura corporativa? Caso contrario, ¿se encuentra la misma en desarrollo?
6) ¿Qué barreras se presentan a la hora de gestionar el conocimiento en Abarca S.R.L.?
7) ¿Ve usted beneficios actuales en la gestión del conocimiento?
8) ¿Sentís que tenes más expertos en la organización?
9) ¿Suelen comparar a Abarca S.R.L. con otras organizaciones para medir capacidades, fortalezas, debilidades, etc.?
10) ¿En qué consiste el Instituto Abarca?
11) ¿En qué consiste el Camino de la Fuerza?
12) ¿Dónde se almacena la información que contribuye a la gestión del conocimiento en Abarca S.R.L.?
13) ¿Siente que exista dependencia en la organización por el conocimiento específico de un individuo?
1.3.2. Gerente del área de Investigación y Desarrollo – Nora García
1) ¿Qué función cumple el área de investigación y desarrollo en la organización?
2) ¿Posee fácil acceso y comunicación a todas las áreas y sus gerentes?
3) ¿Qué métodos son utilizados para gestionar el conocimiento? ¿Qué métodos utiliza para explicitar el conocimiento? ¿Se usan indicadores en muchas áreas?
4) ¿Cómo se almacena el conocimiento en Abarca S.R.L?
5) ¿Se ve la calidad de su trabajo reducida por actividades rutinarias o influencias de prejuicios?
6) ¿Dispone de métodos para evaluar la gestión del conocimiento? ¿Cuáles son? ¿Por qué realiza esta evaluación?
93
7) ¿Utiliza o conoce incentivos utilizados para motivar a los empleados a desarrollar sus capacidades y habilidades a partir de la gestión del conocimiento?
8) ¿Cree usted que es necesaria la capacitación individual en áreas específicas?
9) ¿Cuál es el impacto que tuvo la gestión del conocimiento en el área de logística?
10) ¿Cuál es el impacto que tuvo la gestión del conocimiento en las áreas de ventas?
11) ¿Considera que los objetivos de las distintas áreas están alineados con los de la gestión del conocimiento?
12) ¿Piensa usted que se incentiva a la gente a adquirir, desarrollar, utilizar y compartir conocimiento en las distintas áreas de la organización?
13) ¿Cuáles son las barreras que existen a la hora de adquirir, desarrollar, utilizar y compartir el conocimiento en la organización?
14) ¿Cuáles son las redes internas, aplicaciones u otras herramientas que se utilizan para compartir el conocimiento?
15) ¿Considera que dichas herramientas ayudan a la toma de decisiones y por ende a mejorar la capacidad de acción de los demás?
16) ¿Cómo es el proceso de introducción al nuevo integrante de la organización en su puesto? ¿Qué herramientas se utiliza?
17) ¿Cuáles son las áreas que usted considera que existe dependencia del conocimiento individual de un trabajador específico?
1.3.3. Consultor Externo – Mario Ochoa
1) ¿Qué es la Gestión del conocimiento en Abarca?
2) Si dividimos la Gestión del conocimiento en tres etapas:
1. Detección de la necesidad 2. El inicio mediante la idea de gestionar el conocimiento 3. Desarrollo constante del conocimiento ¿En qué etapa considera que se encuentra Abarca? ¿Por qué?
3) Una de las barreras declaradas por el área de I+D en la Gestión del Conocimiento es
que existe una falta de comprensión y/o motivación en la lectura de los indicadores. ¿Cómo consideras que se podría resolver dicho problema?
4) En Abarca se busca que las personas se transformen en expertas. ¿Cuál crees que
es la motivación que debería tener la persona para que alcance y logre dicho objetivo?
5) Además del contexto interno del empleado. ¿Crees que en Abarca se busca comprender el contexto externo de la persona, como ser, cómo vive, qué le motiva y cuáles son sus ambiciones?
94
6) Dentro de Abarca el WhatsApp y el correo son las principales herramientas que contribuyen a la comunicación de información para la toma de decisiones. Consideras que debería haber otras maneras o herramientas para compartir el conocimiento?’
1.3.4. Gerentes de Mandos Medios
• Gerente Comercial y Canal Autoservicio, Resoagli Aldo.
• Gerente de Canal Tradicional 1, Centeno Julio.
• Gerente de Canal Tradicional 2, Molina Rodrigo.
• Gerente de Promoción y Merchandising, Milbrand Mónica.
• Gerente Administrativo, Guimarains Karina.
• Asistente Comercial, Zalazar Victoria.
• Gerente de Logística, Zylka Orlando.
1) ¿Cómo ve usted el funcionamiento y utilidad de la gestión del conocimiento actual
en Abarca?
2) ¿Siente que los objetivos de su área están alineados con los objetivos de la gestión del conocimiento?
3) ¿Incentiva usted a la gente que está bajo su responsabilidad a adquirir, desarrollar, utilizar y compartir conocimiento? ¿Cómo?
4) ¿Qué barreras cree u observa usted que existen a la hora de adquirir, desarrollar, utilizar y compartir el conocimiento en la organización?
5) ¿Poseen redes internas, aplicaciones u otras herramientas para compartir el conocimiento?
6) ¿Ayudan estas herramientas a la toma de decisiones, mejorar la capacidad de acción de los demás?
7) ¿Cómo introduce al nuevo integrante de la organización en su puesto? ¿Qué herramientas utiliza?
8) ¿Siente que su área posee dependencia del conocimiento individual de un trabajador específico?
95
Anexo 1.4. Diapositivas de la Presentación
Análisis y Evaluación de la Gestión del Conocimiento en Abarca S.R.L.
Alumnos:
García,JoséIgnacio
Palomo,AgustínEmilio
Profesores:
Alterson,MartinAndrés.
Sosa,FedericoAdrián.
EQUIPO14
INDICE
Introducción MarcoTeórico Objetivos
Modalidadde
InvestigaciónTrabajodeCampo Conclusiones
96
Introducción MarcoTeórico Objetivos
Modalidadde
InvestigaciónTrabajodeCampo Conclusiones
Algunos conceptos…GestióndelConocimiento
ModelodeNonakaModelodeProbst
Conocimientotácitoyconocimientoexplícito
97
ModelodeNonaka(2000)
SOCIALIZACIÓN EXTERNALIZACIÓN
INTERNALIZACIÓN COMBINACIÓN
EXPLÍCITO EXPLÍCITO
EXPLÍCITOEXPLÍCITO
TÁCITO
TÁCITO
TÁCITO TÁCITO
ModelodeProbst(2001)
98
¿QuéesAbarcaS.R.L.?
Plantelde72empleados.
DistribuidoraoficialdeproductosArcor.
Atiendeamasde2.000puntosdeventa.
Organigrama
99
Introducción MarcoTeórico Objetivos
Modalidadde
InvestigaciónTrabajodeCampo Conclusiones
ObjetivoGeneral
Definirydetallarcausas,característicasyconsecuenciasdeaplicarlasprácticasdeGestióndelConocimientoenAbarca
S.R.L.
100
ObjetivosEspecíficos• DefinirlasherramientasymetodologíaaplicadaenAbarcaS.R.L.paragestionarelconocimientodentrodelaorganización.
• Detallarcómosedefine,identificayadquiereelconocimientodentrodelaorganización.
• Definircómosedesarrolla,comparte,usa,retieneyevalúaelconocimientodentrodelaorganización.
• ConocercuálessonlosimpedimentosyresistenciaqueexistenalahoradegestionarelconocimientoenAbarcaS.R.L..
• Conocerydetallarlosbeneficiosquebrindalaprácticaenlaorganización.
Introducción MarcoTeórico Objetivos
Modalidadde
InvestigaciónTrabajodeCampo Conclusiones
101
ModalidaddeInvestigación
• Entrevistasconmandosmedios,asistentecomercial,consultorexternoygerentegeneral.(10)
• Encuestaaniveloperativo.(51)
• Análisisyrelevamientodedocumentos.
Introducción MarcoTeórico Objetivos
Modalidadde
InvestigaciónTrabajodeCampo Conclusiones
102
¿Quéencontramos?
Objetivo1:DefinirlasherramientasymetodologíaaplicadaenAbarcaS.R.L.paragestionarelconocimiento.
PlanZeus ÁreadeInvestigaciónyDesarrollo
CaminodelaFuerza
InstitutoAbarca
Indicadores
CaminodelaFuerza IndicadoresparaVentas
103
Informaciónparaelvendedor
ObjetivoEspecífico2:Detallarcómosedefine,identificayadquiereelconocimientodentrodelaorganización.
Definición… IdentificacióndeConocimiento
AdquisicióndelConocimiento
ÁreadeInvestigaciónyDesarrollo
ObjetivosdelConocimiento
Deprácticas;“formasdehacer
lascosas” • AnclajedeConocimiento.
• Explicitación.
104
“Sivosqueresqueseanexpertos,tenesqueestarenlofino,eneldetalle”.
“Eltemaestáenquelagenteentiendaloquevosqueresmedir,porquesinoselograeso,cadaunovaparasulado”.
“Cuandounobajaconunléxicodistinto.Primerotenesqueasegurartedequetodosteentiendan.PoresoelInstitutoyelCaminodelaFuerza”.
EntrevistaconConsultorExterno:Ochoa,Mario.
ObjetivoEspecífico3:Definircómosedesarrolla,comparte,usa,retieneyevalúaelconocimientodentrodelaorganización.
4%40
9
24%
105
Me pusieron a trabajar con alguien de más experiencia para que aprenda.
Me dieron un manual para estudiar.
Dejaron que aprenda por mi cuenta.
Desarrollarelconocimiento
Desarrollarelconocimiento
5.9%
48
3
106
ObjetivoEspecífico3:Definircómosedesarrolla,comparte,usa,retieneyevalúaelconocimientodentrodelaorganización.
WhatsApp.
Reunionesporárea.
Correoelectrónico,llamadasporteléfono,etc.
1
2
3
Usodelconocimiento Área Respuesta
InvestigaciónyDesarrollo
“Sientoquesimejoralatomadedecisiones,perotambiénsientoquedependemuchodesilapersonaquelorecibelosabeinterpretar”.
“Haypersonasquenecesitanentenderoleerlosindicadoresporejemplo”.
AsistenteComercial
“Yocreoqueelempleadololeeporobligación ynoloutilizacomounaoportunidadparacrecer”.
Logística
“Cuandoingresóelgremiodecamionerossedejódeladolacompetenciasana entreempleados.Todosestánrelajadosporquesabenqueelgremioloscuida. “
“Muypocosestáninteresados enleerindicadores,compartirnuevasprácticas,etc.”.
Ventas
“Desdelainformaciónparaelvendedor,queseindividualizóparacadaunohaydosquelotienenmuyclaro.Otrosdosnoloaprovechanapleno”.
“Losvendedoresentiendenlosindicadoresquesepublican”.
465
107
RetencióndelConocimiento
Selección Almacenamiento Actualización
EvaluacióndelConocimiento
Indicadores
EvaluacionesInstitutoAbarca
108
ObjetivoEspecífico4:ConocercuálessonlosimpedimentosyresistenciaalahoradegestionarelconocimientoenAbarcaS.R.L.
ØTiempo.
ØCulturayviejosmétodos.
ØConectividadyproblemasenelserviciodecomunicación.
ØCapacidadindividualdelostrabajadores.
ØMotivación.
ØAgentesexternos.
ØProblemasenlaretroalimentación.
ObjetivoEspecífico5:ConocerydetallarlosbeneficiosquebrindalaprácticadeGestióndelConocimientoenAbarcaS.R.L.
ü Selograronestablecerprocedimientos,criteriosdetrabajo,ordenylimpieza.
ü Lenguajeyculturacompartida.
ü Seeliminanlosjuicios‘deobviedad’.
üDisminucióndedependenciaporelconocimientoindividual.
üGeneracióndeuncanaldecomunicaciónútilyeficiente.
ü Informaciónindividualizada.
ü Percepcióndedisminuciónenlostiemposdeaprendizaje.
ü ElPlanZeuspermiteunfocoalargoplazo.
109
Introducción MarcoTeórico Objetivos
Modalidadde
InvestigaciónTrabajodeCampo Conclusiones
HerramientasyMetodologíasdeGestióndelConocimiento
Definición,IdentificaciónyAdquisicióndeConocimiento
Desarrollo,Distribución,Uso,RetenciónyEvaluacióndeConocimiento
ImpedimentosyResistenciaalaGestióndelConocimiento
BeneficiosdeGestionarelConocimiento
Conclusiones
110
HerramientasyMetodologíasdeGestióndelConocimiento
Definición,IdentificaciónyAdquisicióndeConocimiento
Desarrollo,Distribución,Uso,RetenciónyEvaluacióndeConocimiento
ImpedimentosyResistenciaalaGestióndelConocimiento
BeneficiosdeGestionarelConocimiento
Conclusiones• PlanZeus
• ÁreadeI+D
• CaminodelaFuerza
• Indicadores
• InstitutoAbarca
HerramientasyMetodologíasdeGestióndelConocimiento
Definición,IdentificaciónyAdquisicióndeConocimiento
Desarrollo,Distribución,Uso,RetenciónyEvaluacióndeConocimiento
ImpedimentosyResistenciaalaGestióndelConocimiento
BeneficiosdeGestionarelConocimiento
Conclusiones• Faltade
definicióndeobjetivosconcretos.
• Definicióndeprácticasyprocedimientos.
• I+Dacargodeidentificación.
• Adquisiciónmedianteexplicitaciónyanclaje.
111
HerramientasyMetodologíasdeGestióndelConocimiento
Definición,IdentificaciónyAdquisicióndeConocimiento
Desarrollo,Distribución,Uso,RetenciónyEvaluacióndeConocimiento
ImpedimentosyResistenciaalaGestióndelConocimiento
BeneficiosdeGestionarelConocimiento
Conclusiones • Motivaciónindividualybúsquedadeaprovecharideas.
• Desarrolloporsocializacióneinternalización.
• WhatsAppcomoprincipalmedio.
• Problemasdecomprensiónenalgunasáreas.
• Almacenamientoenservidor.
• Retencióndepersonalcapacitado.
• Evaluacionesdirectaseindirectas.
HerramientasyMetodologíasdeGestióndelConocimiento
Definición,IdentificaciónyAdquisicióndeConocimiento
Desarrollo,Distribución,Uso,RetenciónyEvaluacióndeConocimiento
ImpedimentosyResistenciaalaGestióndelConocimiento
BeneficiosdeGestionarelConocimiento
Conclusiones
• Tiempo.
• Culturayviejosmétodos.
• Problemasenlaretroalimentación
• Conectividadyproblemasconelservicio.
• Capacidadindividualdelostrabajadores.
• Motivación.
• Agentesexternos.
112
HerramientasyMetodologíasdeGestióndelConocimiento
Definición,IdentificaciónyAdquisicióndeConocimiento
Desarrollo,Distribución,Uso,RetenciónyEvaluacióndeConocimiento
ImpedimentosyResistenciaalaGestióndelConocimiento
BeneficiosdeGestionarelConocimiento
Conclusiones
• Culturacompartida.
• Focoalargoplazo.
• Comunicacióneficienteeinformaciónindividualizada.
• Percepcióndedisminuciónenlostiemposdeaprendizaje.
• Elconocimientoesdelaorganización.
113
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