Содержание УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ

1

Содержание

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

Аньшин В.М.

Стратегические и организационные аспекты управления проектными системами с учетом концепции устойчивого развития. . . . . . . . . . . . . . .3

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Царьков И.Н.

Исследование эффективности методов оптимизации проекта с ограниченными ресурсами. Часть 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Гущин А.Н.

Управление требованиями как необходимая составляющая процесса управления коммуникациями в проекте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Яковлева А.Ю.

Методологические проблемы и особенности управления инновационным проектом . . . . . . . 34

Ворфоломеев Б.Н.

Человеческий капитал инвесторов и его роль в реализации инновационных проектов . . . . . . 43

СОБЫТИЯ

Обзор докладов секций майской конференции «Молодежь и управление проектами в России» .................................................................................55

Правила предоставления статей в Российский журнал управления проектами ................................57

Н А У Ч Н Ы Е И С С Л Е Д О В А Н И Я И Р А З Р А Б О Т К И

Р О СС И Й С К И Й Ж У Р Н А Л У П РА В Л Е Н И Я П Р О Е К ТА М И

Издается с 2012 года

№ 3(4)/2013ISSN 2306-2649DOI 10.12737/issn.2306-2649

Свидетельство о регистрации средства

массовой информации ПИ № ФС77-48835

от 2 марта 2012 г.

Издатель:

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43 Факс: (495) 363-92-12E-mail: [email protected]://www.infra-m.ru

Главный редактор:

Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры

управления проектами Национального

исследовательского университета

«Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ)

Выпускающий редактор:

Киричек Е.А.

Отдел подписки:

Назарова М.В.

Тел.: (495) 363-42-60, доб. 249e-mail: [email protected]

© ИНФРА-М, 2013

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мне-нием авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать о согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Россий-ский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Подписано в печать 20.06.2013. Формат 60×90/8. Бумага офсетная. Тираж 1000 экз. Заказ №

САЙТ: www.naukaru.ru E-mail: [email protected]

2

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ

Marek Wirkus — PhD, Assoсiate Professor, Gdansk University of Technology

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про-фессор, заведующий кафедрой управления про-ектами НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про-фессор, заместитель заведующего кафедрой управ-ления проектами и программами Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (РЭУ им. Плеханова)

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, доцент кафедры стратегического менеджмента НИУ ВШЭ (г. Пермь)

Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за-меститель директора Центра анализа рисков ООО «НИИгазэкономика»

Ильина Ольга Николаевна — д-р техн. наук, доцент кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова

Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, профессор кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой маркетинга и управления проектами Национального исследова-тельского университета «МИЭТ» (НИУ МИЭТ)

Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ

Marek Wirkus — PhD, Associate Professor, Gdansk University of Technology

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про-фессор, заведующий кафедрой управления про-ектами НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про-фессор, заместитель заведующего кафедрой управ-ления проектами и программами РЭУ им. Плеха-нова

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, доцент кафедры стратегического менеджмента НИУ ВШЭ (г. Пермь)

Дагаев Александр Александрович — канд. техн. наук, доцент кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за-меститель директора Центра анализа рисков ООО «НИИгазэкономика»

Ильина Ольга Николаевна — д-р техн. наук, доцент кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова

Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, профессор кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

Кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент кафедры маркетинга и управления проектами НИУ МИЭТ

Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой маркетинга и управления проектами НИУ МИЭТ

Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, генеральный директор ПМСОФТ

Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, старший преподаватель кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

CONTENTS

SUSTAINABLE DEVELOPMENT

AND PROJECTS

Anshin V.M.

Strategic and organization aspects of project system management based on sustainable development concept ................................................... 3

METHODS AND INSTRUMENTS

OF PROJECT MANAGEMENT

Tsarkov I.N.

The effi ciency of resource-constrained project scheduling problem methods. Part 1 ...................... 13

Gushchin A.N.

Управление требованиями как необходимая составляющая процесса управления коммуникациями в проекте ..................................... 26

INNOVATION

AND PROJECT MANAGEMENT

Iakovleva A.Iu.

Methodological problems and peculiarities ofinnovation project management .............................. 34

Vorfolomeev B.N.

Investors’ Human Capital in Innovation Projects

EVENTS

Обзор докладов секций майской конференции «Молодежь и управление проектами в России» .......................43

Regulations for providing of articles in Russianproject management journal .......................................55

3

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2013). 58:3-12

Аннотация

В статье рассмотрены проблемы стратегического управления и орга-низации деятельности компании в условиях постановки устойчивого развития. Предложена концептуальная модель организации управле-ния компанией. Исследована структура целей компании в условиях применения концепции устойчивого развития. Проанализирована стратегия устойчивого развития компании в разрезе продуктовой, ре-сурсной и операционной стратегий.Для анализа и разработки адекватных управленческих структур автор предлагает рассмотреть три модели организации управления устой-чивым развитием в компании: отчетно-мониторинговую, активно-це-левую, проблемно-распределенную. Рассмотренные выше стратегии устойчивого развития реализуются через две группы проектов: устой-чивые проекты и проекты поддержания устойчивости.Предложено осуществлять настройку проектной системы на реализа-цию стратегии устойчивого развития через процессы, функциональ-ные области, компетенции и измерение зрелости проектных систем.

Abstract

This article reports on research undertaken to explore the problems of stra-tegic management and organization of the company in a statement of sus-tainable development. This research focuses on strategic and organization sides of sustainable development and using a project system for it. The conceptual model of the organization of sustainable development is pro-posed. The structure of the company's objectives in terms of the concept of sustainable development is investigated. The sustainable development strategy of the company in the context of the product, resource and opera-tional strategies is analyzed.For the analysis and development of adequate organization structures author offers three models of organization management of sustainable development in the company: reporting and monitoring, active-task, prob-lem-distributed. The strategy of sustainable development are implemented through two groups of projects: sustainable projects and projects to main-tain stability.There is proposed to set-up of the implementation of the strategy of sustain-able development through the processes, functional areas, competencies and measuring the maturity of project system management.

Ключевые слова: концепция устойчивого развития, концептуальная модель управления, цели и стратегии устойчивого развития, органи-зация деятельности, управление проектами, проектные системы.

Keywords: the concept of sustainable development, a conceptual model of governance, objectives and strategies for sustainable development, the organization of the activity, project management, project system.

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

УДК 81-13

Стратегические и организационные аспекты управления проектными системами с учетом концепции устойчивого развития

Strategic and organization aspects of project system management based on sustainable development concept

DOI: 10.12737/501 Получено: 11 апреля 2013 г. / Одобрено: 13 мая 2013 г. / Опубликовано: 17 июня 2013 г.

В.М. Аньшин

Д-р экон. наук, профессорНациональный исследовательский университет«Высшая школа экономики»Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20E-mail: [email protected]

V.M. Anshin

Doctor Habil. (Economy), ProfessorNational Research University Higher School of Economics20, Myasnitskaya ul., Moscow, 101000, RussiaE-mail: [email protected]

Введение

Концепция устойчивого развития получила ши-

рокое распространение в мире. Устойчивое развитие

в рамках данной концепции рассматривается в трех

основных аспектах: экологическом, социальном и

экономическом. Эти три аспекта имеют противо-

речивые взаимосвязи, например, экономический

рост предполагает рост потребления ресурсов, что

ухудшает экологию [8] и может вызвать социальные

противоречия в странах, осуществляющих добычу

этих ресурсов. Поэтому важной задачей является

гармонизация составляющих устойчивого развития.

Автором рассмотрены общие методологические

вопросы устойчивого развития в разрезе упомянутых

составляющих на различных уровнях: компании

(бизнес-уровень), региональном, страновом и гло-

бальном в более ранней его работе [3]. Данная статья

продолжает исследование стратегических и орга-

низационных вопросов устойчивого развития на

уровне компании.

В настоящее время все большее количество ком-

паний за рубежом и в России вовлекается в процесс

управления бизнесом с позиций концепции устой-

чивого развития (sustainable development). Становле-

ние управления устойчивым развитием в компани-

ях, как правило, проходит в несколько этапов, на-

чальным из которых является подготовка отчета об

устойчивом развитии. Подготовка отчета осуще-

ствляется на добровольной основе в соответствии

c положениями Global Reporting Initiative (GRI). Со-

ставление данного отчета свидетельствует о приня-

тии компанией основных положений рассматрива-

емой концепции с целью ее учета в управлении

бизнесом. Следующий этап – это создание бизнес-

4

процессов, ориентированных на устойчивое разви-

тие, и соответствующего организационного дизай-

на. Без таких действий управление устойчивым

развитием не может быть реальным и эффективным.

Причем многое зависит от бизнес-процессов, свя-

занных со стратегическим управлением.

Вопросы стратегического управления, рассмат-

риваемые в литературе по устойчивому развитию,

в значительной степени касаются общей постановки

вопроса взаимодействия со стейкхолдерами, изме-

рения ценности и бенефитов устойчивого развития

для компании [11]. Дальнейшее углубление анали-

за предполагает конкретизацию стратегий по на-

правлениям устойчивого развития с целью увязки

его с проектами и программами.

В ряде исследований рассматриваются вопросы

включения положений устойчивого развития в управ-

ление проектами [13; 14], расширения трактовки

жизненного цикла проекта в увязке с рассматрива-

емой концепцией [17]. Результаты научных изыска-

ний последний десяти лет в данном направлении

существенно продвинули понимание возможностей

использования проектных методологий в адаптации

рассматриваемой концепции на уровне бизнеса.

Но практически не исследована проблема орга-

низации управления устойчивым развитием, созда-

ния и функционирования проектных систем, на-

правленных на обеспечение такого развития. Про-

движение вперед в решении этих проблем не может

быть достигнуто без исследования вопросов разра-

ботки комплекса стратегий с учетом требований

устойчивого развития, создания организационных

структур, ответственных за устойчивое развитие,

разработки подходов к созданию проектных систем

в свете рассматриваемой концепции.

Структурно направления исследования поста-

новки управления устойчивым развитием в данной

статье можно представить следующими блоками

проблем:

1) обоснование методологии разработки стратегии

управления устойчивым развитием как части

общего стратегического контура управления ком-

панией в целом (стратегический аспект управ-

ления устойчивым развитием);

2) формирование моделей организации устойчивого

развития компании;

3) обоснование использования управления проек-

тами в целях управления устойчивым развитием.

Разработка стратегического аспекта управления

устойчивым развитием предполагает рассмотрение

следующих вопросов:

• формирование концептуальной модели управ-

ления компанией с учетом концепции устойчи-

вого развития;

• структуризация целей устойчивого развития;

• разработка методологии формирования стратегий

устойчивого развития.

Устойчивое развитие, как уже отмечалось, не

может эффективно осуществляться без организации

соответствующих процессов. Причем характер ор-

ганизации будет различным на разных предприятиях,

которые будут использовать различные модели.

Поэтому в данном контексте представляется необ-

ходимым исследовать:

• факторы, определяющие характер устойчивого

развития в компании;

• модели, используемые в компании, в зависимо-

сти от наличия тех или иных факторов.

Вопрос использования проектной методологии

в управлении устойчивым развитием, по мнению

автора, требует изучения в части:

• роли проектной системы в управлении устойчи-

вым развитием;

• процедур настройки проектной системы на реа-

лизацию стратегии устойчивого развития.

1. Стратегические аспекты управления

устойчивым развитием

1.1. Концептуальная модель управления компанией с учетом концепции устойчивого развития

Для осуществления деятельности в области устой-

чивого развития компания должна сформировать

общий подход к ее организации, позволяющий по-

следовательно наращивать зрелость в данной области

и повышать эффективность деятельности. Хотя

далеко не все разделяют мнение о более высокой

эффективности функционирования устойчивой в

рассматриваемом контексте компании, утверждая,

что «социальная ответственность бизнеса – это

увеличивать его прибыли» [12].

Но, во-первых, возникает вопрос о методике

расчета эффективности. Если, кроме бухгалтерской

прибыли, учитывать экологические потери в оце-

ночных показателях, то может оказаться, что «устой-

чивая» компания будет вполне эффективной [4].

Во-вторых, возникает косвенный эффект, связанный

с большей инвестиционной привлекательностью

компании, функционирующей на принципах устой-

чивости и, как следствие, с более низкой ценой

капитала [2].


5

Общий подход к управлению может быть рас-

смотрен посредством создания концептуальной

модели. Концептуальная модель управления ком-

панией с учетом концепции устойчивого развития,

по мнению автора, должна отвечать следующим

требованиям:

• отражать комплекс параметров (экономических,

социальных, экологических) устойчивости в це-

лях и стратегиях;

• включать организационные единицы и персона-

лии, в зону ответственности которых попадает

поддержание устойчивости;

• включать в себя проектную систему как средство

достижения целей и реализации стратегий по-

вышения устойчивости.

Предлагаемая автором модель, отвечающая пе-

речисленным требованиям, в качестве составных

элементов включает цели и стратегии устойчивого

развития, рекомендуемые структуры управления с

включением в общий контекст проектной системы

компании (рис. 1).

В части экономической устойчивости предлага-

ется рассматривать пять подвидов устойчивости:

финансовую устойчивость, устойчивость работы с

потребителями, операционную устойчивость, устой-

чивость персонала и инновационную устойчивость.

Эти подвиды тесно связаны с областями разработ-

ки системы сбалансированных показателей [16].

Соответственно, цели экономической устойчивости

наилучшим образом могут быть реализованы через

данные подвиды (рис. 2).

Следует иметь в виду, что цели по любому из

упомянутых направлений устойчивости зависят от

той степени устойчивости, которую реально может

позволить себе компания. Кроме того, сами направ-

ления устойчивости также взаимосвязаны. Напри-

мер, существующая степень экономической устой-

чивости определяет возможный размер инвестиций

в обеспечение социальной и экологической устой-

чивости. С другой стороны, общий (интегральный)

уровень устойчивости влияет на отношение инве-

сторов к компании и ее положение на рынке, что,

в свою очередь, воздействует на финансовую устой-

чивость [2]. Цели компании

в т.ч. цели устойчивого

развития

Стратегия устойчивого

развития

Проектная система

Экология Социо Экономика

Комитет (совет) по устойчивому

развитию

Менеджер -интегратор устойчивого

развития

Группа анализа устойчивости

рынков

Портфели

Программы

Проекты

Проекты с учетом устойчивости

Устойчивые проекты

Метрики устойчивости

проектов

Рис. 1. Концептуальная модель организации устойчивого

развития в компании

1.2. Цели устойчивого развития

По мнению автора, для реализации идеи устой-

чивого развития цели должны формулироваться по

упомянутым выше трем составляющим: экономи-

ческой, социальной и экологической устойчивости.

Цели социальной устойчивости могут быть рас-

смотрены в двух аспектах. Во-первых, это цели,

связанные с внутренним социальным развитием, и,

во-вторых, это цели внешней социальной ответ-

ственности (рис. 3). Опыт передовых в данном от-

ношении компаний показывает, что учет внутрен-

него и внешнего аспектов социальной ответствен-

Целевая степень экономической устойчивости

Целевая финансовая устойчивость

Целевая устойчивость взаимодействия с

потребителями

Целевая операционная устойчивость

Целевая инновационная устойчивость

Целевая устойчивость персонала

Рис. 2. Комплекс целей экономической устойчивости


6

ности чрезвычайно важен, в особенности для транс-

национальных компаний. Потеря социальной

устойчивости может проявляться:

• в повышении текучести кадров;

• трудовых конфликтах;

• ущемлении прав человека в процессе строитель-

ства и эксплуатации активов;

• конфликтах с местным населением;

• межстрановых конфликтах;

• межнациональных конфликтах, etc.

1.2. Стратегии устойчивого развития

1.2.1. Общая характеристика

Стратегия устойчивого развития – это концепция

и способ достижения среднесрочных и долгосрочных

целей в данной области. По нашему мнению, стра-

тегия устойчивого развития компании в целом мо-

жет быть реализована через три основные субстра-

тегии: стратегию устойчивого развития продукта,

стратегию устойчивого развития ресурсов и опера-

ционную стратегию устойчивого развития (рис. 5).

Данная архитектура стратегий используется неко-

торыми компаниями, в частности, компанией ALCOA.

Предложения автора направлены на обобщение и

развитие этого подхода.

Экологические цели также носят внутренний и

внешний характер. Внутренняя экологическая

устойчивость касается непосредственно территории

компании, что особенно важно при наличии вред-

ных производств. Внешняя экологическая устой-

чивость распространяется на территории, в ряде

случаев весьма значительные, вокруг предприятия

(рис. 4).

Цели социальной устойчивости

Степень социальной устойчивости

Внутренняя социальная устойчивость

Внешняя социальная устойчивость

Здоровье

Безопасность

Социальная активность etc.

Наем местного населения

Обучение местного населения

Привлечение местных поставщиков etc.

Рис. 3. Аспекты целей социальной устойчивости

Цели экологической устойчивости

Степень экологической устойчивости

Внутренняя экологическая устойчивость

Внешняя экологическая устойчивость

Земля

Вода

Воздух etc.

Рис. 4. Экологические цели социальной устойчивости

Стратегия устойчивого

развития компании

Стратегия устойчивого развития продуктов

Стратегия устойчивого развития ресурсов

Операционная стратегия

устойчивого развития

Экология

Социо

Экономика

Экология

Экология

Социо

Экономика

Социо

Экономика

1.2.2. Стратегия устойчивого развития продукта

Данная стратегия проявляется в решениях по

обеспечению такой конфигурации продукта, кото-

рая будет способствовать учету требований устой-

чивости поставщиков и потребителей по экологи-

ческим, социальным и экономическим аспектам.

В экологическом плане среди прочего представ-

ляет интерес учет жизненного цикла продукта и

формирование его дизайна. Анализ жизненного

цикла продукта предполагает рассмотрение периода

его существования от создания до утилизации. При-

чем в ряде отраслей следует учитывать цикл «от

рождения до рождения», когда результат утилизации

поступает, как сырье для производства этого же

продукта.

При формировании устойчивого дизайна продук-

та речь в том числе идет о создании продукта, под-

держивающего устойчивое развитие потребителя это-

го продукта: снижение затрат энергии, коррозии и т.д.

Рис. 5. Стратегии устойчивого развития


7

Для отслеживания тенденций устойчивости на

основных рынках, выявления господствующих трен-

дов и «подстройки» продукта под эти тренды целе-

сообразно создание группы анализа устойчивого

развития рынков.

Социальный аспект, связанный с продуктом,

предполагает учет среди прочего двух важных мо-

ментов: осведомленность потребителя и управление

устойчивостью в цепи поставок. Повышению осве-

домленности потребителя будет способствовать

создание информационных материалов и в целом

открытость в части влияния продукта на окружа-

ющую среду и социальные процессы. Управление

устойчивостью в цепи поставок предполагает осу-

ществление действий в части «давления» на них по

вопросу устойчивого развития в направлении вы-

страивания взаимосвязи «устойчивые поставщи-

ки – устойчивая компания».

Управление экономической устойчивостью про-

дукта предполагает определение экономической

ценности продукта для потребителя с учетом про-

изводительности и эксплуатационных затрат.

1.2.3. Стратегия устойчивого развития ресурсов

Стратегия устойчивого развития ресурсов связа-

на с поведением компании в области обеспечения

ресурсами, их восстановления и экономичности

использования. Здесь также могут быть рассмотрены

три составляющих устойчивости.

Экологическая устойчивость ресурсов проявля-

ется в обеспечении восстановления земли и воды,

биодиверсификации etc.

Социальная устойчивость — приобретение ре-

сурсов с учетом существования так называемых

конфликтных ресурсов (conflict minerals), которые

добываются и производятся в условиях вооруженных

конфликтов, нарушения прав человека. Социальный

аспект проявляется также в инвестировании в вос-

становление ресурсов (conservation investments).

Экономическая ресурсная устойчивость прояв-

ляется в обеспечении экономичности поставок и

обеспечении долгосрочных прав на ресурсы, сни-

жение затрат ресурсов, сокращения запасов.

1.2.4. Операционная стратегия устойчивого развития

Операционная стратегия устойчивого развития

касается действий, обеспечивающих учет принципов

устойчивого развития в ходе основных операций

компании.

В части экологической устойчивости операций

речь идет о процессах сокращения вредных выбро-

сов, снижения отрицательного влияния на климат

и других аналогичных направлениях.

Социальная устойчивость ориентирована на обес-

печение здоровья и безопасности работников, во-

влечение стейкхолдеров и другие аналогичные мо-

менты.

Экономическая устойчивость предполагает до-

стижение требуемых значений финансовых пока-

зателей, поиск растущих рынков и др.

2. Организационные модели управления


2.1. Факторы, определяющие процессы организации устойчивого развития в компании

Для реализации стратегии устойчивого развития

необходимо функционирование соответствующих

служб и наличие менеджеров, ответственных за

протекание процессов устойчивости. По мнению

автора, развитость организации в рассматриваемом

аспекте связана с пятью факторами, характеризу-

ющими компанию и условия ее функционирования:

• размером;

• открытостью;

• экологичностью;

• социальной конфликтностью;

• экономической значимостью.

Размер компании определяет возможности на-

правления ресурсов на обеспечение устойчивости.

Кроме того, крупная компания имеет большее влия-

ние на окружение и несет большую ответственность

перед обществом. Различного рода проблем «нару-

шения устойчивости» у крупной компании также

больше. Поэтому крупные компании, при прочих

равных условиях, должны иметь более высокую

зрелость управления устойчивым развитием.

Под открытостью в данном контексте понима-

ется отнесение компании к публичной или закры-

той. У публичной компании больше возможностей

реализовать преимущества, связанные ответствен-

ным поведением, посредством улучшения имиджа

в инвестиционной среде и на финансовых рынках.

Таким образом, открытые компании в большей

степени заинтересованы в организации устойчивого

развития на высоком уровне.

Экологичность в данном рассмотрении – это

степень воздействия компании на состояние окру-

жающей среды. Понятно, что компании с более


8

сильным воздействием должны иметь более разви-

тые службы, ответственные за устойчивое развитие.

Степень социальной конфликтности зависит от

многих моментов, связанных, в часности, с тяжестью

условий труда, уровнем заработной платы и др.

Особенно актуальна социальная составляющая в

добывающих отраслях.

Экономическая значимость проявляется в той

роли, которую играет компания в стране или в регионе

ее дислокации. Потеря рабочих мест, доходов, на-

логов в регионе или в стране в целом весьма чувст-

вительна при слабой экономической устойчивости

«значимых» компаний.

Исходя из влияния перечисленных факторов,

можно рассмотреть группы сил «давления» на ком-

панию в направлении постановки организации

устойчивого развития и соответствующего вложения

ресурсов:

• институциональное. Различного рода организации

(экологические, правозащитные, профсоюзные

и др.) «заставляют» компанию постепенно вклю-

чаться в систему устойчивого развития. Чем

крупнее, значимее компания, чем больше у нее

экологических проблем, тем рассматриваемое

давление сильнее;

• рыночное. Рынок и заинтересовывает и в ряде

случаев вынуждает включаться в реализацию

концепции устойчивого развития. Предприятие

с высокой зрелостью в рассматриваемой области

может иметь большие возможности наращивания

клиентов, снижения стоимости ресурсов на рын-

ках капитала и др.;

• государственное. Государство (федеральные ор-

ганы и органы субъектов федерации) часто осу-

ществляет более тщательный надзор за состоянием

крупных предприятий в отношении практически

всех видов устойчивости: экономической, эко-

логической, социальной. Вспомним конфликтную

ситуацию в Пикалево, где имели место проблемы

экономической и социальной устойчивости;

• внутреннее. Популяризация принципов устой-

чивого развития и обучение в данной области

способствуют формированию понимания, и прежде

всего у оуководителей, необходимости реализа-

ции этих принципов на практике. В определен-

ном смысле можно говорить о моде «на устой-

чивое развитие».

Конкретное сочетание рассмотренных видов

давления на компанию определяет, по мнению ав-

тора, используемую модель организации управления

устойчивым развитием.

2.2. Модели организации управления


Для анализа и разработки адекватных управлен-

ческих структур автор предлагает рассмотреть три

модели организации управления устойчивым раз-

витием в компании:

• отчетно-мониторинговую;

• активно-целевую;

• проблемно-распределенную.

Отчетно-мониторинговая модель предполагает

создание штатных единиц, задачей которых явля-

ется проведение начальных аналитических работ и

подготовка отчетности по устойчивому развитию.

Для малых, средних и закрытых компаний с незна-

чительным воздействием на окружающую среду

может использоваться данная модель организации,

для чего в компании создается группа сотрудников

(она может состоять и из одного человека), которая

занимается подготовкой отчета. Данная группа за-

нимается вопросами анализа операционной дея-

тельности в части устойчивого развития, методиче-

ского обеспечения этого вопроса в части планиро-

вания и анализа, контроля соблюдения требований

устойчивого развития.

Для более крупных, открытых, экологически и

социально-проблемных компаний более приемлемой

является активно-целевая модель. Это уже более

сложное организационное образование, при ис-

пользовании которого дополнительно появляется

должность менеджера-интегратора устойчивого

развития, а также может быть создан комитет по

устойчивому развитию, который призван среди

прочего заниматься разработкой целей устойчивого

развития и встраивания их в систему целей компа-

нии. Менеджер-интегратор должен быть мотиви-

рован на достижение целей и реализацию стратегии

устойчивого развития. В крупных компаниях упо-

мянутый комитет может быть создан в составе со-

вета директоров или департамента стратегического

планирования. Одна из задач комитета (совета) по

устойчивому развитию – участие в отборе проектов

с учетом целей и стратегии устойчивого развития.

Если компания учитывает не только свои соб-

ственные проблемы устойчивости, но анализирует

процессы, происходящие на рынках сырья, мате-

риалов и сбыта, то организационная модель долж-

на быть еще более развитой. В этом случае она мо-

жет быть названа проблемно-распределенной моделью.

Она сложнее рассмотренных выше отчетно-мони-

торинговой и активно-целевой моделей. Исполь-

зование проблемно-распределенной модели пред-


9

полагает включение в состав «подразделений устой-

чивости» аналитических служб, которые бы зани-

мались сбором информации, ее обобщением и

анализом в части функционирования отдельных

стейкхолдеров компании. В частности, речь идет о

поставщиках сырья и материалов, а также о потре-

бителях. Такой службой может быть группа анали-

за устойчивости рынков, которая призвана зани-

маться анализом рынков, с которыми работает

компания, исследовать возможности и требования

этих рынков с позиций устойчивого развития. При-

чем речь должна идти как о рынках сырья, мате-

риалов, комплектующих, так и о рынках сбыта го-

товых продуктов.

3. Управление проектами в стратегии

устойчивого развития

3.1. Проектная система в реализации стратегии устойчивого развития

Как уже отмечалось, достижение высокого уров-

ня зрелости в управлении устойчивым развитием

предполагает учет данной концепции в управлении

проектами. Роль проектов заключается в необходи-

мости заполнения разрыва между целевым и фак-

тическим уровнем устойчивости. В форме проектов

и программ могут быть реализованы мероприятия,

повышающие устойчивость (рис. 7).

и портфелей вместе с инфраструктурным и органи-

зационным обеспечением может быть названа про-

ектной системой компании. Задача управления со-

стоит в том, чтобы настроить проектную систему на

повышение уровня устойчивого развития (рис. 8).

Существующий уровень устойчивости

Целевой уровень устойчивостиРазрыв

ПРОЕКТЫ

Проекты с учетом устойчивости

Проекты поддержания устойчивости

Рассмотренные выше стратегии устойчивого

развития реализуются через две группы проектов

(в терминологии автора):

1) устойчивые проекты – это обычные проекты, в

управлении которыми учитываются принципы

концепции устойчивого развития;

2) проекты поддержания устойчивости – специаль-

ные проекты, направленные на поддержание

устойчивости в части экологической и социаль-

ной составляющей.

В свою очередь проекты являются часть программ

устойчивого развития, а программы и отдельные

проекты образуют портфель проектов компании.

Рассматриваемая совокупность проектов, программ

Рис. 7. Роль проектов и программ в управлении ростом

уровня устойчивости

Устойчивое развитие

Портфели Программы Программы

• процессы;• функциональные области;• компетенции;• зрелость

Рис. 8. Управление устойчивым развитием на основе

проектной системы

3.2. Настройка проектной системы на реализацию стратегии устойчивого развития

Такая настройка может осуществляться через

процессы, функциональные области, компетенции

и измерение зрелости проектных систем.

ПроцессыПоскольку управление проектными системами,

в том числе в части устойчивого развития, осуще-

ствляется при помощи запуска тех или иных про-

цессов, коих несколько десятков (если суммировать

процессы управления проектами, программами и

портфелем), то устойчивое развитие прежде всего

должно найти отражение и быть представленным

в этих процессах.

В управлении портфелем проектов — это сле-

дующие процессы (по их классификации по стан-

дарту PMI):

• идентификация. Это процесс формирования и

обобщения заявок по проектным идеям от ини-

циаторов проектов и программ для последующего

включения в портфель. В форме заявки, как нам

кажется, должно быть указано, на какую позицию

устойчивого развития ориентирован проект, к

улучшению каких характеристик устойчивости

он приводит. В перечне так называемых ключе-

вых дискрипторов проекта должны быть такие,

которые связаны с устойчивым развитием;

• категоризация. Это процесс формирования ка-

тегорий проектов и программ, из которых состо-

ит портфель, и разнесения проектных инициатив

по данным категориям. В составе категорий, на

наш взгляд, должна быть группа «Поддержание

устойчивого развития»;


10

• оценка. В процессе проведения оценки, например,

в процедуре скоринга, должна быть позиция

«Устойчивое развитие»;

• селекция. В данном процессе непосредственно

осуществляется отбор проектов в портфель (хотя

и не окончательный) с учетом уровней показа-

телей устойчивости в вышерассмотренных про-

цессах;

• приоритизация. В процессе приоритизации учет

показателей устойчивости может происходить

через введение соответствующих критериев при-

оритизации и определение их весов;

• балансировка. С целью балансировки портфеля

(например, при помощи лепестковой диаграммы)

может быть использован показатель «Ориентации

проекта на устойчивое развитие». Данный пока-

затель может измеряться в баллах и представлять-

ся на трех уровнях: низком, среднем, высоком.

В части управления программой важными мо-

ментами являются архитектура и организационный

дизайн программы. Архитектура программы – это

состав проектов программы. Проекты поддержания

устойчивости должны включаться при наличии

соответствующих целей в программы развития ком-

пании. Организационный дизайн программы должен

формироваться таким образом, чтобы включать

специалистов по устойчивому развитию.

Управление проектами реализуется также через

осуществление отдельных взаимосвязанных про-

цессов. Именно в этих процессах на проектном

уровне должны найти учет положения концепции

устойчивого развития. Включение этих положений

в группы процессов инициации, планирования,

исполнения, контроля и закрытия проекта может

осуществляться через функциональную область

«управление устойчивым развитием».

Группы процессов УП Аспекты управления устойчивым развитием

Инициация Анализ влияния проекта на отдельные направления устойчивого развития

Планирование Формирование показателей и работ про-екта с учетом устойчивого развития

Исполнение Реализация плана проекта с учетом па-раметров устойчивого развития

Мониторинг и контроль Выявление отклонений от плановых па-раметров устойчивого развития

Закрытие Создание базы знаний устойчивого раз-вития проекта

ИнициацияОпределение степени влияния проекта по от-

дельным уровням устойчивого развития. Определе-

ние вклада проекта в цели устойчивого развития

компании. Проект должен быть направлен на устра-

нение разрыва между фактическим и целевым уров-

нями устойчивости. Причем можно рассмотреть две

группы проектов: традиционные проекты компании,

которые оказывают влияние на показатели устой-

чивого развития, и специальные проекты, изначаль-

но предназначенные для улучшения устойчивости

компании. В уставе проекта могут быть определены

контрольные точки по достижению установленных

результатов устойчивости.

ПланированиеВ процессе планирования определяется комплекс

показателей, характеризующих объемы и структуру

работ с учетом их качества, затраты, объемы ресур-

сов, которые будут задействованы в проекте, и дру-

гие показатели, отражающие динамику устойчивого

развития. Плановые прикидки должны делаться с

учетом движения к более высокому целевому уров-

ню устойчивого развития.

ИсполнениеОбеспечение ресурсами и качества в соответствии

с планом, осуществление коммуникаций со стейк-

холдерами в части устойчивого развития.

Мониторинг и контрольВыявление отклонений от плановых показателей

с учетом устойчивого развития, внесение изменений

в проект. В части управления проектами изменения

должны коснуться многих процессов, основными из

которых являются: определение требований к проек-

ту, планирование содержания проекта, разработка

состава работ и расписания проекта, план затрат про-

екта, план коммуникаций, план качества проекта.

ЗакрытиеСоздание базы знаний управления проектными

системами в условиях ведения бизнеса с учетом

принципов устойчивого развития.

Функциональные области (области знаний)

Как уже отмечалось, целесообразно включить в

стандарты по управлению проектами и программа-

ми новую функциональную область (область знаний),

которая может быть названа «Управление устойчи-

вым развитием». Данная функциональная область

должна быть представлена в каждой из пяти рас-

смотренных выше групп процессов управления

проектами.

Компетенции проектного менеджера

В большинстве стандартов по управлению про-

ектами рассмотрены компетенции, которыми дол-

жен обладать проектный менеджер. Полностью

посвящен этому вопросу стандарт ICB (IPMA Competence


11

Baseline). В версии 3.0. этого стандарта рассматри-

ваемые компетенции распределены на три группы:

контекстуальные, поведенческие и технические.

В составе контекстуальных компетенций есть

элемент «Здоровье, защита, безопасность и окру-

жающая среда». Внешне он имеет некоторую схожесть

с трактовкой устойчивого развития, но фактически

в нем речь идет о перечисленных в названии мо-

ментах, касающихся в основном команды проекта.

По нашему мнению, в контекстуальные компетен-

ции можно ввести самостоятельную позицию «Устой-

чивое развитие». Это позволит формировать знания

менеджера в данном направлении и оценивать их в

процессе сертификации.

Зрелость управления проектными системами

Существуют различные модели оценки зрелости

управления проектами, программами, портфелями

(модель Керцнера, OPM3, P3M3). Ни одна из них

не учитывает положений устойчивого развития.

Включение устойчивого развития в оценку могло

бы осуществляться:

• в модели Керцнера – через дополнительные во-

просы в каждом из пяти уровней;

• в модели OPM3 — через развитие лучших практик

в части устойчивого развития;

• в модели P3M3 — посредством введения нового

направления оценки «Устойчивое управление

проектами».

Выводы

Претворение в жизнь концепции устойчивого

развития на уровне компании требует внесения

соответствующих усовершенствований в системы

управления и организации ее деятельности. По сути,

речь должна идти о существенной модификации

системы управления и прежде всего стратегическо-

го управления. Необходима выработка целей по

трем составляющим устойчивости: экологическому,

экономическому, социальному. Должен существенным

образом измениться организационный дизайн ком-

пании. Вряд ли возможно добиться продвижения по

линии устойчивости без изменений в организации.

Предложенные в статье организационные моде-

ли позволят лучше осмыслить процессы организа-

ции устойчивого развития в компании.

Повышение эффективности управления требует

учета положений концепции устойчивого развития

в системе управлении проектами компании. Такой

учет предлагается осуществлять через процессы

управления портфелем проектов, программами и

отдельными проектами. В управлении портфелем

проектов наиболее важными для учета устойчивого

развития являются процессы идентификации, кате-

горизации, оценки и селекции. В управлении отдель-

ными проектами речь может идти о процессах ини-

циации, планирования, мониторинга и контроля.

Литература

1. Аньшин В.М. Организация управления проектами с

позиций концепции устойчивого развития // В кн.: Со-

временный менеджмент: проблемы, гипотезы, иссле-

дования. Вып. 4. Ч. 1. М.: Высшая школа экономики,

2012. С. 113–120.

2. Аньшин В.М., Перцева Е.Ю. Исследование влияния

показателей устойчивого развития на показатели цен-

ности бизнеса (компаний) // В кн.: Современный ме-

неджмент: проблемы, гипотезы, исследования. Вып. 3.

М.: Высшая школа экономики, 2011. С. 323–343.

3. Аньшин В.М. Управление проектами с учетом концеп-

ции устойчивого развития // Российский журнал управ-

ления проектами, 2013.

4. Бобылев С.Н., Гирусов Э.В., Перелет Р.А., Крецу Н.С.

Экономика устойчивого развития. М.: СТУПЕНИ, 2004.

5. Бобылев С.Н., Зубаревич Н.В., Соловьев Ю.С., Власов Ю.С.

Устойчивое развитие: методология и методики изме-

рения. М.: Экономика, 2011.

6. Ильина О.Н. Управление проектами: ориентация на

устойчивое развитие. Проблемы теории и практики

управления. 2012. № 1. С. 106–112.

7. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. М.:

ДМК, 2010.

8. Barbier E.B. The Concept of Sustainable Economic Development

// Environmental Conservation, 1987. № 14. P. 101–110.

9. Baumgartner R.J., Ebner D. Corporate sustainability strategies:

sustainability profiles and maturity levels // Sustainable

Development. 2010. № 18. P. 76–89.

10. Bell S., Morse S. Delivering sustainability therapy in sustainable

development projects // Journal of Environmental Management.

2005. № 75. P. 37–51.

11. Epstein M.J., Roy M.-J. Sustainability in Action: Identifying

and Measuring the Key Performance Drivers. Long Range

Planning, 2001. № 34. P. 585–604.

12. Friedman M. The Social Responsibility of Business is to

Increase Its Profits. The New York Times Magazine. 1970.

Sept. 13.

13. Gareis R. Happy Projects! Vienna: Manz, 2005.

14. Gareis R., Huemann M., Martinuzzi A. Project Management

& Sustainable Development Principles, Project Management

Institute, 2013.

15. Gareis R. Re-thinking project initiation and project management

by considering principles of sustainable development. In:

Silvius G., Tharp J. (eds.). Sustainability Integration for

Effective Project Management. IGI Global, forthcoming, 2013.

ICB – IPMA Competence Baseline. Version 3.0. IPMA, 2006.

16. Kaplan R.S. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard.

Working Paper 10-074, Harvard Business School, 2010.

17. Labuschagne C., Brent A.C. Sustainable Project Life Cycle

Management: the need to integrate life cycles in the

manufacturing sector // International Journal of Project

Management, 2005. Vol. 23. P. 159–168.

18. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Knowledge Foundation. PMI, 2003.

19. P3M3® – Portfolio Management Self-Assessment, OGC.

URL: http://www.p3m3officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog.

asp?lID=459&sID=166/

20. The standard for portfolio management. Project Management

Institute. 2nd edition, 2008.


12

References

Barbier E.B. The Concept of Sustainable Economic Development

// Environmental Conservation, 1987. № 14. P. 101–110.

9. Baumgartner R.J., Ebner D. Corporate sustainability strategies:

sustainability profiles and maturity levels // Sustainable

Development. 2010. № 18. P. 76–89.

10. Bell S., Morse S. Delivering sustainability therapy in sustainable

development projects // Journal of Environmental Management.

2005. № 75. P. 37–51.

11. Epstein M.J., Roy M.-J. Sustainability in Action: Identifying

and Measuring the Key Performance Drivers. Long Range

Planning, 2001. № 34. P. 585–604.

12. Friedman M. The Social Responsibility of Business is to

Increase Its Profits. The New York Times Magazine. 1970.

Sept. 13.

13. Gareis R. Happy Projects! Vienna: Manz, 2005.

14. Gareis R., Huemann M., Martinuzzi A. Project Management

& Sustainable Development Principles, Project Management

Institute, 2013.

15. Gareis R. Re-thinking project initiation and project management

by considering principles of sustainable development. In:

Silvius G., Tharp J. (eds.). Sustainability Integration for

Effective Project Management. IGI Global, forthcoming, 2013.

ICB – IPMA Competence Baseline. Version 3.0. IPMA, 2006.

16. Kaplan R.S. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard.

Working Paper 10-074, Harvard Business School, 2010.

17. Labuschagne C., Brent A.C. Sustainable Project Life Cycle

Management: the need to integrate life cycles in the

manufacturing sector // International Journal of Project

Management, 2005. Vol. 23. P. 159–168.

18. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Knowledge Foundation. PMI, 2003.

19. P3M3® – Portfolio Management Self-Assessment, OGC.

URL: http://www.p3m3officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog.

asp?lID=459&sID=166/

20. The standard for portfolio management. Project Management

Institute. 2nd edition, 2008.


13

Исследование эффективности методов оптимизации проекта с ограниченными ресурсами. Часть 1

The efficiency of resource-constrained project scheduling problem methods. Part 1

DOI: 10.12737/810 Получено 13 июня 2013 г. / Одобрено 20 июня 2013 г. / Опубликовано 2013 г.

И.Н. Царьков

Канд. экон. наук, доцент НИУ ВШЭ [email protected]

I.N. Tsarkov

NRU HSE, Associate [email protected]

Аннотация

Проблема оптимизации проекта с ограниченными возобновляемыми ресурсами является одной из самых важных в теории управления рас-писанием, так как позволяет существенно сократить продолжитель-ность выполнения проекта и повысить эффективность использования его ресурсов. В советское время были разработаны и использовались на практике ряд методов решения этой проблемы. К сожалению, до сих пор не было исследовано, насколько эффективно эти методы работают в сравнении с методами, развиваемыми в других странах. В этой работе приведены результаты исследования эффективности этих методов, полученные при компьютерном моделировании на ос-нове международно признанной методики и с использованием базы данных проектов PSPLIB.

Abstract

Resource-constrained project scheduling problem is one of the most import-ant one in project management because optimization could lead to shorten-ing project makespan at 20% and more percent and increasing resource usage.

Ключевые слова: расписание проекта, ограниченные ресурсы, опти-мизация расписания множества проектов, советские методы оптими-зации ресурсов.

Keуwords: project schedule, resource constraints, PSPLIB, soviet re-source optimization.

УДК 808

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Введение

Метод критического пути (МКП) произвел ре-

волюцию в подходах к управлению проектами, по-

зволив выявлять работы, своевременное выполнение

которых напрямую влияет на выполнение всего

проекта в установленные сроки. Однако этот метод

обладает существенным недостатком — им можно

пользоватьсяпользоваться, только если в проекте

нет конфликтов возобновляемых1 ресурсов. Но та-

кое на практике встречается достаточно редко: прак-

тически в каждой отрасли есть специалисты, ма-

шины или оборудование, которые загружены почти

на 100% и спрос на которых которые значительно

превышает предложение. В результате, если есть,

например, 5 буровых установок, а нужно пробурить

30 скважин, то время выполнения этих работ будет

минимум в 6 раз (!) выше по сравнению с ситуацией

параллельного выполнения всех работ. Именно

поэтому ограничения на ресурсы входят в так на-

1 Обычно возобновляемые ресурсы отличают от невозобновляемых

тем, что последние ограничены для всего проекта в целом, а во-

зобновляемые — в каждом периоде его выполнения.

зываемый «железный треугольник» управления

проектом наряду со сроками выполнения.

Однако не в каждой ситуации можно быстро

рассчитать новое расписание проекта и определить

его новую продолжительность, если необходимо

разрешить ресурсный конфликт. Рассмотрим пример.

На рис. 1 представлена сетевая диаграмма «верши-

на — работа» проекта, каждая работа которого изо-

бражена прямоугольником, содержащем содержащим

название работы (лат. буква), продолжительность

(указана в скобках) и количество ресурса, необхо-

димое для выполнения (после запятой). Например,

работа А выполняется первой, длится два дня и

требует 1 ед. ресурса.

Конфликт ресурсов возникает между выполне-

нием работ B и C, когда проекту доступно одновре-

менное использование не более 2 единиц ресурсов.

Другими словами, эти работы не могу выполняться

одновременно. Разрешить такой конфликт мы мо-

жем двумя способами: 1) после завершения работы

A начать выполнение работы B, а работу C начать

выполнять одновременно с работой D; 2) после


14

завершения работы A выполнять работу C и на два

дня задержать выполнение работы B. Оба решения

приведут к допустимому расписанию (лишенному

ресурсных конфликтов), но с разной продолжитель-

ностью проекта: в первом случае — это 9 дней, во-

втором — 11 дней (более чем на 20% больше).

Таким образом, разрешение ресурсных конфлик-

тов можно осуществить с помощью задержки вы-

полнения тех работ, которые могут выполняться

параллельно. Это можно сделать разными способа-

ми, поэтому задача нахождения такого расписания

проекта, который бы обеспечил минимальную про-

должительность, будет комбинаторной.

Проблемой оптимизации проекта с ограничен-

ными возобновляемыми ресурсами стали занимать-

ся сразу же после открытия метода критического

пути. Уже в 1961 г. появился один из первых эври-

стических методов, позволяющий получить допу-

стимое (бесконфликтное) расписание и скорректи-

рованную (по сравнению с продолжительностью,

рассчитанную с помощью МКП) продолжительность

проекта, учитывающую ресурсные ограничения.

Существует акроним, обозначающий эту проб-

лему — RCPSP (англ. Resource-Constrained Project

Scheduling Problem) и использующийся в большинстве

источников.

В СССР переводили и публиковали все ключевые

работы, связанные с управлением проектами. По-

этому исследование проблем формирования распи-

саний, в том числе и с ограниченными возобнов-

ляемыми ресурсами, велось одновременно и в нашей

стране.

В этой работе проанализированы подходы к стро-

гим формулировкам задач оптимизации проекта с

ограниченными ресурсами, а также проведено ис-

следование нескольких методов «калибровки» с

правилом приоритета, основанным на коэффици-

енте напряженности работ, формирования распи-

саний проекта с ограниченными ресурсами по за-

падным методикам, что позволило сравнить их

эффективность с другими широко известными ме-

тодами.

Модель продолжительностей фронтов

работ

После публикации ряда работ по МКП, в МГУ

им. Ломоносова на кафедре вычислительной мате-

матики начал работать научный семинар под руко-

водством профессора Л.А. Люстерника, посвящен-

ный сетевому планированию. Двое его участни-

ков — Семен Израилевич Зуховицкий и Ирина

Абрамовна Радчик — по его результатам написали

монографию [2], положившую начало новому на-

правлению — математическим моделям управления

проектами и определившую основные направления

развития на годы вперед.

В своей монографии С.И. Зуховицкий и И.А. Рад-

чик привели постановку задачи линейного програм-

мирования (ЛП) для RCPSP, которую предложили

[3], а также на примере продемонстрировали ее

использование.

Допущения модели

Проект представлен сетевой диаграммой «ребро–

работа» с одним начальным и одним конечным

событием. Это позволяет каждую работу кодировать

парой номеров начальной и конечной вершин (Pi, Pj).

В частности, на рис. 2 работа A кодируется парой

(1, 2). Кроме того, существенным требованием яв-

ляется упорядоченность всех событий, другими

словами, в проекте должен существовать путь, про-

ходящий через все события сети. Если это требова-

ние не выполняется, то предлагается ввести допол-

нительные фиктивные связи, что, безусловно, огра-

ничивает количество возможных допустимых рас-

писаний (рис. 2).

A(2), 1 B(4), 2 D(3), 1

C(2), 1

График загрузки ресурсов, сл. 1

Рес.

t (время)

AB C

D

Рис. 1. Проект с ресурсными ограничениями

Другие допущения модели: 1) все работы проек-

та выполняются одним и тем же ресурсом, заданное

ежедневное наличие которого постоянно и равно

А; 2) каждая работа допускает перерывы при ее

выполнении.

Переменные модели

При формулировании задачи на языке матема-

тического программирования главной проблемой,

от решения которой зависит качество и примени-

Рис. 2. Требование упорядоченности вершин


15

мость модели, является определение переменных.

Стоит отметить, что если попытаться выбрать в

качестве переменных то, что мы, собственно гово-

ря, ищем — начала или окончания работ проекта

(т.е. расписание), то линейной такая задача точно

не получится (из-за ресурсных ограничений). А для

нас очень важно, чтобы задача оказалась линейной,

так как только такие задачи мы умеем решать в

общем виде. Поэтому существует множество хитро-

умных способов того, как сделать эту задачу линей-

ной.

В советской модели переменные определялись

через одно популярное в то время понятие фронта

работ. Фронт работ — это множество работ проекта,

которые могут выполняться параллельно. Если по-

смотреть на проект (см. рис. 1), то все фронты

работ будут представлены шестью множествами:

{A}, {B}, {C}, {D}, {B, C} и {D, C}. В конкретном

расписании проекта не все фронты будут присут-

ствовать. В частности, если работа С выполняет-

ся параллельно с работой D, то нет фронтов {C},

{B, C}. Но в качестве переменных выступают еще

более сложные объекты.

Рассмотрим любое допустимое расписание. Гра-

фик загрузки ресурса R(t) будет ступенчатым (см.

рис. 1). Разобьем ступеньки на части, если внутри

ступеньки заканчивается (начинается) какая-либо

работа. Пронумеруем все получившиеся кусочки

цифрами натурального ряда от 1 до m и обозначим

их ширину через k, вот это и будут переменные

модели. Последнее разбиение нужно для того, что-

бы каждая переменная представляла собой некото-

рый фронт работ. Действительно, все работы, рас-

полагающиеся в периоде k, выполняются парал-

лельно, значит, они входят в какой-то один фронт.

Обратное также верно: каждому фронту соответствует

некоторая k. Можно заметить, что k — это мини-

мальная продолжительность из всех работ, входящих

в k-фронт.

Последнее усилие, которое нужно сделать для

полного описания переменных, — это представить

все возможные фронты работ и что с каждым из них

связана своя k. Таким образом, получается, что

количество переменных совпадает с количеством

возможных фронтов работ. В пределе, когда проект

состоит из n-работ, которые могут выполняться

параллельно, количество переменных будет равно

2n. В реальных проектах, количество переменных

будет тем меньше, чем больше взаимосвязей между

ними.

Целевая функция модели

В качестве целевой функции предлагается взять

продолжительность всего проекта, которая равна

сумме всех переменных:

T kk

m= →=∑ τ

1min.

Кроме этого, целевой функцией может быть,

например, сумма отклонений загрузки ресурса R(t)

от максимального доступного уровня A. В этом

случае модель позволит получить расписание с мак-

симально равномерной загрузкой ресурса при, воз-

можно, не самой маленькой продолжительности

проекта.

Ограничения модели

Главным ограничением является ресурсное огра-

ничение, которое получается в два этапа. Допустим,

количество ресурсов, требуемых работой (i,j), равно

rij (работы кодируются парой вершин). Эту величи-

ну называют интенсивностью фронта работ. Тогда

можно рассчитать количество ресурсов, требуемых

фронтом работ Fk.

r rk i ji j Fk

= ( )∈∑ ,,.

Ресурсное ограничение:

r Ak ≤ .

Если это условие не выполняется (приведенное

выражение можно рассчитать на этапе построения

модели, так как каждый фронт состоит из фикси-

рованного набора работ), то вводим в модель огра-

ничение:

k = 0.

Кроме ресурсного, есть также и логическое огра-

ничение, которое выглядит так:

Для каждой работы (i,j):

τkF i jk

i j∋( )∑ = ( )

,, .продолжительность работы

Что касается отношений предшествования меж-

ду работами, то они обеспечиваются упорядочен-

ностью событий проекта.

Пример постановки задачи ЛП

Для нашего примера (см. рис. 1), интенсивности

фронтов будут следующими:


16

Переменная: 1

2

3

4

5

6

Фронт: {A} {B} {C} {D} {B, C} {D, C}

rk: 1 2 1 1 3 2

Целевая функция:

1 +

2 +

3 +

4 +

5 +

6 min.

Ограничения:

лог. для работы А: 1 = 2

1 = 2;

лог. для работы В: 2 +

5 = 4

2 = 4;

лог. для работы С: 3 +

5 +

6 = 2

3 +

6 = 2;

лог. для работы D: 4 +

6 = 3

4 +

6 = 3;

Ресурсное ограничение: 5 = 0

5 = 0;

Логическое: k 0 k 0.

На следующем этапе полученную задачу линей-

ного программирования можно решить с помощью

симплекс-метода. Однако в нашем простом случае

решение можно найти и так:

1 = 2;

2 = 4;

3 = 0;

4 = 1;

5 = 0;

6 = 2.

Общая продолжительность проекта равна 9. А

вот расписание получить из такого ответа не очень

просто. Для этого нужно рисовать диаграмму Гант-

та слева направо, отслеживая фронты работ (пока-

зывает, какие работы идут параллельно) и величины

k, которые показывают, насколько перекрываются

те или иные параллельные работы.

Сравнение с западными моделями

Модель, которую мы условно назвали «модель

продолжительности фронтов работ», являлась ос-

новной для советских исследователей на протяже-

нии долгого периода времени. На ее разновидность

есть ссылка как на основную модель и в современ-

ном учебнике [6]. Там же есть попытка формули-

ровки задачи выпуклого программирования RCPSP

на основе ее принципов. Рассмотрим аналогичные

модели, которые разрабатывались на Западе и ко-

торые по разным причинам не были известны в

СССР.

Модель Прицкера и Уоттерса

В 1969 г. Прицкер и Уоттерс опубликовали рабо-

ту, в которой была получена одна из первых фор-

мулировок RCPSP в терминах линейного програм-

мирования. Переменными модели являются xit —

булевы переменные, принимающие значение еди-

ницы, когда работа i заканчивается в момент

времени t. Тогда окончание работы i будет рассчи-

тываться по следующей формуле:

f t x x x xi t it i i i= = + + +∑ i i i i …1 2 31 2 3

,

где t — временные единицы проекта (например, дни).

При подобном подходе получается очень большое

количество переменных (произведение количества

всех работ проекта и максимальной продолжитель-

ности проекта), которое можно сократить следующим

образом.

Отношения предшествования без учета ограни-

ченных ресурсов накладывают определенные огра-

ничения на самые ранние начала и окончания работ.

Ясно, что ограничения на ресурсы могут только

увеличить даты ранних начал и окончаний работ.

Таким образом, с помощью обычного метода кри-

тического пути удается получить нижнюю оценку

EFTi раннего окончания i-работы.

Теперь оценим поздние сроки выполнения работ.

Для этого построим допустимое расписание (с уче-

том ограничений на ресурсы), любым способом

разрешая ресурсные конфликты. В результате мы

получим некоторую продолжительность проекта T,

относительно которой можно сказать, что мини-

мально возможная продолжительность будет мень-

ше или равна этому числу. Применим теперь обрат-

ный расчет (без учета ограниченных ресурсов) ме-

тода критического пути для определения поздних

сроков окончания работ LFTi с навязанным фини-

шем, равным полученной продолжительности T.

С учетом вышесказанного, модель будет выгля-

деть так:

t xntt EFT

LFT

n

n ⋅ →=∑ min — целевая функция (оконча-

ние последней работы проекта);

xit ∈{ }0 1, — для каждой i-работы и t-периода

(булевы переменные);

xitt EFT

LFT

i

i

=∑ =1 — требование того, чтобы у каждой

i-работы было только одно окончание;

t x t x ditt EFT

LFT

jtt EFT

LFT

ji

i

j

j⋅ ≤ ⋅ −= =∑ ∑ — для каждого от-

ношения предшествования i j;

r x aik iqq t EFT

t d LFT

i

n

ki

i i ⋅ ≤= { }

+ −{ }= ∑∑ max ,

min ,1

1 — для каждого ресур-

са k = 1, …, K и для каждого периода t = 1, …, T.

Ключевой особенностью модели является невоз-

можность прерывания выполнения работы.

Модель Каплана

В 1988 г. Каплан предложил формулировку за-

дачи линейного программирования для проекта с

ограниченными возобновляемыми ресурсами в бо-

лее общем случае, когда работы могут выполняться

с перерывами.


17

В этой модели булевы переменные xit принима-

ют значение «единица», только когда i-работа вы-

полняется в t-интервале. То есть если работа начи-

нается на 10-й день, а заканчивается на 15-й, то

ненулевыми будут переменные: x(i,10)

, x(i,11)

, …, x(i,15)

.

За большие возможности модели, по сравнению

с моделью Прицкера и Уоттерса, пришлось заплатить

большей размерностью переменных и ограничений.

Модель Альвареса-Вальдеса и Тамари

Следующая формулировка задачи линейного

программирования для RCPSP была предложена

Альваресом-Вальдесом и Тамари в 1993 г. В ней

используется понятие минимального ресурсно- не-

совместного множества работ, которое во многом

похоже на фронт работ, используемый в советской

модели. Ресурсно-несовместное множество работ —

это некоторое подмножество работ проекта, которые

могут выполняться параллельно, между элементами

которого не существует отношений предшествова-

ния (в том числе транзитивных) и одновременное

выполнение которых нарушает ресурсные ограни-

чения. Среди всех множеств несовместных работ

выделяют минимальные множества, из которых

нельзя удалить ни одну работу, чтобы множество

оставалось ресурсно-несовместным.

В нашем примере есть только одно минимальное

ресурсно-несовместное множество работ — {B, C}.

Для того чтобы построить допустимое расписание,

достаточно в каждом минимальном ресурсно-не-

совместном множестве работ добавить ровно одно

отношение предшествования. Это по определению

минимального множества сделает его совместным

с ресурсными ограничениями. В соответствии с

этим фактом определим булевы переменные xij:

xi j i j

ij = →( )1

0

,

,

если dработа предшествует dработе то есть

иначе в тоом числе когда dработа предшествует dработеj i( )⎧⎨⎩

.

Кроме переменных {xij}, переменными также

являются моменты окончания работ {fi}.

В отличие от предыдущих двух моделей, эта мо-

дель не требует дискретности времени. Количество

переменных равно n n

n−( )

+1

2и порядка 2n ограни-

чений, что, конечно, очень много.

Сравнение моделей

Все перечисленные модели — очень разные с

разными достоинствами и недостатками. Наиболее

универсальной моделью является модель Каплана,

как видно из табл. 1. Модель продолжительностей

фронтов работ отличается тем, что авторам удалось

свести задачу к линейному программированию (ЛП),

а не целочисленному линейному программированию

(ЦЛП), что само по себе очень интересно. Это очень

важно для скорости получения решения, однако

дополнительное ограничение в виде упорядочен-

ности событий сильно сокращает класс решаемых

задач.

Наиболее сложными для построения являются

модели продолжительностей фронтов работ и Аль-

вареса-Вальдеса и Тамари, так как у них экспонен-

циальное количество переменных (ограничений).

Это имеет принципиальное значение, так как если

в проекте, например, 200 работ, то 2n 1030; если на

каждое ограничение выделить несколько десятков

байт, то никакой памяти компьютера не хватит для

записи всех ограничений (1 терабайт = 1012 байт).

При этом 200 работ — это совсем небольшой проект.

Конечно, в каждом конкретном случае количество

ограничений будет существенно меньше этой циф-

ры, но больше важна скорость роста при увеличении

количества работ, а она — экспоненциальная.

Модели Прицкера-Уоттерса и Каплана можно

формализовать для достаточно больших проектов

(и памяти современного компьютера точно хватит),

однако решить ее современным компьютерам не

под силу: уже при количестве работ n = 90 могут

возникать серьезные проблемы.

Таблица 1

Сравнение моделей

Модель Продолжи-тельностей

фронтов работ (1965)

Прицкера и Уоттерса

(1969)

Каплана (1988)

Альвареса-Вальдеса и Тамари

(1993)

Модель вре-мени

непрерывная дискретная дискретная непрерывная

Непрерывное выполнение работ

— + + +

Прерывания выполнения работ

+ — + —

Количество переменных

max 2n ~n2 ~n2 ~n2

Количество ограничений

~n ~n2 ~n2 ~2n

Тип задачи ЛП ЦЛП ЦЛП ЦЛП

Д о п о л н и -т е л ь н ы е ограничения

Упорядочен-ность вер-шин проекта

— — —

Главный вопрос, который волнует математиков

всего мира: возможно ли придумать такую поста-

новку задачи (такой алгоритм), который позволил


18

бы искать решение подобных задач за полиноми-

альное, а не экспоненциальное время (от количества

работ проекта). Оказывается, что с высокой степе-

нью вероятности это в принципе невозможно, так

как задача RCPSP NP — сложная [10]. Поэтому на-

дежд на появление новой модели RCPSP, которая

будет существенно лучше предшественников, нет.

В такой ситуации единственно возможным ре-

шением проблемы RCPSP в практических ситуаци-

ях будут так называемые эвристические методы,

которые не ищут не оптимальных решений, а толь-

ко достаточно хороших. Именно такие методы мы

рассмотрим далее.

Эвристические методы RCPSP

Все околооптимальные методы можно разделить

на три класса:.

1. Конструктивные эвристические методы. Позво-

ляют «с нуля» построить допустимое (бескон-

фликтное) расписание.

2. Улучшающие эвристические методы. Помогают

попробовать улучшить некоторое существующее

допустимое расписание. Правда, это далеко не

всегда удается.

3. Метаэвристические методы. Представляют собой

систему последовательных улучшений расписа-

ний, позволяющих систематически приближать-

ся к оптимальному решению.

Конструктивные эвристические методы

Все известные конструктивные эвристические

методы основаны на трех элементах:

• правила приоритета работ;

• схема формирования расписания;

• направление.

Правила приоритета пределяют, какие работы

нужно запускать в первую очередь, если есть ресур-

сные конфликты, а какие отложить. Схема опреде-

ляет общий подход к тому, как следует строить рас-

писание: 1) последовательно, в соответствии с при-

оритетом, брать одну работу за другой и пытаться

ее поставить в расписание как можно раньше, учи-

тывая все накладываемые ограничения (последова-

тельная схема); 2) двигаться по дням выполнения

проекта, пытаясь по максимуму загрузить ресурсы

(параллельная схема). И наконец, направление опре-

деляет, с какой стороны временной оси мы строим

бесконфликтное расписание: с первого дня проек-

та к последнему (прямая схема), от последнего дня

к первому (обратная схема), с двух концов (двуна-

правленная схема).

На самом деле схема построения допустимого

расписания не столь важна, как правило приори-

тета. Это следует из того факта, что если зафикси-

ровать, например, прямую последовательную схему

формирования расписания, то, изменяя приорите-

ты работ, теоретически можно получить все воз-

можные расписания проекта1. Поэтому если удастся

сформировать качественные правила выбора при-

оритетов работ, то это позволит формировать до-

статочно хорошие решения.

Существует большое количество разнообразных

правил приоритетов, которые были классифициро-

ваны и исследованы Лоренсом в неизданном до-

кладе [17]. Эта классификация стала весьма попу-

лярной и используется в большинстве работ, посвя-

щенных проблеме RCPSP. Согласно этой классифи-

кации все правила приоритетов делятся на пять

категорий, различающихся информацией, необходи-

мой для применения правила (табл. 2).

Таблица 2

Правила приоритета работ проекта

Категория (источник информации)

Правила Краткое описание (приоритет)

I. Свойства работ SPTLPTRND

Минимальная длительность работМаксимальная длительность работСлучайный порядок

II. Сетевая модель

MISMTSLNRJGRPW

Наибольшее число прямых после-дователейНаибольшее число полных после-дователейНаименьшее число несвязанных работСумма длин работы и ее последо-вателей

III. Метод критического пути

ESTEFTLSTLFTMSLKRSM

Наименьшее раннее начало работыНаименьшее раннее окончание ра-ботыНаименьшее позднее начало рабо-тыНаименьшее позднее окончание работыНаименьший полный резерв работыМетод выравнивания ресурсов

IV. Ресурсы GRDGCUMRDREDCUMRED

Наибольшее использование ресур-совНаибольшее накопленное исполь-зование ресурсовРесурсный эквивалент продолжи-тельностиНакопленный RED

V. Гибридные правила

WRUPIRSMWCS

Средневзвешенное использование ресурсовУлучшенный RSMСамый большой резерв

Предпринимались многочисленные попытки

оценить эффективность применения тех или иных

правил приоритета для решения задачи RCPSP.

1 Стоит отметить тот факт, что при использовании параллельной

схемы всех расписаний получить не удастся.


19

Согласно работе [14], все гибридные правила ока-

зываются предпочтительнее других. Среди правил

других категорий, лидируют SLK, LFT, GRD, MTS.

В частности, в работе [11] получено, что самым

качественным правилом является SLK, затем сле-

дует LFT (будем обозначать SLK > LFT). SLK > LFT >

> RSM > GRD > SPT. В работе [14] получено, что

LFT > SLK > RSM > MTS > GRPW.

Интересно отметить, что из правил EST, EFT,

LST, LFT безусловными фаворитами являются пра-

вила, основанные на поздних сроках (LST, LFT).

Добавление ранних сроков в правило (например,

SLK = LxT – ExT) дает едва уловимое преимущество.

Это говорит о том, что метод критического пути

все же оказывает сильное влияние на задачу RCPSP,

несмотря на то что напрямую его применять для

формирования расписания нельзя. Также это может

означать, что теоретически должен существовать

аналог метода критического пути для задачи RCPSP,

который не будет приводить к оптимальному ре-

шению, но будет давать значимую информацию

для менеджера проекта о степени критичности его

работ.

Еще один интересный момент касается того, что

правил, учитывающих использование ресурсов,

немного, и они далеко не самые лучшие. Это может

объясняться тем, что внутренняя структура сети

проекта и продолжительности работ влияет на эф-

фективность расписания значительно сильнее, чем

количество используемых на работе ресурсов. Не-

даром в правиле WRUP весовой коэффициент, свя-

занный с ресурсами, составляет всего 30%.

Советские методы

В монографии С. Зуховицкого и И. Радчик [2],

которую мы уже упоминали выше, эвристические

методы RCPSP описываются даже раньше матема-

тических моделей, что говорит об их важности и

практичности использования.

В качестве основного метода разрешения ресур-

сных конфликтов предлагается следующий ориги-

нальный мультипроходный лгоритм, использующий

гибридное правило приоритета (описание в соот-

ветствии с терминологией предыдущего раздела

статьи):

1) использование прямой параллельной схемы

формирования расписания проекта вместе с пра-

вилом приоритета «SLK1 + max интенсивность

использования ресурсов». Причем полный резерв

1 Наибольший приоритет получает работа с наименьшим полным

резервом.

работ постоянно пересчитывается для работ, не

поставленных в расписание. Такую форму мож-

но назвать динамическим SLK;

2) улучшающий эвристический метод «уплотнение

ресурсов», использующий обратную схему для

построения активного расписания «как можно

позже» и правило приоритета «max интенсивность

ресурсов» для определения работы, которую мож-

но сдвинуть вправо;

3) улучшающий эвристический метод «уплотнение

ресурсов», использующий прямую схему для

построения активного расписания «как можно

раньше» с правилом приоритета «max интенсив-

ность ресурсов».

Практическая сложность реализации этого ме-

тода довольно высока из-за необходимости дина-

мически пересчитывать полный резерв для остав-

шихся работ. С другой стороны, исследования по-

казали, что за то же самое машинное время, которое

тратится на применение динамического правила,

эффективнее рассчитать несколько вариантов не-

динамических правил, которые существенно проще.

Что касается использования интенсивности ресур-

сов вместе с резервом, то эффективность этого пра-

вила будет исследована ниже.

В работе В.И. Садовского [7] предлагаются сра-

зу два эвристических метода RCPSP: калибровка и

сглаживание. Именно эти методы чаще всего ис-

пользовались для решения задач RCPSP.

Метод «Калибровка» — конструктивный эврис-

тический метод, основанный на правиле приори-

тета MSLK, основной целью которого является со-

кращение продолжительности проекта. Метод

«Сглаживание» выполняется после калибровки,

идея которого заключается в том, чтобы без изме-

нения полученной продолжительности проекта

постараться усреднить использование ограниченных

ресурсов на основе целевого параметра, описанно-

го в работе автора МКП Дж. Келли [4].

Q Q t dt2 2= ( )∑∫ λα αα

,

где — важность ресурса , где изменяется от

1 до K;

Q(t) — интенсивность использования ресурса

в момент времени t.

Калибровка и сглаживание несколько раз под-

вергались различным изменениям. Наибольший

интерес вызывают следующие их разновидности [5].


20

КалибровкаЕсть один ресурс с постоянным уровнем доступ-

ности А. Для построения допустимого расписания

необходимо выполнить ряд шагов:.

Процедура 1. Рассчитать раннее расписание ра-

бот проекта (без учета ограниченных ресурсов).

Процедура 2. Последовательно, слева направо

ищем ресурсные конфликты.

Процедура 3. В случае обнаружения ресурсного

конфликта:

• упорядочиваем работы по степени напряженно-

сти (см. далее);

• сдвигаем работу вправо или разрываем ее;

• пересчитываем полные резервы оставшихся работ.

В таком виде калибровка использует прямую

параллельную схему формирования расписания с

правилом приоритета «степень напряженности».

Идея очень красива. Из МКП и определения пол-

ного резерва следует, что полный резерв принадле-

жит не работе, а пути, который проходит через эту

работу, т.е. если потратить часть полного резерва на

работе, то это приведет к сокращению полных ре-

зервов последующих работ на всех путях, проходя-

щих через данную работу. Кроме того, можно заме-

тить, что разные работы с одним и тем же полным

резервом могут находиться на путях различной

длины. Это значит, что в одном случае несколько

дней резерва приходится на месяц, а в другом — на

два. Поэтому напряженность графика выполнения

работ в первом и втором случае будет разной. Имен-

но этот факт отражает так называемый коэффици-

ент напряженности работы (i; j), который рассчи-

тывается по следующей формуле:

KSLK

T i jij

ij

kp

= −′ ( )1

;,

где SLK — полный резерв работы; T_kp^' (i;j) —

максимальный по длине путь от критических собы-

тий, проходящий через работу (i; j).

Еще С. Зуховицкий и И. Радчик в своей моног-

рафии [2] отмечали, что «полный резерв не вполне

достаточно отражает меру критичности работы» и

ввели коэффициент напряженности. С тех пор его

пытались применять в различных методах.

Именно в таком виде методы «калибровка» и

«сглаживание» рекомендует использовать в реальных

проектах Я.Д. Гельруд в своей монографии [1].

На первый взгляд кажется, что такое правило

должно работать лучше, чем MSLK. Этот вопрос мы

исследуем далее.

Методология исследования

Наша цель — исследовать эффективность при-

менения различных эвристических методов RCPSP

статистическими методами. Для этого нам необхо-

дима обширная база проектов, которая бы в среднем

была похожа на среднестатистический проект. Здесь

есть две сложности: 1) где взять проекты; 2) как

определить, что они являются среднестатистиче-

скими проектами.

На сегодняшний день, есть только один ответ на

первый вопрос — сгенерировать базу проектов с

помощью датчика случайных чисел. Именно таким

образом поступало большинство исследователей

эффективности эвристических методов как на За-

паде, так и в СССР. В частности, в замечательной

книге Н.В. Скрыдлова [8] описываются результаты

подобных исследований. К сожалению, методику

Н.В. Скрыдлова генерации проектов найти не уда-

лось, поэтому мы будем использовать западную

методику.

Ответ на второй вопрос позволит сгенерировать

базу проектов, проекты которые будут похожи на

реальные. Для этого используются показатели-ин-

варианты, которые позволяют разделить все про-

екты на классы.

Первым подобным инвариантом является коэф-

фициент сложности сети (NC1), представляющий

собой отношение количества связей между работа-

ми и количеством работ. Если граф, представляющий

сетевую модель проекта, связный (чего всегда мож-

но достичь), то коэффициент сложности сети может

находиться в пределах от 1 до числа, имеющего

порядок количества работ проекта. В работе [16]

показано, что с ростом этого коэффициента слож-

ность проблемы сокращается и простые эвристи-

ческие методы дают хорошие результаты. Это объ-

ясняется тем, что с увеличением связей между ра-

ботами проекта сокращается число допустимых

решений и остается меньше свободы в выборе ра-

боты, которую нужно задержать для устранения

ресурсного конфликта. Считается, что NC для об-

ычных проектов находится в пределах от 1.5 до 2.5

и именно на этот диапазон приходятся самые слож-

ные задачи.

Второй важной характеристикой проекта явля-

ется среднее количество (типов) возобновляемых

ресурсов, назначенных на одну работу (RF2). Если

на каждую работу может быть назначен только один

ресурс, то RF будет находиться в диапазоне от 0 до 1.

1 Network Complexity.2 Resource Factor.


21

В работе [16] показано, что с ростом этого параме-

тра сложность задачи возрастает.

Третий параметр проекта — — доступность воз-

обновляемого ресурса (RS, Resource Strength). Рас-

считывается он следующим образом. Можно опре-

делить минимально возможный уровень доступно-

сти ресурса для выполнения проекта Kmin

(все ра-

боты выполняются последовательно) — это будет

максимум из потребностей каждой работы в данном

ресурсе. Также определяется максимальный уровень

доступности ресурса в проекте Kmax

— это мини-

мальное значение, при котором отсутствуют ресур-

сные конфликты. Теперь рассмотрим доступный в

проекте уровень ресурса K. Тогда доступность ре-

сурса можно рассчитать по формуле:

RSK K

K K=

−−

min

max min

.

RS изменяется в диапазоне от 0 до 1 и служит

индикатором ресурсных конфликтов — чем меньше

RS, тем более существенны ресурсные конфликты.

В случае когда RS = 1, ресурсных конфликтов нет.

В реальных проектах этот параметр, конечно, вы-

зывает много вопросов, но при генерировании про-

ектов все его недостатки можно сгладить. В работе

[16] показано, что с ростом этого параметра сложность

задачи падает и растет вероятность с помощью эв-

ристических методов найти оптимальное решение.

Это объясняется сокращением количества ресурсных

конфликтов при увеличении RS.

Для исследования эффективности эвристических

методов RCPSP мы будем использовать базу данных

PSPLIB, множества проектов которой были сгене-

рированы с использованием открытой программы

ProGen. Алгоритм генерирования проектов подроб-

но описан в [14] и [15]. Большинство современных

исследований RCPSP проводились с использовани-

ем этой базы проектов. Для однорежимных задач

RCPSP в PSPLIB есть четыре множества проектов:

SM_J30, SM_J60, SM_J90, SM_J120, которые содер-

жат проекты с количеством работ 30, 60, 90 и 120

соответственно. Кроме того, каждое множество

(кроме J120) содержит проекты с 48 (= 3 4 4)

различными параметрами (табл. 3).

Таблица 3

Параметры проектов PSPLIB

Параметр Значения

NC 1.5; 1.8; 2.1

RF 0.25; 0.5; 0.75; 1.0

RS 0.2; 0.5; 0.7; 1.0

Для каждой комбинации параметров было сге-

нерировано по 10 проектов, в результате в каждом

множестве содержится 480 проектов. Для всех про-

ектов множества SM_J30 были найдены оптималь-

ные решения, для остальных — собраны наилучшие

эвристические решения (часть из которых, возмож-

но, является оптимальной).

Стоит отметить, что в базах присутствуют про-

екты с RS = 1. У таких проектов нет ресурсных

конфликтов, поэтому применять к ним различные

методы бессмысленно, оптимальное решение дает

метод критического пути. Мы такие проекты будет

удалять из итоговой статистики и базы без них на-

зывать далее скорректированными.

Другие менее важные параметры проектов: 4 во-

зобновляемых ресурса, продолжительность работ

от 1 до 10, количество предшественников и после-

дователей у каждой работы — от 1 до 3, количество

типов ресурсов, назначаемых на одну работу — от

1 до 4; количество одного ресурса, назначаемого на

одну работу — от 1 до 10.

Результаты исследования

В первую очередь нас интересует использование

коэффициента напряженности в качестве правила

приоритета работ в конструктивных эвристических

методах RCPSP. Это правило мы будем сокращенно

называть ATF. В качестве главной базы проектов

будем использовать базу SM_J30 PSPLIB, из которой

удалены проекты с RS = 1, так как в таких проектах

нет ресурсных конфликтов при построении ранне-

го расписания по методу критического пути.

В табл. 4 представлены результаты применения

правила ATF для 4 разных схем: прямая последова-

тельная, прямая параллельная, динамическая пря-

мая последовательная и динамическая прямая па-

раллельная. 5-й метод (Multipass) является резуль-

татом выбора лучшего расписания, сгенерирован-

ного с помощью 4 предыдущих методов. Можно его

также назвать мультипроходным ATF.

Таблица 4

Эффективность правила приоритета, основанного на коэффициенте напряженности работ (ATF)

Method Quality New sol. Mean St.dev.

FW, Serial, ATF 30,6% 2,8% 14,3% 11,8%

FW, Parallel, ATF 55,8% 27,5% 9,7% 9,3%

FW, Serial, Dynamic ATF 30,6% 3,9% 14,1% 11,6%

FW, Parallel, Dynamic ATF

45,6% 22,8% 10,0% 9,1%

Multipass 100,0% 0,0% 5,9% 6,3%


22

Колонка Quality показывает, сколько раз

метод дает наилучшее решение в группе,

а New sol. — сколько раз метод давал реше-

ние, которое лучше (короче по продолжи-

тельности) других, полученных остальными

методами (кроме Multipass). Mean — это ма-

тематическое ожидание, St. dev. — стандарт-

ное отклонение (корень из дисперсии).

Из табл. 4 видно, что параллельные ме-

тоды значительно лучше последовательных

(согласно исследованиям, этот факт верен

для большего числа методов). Более того,

последовательные методы дают только око-

ло 3% новых решений, что пренебрежимо

мало. Сравнивая динамический и статический па-

раллельный ATF, видно, что по большинству пара-

метров динамический проигрывает. Однако это не

означает, что его не следует применять. Согласно

результатам, динамический метод дает почти 23%

новый лучших решений в данной группе, что хотя

и меньше аналогичного статического метода, но

довольно много и говорит о том, что решения, по-

лучаемые этими методами, разные.

Таблица 5

Отклонения от оптимального решения

Method Exact + 5% + 10% + 15% + 20% + 25% + 30% + 35%

FW, Serial, ATF

18,9% 9,4% 10,3% 16,4% 15,8% 11,1% 7,8% 5,3%

FW, Parallel, ATF

20,0% 18,6% 21,9% 16,7% 7,8% 5,6% 6,1% 2,2%

FW, Serial, Dynamic ATF

17,8% 11,4% 11,1% 15,3% 14,7% 11,1% 9,4% 4,2%

FW, Parallel, Dynamic ATF

14,7% 20,8% 21,4% 19,2% 11,1% 4,7% 5,0% 1,4%

Multipass 32,2% 20,6% 24,4% 14,2% 3,9% 3,1% 1,7% 0,0%

В табл. 5 представлены результаты по распреде-

лению отклонений от оптимального решения ме-

тодов на основе коэффициента напряженности

работ. Первая колонка Exact показывает, сколько

раз данный метод привел к оптимальному решению.

Столь высокий процент объясняется тем, что даже

в скорректированной базе SM_J30 содержится мно-

го проектов со слабыми ресурсными конфликтами.

На рис. 3 те же отклонения по параллельным мето-

дам представлены графически.

Теперь мы сравним лучший метод ATF с одним

из лучших конструктивных эвристических методов,

использующим, так же как и ATF, информацию,

поставляемую методом критического пути. Этот

метод основан на правиле приоритета LST + SLK,

т.е. при определении приоритета работы больший

приоритет получает сначала та работа, которая име-

ет наименьший поздний старт (по методу критиче-

ского пути без учета ограниченных ресурсов), а

затем, если поздние старты совпадают, наибольший

приоритет получает та работа, у которой наимень-

ший полный резерв (SLK).

Таблица 6

Эффективность методов на основе правила LST + SLK


FW, Serial, LST + SLK 63,3% 32,2% 6,6% 7,2%

FW, Parallel, LST + SLK 67,8% 36,7% 6,1% 6,2%

Multipass 100,0% 0,0% 4,6% 5,7%

Как и для ATF, применим последовательную и

параллельную схему одновременно (табл. 6). В ре-

зультате по математическому ожиданию и среднек-

вадратическому отклонению эти методы выглядят

существенно лучше, чем методы, основанные на

ATF (табл. 4).

Таблица 7

Отклонения от оптимального решения методов, основанных на правиле LST + SLK

Method Exact + 5% + 10% + 15% + 20% + 25% + 30% + 35%

FW, Serial, LST+SLK

34,7% 16,4% 19,2% 16,7% 7,2% 3,6% 1,4% 0,8%

FW, Parallel, LST+SLK

25,3% 26,7% 24,4% 15,0% 4,7% 2,5% 1,1% 0,3%

Multipass 40,8% 22,5% 20,3% 9,7% 4,2% 1,7% 0,8% 0,0%

На диаграмме (рис. 4) отчетливо видно, что в

диапазоне отклонений «более 30%» методы на ос-

нове правила LST + SLK дают значительно меньше

решений, чем методы, основанные на ATF.

Стоит отметить, что вычисление ATF требует

значительно больше компьютерного времени, чем

вычисление LST и SLK при значительно меньшей

Рис. 3. Отклонения от оптимального решения правил на основе ATF


23

Рис. 4. Отклонения от оптимального решения на основе LST + SLK

эффективности. Однако, прежде чем

сделать окончательные выводы о при-

менении ATF, стоит провести сравни-

тельный тест, который позволит выявить,

заменяем ли ATF другими методами

или он дает значительное число ори-

гинальных решений, которые иначе

получить затруднительно.

Для ответа на этот вопрос рассмотрим

совместную работу методов, основан-

ных на следующих правилах приори-

тета: ATF, LST + SLK, MTS, SLK. В

каждом случае мы будем использовать нединами-

ческие правила.

Таблица 8

Сравнение эффективности различных правил приоритета


FW, Parallel, ATF 45,6% 4,2% 9,7% 9,3%

FW, Parallel, LST+SLK 70,0% 16,7% 6,1% 6,2%

FW, Parallel, MTS 58,9% 18,1% 6,7% 5,6%

FW, Parallel, SLK 52,2% 2,5% 9,0% 9,1%

Multipass 100,0% 0,0% 4,6% 4,4%

Результаты, представленные в табл. 8, показы-

вают, что оригинальность правила ATF — всего 4%,

Рис. 5. Отклонения от оптимального значения различных правил приоритета

т.е. 96% расписаний, генерируемых этим

методом, можно получить с помощью

трех оставшихся. Кроме того, откло-

нения от оптимального решения (рис.

5) в каждом диапазоне показывают, что

правило ATF работает плохо. Это озна-

чает, что использовать ATF нецелесо-

образно.

До сих пор мы проводили экспери-

менты с множеством проектов SM_J30,

в котором 30 работ. Если подобные

расчеты проводить с другими множе-

ствами (J60, J90, J120), то результаты

будут очень похожие. Особый интерес

представляет множество SM_J120, в котором пара-

метры проектов отличаются от трех других множеств

(которые были описаны выше). Для проектов это-

го множества очень сложно с помощью простого

эвристического правила найти оптимальное реше-

ние.

Полученные по этому множеству результаты

(рис. 6) показывают, что по эффективности прави-

ла SLK и ATF очень похожи и значительно уступают

правилам LSK + SLK и даже MTS.

Заключение

Советские методы управления проектами с огра-

ниченными возобновляемыми ресурсами развива-

лись параллельно западным и по некоторым пози-

циям на начальном этапе даже выры-

вались вперед.

Советскими учеными была разра-

ботана оригинальная модель, основан-

ная на понятии фронта работ и позво-

ляющая сформулировать задачу нахо-

ждения оптимального по продолжи-

тельности расписания проекта с

ограниченными ресурсами на языке

задачи линейного программирования,

Рис. 6. Сравнение правил приоритета с использованием множества SM_J120


24

но с особым требованием к проекту — наличию

пути, проходящего через все вершины в графе «ре-

бро–работа». В зарубежных работах были опубли-

кованы ряд моделей, которые позволили свести

аналогичную задачу к задаче целочисленного ли-

нейного программирования без ограничений на

модель проекта.

В СССР были предложены 2 класса эвристических

методов нахождения допустимого расписания в

проекте с ограниченными ресурсами: «калибровка»

и «сглаживание». Первый предполагал максималь-

но возможное сокращение продолжительности про-

екта, а второй — минимизацию загрузки ресурсов

при заданной продолжительности. И та и другая

процедура были основаны на алгоритмах из ориги-

нальной работы авторов критического пути, которые

также предложили термин «сглаживание».

Для «калибровки» было предложено правило

приоритета (мы его условно назвали ATF), основан-

ное на коэффициенте напряженности работы. В про-

веденном нами исследовании на основе базы про-

ектов PSPLIB выяснилось, что несмотря на краси-

вую идею, использовать ATF на практике не имеет

смысла. Гораздо эффективнее взять несколько

более простых правил и затем выбрать наилучшее

расписание. Кроме того, выяснилось, что динами-

ческий ATF работает даже немного хуже, чем об-

ычный ATF.


1. Гельруд Я.Д. Модели и методы управления проектами

в условиях риска и неопределенности: Монография.

Челябинск: Изд-во ЮурГУЮУрГУ, 2006.

2. Зуховицкий С.И., Радчик И.А. Математические методы

сетевого планирования. М.: Наука, 1965.

3. Коренблюм Б.И., Рыбальский В.И., Хацей Б.И. Об одной

экстремальной задаче, связанной с сетевым графиком

проекта // Тезисы новосибирской конференции, 1965.

4. Келли Дж. Календарное планирование: Сб. Экономи-

ческие модели в управлении производством. М., 1967.

5. Многоуровневая модель управления проектами со

стохастическими параметрами / С.М. Любкин [и др.].

М.: ВИНИТИ. 1999. № 6. С. 34-–38.

6. Математические основы управления проектами: Учеб.

пособие / С.А. Баркалов [и др.] // Под ред. В.Н. Бурко-

ва. М.: Высшая школа, 2005.

7. Садовский В.И. Алгоритм оперативного планирования

с использованием многоцелевых сетевых графиков в

условиях ограниченных ресурсов («калибровка») //

Вычислительная и организационная техника в строи-

тельстве. Вып. 5. Гипротис, 1965.

8. Скрыдлов Н.В. Автоматизированные системы опера-

тивного управления в строительстве. М.: Стройиздат,

1974.

9. Alvarez-Valdés R., Tamarit J.M. The Project Scheduling

Polyhedron: Dimension, Facts and Lifting Theorems //

European Journal of Operational Research. 1993. № 67.

P. 204–220.

10. Blazewicz J., Lenstra J., Rinnooy K.A. Scheduling subject

to resource constraints: Classification and complexity //

Discrete Applied Mathematics. 1983. № 5 (1983). P. 11–24.

11. Boctor F.F. Some efficient multi-heuristic procedures for

resource-constrained project scheduling // European Journal

of Operational Research. 1990. № 49. P. 3–13.

12. Hartmann S., Kolisch R. Experimental evaluation of state-

of-the-art heuristics for resource constrained project scheduling

// European Journal for Operational Research. 2000. Vol. 127.

№ 2. P. 394–407.

13. Kaplan L.A. Resource-Constrained Project Scheduling with

Preemption of Jobs // Unpublished Ph.D. Thesis, University

of Michigan. 1988.

14. Kolisch R., Sprecher A., Drexl A. Characterization and

Generation of a General Class of Resource-Constrained

Project Scheduling Problems // Manuskripte aus den Instituten

für Betriebswirtschaftslehre der Universität. Kiel. 1992. № 301.

15. Kolisch R., Sprecher A. PSPLIB — A project scheduling

library // European Journal of Operational Research. 1996.

Vol. 96. P. 205–216.


generation of a general class of resource-constrained project

scheduling problems // Management Science. 1995. № 41.

P. 1693–1703.

17. Lawrence S. Resource constrained project scheduling:

A computational comparison of heuristic scheduling techniques.

Technical report. Graduate School of industrial administration.

Pittsburg: Carnegie-Mellon University, 1985.

18. Pritsker A.A.B., Watters L.J. A Zero-One Programming

Approach to Scheduling with Limited Resources. The RAND

Corporation, RM-5561-PR. 1968.

19. PSPLIB. URL: http://129.187.106.231/psplib/library.html/

References

1. Gelrud Ya.D. Modeli I metodi upravleniya proektami v

usloviyah riska I neopredelennosti: Monografiya. Chelyabinsk:

Izd-vo YUrGU, 2006.

2. Zuhovitskiy S.I., Radchik I.A. Matematicheskie metodi

setevogo planirovaniya. M.: Nauka, 1965.

3. Korenblum B.I., Ribalskiy V.I., Hacey B.I. Ob odnoy ekstremalnoy

zadache, svyazannoy s setevim grafikom proekta // Tezisi

novosibirskoy konferencii, 1965.

4. Kelley J. Kalendarnoe planirovanie. Sb. Ekonomicheskie

modeli v upravlenii proizvodstvom. M., 1967.

5. Mnogourovnevaya model upravleniya proektami so

stohasticheskimi parametrami / S.M. Lyubkin [et al.]. M.:

VINITI. 1999. № 6. P. 34–38.

6. Matematicheskie osnovi upravleniya proektami: Ucheb.

posobie / S.A. Barkalov [et al.] // Pod red. V.N. Burkova.

M.: Visschaya shkola, 2005.

7. Sadovskiy V.I. Algoritm operativnogo planirovaniya s

ispolzovaniem mnogocelevih setevih grafikov v usloviyah

organichennih resursov («kalibrovka») // Vichislitelnaya I

organizacionnaya technika v stroitelstve. Vip. 5. Giprotis,

1965.

8. Skridlov N.V. Avtomatizirovannie sistemi operativnogo

upravleniya v stroitelstve. M.: Stroiizdat, 1974.

9. Alvarez-Valdés R., Tamarit J.M. The Project Scheduling

Polyhedron: Dimension, Facts and Lifting Theorems //

European Journal of Operational Research. 1993. № 67.

P. 204–220.

10. Blazewicz J., Lenstra J., Rinnoo K.A. Scheduling subject

to resource constraints: Classification and complexity //

Discrete Applied Mathematics. 1983. № 5. P. 11–24.


25

11. Boctor F.F. Some efficient multi-heuristic procedures for

resource-constrained project scheduling // European Journal

of Operational Research. 1990. № 49. P. 3–13.

12. Hartmann S., Kolisch R. Experimental evaluation of state-

of-the-art heuristics for resource constrained project scheduling

// European Journal for Operational Research. 2000. Vol.

127. № 2. P. 394–407.

13. Kaplan L.A. Resource-Constrained Project Scheduling with

Preemption of Jobs // Unpublished Ph.D. Thesis. University

of Michigan. 1988.


Generation of a General Class of Resource-Constrained

Project Scheduling Problems // Manuskripte aus den

Instituten für Betriebswirtschaftslehre der Universität. Kiel.

1992. № 301.

15. Kolisch R., Sprecher A. PSPLIB — A project scheduling

library // European Journal of Operational Research. 1996.

Vol. 96. P. 205–216.


generation of a general class of resource-constrained project

scheduling problems // Management Science. 1995. № 41.

P. 1693–1703.

17. Lawrence S. Resource constrained project scheduling:

A computational comparison of heuristic scheduling techniques.

Technical report. Graduate School of industrial administration.

Pittsburg: Carnegie-Mellon University, 1985.

18. Pritsker A.A.B., Watters L.J. A Zero-One Programming

Approach to Scheduling with Limited Resources. The RAND

Corporation, RM-5561-PR. 1968.

19. PSPLIB. URL: http://129.187.106.231/psplib/library.html/


26

Управление требованиями как необходимая составляющая процесса управления коммуникациями в проекте

Intercultural dialogue as basis of fruitful co-operation in the system of international partnership


А.Н. Гущин

Канд. физ.-мат. наук, доцентУральская государственная архитектурно-художественая академияИнститут урбанистикиРоссия, 620017, г. Екатеринбург, пр. Космонавтов 18/52, [email protected]

A.N. Gushchin

Ph. D. Phys.-Mat. ScienceUral State Academy of Architecture and Arts Urban Institute18/52, pr. Kosmonavtov, Ekaterinburg, 620017, [email protected]

Аннотация

В статье рассматривается специфика процесса управлениями требо-ваниями проекта в зависимости от специфики предметной области: от наиболее формализованной (ИТ-проекты) до наименее формали-зованной (дизайн-проекты). Далее показано, что весь спектр прило-жений, которые касаются этой темы, можно рассматривать с единых позиций — как установление эффективного канала коммуникаций между заказчиком и бизнес-аналитиком (дизайнером). Рассмотрены особенности коммуникаций для вышеуказанных предметных обла-стей и проблемы, связанные с созданием такого канала.

Abstract

The.

Ключевые слова: управление проектом, управление требованиями, коммуникации, эффективность коммуникаций.

Keywords: inter


Введение

Управление требованиями проекта как самостоя-

тельная дисциплина развивается в рамках IT-про-

ектов. Пока она находится на уровне корпоративной

методологии. Например, в методологии RUP (Rational

Unifed Process) управление требованиями является

одним из этапов выполнения проектов [6]. Здесь

дается следующее определение: «Управление тре-

бованиями — это систематический подход к выяв-

лению, организации и документированию требова-

ний к системе, а также установка и поддержание

соглашения между клиентом и группой разработки

по поводу изменений требований к системе». Как

само соглашение, так и исходные требования под-

лежит документальному оформлению. В настоящее

время имеются программные продукты, которые

поддерживают базу данных с требованиями и от-

слеживают сквозное их выполнение при разработ-

ке модулей. Также имеются принятые стандарты

для формализации требований, например специ-

фикация требований по стандарту IEEE 830-1998

[14]. Для управления требованиями разработаны

формализованные языки, например, сценарии ис-

пользования в UML 2.0 [2]. Но в стандартах по управ-

лению проектами, таких как PMBOK, IPMA, управ-

ление требованиями не выделяется в самостоятель-

ный раздел стандарта [9; 11]. Известны попытки

ряда авторов создать методику для выявления и

анализа требований [12].

Рассмотрим более подробно особенности про-

цесса управления требованиями. В сравнении с

другими этапами разработки системы установление

требований в наименьшей степени касается техни-

ческих сторон проекта. В действительности речь

идет об успешном решении социальных, коммуни-

кативных и управленческих вопросов. Недостаточ-

но тщательное выполнение этого этапа может при-

вести к более серьезным последствиям, чем в случае

с другими стадиями проекта. В лучшем случае это

приведет к лавинообразному росту расходов, выз-

ванных не зафиксированными, упущенными или

неверно понятыми требованиями заказчиков. В худ-

шем случае — это вообще невозможность заверше-

ния проекта.

Специфика предметной области диктует специ-

фику методик управления. Прежде всего это каса-

ется стратегии выполнения проекта, которая будет

зависеть от того, насколько тщательно выявлены

требования и предпочтения заказчика. Чаще всего

необходима итерационная стратегия, связанная с

последовательным выполнением одного или не-

скольких этапов. Причем сам руководитель проек-

та не всегда может гарантировать заранее, что все

27


требования заказчика будут выполнены. Целью

настоящей статьи является изучение специфики

процесса управления требованиями для ряда пред-

метных областей, выработка единой точки зрения

на процесс управления требованиями и доказатель-

ство того, что предложенная точка зрения не про-

тиворечит существующим профессиональным стан-

дартам.

Типы требований

Специфика процесса управления требованиями

весьма сильно зависит от предметной области вы-

полняемого проекта. В классических информаци-

онных проектах установление требований — первый

этап жизненного цикла разработки системы. Цель

установления требований состоит в том, чтобы дать

развернутое определение функциональных и не-

функциональных требований, которые участники

проекта ожидают утвердить в реализуемой и вне-

дряемой информационной системе (информацион-

ном сервисе). Выявленные требования определяют

услуги, ожидаемые от системы (сервисов), и огра-

ничения, которым система должна подчиняться.

Формулировки требований разделяются на несколь-

ко групп: одна из групп описывает границы системы,

вторая — необходимые бизнес-функции (функцио-

нальные требования), а третья — требуемые струк-

туры данных (требования к данным). Формулиров-

ки ограничений можно классифицировать в соот-

ветствии с различными категориями ограничений,

накладываемых на систему: производительность,

безопасность и т.д. Требования необходимо получить

от всех заинтересованных лиц: заказчиков, пользо-

вателей, владельцев системы. Вид деятельности,

называемый выявлением требований, осуществля-

ется специально подготовленным человеком — ана-

литиком бизнес-процессов (или системным анали-

тиком) [13].

В спецификациях Rational Unified Process при

классификации требований используется модель

FURPS+ со ссылкой на стандарт IEEE [15] — это

функциональная классификация, образованная от

начальных букв: Functionality (функциональность),

Usability (применимость), Reliability (надежность),

Performance (производительность), Supportability (экс-

плуатационная пригодность). Для наших целей

больше подходит типология требований К. Вигерса:

явные требования, предпочтения, ожидания (неяв-

ные требования) [3]. Большая часть требований к

проекту может быть выявлена и сформулирована в

явном виде. Для выявления требований подходят

различные методы, начиная с традиционных ин-

тервью с заказчиком и заканчивая (при необходи-

мости) построением программного прототипа, с

помощью которого раскрываются дополнительные

требования. Собранные требования должны быть

подвергнуты тщательному анализу для выявления

в них повторов и противоречий. Это неизменно

приводит к пересмотру требований и их повторно-

му согласованию с заказчиками. Требования, удов-

летворительные с точки зрения заказчика, докумен-

тируются. При этом требованиям дают определение,

классифицируют, нумеруют и присваивают им при-

оритеты. Структура документа, описывающего тре-

бования, соответствует шаблону, выбранному в

организации для этой цели.

Более сложно работать с предпочтениями заказ-

чика, т.е. с требованиями, которые сложно форму-

лируются путем сравнения двух образцов по прин-

ципу «лучше — хуже», «нравится — не нравится».

Классический пример — цветовые решения. Если

перейти к информационным технологиям, где боль-

шую роль играет визуальное восприятие и предпо-

чтения заказчика (web-технологиям), то наглядно

видно различие в процедуре управления требова-

ниями. «Однозначного ответа на сегодняшний день

о том, какой же дизайн для сайта по-настоящему

хорош — попросту нет. Дело все в том, что подобрать

оптимальный вариант невозможно, ведь каждый

бизнес, род деятельности знаменателен отдельными

деталями», — читаем на сайте разработчика [8]. Тем

не менее общие требования известны — к харак-

терным чертам хорошего дизайна при разработке

сайтов относится сочетание красоты, элегантности,

лаконичности, легкости восприятия и подчеркива-

ние главной идеи проекта в целом. Для разработ-

чиков-профессионалов и сегодня важным моментом

остается создание такого дизайна сайта, который

бы не мешал воспринимать информацию, представ-

ленную на страницах ресурса, а даже наоборот,

местами подчеркивал важные моменты. Результатом

такого подхода явилась концепция «юзабилити».

Примером ожиданий (неявно сформулированных

требований) является требование о том, что макет

сайта должен учитывать разрешение мониторов и

подстраиваться под него. В результате, например,

на небольшом нетбуке просмотр сайта будет затруд-

нен. На стадии выявления и анализа требований

заказчик может не подозревать о необходимости

формулирования такого требования, он может толь-

ко подразумевать его, не высказывая в явной фор-

ме: «Я хочу, чтобы все было хорошо». Ожидания

28

заказчика необходимо выявлять на стадии сбора и

анализа требований. Примером ограничения воз-

можных ожиданий является стандартный прием

определения рамок, предусмотренный большинством

профессиональных стандартов по управлению про-

ектами. Рекомендация по определению рамок про-

екта, т.е. того, чего точно не будет в проекте, явля-

ется универсальной и годится для всех типов про-

ектов независимо от предметной области проекта.

Зависимость требований от специфики

предметной области

Наиболее важную роль предпочтения заказчика

и его ожидания играют в архитектурных и дизай-

нерских проектах. Для выявления таких требований

существенно меняются методы сбора и анализа

требований. Для выполнения идеального дизайн-

проекта, даже самого детализированного, описания

всех пожеланий и требований заказчика недоста-

точно. В отношения «дизайнер–заказчик» входит

куда более тесная связь, состоящая из множества

важных и взаимосвязанных этапов. Сложившаяся

на практике структура работ по управлению дизай-

нерским или архитектурным проектом должна вклю-

чать в себя следующее:

• личный контакт дизайнера и заказчика. Это самый

первый и один из наиболее ответственных этапов.

При первой встрече обсуждаются все детали,

касающиеся разработки будущего объекта ди-

зайна. Дизайнер должен подробно объяснить

особенности каждого этапа создания проекта,

а заказчик, в свою очередь, кратко описывает

образ будущего объекта, при этом дизайнер задаёт

наводящие вопросы, которые помогают заказ-

чику более точно и подробно описать своё ви-

дение будущего интерьера. Если в результате

данной встречи обе стороны готовы к сотрудни-

честву, начинается их совместная деятельность;

• поиск аналогов. На этом этапе дизайнер произ-

водит поиск и отбор аналогов, которые пред-

ставляет клиенту. Это очень важный этап, по-

зволяющий выявить предпочтения заказчика.

Эффективность этого этапа в огромной степени

определяется опытом общения и наличием соб-

ственного портфолио. Существует взгляд, согла-

сно которому возможно создание принципиально

нового продукта, не имеющего аналогов. Тогда

результатом данного этапа станет дизайнерская

концепция. На это можно возразить, что абсо-

лютно новых продуктов не бывает и любой про-

дукт является синтезом, объединяющим в себе

имеющиеся наработки. Поэтому поиск аналогов

все-таки является обязательным этапом;

• детализация требований. На данном этапе заказ-

чик предоставляет дизайнеру техническую доку-

ментацию. Дизайнер знакомится с техническими

особенностями объекта, выслушивает все тре-

бования и пожелания клиента, после чего ана-

лизирует возможность воплощения в реальность

тех или иных желаний, исходя из инженерных,

технических и фактических особенностей объ-

екта;

• знакомство с объектом. Также необходимый этап,

если речь идет о дизайне реального объекта —

интерьера, дома. На данном этапе дизайнер в

реальности знакомится с предметом работ, оце-

нивает обстановку, учитывая различные особен-

ности объекта, такие как освещение, планиров-

ка, и собственноручно производит замеры; при

этом учитываются малейшие детали;

• проектирование. После учета всего вышеперечи-

сленного настает момент для создания графиче-

ского изображения будущего объекта. Особен-

ности проектирования в том, что оно всегда

вариативно. Дизайнер готовит для заказчика

несколько вариантов, согласно тем предпочте-

ниям, которые ранее выявил у своего клиента;

• согласование проекта. На данном этапе клиент

вносит коррективы и редактирует понравивший-

ся ему вариант дизайн проекта, после чего на-

стает время для создания чертежей и докумен-

тации на основе проделанной работы.

Таким образом, процесс управления требованиями

является неотъемлемой составной частью управле-

ния дизайнерскими и архитектурными проектами

и занимает в структуре работ проекта значительное

место. Как видим, сугубо специфическим этапом,

зависящим от предметной области, здесь является

личный контакт между дизайнером и заказчиком.

Этап «поиск аналогов» может рассматриваться как

подобие прототипирования с тем отличием, что

прототип по определению является продуктом не

полностью функциональным, в то время как аналог

является полнофункциональным продуктом.

Управление требованиями как вид

коммуникации

Для процесса управления требованиями можно

использовать более общую точку зрения — совмест-

ный процесс общения дизайнера и заказчика рас-

сматривается как создание нового канала комму-

никаций между заинтересованными сторонами. От


29

успешности и эффективности функционирования

такого канала зависит успех или неуспех управления

требованиями.

В буквальном переводе с английского «комму-

никация» означает «связь, средства связи, общение».

Но в научном смысле термин коммуникация явля-

ется сложным по содержанию и имеет междисци-

плинарный характер.

В.П. Конецкая определяет коммуникацию как

«социально обусловленный процесс передачи и

восприятия информации в условиях межличност-

ного и массового общения по разным каналам при

помощи различных коммуникативных средств» [5].

Психологический аспект коммуникации подчерки-

вают О'Коннор и Сеймор [7]. В дальнейшем будем

считать, что коммуникация в самом общем слу-

чае — это процесс передачи информации от отпра-

вителя получателю через среду, в которой переда-

ваемая информация одинаково понимается обоими

участниками. Требование одинаковости понимания

передаваемой информации как раз есть то, что не-

обходимо для создания эффективной коммуникации

и успешного управления требованиями. Любая ком-

муникация характеризуется следующим: пропускной

способностью канала, системой кодирования (язы-

ком передачи информации), барьерами и шумами.

Пропускная способность канала коммуникации

— это количество проходящих единиц информации

в единицу времени.

Известно, что визуальные каналы восприятия

обладают наивысшей пропускной способностью

[10]. В теории рекламы считается, что человек вос-

принимает билборд всего 2–5 секунд, сайт — 2–4

минуты, рекламу в метро — несколько минут, в жур-

нале — от 1 до 5 минут и т.д. Принятые методы

сбора требований, такие как интервью, являются

аудиальными каналами коммуникации. Ниже пред-

ставлен пример спецификации требований, выпол-

ненный по принципу «выбери из…» для выявления

предпочтений заказчика, имевший место при вы-

полнении архитектурного проекта (табл. 1).

Важно, что заказчику представляется не просто

визуальная схема, но и достаточно подробное се-

мантическое описание предлагаемых вариантов

проектных решений. Представленный пример взят

из реальной практики выполнения ряда муници-

пальных контрактов, связанных с процессом ар-

хитектурного проектирования. Наличие семанти-

ческого описания задействует несколько каналов

восприятия и делает процесс обмена информацией

более эффективным.

Таблица 1

Пример графической формализации требований заказчика по принципу «выбери из …»

Разделы повестки

Функциональная схема зонирования

Определение зон

Определение местоположения зон

Вариант № 1. Центры зон — зоны (территории) под застройку максимально разнесены. При этом общая зона отдыха имеет центр на берегу реки, рядом с плотиной и пляжем общего пользования. Это обеспечивает ей более выгодное положение, нежели в других вариантах функционального зонирования. Все планируемые строе-ния относятся ко второй очереди застройки. Центр зоны летнего лагеря не поменял своего местоположения и во всех вариантах находится на своем первоначальном месте — в центе территории летнего лагеря. Единственный минус — несколько увеличены экономические затраты на инженерные коммуникации (подвод электричества, дополнительная организация водоснабжения, дополнительная организация канализации, прокладка асфальти-рованной дороги для автомобилей, возможно появление второй автостоянки в северной части зоны).

Вариант № 2. Центры зон — зоны (территории) под застройку находятся друг от друга на возможно минимальном удалении. Центры отделяет узкая полоса леса, и поэтому возможна общая канализация, водоснабжение, автомобильный подъезд к центрам зон. Пространственное разделение зданий обеспечивает возмож-ность раздельного функционирования зон, кроме того, зоны мож-но застраивать и развивать независимо друг от друга (как и в варианте № 1).

Вариант № 3. Центры зон — зоны (территории) под застройку объединены в один центр. Здания центров находятся на периметре одной площади, поэтому возможна общая канализация, водоснаб-жение, автомобильный подъезд к центрам. Здания центров созда-ют архитектурный ансамбль, а наличие общих инженерных ком-муникаций снижает затраты на благоустройство.


30

Примечание. Относящийся к первой очереди застройки пункт проката и пейнтбол проектировать: • максимально близко к территории летнего лагеря;• согласно выбранной схеме функционального зонирования на

общей территории отдыха в зоне застройки).

Постановили:

Действия: Ответственный: Срок:

Следующая характеристика канала коммуника-

ции — система кодирования передаваемой инфор-

мации в техническом понимании или язык общения

в семантическом понимании. Для информационных

технологий языки представления информации и

анализа требований разработаны достаточно хоро-

шо. Самый известный язык для сбора и анализа

требований — UML 2.0 в части описания сценари-

ев работы пользователя. Для систематизации тре-

бований используется древовидная структура, фор-

мализованная в упоминавшейся системе FURPS+.

Для дизайнерских и архитектурных проектов язык

описания требований еще только создается. Теория

и практика дизайна разработали специальную тех-

нологию, пригодную для выявления и анализа тре-

бований. Суть методики в том, что проектировщик

ставит себе задачу восприятия задания как проблемы,

т.е. столкновения противоречий между обстоятель-

ствами будущей жизни объекта и его эксплуатаци-

онными характеристиками.

Важной характеристикой канала коммуникации

являются барьеры и шумы, под которыми понима-

ется все, что затрудняет процессы обмена инфор-

мацией. Можно предложить следующую типологию

барьеров: технические, психофизиологические,

социокультурные. Недостаточно хорошо выявлен-

ные требования и предпочтения пользователя и

создают эти барьеры. Примером создания техниче-

ских барьеров является упомянутый выше пример

относительно разрешения сайта. Еще один пример:

мультимедийные рекламные экраны, использующие

светодиоды, их особенность — низкое разрешение.

Отсутствие такого требования приводит к тому, что

менеджеры по рекламе транслируют на мультиме-

дийный экран те же ролики, что и по телевидению

или в Интернете. Результат — потребитель раздра-

жен, он видит какой-то текст (например, контактную

информацию), а прочесть ее не может. Психофи-

зиологические барьеры возникают вследствие ин-

дивидуальных особенностей воспринимающего.

Например, у людей пенсионного возраста, как пра-

вило, ослабленное зрение, это нужно учитывать при

разработке средств визуальной коммуникации, на-

целенной на эту целевую аудиторию. Еще пример:

восприятие информации у молодежи отличается от

людей среднего старшего поколения, молодежь

может воспринимать информацию одновременно

через несколько потоков, в отличие от старшего

поколения, воспринимающего информацию в один

поток. Социокультурные барьеры — наиболее серь-

езные барьеры, мешающие установлению личност-

ных контактов между дизайнером и исполнителем.

Человек — общественное существо, и он является

носителем определенных социальных качеств, он

представитель той или иной нации, этноса, класса,

социальной группы, религиозной конфессии, про-

фессионального сообщества, демографической

группы и т.д. Именно этап установления личностного

контакта предназначен для выявления и снятия

социокультурных барьеров между дизайнером и

заказчиком.

Представление об управлении требованиями в

проекте как представление о создании эффективно-

го канала коммуникаций между заказчиком и испол-

нителем позволяет охватить все многообразие опи-

санных выше проблем по управлению требованиями.

Управление требованиями при разработке ин-

формационных систем, описанное в методологии

RUP, можно понимать как создание эффективного

канала для обмена информацией. Роль языка вы-

полняет корпоративная методология, а также фор-

мализованные языки проектирования и информа-

ционные технологии, с помощью которых произ-

водится формализация и анализ требований. Выше

отмечалось, что это и специальные языки типа UML

2.0, и соответствующие программные продукты для

управления требованиями.

Плодотворными являются представления о со-

здании коммуникационного канала для обмена

информацией и в случае web-проектов. Использо-

вание концепции канала позволяет не очень внят-

ную концепцию «юзабилити», основанную на эр-

гономическом подходе, заменить значительно более

понятной концепцией лингвистического анализа

содержимого сайтов, ориентированной на построе-

ние понятной языковой среды для пользователей

сайта. «Лингвистический дизайн определяется тех-

нологиями Интернета и потребностями коммуни-

кации и, как следствие, отражает, с одной стороны,

особенности контекста коммуникации в сети Ин-

тернет, с другой — типологически релевантные ха-

рактеристики языка, социолингвистические тради-

ции и особенности общения в конкретной кодифи-

цированной ситуации общения» [1].


31

Для дизайнерских и архитектурных проектов

особенности личностных отношений дизайнера и

заказчика, возникающие в процессе управления

требованиями для архитектурных и дизайнерских

проектов, необходимо рассматривать как создание

единого смыслового поля между дизайнером и за-

казчиком и тем самым создание языка общения,

формирующего эффективный коммуникационный

канал.

Согласование с существующими

стандартами

В соответствии с целями статьи необходимо по-

казать, что представленная выше концепция управ-

ления требованиями не противоречит профессио-

нальным стандартам. В стандарте PMBOK [9] управ-

ление коммуникациями включает в себя процессы,

показанные на рис. 1.

зайнером, бизнес-аналитиком, и, конечно, процесс

10.3 — распространение информации как заверша-

ющая часть работы по выявлению требований. Стан-

дарт также определят список навыков, необходимых

для успешного управления требованиями. Для со-

здания эффективного канала коммуникаций в пер-

вую очередь необходимо следующее (в порядке

важности):

• определение ожиданий и управление ими;

• активное и эффективное слушание;

• постановка вопросов, предложение идей и си-

туаций для рассмотрения в целях улучшения

понимания;

• выявление фактов для определения или подтвер-

ждения информации;

• подведение итогов, резюмирование и определе-

ние следующих шагов.

Недостатком сформулированных компетенций

является отсутствие систематичности. Некоторые

из компетенций сформулированы слишком общо,

например, определение ожиданий и управление

ими. С другой стороны, для успешного управления

ожиданиями как раз и необходимы все остальные

компетенции, такие как активное и эффективное

слушание, постановка вопросов, предложение идей

и ситуаций для улучшения взаимопонимания, вы-

явление фактов для определения и подтверждения

информации.

В стандарте IPMA [11] управление коммуника-

циями значится в списке базовых элементов (core

elements), входит как составная часть в процесс ини-

циации проекта (разработку концепции). При этом

считается, что наиболее характерными задачами на

стадии запуска проекта являются следующие:

• формирование команды проекта;

• определение целей и масштабов проекта;

• определение необходимого оборудования и ма-

териалов;

• прояснение и разработка основных условий;

• определение и создание организации проекта;

• определение процедур сотрудничества;

• первоначальное планирование проекта;

• разработка резюме (декларации, паспорта) про-

екта.

Как видим, создание коммуникационного кана-

ла для успешного управления требованиями не упо-

минается или может быть с натяжкой отнесено к

процедуре прояснения и разработке основных усло-

вий.

Точнее всего представленной точке зрения, прав-

да, без формулирования ее в явном виде, отвечает

10.1. Определение заинтересованных сторон проекта — процесс выявления всех людей или организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и докумен-тирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта

10.2. Планирование коммуникаций — процесс выявле-ния потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям

10.3. Распространение информации — процесс предо-ставления значимой информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом

10.4. Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта — процесс общения и работы с заинтересо-ванными сторонами проекта с целью удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем

10.5. Отчеты об исполнении — процесс сбора и распро-странения информации об исполнении, включая отче-ты о текущем состоянии, оценку исполнения и прогнозы.

Рис. 1. Процессы управления коммуникациями

Нетрудно видеть, что процесс управления тре-

бованиями с позиций стандарта PMBOK включает

прежде всего процесс 10.2 — планирование комму-

никаций, в части определения подхода к коммуни-

кациям, процесс 10.4 — управление ожиданиями

клиента, в части процесса общения и совместной

работы между заинтересованными сторонами: ди-


32

стандарт ГОСТ Р 52807-2007 [4] «Руководство по

оценке компетентности менеджеров проектов», где

имеются две компетенции глобального уровня:

ОК-1 — управление отношениями между участни-

ками проекта и ОК-2 — управление межличностными

отношениями. Наиболее точно процесс управления

требованиями как установление эффективного ка-

нала коммуникаций отражает содержание компе-

тенции ОК-2 — «обеспечение достижения резуль-

татов проекта с помощью участвующих в проекте

людей. Эта область отличается от ОК-1 тем, что она

рассматривает отношения между отдельными участ-

никами, которыми могут быть группой лиц или

организацией, или отдельным физическим лицом».

Как самостоятельный вид работ управление требо-

ваниями также входит в состав нескольких компе-

тенций.

В итоге была показана общая основа процесса

управления требованиями как создания эффек-

тивного коммуникационного канала обмена ин-

формацией между исполнителем (бизнес-анали-

тиком, дизайнером) и заказчиком. Были выявле-

ны основные факторы, влияющие на формиро-

вание и эффективность коммуникационного

канала для различных типов проектов: от проек-

тов по созданию информационных систем до ди-

зайнерских проектов.

Предложенная точка зрения позволяет уточнить

ряд типовых процессов по управлению проектами.

На рис. 2 показана диаграмма для процесса иници-

ации, которая как составную часть включает процесс

управления коммуникациями.

Таким образом, представленная в статье точка

зрения на процесс управления требованиями как

процесс создания эффективного канала коммуни-

каций между заказчиком и бизнес-аналитиком (ди-

зайнером) находит отражение в существующих

стандартах по управлению проектами и может быть

конкретизирована в рамках этих стандартов.


1. Атабекова А.А. Лингвистический дизайн WEB-страниц:

проблемы «коммуникативных неудач» // Материалы

международной научно-практической конференции

«Коммуникация: теория и практика в различных соци-

альных контекстах» — «Коммуникация-2002» («Com-

munication Across Differences»). Ч. 1. Пятигорск: Изд-во

ПГЛУ, 2002. С. 148–153.

2. Буч Г., Рамбо Дж., Якобсон И. Язык UML. Руководство

пользователя. 2-е изд. ДМК Пресс, 2007.

3. Вигерс К. Разработка требований к программному

обеспечению / Перев. с англ. М.: Русская редакция,

2004.

4. ГОСТ Р 52807-2007 Руководство по оценке компетент-

ности менеджеров проектов. НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАН-

ДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. Дата введения

2010-01-01.

5. Конецкая В.П. Социология коммуникации. М., 1997.

6. Кролл П., Крачтен Ф. Rational Unified Process — это

легко. Руководство по RUP для практиков. Кудиц, 2004.

7. О'Коннор Дж., Сеймор Д. Введение в нейролингвисти-

ческое программирование : Новейшая психология лич-

ного мастерства / Предисл. Р. Дилтца, Дж. Гриндер;

Перев. с англ. А.Б. Бродского. Челябинск: Версия, 1997.

8. Разработка сайта: дизайн, управление и прочие важные

моменты // Web-студия Мистери-групп. URL: http://mystery-

group.ru/articles/create_sites/2217/

9. Руководство к Своду знаний по управлению проектами

(Руководство PMBOK®). 4-е изд. М., 2010.

10. Скибкин Ю.В. Введение в эргономику: Методические

указания к изучению дисциплины для студентов спе-

циальности «Информационные системы и технологии»

очной и заочной форм обучения. Самара: СамГАПС,

2004.

11. Управление Проектами. Основы Профессиональных

Знаний. Национальные Требования к Компетентности

(НТК) специалистов / Сертификационная комиссия

СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001.

На рис. 3 представлена модифицированная ди-

аграмма того же самого процесса.

Управление интеграцией проекта

4.1.Разработка

Устава проекта

10.1.Определение

заинтересованных сторон проекта

Управление коммуникациями проекта

Пунктирная круговая стрлека показыва-ет, что процесс является часть. области знаний «Управление интеграцией про-екта». Данная область знаний коорди-нирует и объединяет процессы из других областей знаний.

Рис. 2. Процесс инициации согласно стандарту PMBОK

Рис. 3. Модифицированная диаграмма процесса

инициации проекта

Управление интеграцией проекта

4.1.Разработка

Устава проекта

Управление коммуникациями проекта

Создание эффективного канала коммуникаций

Определение и анализ заинте-ресованных сторон

Определение каналов комму-никации

Определение системы кодиро-вания информации


33

6. Kroll P., Kratchen Ph. Rational Unified Process — eto legko. Rukovodstvo po RUP dlya praktikov. Kudits, 2004.

7. О'Konnor J., Seimor D. Vvedenie v neirilingvisticheskoe programmirovanie : Noveishaya psihologiya lichnogo masterctva / Predisl. R. Diltsa, J. Grinder; Perev. s angl. A.B. Brodskogo. Chelyabinsk: Versiya, 1997.

8. Razrabotka saita: dizain, upravlenie i prochie vaznye momenty // Web-studiya Mistery-grupp. URL: http://mystery-group.ru/articles/create_sites/2217/

9. Rukovodstovo k svodu znanii po upravleniyu proektami (Rukododstvo PMBOK®). 4-e izdanie. М., 2010.

10. Skibkin Yu.B. Vvedenie v ergonomiku: Metodicheskie ukezaniya k izucheniyu distsipliny dlya studentov spetsial’nosti «Informatsionnye sistemy i tekhnologii» ochnoi i zaochnoi form obuchenyya. Samara: SamGAPS, 2004.

11. Upravlenie proektami. Osnovy Professional’nykh Znanii. Natsional’nye Trebovaniya k Kompetentnosti (NTK) spetsialistov / Sertifikatsionnaya komissia SOVNET. М.: KUBS, 2001.

12. Khall A., Jekson K., Dik J. Razrabotka i upravlenie trebovaniyami. Praktihceskoe rukovodstvo pol’zovatelya. 2-e izdanie. М.: Telelogic.

13. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide).Version 2.0 / International Institute of Business Analysis. Toronto, Ontario, Canada, 2009.

14. IEEE Recommended Practice for Software Requirements Specifications/ Software Engineering Standards Committee of the IEEE Computer Society.- Approved 25 June 1998 IEEE-SA Standards Board.

15. IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology/ Software Engineering Standards Committee of the IEEE Computer Society. 610.12. 1990.

12. Халл Э., Джексон К., Дик Дж. Разработка и управление

требованиями. Практическое руководство пользовате-

ля. 2-е изд. М.: Telelogic.

13. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge

(BABOK® Guide).Version 2.0 / International Institute of

Business Analysis. Toronto, Ontario, Canada, 2009.

14. IEEE Recommended Practice for Software Requirements

Specifications/ Software Engineering Standards Committee

of the IEEE Computer Society. Approved 25 June 1998

IEEE-SA Standards Board.

15. IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology

/ Software Engineering Standards Committee of the IEEE

Computer Society. 610.12. 1990.

References

1. Atabekova A.A. Lingvisticheskii dizain WEB-sranits: problemy

«kommunikativnykh neudach» // Materialy mezdunarodnoi

nauchno-prakticheskoi konferentsii «Kommunikatsiya: teoriya

i praktika v razlichnykh sotsial’nykh kontekctakh» — «Kom-

munikatsiya-2002» («Communication Across Differences»).

Ch. 1. Pyatigorsk: Izd-vo PGLU, 2002. S. 148-153.

2. Butch G., Rambo J., Yakobson I. Yazik UML. Rukovodstvo

pol’zovatelya. 2-е izdanie. DMK Press, 2007.

3. Vigers K. Razrabotka trebovanii k programmnomu obespecheniyu

/Perev. s angl. М.: Russkaya Redaktsiya, 2004.

4. GOST R 52807-2007 Rukovodstvo po otsenke kompetentnosti

menedzerov proektov. NATSIONAL’NYI STANDART

ROSSIISKOI FEDERATSII. Data vvedeniya 2010-01-01.

5. Konetskaya V.P. Sotsiologiya kommunikatsii. М., 1997.


34

Методологические проблемы и особенности управления инновационным проектом

Methodological problems and peculiarities of innovation project management

DOI: 10.12737/812 Получено 07 августа 2013 г. / Одобрено 11 августа 2013 г. / Опубликовано 2013 г.

А.Ю. Яковлева

Канд. экон. наук, старший преподаватель кафедры управления проектами, факультета менеджмента, НИУ ВШЭ, Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20

A.Iu. Iakovleva

Ph. D. (Economics), Senior Lecturer Project Management Department at National Research University Higher School of Economics20, Myasnitskaya ul., Moscow, 101000, Russia

Аннотация

В статье рассматриваются актуальные проблемы разработки ме-тодологической базы для управления инновационными проектами, состоящие в отсутствии систематизированных подходов к данному процессу. На основе анализа трудов ученых в смежных областях — управлении проектами и управлении инновациями — автором показа-но влияние типов инноваций на объект управления в инновационном проекте, инструменты управления; выявлены особенности примене-ния проектных методов исходя из специфики инновационного проек-та; рассмотрены необходимость и направления исследования среды инновационного проекта — «экосистемы».

Abstract

Problems of methodological base of innovation project management cre-ation are discussed in the article. Analysis of the papers from the fields of project management and innovation management let to reveal innovation type influence on innovation project object and project techniques; specific features of project tools application in innovation projects. Necessity of the scientific category «innovation project ecosystem» — innovation project en-vironment is considered.

Ключевые слова: инновации, инновационный проект, управление инновационными проектами, «экосистема» инновационного проекта, стандарты управления проектами.

Keywords: innovation, innovation project, innovation project management, innovation project «ecosystem», project management standards.

УДК 316.77:1

ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Постановка проблемы исследования

Ввиду возросшего интереса к инновационной

деятельности во всем мире и в России в частности,

на сегодняшний день в теории и практике управ-

ления особое внимание уделяется таким важным

аспектам, как:

• финансирование инновационной деятельности

[2; 7; 8; 11; 15];

• охрана интеллектуальной собственности [5; 14; 16];

• производство инновационной продукции и ее

продвижение в различных рыночных сегментах,

создание рыночных ниш, вывод продукта на

международные рынки и другие проблемы сфе-

ры маркетинга [1; 6; 10].

Помимо обозначенного общего круга вопросов,

связанных с организацией и обеспечением инно-

вационного процесса, существуют проблемы вну-

тренней организации инновационной деятельности

и реализации конкретных задач при создании ин-

новационной продукции в отдельно взятой компа-

нии. Данный спектр операций может быть упоря-

дочен и систематизирован в рамках проектного

управления. Реализация инноваций с помощью

проектной методологии позволяет ответить на во-

прос: «Как организовать процесс создания новше-

ства?»

Таким образом, анализ процесса планирования

и создания новшества или продукции с использо-

ванием этого новшества является наиважнейшим

компонентом системы управления инновациями в

компании, так как позволяет четко определить хро-

нологию этапов и установить причинно-следствен-

ные связи между ними, а также выявить инструменты

управления и выбрать методы, необходимые для

данного процесса.

Наряду с наличием налаженного организацион-

ного механизма необходимо иметь в виду, что ин-

новационные проекты реализуются при вовлечении

большого количества организаций и людей, так как

в данном процессе участвуют различные заинтере-

сованные стороны: исследователи, менеджеры, ин-

весторы, СМИ, консалтинговые фирмы, универси-

теты и др. Следовательно, данный фактор оказыва-

ет существенное влияние на процесс управления

инновационным проектом, поскольку наличие

большого количества стэйкхолдеров существенно

усложняет процесс управления из-за необходимости

выстраивания взаимоотношений и согласования


35

возникающих вопросов. Исходя из этого, выбор

инструментов для управления инновационным про-

ектом должен соотноситься с данной особенностью

подобных проектов.

В настоящее время не существует унифициро-

ванного методологического подхода к управлению

инновационными проектами. В имеющихся на се-

годняшний день стандартах по управлению проек-

тами сконцентрирована информация об основах

проектного управления и различные инструменты

управления определенными функциональными

областями проектов (PMBoK [19], PRINCE2 [20]).

Однако рекомендации по управлению инноваци-

онными проектами отсутствуют.

В связи с вышесказанным целесообразно, на наш

взгляд, выделить научную проблему, связанную с необ-

ходимостью систематизации методологических основ

управления процессами создания инноваций, вклю-

чающих основные аспекты проектного управления.

Таким образом, задачей статьи является выявле-

ние и анализ существующих подходов к управлению

инновационными проектами с целью их система-

тизации и разработки рекомендаций по их приме-

нению в практической сфере.

На сегодняшний день при рассмотрении проек-

тов, направленных на создание инноваций (или с

использованием инноваций), не делается суще-

ственных разграничений между обычными и инно-

вационными проектами. Зачастую рассуждения об

управлении инновациями и управлении проектами

приводятся в отдельности. Хотя попытки выстраи-

вания связи между данными областями предпри-

нимаются и в университетском сообществе (наличие

учебных курсов по управлению инновационными

и высокотехнологичными проектами), и на практи-

ке (попытки внедрения стандартных проектных

методологий и теоретических знаний о природе

инноваций в рабочий процесс), по-прежнему от-

сутствует возможность разработки качественной

методологической базы для управления инноваци-

онными проектами. На наш взгляд, необходимо

проанализировать проектное управление через призму

управления инновациями, что наложит отпечаток

на стандартную методологию и позволит выявить

новые области для изучения.

По мнению автора, основными вопросами, опре-

деляющими процесс управления инновационными

проектами, являются1:

1 Круг данных вопросов в основном относится к стадии инициа-

ции проекта, т.е. определяется перед его запуском. Однако

ввиду высокого уровня неопределенности данные компоненты

могут подвергаться изменениям в течение всего периода реали-

зации проекта. Таким образом, оценка объекта, субъекта и ме-

тодологии управления может быть актуальна на различных

стадиях инновационного проекта.

1) выявление объекта управления;

2) определение субъекта управления и типа орга-

низационной структуры компании, реализующей

инновационный проект;

3) селекция инструментов, позволяющих реализо-

вать процесс управления инновационным про-

ектом.

Схематично круг обозначенных вопросов можно

отобразить следующим образом (рис. 1):

Субъект управления —организация с определен-ным типом орг. структуры

Инструменты управления

Объект управления

Рис. 1. Концептуальная схема проектного управления

инновациями

В рамках представленной на рис. 1 структуры

автором работы будет проводиться дальнейшее ис-

следование, так как представляется целесообразным

рассмотреть методологические основы управления

инновационными проектами согласно субъектно-

объектным взаимоотношениям, а также возможно-

сти применения проектного инструментария к

управлению этими взаимоотношениями.

Существующие разработки по проблеме

формирования методологической базы

проектного управления инновациями

Анализ приведенных ниже разработок будет осу-

ществляться в разрезе обозначенной выше схемы

(см. рис. 1). По нашему мнению, данная схема по-

зволяет наилучшим образом проиллюстрировать

логику исследования.

Объекты управления в инновационном проектеЧтобы ответить на первый вопрос, необходимо

определить, что такое «инновационный проект» и

какие виды этих проектов существуют.

По своей сути, инновационный проект — это та-

кой проект, целью которого является создание инно-

вационного продукта или услуги, либо использование

инновационных методик для реализации проекта [18].

В качестве дополнительного результата реализа-

ции инновационного проекта в ходе участия в нем

исполнители проекта могут совершенствовать свои

знания и опыт.

Исходя из определения инновационного проек-

та, можно выделить и типы таких проектов: созда-

ние новой продукции — проект по созданию инно-

вационного продукта; использование новых мето-

дов — проект по реализации процессной инновации.

Однако существуют и другие широко использу-

емые классификации инноваций, представленные,


36

например, в трудах В.М. Аньшина и А.А. Дагаева

[4], влияющие на виды инновационных проектов.

Среди них инновационные проекты по созданию:

• прорывных (революционных) инноваций;

• улучшающих (восходящих) инноваций;

• псевдо (имитирующих) инноваций.

Данная классификация представляется важной

для теории и практики управления инновационны-

ми проектами, так как существенно влияет на такие

функциональные области управления проектом,

как управление стоимостью, рисками, поставками

и др.

Таким образом, исходя из приведенных выше

классификаций типов инновационных проектов,

можно заключить, что имеются существенные раз-

личия в объектах управления (создаваемый продукт)

инновационного проекта. Именно тип инновации

задает уровень сложности или позволяет сократить

набор операций, необходимых для реализации ин-

новационного проекта. Например, для инноваций

революционного (прорывного) типа компании за-

частую испытывают трудности с поиском на рынке

оборудования, материалов или технологий для ее

создания, т.е. предварительно должны быть осу-

ществлены проекты по созданию ресурсов для реа-

лизации запланированного инновационного про-

екта [17].

Влияние объекта управления на этапы инноваци-

онного проекта

Другой важной проблемой, касающейся реали-

зации инновационного проекта, является последо-

вательность этапов, а также их содержание. При

анализе этой последовательности следует обратить

внимание на существующие в современном инно-

вационном менеджменте различные модели (типы)

организации инновационного процесса: линейная,

рыночная, интерактивная, интеграционная, сетевая,

информационная [9].

Перечисленные модели определяют последова-

тельность реализации основных составляющих ин-

новационного процесса: исследования, разработку,

маркетинг, сбыт и др. Содержание этапов иннова-

ционного процесса согласовывается с конечной

целью проекта, так как в ряде случаев инноваци-

онный проект может включать в себя только те

этапы, которые связаны с созданием продукции и

не касаются вопросов маркетинга. В этом случае

возникает проблема, связанная с разграничением

понятий «управление проектом» и «управление

продуктом», поскольку последнее включает в себя

операции по продвижению товара, его дальнейшую

реализацию, а иногда и послепродажному обслу-

живанию и даже утилизацию. Однако если жизнен-

ный цикл продукции короткий, то с большой веро-

ятностью продукция и проектное управление сое-

диняются.

Таким образом, проводя анализ методологических

подходов к выявлению объекта управления в инно-

вационном проекте, действия можно разделить на

два укрупненных этапа (рис. 2):

Определение типа инновационного процесса

Определение типа создаваемой в проекте инновации

Выявление этапов реализации инновационного проекта (направлений работ по проекту)

На взгляд автора, можно было бы добавить еще

и третий этап — определение типа инновационно-

го процесса. Однако данное действие должно пред-

шествовать решению о запуске проекта, так как оно

относится к общим вопросам организации управ-

ления инновациями в компании и определяется

инновационной стратегией.

Таким образом, тип объекта инновационного

проекта напрямую влияет на выбор инструментов

для управления и определяет совокупность, а также

последовательность этапов реализации проекта.

Субъект инновационного проектаДля ответа на второй вопрос относительно субъ-

екта реализации управления инновационными про-

ектами (конкретных людей и организаций), следу-

ет отметить, что инновационные проекты реализу-

ются в различных по размеру компаниях — малых,

средних или крупных. Для малых компаний реали-

зацию проекта часто можно отождествить с самой

компанией, которая открывается под реализацию

конкретного проекта, по завершении которого при-

нимается решение о дальнейшем существовании

данной организации.

Для средних и крупных организаций (для по-

следних в особенности) важно место проектного

управления в организационной структуре. В каждой

из компаний существуют свои особенности, а так-

же уникальные модификации организационной

структуры. Двумя «полюсами» типов структур яв-

Рис. 2. Этапы выявления объекта инновационного проекта


37

ляются функциональная и проектная организации.

В зависимости от масштабности инновационной

деятельности и степени новизны инноваций, со-

здаваемых в компании, модифицируются типы ор-

ганизационных структур. Так, например, при раз-

работке псевдо- или улучшающих инноваций, для

проектной организации характер и результат про-

екта зачастую слабо связаны с инновациями (каж-

дый проект уникален, и новизна выражается в этой

уникальности, результат же стремится к стандарту).

К таким проектам относятся проекты по строитель-

ству, консалтингу, сферы киноиндустрии. Для функ-

циональной организации разработка низкоиннова-

ционных продуктов сопряжена с низким уровнем

использования инновационного потенциала, а ре-

зультат проекта, как правило, является новым толь-

ко для самой компании, а не для рынка. Таким

образом, в организации может и не создаваться

специальных подразделений, ответственных за реа-

лизацию таких проектов. В качестве координаторов

и (или) исполнителей выступают структурные еди-

ницы, инициировавшие низкоинновационные про-

екты или те, которым делегирована их реализация.

Что же касается прорывных инновационных про-

дуктов и в ряде случаев улучшающих, то их реали-

зация как в проектной, так и в функциональной

организации имеет более формализованный харак-

тер, выраженный в наличии специальных структур

компании, осуществляющих управление иннова-

ционным проектом, специальных научных подра-

зделений (отделов разработок, лабораторий и т.п.),

маркетинговых служб, «отделов технологической

разведки» (подразделений, выполняющих техноло-

гическую «разведку» и прогнозирование будущих

трендов отраслей и технологий). Продукция про-

рывных и улучшающих инноваций в большинстве

случаев направлена на вывод на рынок принципи-

ально нового или обновленного продукта.

Приведенные выше рассуждения накладывают

существенный отпечаток на процесс управления

инновационными проектами и могут значительно

повлиять на результат проекта (как минимум с точ-

ки зрения формальных параметров — времени,

затрат, качества). Тем не менее вопрос об успешно-

сти инновационной продукции на рынке остается

открытым, так как рынок — это внешний фактор,

и не всегда возможно точно предугадать его реакцию

на новый товар. Однако поскольку нас интересует

управление непосредственно проектом, а не про-

дуктом (как было отмечено выше), то это дает нам

возможность сделать вывод относительно влияния

типа организационной структуры компании и сте-

пени новизны инновации на исход проекта.

Инструменты управления инновационным проектомОтвет на вопрос о проектном инструментарии

представляется наиболее трудоемким и всеобъем-

лющим, так как включает в себя многочисленные

аспекты управления проектами, которые гипотети-

чески могут быть использованы в этом сложном

процессе.

Проектные менеджеры, осуществляющие основ-

ные действия по управлению процессами планиро-

вания, реализации и закрытия проекта, должны

обладать соответствующими компетенциями. Ком-

петенции менеджеров проектов подробно описы-

ваются в таких стандартах по управлению проекта-

ми, как Национальные требования к компетенциям

(НТК) [12] и Project Manager Competency Development

Framework (PMCDF) [24].

Проанализировав содержание стандартов, мож-

но сделать вывод, что компетенции менеджеров по

управлению проектами включают требования к

знанию теории проектного управления, практиче-

ским навыкам использования инструментария для

реализации проектов, а также личностные компе-

тенции. Поскольку речь идет об использовании

«проектного инструментария», нас в первую очередь

будут интересовать «инструментальные» компетен-

ции, а также необходимые для этого компетенции

по знаниям.

В сущности, владение теми или иными компе-

тенциями сводится к знанию определенных техник

проектного управления и наличию личностных

качеств, влияющих позитивно на процесс управле-

ния и положительный исход проекта. Таким образом,

на наш взгляд, целесообразным является анализ

того, что «должен уметь» менеджер инновационно-

го проекта и каким он «должен быть».

По нашему мнению, для ответа на данный вопрос,

во-первых, необходимо рассмотреть особенности

применения стандартных техник управления про-

ектами для работы с инновационными проектами.

Одним из наиболее популярных стандартов по управ-

лению проектами является PMBoK [19], в котором

аккумулированы лучшие практики данной области.

В работе Д. Понса [23] проанализировано, как дан-

ный стандарт может быть использован для управ-

ления инновационным проектом в разрезе функ-

циональных областей проектного менеджмента.

Помимо стандарта PMBoK, для анализа инстру-

ментария, используемого в управлении инноваци-

онными проектами, необходимо отметить такую


38

разновидность проектной методологии, как так

называемые гибкие (agile) методы. Данная методо-

логия в последние годы приобретает все бóльшую

популярность. Гибкая методология выступает, с

одной стороны, альтернативой традиционным ме-

тодикам, с другой, дополняет их. Преимуществом

данной методологии является возможность срочных

изменений в проекте, так как зачастую цель инно-

вационных проектов быстро изменяется под воз-

действием внешних условий [13]. Также гибким

методам свойственно более тесное взаимодействие

с заказчиком. Существуют и другие отличительные

особенности данных методов, которые сконцентри-

рованы в документе, отражающем ключевые осно-

вы гибкой методологии — «Манифесте» [22]. Во-

стребованность гибких методов подтверждается,

во-первых, набором существующих на сегодняшний

день профессиональных ассоциаций, анализирую-

щих и развивающих данную методологию1, а во-

вторых, многие инструменты гибкой методологии

широко используются в компаниях (преимущественно

в ИТ-организациях), в том числе при реализации

инновационных проектов и проектов по созданию

новых продуктов. При этом инструментарий гибких

методов может совмещаться с традиционными про-

ектными методами, описанными в существующих

стандартах (например, в PMBoK).

Возвращаясь к ответу на поставленный ранее

вопрос о том, какими качествами должен обладать

менеджер инновационного проекта, необходимо

отметить, что в последнее время особую популяр-

ность в сфере управления проектами занимают

вопросы управления и взаимодействия внутри ко-

манды проекта (построения продуктивных отноше-

ний менеджера проекта с командой, ее мотивация),

анализ личностных компетенций и черт характера

менеджера проекта и его команды для создания

выгодных и успешных взаимоотношений и др. Для

инновационных проектов данная проблема стоит

еще более остро [21].

Зачастую в инновационных проектах в команду

собираются люди с совершенно разным бэкграундом.

А это значит, что вопрос их взаимодействия стано-

вится еще более актуальным. Также возможна си-

туация наличия различных культурных особенностей

и подходов к решению возникающих проблем в

команде. Таким образом, от менеджера проекта

1 Agile Leadership network (http://www.agileleadershipnetwork.org/);

PMI Agile Community of Practice (http://agile.vc.pmi.org/Public/

Home.aspx/); APMG-International Examination Institute (http://

www.apmg-international.com/) и др.

требуется большая гибкость, терпимость и даже

«снисходительность» к членам команды.

Исследование, посвященное выявлению и анали-

зу данных вопросов, проведено Малак-Пайнсом и др.

[21]. Поскольку многие исследователи выступают за

то, что менеджером инновационного проекта должен

быть человек, располагающий определенным набором

характеристик, связанных с обеспечением успешной

работы команды — ее взаимодействия и микрокли-

мата, а также заинтересованности и мотивации, то

среди личностных компетенций менеджеров инно-

вационных проектов, согласно данному исследова-

нию, выделяют следующие: гибкость, открытость

к получению опыта, интуицию, склонность к риску,

предпринимательство и др.

На наш взгляд, компетенции, приведенные в

данном исследовании, безусловно, актуальны для

управления инновационными проектами. Однако

необходимо учитывать, что подмножество иннова-

ционных проектов может быть классифицировано

не только с позиции новизны или объекта иннова-

ций, но и по другим критериям. Например, инно-

вационный проект может быть одновременно и

международным (с участием специалистов из разных

государств или производством отдельных работ

(продуктов) на территории других стран), и инве-

стиционным (строительство нового завода или цеха)

и т.п. Таким образом, компетенции, необходимые

для управления инновационными проектами, рас-

пространяются и на другие типы, однако действуют,

главным образом, при наличии других (см. выше)

признаков инновационных проектов.

Таким образом, на основании приведенных выше

рассуждений, для управления инновационным про-

ектом становится явной необходимость глубокого

знания существующих стандартов проектного ме-

неджмента, «усиления» отдельных личных качеств

управляющего проектом, а также владения специ-

фикой управления инновациями, так как последняя

накладывает существенный отпечаток на процесс

реализации инновационного проекта.

Среда («экосистема») инновационного проектаИсследованные выше аспекты управления ин-

новационными проектами — объекты управления,

субъекты и инструменты — представляют собой

основу управления любым проектом. Однако, на

наш взгляд, необходимо дополнить картину еще

одним элементом. Проекты реализуются не в ваку-

уме, а имеют связи с внутренней средой организа-

ции и внешним миром. В теории проектного ме-

неджмента выделяется понятие «окружение проекта».


39

Для инновационных проектов такое окружение

особенно важно, так как подобные проекты, по

своей сути, являются более сложными технологи-

чески либо организационно, нежели обычные про-

екты, и существование такого окружения определяет

успех инновационного проекта.

Участники инновационного проекта могут коо-

перироваться между собой директивно (по указанию

руководства внутри компании или группы компа-

ний), а могут и самостоятельно, создавая своеобраз-

ную среду, которая формируется и развивается

самостоятельно. Каждый участник в такой среде

имеет определенный интерес, при этом интересы

различных участников могут не совпадать, пересе-

каться и даже быть диаметрально противополож-

ными. Тем не менее участники проекта коопериру-

ются и сосуществуют друг с другом, образуя сети.

Такое сосуществование в современной теории ме-

жфирменного сетевого взаимодействия называется

«конкуренция через сотрудничество» (от англ.

coopetition).

Основными чертами такого сотрудничества яв-

ляются постоянное развитие, появление новых

участников, кооперация и взаимная поддержка, а

также, наоборот, попытки передачи части функций

другим участникам либо, наоборот, навязывание

своих позиций и попытки доминирования. Все эти

свойства характерны для такого явления в иннова-

ционной сфере, как «инновационная экосистема»,

механизмы работы которой описаны многими оте-

чественными и зарубежными исследователями,

а также автором настоящей статьи [3]. Хотя «инно-

вационная экосистема» — понятие в настоящий

момент применимое, по большей части, к описанию

взаимодействия между хозяйственными субъектами

в рамках территорий либо сетей конкретных ком-

паний, на наш взгляд, присущие экосистемам свой-

ства характерны и в проектном управлении и, в осо-

бенности, при реализации инновационных проектов.

Осуществление инновационного проекта связа-

но с вовлечением большого количества участников

и их тесным взаимодействием, что является необ-

ходимым условием реализации такого проекта. При

этом устойчивые связи между этими участниками

являются причиной успехом долгосрочного сотруд-

ничества. Развитие взаимодействия подобно эко-

системам позволяет сформировать среду иннова-

ционного проекта и обеспечить взаимную работу

команды проекта, а также выстроить отношения со

стэйкхолдерами.

Выявленные особенности методологии

управления инновационными проектами

На основе проведенного исследования автором

была сформирована схема исследования (см. рис. 1),

элементы которой послужили направлениями для

анализа существующей научной литературы, а так-

же стандартов управления проектами.

Анализ методологических проблем управления

инновационными проектами позволил выявить ряд

направлений и особенностей, характерных для дан-

ной сферы, в частности:

1) реализацию инновационного проекта необходи-

мо начинать с четкого выявления объекта, ис-

полнителей и инструментов реализации. Ввиду

специфических особенностей инновационных

проектов (высокие риски, неопределенность

цели, невозможность высокой детализации струк-

туры работы проекта и т.п.), стандартные под-

ходы и техники управления могут претерпевать

существенные изменения;

2) объект инновационного проекта в первую очередь

определяется типом инновации, которая будет

создаваться (использоваться) в ходе реализации

проекта. В зависимости от степени новизны со-

здаваемого инновационного продукта (исполь-

зуемой новой методики), будут существенно

отличаться подходы к организации управления

инновационным проектом, управление функци-

ональными областями проекта, объем требуемых

ресурсов, склонность к определенному типу ор-

ганизационной структуры компании и т.д. Раз-

новидность типа продукта проекта (продукт,

услуга, работа) также оказывает существенное

влияние на процесс осуществления проекта;

3) масштаб деятельности и организационная струк-

тура компании-исполнителя проекта определяют

инструменты, необходимые для реализации про-

екта, так как чем крупнее проект, тем он сложней

формально и технически. Для низко- и высоко-

инновационных продуктов типы организацион-

ных структур играют различные роли в процес-

се осуществления проекта. При вертикальной

структуре подход к управлению инновациями

более фундаментален, однако существенно фор-

мализован и бюрократичен. В то время как про-

ектная или матричная организация более гибкая

и быстрая в реакции на изменения, что является

несомненным преимуществом для инновацион-

ных проектов, где скорость реализации является

одним из ключевых условий;


40

4) инструментарий проекта определяется типом

объекта проекта, а также степенью новизны со-

здаваемой инновационной продукции. На осно-

вании анализа литературы мы с учетом особен-

ностей инновационных проектов структуриро-

вали направления использования проектных

инструментов стандарта PMBoК [19] в разрезе

функциональных областей (табл. 1).

Таблица 1

Особенности инновационных проектов и специфика использования стандарта PMBoК для их управления

№

Наименова-ние

функцио-нальной области

Инструменты, не требующие существенной

адаптации

Инструменты, рекомендованные

к использованию с адаптацией

1Управление интеграцией проекта

Основные усилия по управлению данной областью происходят на стадиях планирования и реали-зации проекта, концептуальная стадия требует наименьших затрат

2Управление содержанием проекта

Проблематичным является де-тальное планирование на ран-них стадиях, так как до конца еще неизвестно, каким должен быть результат инновационно-го проекта и какие именно ра-боты должны быть выполнены для достижения цели проекта. Укрупненное планирование и методология «стадия — проход» (Stage-gate method) являются одними из наиболее популярных подходов к управлению содер-жанием инновационного про-екта

3Управление расписанием проекта

Применяются с тандартные методы плани-рования распи-сания

На использование стандартных методов накладывает отпечаток ограниченность детального пла-нирования предметной области, а также личные особенности менеджеров проектов (например, «давление» личного опыта в ситуациях, когда необходимо беспристрастно оценить дли-тельность операций или этапов; самоуверенность или, наоборот, неуверенность в своей правоте и подверженность мнению дру-гих членов команды; стереотип-ность мышления и др.)

4Управление стоимостью проекта

1. Ориентация не только на стоимость, но и на доход про-екта.2. Правильное выявление цент-ров затрат и прибыли и, как следствие, разработка системы учета затрат на проект (регис-трация, оценка и распределение). В проекте могут возникнуть трудности с распределением различных типов затрат (напри-мер, распределение накладных расходов).3 . Различия в точности расче-та стоимости проекта в зависи-мости от его стадии

№

Наименова-ние

функцио-нальной области

Инструменты, не требующие существенной

адаптации

Инструменты, рекомендованные

к использованию с адаптацией

5Управление качеством проекта

Использование с т а н д а р т н ы х методологий

Учитывается качество продукта для покупателей, что не отра-жено в стандарте

6

Управление ч е л о в е ч е -скими ресур-сами проек-та

Использование с т а н д а р т н ы х методологий

Дополнительно используются методы стратегического управ-ления персоналом (в данном случае — развитие понимания значимости инноваций в целом, на уровне компании, а не толь-ко в отдельных проектах).Необходим значительный акцент на начальных стадиях проекта в плане развития, тщательного отбора и увеличения мотивации команды проекта

7

Управление коммуника-циями проек-та

Стандартные методы

8Управление рисками про-екта


Особенность инновационных проектов состоит в наличии большого числа рисков, а также величины последствий их на-ступления

9Управление поставками проекта


В инновационных проектах ча-сто возникает глобальная рас-пределенность поставщиков, а также необходимость в создании сетевых структур, объединенных друг с другом различными фор-мальными или неформальными соглашениями. В эпоху «откры-тых инноваций» появляется высокая потребность в коопе-рации для создания инноваци-онных продуктов

Вопрос о взаимодействии участников иннова-

ционного проекта как «экосистемы проекта» имеет

под собой реальную основу и требует дальнейшей

проработки и изучения. В частности, на первый

план выходят следующие вопросы.

1) Каким образом работает механизм экосистемы

(инновационного) проекта?

2) Кто является участниками экосистем (иннова-

ционных) проектов и в чем состоят их роли?

3) Какие факторы влияют на развитие экосистем

(инновационных) проектов?

Описание экосистем инновационных проектов

должно проводиться наряду с выявлением объекта,

исполнителей и инструментов планирования и реа-

лизации инновационных проектов. Анализ меха-

низмов функционирования среды (экосистемы)

инновационного проекта позволяет выявить рыча-

ги воздействия на организацию, улучшение и «уско-

рение» взаимодействия между командой проекта и

его стэйкхолдерами.

Окончание табл. 1


41

* * *

В качестве заключения необходимо отметить,

что проблемы управления инновационными про-

ектами актуальны и востребованы на сегодняшний

день. Однако ввиду сложности, рискованности и

высокой стоимости реализации инновационных

проектов этот процесс сложно поддается формали-

зации. В то же время стандартные методики с уче-

том модификации и адаптации под конкретный

проект применимы для управления такими проек-

тами.

В статье представлена попытка соединить области

управления инновациями и проектного менеджмента

для разработки методических рекомендаций, на-

правленных на проектное управление инновациями,

а также поиска новых областей исследования, до-

полняющих картину управления инновационными

проектами. В качестве такой области выступает

«экосистема инновационного проекта», позволяю-

щая улучшить процесс взаимодействия между участ-

никами и стэйкхолдерами проекта и ускорить про-

цесс создания инновационной продукции.

Управление инновационными проектами объе-

диняет широкий круг вопросов и требует детально-

го и глубокого изучения. В связи с этим в данной

статье мы ограничились только ключевыми аспек-

тами управления: субъект, объект и инструменты

воздействия. Ответы на вопросы, связанные с ана-

лизом «экосистем» проекта, также важны, однако

требуют отдельного изучения и выходят за рамки

данной статьи, поэтому мы ограничились только

описанием места экосистемы инновационного про-

екта в общем контуре методологических проблем

реализации таких проектов.

На наш взгляд, полученные в ходе поиска отве-

ты на поставленные в статье вопросы показывают

сложность и подчеркивают необходимость глубо-

кого изучения различных методологических аспек-

тов управления инновационными проектами как

на практике, так и в теории проектного менеджмента.


1. Андреюк Д. Правила эффективного маркетинга инно-

ваций. URL: http://www.eg-online.ru/article/147583/

2. Вукович Г.Г., Терихов М.С. Финансирование инноваци-

онной деятельности в российской федерации // Обще-

ство: политика, экономика, право. 2012. № 12. С. 49–51.

3. Дагаев А.А., Яковлева А.Ю. Экосистема инноваций

(региональные особенности формирования и развития)

// Федерализм. 2011. № 4. С. 49–51.

4. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред.

В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. 3-е изд., перераб., доп.

М.: Дело, 2007.

5. Интеллектуальная собственность и реклама. Актуаль-

ные вопросы, административная и судебная практика:

сборник / Под ред. И. Шаблинского и Е. Тиллинг. М.:

Альпина Паблишерз, 2010.

6. Казаков С.П. Инновационный маркетинг и маркетинг

инноваций // Мир экономики и права. 2011. № 7.

7. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование

в России. М.: Вершина, 2007.

8. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менедж-

мент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.

9. Типы инновационного процесса. Персональный сайт

А.А. Чалиева. URL: http://chaliev.ru/innovations/innovation-

types.php/

10. Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: Учебник.

М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.

11. Управление инновациями: Учебник для бакалавров /

В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. 2-е

изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2012.

12. Управление проектами: основы профессиональных

знаний, Национальные требования к компетентности

специалистов (NCB — SOVNET National Competence

Baseline Version 3.0), М.: Проектная ПРАКТИКА, 2010.

13. Черных Е. Agile project management — новый подход к

управлению инновационными проектами // Менеджмент

качества. 2008. № 2. С. 1–18.

14. Щербачева Л.В. Особенности правового режима объ-

ектов интеллектуальной собственности: монография.

М.: ЮНИТИ, 2012.

15. Ягудин С.Ю. Финансирование инновационной деятель-

ности в России // Экономические науки. 2010. Т. 62.

№ 1. С. 1–18.

16. Яковлев И.Г. Интеллектуальная собственность в коор-

динатах мегаполиса (социологический анализ) / Под

ред. А.Д. Назарова. М.: Моск. городск. ун-т управления

Правительства Москвы, 2009.

17. Erner M., Presse V. Chapter «Financial Evaluation of

Innovations: Structure and Implementation. An Analysis

Using a Case Study from the Telecommunications Industry»

in a book «Innovation performance accounting». Berlin:

Springer-Verlag, 2009.

18. Filippov S., Mooi H. Innovation Project Management:

A Research Agenda Conference: 6th International Conference

on Innovation and Management. Location: Pontificia Univ

Catolica de São Paulo, São Paulo, Brazil. Date: (DEC 08-10,

2009); Unu merit. Proceedings of the 6th international

conference on innovation and management. Vol. I and II,

2009.

19. Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBoK®Guide) 5th edition. Project Management Institute.

2013.

20. Introduction to PRINCE-2 by Frank Turley. URL: http://www.

mgmtplaza.com/elearn/files/Introduction-To-PRINCE2.pdf/

21. Malach-Pines A., Sheva B., Dvir D., Sadeh A. Project

manager-project (PM-P) fit and project success // International

Journal of Operations & Production Management. Vol. 29.

№ 3. 2009. P. 268–291.

22. Manifesto for Agile Software Development. URL: http://

agilemanifesto.org/

23. Pons D. Project management of new product development

// Project management journal. Vol. 39. № 2. 2008, P.

82–97.

24. Project Manager Competency Development Framework.

2nd edition. Project Management Institute, Inc. Pennsylvania,

USA, 2007.

References


42

Erner M., Presse V. Chapter «Financial Evaluation of

Innovations: Structure and Implementation. An Analysis

Using a Case Study from the Telecommunications Industry»

in a book «Innovation performance accounting». Berlin:

Springer-Verlag, 2009.

18. Filippov S., Mooi H. Innovation Project Management:

A Research Agenda Conference: 6th International Conference

on Innovation and Management. Location: Pontificia Univ

Catolica de São Paulo, São Paulo, Brazil. Date: (DEC 08-10,

2009); Unu merit. Proceedings of the 6th international

conference on innovation and management. Vol. I and II,

2009.

19. Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBoK®Guide) 5th edition. Project Management Institute.

2013.

20. Introduction to PRINCE-2 by Frank Turley. URL: http://www.

mgmtplaza.com/elearn/files/Introduction-To-PRINCE2.pdf/

21. Malach-Pines A., Sheva B., Dvir D., Sadeh A. Project

manager-project (PM-P) fit and project success // International

Journal of Operations & Production Management. Vol. 29.

№ 3. 2009. P. 268–291.

22. Manifesto for Agile Software Development. URL: http://

agilemanifesto.org/

23. Pons D. Project management of new product development

// Project management journal. Vol. 39. № 2. 2008, P.

82–97.

24. Project Manager Competency Development Framework.

2nd edition. Project Management Institute, Inc. Pennsylvania,

USA, 2007.


43

Человеческий капитал инвесторов и его роль в реализации инновационных проектов

Investors’ Human Capital in Innovation Projects


Б.Н. Ворфоломеев

Студент 2-го курса магистратуры НИУ ВШЭкафедра управления проектами Россия, Москва, E-mail: [email protected]

B.N. Vorfolomeev

2nd year Master of NRU HSEPractice program: Project ManagementMoscow, RussiaE-mail: [email protected]

Аннотация

Целью данной работы является изучение человеческого капитала ин-весторов и его степени влияния на успешность реализации инноваци-онных проектов в России. Зарубежные ученые признали и доказали тот факт, что для начинающих предпринимателей с каждым годом всё более значимым фактором становится не сумма возможного финанси-рования проекта, а знания, навыки, опыт и деловые связи инвестора.

Автором был проведен анализ современных публикаций, касающих-ся изучения человеческого капитала инвесторов за рубежом, после чего были поставлены гипотезы и проведено исследование россий-ского рынка. Результатом работы стало сравнение роли инвестора, принимающего участие в управлении проектами, на развитых (США и Европа) и развивающемся (Россия) рынках.

Abstract

The aim of this paper is to study investors’ human capital and its signifi-cance in the implementation of innovation projects in Russia. Foreign re-searchers have recognized that knowledge, skills, experience and business relationships of investor day by day become much more important for start-ups than potential project funding.

The paper examines recent publications related to the study of investors’ human capital abroad. Moreover, hypotheses of research were supplied and the investigation of Russian market was conducted. As a result the differences between investors taking part in project management on de-veloped (USA and Europe) and emerging (Russia) markets were compared and analyzed.

Ключевые слова: человеческий капитал, инвестор, инновационный проект, предприниматель, стартап, рынок венчурного инвестирова-ния.

Keуwords: human capital, investor, innovation project, entrepreneur, start-up, market of venture capital.

УДК 378

Введение

Традиционно начинающие предприниматели

обращаются к инвесторам в первую очередь с целью

получения финансовой поддержки своих проектов.

Однако в последние годы обозначилась тенденция,

согласно которой предпринимателей стала интере-

совать не только финансовая сторона вопроса, но

и возможность получения профессиональной по-

мощи со стороны инвесторов, которые открыты для

контактов и могут быть хорошими наставниками,

готовыми делиться своим профессиональным опытом.

По мере того как проект переходит от стадии

бизнес-плана к стадии реализации, а предприни-

матель получает необходимое финансирование,

зачастую возникает вопрос: «Что делать дальше?»

Не имея достаточного опыта и необходимых знаний,

начинающий коммерсант имеет все шансы в скором

времени потерять инвестиции. Следовательно, ста-

новится актуальной тема оценки предпринимателем

нематериальной помощи инвестора, его человече-

ского капитала.

Данная работа основывается на следующем по-

стулате: эффективное управление является залогом

успеха всех компаний, но для молодых, инноваци-

онных предприятий оно принимает решающее зна-

чение. Как показывает практика, начинающие пред-

приниматели далеко не всегда наделены талантом

менеджера, а по мере развития недавно организо-

ванной компании вопрос квалифицированных че-

ловеческих ресурсов становится все острее. И вот

тогда решающую роль в развитии предприятия мо-

жет сыграть инвестор.

В результате исследования автором будут на даны

ответы на три главных вопроса:

1) что, помимо денежного финансирования, могут

предложить инвесторы начинающему предпри-

нимателю?

2) существуют ли методы, которые могут быть ис-

пользованы для оценки человеческого капитала

инвесторов?

3) обладают ли российские инвесторы необходи-

мыми знаниями и навыками?

Современные тенденции исследования

человеческого капитала инвесторов

Как сильно влияют возможности инвесторов на

реализацию инновационных проектов? Не финан-

совые возможности, а управленческие навыки и

способности. В последнее время все чаще инвесто-

ры рассматриваются как активные участники в жиз-


44

ни компании или отдельного проекта. Их полно-

мочия заключаются в мониторинге, координации

и помощи начинающим предпринимателям в управ-

лении как словом, так и делом.

С каждым годом по мере роста инновационных

предприятий, поддерживаемых инвестиционным

капиталом, рассматриваемая тема становится все

более и более актуальной. Однако, несмотря на

обширные возможности прикладного характера, на

сегодняшний день довольно мало работ посвящено

изучению человеческого капитала инвесторов.

Лишь в последнее десятилетие ученые начали

обращать внимание на то, что не только финансо-

вые возможности инвесторов играют решающую

роль в реализации стартапов. Исследования таких

ученых, как Cochrane [5], Kaplan и Schoar [14], Ljungqvist

и Richardson [18], а также Quigley и Woodward [19]

помогли понять, что человеческий капитал инве-

сторов, их навыки, способности и профессиональ-

ный опыт зачастую являются более важным факто-

ром для начинающего предпринимателя, нежели

их финансовые возможности. Исследователи нахо-

дят положительную связь и отмечают, что зачастую

именно благодаря человеческому капиталу проект

«выживает», в то время как аналоги проваливаются.

Исследователи рассматривают вопрос человече-

ского капитала с разных ракурсов. Так, некоторые

отмечают, что зачастую у инвесторов возникает

проблема двойного агентства, описанная [23; 6; 21]

и эмпирически исследованная [10] разными учены-

ми. С одной стороны, инвестор является наблюда-

телем, желающим как можно скорее и эффективнее

заработать на вложенных средствах, а с другой, он

также является управленцем, который видит проб-

лемы изнутри и понимает, что нельзя требовать

невозможного [4]. Таким образом, активное участие

капиталистов в жизненном цикле компании долж-

но быть связано с дополнительным созданием цен-

ности, что в результате превысит затраты на управ-

ление.

Часто инвесторы принимают активное участие

в мониторинге и консультировании компаний, вхо-

дящих в их портфель, выступая в качестве членов

совета директоров и при необходимости помогая

найти нужных руководителей [12; 15; 16]. Кроме

того, если капиталисты непосредственно участвуют

в жизни компаний, входящих в портфель, после

инвестирования, то впоследствии они смогут полу-

чить гораздо лучшие предложения, так как их че-

ловеческий капитал входит в стоимость портфеля

[9; 24]. Перед тем как инвестировать в инноваци-

онную компанию, капиталисты должны выявить и

оценить ее дальнейшие перспективы. Если некото-

рые инвесторы обладают большими навыками и

опытом, то их средства станут гораздо более эффек-

тивны, что будет последовательно проявляться с

течением времени.

Так как у венчурных капиталистов существуют

существенные различия в способностях и стратегии

инвестирования, а также возможность работать в

команде, то ученые пытаются найти зависимость

между этими факторами и производительностью

вложенных инвестиций [25], используя информацию

об образовании и карьерном опыте инвесторов.

Исследование фокусируется на первоначальном

вложении средств, так как это позволяет определить

влияние человеческого капитала венчурного капи-

талиста, в отличие от управляющего фонда венчур-

ного капитала, изменение репутации или ресурсов

которого может привести к неоднородности резуль-

татов. Например, управляющая компания может

реализовать взаимодействие между портфельными

компаниями в различных фондах [17] или исполь-

зовать ресурсы партнеров по прошлым сделкам [13].

Таким образом, уровень квалификации отдельных

инвесторов, работающих в фонде венчурного капи-

тала, будет отличаться в любой момент времени.

Это доказывает, что влияние управленческих навы-

ков и способностей капиталистов венчурных фон-

дов может изменяться с течением времени, по мере

того как предприятие обучается и приобретает соб-

ственные связи. Поэтому вместо изучения средне-

го эффекта влияния человеческого капитала вен-

чурных инвесторов на портфельные фирмы ученые

предпочитают сосредоточивать усилия на изучении

влияния управленческих навыков при первоначаль-

ных инвестициях, когда между стартап-компания-

ми не существует значительных различий в виде

репутации и имеющихся ресурсов.

Как показывают исследования, основываясь на

опыте предыдущих проектов, реализованных инве-

сторами, можно более точно определить навыки и

способности, нежели основываясь на полученном

инвестором образовании, которое далеко не всегда

соответствует действительности. В частности, вен-

чурный капиталист с дипломом инженера может

отлично справиться с поставленной задачей, несмотря

на то, что технический диплом не предусматривает

управления денежными фондами. Далее человече-

ский капитал, накопленный инвесторами на про-

тяжении предыдущих проектов и работ, сохраняет-

ся и переходит на последующие проекты.


45

Тем не менее на сегодняшний день наблюдается

ограниченное количество эмпирических исследо-

ваний, подтверждающих или опровергающих влия-

ние человеческого капитала инвесторов на реали-

зацию инновационных проектов. В двух отдельных

исследованиях [7; 8] находят сильную положитель-

ную зависимость между степенью специализации

индивидуальных венчурных капиталистов в компа-

нии и ее инвестиционным успехом. Авторы пока-

зывают, что более опытные инвесторы могут опре-

делить и вкладывать ресурсы в начинающих пред-

принимателей, которые впоследствии становятся

успешными коммерсантами.

Botazzi, Da Rin и Hellmann [3], используя недавние

европейский данные по венчурным капиталистам

и их сделкам, показывают, что инвесторы, имеющие

богатый опыт ведения бизнеса, способны помочь

предприятиям с подбором управленческой коман-

ды. Авторы используют этот факт с целью выявле-

ния положительной зависимости между использо-

ванием человеческого капитала инвесторов для

найма менеджеров и вероятностью того, что ком-

пания в итоге выйдет на IPO (Initial Public Offering —

первичное размещение акций) или будет приобре-

тена.

В проведенном Zarutskie [26] исследовании были

использованы данные в области образования и опы-

та работы американских венчурных капиталистов,

инвестирующих в американские компании, с целью

изучения влияния человеческого капитала инвесто-

ров на результаты компаний. Используя информа-

цию об образовании и опыте работы индивидуаль-

ных венчурных инвесторов, которые входят в состав

совета директоров финансируемых предприятий,

автор рассматривает зависимость между возмож-

ностью компании быть проданной или выйти на

IPO и человеческим капиталом инвесторов, входя-

щих в состав совета директоров. Исследователь в

своей работе выявляет управленческие навыки

венчурных инвесторов, которые помогают компании

в большей мере, а какие нет. Автор эмпирически

проверяет мнение о том, что богатый профессио-

нальный опыт венчурных капиталистов должен

помогать компании вырасти и со временем выйти

на IPO.

В соответствии с гипотезой о том, что венчурные

капиталисты, имеющие управленческие навыки,

помогают своим компаниям расти, Zarutskie счита-

ет, что инвесторы, у которых есть опыт работы в

составе членов совета директоров, имеют большие

шансы выйти на IPO или успешно продать компа-

нию. Затем автор рассматривает гипотезу о том, что

венчурные капиталисты, имеющие связи с Уолл-

cтрит, в большей степени способны помочь своим

компаниям достигнуть заданного уровня развития.

Это связано с возможностью доступа к другим источ-

никам финансирования и, в случае необходимости,

реструктуризации имеющихся активов. Более того,

исследователь полагает, что инвестор, являющийся

членом совета директоров, но не имеющий опыта

венчурного инвестирования, сможет эффективнее

помочь компании на более поздней стадии – при

продаже или выходе на IPO.

Еще одна гипотеза заключается в том, что спе-

цифические знания рынка сбыта позволяют вен-

чурным капиталистам более успешно выбирать

компании для инвестирования. Так, по мнению

автора, в некоторых специализированных областях,

таких как биотехнологии, наличие соответствующего

образования является необходимым фактором для

венчурного инвестора, что, в свою очередь, корре-

лирует с гипотезой о том, что знание продукта по-

могает венчурным капиталистам определить, куда

стоит инвестировать и, более того, помочь начина-

ющим предпринимателям с разработкой продукта.

В конце своей работы автор также рассматривает

зависимость между возрастом венчурного капита-

листа, находящегося в совете директоров, и дея-

тельностью компании. Исследователь полагает, что

венчурные инвесторы, получившие образование во

время рецессии, имеют большие шансы успешно

продать компанию либо выйти на IPO. В своих

предположениях автор полагается на то, что инве-

сторы, начавшие работать в условиях экономического

кризиса, получили «обратный» эффект, сделавший

их более опытными и подготовленными для работы

в нормальных условиях.

Помимо исследований, посвященных анализу

европейских (Botazzi, Da Rin и Hellmann) и амери-

канских венчурных капиталистов (Zarutskie), суще-

ствуют также работы, авторы которых сравнивают

инвесторов самого развитого рынка венчурного

капитала – Америки и второго мирового рынка —

Европы. Исследование строится на основе отдель-

ных компаний, финансируемых за счет венчурного

капитала и стоимости, созданной по результатам

работы [11]. Работа вносит существенный вклад в

существующую литературу, делая акцент на том,

какие могут возникнуть препятствия на развитых

рынках с относительно высоким уровнем расходов

на НИОКР и защитой прав инвесторов. Авторы

также рассматривают гипотезы о влиянии капита-


46

листов на результаты деятельности. С одной сторо-

ны, участие инвесторов в управлении предприяти-

ем снижает асимметрию информации по части

финансов [20]. Это должно повышать уровень про-

изводительности. С другой стороны, как и другие

исследователи, авторы подчеркивают, что инвесто-

ры должны разбираться в специфике отрасли, в ко-

торой работает компания, для того, чтобы добавить

ценности предприятию. Исследователи экспери-

ментально проверяют гипотезу о том, что непре-

рывное участие венчурных капиталистов в проекте

на протяжении всего жизненного цикла увеличи-

вает его стоимость. Основываясь на работе [1], уче-

ные соглашаются с коллегами, подчеркивая, что

право управления играет важную роль, если инвестор

обладает необходимым опытом и знанием.

Schwienbracher [22] непосредственно сравнивает

участие венчурных инвесторов в управлении ком-

паниями в Америке и Европе и приходит к выводу,

что такая практика наиболее распространена в США,

нежели в Европе. Эту идею также поддерживают и

другие ученые, изучавшие эти рынки [3].

В целом подводя итоги проведенному обзору

литературы и последним тенденциям в области

изучения человеческого капитала инвесторов и его

влиянию на реализацию инновационных проектов,

стоит заметить, что большинство исследователей

так или иначе приходят к тому, что навыки и спо-

собности, которыми обладает инвестор, играют

важную роль в сохранении и развитии предприятия.

Определение проблемы исследования

В последние годы тенденции развития российской

экономики в области инвестиций и инноваций

отражают тенденции США конца XX в. Банкиры,

менеджеры, экономисты, биржевые брокеры, быв-

шие политические деятели хотят выгодно вложить-

ся в стартап и открыть миру новый Facebook или

Google. Однако резкое увеличение желающих стать

венчурными партнерами или бизнес-ангелами мо-

жет негативно сказаться на отрасли и экономике

страны в целом. Однако, не обладая достаточным

уровнем компетенций и знаний, опытом и профес-

сионализмом, большинство претендентов рискуют

не только потерять время и вложенные средства, но

и загубить идею инновационного проекта. Частные

и государственные инвестиции в венчурные фонды

с некомпетентными управляющими могут привести

к самым негативным последствиям.

Безусловно, иногда встречаются исключения,

и некоторые претенденты впоследствии становятся

успешными инвесторами. Однако на практике это

происходит довольно редко. Ярким примером яв-

ляется период с 2001 по 2005 г. в США, когда более

двух третьих венчурных фондов, организованных в

конце 90-х гг. ХХ в., были вынуждены прекратить

свое существование из-за недостатка опыта и не-

компетентности управляющих.

Как поступить начинающему предпринимателю

в России, к кому пойти за помощью — не финан-

совой, а управленческой, наставнической, чтобы

не ошибиться, вот в чем заключается вопрос. Для

того чтобы ответить на него, необходимо провести

исследование российского рынка стартап-компаний,

оценить человеческий капитал инвесторов.

Постановка гипотез

Гипотеза 1. Человеческий капитал инвесторов

играет существенную роль в реализации инноваци-

онных проектов в России.

Российский рынок инвестирования, находясь на

стадии развития, сильно отличается от рынков США

и Европы. Данная гипотеза является основопола-

гающей всего исследования, так как позволит опре-

делить влияние управленческих навыков инвесторов

на российских предпринимателей, насколько для

них важно наставничество, участие в управлении и

помощь в случае необходимости. Или же на сегод-

няшний день российские стартапы интересуют

только финансовые возможности инвестора.

Гипотеза 2. Российские инвесторы в полной мере

обладают необходимым человеческим капиталом и

способны принимать активное участие в реализации

инновационных проектов.

В случае подтверждения гипотезы 1 о том, что

на российском рынке управленческие навыки иг-

рают серьезную роль, необходимо проверить, обла-

дают ли российские инвесторы необходимым для

предпринимателей человеческим капиталом. Не-

смотря на то что американский и европейский рын-

ки сильно развиты, уровень навыков, требуемый

предпринимателями от инвесторов, тоже гораздо

выше. Поэтому автор утверждает, что на сегодняш-

ний день, в случае надобности, начинающий пред-

приниматель сможет получить необходимую помощь

и наставничество от инвестора.

Гипотеза будет проверена в результате сбора и

обработки информации, полученной от предприни-

мателей после интервьюирования и анкетирования.

Гипотеза 3. Инвесторы, имеющие богатый чело-

веческий капитал и участвующие в жизни компании,

с большей вероятностью достигнут успеха, нежели


47

те, кто идентифицировал заранее лучшие компании

и инвестировал в них.

Многие теоретические работы утверждают, что

управленческий талант имеет большое значение для

реализации проекта. Эмпирические работы [12]

доказывают, что компании, финансируемые за счет

венчурного капитала, более успешны в привлечении

профессиональных руководителей, чем компании,

не основанные за счет инвестиций.

Методология исследования

Как показывают исследования, проведенные

авторами в США и Европе, человеческий капитал

действительно играет важную роль в реализации

инновационных проектов. Однако рынки венчур-

ного инвестирования Америки и Европы являются

самыми развитыми в мире. В рамках практического

исследования автором будет рассмотрен российский

рынок инвестирования как пример развивающего-

ся рынка. А именно основным вопросом изучения

станет влияние управленческих навыков и профес-

сионального опыта инвесторов в реалиях российской

действительности. Тенденции, господствующие в

США и Европе, могут сильно отличаться от России.

Таким образом, и высокое значение, которое ученые

придают человеческому капиталу инвесторов за

рубежом, может оказаться не таким важным на

российском рынке.

Исследование является качественным, что озна-

чает сбор и анализ первичных и вторичных данных.

Несмотря на то что достаточно проблематично про-

извести собственное наблюдение действий, пред-

принятых инвесторами в рамках управления ком-

паниями, можно оценить уровень человеческого

капитала в более крупной выборке фирм. Для это-

го было проведено анкетирование и интервьюиро-

вание предпринимателей, реализовавших или на

данный момент реализующих проекты, созданные

за счет капиталовложений инвесторов и готовых

поделиться собственным опытом.

На текущем этапе было положено начало ряду

исследований, посвященных изучению компетенций

и возможностям российских инвесторов. Первым

шагом стало проведение онлайн-анкетирования —

метод сбора информации, получивший широкое

распространение в последние годы не только среди

корпоративных маркетологов, но и научных иссле-

дователей. Анкета включает в себя 20 вопросов,

призывающих предпринимателей рассказать о про-

екте, поделиться бесценным опытом работы с ин-

вестором, обозначить отрицательные аспекты или

же, наоборот, поведать о преимуществах активного

участия инвестора в управлении проектом.

С целью получения наиболее достоверного ре-

зультата было реализовано сотрудничество с Бизнес-

инкубатором НИУ-ВШЭ — структурным подразде-

лением Национального исследовательского уни-

верситета «Высшая школа экономики». Целью

Бизнес-инкубатора является поддержка стартапов

молодых предпринимателей в любых отраслях, ко-

торые, в свою очередь, являются целевой аудиторией

для проведения исследования человеческого капи-

тала инвесторов. Поэтому было принято решение

провести анкетирование как среди резидентов

Бизнес-инкубатора – стартап-компаний, органи-

зовавших бизнес за счет российских инвесторов и

бизнес-ангелов, так и среди партнеров, среди ко-

торых ОАО «Российская венчурная компания» —

государственный фонд фондов и институт развития

Российской Федерации, один из ключевых инстру-

ментов государства в деле построения националь-

ной инновационной системы, и «Московский фонд

развития венчурного инвестирования» — фонд

содействия развитию венчурных инвестиций в

малые предприятия в научно-технической сфере

города Москвы.

Таким образом, в опросе приняло участие 40

респондентов: 22 ответа посредством онлайн-анке-

тирования, 13 очных анкет и 5 глубинных интервью

с предпринимателями, запустившими стартапы за

счет финансирования инвесторов. Необходимо под-

черкнуть, что был рассмотрен не только централь-

ный экономический район России, но и региональ-

ные компании, к нему не принадлежащие, с целью

получения наиболее точной информации.

В ходе обработки полученных данных был ис-

пользован кластерный анализ – разбиение выбор-

ки объектов на подмножества в зависимости от

региона проживания, возраста, опыта работы с ин-

вестором, наличия собственного проекта. Помимо

кластеризации был использован также метод фак-

торного анализа, позволивший проследить взаи-

мосвязь между различными переменными: например,

успешная реализация проекта и активное участие

инвестора в управлении.

Практическая работа была проведена наподобие

американских (Zarutskie) и европейских (Botazzi, Da

Rin, Hellmann) исследований, что позволило в даль-

нейшем корректно сопоставить полученные резуль-

таты.


48

Анализ полученных результатов

В исследовании приняло участие 40 респонден-

тов: 35 анкет и 5 интервью с предпринимателями,

чьи проекты были профинансированы инвестором

и на данный момент длятся уже более года. В нача-

ле анкеты респондентам предлагалось ответить на

общие вопросы, предоставляющие информацию о

регионе проживания, возрасте и поле. Таким обра-

зом, как видно на рис. 1, в исследовании приняло

участие 26 мужчин (65%) и 14 женщин (35%).

хотят брать всю ответственность на себя и старают-

ся разделить риск с инвестором.

Что касается регионов проживания респондентов,

то большая часть сконцентрирована в Москве и

Московской области — 24 человека (60%). 6 респон-

дентов проживают в Санкт-Петербурге (15%), 10 —

в регионах (рис. 3).

Рис. 1. Пол респондентов

Что касается возраста респондентов, то, как и

было логично предположить, большую часть со-

ставляют мужчины и женщины в возрасте от 21 до

30 лет – 28 человек (70%). Среди оставшихся 30%

6 человек находятся в возрасте от 31 до 40 лет (15%),

4 – от 41 до 50 (10%), и только 2 респондента млад-

ше 20 лет (5%).

Рис. 2. Возраст респондентов

Возрастные данные являются достаточно стан-

дартными и точно демонстрируют, что, по большей

части, в инвестиционной поддержке нуждаются

предприниматели, не достигшие 30 лет. Предпри-

ниматели, достигшие 30-летней отметки, как пра-

вило, не нуждаются в помощи и либо финансируют

проект за счет собственных средств, либо берут

кредит. И в том, и в другом случае риск неудачи

ложится полностью на них самих. Молодые люди,

которые только окончили университет и не имеют

достаточных денежных средств или имущества, не

Рис. 3. Город проживания

После вопросов общего характера, позволяющих

оценить респондентов, был предложен вопрос-

фильтр, позволяющий узнать, у кого из числа опра-

шиваемых есть или был свой собственный проект,

финансируемый за счет инвесторов, а у кого его нет

или он находится на стадии идеи (рис. 4).

Рис. 4. Есть ли у Вас проект, финансируемый за счет

инвесторов?

Опрос показал, что у половины респондентов

имеется опыт общения с инвесторами, в то время

как остальные лишь теоретически рассуждают об

их человеческом капитале. Таким образом, выделя-

ются 2 кластера: практики, отвечающие на вопросы

исходя из собственного опыта, и теоретики, исхо-

дящие из того, как должно быть по их мнению.

Далее респондентам, обладающим опытом со-

трудничества с инвестором, было предложено пять

вопросов, позволяющих понять, нужен ли россий-

ским предпринимателям инвестор, активно участ-

вующий в управлении проектом, а если да, то обла-

дает ли он необходимыми для этого знаниями и

компетенциями (рис. 5).


49

Рис. 5. Интересовались ли Вы профессиональным опытом

инвестора до начала проекта?

Что примечательно, никто из опрошенных не

консультировался с менеджерами уже выполненных

проектов при участии инвестора, несмотря на то,

что именно этот путь поможет молодому предпри-

нимателю наиболее адекватно оценить человеческий

капитал инвестора. Соответственно, можно сделать

вывод, что либо предприниматели неопытные и

сильно полагаются на слова инвестора, либо их

больше интересует сумма финансирования, нежели

человеческий капитал (рис. 6).

Рис. 7. Принимал ли инвестор участие в управлении

проектом?

Чтобы понять, насколько сильно влияет участие

инвестора в управлении на конечный результат

проекта, респондентам-практикам было предло-

жено соотнести утверждения об успешности про-

екта и степени участия инвестора в управлении

(рис. 8).

Рис. 6. Остались ли Вы удовлетворены работой

с инвестором?

Полученный результат если и нельзя назвать

шокирующим, то показательным он точно явля-

ется. Вопреки распространенному мнению, что

инвестора ничего не интересует, кроме денег, и от

предпринимателей требуется делать невозможное

в нереальные сроки, на диаграмме видно, что по-

давляющее большинство (80%) в большей или

меньшей степени остались довольны сотрудниче-

ством.

Для того чтобы проверить основную гипотезу

исследования о том, что человеческий капитал ин-

весторов играет существенную роль в реализации

инновационных проектов в России, необходимо

узнать, а участвуют ли вообще инвесторы в управ-

лении проектами и если да, то насколько интенсив-

но (рис. 7).

Рис. 8. Соотношение участия инвестора в проекте

и полученного результата

Большая часть ответов указывает на то, что учас-

тие инвестора в управлении проектом (активное

или пассивное) не является залогом успешного

завершения. С другой стороны, по-настоящему

успешных проектов в классическом понимании

очень мало, и то, что в 50% случаев, пусть и с не-

достатками, но проекты были завершены с участи-

ем инвестора, — довольно показательный результат.

Ведь как можно заметить, в обоих случаях там, где

проект провалился, инвестор не принимал никако-

го участия.

Далее были предложены вопросы обоим класте-

рам (как практикам, так и теоретикам), касающиеся

представлений о том, каким должен быть инвестор

в профессиональном плане.

Чтобы понять, есть ли потребность у российских

предпринимателей в человеческом капитале инве-

сторов, респондентам предлагалось отметить 3 кри-

терия, которые играют наибольшую роль при вы-

боре инвестора (рис. 9).


50

Рис. 9. Наиболее важные критерии при выборе инвестора

Как видно из диаграммы, наиболее важными

критериями для предпринимателей являются воз-

можная сумма финансирования и связи в деловом

мире (по 30 ответов). На втором месте — профес-

сиональные навыки и опыт инвестора (16 ответов),

на третьем — качество реализованных проектов (20

ответов). Три критерия набрали по 4 ответа — ак-

тивное участие в управлении, количество реализо-

ванных проектов и юридическая помощь. Таким

образом, респонденты оказались достаточно еди-

ногласны в выборе критериев.

Однако количество проголосовавших еще не

является признаком того, что наиболее важно. По-

этому респондентам было предложено проранжи-

ровать выбранные критерии, чтобы точно определить,

что находится на первом месте для российских

предпринимателей.

Проанализировав ранги, расставленные респон-

дентами, были получены следующие результаты:

1) возможная сумма финансирования;

2) профессиональные навыки и опыт инвестора;

3) качество реализованных проектов.

Таким образом, как и при количественном ана-

лизе, на первом месте остается возможная сумма

финансирования. На втором месте профессиональ-

ные навыки и опыт инвестора, на третьем – качество

реализованных проектов. Примечательно, что кри-

терий «Связи в деловом мире», набравший при ко-

личественном анализе столько же голосов, сколько

и возможная сумма финансирования, при ранжиро-

вании оказался самым незначительным — 4-е место.

Вывод, который можно сделать из этих ответов, за-

ключается в том, что, несмотря на то, что сумма

финансирования по-прежнему привлекает российских

предпринимателей в большей степени, на втором и

третьем месте респонденты рассматривают состав-

ляющие человеческого капитала инвестора (рис. 10).

Во

зм

ож

на

я с

ум

ма

фи

на

нси

ро

ва

ни

я

Пр

оф

есси

он

ал

ьн

ые

на

вы

ки

и о

пы

т и

нве

сто

ра

Акти

вн

ое

уча

сти

е в

уп

ра

вл

ен

ии

пр

ое

кто

м

Кол

иче

ств

о р

еа

ли

зо

ва

нн

ых п

ро

екто

в

Каче

ств

о р

еа

ли

зо

ва

нн

ых п

ро

екто

в

Связи

в д

ел

ово

м м

ир

е

Юр

ид

иче

ска

я п

ом

ощ

ь

Др

уго

е

Об

ра

зо

ва

ни

е и

нве

сто

ра

35

30

25

20

15

10

5

0

Рис. 10. Есть ли у Вас потребность в помощи со стороны

инвестора?

Таким образом, большинство респондентов при-

знает, что помощь инвестора не будет лишней, но

в то же время только тогда, когда предприниматель

сам за ней обратится.

В одном из интервью респондент сказал следу-

ющее: «Да, постоянное участие инвестора в управ-

лении проектом необходимо, но при этом оно должно

быть мягким, т.е. не директивным».

Вопреки распространенному мнению, что пред-

приниматель – человек, которому не нужна ничья

помощь, а уж тем более постоянное участие инвесто-

ра в управлении, результаты исследования показыва-

ют, что это далеко не так. Поэтому было принято

решение отдельно проанализировать первый кла-

стер – тех, кто сотрудничал с инвесторами (рис. 11).

Рис. 11. Есть у Вас потребность в помощи инвестора?

Кластер практиков


51

Результаты кластерного анализа не сильно от-

личаются от общей выборки – только 6 респонден-

тов отрицают потребность в помощи инвестора,

в то время как 14 человек в ней нуждаются на той

или иной стадии реализации проекта.

Исследования зарубежных ученых помогли по-

нять, что человеческий капитал инвесторов зачастую

является более важным фактором для начинающе-

го предпринимателя, нежели их финансовые воз-

можности. Верно ли это утверждение для России?

Ответы проиллюстрированы на рис. 12.

50% респондентов считают, что в большинстве

своем отечественные инвесторы не способны участ-

вовать в управлении проектом, 40% считают нао-

борот, что большинство обладает необходимыми

компетенциями (рис. 14).

25

20

15

10

5

0Полностью

согласен (-на)Частично

согласен (-на)

Скорее, не согласен (-на)

Утверждение неверно

Рис. 12. Согласны ли Вы с утверждением, что профес-

сиональные навыки и опыт инвесторов играют существенную

роль в реализации инновационных проектов в России?

20 человек полностью согласны с утверждением

(50%), 14 респондентов частично согласны (35%) и

только 6 считают утверждение неверным (15%).

Исходя из предыдущих результатов, можно считать,

что несогласные уверены в бесполезности участия

инвестора в управлении проектом и воспринимают

только финансовые капиталовложения. Более того,

стоит заметить, что возрастной порог не согласив-

шихся респондентов — до 20 лет (2 человека) и от

41 до 50 (4 респондента). Можно сделать вывод, что

старшее поколение предпринимателей привыкли

полагаться только на самих себя и не верят в инве-

сторов, в то время как молодое поколение пока не

понимает, зачем еще нужен инвестор, кроме фи-

нансирования (рис. 13).

Рис. 13. Обладают ли российские инвесторы необходимыми

компетенциями для участия в управлении проектом?

Демонстрируемые результаты достаточно по-

казательны для российской действительности.

Рис. 14. Верно ли утверждение: инвесторы, имеющие

богатый профессиональный опыт, с большей вероятностью

достигнут успеха, нежели те, кто идентифицировал

заранее лучшие проекты и инвестировал в них?

Большинство респондентов (67%) полностью

или частично согласно с данным утверждением, в

то время как всего лишь 26% не согласны. Среди

них есть человек, у которого было взято интервью.

Вот как он объясняет свою позицию: «Очень опыт-

ный инвестор (в своей области даже «звезда»), собрал

отличную команду профессионалов. Однако из-за по-

стоянного вмешательства в управление проектом

продукт разваливается. В следующий раз буду наводить

справки на предмет не опыта инвестора, а чисто

человеческих качеств. Они оказались важнее денег и

всего остального».

Однако затем респондент объясняет, что связано

это с непрофильным инвестором. Не обладая необ-

ходимыми знаниями рынка и продукта, можно за-

губить даже самый интересный и успешный проект.

Sorensen [24] утверждает, что если инвесторы

обладают необходимыми навыками и опытом, то

их средства будут гораздо более эффективны, что

будет последовательно проявляться с течением вре-

мени (рис. 15).

Рис. 15. Верно ли утверждение: инвесторы, активно

участвующие в управлении проектом, с большей вероят-

ностью достигнут успеха, нежели те, кто идентифицировал

заранее лучшие проекты и инвестировал в них?


52

Полученные результаты достаточно показатель-

ны – ответы разделились 50 на 50. Стоит обратить

внимание на то, что в предыдущих вопросах, каса-

ющихся непосредственно личного опыта предпри-

нимателей, такого соотношения не наблюдалось —

большинство считало, что инвестор должен прини-

мать участие в управлении (см. рис. 11). Соответ-

ственно, данные результаты связаны либо с тем, что

респондентов смутило слово «активно» в вопросе,

что уже было подтверждено ранее — мало кто любит,

когда инвестор старается контролировать каждый

шаг команды проекта, — либо респонденты счита-

ют, что участие инвестора в управлении проектом

не является сильным преимуществом по сравнению

с заранее более сильными проектами.

А вот зарубежные исследователи не сомневают-

ся, что если инвесторы непосредственно участвуют

в управлении компанией, входящей в портфель,

после инвестирования, то впоследствии они смогут

получить гораздо лучшие предложения, так как их

человеческий капитал входит в стоимость портфеля

(рис. 16).

Рис. 17. Инвесторы, начавшие работать в период рецессии,

достигнут больших успехов, нежели те, кто начал работать

в стабильных макроэкономических условиях

Западные экономисты, работающие над изуче-

нием рынка труда, сделали предположение о том,

что макроэкономические условия могут сильно

повлиять на человека, который начинает свою карьеру.

Некоторые эмпирические исследования подтвер-

ждают, что макроэкономический опыт влияет на

управленческие навыки [2]. Если потенциальные

инвесторы начинают свою трудовую деятельность

в то время, когда макроэкономические условия

наименее благоприятны, их шансы на достижение

успеха и получение опыта будут ниже, поскольку

они сталкиваются с меньшим количеством рабочих

мест, когда начинают карьеру. В результате можно

ожидать обратного эффекта негативного влияния,

так как инвесторы, начавшие карьеру во время ре-

цессии, но преуспевшие, обладают врожденными

талантом и навыками, нежели те, кто начал работу

в стабильное время.

Обсуждение гипотез

В результате проведенного анализа теоретических

работ, посвященных изучению человеческого капи-

тала инвесторов, а также исследованию, проведен-

ному на российском рынке среди предпринимателей,

создавших бизнес за счет помощи инвесторов, не-

обходимо более детально рассмотреть проверенные

гипотезы и аккумулировать полученные знания.

Гипотеза 1. Человеческий капитал инвесторов

играет существенную роль в реализации инноваци-

онных проектов в России.

Полученные в ходе исследования результаты

подтверждают данную гипотезу, а это значит, что

респонденты (как практики, так и теоретики) осо-

знают важность участия инвестора в проекте, его

профессиональную помощь, передачу опыта начи-

нающим предпринимателям. Однако, как показы-

вают результаты, не всегда участие инвестора в

проекте заведомо является залогом успеха. Посто-

янный контроль может сломать самую профессио-

нальную команду, в то время как недостаток вни-

Рис. 16. Наличие специфических знаний рынка

или продукта повышает шанс на успешную

реализацию проекта

В данном случае респонденты были единодушны:

75% полностью согласны с выдвинутой гипотезой

и только 25% не до конца уверены, но все же под-

тверждают. Таким образом, можно сказать, что ин-

весторы, обладающие более детальными знаниями

рынка или продукта, могут инвестировать в проек-

ты, не имеющие даже прототипа разрабатываемого

продукта, находящиеся только на стадии идеи. Что,

несомненно, является очень сильным конкурентным

преимуществом.

Последний вопрос заключается в утверждении

зарубежными исследователями о том, что макро-

экономический опыт инвестора напрямую влияет

на управленческие навыки, а следовательно, и на

человеческий капитал. Респондентам было предло-

жено оценить данное высказывание (рис. 17).


53

мания может привести к непоправимым последствиям.

Поэтому необходимо искать золотую середину, при-

чем оговаривать все заранее, до начала совместной

работы. В противном случае конфликта не избежать.

Гипотеза 2. Российские инвесторы в полной мере

обладают необходимым человеческим капиталом и

способны принимать активное участие в реализации

инновационных проектов.

В результате проверки вторая основополагающая

гипотеза не подтвердилась, но и не была опровер-

гнута. Проблема осталась открытой. Одни считают,

что на данном этапе российские инвесторы не спо-

собны в большинстве своем грамотно помочь на-

чинающим предпринимателям, так как не обладают

необходимыми компетенциями и зачастую лишь

мешают работе. Другие же, наоборот, утверждают,

что человеческий капитал российских капиталистов

сравним с американским и европейским.

Отсутствие однозначных ответов характеризует

российский рынок инвестирования как развива-

ющийся. С одной стороны, респонденты признают,

что определенно есть инвесторы, способные успеш-

но участвовать в управлении проектом, с другой

стороны, их недостаточно, чтобы можно было с

уверенностью утверждать: да, российские инвесто-

ры обладают необходимым человеческим капиталом.

Гипотеза 3. Инвесторы, имеющие богатый чело-

веческий капитал и участвующие в жизни компании,

с большей вероятностью достигнут успеха, нежели

те, кто идентифицировал заранее лучшие компании

и инвестировал в них.

Инвесторы, у которых есть опыт управляющих

должностей, будут иметь преимущества в выявлении

талантов для портфельных компаний, нежели инве-

сторы, такого опыта не имеющие. Они могут сделать

это как до вложения средств, путем определения хо-

роших менеджеров с хорошими идеями, так и после.

По результатам проведенного исследования ги-

потеза была подтверждена, а это значит, что в дан-

ном компоненте наиболее успешные инвесторы не

отстают от западных.

Выводы

1. Человеческий капитал инвесторов в последнее

время приобретает все большую значимость в

России. Тенденция такова, что молодые пред-

приниматели обращают внимание не только на

финансовые возможности, а значит, в ближайшие

годы станут востребованы инвесторы, обладающие

богатым профессиональным опытом, готовые

делиться знаниями и навыками.

2. На сегодняшний день нельзя с уверенностью

утверждать, что российские инвесторы обладают

необходимым человеческим капиталом.

3. Респонденты в возрасте от 21 до 40 осознают

преимущества и недостатки, связанные с при-

влечением инвестора в управление проектом.

Люди постарше, начинавшие бизнес в 90-е гг.

ХХ в., не понимают современных тенденций и

не видят необходимости в привлечении инве-

стора к управлению проектом.

4. Несмотря на то что большая часть респондентов

проживает в центральном экономическом регионе,

наиболее благоприятном с точки зрения инвести-

ционного климата, полученные ответы не отли-

чаются от ответов региональных респондентов.

5. Большинство предпринимателей не только обра-

щает внимание на финансовые возможности ин-

весторов, но и изучает их профессиональный опыт.

6. Несмотря на распространенное мнение о том,

что инвестора волнуют только деньги, большин-

ство предпринимателей осталось удовлетворено

сотрудничеством.

7. Среди недостатков, отмечаемых респондентами,

наибольшее внимание заслуживает слишком

активное участие инвестора в управлении про-

ектом. Значительное количество предпринима-

телей хотело бы больше свободы действия.

8. Участие инвестора в управлении проектом — еще

не залог его успешной реализации.

9. Наиболее значимым критерием при выборе ин-

вестора по-прежнему остается возможная сумма

финансирования. На втором месте — человече-

ский капитал.

10. Большая часть респондентов признает необхо-

димость участия инвестора в управлении проек-

том. Однако респонденты-практики считают, что

помогать инвестор должен только в случае кри-

тической ситуации или когда к нему обратятся

за помощью.

Заключение

Целью данной работы являлось выявление роли

человеческого капитала инвесторов в обеспечении

успешной реализации инновационных проектов на

российском рынке, а именно насколько востребо-

ваны управленческие навыки инвесторов в России

на сегодняшний день. Нуждаются ли начинающие

предприниматели в профессиональном опыте и на-

ставничестве или их в большей степени интересует

финансовая сторона вопроса? А если нуждаются, то

способны ли российские инвесторы удовлетворить

спрос, хватит ли им умений и способностей?

Автором были проанализированы наиболее по-

пулярные работы, посвященные исследованию че-


54

ловеческого капитала инвесторов и его влиянию на

реализацию инновационных проектов. Несмотря

на то что ученое сообщество только начинает об-

ращать внимание на данный вопрос и пик интере-

са к нему только впереди, существует несколько

зарубежных работ, в той или иной мере касающих-

ся человеческого капитала инвесторов. Наибольший

интерес представляют работы американских и ев-

ропейских ученых, которые исследовали влияние

управленческих навыков и профессионального

опыта венчурных капиталистов на успешность ин-

новационных проектов. В соответствии с теорией

человеческого капитала исследователи пытались

выявить взаимосвязь между успешностью вложен-

ных инвестиций венчурного капиталиста и полу-

ченным им образованием, опытом работы, возрастом,

а также влиянием макроэкономических условий на

начало карьерного пути инвестора. Были рассмот-

рены работы, посвященные сравнению американских

и европейских инвесторов с точки зрения челове-

ческого капитала.

Кому-то из исследователей удалось в большей

степени подойти к решению поставленной задачи,

кому-то — в меньшей. Но одно можно сказать точ-

но: на сегодняшний день нет фундаментальной

работы, посвященной непосредственно человече-

скому капиталу инвесторов и его влиянию на реа-

лизацию проектов, на успех компании. А это озна-

чает, что критическая масса работ еще не сформи-

ровалась для того, чтобы ее можно было объединить

в одну фундаментальную.

В рамках практического исследования был про-

веден сбор и анализ информации с использованием

качественных методов, таких как факторный и кла-

стерный анализы. Автором было проведено ин-

тервьюирование и анкетирование российских пред-

принимателей, основавших компании за счет ин-

вестиций. В результате исследования были прове-

рены выдвинутые гипотезы, что, в свою очередь,

помогло понять, на каком этапе развития находит-

ся российский рынок венчурного инвестирования

и что нужно сделать, чтобы попытаться догнать

США и Европу.


1. Aghion P., Bolton P. An Incomplete Contracts Approach to

Financial Contracting // Review of Economic Studies. 1992.

Vol. 59. P. 473–494.

2. Bertrand M., Schoar A. Managing with style: The effect of

managers on corporate policy // Quarterly Journal of Economics.

2003. Vol. 118. P. 1169–1208.

3. Botazzi L., Da Rin M., Hellmann T. Who are active investors?

Evidence from Venture Capital // Journal of Financial

Economics. 2008.

4. Casamatta C. Financing and Advising. Optimal Financial

Contracts with Venture Capitalists // Journal of Finance.

2003. Vol. 58. P. 2059–2085.

5. Cohrane J. The risk return of venture capital // Journal of

Financial Economic. 2005. Vol. 75. P. 3–52.

6. Cornelli F., Yosha O. Stage Financing and the Role of

Convertible Debt // Review of Economic Studies. 2003.

Vol. 70. P. 1–32.

7. Gompers P., Lerner J., Kovner A., Scharfstein D. Skill vs.

Luck in Entrepreneurship and Venture Capital: Evidence

from Serial Entrepreneurs. NBER WP, 2006a, № 12592.

8. Gompers P., Lerner J., Kovner A., Scharfstein D. Specialization

and Success: Evidence from Venture Capital. Harvard

Business School working paper, 2006b.

9. Gompers P., Lerner J. Money chasing deals? The impact

of fund inflows on private equity valuations // Journal of

Financial Economics. 2000. Vol. 55. P. 281–325.

10. Gompers P., Lerner J. The Venture Capital Cycle. Cambridge:

MIT Press, 1999.

11. Hege U., Palomino F., Schwienbracher A. Venture Capital

Perfomance: The Disparity Between Europe and the United

States. University of Amsterdam Business School & Catholic.

University of Louvain working paper, 2008.

12. Hellmann T., Puri M. The interaction between product

market and financing strategy: The role of venture capital

// Review of Financial Studies. 2000. Vol. 13. P. 959–984.

13. Hochberg Y., Ljungqvist A., Lu Y. Who you know matters:

Venture capital networks and investment performance //

Journal of Finance. 2005.

14. Kaplan S., Schoar A. Private equity performance: Returns,

persistence and capital flows // Journal of Finance. 2005.

Vol. 60. P. 1791–1823.

15. Kaplan S., Stromberg P. Venture capitalists as principals:

contracting, screening, and monitoring // American Economic

Review. 2001. Vol. 91. P. 426–430.

16. Lerner J. Venture capitalists and the oversight of private

firms // Journal of Finance. 1995. Vol. 50. P. 301–318.

17. Lindsey L. The venture capital keiretsu effect: An empirical

analysis of strategic alliances among portfolio firms. Arizona

State University working paper, 2003.

18. Ljungqvist A., Richardson M. The cash flow, return and risk

characteristics of private equity. New York University working

paper, 2003.

19. Quigley J.M., Woodward S.E. An Index for Venture Capital.

University of California at Berkeley. Working Paper No.

E03-333. 2003.

20. Rajan R. Insiders and Outsiders: The choice between

informed and arm’s length debt // Journal of Finance. 1992.

Vol. 47. P. 1367–1400.

21. Repullo R., Suarez J. Venture Capital Finance: A Security

Design Approach // Review of Finance. 2004. Vol. 8.

P. 75–108.

22. Schwienbracher A. An Empirical Analisys of Venture Capital

Exits in Europe and in the United States. University of

Amsterdam working paper, 2004.

23. Schmidt K. Convertible Securities and Venture Capital

Finance // Journal of Finance. 2003. Vol. 58. P. 1139–1165.

24. Sorensen M. How smart is smart money? An empirical

two-sided matching model of venture capital // Journal of

Finance. 2005.

25. Zarutskie R. Do Venture Capitalists Affect Investment

Performance? Evidence from First-time Funds. Fuqua

School of Business, Duke University working paper, 2007.

26. Zarutskie R. The role of top management team human

capital in venture capital markets: Evidence from first-

time funds // Journal of Business Venturing. 2010. Vol. 25.

Р. 155–172.


55

СОБЫТИЯ


В прошлом номере журнала мы рассказали о

первом дне весенней молодежной конференции по

управлению проектами. Второй день конференции

ознаменовала работа пяти секций: «Современные

подходы к развитию методологии управления про-

ектами», «Системный подход в управлении портфе-

лями и программами в условиях концепции устой-

чивого развития», «Управление креативными тех-

нологиями на основе гибких методологий», «Мате-

матические модели и информационные технологии

в управлении проектами», «Опыт компаний в по-

строении корпоративных систем управления про-

ектами».

Темы докладов охватывали практически все ос-

новные области управления проектами. Среди них

были: «Разработка методологии выявления и пре-

одоления барьеров передачи знаний в проектно-

ориентированных организациях» Елены Гришиной,

«Управление стратегическими изменениями на ос-

нове проектов и программ» Максима Попова, «То-

лерантность к риску в управлении проектами» Алек-

сандра Черствова, «Оценка проектов некоммерческих

организаций» Валентины Алексеевой, «Человеческий

капитал инвесторов и его роль в реализации инно-

вационных проектов» Бориса Ворфоломеева, «Ис-

пользование методов реальных опционов для оцен-

ки экономической эффективности проекта» Ирины

Мансуровой, «Интеграция финансовых показателей

проекта в управленческую отчетность компании»

Евгения Беляцкого, «современным подходам к ана-

лизу устойчивости систем управления проектами»

Кирилла Зуйкова, «Использование нейронных сетей

в оценке стоимости строительных проектов» Бори-

са Петрусева и многие другие.

Также на конференции прозвучали доклады ре-

зультатов исследований преподавателей других ву-

зов. В частности, стоит отметить доклад Светланы

Апенько из Омского государственного университе-

та. Автор познакомил слушателей с работой «По-

веденческие компетенции команды проекта в меж-

дународных профессиональных стандартах». На

примере результатов, полученных в ходе исследо-

вания «Региональные потребности в поведенческих

компетенциях» в 2012 и 2013 г. в городе Омске,

профессор обозначает наиболее важные, по мнению

опрошенных, компетенции менеджера по управле-

Обзор докладов секций майской конференции «Молодежь и управление проектами в России»

нию проектами и обозначает тренд — что становит-

ся более значимым со временем, а что менее. Также

автор в своем выступлении делает акцент на новых

подходах к формам лидерства в проектах и рассма-

тривает преимущества и недостатки каждого вида.

Екатерина Терентьева из СПбГАСУ представила

собравшейся аудитории своё исследование на тему

«Теория катастроф в управлении сроками строи-

тельства». На примере строительных проектов автор

даёт своё определение «катастрофе проекта» (срыв

установленного крайнего срока) и презентует ис-

следование, целью которого является создание эф-

фективной системы мониторинга проекта. По мне-

нию докладчика, в Project Management: Book of Knowledge

(PMBoK, 5 ред.) недостаточно изложены принципы

обеспечения плановых показателей по срокам работ

и проекта в целом, в результате чего автор на при-

мере строительных проектов предлагает использо-

вать разработанную систему индикации параметров

проекта, позволяющую эффективно отслеживать

состояние работы в частности и проекта в целом.

Оценивая результаты конференции, В.М. Аньшин

говорит о ее растущем тренде: «Год от года увели-

чивается число участников, количество докладов,

главное, актуальных докладов». По его мнению,

конференция уже стала местом для обмена идеями,

поиска ответов на многие вопросы.

Однако уже есть планы на следующий год. «Не-

обходимо выработать девиз, ключевую проблему,

вокруг которой будут группироваться доклады и,

соответственно, на решение которой она будет на-

правлена», — говорит научный руководитель кон-

ференции. Кроме того, будет идти работа как по

привлечению зарубежных партнеров, так и увели-

чению числа участвующих студентов, ведущих на-

учную работу.

Контакты:Кафедра управления проектами:

http://management.hse.ru/project/

Российская Ассоциация Управления проектами

СОВНЕТ http://sovnet.ru

Young Crew Sovnet http://www.sovnet.ru/young-

crew/ https://www.facebook.com/yc.sovnet

Директор конференции:

Клименко Оксана Алексеевна

[email protected]

Ольга Солодская, Борис Ворфоломеев, Борис Петрусев

56

22–24 октября 2013 г. в Москве состоится 6-я

Ежегодная научная конференция «Современный

менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования»,

проводимая факультетом менеджмента НИУ ВШЭ

совместно с журналом Harvard Business Review Рос-

сия на которой одна секция будет целиком посвящена

управлению проектами.

22 октября 2013 г. в первой половине дня состо-

ится молодежная научная конференция «Современ-

ный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследова-

ния», на которой будут представлены лучшие рабо-

ты по проблемам менеджмента студентов и аспи-

рантов НИУ ВШЭ и других вузов.

22 октября 2013 г. во второй половине пройдет

пленарное заседание, сессии с представлением на-

учных докладов, посвященных актуальным пробле-

мам менеджмента, будут проводиться 23 и 24 октября

2013 г. На секционных заседаниях предполагается

обсуждение представленных в виде докладов резуль-

татов оригинальных научных исследований по про-

блемам менеджмента, выполненных с использова-

нием современной исследовательской методологии.

НАУЧНО-ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР

«ИНФРА-М» ПРЕДЛАГАЕТ:

Современный экономический словарь / Под общ. ред. Б.А. Райзберга. — 6 изд., пе-

рераб. и доп. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 512 с. — (Библ. словарей «ИНФРА-М»)

ISBN 978-5-16-003390-7

Торговый код 0002238.15.01

Содержит примерно 12 тыс. терминов, используемых в современной эконо-

мической теории и практике. Терминология охватывает общеэкономические,

бюджетные, финансовые, торговые, валютные, налоговые, таможенные вопросы,

страхование, бухгалтерский учет, аудит, статистику, логистику, менеджмент,

маркетинг и другие области экономики, распространена на экономическую со-

циологию и технологию.

Для практических работников предприятий всех форм собственности, препо-

давателей и студентов вузов, лиц, интересующихся экономикой, управлением,

финансами.

Где купить:

Оптовая продажа

по безналичному расчету:

Тел.: (495) 363-42-60

(доб. 215, 217),

факс: (495) 380-05-40 (доб. 257)

E-mail: [email protected]

Книга-почтой:

Тел.: (495) 363-42-60

(доб. 246, 248),

факс: (495) 363-42-60 (доб. 232)

E-mail: [email protected]

Следите за новинками на сайте:

www.infra-m.ru


57

ПРАВИЛА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ СТАТЕЙ В РОССИЙСКИЙ ЖУРНАЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Общие требованияСтатьи могут быть следующих типов:

теоретико-методологические статьи концептуаль-

ного характера по рубрикам журнала и связанным

с ними темам;

оригинальные исследования;

обзорные статьи по рубрикам журнала;

case-study;

смешанного типа.

Объем представляемых материалов — не менее

0,3 и не более 1,5 авторского листа1.

Работы предоставляются на русском языке (анг-

лийский вариант дополнительно — по желанию

автора).

Рукописи должны быть оригинальными, не долж-

ны нарушать ничьих авторских прав.

Требования к содержаниюРабота должна соответствовать профилю жур-

нала и его рубрикам.

Работа должна быть оригинальной, нигде ранее

не опубликованной, не нарушающей авторских прав

третьих лиц.

Работа должна опираться на современные опубли-

кованные научные результаты, которые должны быть

вкратце изложены в начале или по ходу работы с

правильно оформленными ссылками.

В работе должны быть ссылки на использованную

научную литературу (статьи, монографии, научные

отчеты). Количество источников для статьи — не

менее 15, для обзорной статьи — не менее 25.

Каждая работа должна обладать элементами науч-

ной новизны. Признаками того, что работа обладает

новизной, являются:

• выявлены новые знания или получены новые

данные об исследуемом объекте, имеющие тео-

ретическое и (или) практическое значение;

• выполнены и обоснованы новые теоретико-кон-

цептуальные построения;

• уточнены, усовершенствованы или разработаны

новые модели, инструменты или методы управ-

ления проектами, программами или портфелями

проектов;

1 Один авторский лист — 40 тыс. знаков, включая пробелы.

• обобщены и критически переосмыслены резуль-

таты предыдущих исследований, приведена их

оригинальная типология;

• произведен качественный научный обзор, рас-

крывающий предмет исследования в новом ра-

курсе.

Т ребования к структуреКаждая работа должна содержать следующие

элементы:

1. Название работы.

2. Сведения об авторах.

3. Аннотация.

4. Ключевые слова.

5. Разделы статьи.

6. Заключение.

7. Список использованной литературы.

Разделы статьи должны четко структурировать

работу. Особенно следует выделить следующие

разделы: анализ литературы (который должен

быть в каждой статье), методология исследования,

результаты исследования, собственные предло-

жения, описание объекта исследования, реко-

мендации.

Основная идея формирования разделов —

возможность для читателя проследить цепочку:

научная проблема — предыдущие исследова-

ния — предложения автора, гипотезы — мето-

дология, новые исследования — результаты,

выводы и рекомендации. Каждый элемент этой

цепочки должен существовать обособленно. Для

этого можно использовать как разделы, так и

подразделы.

На все источники литературы должны быть ссыл-

ки в тексте работы.

Требования к оформлениюСтатья должна содержать:

УДК (см., например, здесь: http://naukapro.ru/

metod.htm);

блок 1 — на русском языке: Ф.И.О. автора (-ов);

название статьи; аннотация (5—10 предложений,

от 500 до 800 знаков с пробелами); ключевые слова

(5—7 слов или словосочетаний, разделенных точкой

с запятой);

блок 2 — на английском языке: информация бло-

ка 1 в той же последовательности;


58

блок 3 — полный текст статьи на русском язы-

ке (шрифт основного текста — Times New Roman;

размер шрифта основного текста — 12 пт; поля:

верхнее и нижнее — 2 см, правое и левое — 3 см;

межстрочный интервал — полуторный; отступ

первой строки абзаца — 1,25 см; выравнивание

текста — по ширине; ссылки на формулы даются

в круглых скобках; формулы набираются в редак-

торе формул; рисунки — средствами Word; рас-

тровые иллюстрации предоставляются отдельными

файлами в формате .jpg с разрешением не менее

300 dpi);

блок 4 — список литературы на русском языке

(название «Литература»); пристатейные библио-

графические списки оформляются в соответствии

с требованиями (решение президиума ВАК Мин-

обрнауки России от 14 октября 2008 г. № 45.1–132

и ГОСТ Р 7.0.5–2008) в едином формате, установ-

ленном РУНЭБ. Отсылки к списку в основном

тексте даются в квадратных скобках, например:

[3, с. 25];

блок 5 — транслитерированный список литера-

туры (название «References»), пример транслитера-

ции источника: 11. Shchedrin N.V. Aktual’nye problemy

bor’by s prestupnost’yu v Sibirskom regione [Topical Issues

of Fighting Crimes in Siberian Region]. Krasnoyarsk,

2006, pp. 16—20);

блок 6 — данные об авторах на русском языке: фамилия, имя, отчество полностью; должность;

ученая степень; ученое звание; адресные данные

автора (-ов), (организация(-и), адрес организации

(-й), электронная почта всех или одного автора);

блок 7 — информация блока 6 в той же последо-

вательности на английском языке.

Для публикации необходимо направить в редакцию следующие материалы.

1. По электронной почте [email protected], [email protected] (в два адреса):• текст статьи в виде файла, набранного с использо-

ванием текстового редактора Microsoft Word, запи-

санного с расширением .doc или .rtf. Название фай-

ла должно состоять из фамилии автора и названия

статьи;

• рецензию (в формате pdf).

2. Почтой по адресу: 127282, Москва, ул. Поляр-

ная, д. 31в, стр. 1, ООО «Научно-издательский центр

ИНФРА-М» (с пометкой «Редакция журнала «НИР.

Российский журнал управления проектами»):

• оригинал рецензии. Объем рецензии не менее

одной страницы, датирована и подписана рецен-

зентом (кандидатом или доктором наук), по воз-

можности заверена по месту работы рецензента.

В рецензии обязательно указать, что статья ре-

комендована к публикации в журнале;

• подписанный договор на передачу исключитель-

ных прав на произведение (2 экз.) (см. с. 46).

Для заключения договора автор передает редакции

(отдельным файлом по адресу [email protected]) сле-

дующую информацию: фамилия, имя, отчество; дата

рождения; паспортные данные (серия, номер, кем и

когда выдан, код подразделения); адрес регистрации

с почтовым индексом; адрес проживания с почтовым

индексом (если отличается от адреса регистрации);

ИНН; номер страхового свидетельства пенсионного

страхования; адрес электронной почты (e-mail) для

переписки; телефоны (мобильный, домашний и слу-

жебный); название статьи.

Окончательное решение о публикации материа-

лов принимает редакционная коллегия.

Редакционная коллегия журнала

П Е Ч А Т ЬПО ТРЕБОВАНИЮ (Book–on–demand)

ДЛЯ АВТОРОВ

Хотите издать и продавать научную монографию, роман, детскую книгу или книгу любого другого жанра?РИОР предоставляет возможность издания книги с учетом Ваших потребностей любым тиражом, начиная с одного экземпляра!Назовем лишь некоторые преимущества издания книги по технологии «печать по требованию»:

больше не нужно печатать огромные тиражи, — печатайте столько, сколько нужно; возможность самостоятельно установить цену книги; Вашей книге присваивается международный книжный номер ISBN, что дает возможность свободно продавать книгу; мы обеспечиваем розничную и оптовую продажу; .)!яирот идуа яанморго отэ( тенретнИ зереч игинк йешаВ ажадорп

С чего начать?Мы предлагаем весь спектр издательских услуг – от простого размещения электронной версии Вашей книги на сайте нашего

интернет-магазина (с возможностью ее напечатать при поступлении заказа в любом количестве) вплоть до редактирования Вашего текстового оригинала, полной подготовки оригинал-макета и маркетинговых услуг.

Ознакомьтесь с более подробным обзором всех наших услуг, www.rior.ruи, быть может, уже сегодня Вы захотите напечатать Вашу книгу! Телефон: (495) 363•92•15


59


ДОГОВОР ОБ ОТЧУЖДЕНИИ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОГО ПРАВА НА ЛИТЕРАТУРНОЕ ПРОИЗВЕДЕНИЕ

ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В ПЕРИОДИЧЕСКИХ ИЗДАНИЯХ № _____

г. Москва «_____»_________2013 г.

Общество с ограниченной ответственностью «Научно-издательский центр ИНФРА-М», именуемое в дальнейшем «Издательство», в лице главного редактора Прудникова Владимира Михайловича, действующего на основании доверенности от 23 апреля 2012 г. № 26, с одной стороны, и ________________________________________________________________________________________, имену-емый (ая, -ые) в дальнейшем «Правообладатель», с другой стороны, далее по тексту именуемые «Стороны», заключили в соответствии со статьями 1234 и 1285 Гражданского кодекса Российской Федерации настоящий Договор о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРАПравообладатель отчуждает в момент заключения Договора Издательству принадлежащее ему исключительное право на литера-

турное произведение с рабочим названием__________________________ ______________________________________________________________________________________________________________на русском языке, в дальнейшем именуемое «Произведение».

2. ПРАВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ2.1. Правообладатель передает Издательству в полном объеме исключительное право на распоряжение и использование Произве-

дения (его частей, персонажей, изображений) в любой форме и любым не противоречащим закону способом, в том числе способами, предусмотренными статьей 1270 Гражданского кодекса Российской Федерации.

2.2. Издательство вправе использовать передаваемое по настоящему Договору исключительное право на территории Российской Федерации и зарубежных стран, на всех языках мира в течение срока действия исключительного права.

2.3. В случае банкротства или реорганизации Издательства исключительное право на Произведение переходит к Правопреемнику Издательства в полном объеме.

3. УСЛОВИЯ СДАЧИ И ПРИЕМКИ ПРОИЗВЕДЕНИЯПравообладатель или лицо по его доверенности обязуется представить Издательству Произведение в одном экземпляре (на бума-

ге и (или) в электронном виде) объемом до 1,0 авторского листа (авторский лист равен 40 000 печатных знаков вместе с пробелами или 3000 см2 иллюстрационного материала).

4. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ4.1. Правообладатель настоящим Договором гарантирует, что ему принадлежат все права, которые он предоставляет по настояще-

му Договору Издательству, и что он не уступал их никому другому, а также гарантирует, что Произведение не содержит в себе непра-вомерно используемых материалов. Данное условие для Сторон является существенным.

4.2. Правообладатель предоставляет Издательству право по своему усмотрению снабжать Произведение иллюстрациями, фотогра-фиями Правообладателя, комментариями, другими материалами, необходимыми для выпуска Произведения.

5. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ИЗДАТЕЛЬСТВА5.1. Издательство имеет право отклонить рукопись Произведения. 5.2. Издательство вправе:за свой счет производить коммерческую, рекламную и любую иную деятельность, связанную с использованием Произведения;выдавать третьим лицам разрешения (лицензии) на использование Произведения, запрещать использование Произведения третьими

лицами.

6. ПОРЯДОК ВЗАИМОРАСЧЕТОВ СТОРОНПравообладатель предоставляет исключительное право на Произведение безвозмездно.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН7.1. В случае возникновения претензий по переданному праву, Правообладатель обязуется принять участие в споре, судебных

разбирательствах и других процедурах по урегулированию спора и нести ответственность за нарушение данных Издательству гарантий (п. 4.1 Договора).

7.2. Все финансовые и иные условия и сведения настоящего Договора являются коммерческой тайной, и Правообладатель при-нимает меры к охране ее конфиденциальности. За разглашение коммерческой тайны наступает ответственность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации.

7.3. В случае возникновения разногласий в ходе реализации настоящего Договора Стороны примут все меры для разрешения их путем переговоров. Если согласия достигнуть не удается, спор передается на рассмотрение в судебные органы по месту нахождения Издательства.

7.4. Издательство вправе расторгнуть Договор в случае нарушения Правообладателем п. 4.1 настоящего Договора.

8. УСЛОВИЯ ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА И ЕГО ПРЕКРАЩЕНИЕ 8.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания.8.2. Настоящий Договор составлен в двух экземплярах, имеющих равную юридическую силу, по одному для каждой из Cторон.8.3. Издательство вправе в одностороннем порядке расторгнуть договор в случае нарушения п. 4.1 настоящего Договора.

ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА И РЕКВИЗИТЫ СТОРОН

Издательство:Общество с ограниченной ответственностью

«Научно-издательский центр ИНФРА-М»

127282, г. Москва, Полярная ул., д. 31В, стр. 1

ОГРН 1097746016389

ИНН 7715744530 / КПП 771501001

Московский банк Сбербанка России ОАО г. Москва

Р/с 40702810438040021605

БИК 044525225

К/с 30101810400000000225

Главный редактор __________________________Прудников В.М.

Правообладатель: Автор (Ф.И.О.): ________________________________________

Дата рождения _________________________________________

Паспорт (серия, номер, кем и когда выдан, код подразделения)

______________________________________________________

______________________________________________________

Место регистрации (с почтовым индексом): ____________________

______________________________________________________

Место проживания (если отличается от места регистрации)______

______________________________________________________

Номер страхового свидетельства пенсионного страхования______

______________________________________________________

ИНН_________________________________________________

Тел.:__________________ E-mail ____________________________

________________________________________________ (Ф.И.О.)

(подпись)

Documents

Содержание УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ