Visoka škola za primjenjene i pravne nauke

„Prometej“ Banja Luka,

Knjaza Miloša 10a

Seminarski radMarketing

MARKETING PROCES – STRATEŠKO PLANIRANJE

MARKETING AKTIVNOSTI

1

Banja Luka, decembar 2013. godine

SADRŽAJ

1. UVOD....................................................

........................................................

......... 3

2. PROCES UPRAVLJANJA

MARKETINGOM ............................................

....... 5

3. STRATEŠKO

PLANIRANJE .............................................

.................................. 6

3.1. PROCES STRATEŠKOG

PLANIRANJA .............................................

............. 7

3.2. PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA NA NIVOU ORGANIZACIJE

...... 9

3.2.1. MISIJA

PREDUZEĆA ...........................................

......................................... 9

3.2.2. CILJEVI I ZADACI

PREDUZEĆA ...........................................

.................. 10

2

3.2.3. PORTFOLIO-PLAN PREDUZEĆA

(ODREĐIVANJE STRATEŠKIH POSLOVNIH JEDINICA –

SPJ) ......... 10

3.2.4. PLAN NOVIH POSLOVA

PREDUZEĆA ...........................................

....... 14

3.3. PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA

NA NIVOU POSLOVNE

JEDINICE ...............................................

................ 14

3.3.1. MISIJA POSLOVNE JEDINICE I SWOT

ANALIZA ............................... 15

3.3.2. FORMULACIJA

CILJEVA .............................................

............................ 15

3.3.3. FORMULACIJA

STRATEGIJE ..........................................

........................ 15

3.3.3.1. Strateške

alijanse ............................................

.............................................. 16

3.3.4. FORMULACIJA I PRIMJENA

PROGRAMA ..........................................

16

3.3.5. PODACI O REZULTATIMA (FEEDBACK) I

KONTROLA ................... 16

3

4. MARKETING

PROCES .................................................

................................... 17

5. MARKETING

PLAN ...................................................

...................................... 18

6. ZAKLJUČAK ..............................................

.......................................................

20

LITERATURA ...............................................

..........................................................

. 21

1. UVOD

U savremenim uslovima privređivanja, gdje je dejstvo

zakona vrijednosti na tržištu relativno slobodno, veoma je

važno odabrati pravu poslovnu orijentaciju. Sve je veći broj

preduzeća koja ne mogu uspješno prodavati svoje proizvode. Sa

sve većom podjelom rada u međunarodnim razmjerama, širi se

4

tržište , jača konkurencija i sve više se polaže na nove

proizvode, koji postaju podloga ne samo opstanka, već i

stabilnosti i razvoja preduzeća. Upravo iz ovih razloga,

prebacivanje akcenta poslovanja sa proizvedenog fizičkog

obima proizvodnje na realizovanu proizvodnju, veoma je važna

etapa u razvoju preduzeća u sadašnjosti, jer po zadovoljenju

jednog osnovnog fonda potreba, potrošači počinju da traže ne

samo više, nego i bolje proizvode. Tako se tokom vremena

javlja potreba da preduzeća pružaju svojim potrošačima nove i

bolje proizvode koji će, uvažavajući njihove sklonosti,

kvalitetnije podmiriti njihove potrebe. Više se ne smije

postavljati pitanje da li je ili nije moguće proizvesti neki

proizvod, već da li je moguće obezbijediti prodaju proizvoda

uz odgovarajuću efikasnost. Prema tome tržišno poslovna

orijentacija preduzeća je neophodna u savremenim uslovima.

Marketinška koncepcija upravljanja jeste istraživanje i

nastojanje kako preduzeće najbolje da prilagodi (upotrijebi)

sopstvene resurse i ciljeve svog poslovanja radi što

povoljnijeg iskorištavanja postojećih i budućih poslovnih

prilika.

Kod marketinške koncepcije upravljanja treba poći od

„punog“ zadovoljenja potreba potrošača, te prema tome

proizvode i resurse preduzeća treba definisati prema onome

što potrošač traži. Ova karakteristika kod marketinške

koncepcije upravljanja, kao polazna osnova, predstavlja

ujedno i njen glavni oslonac.

5

Preduzeća bi trebala, ako su prihvatila marketinški

princip poslovanja, da integrišu sve elemente i aktivnosti

preko marketinga u jedan cjelovit sistem, jer potrošači ne

kupuju samo fizički proizvod, nego i nematerijalne usluge,

servis, instruktivnu pomoć u eksploataciji i tome slično.

Zbog toga preduzeća nisu, niti smiju biti, pogotovo u

današnjim uslovima, isključivo proizvođači proizvoda, nego

sve više preduzeća čija je osnovna svrha postojanja što

potpunije zadovoljenje potreba potrošača .

Ova težnja za objedinjavanjem, integracijom svih

aktivnosti preko marketinga je druga značajna karakteristika

marketinške koncepcije poslovanja.

U većini preduzeća gdje marketinški koncept nije u

potpunosti iskristalisan, svaki poslovni sektor razvija

sopstvenu logiku rada, što dovodi do nedovoljno koordinisanog

djelovanja preduzeća. U preduzećima gdje je prisutna

dezintegrisana uloga marketinga, postoje uobičajene poslovne

funkcije (razvoj, projektovanje, nabava, marketing,

proizvodnja, prodaja, finansije) i svaka od ovih funkcija je

posebno i samostalno usmjerena ka potrošačima. Za razliku od

ovog pristupa, integrativni marketing se rukovodi principom

jedinstvenog nastupa i zajedničkog djelovanja svih poslovnih

funkcija i sektora usmjerenih na potrošača i zadovoljenje

njegovih potreba. Integrativni marketing zahtjeva da svi

sektori budu prvenstveno vođeni jednom bazičnom logikom, da

imaju jednu ideju – misao vodilju čija će stremljenja biti

uperena ka punom zadovoljenju potreba potrošača. Prema ovoj

koncepciji poslovanja i upravljanja, marketing ima najveću6

odgovornost koja zahtjeva koordinaciju svih akcija preduzeća

koja i u najmanjoj mjeri „dodiruju“ potrošača.

Pod pojmom upravljanje marketinškim aktivnostima u

najširem smislu značenja marketinga, podrazumijevamo u prvom

redu: analizu, planiranje, organizovanje i kontrolu programa

namjenjenih da stvore, igrade i zadrže korisne razmjene i

odnose na ciljnim tržištima ili tržišnim segmentima radi

ostvarenja ciljeva i zadataka preduzeća.

Upravljanje marketinškim aktivnostima (marketing

menadžment) je istovremeno i nauka i vještina sagledavanja

marketinškog okruženja u odnosu na marketinške resurse i

raspoloživa sredstva, s obzirom na to da u toku planiranja,

organizovanja i realizacije marketinške strategije i taktike

menadžer treba da odlučuje, da reaguje na promjene u

okruženju i saglasno postavljenoj misiji, ciljevima i

zadacima da donosi pravovremene odluke. Stoga upravljanje

marketingom, posebno kada se radi o integralnoj ili globalnoj

marketinškoj koncepciji, obuhvata najširi pogled na marketing

s obzirom na to da podrazumijeva: istraživanje marketinga,

istraživanje resursa, marketinško planiranje, marketinško

organizovanje, marketinšku kontrolu i reviziju.

Upravljanje marketingom se definiše kao proces kojim se

pokreće i usmjerava marketinška aktivnost preduzeća u cilju

zadovoljavanja potreba građana kao potrošača, privrede i

društva proizvodima i uslugama uz ostvarivanje profita.

Govoreći o upravljanju marketingom i koncepcijama na

kojima počiva, slobodno se može reći da je marketing jedan

7

proces koji počinje prije nego što se sam proizvod pojavi,

odnosno proizvede i taj se poces nastavlja i nakon što taj

isti proizvod postane dostupan.

2. PROCES UPRAVLJANJA MARKETINGOM

Upravljanje marketingom se preduzima kako bi se

izgradila ekonomija resursa u procesu identifikovanja,

anticipiranja i zadovoljenja tražnje i usmjeravanje proizvoda

i usluga od proizvođača do potrošača. Upravljanje marketingom

je usmjereni napor preduzeća kako bi se ostvarili željeni

rezultati razmjene sa ciljnim tržištem.

Upravljanje marketingom je kontinuelan proces koji se

sastoji iz planiranja, implementacije i kontrole. Planiranje

je proces definisanja u kom pravcu organizacija želi da ide,

odnosno definisanje misije, ciljeva i zadataka, kao i odluke

kako tamo da stigne putem strategija, taktika, pravaca i

akcija. Implementacija ili provođenje je faza koja obuhvata

provođenje programa i oblikovanje potrebne organizacije u

marketingu. Kontrola je faza u kojoj se mjeri ostvarenje

planskih odluka i efikasnost implementacije i preduzimaju

korektivne akcije. Taj proces je efikasan kada sve tri faze

teku paralelno, odnosno nalaze se u sinhronizaciji, na taj

način treba da se obezbijedi da se one uzajamno potpomažu i

dopunjuju.

Proces upravljanja marketingom sadrži slijedeće faze:

- analizu tržišnih mogućnosti (postojećeg ili

potencijalnog tržišta),

8

- formulisanje ciljeva koji se žele ostvariti na tržištu,

- definisanje ponude (marketinškog miksa) i alociranje

resursa na izabrane pravce akcija,

- stvaranje efikasne organizacione strukture i

implementacija programa i planova,

- kontrolu ostvarenih rezultata i preispitivanje

racionalnosti preduzetih akcija na tržištu.

U principu svaki proces upravljanja u preduzeću sastoji

se od planiranja, organizovanja i kotrole. To je u stvari

logičan redoslijed svake osmišljene čovjekove aktivnosti.

Uvijek je potrebno pažljivo planirati šta sve treba uraditi

da bi ostvarili neki cilj. Zatim slijedi izvršenje svega što

je planirano, a to zahtjeva oragnizovanje potrebnih

aktivnosti. Nakon završenog posla, ali i u toku njegovog

obavljanja, želimo da kontrolišemo da li je sve što smo

planirali urađeno i koliko je bilo uspješno.

I proces upravljanja marketingom, kao što je navedeno,

takođe se sastoji iz tri navedene faze, ali mora biti izveden

iz strateškog plana preduzeća kao cjeline.

3. STRATEŠKO PLANIRANJE

Na osnovu dole predstavljene šeme možemo zaključiti

koliko je značajna veza između strateškog planiranja na nivou

preduzeća kao cjeline i planiranja njegovih marketinških

aktivnosti.

9

STRATEŠKO PLANIRANJE NA NIVOU PREDUZEĆA NIVOU PREDUZEĆA

PLANIRANJE MARKETINGA

KOREKCIJE

Slika 3.1. šema veze između strateškog planiranja i planiranja njegovih

marketinških aktivnosti1

Sva preduzeća moraju, bez obzira na svoju postojeću

situaciju, razvijati dugoročnu strategiju da bi odgovorile

promjenljivim uslovima u svojoj djelatnosti. One moraju

razviti plan aktivnosti da bi postigle svoje dugoročne

ciljeve. Ne postoji samo jedna strategija koja bi bila

optimalna za sva preduzeća. Svako preduzeće mora odrediti šta

je najrazumnije učiniti s obzirom na njegov položaj u

djelatnosti i njegove ciljeve, mogućnosti i sredstva.

Teška zadaća izbora strategije korporacije za dugoročno

održavanje i rast naziva se strateškim planiranjem.

Marketing ima veliku, odlučujuću ulogu u strateškom

planiranju korporacije, a samim tim velika odgovornost upravo1 Macura, P, (2009), „Marketing“, Banja Luka, str 189.

10

ORGANIZOVANJE IZVRŠENJA MARKETING PLANOVA

KONTROLA PLANOVA I IZVRŠENJE

se nalazi na marketing izvršiocima, odnosno marketing

menadžerima.

Marketing menadžeri planiraju na bazi globalnih ciljeva

koji su definisani u strateškim planovima preduzeća. To je

njima osnovna orijentacija, ali oni imaju i slobodu da

odaberu najbolju marketinšku strategiju, sačine detaljne

planove i programe, te organizuju i kontrolišu sve potrebne

aktivnosti.

Marketing menadžer je osoba odgovorna za donošenje

važnih marketinških odluka. Kotler (1996.) citira riječi

menadžera za strateško planiranje u general Electricu:

Marketing menadžer je najznačajniji funkcionalni saradnik u procesu

strateškog planiranja, s ulogom vođe u definisanju poslovne misije; analize

okruženja, konkurentske i poslovne situacije; razvoju ciljeva i strategija; i

definisanju proizvodnih, tržišnih, distributivnih i kvalitativnih planova na osnovu

kojih će provesti poslovne strategije. Njegova se uloga širi na razvoj programa i

operativnih planova koji su potpuno vezani uz strateški plan.2

Današnja preduzeća trebaju svakako prihvatiti i

primjeniti dugoročno strateško planiranje ako žele opstati u

sve nemirnijoj oklini.

Strateško planiranje Filip Kotler, jedan od vodećih i

najpriznatijih marketinških stručnjaka, je definisao na

slijedeći način:

„Strateško planiranje je upravljački proces razvijanja i

održavanja životne sposobnosti ciljeva i sredstava

2 Đokić, S, (2010), „Marketing“, Banja Luka, Prometej, str 58.

11

organizacije u odnosu prema mogućnostima njezine okoline.

Zadatak je strateškog planiranja tako prilagoditi preduzeće

da obuhvati dovoljno povoljnih uslova kako bi se održalo čak

i ako bi neki od njegovih poslova bili i štetni.“3

3.1. PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA

Da shvatimo strateško planiranje, treba se podsjetiti na

strukturu savremene korporacije: najveći broj velikih

korporacija ima tri nivoa organizacije: korporativni,

poslovni i funkcionalni (proizvodni).

Centrala korporacije odgovorna je za izradu strateškog

plana na kojem se temelji rentabilna budućnost cijelog

preduzeća. Centrala donosi odluke o visini sredstava podrške

koje će dati svakoj poslovnoj jedinici (odjeljenje,

podružnica), kao i o tome koji novi posao treba započeti.

Svaka poslovna jedinica, redom, mora donijeti plan za svoju

buduću rentabilnost, pod pretpostavkom da radi sa sredstvima

centralne korporacije. Konačno svaki proizvodni nivo (linija

proizvoda, marka), u okviru poslovne jedinice, treba donijeti

plan da bi se postigli zacrtani ciljevi na njihovom pojedinom

tržištu proizvoda.

Ti se planovi, zatim primjenjuju na različitim nivoima

organizacije, rezultati se promatraju i preduzimaju se

potrebne korektivne akcije.

Cijeli proces planiranja primjene i kontrole najbolje se

prikazuje na slici dole

3 Kotler, F, (1988), „Upravljanje marketingom 1“, Zagreb, Informator , str 43.

12

PLANIRANJE NA NIVOU ORGANIZACIJE

PLANIRANJE NA NIVOU DIVIZIJE (PODSISTEMA, DIJELA)

PLANIRANJE NA NIVOU POSLOVNE JEDINICE

PLANIRANJE NA NIVOU PROIZVODA

ORGANIZOVANJE

PRIMJENA

OCJENA REZULTATA

DIJAGNOZA REZULTATA

PREDUZIMANJE KOREKTIVNIH AKCIJA

Slika 3.2. šema procesa planiranja, primjene i kontrole4

3.2. PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA NA NIVOU ORGANIZACIJE

Svako preduzeće sastoji se od više organizacionih nivoa

kao što su nivo preduzeća, nivo strateške poslovne jedinice i

nivo marketinga ili proizvodni nivo. Proces strateškog

planiranja provodi se na svim ovim nivoima. Na koji će se

način obaviti starteško planiranje zavisi prije svega od

veličine preduzeća.

4 Đokić, S, (2010), “Marketing”, Banja Luka, Prometej, str 59.

13

Ono što je zajedničko svakom preduzeću bez obzira na

njegovu veličinu, to je da se strateško planiranje vrši na

nivou proizvoda, jer bez proizvoda kao ponude na tržištu, ne

bi postojalo ni preduzeće.

Nivo preduzeća je najviši nivo na kome se obavlja proces

planiranja. Starteškim planom na nivou preduzeća usmjerava se

poslovanje cijelog preduzeća.

Strateško marketinško planiranje je dugoročni proces

kojim preduzeće prilagođava svoje mogućnosti poslovanja u

promjenljivoj okolini. Ovo planiranje odvija se kroz nekoliko

faza planiranja:

Slika 3.3. šema faza planiranja5

3.2.1. MISIJA PREDUZEĆA

Neka organizacija postoji da bi nešto postigla u

određenoj široj okolini: njena specifična misija ili svrha na

početku je, obično, jasna, međutim s vremenom kako

organizacija raste i osvaja nove proizvode i tržišta, njena

misija može postati nejasna, ili misija može ostati jasna,

ali neki menadžeri mogu za nju izgubiti interes. Također

5 Kotler, F, (1988), „Upravljanje marketingom 1“, Zagreb, Informator, str44.

14

MISIJAPREDUZEĆA

CILJEVI IZADACI

PREDUZEĆA

PORTFOLIO-PLAN

PREDUZEĆA

PLAN NOVIHPOSLOVA

PREDUZEĆA

misija može ostati jasna a da izgubi svoju primjerenost novim

uslovima u okolini.

Kada uprava, odnosno menadžment osjeti da je

organizacija skrenula sa svog puta, ona mora obnoviti

traganje za svojom svrhom. Prema Peteru Druckeru, vodećem

teoretičaru i stručnjaku u oblasti menadžmenta, kada

organizacija izgubi svoju prvobitnu putanju, tada je vrijeme

da se postave neka temeljna pitanja: Šta je naš posao?, Ko je kupac?,

Šta je kupcu vrijednost?, Šta će biti naš posao?, Šta bi trebao biti naš posao? Iako

ova pitanja zvuče jednostavno, ta su pitanja najteža na koja

preduzeće uvijek mora odgovoriti. Uspješna preduzeća

neprekidno postavljaju ta pitanja, te promišljeno i temeljito

na ta pitanja odgovaraju.

Mnoge organizacije razvijaju osnovne sadržaje misije u

kojima sudjeluju menadžeri sektora, zaposleni i u mnogo

slučajeva kupci i šira javnost. Dobro osmišljen sadržaj

misije omogućava osoblju korporacije zajedničko shvatanje

mogućnosti, usmjerenja, značenja i izvršenja. Sadržaj misije

preduzeća djeluje kao neka „nevidljiva ruka“ koja vodi vrlo

rasute zaposlene da rade samostalno, a ipak kolektivno u

ostvarivanju zadataka organizacije.

Sadržaj misije preduzeća mora biti motivirajući, treba

naglasiti osnovnu politiku koju preduzeće namjerava

poštovati, tako misija preduzeća postaje izvor i žarište

njegove snage za idućih deset ili dvadeset godina. Misije

nisu nešto što se revidira svakih nekoliko godina kao odgovor

na promjene okoline ili na nove iznenadne mogućnosti, ali

15

isto tako preduzeće mora preispitati svoju misiju kada u nju

izgubi povjerenje ili ako ona više ne definiše optimalni

razvoj preduzeća.

3.2.2. CILJEVI I ZADACI PREDUZEĆA

Misija preduzeća mora se okrenuti prema posebnim

ciljevima za svaki nivo upravljanja u sistemu poznatom kao

upravljanje ciljevima. Njčešći su ciljevi: rentabilnost, rast

prodaje, porast učešća na tržištu, diverzifikacija rizika i inovacija. Različiti

ciljevi organizacije – da bi bili korisni, trebaju biti

hijerarhijski, kvantitativni, realistični i konzistentni.

3.2.3. PORTFOLIO - PLAN PREDUZEĆA

(ODREĐIVANJE STRATEŠKIH POSLOVNIH JEDINICA – SPJ)

Nakon što razjasni svoju misiju, ciljeve i zadatke,

preduzeće treba preispitati svoje tekuće portfolio-poslove i

odlučiti šta da uradi s pojedinim poslom. Odlučivanje o

poslovima koje treba ostvariti, podržati, smanjiti ili

odbaciti – glavni je zadatak strateškog planiranja.

Preduzeća trebaju, kao prvi korak, pažljivo

identifikovati svoje aktuelne poslove. Neko preduzeća koje

ima, recimo dvanaest sektora, ne mora se baviti s dvanest

poslova. Pojedini se sektori preduzeća mogu baviti s više

poslova ako sektor izrađuje različite proizvode za različite

grupe kupaca. S druge strane, dva ili više sektora preduzeća

mogu biti tako međusobno povezani da obavljaju samo jedan

posao. S toga bi preduzeća trebala obnavljati identifikaciju

svojih specifičnih poslova. Na taj način se određuju i

16

obrazuju strateške poslovne jedinice (SPJ). Idealna SPJ ima

slijedeće karakteristike:

- ona je jedini posao ili zbir srodnih poslova, ima

određenu misiju, ima vlastite konkurente, ima odgovornog

direktora (menadžera), sastoji se od jedne ili više

programskih i funkcionalnih jedinica, može se

unaprijediti strateškim planiranjem, može se planirati

nezavisno od drugih poslova.

Zatim se za svaku SPJ mora procjeniti njen strateški

profitni potencijal. Vrhovna bi uprava (top menadžment) mogla

neodređeno osjećati da je jedna SPJ „jučerašnjice“, a druga

„sutrašnjice“ itd. Ali takav impresionistički pristup treba

zamijeniti s više analitičkom klasifikacijom poslova. Jedan

od najpoznatijih modela procijene poslovnog portfolia je

model Boston Consulting Group.

Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group)

– vodeća konsalting kompanija u oblasti upavljanja –

menadžmenta, razvila je i popularizovala pristup poznat pod

nazivom matrica rasta i učešća, prikazanu dole na slici. Osam

krugova predstavljaju trenutnu veličinu i poziciju svake od

osam poslovnih jedinica u jednoj hipotetičkoj organizaciji.

Dolarski obim svakog posla (jedinice) proporcionalan je

veličini kruga. Tako dva najveća posla predstavljaju krugovi

5. i 6. Pozicija svake poslovne jedinice pokazuje stopu rasta

17

njenog tržišta i njeno relativno ušeće na tržištu.6

Slika 3.4. Matrica rasta i učešća Bostonske konsultantske grupe7

Stopa rasta tržišta na vertikalnoj osi pokazuje godišnju

stopu rasta tržišta na kojem SPJ posluje. Na slici 3.4. stopa

rasta tržišta se kreće od 0% do 20%, ali moguće je prikazati

i veći raspon. Relativno učešće na tržištu, koje se mjeri na

horizontalnoj osi, odnosi se na učešće date SPJ na tržištu u

odnosu na njenog najvećeg konkurenta u segmentu. Relativni

udio na tržištu od 0,1 znači da je obim prodaje organizacije

samo 10% od obima prodaje tržišnog lidera. Relativno učešće

od 10 znači da je SPJ organizacije najjača na tržištu i ima

deset puta veću prodaju od slijedećeg najjačeg konkurenta na

tome tržištu. Relativno učešće na tržištu podjeljeno je na

visoki i niski udio, koristeći 1.0 kao liniju razdvajanja.8

Matrica rasta i učešća podjeljenja je na četiri dijela,

od kojih svaki predstavlja različitu vrstu posla:

- upitnici (question marks) – su poslovi na tržištima sa

visokim rastom, ali imaju nisko relativno učešće na njima.

Većina organizacija počinje poslovanje u polju upitnika zato

jer se organizacija pokušava probiti na tržište u porastu na

6 Đokić, S, (2010), „Marketing“, Banja Luka, Prometej, str 62.7 Đokić, S, (2010), „Marketing“, Banja Luka, Prometej, str 63.8 Đokić, S, (2010), „Marketing“, Banja Luka, Prometej, str 63.

18

kojem već postoji tržišni lider. Upitnik zahtjeva mnogo novca

zbog toga što se organizacija mora potrošiti na proizvodne

hale, opremu i osoblje kako bi održala korak s tržištem u

porastu, a i zato što namjerava prestići lidera. Pojam

upitnik odgovara zato što organizacija mora dobro razmisliti

o tome da li da nastavi finansirati ovo poslovanje.

Organizacija na slici 3.4. ima tri posla u području upitnika,

a to bi moglo biti previše. Moglo bi biti bolje za

organizaciju da investira novac u jedan ili dva od ovih

poslova umjesto da novac radsporađuje na sva tri posla.

- Zvijezde (stars) – ako je posao „upitnik“ uspješan, on

postaje zvijezda. Zvijezda je lider na brzo rastućem tržištu.

Međutim ona ne mora nužno stvarati pozitivan tok novca za

organizaciju, jer može biti da organizacija mora potrošiti

dosta veliku svotu novca kako bi održala korak s brzim rastom

tržišta i kako bi odbila napade konkurencije. Na slici 3.4.

organizacija ima dvije zvijeze. Organizacija bi s pravom

trebala biti zabrinuta kada ne bi imala nijednu zvijezu.

- Krave muzare (cash cows) – kada godišnja stopa rasta

tržišta padne ispod 10%, zvijeza postaje krava muzara ako još

ima najveći relativni udio na tržištu. Krava muzara proizvodi

puno novca za organizaciju. Organizacija ne mora finansirati

svoje proširenje kapaciteta, jer se stopa rasta tržišta

usporila. I budući da je poslovna jedinica tržišni lider,

organizacija uživa pogodnosti ekonomije obima i viših

profitnih stopa. Organizacija koristi svoju kravu muzaru da

bi otplatila dugovanja i da bi podržavala druge poslove.

Organizacija na slici 3.4. ima samo jednu kravu muzaru i

19

stoga je veoma ranjiva. Ako ta krava muzara počne gubiti

relativni udio na tržištu, organizacija će morati „upumpati“

dovoljno novca nazad u nju kako bi zadržala vodstvo na

tržištu. Ako se krava muzara koristi za podršku drugim

poslovnim jedinicama, ova bi se jaka krava mogla pretvoriti u

psa.

- Psi (dogs) – su poslovi koji imaju mali udio na

spororastućem tržištu. Oni tipično generiraju male dobitke

ili gubitke, premda ponekad mogu donijeti nešto novca.

Organizacija na slici 3.4. ima dva psa, što može biti

previše. Organizacija mora razmisliti da li se uopšte držati

tih „psećih“ poslova zbog dobrih poslovnih razloga (kao što

je neočekivani preokret stope porasta tržišta ili nova šansa

za vodstvo na tržištu) ili iz sentimentalnih razloga. Psi

prečesto troše više menadžerskog vremena nego što vrijede i

potrebno ih je ukinuti.

Nakon smještanja različitih poslova u matricu rasta i

učešća, organizacija mora odrediti da li posjeduje zdrav

portfolio. Neizbalansiran portfolio imaće previše pasa ili

upitnika i/ili premalo zvijezda i krava muzara.

Slijedeći zadatak organizacije je da definiše ciljeve,

strategije i budžet za svaku SPJ. Pri tome je moguće slijediti četiri

strategije:

- Izgradnja – ovdje je cilj povećati udio SPJ na tržištu,

čak i ako to može da znači izgubiti kratkoročnu zaradu kako

bi se postigao ovaj cilj. Izgradnja je adekvatna strategija

20

za upitnike čiji udio na tržištu mora rasti ako žele postati

zvijezde.

- Zadržavanje – ovdje je cilj očuvati učešće SPJ na

tržištu. To je odgovarajuća strategija za jake krave muzare

koje i dalje žele proizvoditi veliki pozitivni tok novca.

- Žetva (kupljenje prihoda) – ovdje je cilj povećati kratkoročni

tok novca za SPJ nezavisno od dugoročnih efekata. Žetva

uključuje odluku o konačnom povlačenju novca iz određenog

poslovanja primjenom programa kontinuiranog smanjenja

izdataka. Organizacija planira zaraditi na „ljetini“, i to

„muzući svoju poslovnu jedinicu“. Žetva u osnovi uključuje

eliminaciju istraživačkih i razvojnih troškova, nemjenjanje

proizvodnih pogona kad se istroše, nezamjenjivanje

poslodavca, smanjenje troškova oglašavanja, itd. Ovako

smanjeni troškovi dovode do povećanja pozitivnog toka novca

organizacije. Međutim, ovo smanjenje izdataka mora biti

izvedeno vrlo pažljivo i što manje uočljivo kako ne bi

postalo nepotrebna briga za zaposlene, kupce i distributere

organizacije. Strategija je dobra za slabe krave muzare čija

je budućnost nejasna i za koje je potreban veći dotok novca.

Žetva takođe može biti korištena kod upitnika i pasa.

Organizacija koja upražnjava strategiju žetve suočena je s

neugodnim socijalnim i etičkim pitanjima o tome koliko

informacija podjeliti s različitim grupama stejkholdera.

- Napuštanje (ogoljavanje) – ovdje je cilj prodati ili ugasiti

posao zbog toga što resursi mogu biti bolje iskorišteni

negdje drugo. Ovo je dobra strategija za pse i upitnike koji

su samo teret za dobit organizacije.

21

Kako vrijeme prolazi, SPJ mjenjaju svoje pozicije u

matrici rasta i učešća. Uspješna SPJ ima svoj životni vijek.

Ona počinje kao upitnik, postaje zvijezda, zatim krava muzara

i potom pas na kraju svog životnog vijeka. Ako očekivano

kretanje SPJ ne ide po planu, organizacija zahtjeva od

menadžera da predloži novu strategiju.

3.2.4. PLAN NOVIH POSLOVA PREDUZEĆA

Planovi organizacije za postojeće poslove omogućavaju

joj da predvidi (izvrši projekciju) ukupne prodaje i dobiti po poslovima.

Često su predviđena, očekivana prodaja ili dobit manji od

onoga što menadžment organizacije želi. Ako postoji raskorak

(nesklad) između buduće: 1. Željene i 2. Predviđene (očekivane) prodaje,

menadžment organizacije će morati da planira (razvije ili kupi) nove

poslove kako bi se popunio postojeći raskorak.

Postoje tri mogućnosti za rješavanje raskoraka u strateškom

planiranju. Prvo, identifikovanjem mogućnosti za postizanje

rasta u okviru tekućih poslova (mogućnosti intenzivnog rasta). Drugo,

identifikovanjem mogućnosti za izgradnju ili kupovinu

(sticanje) poslova koji su povezani sa sadašnjim poslovanjem

organizacije mogućnosti integracijskog rasta). Treće, identifikovanjem

mogućnosti za dodatne privlačne poslove koji nisu u vezi sa

tekućim poslovima organizacije (mogućnosti diverzifikacijskog rasta).

Organizacije moraju ne samo razvijati nove poslove, već

i smanjiti, pokupiti prihode (požeti) ili eliminisati stare

poslove da bi oslobodile potrebna sredstva i smanjile

troškove.

22

3.3. PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA NA NIVOU POSLOVNE

JEDINICE

Proces strateškog planiranja poslovne jedinice sastoji

se od osam koraka: misija poslovne jedinice, SWOT analiza,

definisanje cilja, definisanje strategije, definisanje

programa, primjena, feedback i kontrola.

3.3.1. MISIJA POSLOVNE JEDINICE I SWOT ANALIZA

Svaka poslovna jedinica treba da definiše sopstvenu

specifičnu misiju u okviru misije organizacije. Ukupna ocjena

snaga (strenghts), slabosti (weaknesses), prilika ili

mogućnosti (opportunities), i prijetnji ili opasnosti

(threats) predstavlja tzv. SWOT analizu. Ona obuhvata

analizu:

- vanjskog okruženja (analiza prilika i prijetnji) – faktori makro

okruženja (kao što su demografski, tehnološki, političko-

pravni, i socijalno-kulturni) i mikro-ekonomski faktori

(kupci, konkurenti, kanali distribucije, dobavljači) koji

utiču na mogućnosti za ostvarivanje dobiti. Važno je pratiti

trendove i važne promjene i za njih menadžment treba da

identifikuje odgovarajuće mogućnosti (prilike) i opasnosti

(prijetnje). Nakon identifikovanja moguće je sagledati

atraktivnost posla, gdje postoje četiri oblika iste: idealan,

nesiguran (spekulativan), razvijen (zreo) i problematičan posao.

- unutrašnjeg okruženja (analiza snaga i slabosti) – menadžment ili

vanjski konsultant uviđa marketinške, finansijske, proizvodne

23

i organizacione sposobnosti neke poslovne jedinice i

ocjenjuje svaki faktor kao glavnu snagu, minornu snagu,

neutralni faktor, minornu slabost ili glavnu slabost. Veoma

je važno procijeniti poslovnu saradnju među odjeljenjima kao

dio kontrole unutrašnjeg okruženja.

3.3.2. FORMULACIJA CILJEVA

Nakon što je organizacija obavila SWOT analizu, može

nastaviti sa definisanjem specifičnih ciljeva za planirani

period. Pretvaranje opšte definisanih ciljeva u mjerljive

omogućava menadžmentu planiranje, primjenu i kontrolu.

Većina poslovnih jedinica ima miks ciljeva, kao što su

profitabilnost, rast prodaje, povećanje tržišnog učešća,

smanjivanje rizika, inovativnost, reputacija itd. Da bi bili

ostvareni ciljevi moraju da zadovolje četiri kriterija, tj.

da budu hijerarhijski poredani, kvantitativno izraženi,

realni i konzistentni.

3.3.3. FORMULACIJA STRATEGIJE

Ciljevi pokazuju šta poslovna jedinica želi postići;

strategija je plan aktivnosti za njhovo ostvarenje. Svaka

poslovna jedinica mora krojiti strategiju da bi postigla

svoje ciljeve, a ona obuhvata marketing strategiju i

usklađenu tehnološku i strategiju resursa. Iako se može

upotrijebiti veći broj strategija, Michel Porter ih je suzio

na tri generička tipa koji pružaju dobro polazište za strateško

razmišljanje: ukupno troškovno vodstvo, diferencijacija i fokusiranje.

24

Prema Porteru, organizacije koje primjenjuju istu

strategiju usmjerenu istom tržištu ili njegovom segmentu čine

stratešku grupu. Organizacija koja tu strategiju najbolje

koristi ostvariće najveću dobit. Organizacije koje nemaju

jasnu strategiju tzv. „putnici na pola puta“ – imaju najgore

rezultate.9

3.3.3.1. Strateške alijanse

Organizacije treba da kreativno razmišljaju o

pronalaženju partnera koji mogu nadopuniti njihove snage i

ublažiti njihove slabosti. Ako se njima dobro upravlja

alijanse (savezi) omogućuju organizacijama ostvarivanje većeg

prodajnog uticaja i smanjivanje troškova.10

3.3.4. FORMULACIJA I PRIMJENA PROGRAMA

Jednom kad je poslovna jedinica razvila svoje osnovne

strategije, predstoji joj definisanje detaljnih programa. Ako je, na

primjer, jedinica odlučila da postigne tehnološko vodstvo,

ona mora planirati programe koji će ojačati njeno odjeljenje

istraživanja i razvoja, prikupljati informacije o

tehnologiji, razvijati vodeće proizvode, usvaršavati tehničko

i prodajno osoblje, razvijati oglase koji će prenositi

tehnološku superiornost itd. Nakon definisanja programa,

marketing stručnjaci treba da procjene njegove troškove,

odnosno njegovu troškovnu opravdanost.

9 Đokić, S, (2010), „Marketing“, Banja Luka, Prometej, str 74.10 Đokić, S, (2010), „Marketing“, Banja Luka, Prometej, str 75.

25

Jasna strategija i dobro osmišljenji program podrške

(ostvarenju strategije) mogu biti beskorisni ako ih

organizacija pažljivo ne primjeni.

3.3.5. PODACI O REZULTATIMA (FEEDBACK) I KONTROLA

Kad organizacije primjeni svoju strategiju, ona treba

nastaviti praćenje rezultata i novih kretanja u unutrašnjem i vanjskom

okruženju. Neka su okruženja relativno stabilna tokom godina.

Druga okruženja evoluiraju polako i prilično su predvidljiva.

Neka se okruženja ubrzano i nepredvidljivo mjenjaju.

Svejedno, organizacija može računati na jednu stvar:

okruženje će se na poslijetku promijeniti. Strateški sklad

organizacije s poslovnim okruženjem neminovno će postajati

sve slabiji zbog toga što se okruženje mjenja skoro

neprekidno i brže nego što se mjenja sama organizacija.

Kad organizacija ne odgovori na promjene u poslovnom

okruženju, postaje vrlo teško vratiti njene izgubljenje

pozicije. Organizacije, a posebno one velike, podložne su

inerciji, one su postavljene kao efikasni sistemi, te je vrlo

teško promijeniti jedan dio bez prilagođavanja svega ostalog.

Međutim, organizacije se mogu promijeniti uz promjenu

vodstva, po mogućnosti prije nastanka krize, ali u svakom

slučaju barem kada je kriza u toku. Osnovu za zdravlje

organizacije čini njena volja i želja da se istraže promjene

nastale u okruženju i da se prihvate novi ciljevi i norme

ponašanja. Uspješne organizacije konstantno prate poslovno

okruženje i kroz fleksibilno strateško planiranje pokušavaju

zadržati odgovarajući sklad s promjenama u okruženju.

26

4. MARKETING PROCES

Planiranje na nivou organizacije i poslovnih jedinica

sastavni je dio marketing procesa. Za potpuno shvatanje

marketing procesa potrebno je sagledati kako organizacija

definiše svoje poslovanje. Zadatak bilo koje poslovne

jedinice je isporučivanje vrijednosti tržištu uz ostvarivanje

dobiti. Ističu se dva aspekta procesa isporuke vrijednosti:

tradicionalni fizički proces i proces stvaranja i isporuke vrijednosti.

Prema tradicionalnom aspektu, organizacija nešto proizvodi i

zatim to prodaje, pri čemu marketing zauzima mjesto u drugom

dijelu (drugoj polovini) procesa isporuke vrijednosti. Tradicionalni

aspekt pretpostavlja da organizacija zna šta treba da

proizvede i da će tržište onda da kupi dovoljno proizvoda

tako da se ostvari profit. Organizacije koje prihvataju

tradicionalni aspekt imaju najbolje šanse za uspjeh u

privredama u kojima postoje nestašice roba i gdje potrošači

ne insistiraju na kvalitetu, karakteristikama ili stilu.

Međutim, tradicionalni aspekt poslovnog procesa neće dati

pozitivne rezultate u konkurentnijim privredama, gdje se

ljudi suočavaju sa brojnim mogućnostima (proizvodima).

„Masovno tržište“ je u stvari podjeljeno na brojna

mikrotržišta, od kojih svako ima sopstvene želje, percepcije,

preferencije i kriterije kupovine. Dakle, organizacije bi

trebalo da nude proizvode dobro definisanim ciljanim

tržištima.

27

Sa aspekta procesa stvaranja i isporuke vrijednosti, marketing se

nalazi na početku procesa planiranja. Umjesto naglašavanja

proizvodnje i prodaje (kao kod tradicionalnog aspekta),

naglašava se stvaranje i isporuka vrijednosti. Pomenuti

proces sastoji se od tri faze.

Prva faza – izbor vrijednosti, predstavlja „domaću zadaću“ koju

marketing mora da zvarši prije nastanka bilo kojeg proizvoda.

Marketinško osoblje mora segmentirati tržište, odabrati

odgovarajuće ciljno tržište i razviti pozicioniranje

vrijednosti buduće ponude. Formula: segmentacija, ciljanje,

pozicioniranje (SCP), je suština strateškog marketinga.

Kad poslovna jedinica odabere vrijednost (proizvod koji

će se ponuditi ciljanom tržištu), slijedi u drugoj fazi

obezbjeđivanja vrijednosti. Vrši se razvoj proizvoda i usluga,

određuje se cijena i proizvodi i usluge se distribuiraju.

Razvoj specifičnih karakteristika proizvoda, cijene i

distribucije pojavljuje se u drugoj fazi procesa stvaranja i

isporučivanja vrijednosti i dio je taktičkog marketinga.

Zadatak u trećoj fazi je predstavljanje vrijednosti. Nastavak taktičkog

marketinga u ovoj fazi odnosi se na razne oblike promocije u

cilju informisanja tržišta o proizvodu. Dakle, marketing proces

počinje prije no što se pojavi proizvod i nastavlja se nakon što on postane

dostupan.11

Da bi obavili zadatke, marketing menadžeri na svim

nivoima (nivo organizacije, poslovne jedinice ili proizvoda)

slijede marketing proces. Na osnovu planova definisanih na

11 Đokić, S, (2010), „Marketing“, Banja Luka, Prometej, str 77.

28

višim nivoima, menadžeri proizvoda definišu marketing planove

za individualne proizvode, linije ili marke. Marketing proces

obuhvata slijedeće faze: analiza marketing mogućnosti, istraživanje i

izbor ciljnih tržišta, definisanje marketing strategija, planiranje marketing

programa i organizovanje, primjena i kontrola marketing aktivnosti.

5. MARKETING PLAN

Planiranje marketinga je proces koji proizilazi iz

strateškog planiranja i usmjeren je na donošenje odluka o

marketing strategijama na osnovu kojih će se realizovati

globalni strateški ciljevi.

Rezultat procesa planiranja je marketing plan koji se

kreira za svaku poslovnu jedinicu, proizvod ili marku

proizvoda.

Marketing plan se sastoji iz slijedećih osam dijelova:

- I dio – rezime za direktore

predstavlja kratak rezime osnovnih ciljeva i preporuka plana

za pregled menadžmenta, te pomaže top menadžmentu da brzo

pronađe ključne tačke.

- II dio – sadašnja marketing situacija

opisuje ciljnu tržišnu situaciju i poziciju preduzeća na

njemu, uključujući i informacije o tržištu, performansam

proizvoda, konkurenciji i distribuciji.

- III dio – analiza prijetnji i prilika

ocjenjuje ključne prijetnje i prilike koje mogu da utiču na

proizvod i koje pomažu menadžmentu da ostvari značajan

pozitivan ili negativan uticaj na razvoj firme i strategija.

29

- IV dio – ciljevi i problemi

iskazuju se marketing ciljevi koje kompanija namjerava

ostvariti u toku planskog perioda i razmatra ključna pitanja

koja utiču na ostvarenje ciljeva.

- V dio – marketing strategija

ukazuje na široku marketing logiku putem koje se PJ nadaju da

postignu svoje marketing ciljeve i specifična ciljna tržišta,

pozicioniranje i nivoe marketing troškova. Prezentuju se

specifične marketing strategije za svaki element marketing

miksa i objašnjava se kako će svaki odgovoriti na prijetnje,

prilike i kritična pitanja pomenuta ranije u planu

- VI dio – programi akcija

prezentuje kako će marketing strategije biti prevedene u

programe specijalnih akcija koje će odgovoriti na slijedeća

pitanja: „Šta ćemo raditi?“, „Kada će se to raditi?“, „Ko je

odgovoran za to?“, Koliko će to koštati?“

- VII dio – budžeti

detaljan budžet za marketing plan koji je u suštini

projektovani izvještaj o prihodu i rashodu. On pokazuje

očekivane prihode (predviđa količinu jedinica koje će se

prodati i prosječnu neto cijenu) i očekivane troškove

(proizvodnje, distribucije i marketinga). Razlika ove dvije

stavke je projektovani profit jednom odobren od višeg

menadžmenta, budžet postaje osnova za kupovinu materijala,

plan proizvodnje, planiranje personala i marketing

operacija.

- VIII dio – kontrole

30

prikazuju se kontrole koje će se koristiti za praćenje

napretka i koje će omogućiti višem menadžmentu da sačini

pregled rezultata implementacije i loših proizvoda koji nisu

ostvarili njihove ciljeve.

Sadržaj marketing plana zavisi od karakteristika posla,

njegovog značaja za preduzeće i stila rukovođenja.

Marketing plan je pisani dokument koji ima tri ključne

svrhe: kao opipljiv zapis za analizu izvodljivosti i interne

konzistentnosti projekta, kao „putokaz“ ili vodič za

upravljanje odgovarajućim akcijama i u tom kontekstu

predstavlja najbolji mogući scenario, kao alat za

obezbjeđenje sredstava za implementacijun koja mogu biti

internog i eksternog karaktera.

31

6. ZAKLJUČAK

Uprava (menadžment) je zastupnik organizacije koji

otkriva potrebe tržišta i pretvara ih u rentabilne proizvode

i usluge. Da bi to ostvarila, uprava se koristi procesom

strateškog planiranja i procesom upravljanja marketingom.

Proces strateškog planiranja sastoji se od koraka koji se

preduzimaju na nivou preduzeća da se razviju dugoročne

strategije održanja i rasta.

Proces strateškog planiranja sastoji se od definisanja

misije, ciljeva i zadataka preduzeća, portfolio-planova i

planova novih poslova. Jasan prikaz misije preduzeća

ispunjava zaposlene zajedničkim osjećajem za mogućnost,

usmjerenje, značenje i postignuće. Ovaj prikaz treba utvrditi

poslovno područje preduzeća na osnovu grupa kupaca, potreba

kupaca i tehnologija.

Strateško planiranje, zatim da bi se podržala misija

preduzeća, zahtjeva razvijanje specifičnih ciljeva kao što su

32

obim prodaje, rast prodaje, učešće na tržištu, rentabilnost i

inovacija. Ti ciljevi trebaju biti hijerarhijski,

kvantitativni, realistični i konzistentni.

Strateško planiranje mora tada u portfoliu preduzeća

odrediti za svaku stratešku poslovnu jedinicu (SPJ) hoće li

se ona izgraditi, zadržati, iskoristiti ili napustiti. U

praksi se za procjenu budućih različitih poslova preduzeća

primjenjuje sredstvo kao što je matrica rasta i učešća BCG-a.

Da bi se ispunio jaz strateškog planiranja očekivane i

željene prodaje, preduzeće mora razviti plan novih poslova.

Preduzeće može stvarati relevantne mogućnosti usklađivanjem

mogućnosti intenzivnog rasta sa stanovišta svog tržišta

proizvoda, mogućnosti integracijskog rasta u okviru svog

marketing-sistema i na kraju mogućnosti diverzifikacije rasta

izvan njenog marketing-sistema.

Upravljanje marketingom u okviru svakog posla mora

strateškim planerima pružiti marketing-podatke radi

korištenja, te za donošenje i provođenje marketing planova na

osnovu unaprijed dogovorenih poslovnih ciljeva. U stvari,

proces upravljanja marketingom sastoji se od pet povezanih

koraka: analiza tržišnih mogućnosti, istraživanja i

selekcioniranja ciljnih tržišta, razvijanje marketing

strategija, planiranje marketing-taktika, te primjena i

kontrola marketing-napora.

33

LITERATURA

1. Đokić S., (2010), „Marketing“, Banja Luka, Prometej,

2. Kotler F., (1988), „Upravljanje marketingom 1“, Zagreb,

Informator,

3. Macura P., (2009), „Marketing“, Banja Luka,

34

4. Tešanović S., (2011), „Marketing“, prezentacija-

materijal s predavanja,

5. www.wikipedia.org/

35