MAKALAH

BALANCED SCORECARD

TUGAS MATA KULIAH SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

 

Disusun Oleh Kelompok Seminar 2 :

Atika Isnatul Latifah 1714190018

Nailul Khusnah 1714190024

 

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA Y.A.I

JAKARTA

KATA PENGANTAR 

Puji  syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa yang 

telah  melimpahkan  nikmat,  rahmat  dan  hidayah‐Nya,  sehingga  penulis  diberikan 

kemudahan dan kelancaran dalam menyelesaikan makalah yang berjudul “Balanced 

Scorecard”. 

Makalah  ini disusun guna memenuhi kelengkapan tugas mata kuliah Seminar 

Akuntansi Manejemen.  Kami  berharap  dengan  disusunnya makalah  ini  diharapkan 

dapat memberikan  informasi dan  ilmu pengetahuan kepada pembaca dan berbagai 

pihak  yang membutuhkan.  Penulis menyadari  bahwa makalah  ini masih  jauh  dari 

kesempurnaan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran, kritik ataupun masukan 

yang membangun demi kesempurnaan pembuatan makalah ini untuk masa yang akan 

datang dan lebih bermanfaat bagi pembaca sekalian. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Balanced Scorecard: Konsep Dasar 

Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mengidentifikasikan 

sistem  akuntansi  pertanggung  jawaban  berdasarkan  strategi.  Balanced  Scorecard 

menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja 

dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi 

tindakan  yang diambil dalam  tiga perspektif  lain, perspektif pelanggan mendefinisikan 

segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing, perspektif proses bisnis 

internal menjelaskan  proses  internal  yang  diperlukan  untuk memberikan  nilai  kepada 

pelanggan dan pemilik,  serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan  (Infrastuktur) 

mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan 

jangka panjang dan perbaikan. Perspektif yang terakhir mengacu pada tiga faktor utama 

yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan sistem informasi, dan 

perilaku pegawai (motivasi,pemberdayaan,dan penyejajaran). 

Penerjemahan strategi 

Berikut strategi menurut pembuat kerangka kerja Balanced Scorecard. 

Pemilihan  segmen  pasar  dan  pelanggan  yang  unit  bisnis  akan  layani, 

mengidentifikasian  proses  internal  dan  bisnis  yang  penting  dimana  unit  harus  unggul 

dalam penyampaian proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran,serta 

memilih kemampuan  individual dan organisasi yang dibutuhkan untuk  tujuan  internal, 

pelanggan, dan keuangan. 

Strategi adalah penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen di antara 

empat  perspektif.  Di  lain  pihak,penerjemah  strategi  berarti  penspesifikasian 

tujuan,ukuran, target,dan inisiatif tiap pespektif. 

Peranan ukuran kinerja 

Ukuran    kinerja  diturunkan  dari  visi,strategi,  dan  tujuan  perusahaan. Ukuran  ini 

harus  seimbang antara ukuran  lag dan  lead, objektif dan  subjectif, keuangan dan non 

keuangan,serta ukuran eksternal dan  internal. Ukuran  lag adalah ukuran output,ukuran 

hasil dari usaha dimasa lalu. Ukuran lead adalah faktor‐ faktor yang menggerakkan kinerja 

masa depan. Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan di verifikasi. 

Ukuran subjectif adalah lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga. Ukuran keuangan 

adalah  ukuran  yang  dinyatakan  dalam  istilah  moneter.  Ukuran  nonkeuangan  adalah 

menggunakan  unit‐unit  non  moneter.  Ukuran  eksternal  adalah  berkaitan  dengan 

pelanggan dan pemegang saham. Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan 

proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. 

Menghubungkan ukuran kinerja dan strategi 

 Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan secara 

organisasi 

Penggerak  kinerja  adalah ukuran  yang membuat  sesuatu  terjadi dan merupakan 

indikator  bagaimana  output  direalisasikan,  jadi  penggerak  cenderung  bersifat  khusus 

untuk strategi tertentu. Ukuran output juga penting karena menyatakan apakah strategi 

yang diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonomi yang diingikan. 

Strategi  perbaikan  kualitas  sebagaimana  dijelaskan  oleh  urutan  pernyataan  jika 

maka  ini.  Tampilan  ini  menyatakan  sejumlah  hasil  menarik.  Pertama,perhatikan 

bagaimana keempat perspektif ditampilkan .perspektif pembelajaran dan pertumbuhan  

ditampilkan  melalui  dimensi  pelatihan,    perspektif  proses  ditampilkan  oleh  proses 

perancangan  ulang  dan  manufaktur;perspektif  pelanggan  ditampilkan  oleh  kepuasan 

pelanggan dan pangsa pasar; dan terakhir,perspektif keuangan ada karena pendapatan 

dan  laba.  Keempat  perspektif  dihubungkan melalui  hubungan  hipotesis  sebab  akibat. 

Kedua kelebihan strategi dapat diuji. Balikan strategis tersedia yang memungkinkan para 

manajer untuk menguji kelogisan strategis. 

Ilustrasi strategis yang dapat diuji adalah suatu contoh balikan double‐loop, muncul 

ketika  para manajer menerima  informasi  tentang  efektifitas  pelaksanaan  strategi  dan 

validitas  asumsi  yang menggarisbawahi  strategi. Dalam  sistem  akuntansi  pertanggung 

jawaban berdasarkan fungsi, secara khusus, hanya balikan single‐loop yang disediakan. 

 

 

Empat perspektif dan ukuran kerja 

Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. 

1. Perspektif keuangan  

Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka 

panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga 

perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan 

tujuan keuangan.pertumbuhan keuangan tiga tema strategis yaitu : 

Pertumbuhan Pendapatan 

Penurunan Biaya 

Penggunaan Aset 

2. Perspektif Pelanggan 

Adalah  sumber  komponen  pendapatan  dari  tujuan  keuangan.  Ada  lima  tujuan 

perspektif pelanggan antara lain : 

Peningkatan pangsa pasar 

Peningkatan retensi pelanggan 

Peningkatan pelanggan baru 

Peningkatan kepuasan pelanggan 

Peningkatan profitabilitas pelanggan 

Nilai pelanggan  Selain ukuran dan  tujuan utama, ukuran‐ukuran  juga diperlukan 

untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Nilai 

pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan. Realisasi adalah apa yang 

pelanggan terima. Realisasi meliputi hal‐hal seperti fungsi produk (fitur), kualitas produk, 

keandalan  pengiriman,  waktu  responspengiriman,  citra,  dan  reputasi.  Pengorbanan 

adalah  apa  yang  diserahkan.  Pengorbanan  meliputi  harga  pokok,  waktu  untuk 

mempelajari  penggunaan  produk,  biaya  operasional,  biaya  pemeliharaan,  dan  biaya 

pembangunan. 

Atribut  yang  berhubugan  dengan  realisasi  dan  pengorbanan  proposisi  nilai 

memberikan dasar bagi tujuan dan ukuran yang akan mengarahkan pada perbaikan hasil 

utama. Tujuan pengorbanan proposisi nilai adalah menurunkan harga dan menurunkan 

biaya  pascapembelian merupakan  ukuran  penting  dalam  penciptaan  nilai.  Penurunan 

biaya pascapembelian menurunkan pengorbanan pelanggan sehingga meningkatkan nilai 

pelanggan. Peningkatan nilai pelanggan akan memberikan pengaruh yang baik terhadap 

tujuan  utama.  Tujuan  realisasi,  akan  mencakup  hal‐hal  seperti  berikut  ini  yaitu: 

memperbaiki  fungsi  produk,  memperbaiki  kualitas  produk,  meningkatkan  keandalan 

pengiriman,  dan  memperbaiki  ‘kesan’  produk  dan  reputasinya.  Secara  berurutan, 

kemungkinan  ukuran  untuk  tujuan  realisasi  meliputi  tingkat  kepuasan  akan  fitur, 

persentase barang yang dikembalikan, persentase pengiriman tepat waktu, dan tingkat 

pengenalan produk. Dari  tujuan dan ukuran  ini, keandalan pengiriman akan digunakan 

untuk mengilustrasikan bagaimana ukuran dapat memengaruhi perilaku manajerial yang 

mengindikasikan perlunya berhati‐hati dalam pemilihan dan penggunaan ukuran kinerja. 

Keandalan pengiriman berarti, output dikirim tepat waktu. Pengiriman tept waktu 

adalah  ukuran  keadalan  operasional  digunakan  secara  umum.  Untuk  mengukur 

pengiriman  tepat  waktu,  perusahaan  membuat  tanggal  pengiriman,  kemudian 

menemukan  kinerja  pengiriman  tepat  waktu  daengan membagi  pesanan  pengiriman 

pengiriman  tepat waktu dengan  jumlah  total pesanan  yang dikirim.  Tujuannya  adalah 

mencapai  rasio  100  persen. Akan  tetapi,  ukuran  yang  hanya  digunakan  sendiri  dapat 

menghasilkan konsekuensi perilaku yang tidak diinginkan. Misalnya, manajer pabrik yang 

memberikan prioritas untuk memenuhi pesanan yang belum terlambat dari pada pesanan 

yang sudah terlanjur terlambat. 

Meringkas tujuan dan ukuran bagi perspektif pelanggan. 

Tujuan  Ukuran 

Utama : 

Meningkatan pangsa pasar  Pangsa pasar (presentase pasar) 

Meningkatkan retensi pelanggan Presentase  pertumbuhan  bisnis  dari 

pelanggan yang ada 

Presentase pelanggan yang kembali. 

Meningkatkan akuisisi pelanggan Jumlah pelanggan baru

Meningkatkan kepuasan pelanggan Tingkat dan survei pelanggan 

Meningkatkan profitabilitas pelanggan Profitabilitas pelanggan

Nilai kinerja: 

Menurunkan harga  Harga 

Menurunkan biaya pascapembelian Biaya pembelian

Memperbaiki fungsi produk  Tingkat dan survei pelanggan 

Memperbaiki kualitas produk Presentase barang yang dikembalikan

Meningkatkan keandalan pengiriman  Presentase pengiriman tepat waktu 

Jadwal yang tidak terpenuhi 

Memperbaiki citra dan reputasi produk  Tingkat dari survei pelanggan 

Tampilan diatas Ringkasan Tujuan dan Ukuran : Perspektif pelanggan 

Perspektif Proses 

Proses  adalah  sarana menciptakan  nilai  pelanggan  dan  pemegang  saham.  Jadi, 

perspektif proses mencakup  identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan 

pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif 

ini,  rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses  terdiri  atas  tiga proses: proses 

inovasi, proses operasional, dan proses pascapenjualan.  

Proses inovasi mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan yang potensial 

dari pelanggan, serta menciptakan produk dan  jasa baru untuk memuaskan kebutuhan 

itu. proses ini mewakili apa yang disebut gelombang panjang dari penciptaan nilai. Proses 

operasional menghasilkan  serta mengirimkan  produk  dan  jasa  yang  telah  ada  kepada 

pelanggan. Proses ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan berakhir dengan pengiriman 

produk atau jasa. Proses ini merupakan gelombang pendek dari penciptaan nilai. Proses 

jasa  pascapenjualan  memebrikan  pelayanan  yang  cepat  tanggap  dan  penting  bagi 

pelanggan setelah produk atau jasa telah dikirim. 

Proses  Inovasi:  Tujuan  dan Ukuran  Tujuan  proses  inovasi meliputi:  peningkatan 

jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan 

penurunan waktu untuk pengembangan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah 

produk baru aktual  yang dikembangkan  versus produk yang direncanakan, persentase 

pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan 

waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar). 

Proses operasional: Tujuan dan ukuran Ada  tiga  tujuan proses operasional yang 

hampir  selalu  disebutkan  dan  ditekankan,  yaitu  :  meningkatkan  kualitas  proses, 

meningkatkan  efisiensi  proses,  dan  menurunkan  waktu  proses.  Perbaikan  kualitas, 

efisiensi, dan waktu proses adalah dasar dari lean manufacturing. Oleh sebab itu, proses 

adalah  sumber nilai untuk pelanggan  sehingga memastikan ketiga dimensi  ini berjalan 

dengan baik merupakan hal yang sangat penting untuk menjadi kompetitif. 

Kualitas. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output 

bagus/input  bagus),  dan  persentase  unit  yang  cacat  (output  bagus/output  total). 

Perhitungan  biaya  kualitas dan pengendaliannya  dibahas  pada bab  sebelumnya. Akan 

tetapi, ada satu metric kualitas tambahan yang perlu disebutkan: First time through. First 

time through (FIT) adalah metric kualitas umum yang digunakan untuk mengukur kualitas 

dalam sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung dengan cara berikut. 

 

 

FIT bisa dihitung untuk setiap tempat kerja di dalam sel dan seluruh FITsel adalah 

hasil kali dari semua FIT tempat kerja. 

Sel FIT = FIT1 x FIT2 x FIT3 

Jadi,  jika FIT =0,90 untuk setiap tempat kerja, maka FIT Sel = 0,90 x 0,90 x 0,90 = 

0,729. 

Efisiensi.  Untuk  efisiensi  proses  utamanya  memperhatikan  biaya  proses  dan 

produktivitas  proses.  Pengukuran  dan  penelusuran  biaya  proses  difasilitasi  oleh 

penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dan analisis nilai proses. Dalam lingkungan lean 

manufacturing, biaya rata‐rata dan penjualan per orang adalah contoh ukuran efisiensi. 

Waktu. Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas, efektivitas siklus 

manfaktur  (manufacturing  cycle  effectiveness‐MCE),  takt  time,  dan  durasi  hari  dalam 

hitungan jam. 

FIT = (Total unit yang diproses - Ditolak dan dikerjakan ulang)

Total unit yang diproses

Waktu  Siklus  dan  Velositas. Waktu  untuk merespon  suatu  pesanan  pelanggan 

disebut responsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk 

responsiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi 

unit  outpit  sejak  bahan  diterima  (titik  permulaan  siklus)  hingga  barang  dikirim 

kepersiadaan barang  jadi (titik akhir siklus). Definisi  lain dari waktu siklus adalah waktu 

dock‐to‐dock. Waktu dock‐to‐dock adalah jumlah hari anatara waktu bahan baku diterima 

pada  dock  penerimaan  dan  waktu  barang  jadi  dikirim  dari  dock  pengiriman.  Pada 

perusahaan lean, tidak ada persediaan barang jadi karena barang langsung dikirim setelah 

selesai diproduksi. Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi 

suatu  produk  (waktu/unit  yang  diproduksi). Velositas  adalah  jumlah  unit  output  yang 

dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu). 

Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasionalguna menurunkan 

waktu  siklus  manufaktur  atau  meningkat  velositas  sehingga  memperbaiki  kinerja 

pengiriman.  Suatu  cara  alami  untuk memenuhi  tujuan  ini  adalah meningkatkan  biaya 

produk  pada  waktu  siklus  dan memberi  penghargaan  bagi manajer  operasional  atas 

penurunan biaya produk. Sebagai contoh, dalam perusahaan JIT, biaya konversi sel dapat 

dibebankan pada produk berdasarkan waktu yang dipakai suatu produk untuk berpindah 

antarsel.  Dengan  menggunakan  waktu  produksi  teoretis  yang  tersedia  untuk  suatu 

periode (dalam menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung. 

   

 

 

Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per menit  ini dikalikan 

dengan waktu  siklus  aktual  yang  digunakan  untuk memproduksi  unit  selama  periode 

tersebut.  Dengan  membandingkan  biaya  per  unit  yang  memungkinkan  dengan 

menggunakan waktu siklus teoretis atau optimal, seorang manajer dapat menilai potensi 

untuk  perbaikan.  Ingat  bahwa makin  banyak  waktu  yang  dipakai  oleh  produk  untuk 

berpindah antarsel, makin banyak waktu yang dipakai oleh  insentif untuk menurunkan 

biaya  produk,  pendekatan  untuk  menghitung  biaya  produk  ini  mendorong  manajer 

Biaya Standar per menit = Biaya Konversi sel

Menit yang tersedia

operasional  dan  pekerja  sel  untuk  menemukan  cara  menurunkan  waktu  siklus  atau 

meningkatkan velositas. 

Contoh berikut mengilustrasikan konsep  ini. Misalkan, suatu perusahaan memiliki 

data berikut untuk salah satu dari sel‐sel manufakturnya. 

  Velositas teoretis : 12 unit per jam 

  Menit produktif yang tersedia (per tahun) : 400.000 

  Biaya konversi tahunan : $1.600.000 

  Velositas aktual : 10 unit per jam 

   

Biaya konversi aktual per unit

Standar biaya per menit = $1.600.000 / 400.000 

                                            = $4 per menit 

Waktu siklus aktual         = 60 menit / 10 unit 

                                            = 6 menit per unit 

Biaya konversi aktual      = $4 x 6 

                                            = $24 per unit 

Biaya konversi teoretis per unit 

Waktu siklus teoretis      = 60 menit / 12 unit 

                                           = 5 menit per unit 

Biaya konversi teoretis  = $4 x 5 

                                          = $20 per unit 

  Tampilan 16‐16    Perhitungan Biaya Konversi 

  Biaya  konversi  aktual  dan  teoretis  per  unit  diperlihatkan  pada  Tampilan  16‐16.  Dari 

Tampilan  16‐16,  biaya  konversi  per  unit  dapat  diturunkan  dari  $24 menjadi  $20  dengan 

menurunkan waktu siklus dari enam menit per unit ke lima menit per unit (atau meningkatkan 

velositas dari 10 unit per jam ke 12 unit per jam). Pada waktu yang sama, tujuan memperbaiki 

kinerja pengiriman tercapai. 

 

 

 

Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency – MCE) 

Ukuran  operasional  berdasarkan  waktu  yang  lain  menghitung  efisiensi  siklus 

manufaktur (MCE) sebagai berikut. 

   

 

Waktu  pemrosesan  adalah waktu  yang  dipakai  untuk mengubah material  untuk 

menjadi  barang  jadi.  Aktivitas  lain  dan  waktunya  dilihat  sebagai  pemborosan,  dan 

tujuannya  adalah menurunkan waktunya menjadi  nol.  Jika  hal  ini  dipenuhi,  nilai MCE 

menjadi 1,0. Ketika MCE  lebih baik (berpindah 1,0), waktu siklus menurun. Lebih  lanjut 

lagi, penurunan biaya juga harus ada karena satu‐satunya cara memperbaiki MCE adalah 

menurunkan pemborosan. 

Untuk mengilustrasikan MCE,  kita  akan menggunakan  data  dari  Tampilan  16‐16. 

Waktu siklus aktual adalah 6,0 menit dan waktu siklus  teoretis adallah 5,0 menit.  Jadi, 

waktu yang diboroskan adalah 1,0 menit (6,0 – 5,0) dan MCE dihitung sebagai berikut. 

MCE = 5,0 / 6,0 

          = 0,83 

Hal ini sebenarnya adalah proses yang cukup efisien sebagaimana diukur oleh MCE. 

Perusahaan manufaktur banyak yang memiliki MCE kurang dari 0,05. 

 

Laporan  Takt  Time dan Hari Berdasar  Jam    Takt  time  adalah  istilah  jepang dan 

sesungguhnya  hanya  berarti  tingkat  permintaan  pelanggan  atas  produk.  Contohnya, 

permintaan pelanggan mungkin mengharuskan agar suatu produk diproduksi setiap 10 

menit. Jadi, waktu siklus yang dibutuhkan adalah lima menit jika perusahaan melakukan 

produksi  berdasarkan  permintaan  dan  ingin  meminimalkan  buangan.  Laporan  hari 

berdasrkan  jam memberi  infomasi kuantitas per  jam  takt dalam  satu kolom, kuantitas 

produksi per jam sesungguhnya dalam kolom kedua, dan jumlah kumulatif sesungguhnya 

yang diproduksi untuk hari  terkait. Salah satu  tujuan  laporan  tersebut adalah menjaga 

agar  para  pekerja  berfokus  pada  kegiatan  memproduksi  produk  yang  dibutuhkan 

pelanggan ketika pelanggan menginginkannya. 

MCE = Waktu Pemrosesan / (Waktu Pemrosesan + Waktu Pindah

+ Waktu inspeksi + Waktu Tunggu)

Proses  Pelayanan  Pascapenjualan:  Tujuan  dan  Ukuran    Peningkatan  kualitas, 

peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan  juga merupakan  tujuan yang 

dibutuhkan  pada  proses  pelayanan  pascapenjualan.  Sebagai  contoh,  kualitas  pelayan 

dapat diukur dengan pertama langsung berhasil. Pertama langsung berhasil didefinisikan 

sebagai persentase permintaan pelanggan yang dipenuhi hanya dengan satu kunjungan 

pelayanan. Efisiensi dapat diukur berdasarkan tren biaya dan ukuran produktivitas. Waktu 

pemrosesan  dapat  diukur  dengan waktu  siklus,  di mana  titik  awal  siklus  didefinisikan 

sebagai  penerimaan  permintaan  pelanggan  dan  titik  akhir  adalah  ketika  masalah 

pelanggan diselesaikan. Tujuan dan ukuran perspektif proses diringkas pada table dibwah 

ini. 

Tujuan  Ukuran 

Inovasi :   

Meningkatkan jumlah produk baru 

Meningkatkan produk yang dimiliki 

Jumlah  produk  baru  versus  yang 

direncanakan 

Menurunkan  waktu  pengembangan 

produk baru 

Persentase pendapatan dari produk yang 

dimiliki 

Waktu pemasaran (dari awal hingga akhir)

Operasional : 

Meningkatkan kualitas proses Biaya kualitas

Hasil output 

Persentase unit cacat 

Meningkatkan efisiensi proses Tren biaya unit

Output / input 

Menurunkan waktu pemrosesan  Waktu siklus dan velositas 

MCE 

Pelayanan pascapenjualan : 

Meningkatkan kualitas pelayanan  Pertama langsung berhasil 

Meningkatkan efisiensi pelayanan  Tren biaya 

Output / input 

Menurunkan waktu pelayanan Waktu siklus 

 

Perpekrif Pembelajaran dan Pertumbuhan 

Perpektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  adalah  sumber  kemampuan  yang 

memungkinkan penyelesaian atau pencapain tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini 

memiliki  tiga  tujuan utama  : peningkatan kemampuan pegawai, peningkatan motivasi, 

pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta peningkatan kemampuan system informasi. 

Kemampuan Karyawan   Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan 

adalah  tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktifitas 

karyawan.  Contoh  ukuran  yang  mudah  atau  penggerak  kinerja  untuk  kemampuan 

karyawan adalah jam pelatihan dan rasio penguasaan pekerjaan strategis. Ketika proses 

baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber 

keahlian  baru.  Selain  itu,  persentase  karyawan  yang  dibutuhkan  di  area‐area  kunci 

tertentu  dengan  keahlian  yang  diminta  menandakan  kemampuan  organisasi  untuk 

memenuhi tujuan tiga perspektif lainnya. 

Motivasi,  Pemberdayaan,  dan  Pelibatan  Karyawan    Karyawan  seharusnya  tidak 

hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi, 

dan  inisiatif,  untuk menggunakan  keahlian  tersebut  secara  efektif.  Jumlah  saran  per 

karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan ukuran 

motivasi  dan  pemberdayaan.  Saran  per  karyawan  memberikan  ukuran  tingkat 

keterlibatan  karyawan,  sedangkan  saran  per  karyawan  yang  diimplementasikan 

menandakan kualitas partisipasi karyawan. Ukuran kedua juga menandakan apakah saran 

para karyawan dianggap serius atau tidak. 

Kemampuan System Informasi  peningkatan kemampuan sistem informasi berarti 

memberikan  informasi  yang  lebih  akurat  dan  tepat  waktu  pada  karyawan  sehingga 

mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efektif. Ukuran 

seharusnya  memperhatikan  ketersediaan  informasi  strategis.  Sebagai  contoh, 

kemungkinan ukuran meliputi persentase proses dengan kemampuan memberi balikan 

secara  instan dan persentase karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke 

informasi  pelanggan  dan  produk.  Table  dibawah  ini  meringkas  tujuan  dan  ukuran 

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 

Tujuan  Ukuran 

Peningkatan kemampuan karyawan  Tingkat kepuasan karyawan 

Persentase  pergantian karyawan 

Produktifitas  karyawan  (pendapatan  per 

karyawan) 

Jumlah jam pelatihan 

Rasio strategis cakupan pekerjaan 

Peningkatan motivasi dan pelibatan  Saran per karyawan 

Saran per karyawan yang dilaksanakan 

Peningkatan  kemampuan  system 

informasi 

Persentase  proses  dengan  kemampuan 

merespons balik dalam waktu nyata 

Persentase  karyawan  menghadapi 

pelanggan  dengan  akses  online  ke 

informasi pelanggan dan produk. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

KESIMPULAN 

Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan strategi 

organisasi  ke  dalam  tujuan  ukuran  operasional.  Tujuan  dan  ukuran  dikembangkan  dalam 

empat  perspektif  :  perspektif  keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif  proses,  dan 

perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Tujuan  dan  ukuran  keempat  perspektif 

dihubungkan dengan urutan hipotesis hubungan sebab‐akibat. Hal ini menghasilkan strategi 

yang dapat diuji dan memberikan balikan yang strategi bagi para manajer. Balanced Scorecard 

cocok dengan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas karena berfokus pada 

proses  dan  membutuhkan  penggunaan  informasi  berdasarkan  aktivitas  untuk 

mengimplementasikan tujuan dan ukurannya. 

   

Nama    : Atika Isnatul Latifah 

NIM    : 1714190018 

Mata Kuliah  : Seminar Akuntansi Manajemen 

1. MCE, Lean Measures, dan Balanced Scorecard 

Numark, Inc. Memproduksi sebuah produk yang memiliki berbagai aktivitas dan data 

berikut. 

 

Jam  

Pemrosesan (dua departemen)  42,0 

Pemeriksaan   2,8 

Pengerjaan ulang  7,0 

Perpindahan (tiga perpindahan)  11,2 

Waktu tunggu (untuk proses kedua) 33,6 

Penyimpanan (sebelum pengiriman ke pelanggan) 43,4 

 

Diminta  

1. Hitunglah MCE untuk produk ini! 

2. Sebuah  studi  yang  dilaksanakan  menunjukkan  adanya  akar  penyebab 

ketidakefisienan: buruknya kualitas komponen dari pemasok, kurangnya pekerja yang 

ahli, dan tata letak pabrik. Manajemen Numark segera mengaplikasikan kegiatan lean 

manufacturing untuk menangani berbagai masalah tersebut. Pertama‐tama, mereka 

membuat  produksi  seluler  dengan  mengubah  tata  letak  pabrik.  Hasilnya  adalah 

penurunan dramatis waktu perpindahan dan waktu tunggu. Kemudian, mereka mulai 

melaksanakan  program  pelatihan  intensif  untuk  memperbaiki  keahlian  para 

pekerjaannya  agar  cacat  produksi berkurang. Mereka  juga melaksanakan  program 

seleksi  pemasok,  memiliki  dan  bekerja  bekerja  dengan  para  pemasok  tertentu 

sehingga  komponen  yang  dikirim  berkualitas  lebih  tinggi.  Pelatihan  dan  pemilihan 

pemasok  menghasilkan  penurunan  unit  yang  cacat.  Tulislah  sebuah  strategi 

penurunan biaya dalam bentuk pernyataan if‐then yang akan mengurangi MCE  dan 

menurunkan biaya! Terakhir, Buatlah peta strategi yang menggambarkan alur sebab 

akibat!  Dalam  pembuatan  peta  tersebut,  gunakanlah  3  perspektif  berikut: 

pembelajaran dan pertumbuhan, proses, serta keuangan. 

3. Apakah MCE  merupakan ukuran kesenjangan (lag) atau keunggulan (lead)? 

Dalam  kondisi  dan  saat  MCE  berfungsi  si  sebagai  ukuran  kesenjangan,  ukuran 

Keunggulan apa yang akan mempengaruhinya? 

Solusi  

1. MCE  = 42/(42 +2,8+7+11,2+33,6+43,4) 

= 0,30 

 

 

2. Strategi sebagai rangkaian pernyataan If Then  

Jika  (If) para pekerja dilatih dan hanya pemasok  yang  lebih baik  yan dipilih, maka 

(Then) kecacatan akan berkurang. 

Jika  kecacatan  berkurang,  maka  pengerjaan  ulang  dan  waktu  pemeriksaan  akan 

berkurang. 

Jika tata letak pabrik diperbaiki, maka waktu tunggu dan perpindahan akan berkurang. 

Jika pengerjaan ulang, waktu pemeriksaan, waktu perpindahan, dan waktu  tunggu  

berkurang, maka penyimpanan akan berkurang dan MCE Akan meningkat. 

Jika penyimpanan berkurang, maka MCE akan meningkat. 

Jika MCE meningkat, maka biaya akan berkurang. 

 

   

3. Fungsi MCE adalah ukuran kesenjangan dan keunggulan. Untuk meningkatkan MCE, 

seperti yang ditunjukkan pada soal nomor 2, Proses terkait harus diperbaiki. Berbagai 

penggerak kinerja atau ukuran keunggulan meliputi  jumlah  jam pelatihan kualitas  ( 

pelatihan  ini  Seharusnya mengurangi  waktu  pemeriksaan  dan  pengerjaan  ulang). 

Saran dari tiap karyawan (saran ini dapat mengungkapkan berbagai cara mengurangi 

waktu  tunggu) dan kemampuan balikan secara real‐time  (cara  ini akan mengurangi 

waktu tunggu dan penyimpanan). Ketika MCE meningkat, MCE akan menjadi unggul 

atau menggerakkan pengurangan biaya. 

 

2. Manajemen Biaya Siklus Hidup dan Perhitungan Biaya Target 

Silverado Parts,  Inc. Memproduksi berbagai produk elektronik yang siklus hidupnya 

singkat  (yaitu  kurang  dari  2  tahun).  Pengembangan  haruslah  cepat,  dan  profitabilitas 

produk sangat terkait dengan kemampuan menemukan berbagai desain yang membuat 

biaya produk serta biaya  logistik rendah. Baru‐baru  ini,   pihak Manajemen Perusahaan 

juga memutuskan biaya pasca pembelian adalah biaya yang penting dalam keputusan 

desain. Bulan lalu, sebuah proposal mengenai produk baru dipresentasikan di depan pihak 

manajemen. Pangsa pasar totalnya diproyeksikan sebesar 200.000 unit ( untuk periode 2 

tahun). Harga jual yang diusulkan adalah $130 per unit. Dengan harga ini, pangsa pasar 

diharapkan sebesar 25%. Biaya produksi dan logistik diperkirakan mencapai $120 per unit. 

Biaya pengembangan sebesar $100.000. Pemilik Silverado  menginginkan pengembalian 

per unit sebesar $15. 

Hitunglah  

1. Hitunglah biaya target yang berhubungan dengan pangsa pasar awal produk sebesar 

25% dan dasar apakah desain awal tersebut memenuhi target ini? 

2. Kini,  hitunglah  laba  siklus  hidup  total  yang  akan  didapat  dari  desain  (awal)  ini( 

termasuk biaya produksinya)! 

Solusi  

1. Biaya target  = Harga target – Laba target 

= $130 ‐ $15 per unit 

= $115 per unit 

Biayanya  diperkirakan  sebesar  $122  [$120  +  ($100.000  :  50.000  unit)]  sehingga 

targetnya tidak terpenuhi. 

2. Laba siklus hidup total diperkirakan sebesar ($130 ‐ $122) x 50.000 = $400.000.