Salute e benessere organizzativo: Strumenti e metodi

Salute Organizzativa

Ambiti di Intervento

A proposito di …

Alessandro Lombardo - Psicologo del Lavoro e delle Organizzazioni - www.alessandrolombardo.org 2

Un excursusPeriodo

Approccio alla sicurezza

Concezione della sicurezza

Causalità Strategia di intervento

Inizi ‘900Dall’assenza alle prime

considerazioni sulla salute dei lavoratori

Assente Non presenteNessuna

‘30-40Valutazione delle

condizioni di lavoro di rischio infortuni

Prevalentemente fisicaComparsa del “fattore umano e degli aspetti

motivazionali

MeccanicisticaCausalità lineare

Cura del dannoMayo

‘50-60

Lavoratore come soggetto attivo che

interagisce con l’ambiente di lavoro. Job

design, selezione e addestramento

Interesse verso gli aspetti mentali della

salute

Interazione individuo-ambiente-ambiente

Causalità lineare

Danno mentale

Cura del dannoErgonomia

‘70

Prevenzione degli infortuni e delle malattie

professionaliHealth Protection

Fattori bio-psico-sociali coinvolti nella genesi di

una malattia

Centratura su individuo ma maggiore focus per interazione individuo-

lavoro-contesto

Prevenzione

‘80-90

Health PromotionFormazione-

partecipazione-coinvolgimento delle

persone

Comparsa dei fattori Organizzativi come

minaccia della salute

Inizio approccio sistemico

Valutazione aspetti organizzativi

Promozione della salute

Oggi Cultura della sicurezza

Salute non come assenza di malattia ma come stato “positivo” di

benessere

Causalità circolarePromozione cultura della

sicurezza626- decreto 81 etc..


626 (1994) in poi

• Il modello culturale introdotto, ponendo l’organizzazione (l’organizzare) al centro della gestione della sicurezza, mette in risalto aspetti ritenuti fino ad allora secondari. Si propone un passaggio da un concetto di sicurezza – che ha nell’ambiente fisico e nel singolo lavoratore il campo di intervento – a un concetto che porta il lavoro organizzato al centro dell’interesse per la prevenzione

• Irrompe la Cultura della sicurezza


Una definizione di benessere OrganizzativoL’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle

pratiche organizzative che animano la convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando il benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative.

Avalllone/Paplomatas


Gerarchia dei fattori di salute Williams 1994

• Questi 4 fattori sono disposti secondo un ordine gerarchico: il livello più alto può essere soddisfatto solo se è già stato soddisfatto quello precedente


Gerarchia dei fattori di salute Williams 1994

Griglia della Salute Organizzativa

Struttura a 4 livelli gerarchici:

Fattori ambientali (rumore, temperatura, progettazione spazi …)

Fattori fisici (alimentazione, malattie …)

Fattori mentali (stress, depressione, ansia …)

Fattori sociali (relazioni lavorative, life events)


Tre prospettive sul benessere organizzativo

Tre prospettive sul benessere organizzativo

1. Prospettive dello stress da lavoro e burnout

2. Prospettiva dello sviluppo organizzativo

3. Prospettiva psicodinamico-sociale


1-Prospettiva dello Stress e del Burnout

Focus primario: le capacità individuali di fronteggiare e gestire le situazioni stressanti

In: Colombo, C. (a cura di), M’impiego ma non mi spezzo, Alinea Editrice, 2001, pag. 82



Karasek (1990): mette in relazione due costrutti: Stress Job design

Le variabili del modello:

1. Richieste avanzate sul lavoro: considerate come fonti di stress psicologico e ansia associata al senso di insicurezza del lavoro

2. Libertà decisionale/Controllo percepito: Autorità della decisione: quanto è

autore delle decisioni Discrezione delle abilità: gradiente

di scelta sulle competenze da applicare

3. Supporto sociale: relazioni positive con colleghi e responsabili


1-Prospettiva dello Stress e del BurnoutAmbienti Strain (tensione): alto grado di richieste, basso livello di controllo

Ambienti Active (attivi): alto grado di richieste, alto grado di controllo

Job rotation

Job enrichment- verticale

Job enlargement - orizzontale


Job design OVVERO, “Una sedia è sempre una sedia”

Aldo Ballo, 1986 Progetto di una sedia per ufficio Conforto, design di Richard Sapper

In: Colombo, C. (a cura di), M’impiego ma non mi spezzo, Alinea Editrice, 2001, pag. 44.



Livelli di intervento

Primo livello: riduzione fattori di stress (job design,

Job enrichment )Secondo livello: gestione

dello stress (Formazione alla gestione dello stress)

Terzo livello: programmi di assistenza al lavoratore-promozione della salute



Fattori di rischio:

Intrinseci al lavoro: turni, orari lunghi, eccessivo/ridotto carico

Ruoli: ambiguità, conflitto Relazioni interpersonali:

sfiduciaSviluppo di carrieraCultura e stili di gestioneInterfaccia famiglia-lavoro



Burnout: particolare tipo di risposta affettiva a condizioni lavorative stressanti ad alta “esposizione” interpersonale

MBI; Maslach/Jackson 1981- Tre dimensioni:Esaurimento (stanchezza

psicofisica, sensazione di essere emotivamente svuotato)

Cinismo (atteggiamento di distacco verso l’attività lavorativa)

Ridotta efficacia personale (sensazione di diminuzione/perdita della propria competenza professionale)


1- Prospettiva dello stress e del burnout: entra l’organizzazioneNel 1997 Maslach e Leiter

propongono di somministrare accanto alla MBI-GS un’altra scala, la AWS (Areas of Worklife Survey), che ha permesso una nuova riconcettualizzazione del costrutto dando particolare rilevanza alle variabili organizzative che possono, accanto alle variabili di personalità, ostacolare/facilitare la manifestazione del job burn out.

L’AWS permette di indagare le Aree della vita lavorativa ed evidenziare quindi il grado di integrazione tra le “esigenze degli individui e i vincoli e le opportunità dell’organizzazione”


1- Prospettiva dello stress e del burnoutLa scala AWS indaga

rispettivamente:

Carico di lavoroControllo sulla propria

attivitàRiconoscimento del proprio

ruoloIntegrazione socialeEquitàValori


1- Prospettiva dello stress e del burnoutIn questa prospettiva

Maslach e Leiter propongono il concetto di job engagement, orientato alla prevenzione e quindi al benessere della persona e dell’organizzazione, che rappresenta l’opposto del burn out e rispettivamente:EnergiaCoinvolgimentoEfficacia professionale


2- Prospettiva: Riprogettazione organizzativa e sviluppo organizzativo

Quali forme specifiche di un’organizzazione, quali processi, quali modelli influenzano la motivazione, la soddisfazione e l’efficacia del lavoratore

Assunto: bisogni intrinseci (crescita-significato-partecipazione) bisogni estrinseci (remunerazione-status-sicurezza)

Le organizzazioni in grado di soddisfare i bisogni intrinseci hanno più possibilità di ottenere dalle proprie risorse motivazione-soddisfazione-efficacia


3-Prospettiva: Personalità dei manager e stili di leadership

• Modelli di sviluppo psicodinamico della personalità individuale che fa derivare i problemi organizzativi dalla psiche dei leader


3-Prospettiva: Personalità dei manager e stili di leadership: Ketz de Vries e Miller, 1984Individuano 5 patologie organizzativeSchizoide: cambia continuamente, manca di concentrazione e di

integrazione, i cambiamenti sono spesso senza scopo tanto da farla confondere con una organizzazione psicotica.

Drammatica: narcisistica, dispotica, accentrata, non attenta ai rischi dei cambiamenti continui.

Paranoica: paura e diffidenza nei confronti dell’ambiente interno ed esterno, presenza di sospetti e segreti.

Compulsiva: ossessiva nel perfezionismo, burocratica, irreversibile nelle decisioni, inflessibile di fronte alle necessità di cambiare.

Depressa: abitudinaria, passiva, burocratica, lenta, comunque funzionante.


3-Personalità dei manager e leadership

• Vengono poi descritti gli stili nevrotici caratterizzati da una fantasia prevalente, con cui si intende un "pensiero fisso", diffuso tra i componenti si un’organizzazione. I vari tipi di organizzazione risultano essere:

• PARANOIDE: caratterizzata dalla diffidenza e mancanza di fiducia verso gli altri, ipervigilanza, insicurezza. Viene percepita, all’interno, una costante minaccia esterna (per esempio la concorrenza), la presenza di una forza sovrastante e minacciosa pronta a colpire è una delle fantasie ricorrenti; di conseguenza si noteranno atteggiamenti difensivi.

• OSSESSIVA: in cui prevarrà perfezionismo, preoccupazione per i dettagli e insistenza, lo scopo sarà l’ottenimento del consenso generale. Vi sarà il bisogno di adempire allo svolgimento delle attività. Spesso ci saranno eccessivi controlli una formalità che prevarrà sul contenuto, si cercheranno di evitare le sorprese e di annullare le incertezze.

• ISTERICA: le organizzazioni di questo tipo saranno iperattive, impulsive, temerarie e prive di inibizioni. Avranno leader narcisisti che daranno molta importanza all’immagine esteriore. Vi sarà inoltre superficialità e mancanza di controllo.

• DEPRESSIVA: al contrario dell’organizzazione isterica, questa sarà caratterizzata da inattività, mancanza di fiducia, demotivazione, inadeguatezza, conservazione e isolamento. Sono spesso organizzate in modo burocratico, in cui gli aspetti peculiari sono la routine, staticità e automaticità. La fantasia predominante è l’inutilità dei risultati conseguiti, che pervade i soggetti che ne fanno parte. I manager saranno pervasi da apatia e passività, e saranno quindi predisposti a un "disturbo alessitimico".

• SCHIZOIDE: le caratteristiche principali saranno distacco, mancanza di coinvolgimento, tendenza a rinchiudersi, estraniazione, indifferenza, individualismo, disinteresse. I leader oltre ad essere distaccati emotivamente,presenteranno il mondo esterno popolato da individui che non meritano la loro fiducia e che per questo alimentano l’infelicità. La fantasia dominante sarà rappresentata da un senso di insoddisfazione verso il mondo


3-Personalità dei manager e leadership:Organizzazioni malateMancanza di finalità condiviseBassa funzionalitàComunicazioni inadeguateCarenza di valori condivisiPerdita di efficacia e efficienzaClima con basso morale e passivitàConfronto svilente con altre organizzazioniPaura del cambiamentoAssenza di leadershipManagement rigido


Gli interventi di promozione della salute


Livelli e strategie di intervento

Integrazione individuo-organizzazioneLa maggior parte degli interventi progettati per migliorare

il rapporto individuo-contesto di lavoro, in riferimento a variabili di tipo organizzativo e psicosociale sono da ricondurre alla ricerca sullo stress lavorativo.

Lo stress lavorativo per la Commissione europea:“Un ‘insieme di reazioni emotive, cognitive, comportamentali e

fisiologiche ad aspetti avversi e nocivi del contenuto del lavoro, dell’organizzazione del lavoro, e dell’ambiente di lavoro”


Stress lavorativo: un problema di interfaccia

Valutazioni e reazioni soggettiveValutazioni e reazioni soggettive


Ambiti di intervento: definizione del target

Strategie preventive

Strategie Riparative


Albero decisionale: come si decide il tipo di intervento?

CHI PERCEPISCE LO STRESS?

AMPIA PERCENTUALE DELLE PERSONE ESPOSTE ALLO STRESS

POCHI INDIVIDUI

LO STRESSOR è MODIFICABILE? INTERVENTI SULL’INDIVIDUO

NOSI

INTERVENTI ORGANIZZATIVIESISTE UN MODO PER RIDURRE

GLI EFFETTI DELLO STRESSOR?

SI NO

INTERVENTI SULL’INTERFACCIA INDIVIDUO/ORGANIZZAZIONE


A proposito di alberi decisionali


La pratica degli interventiIntervento Organizzativi

Individuali

Interventi Organizzativi: Due tipologie di intervento

1. Interventi socio-tecniciSi concentrano prevalentemente su cambiamenti di aspetti

oggettivi-strutturali dell’ambiente di lavoro che hanno implicazioni nello stress, la salute e la soddisfazione lavorativa.

2. Interventi psicosocialiMirano a produrre cambiamenti della percezione che i lavoratori

hanno del proprio contesto di lavoro.


Interventi socio-tecnici: esempio

A due unità organizzative di una stessa azienda vengono assegnate in maniera casuale alla condizione sperimentale e di controllo. In entrambi i casi i dipendenti sono presenti in questi orari:

9-11 e 13-15

Al di fuori di queste fasce orarie, ai dipendenti del gruppo sperimentale viene consentita una flessibilità di dodici ore (Tra le 7 e le 19) all’interno della quale gestire il proprio monte ore.

Risultati: uguale produttività, minor assenteismo nel gruppo sperimentale


Interventi socio-tecnici: caratteristiche

• Chiaro focus su variabili oggettive• Approccio sperimentale• Chiari “sintomi” aziendali (assenteismo-produttività, etc)

• “passività” del lavoratore nell’intervento


Interventi psicosociali: esempio

Due unità organizzative sono scelte come gruppo sperimentale e di controllo per un intervento a causa di alti punteggi riportati dal personale in alcune misure di depressone e ansia.

Si chiede ai responsabili delle due unità di elencare tutte le possibili fonti di stress e ansia e fare dei piani per la loro riduzione:Miglioramento velocità e performance dei macchinariAumento formazione on the jobStandardizzazione processi produttivi

Risultati a un anno: sintomi depressivi e di ansia (self report) si sono ridotti. Minor assenze per malattie


Interventi psicosociali: caratteristiche• Elementi di percezione soggettiva dei fattori lavorativi

• Range dei “problemi individuati” amplio• Partecipazione attiva dei lavoratori• Utilizzo (ancoraggio) .-di misure oggettive


Interventi individuali


Interventi individuali


Il costrutto di salute organizzativa

Ricerca quantitativa QUESTIONARIO

• Questionario del tipo O.H.Q. (Organisational Health Questionnaire) che presuppone la declinazione del costrutto di “benessere organizzativo” in quattordici dimensioni


QUESTIONARIO 1

1. Allestisce un ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente,

2. Pone obiettivi chiari ed espliciti ed è coerente tra enunciati e prassi operative,

3. Riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove potenzialità,

4. Ascolta le istanze dei dipendenti,


QUESTIONARIO 2

5. Mette a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro,

6. Adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali,

7. Stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo e collaborativo,

8. Assicura scorrevolezza operativa e rapidità di decisione e supporta l’azione verso il conseguimento degli obiettivi,


QUESTIONARIO 39.Assicura equità di trattamento retributivo, di assegnazione di responsabilità e di promozione del personale,

10.Stimola, nei dipendenti, il senso di utilità sociale, contribuendo a dare senso alla giornata lavorativa dei singoli e al loro sentimento di contribuire ai risultati comuni,


QUESTIONARIO 411.È aperta all’ambiente esterno e all’innovazione tecnologica e culturale

12.Riesce a mantenere lo stress a livelli accettabili13.Fa si che le caratteristiche dei compiti lavorativi non pesino in modo eccessivo sui dipendenti

14.Riesce a mantenere la conflittualità a livelli fisiologici.


QUESTIONARIO• Per ciascuna dimensione sono stati previsti degli indicatori (nella maggior parte dei casi, quattro);

• Gli indicatori sono stati trasformati in altrettante domande su scala Likert a tre intervalli di frequenza (mai=1, raramente=2, a volte=3, spesso=4)


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Salute e benessere organizzativo: Strumenti e metodi