Rol de los Círculos de Calidad

1. Definición y Principios Básicos

• El CC se define como un

• “pequeño grupo con carácter permanente y homogéneo compuesto

de cinco a diez voluntarios que pertenecen a una misma unidad

orgánica o que tienen preocupaciones profesionales comunes”

1. Definición y Principios Básicos

• Es dirigido por un responsable jerárquico

más próximo, que actúa como un animador.

1. Definición y Principios Básicos

• El CC se reúne regularmente a fin de identificar, analizar y resolver los

problemas de su elección referidos a la calidad, la seguridad, la productividad, las

condiciones de trabajo, etc. que los miembros encuentran en su propia

actividad

Varios aspectos se desprenden de su definición

• 1. Trabajo en equipo.

• 2. Los miembros son voluntarios.

• 3. Mayor libertad.

• 4. Corresponde al primer nivel jerárquico asegurar su animación.

• 5. El animador y sus integrantes requieren de buena formación.

2. Estructura de funcionamiento de los Círculos de Calidad

• Se recomienda que la organización sea

objeto de un diagnóstico.

• Acciones de sensibilización y de

información.

• Una estructura de funcionamiento.

Estructura de Funcionamiento

• 1. El Comité de Gestión de la Calidad o

Comité de Gobierno.

• 2. El Facilitador.

• 3. El Animador.

3. Finalidades de los Círculos de Calidad

Sociales(mejora del

clima laboral)

Económicas(mejora dela calidad)

De Formación(instrumentopedagógico)

Mejora dela imagen

de laorganización

Mas allá de la definición y de la estructura de los CC

“Deben constituirse en estructuras cambiantes,

dinámicas y flexibles que se adecuen a los cambios que la

organización propicia”

4. Solución de Problemas

Problema:“Desviación entre una situación

real y una situación deseada.El enfoque del tratamiento del

problema constituye el bosquejo de reflexión que guía al CC a

todo lo largo del tratamiento de un asunto”.

Pasos para el tratamiento de un problema

• Identificar los

problemas y solucionar

uno.

• Investigar las causas

del problema,

verificarlas y

analizarlas.

• Investigar y elegir una

solución.

• Experimentar la

solución elegida.

• Presentar a la jerarquía.

5. Situaciones comunes que suceden en los Círculos de

Calidad

Problemas

• Aptitud reservada o crítica - en algunos integrantes de los CC - que

tienen el sentimiento de que los círculos les son impuestos y se

muestran indiferentes, desinteresados, apáticos e incluso desconfiados ante su desarrollo.

Problemas

• Con el aumento del número de círculos se han acumulado las dificultades y estas no han sido

enfrentadas oportunamente. Los integrantes observan que

rápidamente están ocupados en los problemas propios del

funcionamiento de su áreas, que no les permiten tener una visión

objetiva que propicie el trabajo en CC.

Problemas

• Se observa desidia de algunos

círculos, faltos de animación, faltos

de recompensas institucionales

(promociones, aumentos, estímulos,

etc) por los avances alcanzados,

propiciando que los animadores y

sus integrantes se desanimen o

dejen su trabajo.

Problemas

• La falta de integración del

departamento de personal al

proceso de calidad se hace evidente,

debido a que los estímulos al

personal no son considerados desde

la perspectiva de producción a

través de los CC y de las propuestas

de mejoras individuales.

Problemas

• Se observa que los CC de las áreas

administrativas progresan con

cierta dificultad.

• Las reuniones no aparecen como

una acción prioritaria.

Problemas

• Las propuestas de mejoras, los

proyectos planteados, en algunos

CC, no están a la altura de las

expectativas.

Problemas

• Los animadores no tienen

lineamientos claros para el

funcionamiento de los CC.

• El papel del animador es vital para

garantizar el éxito del CC. No todos

tienen la capacitación necesaria

para poder liderar eficazmente esta

responsabilidad.

Problemas

• Aquellas áreas que asumen el compromiso con la organización tienen resultados interesantes.

• Aquellos que asumen por obligación y entienden que la calidad es un

trabajo adicional, una carga mayor a su recargada labor, propician la

distorsión del proceso de calidad de la organización.

1.

Implicar a loscolaboradoresen la puesta

en marcha deproyectos demejora o de

programas de calidad total

2. Propiciar que

los CC se articulen con los sistemas

de gestiónexistentes en laorganización, especialmente

con el sistema de gestiónde recursos humanos

Estrategias

• 1. La dirección debe propiciar el enunciado de la política de la calidad total y el seguimiento de los objetivos de calidad.

• 2. Los CC integrados al proceso tratan sus problemas, desarrollando sus proyectos, con la colaboración y el apoyo de la organización.

Estrategias

• 3. Todos los proyectos de mejora se deben

inscribir en la búsqueda de objetivos

claramente definidos y compartidos por la

dirección de la organización.

Estrategias

• 4. Los colaboradores poco implicados

deben tener la misión de redefinir y

gestionar las acciones de mejora prioritarias

para sus áreas, convirtiéndose en los

verdaderos facilitadores del programa de

calidad.

5. Propuesta

1.

Implicar a loscolaboradoresen la puesta

en marcha deproyectos demejora o de

programas de calidad total

2. Propiciar que

los CC se articulen con los sistemas

de gestiónexistentes en laorganización, especialmente

con el sistema de gestiónde recursos humanos

Estrategias

• 1. La participación en los CC se debe

convertir en una de las variables que

permitan evaluar a la persona y al equipo de

trabajo.

Estrategias

• 2. Recompensar más ampliamente el

esfuerzo del personal que se encuentre

comprometido con los objetivos que

conciernen a la calidad.

Conclusión final

• Una gestión mediante los CC no es un

proceso que va por sí solo. Debe ser

entendido como un proceso que requiere

de tiempo, perseverancia y una

organización permanente y dispuesta.