Luận văn tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật

Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

MỤC LỤC

_______________________________________________________________________SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt NghiệpLớp: ĐH QTKD4 – K6 1


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TỪ CHI TIẾT

CNV CÔNG NHÂN VIÊN

CNH - HĐH CÔNG NGHIỆP HÓA HIỆN ĐẠI HÓA

CBCNV CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN

DN DOANH NGHIỆP

GV GIẢNG VIÊN

KHKT KHOA HỌC KỸ THUẬT

KTQD KINH TẾ QUỐC DÂN

LĐ LAO ĐỘNG

NNL NGUỒN NHÂN LỰC

QTNL QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

SL SỐ LƯỢNG

TNDN THU NHẬP DOANH NGHIỆP

HCNS HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

TCNS TỔ CHỨC NHÂN SỰ

TTĐT TRUNG TÂM ĐÀO TẠO



LỜI MỞ ĐẦU

Phát triển con người là một trong mục tiêu quan trọng nhất để phát triển kinh tế xã hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển, không chỉ trong phạm vi một quốc gia mà còn cả trên toàn thế giới. Trong mỗi tổ chức đều nhận thấy được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng nhằm thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.

Vì vậy để phát triển bền vững, xây dựng được một vị thế vững chắc trên thị trường, công việc được đặt lên vị trí hàng đầu là phải quan tâm đến con người – con người là cốt lõi của mọi hành động. Nếu tổ chức có nguồn nhân lực trình độ kỹ thuật cao, có ý thức trách nhiệm, có sự sáng tạo…thì tổ chức đó sẽ làm chủ được mình trong mọi biến động của thị trường. Và cũng chính nguồn nhân lực đó là sự đổi mới, sự cải tiến bằng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm hiện đại hóa – công nghiệp hóa quá trình sản xuất, quản lý. Công tác đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế ngày càng phát triển đòi hỏi cần phải có sự nỗ lực lớn.

Sau một thời gian thực tập tại Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật, nhận thấy công ty có rất nhiều ưu điểm công ty đã thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, công ty đã chú trọng đầu tư cho người lao động được tham gia các khóa đào tạo để nâng cao năng lực cũng như có những chính sách phát triển nhân lực. Tuy nhiên, công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn những hạn chế: hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đánh giá chưa đạt hiệu quả, chưa sát với năng lực thực sự của nhân viên. Với sự hướng dẫn tận tình của cô Bùi Thị Phương Hoa, cùng với các cô, chú, anh chị tại Công ty em đã nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Mục đích nghiên cứu đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào tạo. Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá thực hiện của Công ty, tìm ra những tồn tại và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của công ty.

Phạm vi nghiên cứu: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật.



Phương pháp nghiên cứu: Áp dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, sử dụng bảng hỏi để khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạọ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Kết cấu của luận văn gồm 3 Chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo, phát triển nhân lực.

Chương 2. Thực trạng về công tác đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty CP thiết bị Đức Nhật.

Chương 3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển tại Công ty CP thiết bị Đức Nhật.



CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đao tao va phat triên la cac hoat đông đê duy tri va nâng cao chât lương nguôn nhân lưc cua tô chưc, la điêu kiên quyêt đinh đê cac tô chưc co thê đưng vưng va thăng lơi trong môi trương canh tranh. Do đo trong cac tô chưc, công tac đao tao va phat triên cân phai đươc thưc hiên môt cach co tô chưc va co kê hoach.

Phat triên nguôn nhân lưc (theo nghia rông) la tông thê các hoat đông hoc tâp co tô chưc đươc tiên hanh trong nhưng khoang thơi gian nhât đinh đê nhăm tao ra sư thay đôi hanh vi nghê nghiêp cua ngươi lao đông.



Trươc hêt, phat triên nguôn nhân lưc chinh la toan bô nhưng hoat đông hoc tâp đươc tô chưc bơi doanh nghiêp, do doanh nghiêp cung câp cho ngươi lao đông. Cac hoat đông đo co thê đươc cung câp trong vai giơ, vai ngay hoăc thâm chi tơi vai năm, tuy vao muc tiêu hoc tâp; va nhăm tao ra sư thay đôi hanh vi nghê nghiêp cho ngươi lao đông theo hương đi lên, tưc la nhăm nâng cao kha năng va trinh đô nghê nghiêp cua ho. Như vây, xet vê nôi dung, phat triên nguôn nhân lưc bao gồm ba loai hoat đông la: giao duc, đao tao, va phat triên.

Giao duc: đươc hiêu la cac hoat đông hoc tâp đê chuân bi cho con ngươi bươc vao môt nghê nghiêp hoăc chuyên sang môt nghê mơi, thich hơp hơn trong tương lai.

Đao tao (hay con đươc goi la đao tao ki năng): đươc hiêu la cac hoat đông hoc tập nhăm giup cho ngươi lao đông co thê thưc hiên hiêu qua hơn chưc năng, nhiêm vu cua minh. Đo chinh la qua trinh hoc tâp lam cho ngươi lao đông năm vưng hơn vê công viêc cua minh, la nhưng hoat đông hoc tâp đê nâng cao trinh đô, ki năng cua ngươi lao đông đê thưc hiên nhiêm vu lao đông co hiêu qua hơn.

Phat triên: la cac hoat đông hoc tâp vươt ra khoi pham vi công viêc trươc măt cua ngươi lao đông, nhăm mơ ra cho ho nhưng công viêc mơi dưa trên nhưng cơ sơ nhưng đinh hương tương lai cua tô chưc.

Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo Phát triển

1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai



(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – ĐH KTQD)

1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Muc tiêu chung cua đao tao va phat triên nguôn nhân lưc la nhăm sư dung tôi đa nguôn nhân lưc hiên co va nâng cao tinh hiêu qua cua tô chưc thông qua viêc giup cho ngươi lao đông hiêu ro hơn vê doanh nghiêp, năm vưng hơn vê nghê nghiêp cua minh va thưc hiên chưc năng, nhiêm vu cua minh môt cach tư giac hơn, thai đô tôt hơn, cung như nâng ca kha năng thich ưng cua ho vơi cac công viêc trong tương lai.

Co nhiêu ly do đê noi răng công tac đao tao va phat triên la quan trong va cân đươc quan tâm đung mưc trong cac tô chưc. Trong đo co ba ly do chu yêu la:

Đê đap ưng cac yêu câu công cua viêc tô chưc hay noi cach khac la đê đap ưng nhu câu tôn tai va phat triên cua tô chưc.

Đê đap ưng nhu câu hoc tâp, phat triên cua ngươi lao đông.

Đao tao va phat triên la nhưng giai phap co tinh chiên lươc tao ra lơi thê canh tranh cua doanh nghiêp.

Đao tao va phat triên la điêu kiên quyêt đinh đê môt tô chưc co thê tôn tai va đi lên trong canh tranh. Đao tao va phat triên nguôn nhân lưc giup cho doanh nghiêp:

- Nâng cao NSLĐ, hiêu qua thưc hiên công viêc.

- Nâng cao chât lương cua thưc hiên công viêc.

- Giam bơt sư giam sat vi ngươi lao đông đươc đao tao la ngươi co kha năng tư giam sat.

- Nâng cao tinh ôn đinh va năng đông cua tô chưc.

- Duy tri va nâng cao chât lương cua nguôn nhân lưc.

- Tao điêu kiên cho ap dung tiên bô ky thuât va quan ly vao doanh nghiêp.

- Tao ra đươc lơi thê canh tranh cua doanh nghiêp.

Đôi vơi ngươi lao đông, vai tro cua đao tao va phat triên nguôn nhân lưc thê hiên ơ chô:

- Tao ra đươc sư găn bo giưa ngươi lao đông va doanh nghiêp.

- Tao ra tinh chuyên nghiêp cua ngươi lao đông.



- Tao ra sư thich ưng giưa ngươi lao đông va công viêc hiên tai cung như tương lai.

- Đap ưng nhu câu va nguyên vong phat triên cua ngươi lao đông.

- Tao cho ngươi lao đông co cach nhin, cach tư duy mơi trong công viêc cua ho la cơ sơ đê phat huy tinh sang tao cua ngươi lao đông trong công viêc.

1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển

Co nhiêu phương phap đê đao tao va phat triên nguôn nhân lưc. Môi môt phương phap co cach thưc hiên, ưu nhươc điêm riêng ma cac tô chưc cân cân nhăc đê lưa chon cho phu hơp vơi điêu kiên công viêc, đăc điêm vê lao đông va vê nguôn tai chinh cua minh. Sau đây, chung ta noi tơi cac phương phap đao tao va phat triên nhân lưc chu yêu đang đươc thưc hiên ơ cac nươc va ơ nươc ta hoăc co thê ap dung ơ nươc ta.

1.2.1. Đào tạo trong công việc

Đao tao trong công viêc la phương phap đao tao trưc tiêp tai nơi lam viêc, trong đo ngươi hoc se hoc đươc nhưng kiên thưc, ky năng cân thiêt cho công viêc thông qua thưc tê thưc hiên công viêc va thương la dươi sư hương dân cua nhưng ngươi lao đông lanh nghê hơn.

Phương pháp này thường được áp dụng bởi chi phí không cao, người học viên có thể nắm bắt ngay bài học. Họ được thực hành ngay những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khoá đào tạo. Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp tương lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc sau này, họ có thể bắt chước những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp. Hơn nữa, trong khi học, học viên được làm việc và có thu nhập. Tuy nhiên cũng có nhược điểm, đó là lý thuyết không được trang bị đầy đủ, có hệ thống. Và trong khi làm việc cùng với công nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chước những hành vi lao động xấu. Hơn nữa, do thực hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng hóc máy móc, dẫn đến đính trệ công việc.

1.2.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc



Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, người học cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của người học. Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn.

Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời giúp cho viên nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn.

Tuy nhiên, nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hại máy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học.

1.2.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề

Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học. Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thường được áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ như thợ nề, thợ điện… Chương trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể kéo dài từ một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, học viên có thể được trả công bằng một nửa tháng lương của công nhân chính thức và được tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, chất lượng đào tạo tốt, sau khoá học, học viên có kỹ năng thuần thục. Ngoài ra, phương pháp này còn có ưu điểm là có chỗ học lý thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp.

Nhược điểm của phương pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học. Việc đào tạo là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc.

1.2.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo



Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giám sát. Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc.

Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.

1.2.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc. Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác.

Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.

Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc.

1.2.2. Đào tạo ngoài công việc

Đào tao ngoai công viêc la phương phap đao tao trong đo ngươi hoc đươc tach khoi sư thưc hiên cac công viêc thưc tê.

Cac phương phap đo bao gôm:

1.2.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đây là phương pháp thay vì đào tạo tại nơi làm việc bằng cách mở một lớp học riêng cũng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việc ấy nhưng chỉ phục vụ cho học tập. Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được.

Phương pháp này có chương trình học chia làm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành thì đến xưởng riêng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề.



Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xưởng thực hành riêng nên quá trình thực hành của học viên không ảnh hưởng đến công việc sản xuất.Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi không gian riêng cho học tập dẫn đến chi phí tốn kém cộng thêm việc mua sắm thiết bị riêng cho học tập.

1.2.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy

Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém.

1.2.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp có thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần có.

Ưu điểm của phương pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như phong cách bày tỏ, thể hiện ý kiến của mình trước đám đông.

Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp.

1.2.2.4. Đào tạo theo phương thức từ xa

Đao tao tư xa la phương thưc đao tao ma giư ngươi day va ngươi hoc không trưc tiêp găp nhau tai môt đia điêm va cung thơi gian ma thông qua cac phương tiên nghe nhin trung gian. Phương tiên trung gian nay co thê sach, tai liêu hoc tâp, băng hinh, băng tiêng, đia CD va VCD, Internet (Video-Conferencing). Cung sư phat triên cua khoa hoc công nghê thông tin cac phương tiên trung gian ngay cang đa dang.

Phương phap đao tao nay co ưu điêm nôi bât la ngươi hoc có thê chu đông bô tri thơi gian hoc tâp cho phu hơp vơi kê hoach cua ca nhân; ngươi hoc ơ cac đia điêm xa trung tâm đao tao vân co thê tham gia đươc nhưng khoa hoc, chương trinh đao tao co chât lương cao. Tuy nhiên, hinh thưc đao tao nay đoi hoi cac cơ sơ đao tao phai co tinh chuyên môn hoa cao, chuân bi bai giang va chương trinh đao tao phai co sư đâu tư lơn.



1.2.2.5. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành phương tiện dạy và học rất tiện dụng, đây là phương pháp hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo hướng dẫn trong đó. Phương pháp này đòi hỏi người học phải tốn nhiều thời gian vào tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệu quả khi có số lớn học viên tham gia chương trình. Ngoài ra, học viên cũng phải đa năng mới có thể học được.

Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc.

1.2.2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý… thông qua các cuộc hội thảo. Ưu điểm của phương pháp là ngoài học được những kiến thức về thực hành, học viên còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu.

1.2.2.7. Mô hình hóa hành vi

Đo cung la phương phap diên kich nhưng cac vơ kich đươc thiêt kê săn đê mô hinh hoa cac hanh vi hơp li trong cac tinh huông đăc biêt.

1.2.2.8. Đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao động cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này được áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhưng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và ảnh hưởng tới công việc của bộ phận.



Tuỳ theo vào nhu cầu đặc điểm nghề cũng như trình độ công nhân mà tổ chức lựa chọn phương pháp phù hợp với nguồn tài chính của mình.Vì mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó nên tổ chức cân xem xét kỹ trước khi lựa chon một phương án nào đó.

1.3. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển đối với công tác quản trị khác

Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và các khoản phúc lợi khác.

Đối với công tác phân tích công việc:

Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Thế nhưng các doanh nghiệp nhà nước không có bản mô tả công việc cho từng vị trí, do chịu sự quản lý của bộ Lao động – Thương binh – Xã hội với cách tiếp cận của kinh tế kế hoạch tập trung. Ngày nay tuy đã phải chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp vẫn chưa được đào tạo bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng chưa được chính xác.

Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực:

Việc đánh giá kết quả công việc trong các doanh nghiệp nhà nước cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Công việc này chưa được làm tốt ở các doanh nghiệp trên. Các doanh nghiệp tốt nhất cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên

Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập.



Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo, phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp của các doanh nghiệp nhà nước các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NLL.

Đối với công tác đãi ngộ:

Bên cạnh việc đãi ngộ nhân lực bằng tài chính cần có các hình thức đãi ngộ khác. Khi bước vào một doanh nghiệp bất kì ai cũng mong muốn được hoàn thiện bản thân mình hơn, được thăng chức, được ưu tiên hơn. Vì thế có thể nói đào tạo và phát triển nhân lực là một trong các hình thức đãi ngộ được nhiều doanh nghiệp, công ty áp dụng. Đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty giúp cho nhân viên trong công ty thỏa mãn nhu cầu được học hỏi, hoàn thiện, nâng cao trình độ, giúp cho nhân viên thấy được sự quan tâm của doanh nghiệp tới người lao động. Giúp họ cảm thấy mình được coi trọng trong doanh nghiệp và có trách nhiệm hơn với công việc, trung thành với doanh nghiệp.

1.4. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực

Hình 1.1 . Quy trình đào tạo, phát triển nhân lực


Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo

Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực

Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo , phát triển nhân lực

Hệ

thống

thông

tin

phản

hồi


(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - Trường đại học công nghiệp Hà Nội)

1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Bao gồm:

+ Xác định nhu cầu đào tạo.

+ Xác định mục tiêu đào tạo.

1.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.

Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc. Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.

Đào tạo bồi dưỡng và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệ thống nhu cầu của người lao động. Người lao động luôn có nhu cầu về đào tạo, bồi dưỡng



để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị các điều kiện, để phát triển và thích ứng. Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chúng ta phải phân tích nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả vốn cho đầu tư đào tạo.

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn…

Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, công ty sẽ xác định số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.

1.4.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo, phát triển của doanh nghiệp

Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm:

+ Nhân viên sẽ tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng gì?

+ Công việc của nhân viên sẽ được cải tiến ra sao?

+ Dựa trên 5 tiêu chí 5W + 1H

+ Chất lượng NNL và hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo cần phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được.

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp lại có ưu nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp lại với nhau. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và phương pháp đem lại hiệu quả cao nhất.

1.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

1.4.2.1. Địa điểm của chương trình đào tạo và phát triển

Có hai địa điểm được lựa chon:



Tại doanh nghiệp: Với địa điểm này thì doanh nghiệp thường áp dụng loại hình đào tạo tại chỗ hoặc kèm cặp nhân viên, diễn ra ở ngay trong doanh nghiệp. Có thể mời giảng viên tới dạy hoặc chính nhân viên trong công ty

Bên ngoài doanh nghiệp: Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. Đó là việc gửi các học viên tới các trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học.

1.4.2.2. Hình thức đào tạo

Bao gồm 4 hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phổ biến:

- Đào tạo mới là đào tạo những người đang làm việc ở lĩnh vực này chuyển sang lĩnh vực khác nên cần đào tạo để bồi dưỡng chuyên môn.

- Đào tạo lại là đào tạo những người yếu kém về chuyên môn nghiệp vụ cần đào tạo lại để cũng cố kỹ năng nghề nghiệp, hoặc những người đã có một nghề nhưng vì lý do nào đó khi sử dụng họ phải đào tạo lại nghề khác

- Đào tạo nâng cao là đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tay nghề để nâng cao trình độ, tay nghề để người lao động có thể đảm nhận những công việc phức tạp hơn.

- Đào tạo chuyên môn là đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực ngành nghề đang làm

1.4.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Để xác định được bộ phận nào cũng như đối tượng nào cần đào tạo cần dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và công tác kiểm tra giám sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào thuộc bộ phận gì và hình thức đào tạo là gì: đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp vụ hoặc đào tạo kỹ năng gì?

Đối tượng đào tạo phải có những tiêu chí cụ thể: cần phải đáp ứng được các yêu cầu về phẩm chất, kỹ năng, có mong muốn được tham gia đào tạo, về độ tuổi (nên chọ những người trẻ tham gia đào tạo vì nếu chọn những người sắp về hưu thì họ sẽ không cống hiến được bao lâu nữa), giới tính ( tùy thuộc vào mục tiêu đào tạo mà đưa người đi đào tạo)…

1.4.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo

Sau khi xác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, đi xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo.

Xác định các chương trình đào tạo bao gồm:



+ Số lượng các bài học và môn học cần phải học.

+ Thời lượng của từng môn học, bài học.

+ Thứ tự của từng môn học.

Sau đó xác định xem, phương pháp đào tạo nào là phù hợp với yêu cầu dặt ra cũng như phù hợp về mặt kinh phí của tổ chức.

1.4.2.5. Lựa chọn giáo viên

Sau khi đã xác định kế hoạch đào tạo gồm nội dung, mục tiêu và phương pháp đào tạo thì ta cần tiến hành xác định một yếu tố nữa rất quan trọng đó là đội ngũ giảng viên. Tuỳ từng tình hình sản xuất kinh doanh, đối tượng đào tạo cũng như nhu cầu đào tạo mà lựa chọn lực lượng này sao cho phù hợp với các đối tượng. Để xác định số lượng giảng viên thì cần dựa vào số lượng học viên đã được ước tính tại kế hoạch đào tạo.

Doanh nghiệp có thể cân nhắc lựa chọn giáo viên theo hai phương án:

Mời giáo viên bên trong doanh nghiệp: bao gồm những người quản lý có kinh nghiệm, thâm niên cao tham gia giảng dạy, người dạy có khả năng cung cấp cho học viên kỹ năng thực hiện công việc có tính thực tế, đồng thời tiết kiệm được chi phí, nhưng có nhược điểm là không có được những thông tin mới.

Mời giáo viên đào tạo bên ngoài: với phương án này thì giáo viên có thể cung cấp những kiến thức, thông tin mới cho học viên, tuy nhiên thì lại không sát với thực tiễn của doanh nghiệp và chi phí thường rất cao.

1.4.2.6. Chi phí đào tạo

Đây là một trong những vấn đề then chốt trong việc ra quyết định đào tạo.

Những doanh nghiệp có kinh phí giành cho đào tạo người lao động hạn hẹp thì chọn phương pháp đào tạo ít tốn kém nhưng vẫn hiệu quả. Vì để thực hiện được một khoá đào tạo cần phải dự tính rất nhiều chi phí.

+ Chi phí cho người dạy.

+ Chi phí cho người học.

+ Chi phí quản lý.

+ Chi phí cho phương tiện dạy và học.



Nếu không dự tính được trước các khoản chi phí này, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình đào tạo. Do vậy, cần phải dự tính trước.

1.4.3. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sau khi xây dựng kế hoạch đào tạo thì công ty cần triển khai các kế hoạch đào tạo. Công ty cần xem xét đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Trong quá trình thực hiện nếu xảy ra những vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì phải kịp thời báo ngay với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. Việc triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực được tổ chức theo tiến trình sau:

Sơ đồ 1.4 Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp

( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – trường ĐHCN Hà Nội)

Sơ đồ 1.5. Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp


Mời giảng viên

Tập trung người học

Chuẩn bị tài liệu

Chuẩn bị cơ sở vật chất

Đãi ngộ người học và

dạy


( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – trường ĐHCN Hà Nội)

Công ty cần xem xét những định hướng trong tương lai của doanh nghiệp để có chương trình nhằm phát triển nhân sự một cách hợp lý hơn.

Công ty dựa vào :

• Yêu cầu công việc.

• Năng khiếu của nhân viên: trong quá trình làm việc đào tạo nhận thấy được năng khiếu của nhân viên từ đó sắp xếp được những công việc cụ thể nhằm khai thác tối đa nguồn nhân lực.

• Có các chương trình định hướng nghề nghiệp cho nhân viên.

• Việc thuyên chuyển đề bạt nhân viên

1.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu và học hỏi được những gì sau khóa học

Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn đầu tiên là không khó, nhưng đánh giá hiệu quả của toàn bộ khóa học là một vấn đề phức tạp đòi hỏi rất nhiều thời gian. Có trường hợp học viên lĩnh hội các kiến thức rất tốt nhưng khi vào làm việc thực tế thì không thể thực hành áp dụng vào được những thứ mình đã học. Để tránh lãng phí trong công tác đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết phải có một sự đánh giá về kết quả đào tạo của học viên, xem xét lại mục tiêu đưa ra và mức độ thỏa mãn các mục _______________________________________________________________________SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt NghiệpLớp: ĐH QTKD4 – K6 20


tiêu đào tạo đó. Sau đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đài tạo.

Để đánh giá chương trình đào tạo thì có thể đánh giá qua định tính và định lượng:

Đánh giá định tính:

Phản ứng của người học: người học sẽ phản ứng về khóa học như thế nào?

Nội dung được học: nội dung chương trình đào tạo có phù hợp hay không?

Ứng dụng công việc: sau quá trình đào tạo thì nhân viên ứng dụng những kiến thức đã học vào trong thực tế như thế nào?

Kết quả mà doanh nghiệp đạt được: thông qua người được đào tạo..

Đánh giá định lượng:

Tổng doanh thu: xem xét tổng doanh thu trước và sau khi đào tạo

Tổng lợi nhuận: xem xét tổng lợi nhuận trước và sau khi đào tạo

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu: cho biết lợi nhuận ròng chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu.

Vòng quay vốn lưu động: cho biết trong một năm vốn lưu động quay được bao nhiêu vòng. Số vòng quay càng nhiều thì hiệu quả đồng vốn đem lại càng cao


Tổng doanh thu = giá bán x số lượng

Tổng lợi nhuận= (doanh thu – chi phí) x 0.75

Tỷ suất lợi nhuận = X 100%

Vòng quay vốn lưu động =


Thu nhập bình quân: thu nhập bình quân càng cao thể hiện được hiệu quả của quá trình đào tạo.

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố có thể từ con người, từ các chiến lược kinh doanh, triết lý quản lý của các nhà quản lý, do trang thiết bị máy móc…

1.5.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến các hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định, suy thoái mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng.

Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế bao gồm:

+ Tỷ lệ lãi suất: Ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phầm của doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và do đó quyết định về mức đầu tư cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ tác động đến nền kinh tế theo hai hướng: một là, tăng thu nhập của tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ. Hai là, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tạo khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho cầu về nhân lực tăng. Doanh nghiệp sẽ chú trọng và phát triển nguồn nhân lực nhiều hơn.

Nhân tố chính trị

Việt Nam là đất nước được thế giới công nhận về sự ổn định chính trị. Là điều kiện tốt thu hút vốn đầu tư nước ngoài góp phần tăng trưởng nền kinh tế đất nước. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ có cơ hội đầu tư nhiều hơn vào đào tạo, trong điều kiện kinh tế phát triển và chính trị ổn định người lao dộng sẽ yên tâm hơn để tập trung vào việc học tập, tăng hiệu quả công tác đào tạo

Nhân tố kỹ thuật, công nghệ



Công nghệ, kỹ thuật mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, kéo dài chu kì sống của sản phẩm. Việc ứng dụng có chất lượng và hiệu quả công nghệ thông tin hiện đại vào các lĩnh vực kinh doanh sẽ nâng cao nhanh chóng khả năng tiếp cận, thông tin thị trường làm tăng năng suất lao động của đội ngũ quản trị cũng như nhân viên

Nhân tố văn hóa, xã hội

Các yếu tố văn hóa, xã hội như phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng của con người, lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu thị trường cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhan viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng… Chính vì vậy trong chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đặc biệt quan tâm đến yếu tố văn hóa, xã hội.

Môi trường cạnh tranh (Đối thủ tiềm ẩn)

Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện có tác động rất mạnh đến các hoạt động của doanh nghiệp. Một trong những lợi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và đứng vững được đó chính là phát huy nguồn lực con người. Vì vậy nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược, chính sách đào tạo trước mắt cũng như lâu dài của công ty.

1.5.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển. những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức công nghệ…thì người lao động cần phải được đào tạo để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó.

Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại.



Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, dễ dàng và gọn nhẹ.

Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc lựa chọn quy mô và hình thức đào tạo.

Trình độ của người lao động: trình độ người lao động càng cao thì sẽ có những chương trình đào tạo phù hợp

Cơ cấu lao động theo độ tuổi và theo giới tính

Về độ tuổi lao động: tùy thuộc vào độ tưởi lao động già hay trẻ mà mức độ đào tạo lớn hay ít

Giới tính cũng ảnh hưởng tới nhu cầu đào tạo: thông thường một doanh nghiệp có tỷ lệ nữ giới cao hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại nếu tỷ lệ nữ giới mà thấp hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ cao hơn.

1.5.3. Nhân tố con người

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động trong tổ chức đều chịu sử tác động của nhân tố này. Tuỳ từng hoạt động mà con người ảnh hưởng nhiều hay ít, đối với công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố con người ảnh hưởng mạnh mẽ. Chúng ta đều nhận thấy, con người khác với động vật là biết tư duy, do đó con người luôn có các nhu cầu khác nhau mà nhu cầu học tập và phát triển của người lao động ngày càng được chú trọng hơn. Nhân tố con người tác động đến đào tạo được chia ra làm hai nhân tố tác động đó là con người lao động (lao động trực tiếp) và con người quản lý (cán bộ quản lý).

Con người lao động là đối tượng lao động trực tiếp sản xuất tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Những đối tượng này, khi người lao động muốn được nâng cao trình độ thì họ có thể đề xuất với cấp trên xin học tập và nếu họ có nhu cầu muốn học hỏi thì họ sẽ học tập tự giác thì chất lượng sau đào tạo được nâng cao một cách rõ rệt.

Bất cứ ai cũng có sở thích, có người sở thích học tập nghiên cứu, làm việc, yêu thích một nghề nào đó. Nếu người lao động yêu thích nghề nghiệp mình đã chọn thì khi họ được đi đào tạo họ sẽ hăng say học, tìm tòi nhiều kiến thức mới nên công tác đào tạo được tiến hành thuận lợi và hiệu quả thu được là cao hơn. Công tác này nhằm giảm bớt các tác nhân chán nản, không muốn học…



Một yếu tố rất quan trọng của nhóm yếu tố con người tác động đến công tác đào tạo đó là trình độ của người lao động. Trình độ của họ ở mức độ nào, trình độ cao hay thấp, ý thức học tập, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của người lao động như thế nào nó quyết định đến các phương pháp đào tạo khác nhau, các chương trình và hình thức đào tạo cho hợp lý với từng đối tượng.

1.5.4. Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì như vậy sẻ giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nhân lực

Chúng ta đang phải sống trong một thế giới, một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt, thế giới dường như phẳng hơn do tiến bộ của khoa học kỹ thuật, bùng nổ công nghệ thông tin. Những tiến bộ này đã tác động đến sản xuất, đến cung cách quản lý đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Vì chính sự thay đổi, tiến bộ này trên thế giới cũng như ở Việt Nam mà các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho mọi người kiến thức, kỹ năng mới để có thể theo kịp sự thây đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

Đối với doanh nghiệp

+ Cải tiến về năng suất, chất lượng công việc.

+ Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.

+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.

+ Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

+Giảm bớt được tai nạn lao động.



+ Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

Đối với bản thân người lao động

+ Giải quyết khó khăn, bỡ ngỡ trước môi trường làm việc mới (thông qua quá trình hội nhập)

+ Được phát triển hệ thống kiến thức, kỹ năng, kỹ sảo để tăng năng suất lao động và chất lượng lao động: tự tin làm chủ phương tiện, kỹ thuật mới, tiếp cận phương pháp quản lý mới…

+ Cả hai tác động trên đều nhằm mục tiêu giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn.

+ Ngoài ra, đào tạo và phát triển còn thỏa mãn các nhu cầu thành đạt của người lao động.

Đối với xã hội:

+ Tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao.

+ Góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội.

+ Thúc đẩy sự phát triển và hợp tác xã hội: hợp tác giữa doanh nghiệp và tổ chức đào tạo, giữa người lao động tham gia đào tạo và các cá nhân càng tham gia đào tạo...

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ

ĐỨC NHẬT

2.1. Tổng quan chung về công ty

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty_______________________________________________________________________SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt NghiệpLớp: ĐH QTKD4 – K6 26


Tên Công ty: Công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật

Mã số thuế: 0201159713

Địa chỉ: Số 27/40 Đường Lạch Tray, Phường Lạch Tray, Quận Ngô Quyền, Thành Phố Hải Phòng

Giấy phép kinh doanh: 0201159713. Ngày cấp: 21/01/2008.

Website: ducnhat.com.vn

TEL: (84) 0313 641205 FAX: (84) 0313 641206

Ngành nghề kinh doanh:

+ Kinh doanh, sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng thiết bị vật tư y tế.

+ Dịch vụ vận chuyển cấp cứu bệnh nhân, vận chuyển hành khách, hàng hóa đường bộ.

+ Kinh doanh xuất nhập khẩu dược phẩm, mỹ phẩm, sinh phẩm, hóa chất xét nghiệm, thực phẩm, thiết bị y tế, thiết bị khoa học kỹ thuật, thiết bị trường học, thiết bị phân tích, thiết bị văn phòng, thiết bị đào tạo dạy nghề, thiết bị điện, điện tử, thiết bị viễn thông, ô tô cứu thương chuyên dụng, ô tô, xe máy các loại .

+ Tư vấn, kinh doanh, lắp đặt và xây lắp hệ thống xử lý nước thải y tế và công nghiệp.

+ Kinh doanh và cung ứng hệ thống khí nén, hút áp lực, ô xy y tế, CO2, Nitơ hoá lỏng, gas hoá lỏng phục vụ trong ngành y tế và công nghiệp.

Công ty cô phần thiết bị Đức Nhật ra đời ngày 21/01/2008 theo quyết định thành lập số 0201159713 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hải Phòng.

Là Công ty cô phân, Công ty có trụ sở chính tại 27/40 Lạch Tray, Ngô Quyền, Hải Phòng. Công ty có con dấu riêng, có tài khoản tại Ngân hàng BIDV.

Công ty cô phân thiết bị Đức Nhật có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng ký theo luật kinh doanh có nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước.

Một số mốc quan trọng:



+ 7/2009 Công ty có thêm chi nhánh tại Hưng Yên

+ 5/2011 Công ty kí liên kết hợp tác lâu dài với bệnh viện Hữu Nghị Việt Tiệp.

+ 3/5/2013 Công ty có thêm chi nhánh tại TP Lạng Sơn

Chỉ trong vòng gần 8 năm thành lập công ty đã có những bước chuyển biến quan trọng, quy mô của công ty ngày càng mở rộng cả về số lượng và chất lượng, hình ảnh của công ty ngày càng được nhiều người biết đến

2.1.2. Cơ cấu tổ chức.

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty



(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự )

Đại hội đông cổ đông : La bô phân co thâm quyên cao nhât cua công ty, bao gôm tât ca cac cô đông co quyên biêu quyêt cua công ty. Đại hội cổ đông quyết định những vấn đề được pháp luật và điều lệ công ty quy định. Đặc biệt, đại hội cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, sẽ bầu hoặc bãi nhiệm hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của công ty.

Chu tich Hôi đông quan tri: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị do Đại hội cổ đông bầu ra, là cơ quan đại diện cho đại hội cổ đông thực hiện giữa hai kỳ đại hội.


Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Giám đốc

P. Kĩ thuật

P. vật tư

thiết bị

P.phần mềm máy tính

P.tài chính kế toán

P. kinh doanh

P.hành chính

nhân sự

Ban kiểm soát


Ban Kiểm soát : Là Cơ quan giám sát của của Đại hội cổ đông, do Đại hội cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có quyền thanh tra và giám sát tất cả các hoạt động của công ty.

Ban Giám đốc: của công ty gồm Tổng Giám đốc điều hành chung, phụ trách bộ phận Tài chính và Kinh doanh, Giám đốc phụ trách sản xuất và các phòng ban liên quan. Ban giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc quản lý và điều hành công ty. Giám đốc là người đại diên theo pháp luật của công ty. Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị.

Bộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.

Phòng Hành chính - Nhân sự: Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty về công tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc. Đồng thời phụ trách công tác quản lý, đào tạo và phát triển nhân sự.

Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án. Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi tính thành thạo.

Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các lần xuất nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước về các khoản phải nộp.

Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trường tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty, giúp doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận và ngày càng phát triển.Các nhân viên của Phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh.

Phòng Vật tư Thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư thiết bị cho việc sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, kế hoạch dự trữ sản phẩm của Công ty, kế hoạch dự trữ thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm.

Nhận xét:



Bộ máy của Công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Đặc điểm của cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì Công ty là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng kềnh.

Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho phép phân công lao động theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công việc.

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng

DUCNHAT đang và sẽ đưa ra nhiều giải pháp công nghệ thiết thực để góp phần đảm bảo các nhu cầu trong y tế, giáo dục, công nghiệp, cho các bệnh viện, doanh nghiệp và hộ gia đình để từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nhiệm vụ

Chấp hành nghiêm túc các chế độ chính sách, luật pháp của nhà nước và tập quán Quốc tế về các lĩnh vực có liên quan đến công tác vận chuyển nhập hàng và xuất hàng, các quy định về tài chính, tài sản cố định và tài sản lưu động.

Tổ chức hoạt động kinh doanh trong toàn công ty nhằm đạt được mục tiêu của công ty đặt ra.

Công ty phải tiến hành lập kế hoạch kinh doanh trình lên cấp trên và tổ chức thực hiện những chỉ tiêu được giao.

Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên, phân phối công bằng các khoản thu nhập và đảm bảo điều kiện làm việc an toàn.

2.1.4. Phương hướng phát triển của công ty

* Phát triển thị trường:

Công ty sẽ triển khai tiếp cận các thiết bị y tế mới nhất, công nghệ tiên tiến nhất, với giá cả chấp nhận được và khả năng tiếp cận dễ dàng để phục vụ khách hàng. Trên cơ sở quan hệ trực tiếp với các hãng sản xuất thiết bị nổi tiếng thế giới, DUCNHAT luôn sẵn sàng phục vụ mọi lúc, mọi nơi giúp khách hàng giải quyết khó khăn, đồng thời cung cấp



thiết bị nhanh chóng với thái độ nhiệt tình, tận tâm với nghề đảm bảo uy tín lâu dài và sự tin cậy của khách hàng.

Về thị trường: DUCNHAT cung cấp các thiết bị y tế, thiết bị xét nghiệm và hóa chất cho các bệnh viện TW, các bệnh viện và phòng khám tư tại thị trường khu vực miền Bắc và miền Trung. Dự kiến cuối năm 2015 DUCNHAT sẽ mở thêm một chi nhánh tại Quảng Bình.

* Công nghệ:

DUCNHAT luôn tiếp cận với các công nghệ mới nhất và tiên tiến nhất để phục vụ khách hàng.

* Khách hàng:

Tăng cường mở rộng quan hệ hợp tác với các hãng trong và ngoài nước để cung cấp những mặt hàng thiết bị y tế, công nghệ y tế hiện đại, dịch vụ y tế chất lượng cao và giá cả hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

* Về nhân lực:

Công ty luôn luôn quan niệm rằng sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người, vì vậy Công ty luôn đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tập trung tuyển dụng và đào tạo cán bộ trẻ cử đi tu nghiệp ở nước ngoài, có năng lực để đáp ứng phát triển mở rộng và giữ vững vị thế của doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực thiết bị y tế, dịch vụ y tế, chuyển giao công nghệ y tế.

* Đội ngũ nhân viên:

Với đội ngũ nhân viên tốt nghiệp đại học và trên đại học giàu kinh nghiệm, nhiệt tình và có trách nhiệm cao trong công việc. Vì vậy, công ty đã chiếm được cảm tình của rất nhiều khách hàng trên khắp cả nước. Ngoài ra chúng tôi còn có sự hỗ trợ đặc biệt từ các chuyên gia kỹ thuật nước ngoài và các cộng tác viên hiện là thạc sỹ, tiến sỹ tại các trường đào tạo và giảng dạy.

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty



Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

(ĐVT: Nghìn Đồng)

Chỉ tiêu Mã số

Năm 2014 Năm 2013 Năm 2012

1 2 3 4 5

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

01 12.883.006 9.664.055 7.132.211

2. Giá vốn hàng bán 11 11.142.134 7.998.586 6.021.862

3. Chi phí bán hàng 24 136.875 106.379 71.509

4. Chi phí quản lý doanh nghiệp

25 638.286 604.952 600.077

5.Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

50

965.711 954.120 438.763

6.Chi phí thuế TNDN hiện hành

51 241.428 267.153 122.854

7.Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

60 724.283 686.966 315.910

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

Nhận xét:

Qua bảng trên ta thấy, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ổn định, nhưng tăng không đều qua các năm. Nó được thể hiện thông qua:

Tổng doanh thu của công ty năm 2014 là 12.883.006 ngàn đồng tăng so với năm 2013 (9.664.005 ngàn đồng) là 3.219.005 ngàn đồng và tăng so với năm 2012 ( 7.132.000 ngàn đồng) là 5.751.000 ngàn đồng ) nguyên nhân chủ yếu do năm 2013 Công ty đã mở thêm một chi nhánh mới ở Lạng Sơn, do đây là một chi nhánh mới hình thành nên các chiến lược và chính sách đưa ra chưa tối ưu dẫn tới số lượng sản phẩm bán ra chưa nhiều, cũng như việc để giá bán chưa hợp lý. Việc số lượng sản phẩm tiêu thụ chậm cũng phụ



thuộc vào một số nguyên nhân khách quan như nguyên nhân thuộc về phía khách hàng: Sức mua của khách hàng, thị hiếu, thói quen tiêu dùng…hay nguyên nhân thuộc về phía Nhà nước: thông qua các công cụ để điều tiết hoạt động kinh doanh của công ty như chính sách giá, chính sách thuế... Đến năm 2014 công ty đã có các biện pháp thích hợp nhằm giải quyết các khó khăn trên, nên doanh thu của công ty đã tăng so với năm 2013.

Lợi nhuận trước thuế năm 2014 là 965.710 ngàn đồng tăng so với năm 2013 (954.119 ngàn đồng ) tăng 11.591 ngàn đồng tương ứng với 1,2 %. Từ năm 2012 tới năm 2013 lợi nhuận trước thuế tăng 515.356 ngàn đồng tương ứng với mức tăng 117%. Có thể thấy tốc độ tăng lợi nhuận trước thuế năm 2013-2014 nhỏ hơn tốc độ tăng lợi nhuận trước thuế của năm 2012- 2013. Lợi nhuận trước thuế năm 2013 – 2014 giảm do chi phí sản suất, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng nên lợi nhuận giảm đáng kể, chứng tỏ công ty quản lý, sử dụng vật tư, lao động tiền vốn chưa hợp lý, hoặc cũng có thể do công ty đang theo đuổi một chiến lược nào đó trong những năm sắp tới.

Lợi nhuận sau thuế năm 2014 là 724.283 ngàn đồng, tăng so với năm 2013 (686.966 ngàn đồng) là 37.317 ngàn đồng và tăng so với năm 2012 ( 315.909 ngàn đồng ) là 408.374 ngàn đồng.

2.2. Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật

2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ bản quyết định đến sự thành bại. Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng tăng cường cả về số và chất lượng nguồn nhân lực. Công ty thường xuyên cử cán bộ, công nhân tham gia các khóa học, lớp học về quản lý, kỹ thuật, kiểm soát chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của công ty; khuyến khích và tiếp nhận đội ngũ cán bộ trẻ có tay nghề và tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại.



Bảng 2.2.Cơ cấu lao động của công ty

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh 2014/2013

So sánh 2013/2012

Số người

Cơ cấu (%)

Số người

Cơ cấu (%)

Số người

Cơ cấu (%)

Số người

% Số người

%

Theo tổng lao động

56 100 70 100 90 100 20 128 14 125

Lao động trực tiếp

48 85,71 58 83,16 72 79,55 14 124 13 128

Lao động gián tiếp

9 14,29 12 16,84 18 20,45 6 150 3 133

Theo giới tính

56 100 70 100 90 100 20 128 14 125

Nam 38 67,85 48 68 61 67,78 13 127 10 126

Nữ 18 32,15 22 32 29 32,22 7 131 8 157

Theo trình độ

56 100 70 100 90 100 20 128 14 125

Đại học 49 87,5 62 88,4 79 88,4 17 127 13 126

Cao đẳng

3 5,35 3 4,3 3 3,8 0 100 0 100

Trung cấp

2 3,57 3 4,3 4 4,3 1 133 1 150

Lao động phổ thông

2 3,57 2 3 4 3,5 2 200 0 0

( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Nhận xét:_______________________________________________________________________SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt NghiệpLớp: ĐH QTKD4 – K6 35


Về tổng số lao động

Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty tăng lên đáng kể trong 3 năm từ 56 người lên tới 90 người.

Trong đó : lao động trực tiếp là 85,71% ở năm 2012 còn tới năm 2014 là 79,55% , lao động gián tiếp năm 2012 là 16,07% còn tới năm 2014 là 20,45% , điều này cho thấy số lượng cấp quản lý của công ty tăng nhanh hơn đây là một dấu hiệu tốt cho thấy tình hình kinh doanh của công ty đang phát triển. Điều này khẳng định công ty nghiêng về khía cạnh sàn kinh doanh, trung gian buôn bán, không trực tiếp tạo ra sản phẩm chỉ có một lượng nhỏ tái chế biến hoặc sơ chế giản đơn.

Về giới tính

Nguồn nhân lực theo giới tính nam và giới tính nữ có sự chênh lệch đáng kể: năm 2012 là 20 người (35,7%), năm 2013 là 26 người (37,1%), đến năm 2014 tỉ lệ này tăng lên là 32 người (35,6%). Điều này cho ta thấy công ty có sử dụng lao động là nam nhiều hơn lao động nữ. Nguyên nhân do đặc thù mặt hàng kinh doanh của công ty thiên về mặt hàng công nghệ, thiết bị, máy móc, lắp ráp, vận chuyển…đòi hỏi cần nhiều sức khỏe hơn nữ giới nên sự chênh lệch này là hợp lý. Lao động nữ chủ yếu làm ở bộ phận hành chính, tài chính kế toán và kinh doanh.

Về trình độ

Qua bảng trên ta cũng thấy trình độ của nhân viên cũng có sự thay đổi:

+ Trình độ đại học: năm 2012, số lượng nhân viên có trình độ đại học là 49 người, chiếm 87,5% trong tổng số 56 người. Năm 2013 , số nhân viên có trình độ đại học là 62 người, chiếm khoảng 88,4% trong tổng số 70 người . Sang năm 2014 số lượng này đã tăng lên con số 79 người chiếm 88,4% trong tổng số 90 người . Như vậy cả về số lượng và tỷ trọng nhân viên đạt trình độ đại học năm 2013-2014 tăng hơn so với năm 2012. Chứng tỏ đòi hỏi nhu cầu về trình độ của công ty ngày một cao, đó cũng là một biểu hiên tốt trong cơ cấu lao động.

+ Trình độ cao đẳng: Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng từ năm 2012-2014 vẫn duy trì ở mức số lượng là 3 người, nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm dần.

+ Trung cấp, lao động phổ thông : số lượng nhân viên có trình độ này chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu lao động của công ty, năm 2013 chiếm 7,3 %, năm 2014 chiếm 7,8 % có xu hướng tăng nhẹ nhằm phù hợp với mục đích yêu cầu của công việc.



Điều đó chứng tỏ chất lượng nguồn lao động được nâng cao, quản lý công ty đã quan tâm rất lớn đến trình độ của công ty.

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Chỉ tiêuNăm 2013 Năm 2014

Số lượng % Số lượng %

Tổng số lao động 70 100 90 100

1. Dưới 30 tuổi 60 85,7 79 87,78

2. Từ 30 ÷ 40 tuổi 8 11,4 9 10

3. Từ 40 ÷ 50 tuổi 2 2,9 2 2,2

4. Trên 50 tuổi 0 0

(Nguồn: Phòng Hành chính)

Nhận xét:

Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 10%( năm 2014) nhưng họ là những người có trình độ, dày dặn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có năng lực, trình độ chuyên môn cao, do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt.

Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. Những người có thâm niên làm việc lâu dài sẽ có thể hướng dẫn hay đào tạo tại chỗ cho người mới, giúp tiết kiệm thời gian cho doanh nghiệp. Mọi người có thể trao đổi trong quá trình làm việc. Đồng thời cũng tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn.

2.2.2. Sự phân bố lao động giữa các phòng ban

Bảng 2.4. Lao động trong các phòng ban (năm 2014)



Phòng ban Tổng CBCNV hiện có %

Tổng số lao động 90 100

Ban lãnh đạo 3 3,33

Phòng tài chính kế toán 10 11,1

Phòng kỹ thuật 17 18,9

Phòng kinh doanh 22 24,4

Phòng hành chính 5 5,56

Phòng vật tư thiết bị 19 21,1

Phòng phần mềm máy tính 14 15,6

( Nguồn : Phòng hành chính)

Nhận xét:

Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên như là phòng hành chính thì chỉ có 5 người chiếm 5,56% nhưng ở phòng kinh doanh có 22 người chiếm 24,4% tình trạng này là do mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có 3 người (1 Chủ tịch Hội đồng quản trị, 1 Tổng Giám đốc, 1 Giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 3 người như vậy, việc quản lý các phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, Công ty nên bố trí thêm hai người nữa trong ban lãnh đạo là Giám đốc phần mềm và Giám đốc kỹ thuật để hợp lý hơn trong việc quản lý và điều hành các phòng ban đạt hiệu quả tốt nhất.

2.2.3. Năng suất lao động của công ty

Thông qua năng suất lao động thì cán bộ có thể biết được có cần thiết phải đào tạo hay không hay đào tạo có phải là một biện pháp thiết thực hay không. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong Công ty, ta có bảng sau:

Bảng 2.5. Phân tích năng suất lao động của công ty trong 2 năm 2012-2014

Chỉ tiêu Đơn Thực hiện 2014/2013 2013/2012



vị 2012 2013 2014 Giá trị % Giá trị %

1.Tổng doanh thu Triệu 7.132 9.664 12.883 3.219 3,3 2.532 3,5

2.Lợi nhuận sau thuế

Triệu 315,91

686,96

724,28 37,32 5,4 366 9,6

3.Tổng số lao động Người 56 70 90 20 2,56 14 3,5

4.Số lao động trực tiếp

Người 48 58 72 14 2,48 10 2,1

5.Số lao động gián tiếp

Người 9 12 18 6 3,1 3 1,3

6.Năng suất lao động (1/3)

Triệu/ người/năm

127,35

138,05

143,14 5,09 2,1 10,7 1.08

7.Doanh thu lao động trực tiếp (6*4)

Triệu đồng

6.113,1

8006,9

10.306,08

2.299,18 2,62 1893,8 1,3

8.Doanh thu lao động gián tiếp (6*5)

TriệuĐồng

1.146,2

1.656,6

2.576,52

919,92 3,16 510,4 1,44

9.Sức sinh lời (2/3) Triệu/người/năm

5,6 9,8 8,05 -1,76 2,36 4,2 1,75

(Nguồn: phòng hành chính- nhân sự)

Nhận xét:

Từ bảng phân tích trên ta thấy: năng suất lao động cuả công ty năm 2013 tăng lên so với năm 2012 là 10,7 triệu /người/ năm tương ứng tăng 1.08%. Từ năm 2013 tới 2014

tăng 5,09 triệu/người/năm hay đạt mức so sánh là 2,1%. Mức tăng năng suất này là do trình độ tay nghề của công nhân viên tăng lên đáng kể, công ty đã cung cấp các thiết bị các mặt hàng đầy đủ, kịp thời và đúng quy cách sản phẩm cũng như tổ chức lao động



trong công ty rất hợp lý. Điều này đã làm cho doanh thu của công ty tăng lên đáng kể 3.219 triệu, tương ứng với tỉ lệ tăng 3,3 %.

Mặc dù ta thấy số lượng công nhân tăng là 20 người nhưng nó không làm ảnh hưởng mấy tới chi tiêu năng suất lao động vì tốc độ tăng của nó nhỏ, tốc độ tăng về số lượng lao động nhỏ hơn rất nhiều tốc độ tăng về doanh thu. Điều đó cũng chứng tỏ công ty đã sử dụng và bố trí lao động đúng người, đúng việc, không còn tình trạng công nhân nghỉ chờ việc từ đó làm tăng được lãi thực cho công ty và đảm bảo hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh.

2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty CP Thiết bị Đức Nhật

2.3.1. Quan điểm lãnh đạo về công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty

Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới và đứng trước ngưỡng cửa hội nhập nền kinh tế (bằng việc gia nhập tổ chức thương mai quốc tế WTO), cùng với sự hiện đại hoá trong việc ứng dụng các tiến bộ KH-KT vào trong sản xuất và đời sống thì chất lượng nguồn nhân lực chiếm một vị trí hết sức quan trọng. Vì vậy để chạy đua với sự phát triển của nền kinh tế thì chất lượng nguồn lực cũng phải luôn cải tiến lại mình một cách kịp thời. Để thực hiện được điều đó thì mọi tổ chức luôn phải tự đổi mới, đào tạo nguồn nhân lực của mình. Đào tạo nguồn nhân lực là một công tác cần thiết và quan trọng với bất kỳ một tổ chức nào.

Ban lãnh đạo của Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật đã nhận thức được vai trò quan trọng của việc cần nâng cao chất lượng NNL. Điều đó được thể hiện bằng việc, ban lãnh đạo đã có các chính sách nghiên cứu và vận dụng khá tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, đồng thời qua đó quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển (điều này được thể hiện qua quy mô đào tạo NNL ở phần trên)

2.3.2. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật

2.3.2.1. Thực trạng về công tác đào tạo của công ty

Công ty đã căn cứ vào việc phân tích nhiệm vụ và đánh giá công việc để xác định nhu cầu đào tạo. Cụ thể công việc được tiến hành như sau:



- Xác định khả năng làm việc, trình độ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, từ đó tìm ra những thiếu xót trong kỹ năng, trình độ chuyên môn của họ như:

+ Thiếu bằng cấp cũng như chuyên môn, tay nghề do đó họ không có khả năng hoàn thành tốt công việc được đảm nhiệm

+ Thiếu những kỹ năng cần thiết hay thiếu sai sót trong khi thực hiện các thao tác trong quá trình làm việc.

- Xác định những nhu cầu của công ty về kiến thức, kĩ năng mới của cán bộ công nhân viên trong công ty để từ đó họ có kiến thức, kĩ năng thực hiện công việc, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc.

- Căn cứ sự thay đổi trong khâu tổ chức, từ đó xác định nhu cầu đào tạo.

- Căn cứ và quy hoạch nhân sự, phân tích những vấn đề về tổ chức như: năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động… sự phân công trách nhiệm và nghĩa vụ từng cá nhân cán bộ công nhân viên trong công ty, từ đó xem xét việc phân công đã hợp lý hay chưa, có thiếu xót gì cần bổ sung, để từ đó xác định nhu cầu đào tạo.

- Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên nguồn kinh phí hiện có của công ty sau đó mới lập ra các chương trình đào tạo phù hợp.

Việc xác định nhu cầu đào tạo, giáo dục và nâng cao năng lực quản trị có thể thực hiện theo trình tự sau:

+ Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo trong doanh nghiệp ở cấc phòng ban, trên cơ sở dựa trên các bản hợp đồng kinh tế hay kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh, các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp…

+ Các phòng ban, các cán bộ tổ chức cần xem xét lại các hồ sơ tóm tắt năng lực của cá nhân người lao động đang làm việc tại công ty để xác định rõ hơn khả năng của các nhân viên, bản tóm tắt dựa trên việc tổng hợp các dữ liệu về người lao động như: trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, kết quả đánh giá thực hiện công việc…

+ Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển công tác, phiếu thăng chức: để từ đó doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực quản trị và người lao động trong công ty cũng như tiềm năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Vào quý đầu tiên của năm, người phụ trách có liên quan nằm trong phòng hành chính - nhân sự cần xác định các nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên rồi gửi cho nhân



viên của mình, gửi cho trường phòng của công ty. Nhu cầu đào tạo có thể được xác định dựa trên các cơ sở khác nhau.

Các nội dung đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển về mặt chính trị và lý luận

Mục đích:

Nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho các thành viên trong doanh nghiệp, nhằm tạo ra con người hoàn thiện.

Nội dung:

- Nghi quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và nhà nước.

- Pháp luật kinh doanh và lao động.

- Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

- Các học thuyết về kinh tế, quản trị.

- Các quy luật kinh tế, tự nhiên và xã hội.

- Các phương pháp tư duy khoa học.

Đào tạo và phát triển về mặt chuyên môn kỹ thuật.

Mục đích:

Giúp người lao động liên tục nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật để thực hiện tốt nhất công việc hiện tại, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhu cầu phát triển tương lai.

Nội dung:

- Đào tạo kiến thức căn bản và kiến thức chuyên sâu.

- Các kỹ năng cần đào tạo cho nhà quản trị là:

+ Kỹ năng nhân sự: khả năng làm việc với người khác, năng lực giao tiếp, khả năng thuyết phục.

+ Kỹ năng tư duy: biết nhìn xa trong rộng, hình dung và trình bày vấn đề.



+ Kỹ năng thông tin: thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền đạt thông tin.

Quy mô đào tạo qua các năm của công ty:

Bảng 2.6. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty

Các chỉ tiêu 2012 2013 2014 2014/2013

Tổng CNV được đào tạo 14 25 36 44%

Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị, quản lý tổ chức

1 3 5 67%

Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 4 7 10 42%

Đào tạo tin học 7 11 13 18%

Đào tạo ngoại ngữ 2 4 8 100%

(Nguồn : phòng hành chính- nhân sự)

Nhận xét:

Quy mô đào tạo qua các năm tăng đều: năm 2013 so với năm 2012 tăng 79% tương ứng tăng 11 người, năm 2014 so với năm 2013 tăng 44% tương ứng tăng 9 người. Điều đó chứng tỏ đào tạo ngày càng được coi trọng trong công ty. Trong 2 năm 2014 và 2013, việc đào tạo ngoại ngữ có tỷ lệ tăng nhanh nhất 100% điều đó chứng tỏ, công ty rất coi trọng vấn đề nâng cao trình độ ngoại ngữ của người lao động. Bên cạnh đó, công ty còn chú ý trang bị cho CBCNV các kiến thức về lý luận chính trị và chuyên môn nghiệp vụ.

Tin học là phần quan trọng được sử dụng phổ biến trong các công ty, công ty rất coi trọng kiến thức về tin học. Theo điều tra cho thấy: những yêu cầu về tin học và ngoại ngữ được công ty đưa vào trong tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên hàng năm. Khách hàng của công ty không chỉ trong nước mà còn có một bộ phận nhỏ nước ngoài, vì vậy ngoại ngữ cũng được công ty chú trọng đặc biệt là các phòng ban về kinh doanh. Nhìn trên bảng cũng cho ta thấy công ty cũng mở các lớp đào tạo học cấp cao lý luận chính trị nhằm phục vụ các đối tượng được thăng chức, ban lãnh đạo công ty.

Quy mô đào tạo của công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật còn được thể hiện qua số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban.

. Bảng 2.7. Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng, ban

Các phòng ban Năm 2013 Năm 2014 So sánh



Tuyệt đối

Tương đối(%)

Phòng kỹ thuật 2 4 2 100

Phòng vật tư thiết bị 5 6 1 20

Phòng phần mềm máy tính 6 8 2 33

Phòng tài chính kế toán 4 5 1 25

Phòng kinh doanh 3 6 3 100

Phòng hành chính-nhân sự 5 7 2 40

(Phòng hành chính- nhân sự)

Nhận xét:

Qua bảng trên ta thấy các phòng phần mềm máy tính, phòng hành chính nhân sự có số lượng công nhân viên được đào tạo nhiều nhất. Năm 2014, phòng phần mềm máy tính là 8 người còn phòng hành chính nhân sự là 7 người. Nhưng tỷ lệ về tỷ lệ CNV ở phòng kỹ thuật và phòng kinh doanh tăng nhanh nhất. Từ năm 2013 tới năm 2014 thì số lượng công nhân viên được đào tạo tăng đáng kể. Phòng kỹ thuật tăng 100% tương ứng với 2 nhân viên. Phòng kinh doanh cũng tăng 100% tương ứng với 3 nhân viên. Các phòng còn lại cũng tăng nhưng tỷ lệ tăng không đáng kể. Phòng vật tư thiết bị tăng 20% so với năm 2013. Phòng phần mềm máy tính tăng 33% so với năm 2013.

2.3.2.2. Những quy định về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty

- Nguyên tắc:

Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL theo nguyên tắc chung toàn công ty. Công tác được lập kế hoạch, tiến hành đào tạo bằng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức, có tinh thần trách nhiệm tốt, luôn quán triết theo những chính sách mà công ty đề ra. Mặt khác, công ty cũng có những chính sách khuyến khích bản thân người lao động tự nâng cao, trau dồi kiến thức chuyên môn của mình, không ngừng sáng tạo trong quấ trình làm việc nhằm giúp cho công ty phát triển không ngừng lớn mạnh.



- Điều kiện tiêu chuẩn đối với CNV được công ty cử đi đào tạo, đối tượng được cử đi phải đảm bảo các tiêu chuẩn sau:

+ Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp hợp với chương trình đào tạo.

+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có năng lực bản thân, phẩm chất tốt, có khả năng tiếp thu được những kiến thức mới.

+ Có đủ điều kiện về kinh tế, gia đình, sức khỏe.

+ Cam kết làm việc lâu dài cho công ty: đối với những trường hợp mới được nhận vào công ty, công ty phải ký các điều khoản nhằm giữ chân họ sau khi công ty đã đào tạo họ.

- Tổ chức thực hiện công tác đào tạo:

Căn cứ vào kế hoạch của công ty, căn cứ vào kết quả của quá trình kinh doanh, công ty tiến hành tổng kết vào cuối năm và đưa ra kế hoạch của năm tới.

Vào quý I hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, chất lượng nguồn nhân lực hiện có của công ty, các phòng ban có nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, lập danh sách những CNV có nhu cầu hoặc phải đi đào tạo.

Trong bản kế hoạch phải ghi rõ lý do đào tạo, nhu cầu đào tạo, danh sách công nhân viên cần đào tạo, chương trình đào tạo về chuyên môn gì…sau đó phòng hành chính - nhân sự lập kế hoạch đào tạo cụ thể, dự trù kinh phí và thời gian đào tạo rồi thông qua giám đốc.

Đối với những trường hợp phát sinh thêm chi phí đào tạo, cần lập biên bản báo cáo lên phòng hành chính - nhân sự, phòng ghi rõ nguyên nhân rồi thông qua phòng tài chính - kế toán để lấy thêm kinh phí đào tạo.

Đây là những nguyên tắc chung về đào tạo của công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật, các chương trình đào tạo qua các năm đều phải thực hiện theo đúng nguyên tắc trên, nhằm đảm bảo thống nhất và ổn định trong toàn công ty và qua các năm.

2.3.2.3. Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty

Sơ đồ 2.2. Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty Đức Nhật


Nhu cầu CBCNV Định hướng của công ty

Kết quả đánh giá hiệu lực đào tạo của năm trước


(Nguồn: phòng hành chính- Nhân sự)

Quy trình trên bao gồm nhiều bước, mỗi bước do từng phòng ban phụ trách riêng biệt. Qua đó cho ta thấy rằng Công ty đã xây dựng một quy đào tạo khá đầy đủ và chặt


Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo,phát triển nguồn nhân lực

Thực hiện việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

So sánh kết quả đào tạo

Lưu hồ sơ


chẽ và thể hiện sự quan tâm của công ty đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2.3.3. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty CP thiết bị Đức Nhật


Theo kế hoạch, tình hình kinh doanh và nhu cầu thực tế về chất lượng NNL CNV hiện có mà hàng quý công ty đã xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển NNL. Công ty đã xác định nhu cầu đào tạo cụ thể như sau:

Để xác định được nhu cầu đào tạo công ty thu thập thông tin từ ba nguồn:

Nguồn 1: Nhu cầu của CBCNV

Từ năm 2013 – 2014 công ty tuyển dụng thêm 20 lao động bao gồm cả lao động qua đào tạo và lao động chưa qua đào tạo. Tất cả những nhân viên chưa qua đào tạo họ đều mong muốn có một chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề và phù hợp với môi trường làm việc của doanh nghiệp.

Ngoài ra, trong công ty việc đề bạt, thăng chức được diễn ra theo quý, bất kỳ cán bộ nào cũng muốn nâng cao năng lực quản lý cũng như trình độ chuyên môn để có thể được thăng chức.

Nguồn 2: Theo định hướng của công ty: công ty đưa ra định hướng phát triển trong dài hạn:

Tạo một nguồn lực vững chắc, có năng lực cạnh tranh để đáp ứng phát triển mở rộng về quy mô cũng như chất lượng để dẫn dắt công ty thành một doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực thiết bị y tế, dịch vụ y tế. Nâng cao năng lực nhân viên thông qua giao tiếp bán hàng và trình độ ngoại ngữ

Nguồn 3: Kết quả kinh doanh của các năm trước

Để xác định công tác đào tạo của công ty là cần thiết hay không thì công ty đã xem xét thông qua năng suất lao động cũng như doanh thu, lợi nhuận qua các năm.

Năng suất lao động: năm 2013 là 138,05 triệu/đồng/người tới năm 2014 là 143,14 triệu/đồng/người. Mức năng suất này đã tăng nhưng còn chậm vì vậy để cải thiện năng suất lao động được nâng lên thì cần phải nâng cao năng lực trình độ của người lao động thông qua hoạt động đào tạo.



Qua quá trình tổng hợp các nguồn thì năm 2014 công ty đã đưa ra được nhu cầu đào tạo, phát triển nhân lực như sau:

Nhu cầu cán bộ lãnh đạo: Hàng năm cử cán bộ lãnh đạo thuộc các phòng, theo học các lớp nghiệp vụ ngắn ngày và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Trong năm 2014 công ty đã cử 36 người được đào tao. Và có 34 người đào tạo tại trung tâm , đi học lớp cấp cao lý luận chính trị, các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cũng như các lớp đào tạo về tin học và ngoại ngữ, còn 2 người sẽ được đào tạo tại chỗ.

Nhu cầu cán bộ CNV: Mỗi phòng ban cử CNV đi học để nâng cao nghiệp vụ. Tính tới năm 2014, trung bình mỗi CNV trong công ty đều được cử đi đào tạo một lần.

Bảng 2.8. Kế hoạch đào tạo cán bộ CNV năm 2014

Nội dung chương trình đào tạo Đối tượng Số lượng (người)

Đào tạo lý luận chính trị Cán bộ lãnh đạo 3

Học lớp quản lý, tổ chức Cán bộ tổ chức 2

Đào tạo marketing, phát triển thị trường, nghiệp vụ khác.

Công nhân viên10

Đào tạo tin học Công nhân viên 13

Đào tạo ngoại ngữ Công nhân viên 8

Tổng số lượng 36

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

2.3.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Kỹ năng

Cán bộ quản lý:

+ Có khả năng hoạch định tổ chức, điều hành công ty

+ Thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược, kế hoạch để thực hiện mục tiêu đó.

+ Dự kiến được khó khăn, trở ngại, biến động của môi trường kinh doanh.



+ Có khả năng ứng xử và giao tiếp tốt.

+ Tạo ra môi trường làm việc tốt (thu nhập, cơ hội thăng tiến…)

Đối với công nhân viên:

+ Có kỹ năng nghiên cứu và chuẩn bị: trang bị cho nhân viên cách nghiên cứu khách hàng của mình để dễ dàng tiếp cận khách hàng hơn nữa.

+ Kỹ năng chuẩn đoán: trang bị cho nhân viên nắm bắt được tâm lý của khách hàng, chuẩn đoán được rằng khách hàng đang cần những sản phẩm như thế nào.

+ Kỹ năng giao tiếp tốt: tạo mối quan hệ thân thiện với khách hàng cũng như các đồng nghiệp.

+ Kỹ năng cộng tác: nhân viên tạo mối quan hệ với khách hàng, mở rộng khách hàng.

Kiến thức

Cán bộ quản lý:

+ Có chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp, chức trách nắm giữ.

+ Có kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế vã xã hội.

+ Có kiến thức phân tích tài chính và định lượng.

+ Thành thạo tin học văn phòng

Đối với công nhân viên:

+ Có kiến thức tổng quan về công ty. Cũng như ngành nghề đang kinh doanh

+ Có chuyên môn cụ thể về ngành nghề được giao.

+ Làm tốt các công việc thường ngày.

+ Thành thạo tin học văn phòng.

2.3.3.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo

Thứ nhất: Xác định địa điểm đào tạo



Đào tạo tại doanh ngiêp: giảng viên chính là nhân viên tại công ty. Công ty không mời giảng viên từ bên ngoài vào để giảng dạy.

Đào tạo ở bên ngoài doanh nghiệp: công ty cử cán bộ nhân viên tới các cơ sở, trung tâm để đào tạo.

Thứ hai, lựa chọn hình thức đào tạo

+ Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên mới

Công ty lựa chọn nhân viên cũ có kinh nghiệm lâu năm và có trình độ để hướng dẫn hoặc kèm cặp những nhân viên có nhu cầu và được đào tạo. Năm 2014, trong phòng kinh doanh của công ty có 22 nhân viên. Trong đó, có hai nhân viên mới. Cả hai vừa mới tốt nghiệp nên kinh nghiệm làm việc chưa có, đồng thời chưa có kiến thức vững chắc về dịch vụ y tế nên việc đào tạo là rất cần thiết.

+ Công ty tổ chức các khóa học

Công ty thường xuyên liên kết với một số trung tâm đào tạo để tổ chức khóa học cho các nhân viên

Thứ ba, lựa chọn phương pháp đào tạo

Có rất nhiều phương pháp đào tạo như phương pháp kèm cặp, phương pháp đào tạo nghề, phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc, cử đi học tại các trường, đào tạo theo phương thức từ xa…nhưng công ty chủ yếu sử dụng hai phương pháp chủ yếu đó là phương pháp kèm cặp và phương pháp cử đi học tại các trường.

+ Phương pháp kèm cặp, chỉ bảo: Những cán bộ quản lý giỏi tiến hành hướng dẫn và giám sát trực tiếp các nhân viên cấp dưới.

+ Phương pháp cử người đi học: công ty cử các học viên tới trung tâm đào tạo để học tập tiếp thu những kiến thức kĩ năng mới.

Thứ tư, lựa chọn đối tượng được đào tạo.

Trong một tổ chức thì việc xác định những đối tượng đi đào tạo là rất quan trọng nhằm xác định đúng người cần đào tạo, đồng thời tạo sự công bằng trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo

- Đối tượng đào tạo là lãnh đạo, phải đảm bảo những yêu cầu sau:

+ Phải có khả năng lãnh đạo tốt.

+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ lãnh đạo công ty đạt chỉ tiêu đề ra.

+ Được sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty.

- Đối với CBCNV phải đảm bảo những yêu cầu về trình độ và phẩm chất:

+ Hoàn thành tốt công việc



+ Có trình độ và khả năng đáp ứng được chương trình đào tạo

+ Có sức khoẻ và điều kiện gia đình cho phép

+ Cam kết làm việc lâu dài với công ty sau khi đã được công ty cử đi đào tạo.

Thứ năm, lựa chon giáo viên.

Vì công ty sử dụng hai phương pháp đào tạo chủ yếu là kèm cặp và cử đi học thì giáo viên của công ty có hai nguồn chính:

Tại công ty, công ty sẽ cử những nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm trên 3 năm hiểu rõ và nắm chắc mọi tình hình hoạt động của công ty. Những người này sẽ làm cùng để chỉ bảo cho những nhân viên mới, những nguơì yếu kém có nhu cầu được đào tạo. Truyền cho họ những kinh nghiệm làm việc mà giáo viên đã tích lũy được từ trước.

Tại các trung tâm thì giáo viên do trung tâm lựa chọn, những giáo viên này là người đã có nhiều năm giảng dạy và được nhiều công ty tin tưởng. Các giảng viên có tiếng tại Đại học Thương mại, ĐH Kinh tế…

Thứ 6, dự tính chi phí đào tạo.

Trong năm 2014 doanh nghiệp có 36 CNV được tham gia đào tạo trong đó có 34 người đào tạo tại trung tâm (Theo bảng 2.8. Kế hoạch đào tạo CNV năm 2014) còn 2 nhân viên đào tạo tại doanh nghiệp.

Ta có bảng chi phí sau:

Bảng 2.9. Thống kê chi phí đào tạo năm 2014

Nội dung đào tạo Số lượng

Chi phí/ 1 người (đồng)

Tổng chi phí

Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị, quản lý tổ chức.

5 2.500.000 12.500.000

Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 8 1.800.000 14.400.000

Đào tạo tin học 12 1.500.000 18.000.000

Đào tạo ngoại ngữ 9 2.000.000 18.000.000

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)



Tổng chi phí cho công tác đào tạo năm 2014 là: 62.900.000 đồng, chi phí của các khóa học trên công ty dựa vào kết quả điều tra tại các cơ sở đào tạo.

Nguồn kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được trích từ các nguồn quỹ và tài trợ sau:

+ Nguồn chi phí từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm.

+ Nguồn hỗ trợ từ quỹ phúc lợi của công ty.

+ Nguồn hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước hoặc các nguồn tài trợ khác

2.3.3.4. Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

Sau khi lựa chọn học viên, giáo viên và các hình thức đào tạo phù hợp, chương trình đào tạo sẽ được triển khai thực hiện.

Đối với các lớp mở tại công ty, phòng hành chính nhân sự sẽ là đơn vị thực hiện trực tiếp các chương trình đào tạo: thông báo cho học viên, mời giáo viên giảng dạy, chuẩn bị địa điểm và trang thiết bị học tập, theo dõi quá trình tham gia của các học viên.

Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

Công ty sẽ hỗ trợ cho nhân viên về thời gian cũng như chi phí trong quá trình đi đào tạo. Trong quá trình nhân viên đi đào tạo thì công ty cũng bổ xung người vào làm thế vị trị, nhưng chủ yếu thời gian đi học của cán bộ nhân viên vào buổi tối nên dễ dàng hơn đối với công việc của công ty. Trong quá trính đào tạo có sự thay đổi thì phòng nhân sự sẽ báo cáo với ban lãnh đạo của công ty để có những xử lý kịp thời.

Đào tạo tại nơi làm việc

Hình thức này chủ yếu sử dụng đối với người mới tuyển dụng của công ty, các nhân viên mới sẽ nhanh chóng làm quen với công việc, làm quen với đồng nghiệp của mình cũng như hòa đồng được với tập thể mới.. Bên cạnh đó cũng có thể áp dụng đối với khối văn phòng, nhân viên bán hàng,…khi nội dung đào tạo không cần kiến thức hệ thống mà có thể sử dụng phương thức đào tạo chỉ bảo tại chỗ, kèm cặp như: đào tạo về văn hóa doanh nghiệp, các quy định của doanh nghiệp, người có kinh nghiệm hơn hướng dẫn người kém…. Đây là hình thức xây dựng đội ngũ kế cận qua việc cấp trên trực tiếp dạy cho cấp dưới của mình, do đó giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau hơn, đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc và đội ngũ cán bộ quản lý.



Bảng 2.10. Chi phí đào tạo của công ty qua các năm

Chỉ tiêuĐơn vị

2012 2013 2014

2013/2012 2014/2013

Tuyệt đối

Tương đối

(%)

Tuyệt đối

Tương đối

(%)

Tổng chi phí đào tạo

Triệu 30 40 62,9 10 33 22,9 57,25

Tổng số LĐ được đào tạo

Người 14 25 36 9 78,57 11 44

Chi phí đào tạo trung bình

Triệu/ người/năm

2,14 1,6 1,75 -0,54 25 0,15 9.34

(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)

Nhận xét:

Qua bảng thống kê chi phí đào tạo cho ta thấy tổng chi phí đào tạo tăng đều qua các năm, năm 2013 tăng 33% so với năm 2012 tương ứng với tăng 10 triệu. Từ năm 2014 tăng 57,25% so với năm 2013 tương ứng với tăng 33,9 triệu. Việc tăng này do số lượng công nhân viên được đào tạo tăng. Điều đó chứng tỏ nguồn quỹ giành cho đào tạo NNL tăng lên đáng kể và công ty đã nhận thấy vai trò và quan trọng của quá trình đào tạo nâng cao chất lượng nguông nhân lực.

Điều này tạo tâm lý ổn định cho CBCNV khi được đi dào tạo, đồng thời thể hiện sự hỗ trợ về phía tài chính của công ty.



2.3.3.5. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá chương trình bằng việc sử dụng bảng hỏi sau khóa học. Sau mỗi khóa học để đánh giá kết quả đào tạo thì mỗi học viên sẽ phải thi và đều có bảng điểm. Nhưng nhìn chung, việc dựa vào bảng điểm để đánh giá thường là không chính xác, chưa phản ánh đúng nhât. Muốn đánh giá được thực chất kết quả của quá trình đào tạo thì phải nhìn nhận thông qua hiệu quả làm việc sau đào tạo.

Đánh giá định tính

Công ty cũng đưa ra bảng đánh giá khóa học để biết được hiệu quả của việc đào tạo là hiệu quả hay chưa để có những điều chỉnh kịp thời.

Ta có bảng tổng hợp từ “Bảng đánh giá hiệu quả đào tạo ”. Công ty phát 30 phiếu cho 30 nhân viên được tham gia đào tạo tại trung tâm. Và kết quả thu được như sau:

Nội dung Hoàn toàn đồng ý

Rất đồng ý

Đồng ý

Không đồng ý lắm

Không đồng ý

Cấp trên ủng hộ tôi tham gia khóa học này

1 5 24 0 0

Nội dung đào tạo có ích cho công việc của tôi

0 8 20 2 0

Lần đào tạo này vượt ngoài mong đợi của tôi

0 0 19 11 0

Giáo viên dạy dễ hiểu 12 11 7 0 0

GV có kiến thức chuyên môn 24 4 2 0 0

Giáo trình biên soạn có nội dung mật thiết với công việc

15 12 3 0 0

Cơ sở hạ tầng thiết bị đảm bảo 12 8 10 0 0

Anh/chị có hài lòng và cảm thấy thích hợp với công việc mà công ty bố trí hay ko?

0 20 5 0 0

(Nguồn: phòng hành chính – nhân sự )



Nhận xét:

Qua kết quả trên ta thấy, công tác đào tạo nhân lực của công ty được nhân viên đánh giá tốt. Cụ thể:

Khi hỏi về “Nội dung đào tạo có ích cho công việc hay không?” thì câu trả lời nhận được là 93% (tương ứng với 28 người) là từ đồng ý trở lên, chứng tỏ học viên đã nhận thức được các kiến thức và kỹ năng còn thiếu của bản thân đối với công việc hiện tại.

Về giáo viên “Giáo viên có kiến thức chuyên môn hay không?” câu trả lời nhận được là 80% hoàn toàn đông ý (đánh giá tuyệt đối). Đây là con số có “đánh giá tuyệt đối” cao nhất. Điều này chứng tỏ công ty có sự lựa chọn sáng suốt đối với trung tâm đào tạo để gửi gắm nhân viên học tập, nâng cao kiến thức và kỹ năng tại môi trường này.

Khi hỏi về “Anh/chị có hài lòng và cảm thấy thích hợp với công việc mà công ty bố trí hay ko?” câu trả lời nhận được là 83% rất đồng ý và 17 % là đồng ý. Điều này cho thấy công tác đào tạo và phát triển đã đáp ứng đúng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

Đánh giá định lượng

Ta có một bảng tổng hợp từ kết quả kinh doanh:

Tiêu chíNăm 2013 Năm 2014

So sánh

Giá trị %

Tổng doanh thu ( triệu ) 9.664 12.883 3.219 3,3

Doanh thu từ lao động trực tiếp 8006,9 10.306 2.299 2,62

Doanh thu từ lao động gián tiếp 1.657 2.577 920 3,16

Sức sinh lời (triệu đồng/người/năm) 9,8 8,05 -1,76 2,36

Tổng lợi nhuận sau thuế( triệu) 686,96 724,28 37,32 5,4

Nhận xét :

Theo doanh thu: doanh thu qua các năm 2013 – 2014 tăng 3.219 triệu tương ứng với mức tăng là 3,3 %. Nguồn doanh thu tăng lên như vậy thì nguyên nhân chủ yếu là do chất lượng nguồn nhân lực tăng, đặc biệt là bộ phận kinh doanh và bán hàng làm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm dẫn tới tổng doanh thu tăng lên.



Theo khả năng sinh lời: khả năng sinh lời từ năm 2013 tới năm 2014 giảm 1,76 triệu đồng/ người/ năm. Mức giảm này do tốc độ tăng của số lượng lao động nhanh hơn tốc độ tăng của lợi nhuận chứ không phải do chất lượng đào tạo.

Tổng lợi nhuận sau thuế : tổng lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng từ năm 2013 – 2014 là 37,32 triệu…

Như vậy, qua các chỉ số trên đều cho thấy chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao. Chứng tỏ rằng công tác đào tạo, phát triển của công ty có hiệu quả.

Qua các đánh giá trên ta có thể thấy công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty đã đạt kết quả cao. Đánh giá kết quả sau đào tạo được thể hiện thông qua công việc, chât lượng công việc và tinh thần, trách nhiệm của người lao động trong công việc.

2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phất triển nhân lực của Công ty CP thiết bị Đức Nhật

2.4.1. Công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Ưu điểm:

+ Công ty tìm hiểu được các nguyên nhân dẫn đến kết quả làm việc không tốt như: không có đào tạo, đào tạo chưa đúng người đúng việc, do người lao động thiếu tự tin, có cảm giác bị đối xử không công bằng…

+ Qua quá trình tìm hiểu, công ty đã nhận thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự

+ Công ty đã xây dựng được kết quả về yêu cầu thực hiện công việc

Nhược điểm:

+ Việc đào tạo thường được dựa vào mục tiêu của công ty nhưng không dựa vào nguyện vọng của người lao động xem họ gặp những vấn đề trong công việc.

+ Chưa có nguồn thông tin chi tiết đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên, thông qua bản mô tả công việc, sai sót hay lỗi lầm cũng như những phản ứng từ phía khách hàng để đánh giá thực chất về nhu cầu đào tạo.

2.4.2. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

Ưu điểm:



+ Kế hoạch đào tạo chi tiết, phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.

+ Công ty đã phân riêng ra từng cấp để xây dựng nội dung đào tạo. Với cấp quan trị thì các nội dung đào tạo cần phải được đào tạo bên ngoài, còn nhân viên thì có thể đào tạo theo phương pháp chỉ bảo, kèm cặp,…vì thế công ty phân riêng ra để tiện quản lý. Sau xác định được những nội dung cần phải đào tạo ở từng cấp thì công ty tiến hành lựa chọn phương thức đào tạo sao cho phù hợp với những nội dung cần đào tạo. Công ty cũng rất quan tâm đến việc lựa chọn giáo viên, giảng viên cho công tác đào tạo, lựa chọn trung tâm đào tạo (với đào tạo bên ngoài doanh nghiệp) sao cho chất lượng tốt, nhiệt tình, có nhiều kinh nghiệm để giúp cho những người được đi học sẽ tiếp thu được nhiều kiến thức nhất

+ Đưa ra mục tiêu cụ thể cho công ty, xác định được những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có sau khi được đào tạo. Từ đó xác định được kế hoạch đào tạo sát với mục tiêu đề

Nhược điểm:

+ Đào tạo ồ ạt, chưa xác định nhu cầu đào tạo là nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp để tập trung đào tạo trước.

+ Các phương pháp học còn thiếu, cần bổ sung, các bài học chỉ dừng lại ở mức độ lý thuyết chưa đi sâu vào thực hành dẫn đến việc giữa thực hành và lý thuyết có khỏang cách xa nhau.

+ Trong phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp thì người hướng dẫn là những nhân viên lành nghề hay những nhân viên có kinh nghiệm trong công ty. Những người này có thể có nhiều kinh nhiệm, thực hành tốt nhưng lại thiếu kỹ năng sư phạm, chưa có hệ thống lý thuyết, vì vậy việc đào tạo chỉ đơn giản là học thực hành mà không được trang bị lý thuyết đầy đủ. Đó là chưa kể đến những người này không có kỹ năng sư phạm nên trình độ giảng dạy, truyền đạt của họ khó hiểu dẫn đến người được đào tạo khó có thể tiếp thu hết những gì người dạy truyền đạt.

+ Công ty đặt ra các mục tiêu thường cao so với học viên đi học nên đôi khi tạo ra áp lực cho các học viên

2.4.3. Công tác triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

Ưu điểm:

+ Việc triển khai được tiến hành nhanh chóng



+ Công ty lực chọn các hình thức đào tạo dựa vào từng đối tượng cụ thể.

+ Công tác lựa chọn phương pháp đào tạo hợp lý, tiết kiệm

Nhược điểm:

+ Thời gian đào tạo thường quá dài.

+ Nội dung đào tạo thiên về lý thuyết hơn so với thực hành

2.4.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực.

Ưu điểm:

+ Sau mỗi khóa học thì công ty đều đưa ra các câu hỏi liên quan tới phản ứng của người học sau mỗi khóa học nhằm quan tâm học viên: họ học được những gì sau khóa học, những kiến thức đó sẽ ảnh hưởng như thế nào tới công ty.

+ Công ty cũng có các phương pháp đánh giá khác nhau cho từng hình thức đào tạo chứ không áp dụng một cách đánh giá cứng nhắc nào. Việc đánh giá kết quả đào tạo của công ty cũng tạo động lực cho học viên, sau khi được đào tạo họ có thể tham gia thi nâng tay nghề để được tăng lương và có thêm một số quyền lợi. Vì vậy có thể nói đánh giá kết quả đào tạo cũng tạo động lực cho nhân viên trong công ty.

+ Sau khi đào tạo nhân viên có thể được đề bạt, thuyên chuyển tới những vị trí tốt hơn, để phù hợp với năng lực cũng như khả năng của mình.

Nhược điểm:

+ Đánh giá kết quả còn chưa chính xác

+ Chưa phản ánh được kết quả đào tạo thực chất của học viên

+ Học viên chưa trả lời khách quan về quá trình học cũng như kết quả đạt được



CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐỨC NHẬT

3.1. Các định hướng chung của công ty về công tác đào tạo và phát triển

3.1.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực của công ty trong thời gian tới

Về con người

Công ty luôn đặt ra chiến lược chung là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên cả về chất lượng và số lượng. Xác định vị thế của công ty trong tương lai, phương hướng hoạt động nhằm đào tạo một đội ngũ cán bộ giỏi về nghiệp vụ chuyên môn, giàu về kinh nghiệm làm việc, có tinh thần hăng say làm việc, luôn học hỏi sáng tạo trong công việc.

Hàng quý, công ty thực hiện tiến hành nâng cao trình độ về ngoại ngữ, tin học… cho hầu hết cán bộ nhân viên, làm sao để mỗi người lao động đều biết ít nhất một loại ngoại ngữ và phải từ bằng B trở lên. Người lao động phải sử dụng thành thạo máy vi tính, có thể thực hiện các máy móc kỹ thuật hiện đại để phục vụ quá trình làm việc, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.

Công ty đã đề ra các chiến lược về con người như:

+ Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – cạnh tranh thu hút nhân tài. Đào tạo đúng, tuyển dụng tốt sẽ có một nguồn nhân lực nội tại có kiến thức, có kỹ năng và năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển mới. Song song đó bổ sung thêm người giỏi bằng việc xây dựng một cơ chế chính sách tạo lực hút để đáp ứng những yêu cầu, nhiệm vụ mới của Công ty.

+ Chương trình ứng dụng công nghệ phần mềm, tin học hóa toàn bộ hoạt động của công ty. Xây dựng một hệ thống thông tin chiến lược, sách lược, giải pháp sản xuất kinh doanh đúng đắn. Lấy công nghệ thông tin làm nền tảng là công cụ quản lý và phải được triển khai với tốc độ cao.



Về tổ chức hoạt động

Công ty luôn hướng tới hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty được hợp lý, khoa học và hiện đại nhất. Tổ chức hoạt động phải thống nhất theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo. Tổ chức hoạt động không chỉ bao gồm là hoạt động sản xuất kinh doanh, nghiên cứu chế tạo thuốc mà còn là tổ chức hoạt động đào tạo NNL trong công ty.

Để phục vụ tổ chức hoạt động trong công ty, công ty đã đưa ra chiến lược phát triển bao gồm 3 phần sau:

+ Phát triển công ty thành một tập đoàn kinh doanh đa ngành nghề, trong đó ngành hàng dược phẩm và trang thiết bị, dụng cụ y tế là ngành chủ đạo.

+ Thiết lập các đại diện và chi nhánh công ty cổ phần các thành phố, tỉnh trọng điểm trong cả nước và ngoài nước theo tiến độ phát triển sản xuát kinh doanh.

+ Liên doanh liên kết vứi các đơn vị sản xuất được và trang thiết bị y tế trong và ngoài nước để sản xuất một số sản phẩm phù hợp thị trường trong nước và xuất khẩu.

Về điều hành quản lý

Về vấn đề quản lý điều hành, công ty phải có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự quản lý này được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của ban lãnh đạo.

Để điều hành quản lý công ty có hiệu quả, công ty đã đề ra các chương trình:

+ Chương trình tái cấu trúc - tổ chức lại doanh nghiệp - hiện đại hoá quản lý: Công ty hoạt động theo Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 dưới hình thức công ty cổ phần, đa sở hữu, nhà nước không còn chi phối, vì vậy cần phải tái cấu trúc ở cả 2 lĩnh vực tài chính và hoạt động (tức là làm một cuộc cách mạng về chiến lược). Hoạt động sản xuất kinh doanh phải năng động, tốc độ, sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh quốc tế. Triển khai định hướng theo 3 nền kinh tế (kinh tế truyền thông - kinh tế tri thức - kinh tế khách hàng).

+ Chương trình hiện đại hóa kỹ thuật - công nghệ: Đầu tư đổi mới thiết bị, ứng dụng các công nghệ tiên tiến để cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hợp lý nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng khắt khe của những thị trường trong và ngoài nước mỗi lúc mỗi khó tính hơn.

+ Chương trình gia tăng tiềm lực tài chính - cạnh tranh thu hút vốn: nâng cao năng lực quản trị tài chính phù hợp theo từng bước mở rộng quy mô doanh nghiệp.



Về sản phẩm

Công ty luôn đặt chất lượng sản phẩm lên vị trí hàng đầu. Vì thế, hơn lĩnh vực nào khác, trong lĩnh vực sức khỏe, chất lượng phải đặt lên hàng đầu, công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật tôn trọng cuộc sống và hạnh phúc của con người, tự xem mình có trách nhiệm phải làm tất cả để cung cấp cho mọi người những sản phẩm có chất lượng cao và được sống trong môi trường lành mạnh, đảm bảo an toàn & sức khỏe nghề nghiệp CB-CNV Công ty. Công ty luôn ý thức được rằng chúng tôi phải không ngừng cải tiến các công ty quản lý, cải tiến kỹ thuật để nâng cao chất lượng và giảm tối đa các yếu tố tác động bất lợi cho môi trường, các yếu tố ảnh hưởng đến An toàn & Sức khỏe nghề nghiệp CB-CNV, phong phú hóa mặt hàng, giảm giá thành, đảm bảo giao hàng đúng hẹn.

3.1.2. Chiến lược nguồn nhân lực

Việc đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực là sự cần thiết, vì hàng năm nhiều thanh niên bước vào độ tuổi lao động nhưng chưa được đào tạo một nghề nhất định phù hợp với bản thân mình. Không những vậy, nền kinh tế mở cửa, nhiều thành phần kinh tế hoạt động, cơ cấu công nghệ thay đổi, sản xuất ngày càng phát triển, trong điều kiện cách mạng kĩ thuật ngày càng sâu sắc, nhiều nghành nghề chuyên môn cũ bị thay đổi, nhiều ngành nghề mới ra. Qua đó đòi hỏi trình độ lành nghề cần phải được nâng cao phù hợp với yêu cầu sản xuất. Phải có những cơ cấu thích hợp và những biện pháp khác nhau đối với việc nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân viên và cán bộ chuyên môn về xác định nhu cầu, phương pháp, hình thức đào tạo. Vậy chiến lược về NNL cần phải đảm bảo những nội dung chính sau đây:

+ Nâng cao chất lượng NNL.

+ Nâng cao số lượng NNL.

+ Đảm bảo đầu tư kinh phí hiệu quả, tránh lãng phí.

+ Đáp ứng nhu cầu học ngày càng cao của người lao động trong công ty.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật

3.2.1. Đối với ban lãnh đạo Công ty

Ban lãnh đạo là những người đứng đầu chịu mọi trách nhiệm về kết quả hoạt động của công ty đồng thời là người nắm rõ nhất mục tiêu và tình hình hoạt động của công ty.



Vì vậy muốn công tác đào tạo diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả cao cần phải có sự ủng hộ tuyệt đối của ban lãnh đạo. Cụ thể:

+ Ban lãnh đạo nên ban hành các quy chế chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho ban TCNS thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình thuận lợi nhất.

+ Xây dựng và đề ra các chiến lược phát triển kinh doanh cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, khoa học và có tầm nhìn đặc biệt là các chiến lược trong dài hạn.

+ Hoàn thiện cơ cấu chức năng cũng như quy định rõ chức năng nhiệm vụ những người làm trong phòng ban hành chính nhân sự nói chung và những người làm công tác đào tạo phát triển nói riêng.

+ Tạo mọi điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo phát triển được triển khai một cách hiệu quả bằng các khoản kinh phí đầu tư hợp lý.

3.2.2. Đối với hoạt động của phòng hành chính nhân sự

3.2.2.1. Hoàn thiện bộ máy vận hành của mình

Hoàn thiện bộ máy vận hành của mình: Qua phân tích thực trạng ở chương 2 ta thấy công tác đào tạo ở công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật vẫn còn nhiều hạn chế. Với quy mô, tốc độ phát triển và mục tiêu đặt ra hàng năm khá cao thì nguồn nhân lực hiện tại chưa đáp ứng được cả về mặt số lượng lẫn chất lượng vì vậy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yêu cầu rất cấp thiết. Một trong những biện pháp hiện nay đó là hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển của tổ chức. Công tác đào tạo- phát triển nguồn nhân lực là hoạt động của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực.Ban tổ chức nhân sự là những người vạch ra kế hoạch và chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện hoạt động này trước tổng giám đốc và hội đồng quản trị. Vì vậy, để hoàn thành tốt công tác này, thì bộ máy thực hiện phải tốt. Ban tổ chức nhân sự phải có một đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản, có kiến thức chuyên sâu, có kinh nghiệm để thực hiện công việc. Nhưng trên thực tế hiện nay, theo kết quả thống kê trình độ nhân viên của phòng hành chính nhân sự ta thấy 84% cán bộ nhân sự tốt nghiệp đại học từ những chuyên ngành khác nên thực sự gặp nhiều khó khăn. Riêng phòng đào tạo thì có đến 4/5 cán bộ không tốt nghiệp chuyên ngành quản trị nhân lực. Không những thế, ban còn thiếu người và phải điều động cán bộ xuống các cơ sở mới.

3.2.2.2. Thực hiện đào tạo, nâng cao thêm kiến thức, kinh nghiệm về nhân sự cho các cán bộ ở ban hành chính nhân sự và cán bộ phòng đào tạo



Tổ chức các khoá đào tạo có chất lượng cao dành cho cán bộ giữ vai trò chủ chốt trong hoạt động quản trị nhân sự nói chung và công tác đào tạo nói riêng như cử đi đào tạo dài hạn ở nước ngoài. Còn đối với những cán bộ khác nên thực hiện các khoá đào tạo trong nước hoặc có thể sử dụng phương pháp đào tạo chỉ dẫn công việc để họ có thể nắm bắt được những kiến thức cơ bản về các hoạt động quản trị nhân sư trong công ty.

3.2.2.3. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ nhân sự

Công ty cần chú ý các biện pháp thu hút ứng cử viên thông qua các kênh thông tin hiện nay như qua internet, báo chí, ti vi…để có thể thu hút nhiều ứng cử viên đệ đơn từ đó sẽ có nhiều cơ hội để sàng lọc và tuyển chọn nhân tài cho công ty. Hoặc có thể tìm kiếm nhân tài qua các cuộc hội thảo, qua việc tổ chức các cuộc thi tìm kiếm tài năng…Hiện nay, việc cử cán bộ xuống các trường đại học để tuyển cán bộ nhân sự đã được thực hiện song vẫn chưa hiệu quả do chưa có sự kết hợp tốt giữa doanh nghiệp và nhà trường. Đây là một phương pháp nếu được lưu ý và chú trọng thì sẽ mang lại hiệu quả cao.

3.2.2.4. Đào tạo thêm cho người mới trúng tuyển

Những nhân viên mới trúng tuyển thì cần phải đào tạo ngay, mỗi công ty có một môi trường làm việc riêng. Vì vậy, muốn cho họ có thể nắm bắt được ngay với công việc thì cần có các phương pháp như kèm cặp, đào tạo tại chỗ …để họ nhanh chóng bắt kịp với vị trí mới, công việc mới.

Với phương pháp đào tại tại chỗ (thường áp dụng cho công nhân kĩ thuật): Công ty CP thiết bị Đức Nhật có lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là các thiết bị y tế, đòi hỏi người nhân viên phải biết lắp đặt, vận hành, kiểm tra chức năng hoạt động của máy móc thiết bị. Vì vậy, người nhân viên mới sẽ phải trực tiếp thực hành dưới sự giám sát và giúp đỡ của các nhân viên lâu năm để làm sao có thể tiếp thu và nắm bắt được các kĩ năng một cách tốt nhất.

Bên cạnh đó, các nhân viên mới cũng nên được đào tạo thêm về văn hóa hóa doanh nghiệp. Việc này sẽ giúp cho người lao động nhận thức rõ về tổ chức nơi họ làm việc và có thể thích ứng tốt với tổ chức và hòa nhập với môi trường.

3.2.2.5. Xây dựng cho bộ phận đào tạo những nguyên tắc, quy định riêng

Thứ nhất, con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự phát triển của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ.



Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

Thứ ba, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể hòa hợp với nhau.

Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức hiệu quả nhất

3.2.3. Hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

Như phân tích ở chương 2, chương trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty CP thiết bị Đức Nhật vẫn còn những hạn chế, muốn nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực cần phải hoàn thiện các chương trình


Xác định nhu cầu là bước rất quan trọng nó ảnh hưởng đến các bước còn lại. Tại công ty việc xác định nhu cầu cần thực hiện theo tiêu chuẩn đã đề ra nghĩa là trước tiên phải đánh gía nhu cầu của từng đơn vị sau đó gửi danh sách, lãnh đạo sẽ xem xét cân đối và quyết định. Trong đó công tác đánh giá thực hiện được thực hiên tốt sẽ giúp cho việc xác định nhu cầu được tốt hơn. Tù bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ biết được đối với những công việc nào cần có kiến thức, kỹ năng ,trình độ nào và người lao động đã đáp ứng được chưa. Từ đây các yếu tố cần đào tạo thêm sẽ được xác định rõ ràng giúp xác định nhu cầu chính xác hơn. Muốn vậy, cần phải xây dựng và hoàn thiện các bản phân tích công việc.

Ngoài ra đánh giá trình độ năng lực cán bộ hiện có ta có thể sử dụng bảng tự thuật để người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện của mình, kết hợp cùng với ý kiến nhận xét của lãnh đạo trực tiếp để đưa ra kết luận đánh giá đối với người lao động đó. Bảng tự thuật có thể theo mẫu sau:

1.Họ và tên:……………………………………………………………………………..

2.Chức danh:……………………………………………………………………………

3.Đơn vị:……………………………………………………………………………….

4.Những mặt làm tốt:…………………………………………………………...............

5.Những mặt chưa tốt:…………………………………………………………………..



6.Nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả công việc:………………………………………

7.Nguyện vọng nhu cầu để thực hiện công việc tốt hơn:………………………………..

Đào tạo người đánh giá: Đào tạo người đánh giá để họ hiểu được mục đích của việc đánh giá, hiểu biết và vận hành hệ thống đánh giá cũng như các phương pháp đánh giá thực hiện công việc và thông tin cho người lao động. Có như vậy thì kết quả đánh giá thực hiện công việc mới chính xác, đảm bảo công bằng và đạt hiệu quả.

Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ với từng chức năng công việc cụ thể và đánh giá chính xác bằng cách có sự phản hồi từ người lao động trực tiếp.

Đánh giá phải bằng hiệu quả công việc mang lại, tất cả phải được lượng hoá một cách chính xác bằng các chỉ tiêu kinh tế mang lại.

Việc xác định nhu cầu đào tạo phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty, cũng như các định hướng trong tương lai. Đồng thời cũng dựa trên nguyện vọng của người lao động.

3.2.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo

+ Xác định mục tiêu đào tạo phải được cụ thể tới từng yếu tố chứ không phải chung chung như hiện nay.Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho đào tạo có tác dụng làm cho người học nhận thức được trách nhiệm của mình với công ty và từ đó sẽ nỗ lực cố gắng hơn trong quá trình đào tạo. Mục tiêu của công ty cần đáp ứng một số yếu cầu sau:

+ Mục tiêu đưa ra phải mang tính khả thi tức là phù hợp với đặc điểm kinh doanh và khả năng hiện tại của công ty. Mục tiêu đó phải phù hợp và cần có biện pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu

+ Mục tiêu phải có chỉ tiêu cụ thể để đánh giá: công ty hướng tới việc tăng hiệu quả làm việc lên 10 - 15% so với trước khi làm việc

+ Phải có giới hạn về số lượng, cơ cấu học viên, về thời gian chương trình đào tạo. Mỗi phòng ban sẽ cử một người tham gia vào khóa đào tạo ở cấp độ quản lý. Thường xuyên đề của nhân viên đi học.

+ Phải được thống nhất trong toàn công ty từ cấp lãnh đạo đến nhân viên.

+ Đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ năng lực để đáp ứng quản lý có hiệu quả. Nâng cao trình độ học vấn cho nhân viên có khả năng trong toàn công ty.



+ Đào tạo đội ngũ nhân viên về các kỹ năng bổ sung cần thiết cung cấp cho thị trường nhiều sản phẩm, mở rộng và phát triển mạng lưới khách hàng, tăng doanh thu và sức cạnh tranh trong thị trường nội địa

3.2.3.3. Xác định đối tượng đào tạo

Chương trình đào tạo cần phải thể hiện rõ là dành cho đối tượng nào?

Các đối tượng được lựa chọn tham gia đào tạo phải đáp ứng được các tiêu chí về mong muốn đào tạo thể lực, trí lực. Trả lời được các câu hỏi:

Là những người đang thiếu hụt kỹ năng nào, họ có đủ sức khỏe và thời gian tham gia không?

Thái độ của người đó đối với đào tạo thế nào?

Việc bố trí và sử dụng họ sau đào tạo ra sao…Cần trả lời được các câu hỏi trên thì việc xác định nhu cầu của công ty sẽ chính xác hơn. Ví dụ đối với các khóa đào tạo dài hạn không nên chọn đối tượng trên 50 tuổi mà sẽ chọn những lao động trẻ. Vì khả năng tiếp thu kiến thức của người già sẽ bị hạn chế , người lao động ngại việc đi học và đào tạo xong họ sẽ không thể cống hiến nhiều cho công ty. Dẫn đến lãng phí và thiếu hiệu quả.

3.2.3.4. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên đào tạo cho các học viên

Để đạt hiệu quả hơn nữa cán bộ phụ trách đào tạo cần phải chủ động phối hợp với giảng viên giảng dạy và các trung tâm đào tạo để xây dựng nội dung đào tạo phù hợp. Muốn vậy, Ban TCNS cần cử người có khả năng đàm phán tốt và có trình độ đi thực hiện.

Về phương pháp đào tạo

Để giảm thiểu những chi phí không cần thiết, công ty cần thực hiện đa dạng hóa các hình thức đào tạo trong nội bộ. ngoài ra cần áp dụng các biện pháp tiến tiến hiện nay như mô phỏng, xử lý tình huống, đóng kịch để người học tiếp thu nhanh hơn và có kinh nghiệm trong xử lý các tình huống.

Nội dung đào tạo

Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài kiến thức đào tạo chuyên môn , nội dung đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho người học dễ liên hệ và dễ tiếp thu. Giúp họ tìm hiểu văn hoá công ty, làm cho họ thấy những khó khăn gay gắt của ngành, của Công ty.



Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức.

Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình.Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục nhưng người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người.

Kỹ năng nhận thức: là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận được ra những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài.

Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức như kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp.

Về lựa chọn giáo viên phải hướng tới các giáo viên nội bộ nhiều hơn nữa.

3.2.3.5. Dự tính chi phí đào tạo

Quy mô hoạt động ngày càng mở rộng vì thế nhu cầu đào tạo ngày càng tăng đồng nghĩa với việc kinh phí dành cho đào tạo cũng tăng theo. Là một khoản chi phí khá lớn nên công ty cần tính toán hợp lý và quản lý thật tốt. Việc đầu tư cho nguồn nhân lực là rất cần thiết nhưng cần phải phù hợp tránh những làng phí không cần thiết.

Chi phí đào tạo, ta có thể thể hiện nó qua công thức sau:

C = CiƩ

Trong đó: C: Tổng chi phí đào tạo

Ci: Các loại chi phí đào tạo bao gồm: Chi phí cho các phương tiện kĩ thuật, trang bị kĩ thuật, trang bị công tác giảng dạy, học tập…, chi phí cho đội



ngũ giáo viên, cán bộ giảng dạy…, chi phí trả lương tổ chức, cá nhân mà công ty thuê họ đào tạo, chi phí cơ hội.

3.2.3.6. Tổ chức thực hiện đào tạo

Tiến độ thực hiện vẫn còn chậm vì vậy công ty cần chủ động trong các khóa đào tạo, mặt khác việc bố trí tổ chức kết hợp giữa các phòng ban chưa tốt. Vì vậy giải pháp cho vấn đề này vẫn là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự.

3.2.3.7. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

Để đánh giá chương trình đào tạo được tốt hơn nữa cần xây dựng thêm các phương pháp mới để bổ sung. Đặc biệt cần có những nghiên cứu để xác định chính xác xem hiệu quả có tác động đến doanh thu và lợi nhuận không, một đồng vốn cho đào tạo thì thu được bao nhiêu đồng doanh thu. Bên cạnh đó, công ty nên thường xuyên tổ chức các đoàn kiểm tra theo dõi tiến độ học tập đào tạo. Nếu làm được điều này thực sự công ty đã đánh giá được chính xác hiệu quả đào tạo phát triển.

3.3. Một số biện pháp khác làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nhân lực trong Công ty CP thiết bị Đức Nhật.

3.3.1. Trong Công ty

Để thực hiện tốt công tác đào tạo NNL, công ty cần phải khắc phục những hạn chế, khó khăn đồng thời định hướng được những việc cần phải làm trong thời gian tới. Công tác đào tạo của công ty cần phải thực hiện theo các bước sau:

Xác định đúng số lượng nhu cầu người cần đào tạo.

• Hoàn thành tốt công tác đào tạo NNL, phải làm cho cán bộ được cử đi đào tạo hiểu

rõ được trách nhiệm và nhiệm vụ của mình để hoàn thành tốt công tác đào tạo.

• Xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo rõ ràng và nhu cầu này phải sát với

mục đích tình hình của công ty.

• Thấy được vai trò càn thiết, thiết yếu của công tác đào tạo và phát triển NNL, qua

đó có chính sách thích hợp với công tác này.

• Về kinh phí đào tạo: Cần huy động nhiều hơn nữa từ các nguồn tài trợ, hỗ trợ từ

các quỹ, nguồn hoạt động sản xuất kết quả kinh doanh… Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo.



• Có những chính sách khuyến khích, hỗ trợ cán bộ đi đào tạo không chỉ về mặt vật

chất mà còn về tinh thần.

• Xác định đúng đối tượng được đi đào tạo: Phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn phù

hợp về kiến thức, trình độ, tuổi nghề, tuổi tác, điều kiện gia đình, sức khỏe… tránh xảy ra trường hợp người cử đi đào tạo không phù hợp với lượng kiến thức đào tạo.

• Áp dụng đúng hình thức và phương pháp đào tạo cho từng đối tượng được đào tạo.

Trong từng hình thức đào tạo: Đào tạo lại cần có sự nghiên cứu kỹ lưỡng để lựa chọn ngành nghề khác cho người lao động và cần có sự đồng ý của người lao động. Với hình thức đào tạo nâng cao cần có sự lựa chọn đúng người, đúng đối tượng, tránh đào tạo quá nhiều gây lãng phí cho công ty.

• Đối với cán bộ lãnh đạo, nhân viên và quản lý yêu cầu các đơn vị cần có kế hoạch

cán bộ tạo nguồn, cử đi đaò tạo nâng cao trình độ, bồi chuyên môn nghiệp vụ… Với hình thức đào tạo bên trong, trình độ và tinh thần trách nhiệm của những cán bộ phụ trách giảng dạy phải được quan tâm. Công ty cần có sự lựa chọn đúng đắn, có quyết định chính thức phân chia nhiệm vụ cho người đó để họ đồng thời hoàn thành công việc được giao và hướng dẫn học viên trong quá trình học tập. Các cán bộ quản lý cần có sự theo dõi, quan tâm đến các học viên trong quá trình họ đi đào tạo, tìm hiểm những khó khăn phát sinh, qua đó có những chính sách trợ giúp, hỗ trợ họ.

• Đối với phương pháp đào tạo bên trong cần chú ý những điểm sau:

+ Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, nội dung chương trình phải mang tính nối tiếp và lượng thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của người lao động.

+ Đưa ra nhiều câu hỏi nhằm hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của người học viên.

+ Đưa ra nhiều ví dụ thực tế minh họa = > giúp cho học viên dễ hiểu, áp dụng được vào thực tế.

+ Liên hệ từ lý thuyết sang thực tế

• Để đạt được yêu cầu của khóa học thì học viên cần tham gia tích cực, chủ động và

quá trình đào tạo: tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm, các cuộc thi…là hình thức thu hút học viên có hiệu quả cao. Nhằm phát huy được ưu điểm lớn của phương pháp đào tạo bên trong là áp dụng thực tiễn vào quá trình đào tạo.



• Trong quá trình đào tạo, khuyến khích các học viên ôn tập và cũng cố kiến thức đã

học từ đó có thể tiếp thu được những kiến thức mới một cách dễ dàng. Cùng với việc học lý thuyết, để đạt được hiệu quả cao, có thể sử dụng phương pháp tình huống, lấy ví dụ, thảo luận nhóm, nhằm tạo cho học viên hiểu bài hơn và áp dụng vào thực tế nhiều hơn.

• Có các bài kiểm tra cuối kỳ, giữ kỳ nhằm tạo động lực cho người lao động ôn lại

kiến thức đã học và định hướng những kiến thức quan trọng cần lưu ý.

• Sau khi hoàn thành khóa học công ty nên bố trí công việc phù hợp với trình độ

chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo và công tác quy hoạch cán bộ.

3.3.2. Bản thân người lao động

Về phía bản thân người lao động họ phải nhận thức được vai trò của công tác đào tạo và mục tiêu của công ty, qua đó, họ phải thực hiện tốt và chấp hành tốt các quy định trong việc đi đào tạo.

Đối với những đối tượng được cử đi đào tạo, các học viên phải hoàn thành chương trình đào tạo theo các quy định của cơ sở đào tạo và yêu cầu của công ty.

Trong thời gian đào tạo, học viên phải nghiêm túc chấp hành nội quy của cơ sở đào tạo, nơi đào tạo, không được tự ý bỏ học vì có thể nói đây là một công việc của công ty giao cho họ.

Kết thúc khoá học, các học viên nhận được văn bằng chứng nhận tôt nghiệp khoá học và cần phải nộp văn bằng, chứng chỉ, các tài liệu của khoá học và báo cáo kết quả học tập về phòng tổ chức để báo cáo lên lãnh đạo, giúp cán bộ phòng tổ chức sắp xếp công việc phù hợp.

Bản thân người lao động cần tạo điều kiện phát huy khả năng bản thân mình. Người lao động cần hiểu vai trò quan trọng của việc nâng cao kiến thức cho bản thân mình, và phải hoàn thiện kiến thức chuyên môn, đồng thời tiếp thu những kiến thức, kỹ năng tiên tiến hiện đại, tích luỹ kinh nghiệm để thu được lượng kiến thức rộng hơn đáp ứng nhu cầu của công việc đề ra, và nhằm đưa công ty ngày càng lớn mạnh.



KẾT LUẬN

Vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của mỗi tổ chức là không thể phủ nhận. Và vai trò đó càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn trong thời đại của sự phát triển khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ thông tin. Nhu cầu về lao động, đặc biệt lao động có chất lượng cao ngày càng được tăng nhanh. Nhiều tổ chức kinh tế, các khu công nghiệp hiện đại ra đời, dẫn đến một thực trạng là cầu về lao động trình độ cao rất lớn, tuy nhiên cung về loại lao động này còn rất hạn chế. Vậy yêu cầu đặt ra là để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì quá trình đào tạo cần phải được tiến hành thường xuyên, quá trình này được diễn ra không chỉ đối với nguồn nhân lực chưa có việc làm, mà phải tiếp tục thực hiện đối với những cán bộ công nhân viên.

Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật, thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thực hiện khá tốt. Bên cạnh những hạn chế, khó khăn công ty gặp phải, công ty cũng đã đạt được nhiều thành tích rất tốt. Công ty và cụ thể là phòng hành chính- nhân sự đã xây dựng một chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty khá đầy đủ và phù hợp. Điều này đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao khả năng hoàn thành công việc, đồng thời cũng thể hiện sự quan tâm, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của ban lãnh đạo đối với người lao động.

Để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng… mà công ty cũng phải tạo dựng được sự thu hút người lao động, qua đó thể hiện được sự hấp dẫn mang bản sắc riêng của công ty. Vì vậy, để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty cần phải đi đúng hướng hơn, có những giải pháp phù hợp, thực hiện một cách đồng bộ.

Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên bài luận văn không tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong được sự giúp đỡ của quý thầy cô giáo giúp em hoàn thiện hơn bài luận văn của mình.

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Bùi Thị Phương Hoa đã tận tình giúp đỡ em hoàn thiện bài luận văn này !



PHỤ LỤC

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, bài chuyên đề có sử dụng bảng câu hỏi sau đây:

BẢNG HỎI

Tôi tên là: Dương Thế Anh, sinh viên khoa Quản lý kinh doanh. Hiện nay tôi đang tôi đang thực tập tại phòng hành chính nhân sự thuộc Công ty CP thiết bị Đức Nhật.

Để phục vụ cho nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty CP thiết bị Đức Nhật”. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ, ủng hộ nhiệt tình của quý ông bà nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển NNL tại công ty.

Câu 1: Anh (chị) hiện đang công tác tại bộ phận nào của công ty?

A: Phòng kĩ thuật

B: Phòng vật tư thiết

C: Phòng phần mềm máy tính

D: Phòng tài chính kế toán

E: Phòng hành chính nhân sự

F: Phòng khác

Nếu phòng khác thì ghi rõ tên phòng làm việc:…………………………….

Câu 2: Anh (chị) đã làm việc cho công ty được bao nhiêu năm?

A: 1 năm

B: 2 năm

C: 3 năm

D: 4 năm



E: Đáp án khác (cụ thể:……………năm)

Câu 3: Trong thời gian ba năm gần đây, anh (chị) có được đào tạo không?

A: Có

B: Không

Nếu có, trước khi được đào tạo anh (chị) thuộc loại loại động nào?

- Cán bộ chính thức làm việc tại công ty

- Lạo động vừa trúng tuyển

- Lao động do dư thừa

Câu 4: Anh (chị) thuộc hình thức đào tạo nào?

A: Đào tạo mới

B: Đào tạo lại

C: Đào tạo nâng cao

D: Đào tạo chuyên môn

Câu 5: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) được đào tạo bằng phương pháp nào?

A: Công ty tự tổ chức

B: Kèm cặp tại chỗ

C: Cử đi học tại các trung tâm, cơ sở đào tạo

D: Đi học tại chức

E: Phương pháp khác (Cụ thể:……………………....)

Câu 6: Anh (chị) có đồng ý với phương pháp đào tạo công ty đã áp dụng hay không?

A: Đồng ý



B: Bình thường

C: Không đồng ý

Câu 7: Kinh phí của khoá đào tạo là do

A: Công ty trả toàn bộ

B: Công ty hỗ trợ một phần

C: Bản thân tự chi trả

Câu 8: Công ty có tạo điều kiên thuận lợi cho Anh (chị) trong quá trình anh (chị) đào tạo không?

A: Tạo điều kiện rất thuận lợi

B: Bình thường

C: Không tạo điều kiện thuận lợi

D: Gây khó khăn, cản trở

Câu 9: Theo Anh( chị) cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo NNL có phù hợp và đáp ứng nhu cầu của mọi người hay không?

A: Rất phù hợp

B: Phù hợp

C: Tương đối phù hợp

D: Không phù hợp

Câu 10: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) thấy công tác tổ chức đào tạo ở công ty có tốt hay không?

A: Tốt

B: Khá

C: Trung bình

D: Yếu

Câu 11: Chất lượng đội ngũ giáo viên trong quá trình đào tạo như thế nào?_______________________________________________________________________SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt NghiệpLớp: ĐH QTKD4 – K6 74


A: Tốt

B: khá

C: Trung bình

D: Yếu

Câu 12: Tinh thần, trách nhiệm dạy học của đội ngũ giáo viên ra sao?

A: Tinh thần, trách nhiệm cao

B: Tinh thấn, trách nhiệm thấp

C: Không có tinh thần, trách nhiệm

Câu 13: Theo Anh (chị) các yếu tố sau ảnh hưởng tới công tác đào tạo như thế nào? (Đánh số theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần từ 1 đến 5)

- Vốn

- Cơ sở vật chất thiết bị

- Chất lượng NNL

- Đội ngũ giáo viên

- Công tác tổ chức đào tạo

Câu 14: Kết quả đào tạo của Anh (chị) có đạt yêu cầu không?

A: Có

B: Không

Nếu không thì nguyên nhân vì sao:

- Bản thân không cố gắng học tập

- Khả năng truyền tải của đội ngũ giáo viên

- Nơi đào tạo không tốt

- Nguyên nhân từ phía công ty

- Nguyên nhân khác (cụ thể:………………………………)



Câu 15: Sau quá trình đào tạo, Anh (chị) có hài lòng và cảm thấy thích hợp với công việc mà công ty bố trí hay không?

A: Rất hài lòng

B: Hài lòng

C: Tương đối hài lòng

D: Không hài lòng

Câu 16: Theo Anh (chị) công tác đào tạo của công ty còn những hạn chế gì?

A: Không tồn tại hạn chế gì

B: Nội dung đào tạo còn hạn chế

C: Chưa hỗ trợ tài chính cho CNV đi đào tạo

D: Lãnh đạo không quan tâm

E: Các hạn chế khác (cụ thể:…………………………..)

Câu 17: Anh (chị) có đề nghị gì để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty không?

A: Không

B: Có

Nếu có, xin cho ý kiến

………………………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………...........

Xin chân thành cảm ơn.



BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO

Họ và tên học viên........................................................................................................

Phòng, ban ...................................................................................................................

Chương trình đào tạo ...................................................................................................

Tên khóa học Họ và tên giảng viên Thời gian đào tạo

1. Nguyên nhân bạn tham gia khóa đào tạo này

a. Nhu cầu công việc c. Cấp trên yêu cầu

b. Mong muốn bản thân d. Nguyên nhân khác

2. Bạn thấy thời gian đào tạo có hợp lý không?

a. Quá dài b. Vừa đủ c. Không đủ

Đề nghị đánh dấu “ +” vào cột

tương ứng với nội dung:

Hoàn toàn đồng ý

Rất đồng ý

Đồng ý Không đồng ý lắm

Không đồng ý

Cấp trên ủng hộ tôi tham gia khóa học này

Nội dung đào tạo có ích cho công việc của tôi

Lần đào tạo này vượt ngoài mong đợi của tôi

Giáo viên dạy dễ hiểu

GV có kiến thức chuyên môn

Giáo trình biên soạn có nội dung mật thiết với công việc

Cơ sở hạ tầng thiết bị đảm bảo



Các đề nghị khác

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC

Trân trọng cảm ơn anh/ chị đã tham dự khóa học này. Để giúp chúng tôi cải tiến chất lượng khóa học tới, xin anh / chị vui lòng ghi ý kiến đánh giá, kiến nghị vào phiếu này và gởi lại cho ban tổ chức khóa học.

Tên khóa học: Ngày:

Địa điểm:

Xin vui lòng khoanh tròn vào điểm số mà anh / chị cho là thích hợp nhất:

5- Xuất sắc 4- Rất tốt 3- Tốt 2- Trung bình 1- Kém

Nội dung khóa học Xuất sắc

Rất tốt Tốt Trung bình

Kém

1. Đạt mục tiêu khóa học

2. Độ sâu của khóa học

3. Thời lượng khóa học

4. Tài liệu khóa học

5. Bài tập thực hành

6. Đáp ứng mong đợi

7. Đánh giá chung

Đối với giảng viên Xuất sắc

Rất tốt Tốt Trung bình

Kém



1. Việc đáp ứng của ban tổ chức lớp

2. Khả năng truyền đạt và lôi kéo học viên

3. Sử dụng bài tập tình huống

4. Giúp đỡ quan tâm các học viên

5. Đánh giá chung về giảng viên



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Khoa Quản lý kinh doanh Đại Học Công Ngiệp Hà Nội, tài liệu hướng dẫn thực tập tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh: HÀ NỘI 12/2014

2. Nguyễn Văn Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, ĐHKTQD : 2012

3. Cao Thị Thanh, Giáo trình Quản trị Marketing, ĐHCNHN : 2013

4. Thân Thanh Sơn, Giáo trình Thống kê doanh nghiệp, ĐHCNHN : 2013

5. Lưu Thị Minh Ngọc, Giáo trình Quản trị nhân lực, ĐHCNHN : 2014

6. Các website: www.kienthuckinhte.com , www.vneconomy.com , www.tamnhin.com , www.tailieu.vn

7. Đinh Thị Mai Hương (2010) “Đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty CP xuất nhập khẩu y tế Việt Nam – Thực trạng và giải pháp”. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Đại học Kinh tế quốc dân.

8. Nguyễn Thị Vân Anh.(2010) “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex”. Chuyên đề thực tập. Đại học kinh tế quốc dân.


http://www.tamnhin.com/

http://www.tailieu.vn/

Business

Luận văn tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật