Luận vănHoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ đầu tư phát triển nhà

Gia Bảo

i

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1PHẦN 1 2

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ GIABẢO VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC 2QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 21. Khái quát chung và tổ chức công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần

đầu tư phát triển nhà Gia Bảo................................................................................2

1.1 Tổng quan về Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo...........................21.1.1 Thông tin chung về đơn vị................................................................................21.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức.......................................................................................31.1.3. Quá trình phát triển..........................................................................................41.1.4. Kết quả hoạt động............................................................................................41.2. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo......................................................................61.3 Quá trình triển khai các hoạt động chức năng về quản trị nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo....................................................................111.3.1 Tổ chức bộ máy, thiết kế và phân tích công việc...........................................111.3.2 Công tác tổ chức định mức.............................................................................111.3.3 Kế hoạch nhân lực, hoạch định nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực....121.3.4. Công tác sử dụng nhân lực............................................................................131.3.5. Quan hệ lao động trong tổ chức....................................................................141.3.6. An toàn bảo hộ lao động................................................................................141.3.7. Quản trị thù laolao động................................................................................141.3.7.1. Tiền lương, tiền công..................................................................................141.3.7.2. Phúc lợi cho người lao động.......................................................................151.3.8. Đào tạo phát triển nhân lực...........................................................................151.4. Định hướng phát triển và công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.......................151.4.1. Định hướng phát triển của Công ty...............................................................151.4.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực tại Công ty......................................16PHẦN 2 17

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ GIA BẢO..................................17Chương 1................................................................................................................17

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC...................17

TRONG TỔ CHỨC...............................................................................................17

2.1. Bản chất và vai trò của tuyển dụng..................................................................172.1.1 Bản chất của tuyển dụng................................................................................172.1.2. Vai trò của tuyển dụng..................................................................................172.1.2.1. Đối với tổ chức...........................................................................................172.1.1.2. Đối với xã hội.............................................................................................182.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng..............................................19

ii

2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong.........................................................192.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài........................................................192.3. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.....................202.4. Quy trình tuyển dụng........................................................................................212.4.1. Quy trình tuyển mộ........................................................................................212.4.2. Quy trình tuyển chọn.....................................................................................242.4.3. Tiếp nhận nhân lực........................................................................................262.4.3.1. Đón tiếp nhân viên.....................................................................................262.4.3.2. Định hướng nhân viên................................................................................262.5. Chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp..................................262.6. Cơ sở thực tiễn thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực.................................28Chương 2 29

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ GIA BẢO 292.1. Những đặc điểm của công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực................................................................292.1.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty:........292.1.1.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp..........................................................292.1.1.2. Các yếu tố môi trường bên trong................................................................302.1.2. Phương châm quản lý nguồn nhân lực của công ty:......................................312.1.3. Công tác sử dụng quản lý nguồn nhân lực....................................................322.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.............................................................................................................332.2.1. Bộ máy chuyên trách về công tác quản trị nhân lực tại công ty....................332.2.2. Quy trình tuyển dụng của công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.. .352.2.3. Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác tuyển dụng tại công ty...........432.2.3.1. Những kết quả đạt được.............................................................................432.2.3.2. Những tồn tại trong công tác tuyển dụng 45Chương 3 48MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

PHÁT TRIỂN NHÀ GIA BẢO 482.3.1.Mục tiêu phương hướng trong thời gian tới...................................................482.3.2. Định hướng phát triển của công ty................................................................482.3.3. Định hướng phát triển công tác quản trị nhân lực tại công ty.......................492.3.4. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp. 502.3.4.1. Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng..............502.3.4.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc 502.3.4.3 Đổi mới quy trình tuyển dụng.....................................................................512.3.2.4. Đổi mới quy trình tuyển chọn...................................................................522.3.5. Các giải pháp khác........................................................................................562.3.5.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.....................................................................562.3.5.2 Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên.......................................562.3.5.3 Tăng cường công tác đào tạo cho cán bộ nhân viên....................................57

iii

2.3.5.4 Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân lực:.......................572.3.5.5 Tăng cường nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.............................572.3.6. Kiến nghị và đề xuất......................................................................................572.3.6.1. Đối với các cơ quan chức năng của Nhà nước...........................................572.3.6.2. Đối với Công ty..........................................................................................58KẾT LUẬN 60DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 61PHỤ LỤC 62

iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

1. Bảng 1.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

2. Bảng 1.2: Bảng thể hiện quy mô và trình độ nhân lực đảm nhiệm công tác QTNL tại công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.

3. Bảng 1.3: Bảng thể hiện nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên TCHC

4. Bảng 2.1 Số lượng lao động cũng tăng lên nhanh chóng:

5. Bảng 2.2. Nguồn tuyển dụng của công ty trong giai đoạn 2010 - 2012

6. Bảng 2.3: Kết quả tuyển dụng lao động của công ty thông qua nguồn tuyển dụng giai đoạn 2010 - 2012

7. Bảng 2.4: Kết quả tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển giai đoạn 2010 – 2012

8. Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm gần đây

9. Bảng 2.6: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của công ty giai đoạnTừ năm 2010 - 2012

10. Bảng 2.7: Số lao động được tuyển dụng hoàn thành công việc và không

hoàn thành công việc qua các năm 2010 - 2012

11. Sơ đồ: 1.1 Sơ đồ bộ máy.

12. Sơ đồ: 2.1. Quy trình tuyển dụng

13. Sơ đồ: 2.2. Quy trình tuyển mộ

14. Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển chọn

15. Sơ đồ 2.4: Sơ đồ quản lý nhân sự của công ty

16. Sơ đồ: 2.5: Quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.

17. Sơ đồ 2.6. Quy trình tuyển mộ Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo18. Sơ đồ 2.7. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo

v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1. NNL : Nguồn nhân lực

2. CPĐT : Cổ phần đầu tư

3. SXKD : Sản xuất kinh doanh

4. TCHC : Tổ chức hành chính

5. ĐH : Đại học

6. CĐ : Cao đẳng

7. TC : Trung cấp

8. TGĐ : Tổng Giám đốc

9. QLNL : Quản lý nhân lực

10. DN : Doanh nghiệp

11. XDCB : Xây dựng cơ bản

12. CBCNV :Cán bộ công nhân viên

vi

LỜI MỞ ĐẦU

Trong giai đoạn hiện nay, Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế, điều này đặt ra cho nước ta nhiều cơ hội phát triển, nhưng cũng không ít những thách thức phải vượt qua. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp, những thách thức ấy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phát huy được tối đa các nguồn lực của mình, trong đó nguồn lực con người được coi là yếu tố tiên phong, quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của một tổ chức. Một đội ngũ công nhân viên có năng lực, luôn sáng tạo và cống hiến hết sức mình cho công việc sẽ tạo nên sức mạnh thành công của doanh nghiệp. Do đó, để khai thác tối đa nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp phải thực sự quan tâm và chú trọng đến công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là phải thực hiện tốt công tác tuyển mộ tuyển chọn người lao động. Nhằm thu hút được lực lượng lao động có trình độ, chất lượng phù hợp với mục tiêu, tính chất công việc, vị trí công việc mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng, để thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình chính sách tuyển dụng phù hợp. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hiện nay gặp rất nhiều khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân lực. Mặc dù mỗi doanh nghiệp đã chú trọng đến vấn đề tự xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng và các hoạt động có liên quan, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều bất cập cần khắc phục

Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo, nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này đối với sự phát triển của Công ty nên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ đầu tư phát triển nhà Gia Bảo” cho bài báo cáo thực tập của mình.

Do tiếp xúc với công việc thực tế không nhiều nhưng được sự giúp đỡ của các cô chú, anh chị trong Phòng Tổ chức Hành chính của Công ty. Đặc biệt là chị Nguyễn Thị Tuyết nhân viên trong Công ty và giảng viên cô Đào Phương Hiền người đã tận tình hướng dẫn em trong suất thời gian thực tập vừa qua. Bài báo cáo của em còn nhiều thiếu sót kính mong các thầy, cô bỏ qua cho em để bài viết của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

1

PHẦN 1TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

NHÀ GIA BẢO VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1. Khái quát chung và tổ chức công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.1.1 Tổng quan về Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo 1.1.1 Thông tin chung về đơn vị

Tên công ty:

- Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ GIA BẢO

- Tên tiếng Anh: GIA BAO HOUSING INVESTMENT DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: GB JSC

- Trụ sở chính: Ô 15.08, Tầng 15 Tòa nhà Plaschem số 562 Nguyễn Văn Cừ, phường Gia Thụy, quận Long Biên, Thành phố Hà Nội.

- Điện thoại: 043.972 3074 Fax: 043. 972 2573

- Email: giabao@giabaojsc.vn Website: www.giabaojsc.vn

2

1.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Sơ đồ: 1.1 Sơ đồ bộ máy

Hội đồng quản trị

( Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính)

Có thể thấy Công ty có một sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến điển hình cho dạng sơ đồ cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp hiện nay.

Chủ tịch Hội đồng quản trị là người giám sát, lãnh đạo, điều hành các công việc của Công ty.

Ban Tổng Giám đốc Công ty trực tiếp điều hành Công ty dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị, Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc. Các Phó Tổng Giám đốc sẽ đảm nhận về những lĩnh vực nhất định và chỉ đạo trực tiếp các Phòng, Ban.

3

QRM

Phó Tổng GĐ 1 Phó Tổng GĐ 4

PhòngKHKT

Phòng PTTT

PhòngTB&CNTC

Phòng TCHC

Các đội sản xuất

Phòng Tài chính- Kế toán

Ban Đầu tư Các Dự án BQLDA

Tổng Giám đốc

Phó Tổng GĐ 2 Phó Tổng GĐ 3

Các Phòng, Ban trực tiếp quản lý nhân sự cũng như các vấn đề liên quan của Phòng, Ban mình. Các Trưởng phòng, ban sẽ có trách nhiệm chịu sự lãnh đạo trực tiếp của ban Tổng Giám đốc.

Mô hình cơ cấu tổ chức này đã khá thành công tại các doanh nghiệp và cũng đem lại hiệu quả quản lý cho Công ty. Điều này đã được chứng minh qua doanh thu cũng như uy tín mà công ty tạo được trên thị trường xây dựng hiện nay.

1.1.3. Quá trình phát triển

Công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo được thành lập Ngày 25 tháng 02 năm 2000 với tên gọi là Công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo là Doanh nghiệp có chức năng hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh bất động sản, đầu tư và kinh doanh nhà, đầu tư kinh doanh Khách sạn, nhà hàng, khu duc lịch vui chơi giải trí, đầu tư phát triển nông trang trại, tư vấn đầu tư trong nước, Thiết kế quy hoạch Tổng mặt bằng, kiến trúc, nội thất.... Được Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh số: 0100983836 lần đầu ngày 25/02/2000.

Cho dù có thách thức khó khăn Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo luôn nỗ lực thực hiện và hoàn thành thành công các dự án. Đó là nhờ sự kết hợp chặt chẽ giữa kinh nghiệm, năng lực, kiến thức và cam kết bền bỉ với khách hàng trong từng dự án.

Với phương châm “Cùng nhau phát triển, luôn giữ niềm tin” Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo sẽ nỗ lực không ngừng phấn đấu vượt qua mọi thách thức để khẳng định uy tín, thương hiệu và luôn là đối tác tin cậy cho khách hàng. Trong quá trình hoạt động công ty luôn đặt ra mục tiêu vừa kinh doanh vừa xây dựng cơ sở vật chất, tăng cường đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân viên. Đến nay, qua nhiều lần cải tiến tổ chức, công ty đã có cơ sở vật chất và đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng tốt yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.1.4. Kết quả hoạt động

Bảng 1.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Đơn vị: đồng

TT Chỉ tiêuNăm kinh doanh

2010 2011 2012

1Doanh thu bán hàng và cung

cấp dịch vụ260.401.607 394.835.408

272.232.638

2Các khoản giảm trừ doanh thu

- --

4

3Doanh thu thuần về bán hàng

cung cấp dịch vụ260.401.607 394.835.408

272.232.638

4 Giá vốn hàng bán 91.095.000 102.869.000 160.080.000

5Lãi gộp về bán hàng và cung

cấp169.306.607 246.966.408

112.152.638

6Doanh thu từ hoạt động tài

chính597.145.335 1.554.156.535

158.691.910

7Chi phí tài chính - - -

(trong đó chi phí lãi vay) - - -

8 Chi phí bán hàng - - -

9 Chi phí Quản lý doanh nghiệp 764.075.375 1.597.890.878 190.265.809

10Lợi nhuận thuần từ hoạt động

SXKD2.376.567 200.902.865

80.578.739

11 Thu nhập khác 9.090.909 154.545.454 -

12 Chi phí khác 32.600.000 283.010.898 -

13 Lợi nhuận khác (23.509.091) (128.465.444) -

14Tổng lợi nhuận kế toán trước

thuế(21.132.524) 72.437.421

80.578.739

15Lợi nhuận sau thuế thu nhập

doanh nghiệp (21.132.524) 72.437.421

80.578.739

( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh-phòng tài chính - kế toán)

Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh, hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty đạt được doanh thu cao.

Ta dễ dàng nhận thấy doanh thu năm sau cao hơn năm trước. So với năm 2010, 2011 doanh thu năm 2012 tăng gần 10 tỉ đồng

Chỉ trong vòng 5 năm, doanh thu của Công ty đã tăng đáng kể là do Công ty đã ngày càng khẳng định được vị thế trên thị trường, công tác marketing ngày càng được trú trọng….

Ngoài ra các sản phẩm của Công ty phân phối luôn đổi mới về hình thức cũng như chất lượng phù hợp với thị hiếu và nhu cầu khách hàng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các dịch vụ Công ty cung cấp đạt chất lượng ca. Vì vậy doanh thu và lợi nhuận của Công ty hàng năm tăng tỷ lệ quay vòng vốn cao.

* Năng lực nhân viên tuyển dụng

5

Người phụ trách vấn đề tuyển dụng trong Công ty là trưởng phòng tổ chức hành chính. Công ty ra đời và phát triển 12 năm, nhưng trưởng phòng nhân lực là người có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm làm việc lâu năm.

Song tại Công ty, đội ngũ tham gia công tác tuyển dụng chưa nhiều, nên tính chủ quan trong công tác tương đối cao.

1.2. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.

Công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo là một công ty chuyên về xây dựng, kinh doanh bất động sản, đầu tư và kinh doanh nhà, đầu tư kinh doanh, thi công công trình, Khách sạn, nhà hàng...do đó công ty cũng có những đặc điểm nhân sự riêng.

Phòng Tổ chức hành chính là phòng quản lý toàn nhân sự của Công ty. Nhân sự của công ty chủ yếu là kỹ sư xây dựng, công nhân lao động phổ thông và cán bộ hành chính. Do đặc thù của ngành xây dựng thường xuyên phải di chuyển nên việc quản lý nhân sự nhiều khi cũng gặp khó khăn.

6

* Bộ máy đảm nhận công tác quản trị nhân lực

Do quy mô còn nhỏ nên Phòng Tổ chức hành chính chịu trách nhiệm quản lý về nhân sự của công ty bao gồm:

Bảng 1.2: Bảng thể hiện quy mô và trình độ nhân lực đảm nhiệm công tác QTNL tại công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.

TT Họ và tên Chức danh

Trình độ

Chuyên ngành Nơi đào tạo Thâm niên

1 Lê Thị Thủy TP ĐH Kinh tế đối ngoại Học Viện Ngoại Giao 11

2 Phạm Thanh Tú PTP ĐH Quốc tế học ĐH Khoa học xã hội và nhân văn 08

3 Nguyễn Thị Tuyết NV CĐ Quản trị kinh doanh Đại Học Thương Mại 05

4 Lê Trọng Tân NV CĐ Công nghệ Thông Tin Đại Học Công Nghiệp 03

5 Hoàng Thu Hương NV CĐ Công nghệ thông tin Đại học FPT 03

7

- Chức năng, nhiệm vụ:

Là bộ phận giúp ban TGĐ trong việc thực hiện các nhiệm vụ tổ chức lao động, Phòng Tổ chức hành chính có nhiệm vụ tổ chức, biên chế nhân sự (mô hình tổ chức, quy hoạch nhân sự,định biên định mức. tuyển dụng quân số. . ), đào tạo, tiền lương khen thưởng; Thực hiện những chế độ chính sách (HĐLĐ, BHXH, và các chế độ lao động khác. . .) quản lý duy trì các chế độ nề nếp lao động, thực hiện quản lý công ty theo quy định, quản lý và thực hiện công tác thi đua khen thưởng, các hoạt động đoàn thể, quản lý và thực hiện công tác nội vụ, quản lý các phương tiện văn phòng….

- Mối quan hệ với các bộ phận khác:

Chịu sự quản lý trực tiếp từ ban TGĐ và sự chỉ đạo, phối hợp hiệp đồng với các phòng ban khác để triển khai nghiệp vụ. Tham mưu đề xuất các mặt công tác TCLĐ, được quyền đề nghị hỗ trợ các phòng ban trong công ty thực hiện các nhiệm vụ được giao.

- Công nghệ hỗ trợ:

Hiện tại công ty đang sử dụng phần mềm quản trị nhân sự doanh nghiệp ERP kết nối với máy chủ của công ty. Phần mềm được phân quyền chức năng cho các phòng ban, mỗi phòng ban có tên đăng ký và mật khẩu riêng. Phần mền này bao gồm các phân hệ: các chức năng thường dùng (cập nhập lý lịch cá nhân, danh sách trích ngang CBCNV, tính và thanh toán lương…) tuyển dụng nhân sự, đào tạo hệ thống. Trên thực tế phần mền này chưa phát huy được hết tác dụng của nó nên chưa phải là công cụ đắc lực trong hỗ trợ quản lý nhân sự trong công ty.

8

* Cách thức tổ chức các nghiệp vụ liên quan đến công tác QTNL

- Tổ chức công tác quản trị nhân lực:

Bảng 1.3: Bảng thể hiện nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên TCHC

Họ và Tên Nội dung công việc Trách nhiệm phải hỗ trợ các

công việc khác

Đánh giá

1. Lê Thị Thủy - Chỉ đạo, hướng dẫn các mục tiêu của Ban

Tổng Giám đốc.

- Đề xuất, thực hiện về các nhu cầu đào tạo,

tuyển dụng

- Kiểm tra, giám sát, thực hiện công tác đánh

giá chất lượng lao động.

- Thực hiện kí kết HĐLĐ

- Thực hiện công tác khen thưởng, kỷ luật

theo phân cấp, đánh giá cán bộ.

Đề xuất các mặt công tác

nghiệp vụ

- Phối hợp với các phòng ban

khác thực hiện công việc chung

- Tham mưu đề xuất khen

thưởng các cá nhân, phòng ban

có liên quan

- Là người lãnh đạo có tầm

nhìn. Có tố chất lãnh đạo.

- Có chuyên môn nghiệp vụ

- Vui vẻ hòa đồng giúp đỡ

đồng nghiệp

2. Phạm Thanh Tú Thực hiện công tác xây dựng mô hình tổ

chức, định biên, biên chế.

Phối hợp duy trì, triển khai báo cáo công tác

quản trị nhân sự.

- Bao quát toàn bộ công việc của Phòng để

báo cáo lãnh đạo.

- Tổng hơp, cập nhập quân số tăng giảm, có

mặt làm việc hàng ngày.

- Theo dõi sự biến động lương, lương kết quả

- Phối hợp giúp đỡ các nhân

viên trong phòng hoàn thành

công việc

- Đề xuất các mặt nghiệp vụ có

liên quan đến chuyên môn.

- Có chuyên môn nghiệp vụ.

- Trong công việc có tinh thần

trách nhiệm.

- Trong các mối quan hệ với

nhân viên luôn có khoảng

cách.

9

sản xuất kinh doanh, tăng giảm bảo hiểm.

3. Nguyễn Thị Tuyết - Thực hiện chấm công hàng ngày theo dõi

nề nếp của công ty

- Theo dõi sự biến động lương, lương kết quả

sản xuất kinh doanh, tăng giảm bảo hiểm chế

độ bảo hiểm xã hội cho nhân viên toàn công

ty.

- Phối hợp và thực hiện các

công việc được giao, giúp đỡ

các nhân viên trong công ty để

hoàn thành tốt công việc được

giao.

- Tận tụy với công việc

- Hòa đồng, giúp đỡ đồng

nghiệp.

- Thường xuyên hoàn thành

tốt công việc của mình

4. Lê Trọng Tân - Theo dõi bảo quản, sửa chữa các thiết bị tại

công ty

- Làm các việc theo sự phân công của Công

ty.

- Phối hợp và thực hiện với các

thành viên trong phòng và các

phòng ban khác trong công ty

để thực hiện tốt nhiệm vụ được

giao.

- Tận tụy với công việc

- Luôn hoàn thành tốt công

việc được giao

- Có năng lực về công nghệ

thông tin

5. Hoàng Thu Hương - Lưu trữ hồ sơ, công văn giấy tờ.

- Quản lý tài sản, thiết bị văn phòng.

- Mua sắm trang thiết bị, văn phòng phẩm

theo đề nghị.

- Đảm bảo công tác hậu cần, an toàn vệ sinh

cho công ty.

- Phối hợp và thực hiện với các

thành viên trong phòng và các

phòng ban khác trong công ty

để thực hiện tốt nhiệm vụ được

giao.

- Có tinh thần trách nhiệm cao

- Luôn thực hiện tốt các công

việc được giao

- Là nhân viên có triển vọng

10

1.3 Quá trình triển khai các hoạt động chức năng về quản trị nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo1.3.1 Tổ chức bộ máy, thiết kế và phân tích công việc

Công tác tổ chức bộ máy, thiết kế và phân tích công việc do Đ/c Lê Thị Thủy chức vụ trưởng phòng và Đ/c Phạm Thanh Tú chức vụ phó phòng chỉ đạo là chủ yếu cả hai Đ/c đều có kinh nghiệm từ 8 năm trở lên. Đây là nghiệm vụ đòi hỏi người thực hiện phải có kinh nghiệm, trình độ, khả năng phân tích và có liên hệ thực tiễn cao, đồng thời công tác này đòi hỏi nguồn kinh phí lớn. Do số lượng đầu công việc của công ty nhiều nên công tác này mới chỉ thực hiện ở một số vị trí quan trọng như: kế toán trưởng, trưởng một số phòng ban, công nhân kĩ thuật... và chưa có sự trao đổi thông tin hai chiều với người thực hiện trực tiếp. Kết quả của quá trình phân tích công việc chỉ mới dừng lại ở việc liệt kê những nhiệm vụ và công việc phải làm chưa đưa ra được bảng tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc một cách cụ thể và xác thực.

Thiết kế và phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin một cách hệ thống nhằm xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc của tổ chức. Công tác này được trưởng phòng và phó phóng chỉ đạo hướng dẫn các nhân viên trong phòng thực hiện.

1.3.2 Công tác tổ chức định mức

Nhân viên trong công ty mỗi người có một mã vân tay riêng và thực hiện lấy dấu vân tay cùng với mã số nhân viên để kiểm soát công tác chấm công.

Dập thẻ chấm công: Mỗi người lao động có 01 thẻ bằng giấy. Thẻ có hai mặt với các ô ghi rõ số ngày trong tháng, ô xác nhận thời gian đến làm việc và thời gian rời khỏi công ty của buổi sáng, buổi chiều, và giờ làm thêm.Thẻ và máy quẹt thẻ được đặt tại khu vực lễ tân. Một ngày làm việc bình thường, người lao động phải dập thẻ 2 lần (Sáng đến và chiều về). Nếu làm thêm, ngoài việc phải có xác nhận của trưởng phòng vào phiếu làm thêm, người làm thêm phải dập thẻ xác nhận thời gian bắt đầu và kết thúc làm thêm khi làm thêm tại văn phòng. Các trường hợp không dập thẻ phải có xác nhận của trưởng phòng, ban.

+ Dập thẻ chấm công là cơ sở để công ty xác định ngày công làm việc của nhân viên và tính lương.

+ Trong mọi trường hợp người lao động đều phải dập thẻ.

+ Trường hợp, người lao động ra ngoài làm việc, vì những lý do khách quan nên không dập thẻ đủ số lần theo quy định/ hoặc dập thẻ muộn khi đến làm việc thì phải báo cáo ngay với cấp quản lý trực tiếp ( trưởng , phó phòng, tương đương trở lên). Các trường hợp đó là: Đến nơi giải quyết công việc trước khi đến cơ quan vào đầu buổi sáng và buổi chiều. Ra ngoài giải quyết công việc mà thời điểm kết thúc

11

công việc cũng là thời điểm kết thúc thời gian làm việc nên không thể về công ty đúng thời gian để dập thẻ xác nhận thời gian kết thúc làm việc vào sáng và buổi chiều. Hoặc đi công tác xa. (*)

Chấm công tại các phòng: Ngoài việc chấm công qua dập thẻ do phòng nhân sự theo dõi, tại các phòng ban, trưởng các phòng ban thực hiện việc theo dõi chấm công đối với nhân viên. Trong vòng 03 ngày kể từ ngày kết thúc tháng (nếu ngày cuối của kỳ hạn rơi vào ngày nghỉ thì ngày tiếp theo ngày nghỉ được tính là ngày cuối), phòng chức năng chuyển cho phòng nhân sự những theo dõi riêng của phòng ban mình.

Đối chiếu xác nhận ngày công: Phòng chức năng phối hợp với phòng nhân sự thực hiện đối chiếu, xác nhận khi phát sinh các trường hợp sau:

Các trường hợp quy định tại mục (*) ở trên

Số công theo thẻ chấm công ít hơn so với số công theo bảng công của các phòng chuyển cho phòng Hành chính.

Trường hợp khác theo quy định Công ty.

1.3.3 Kế hoạch nhân lực, hoạch định nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo luôn đảm nhận vấn đề lực lượng lao động đầy đủ cả về số lượng và chất lượng đó là do có một kế hoạch sử dụng, tuyển dụng, đào tạo hợp lý, kịp thời.

Phòng nhân sự của công ty đảm nhận công tác hoạch định nhân lực này.

Quá trình hoạch định thực hiện theo các bước:

- Dựa vào mục tiêu chiến lược trong những năm tới của công ty để cán bộ nhân sự dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc đối với mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với mục tiêu kế hoạch ngắn hạn.

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

- Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Kiểm tra đánh giá thực hiện

Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực sẽ được sử dụng theo tháng và năm dựa vào kế hoạch kinh doanh, các hợp đồng dự án kí kết của công ty.

Kế hoạch nhân sự theo năm nhằm xác định nhân sự định biên của công ty trong một năm. Phòng nhân sự căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể và kế hoạch nhân sự củ phòng ban giao trách nhiệm đánh giá, tổng hợp, lập kế hoạch chung cho nhân viên

12

tuyển dụng trình ban Tổng Giám đốc. Sau khi trình kế hoạch này ban Tổng Giám đốc thông qua, xét duyệt sẽ được gửi tới phòng nhân sự thực hiện. Kế hoạch nhân sự theo tháng sẽ được các phòng ban lập trình duyệt và phải trình cho phòng nhân sự kế hoạch đó làm căn cứ để nhân viên tuyển dụng lập kế hoạch tuyển dụng.

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Công tác hoạch định nhân lực do nhân viên phòng tổ chức hành chính đảm nhận với sự phối hợp của các bên liên quan như: Lãnh đạo, thành viên còn lại của phòng, các phòng ban, tài liệu phân công công việc ...

Công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực do phòng hành chính tổng hợp đảm nhận. Đây là công tác rất được công ty quan tâm, việc tuyển dụng căn cứ vào nhu cầu sản xuất và sự yêu cầu tuyển dụng của các phòng ban đề xuất lên Tổng Giám đốc. Khi Tổng giám đốc đã phê duyệt yêu cầu tuyển dụng thì phòng tổ chức hành chính sẽ lập kế hoạch và tuyển dụng.

1.3.4. Công tác sử dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một trong những khâu quan trọng trong công tác QTNL. Đặc biệt với công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo, do thành lập chưa lâu và quy mô còn nhỏ nên ban Tổng Giám đốc đặc biệt chú ý tới khâu này. Việc tuyển dụng nhân lực của công ty xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và dựa trên kết quả của việc phân tích công việc, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc đòi hỏi.

Ngay sau khi công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo có quyết định tuyển dụng thì phòng hành chính tổ chức các hoạt động đón tiếp nhân viên mới và bố trí công việc cho họ. Nhìn chung, công tác đón tiếp nhân viên mới ở công ty cũng được thực hiện tương đối tốt. Việc đón tiếp nhân viên mới đã tạo cho người lao động có cảm giác mình là một thành viên quan trọng của tổ chức, tự hào về tổ chức, thấy rõ vai trò và trách nhiệm của mình đối với tổ chức và có được sự hào hứng khi được làm việc tại công ty. Tiếp theo là các hoạt động định hướng nhân viên và bố trí sắp xếp cho nhân viên chỗ làm việc mới.

Nhìn chung, công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo đã được thực hiện tương đối kỹ lưỡng. Vì thế, người lao động mới được tuyển vào có trình độ, tuổi tác…phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển.

Trên thực tế sau khi tuyển dụng nhân lực của công ty được bố trí làm việc theo đúng trình độ chuyên môn, được phân công công việc phù hợp với trình độ và năng lực thực tế. Với đội ngũ CBCNV có độ tuổi trung bình từ 22- 35 tuổi cho

13

thấy đội ngũ này còn rất trẻ, năng động sẽ giúp công việc hiệu quả hơn. Về thâm niên công tác, đa số nhân viên trong công ty có thâm niên từ 3-8 năm, cho thấy mọi người đều đã có kinh nghiệm trong các lĩnh vực chuyên môn của mình.

Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm thì công tác bố trí và sử dụng nhân lực vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: chưa tạo được môi trường làm việc thuận lợi cho họ phấn đấu vươn lên trong công việc, chưa trang bị đủ các phương tiện làm việc để tạo thuận lợi cho người lao động thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao.

1.3.5. Quan hệ lao động trong tổ chức

Bản chất thực sự của quan hệ lao động chính là các mối quan hệ xung quanh giữa người lao dộng và chủ sử dụng lao động. Để xây dựng một bầu không khí làm việc tốt là một vấn đề đáng phải quan tâm bởi nó không chỉ ảnh hưởng tới quan hệ trong công việc mà còn ảnh hưởng tới năng suất, hiệu quả kinh doanh của Công ty. Nhận thức được vai trò quan trọng của vấn đề này, Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo thường xuyên tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, du lịch, tổ chức các cuộc thi thể hiện tài năng của người lao động trong công việc, tổ chức, tăng cường công tác thăm hỏi, hiếu, hỉ, xây dựng hòm thư góp ý… nhằm mục đích tìm hiểu nguyện vọng của người lao động, động viên, khích lệ tinh thần làm việc của họ đối với tổ chức, tạo mối quan hệ gắn bó giữa quản lý với người lao động, giữa những người lao động với nhau. Tuy nhiên, những hoạt động đó chỉ mang tính chất hình thức, hoạt động chưa có hiệu quả, ban quản lý chưa hiểu hết được tâm tư, nguyện vọng thực sự của người lao động, chưa khuyến khích được tinh thần người lao động.

1.3.6. An toàn bảo hộ lao động

Hiện nay công tác bảo hộ lao động tại công ty đã thực hiện tốt, các quần áo bảo hộ lao động loại trừ những nguy hiểm trong công việc đã thực sự được quan tâm đúng mức. Các biện pháp bảo hộ lao động đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động sẽ giúp cho họ yên tâm công tác, bảo đảm sự an toàn cho họ. Công ty tổ chức công tác khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên. Tạo điều kiện cho người lao động yên tâm làm việc hiệu quả hơn khi được khám chữa bệnh kịp thời và cũng tạo động lực về mặt tinh thần cho họ.

Công ty tổ chức bố trí nơi làm việc cho nhân viên làm việc phù hợp với đặc thù tính chất công viêc, quy mô nhà xưởng rộng rãi đảm bảo cho công nhân hoàn thành sản xuất và sản phảm đạt chất lượng.

1.3.7. Quản trị thù laolao động1.3.7.1. Tiền lương, tiền công

* Thực hiện việc trả lương

Lương = (LCB+ Phụ cấp) x 1.050.000đ (đồng/ tháng)

14

Tất cả mọi nhân viên trong công ty thực hiện theo quy định của quy chế trả lương tại công ty.

Bảng chấm công của nhân viên trong công ty phải được nộp về phòng tổ chức hành chính và ngày cuối tháng. Công của nhân viên phải hợp lệ khi có đầy đủ các quy định. Bảng chấm công phải có dấu kiểm soát của phòng tổ chức lao động. Phòng nhân sự tổng hợp ngày công của nhân viên rồi tiến hành tính lương hàng tháng cho nhân viên.

Phòng kế toán tiến hành kiểm tra công tác tính lương của phòng tổ chức lao động rồi gửi lên sau khi được phòng kế toán kiểm tra nhân viên phụ trách tiền lương trình Tổng Giám đốc ký và trả lương vào ngày mùng ba hàng tháng.

1.3.7.2. Phúc lợi cho người lao động

- BHXH, BHYT của NLĐ được trích nộp đầy đủ hàng tháng theo quy định của pháp luật lao động: 19% do công ty đóng, người lao động chỉ phải đóng 6% còn lại, ngoài ra hàng tháng NLĐ còn phải đóng thêm 1% BHTN và thuế thu nhập theo quy định.

- Tiền ăn ca trung bình mỗi người là 35.000đ/ngày, được trả theo ngày công thực tế mà NLĐ làm việc và được trả vào lương hàng tháng. Những nhân viên chính thức của công ty còn được hưởng tiền phụ cấp điện thoại giao dịch, phụ cấp phương tiện, ngày trực lễ, trực đêm được hưởng theo quy định.

- Phân phối tiền lương theo kết quả SXKD hàng tháng.

1.3.8. Đào tạo phát triển nhân lực.

Đối với cấp quản lý: Công ty thường xuyên cho các nhân viên giữ nhiệm vụ quản lý đi học các chương trình đào tạo về công tác quản lý, đánh giá quá trình học tập qua cách thức quản lý nhân viên tại các phòng, ban trong toàn công ty.

Đối với nhân viên: Mỗi vị trí được đảm trách công ty đều xây dựng một cách thức đào tạo cho từng công việc. Mỗi vị trí sẽ được tham khảo công việc qua việc mô tả công việc của từng trưởng bộ phận, đồng thời được xem các chương trình đã ghi lại về công việc mà nhân viên đó sẽ đảm nhận khi làm việc tại công ty.

1.4. Định hướng phát triển và công tác quản trị nhân lực tại đơn vị1.4.1. Định hướng phát triển của Công ty.

Xây dựng và phát triển Công ty ngày càng vững mạnh trở thành Công ty hàng đầu trong lĩnh vực thi công xây dựng công trình và thực hiện các dự án cải tạo chung cư cũ tại Việt Nam. Lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo cho sự phát triển bền vững. Nắm bắt cơ hội đa dạng hoá ngành nghề tạo sự phát triển bền vững cho doanh thu và lợi nhuận.

- Hiện tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo đã hoàn thành công tác giải phóng mặt bằng xong Dự án xây dựng lại nhà tập thể cũ D2 Giảng Võ thành Tòa nhà mới. Đang từng bước đi vào thi công hoàn thiện Tòa nhà. Trong

15

thời gian tới Công ty tiếp tục đẩy nhanh tiến độ thực hiện các Dự án như Dự án xây dựng lại khu tập thể Rau quả nông sản và Hóa chất tại 135 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội, Dự án xây dựng lại nhà tập thể 47-49 Trần Quốc Toản, 23 Trần Hưng Đạo....và nguồn tài chính sẽ được các đối tác liên danh góp vốn. Tiếp tục mở rộng các loại hình kinh doanh đa dạng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, mở rộng địa bàn các dự án về các tỉnh trong cả nước.

1.4.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực tại Công ty

Mặc dù là công ty đi vào hoạt động chưa lâu là đơn vị hạch toán độc lập song công ty đã đạt được nhiều thành tích trong công tác QTNL.

Xây dựng các chính sách đảm bảo quyền lợi cho cán bộ gắn bó chặt chẽ và thiết thực hợp với quyền lợi của công ty. Nâng cao đời sống của người lao động. Bộ máy quản lý thống nhất, sự phân chia chức năng, nhiệm vụ cho từng đối tượng rõ ràng và sự hợp tác giữa các phòng ban cá nhân, các bộ phận nhịp nhàng giúp công việc hoàn thành nhanh chóng, dễ dàng đạt được những mục tiêu, kế hoạch đặt ra.

- Chú trọng nhiều hơn nữa đến công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp. Cập nhập và sử dụng phần mềm về nhân sự. Phát huy hết các tính năng các phân hệ quản trị nhân sự giúp công việc nhanh hơn

- Thường xuyên cập nhập những thông tin của thị trường, đào tạo và tuyển dụng một cách hợp lý nhất.

- Cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo chuyên môn cho CBCNV trong công ty.

16

PHẦN 2HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ GIA BẢO

Chương 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TRONG TỔ CHỨC2.1. Bản chất và vai trò của tuyển dụng2.1.1 Bản chất của tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình thu hút và tuyển chọn những người có đủ sức khoẻ, trình độ và năng lực vào làm việc cho doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng gồm hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn:

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

Tiếp nhận nhân lực bao gồm các hoạt động đón tiếp nhân viên và quá trình giúp nhân viên làm quen với nơi làm việc mới.

Đón tiếp nhân viên là tạo cho nhân viên mới cảm giác mình là một thành viên rất quan trọng của tổ chức, tự hào về tổ chức và thấy rõ vai trò trách nhệm của mình với tổ chức, có thêm sự hào hứng cống hiến cho tổ chức.

Định hướng nhân viên là việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình nhằm giúp nhân viên mới làm quen với tổ chức và bắt dầu công việc mới với hiệu quả năng suất cao.

2.1.2. Vai trò của tuyển dụng2.1.2.1. Đối với tổ chức

Quản trị nhân lực giúp tổ chức khai thác có hiệu quả nhất nguồn vốn con người, phối kết hợp một cách tốt nhất các nguồn vốn khác. Quản trị nhân lực giúp cho tổ chức chủ động đối phó với mọi biến động trên thị trường lao động cũng như sự cạn kiệt các nguồn lực khác. Thông qua việc phát huy năng suất, hiệu quả lao động, thúc đẩy nghiên cứu và áp dụng các giải pháp sáng tạo trong tận dụng mọi nguồn lực khác của sản xuất, tổ chức sẽ tăng dần khả năng thay thế của đầu vào lao động. Quản trị nhân lực có thể giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh từ đầu vào lao động.

Tuyển dụng luôn giữ một vị trí quan trọng trong tổ chức cũng như đối với xã hội. Qúa trình tuyển dụng nhân sự luôn được đánh giá cao đối với mỗi doanh

17

nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Khi nền kinh tế có sự hội nhập mạnh mẽ cùng với đó là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Các doanh nghiệp trong nước phải có những chính sách nhân lực mới để có sự cạnh tranh trên thị trường. Làm sao các doanh nghiệp Việt có thể tận dụng thế mạnh nhân lực trong nước để có thể thành công.

Hiện nay thị trường nhân lực Việt Nam rất dồi dào với kết cấu dân số trẻ nhưng để chọn được một người phù hhợp với yêu cầu công việc thì lại rất khó. Điều này phụ thuộc vào khâu tuyển dụng nhân sự hay chính là khâu đầu vào. Có rất nhiều phương pháp tuyển dụng đã được đưa ra và đựơc áp dụng khá thành công ở nhiều tổ chức. Tuy nhiên, mỗi tổ chức lại có những đặc thù khác nhau việc lựa chọn phương pháp tuyển dụng là rất quan trọng đối với thành công của việc tuyển dụng hay chất lượng của nguồn nhân lực doanh nghiệp.

Ngoài ra, nước ta đang tích cực ra nhập thị trường thế giới với nền kinh tế cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải có những chiến lược nhân sự cụ thể để thành công. Do đó, việc tuyển dụng nhân sự đáp ứng tốt yêu cầu công việc của sẽ đem lại sự cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.

2.1.1.2. Đối với xã hội

Quản trị nhân lực giúp tổ chức thực thi các hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật, trách nhiệm xã hội một cách tốt nhất. với sự quan tâm tốt nhất tới yếu tố con người, các mối quan hệ tại nơi làm việc được quan tâm và hoàn thiện theo hướng tốt đẹp nhất. Môi trường lao đông, điều kiện lao động được cải thiện, Công việc ngày càng trở nên than thiện hơn. Giá trị và vị thế của con người ngày cang được khẳng định và tôn vinh.

Năm 2012 là một năm nhiều thách thức và khó khăn đối với nền kinh tế toàn cầu nói chung và đối với nền kinh tế của Việt Nam nói chung đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản. Các thị trường vẫn còn đang căng thẳng cho đến khi các nhà đầu tư và người tiêu dùng lấy lại được lòng tin và các chính sách của Chính Phủ. Kinh tế Việt Nam, trước những ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới cũng không tránh khỏi tình trạng chung trên, các ngành kinh tế của nước ta cũng gặp không ít khó khăn, đặc biệt các ngành chủ yếu sản xuất dành cho xuất khẩu. Tuy vậy những ngành xây dựng cũng ít nhiều bị ảnh hưởng.

Trước bối cảnh chung ấy rất nhiều công ty phải xa thải, giảm biên nhân lực của mình, họ phải cân đối tài chính sao cho hợp lý nhất, đồng vốn mà họ bỏ ra là ít nhất và phải mang lại hiệu quả cao nhất. Việc lực chọn hình thức trả lương, và điều chỉnh nhân sự là một vấn đề không quá khó khăn. Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng lựa chọn đúng và phù hợp với điều kiện kinh tế của doanh nghiệp mình. Chính vì vậy ảnh hưởng rất nhiều đến đời sống của người lao động và có ảnh hưởng rất sâu sắc đối với xã hội.

18

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

- Danh tiếng uy tín của công ty trên thị trường cũng là một trong những yếu tố khá quan trọng để chứng tỏ sự tồn tại và phát triển của tổ chức, uy tín của tổ chức trên thị trường càng lớn và có tên tuổi cũng như vị thế thì càng thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng và trình độ chuyên môn cao, và ngược lại với các tổ chức chưa thực sự ghi nhận được vị thế của mình trên thị trường thì việc tạo được niềm tin trong sự lựa chọn doanh nghiệp để phát huy khả năng làm việc của cá nhân người lao động rất hạn chế.

- Chính sách nhân sự là điều kiện tiên quyết cho các tổ chức thực hiện công tác quản trị nhân sự có hiệu quả.

Các chế độ ưu đãi cho người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng nhân lực, nó được coi như là một đòn bẩy giúp cho nhà tuyển dụng tìm kiếm các ứng viên có chuyên môn một cách dễ dàng , đồng thời giúp cho cá nhân người lao động có cơ sở để đóng góp công sức trong việc phát triển doanh nghiệp.

Việc thực hiện các chế độ ưu đãi đã được đặt ra của Công ty cũng là một trong những tiền đề quan trọng để người lao động gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp.

- Chi phí cho công tác tuyển mộ

- Cách thức tổ chức công tác tuyển mộ, cán bộ tuyển mộ

- Tính chất của từng loại công việc bởi vậy khả năng của con người chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp.

- Quan điểm tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng, nó có thể mang ý nghĩa tích cực và bên cạnh đó cũng mang ý nghĩa tiêu cực đến việc quyết định có tuyển lao động vào các vị trí trong kế hoạch tuyển dụng hay không.

- Khả năng của những người làm công tác tuyển dụng là một trong những yêu cầu tiên quyết, cán bộ tuyển dụng không những giỏi về chuyên môn, am hiểu về vị trí cần được tuyển dụng mà còn phải có kinh nghiệm trong cách ứng xử và có những đánh giá khách quan trong quá trình tuyển dụng.

- Chính sách, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và văn hóa của công ty.

- Hệ thống phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc

- Cán bộ tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng cách thức tuyển chọn

- Chi phí tuyển chọn

2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

- Các dấu hiệu cụ thể trên thị trường lao động.

Cung – cầu nhân lực trên thị trường lao động là yêu tố tác động trực tiếp đến quá trình tuyển dụng, nó có vai trò giúp nhà tuyển dụng đánh giá được nhu cầu lao động trên thị trường để xây dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết và hiệu quả.

19

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và nhu cầu của thị trường sẽ giúp cho nhà tuyển dụng có cái nhìn tổng quan và đặt ra các mục tiêu cho việc hoạch định nguồn nhân lực.

- Sự ảnh hưởng của Khoa học – Kỹ thuật.

Khoa học – Kỹ thuật được áp dụng triệt để cho toàn bộ quá trình quản trị nhân lực, sự phát triển của khoa học – kỹ thuật giúp cho doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những ứng viên có trình độ, chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc. Bên cạnh đó, việc bùng nổ của khoa học – kỹ thuật ngày càng rút ngắn được khoảng cách giữa người lao động và nhà tuyển dụng, giảm được các phụ phí cho công tác quản trị nhân lực.

- Các đối thủ cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp.

Việc tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp là vấn đề mà hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đúng mức để điều chỉnh kịp thời tổ chức, doanh nghiệp mình.

- Các chính sách quy định của Nhà nước

- Các xu hướng kinh tế

- Trình độ của xã hội đối với các ngành nghề khác nhau

- Các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động

- Quy định, chính sách của Nhà nước, văn hóa xã hội

- Đối thủ cạnh tranh, khách hàng và chính quyền đoàn thể.2.3. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

Đối với công tác tuyển dụng yêu cầu đặt ra đầu tiên chính là việc xác định đúng và đủ nhu cầu cần tuyển để tránh xảy ra tình trạng thừa thiếu lao động ở một số bộ phận. Tổn thất về kinh phí tuyển và đào tạo của công ty.

Lựa chọn các phương pháp thu hút người lao dộng tham gia nộp hồ sơ, dẫn đến quá trình sàng lọc hồ sơ và gọi tham gia phỏng vấn.

Tiêu chí đầu tiên và quan trọng nhất để rà soát quy trình tuyển dụng chính là dựa vào nguồn nhân lực mà công ty đã tuyển dụng trong thời gian gần nhất. Những người mới được tuyển vào thông thường sẽ được đánh giá dựa trên tỷ lệ hoàn thành công việc cũng như được đánh giá bởi các cán bộ quản lý trực tiếp và đồng nghiệp về khả năng, thái độ, sự trung thực và phù hợp với công việc. Dựa vào những phản hồi này chúng ta có thể đánh giá được những nhân viên mới tuyển có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không.

Một yếu tố nữa có thể gián tiếp xét đến đó là dựa vào kết quả kinh doanh của công ty. Kết quả kinh doanh tốt là minh chứng cho thấy con người – nguồn lực quý nhất của doanh nghiệp đang rất ổn. Ngược lại, nếu kết quả kinh doanh có biểu hiện không tốt, thì điều đó cho thấy có thể nhân viên chúng ta tuyển vào không đạt được

20

chất lượng như yêu cầu. Và điều này xảy ra thì một trong những khía cạnh cần xem xét đó chính là quy trình tuyển dụng của công ty.2.4. Quy trình tuyển dụng

Sơ đồ: 2.1. Quy trình tuyển dụng:

2.4.1. Quy trình tuyển mộ

Sơ đồ: 2.2. Quy trình tuyển mộ gồm các bước:

Tuyển mộ

Tuyển chọn

Tiếp nhận NL

Các giải pháp thay thế tuyển mộ

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá quá trình tuyển mộ

21

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Gồm có 3 bước:

* Lập kế hoạch tuyển mộ:

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển mộ cũng như quá trình tuyển dụng.

Việc lập kế hoạch phải xác định rõ: số lượng người cần tuyển, vị trí tuyển dụng, tỉ lệ chọi để loại số ứng viên...

Khi lập kế hoạch nhà tuyển dụng cần phải đưa ra thời gian tuyển dụng vì điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự chuẩn bị cho công tác tuyển dụng cũng như kinh phí cho quá trình tuyển dụng.

* Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ sẽ ảnh hưởng tới chất lượng ứng cử viên khi tham gia dự tuyển.

Điều này cần phải căn cứ vào vị trí công việc cần tuyển. Cần phải xem xét kỹ xem với vị trí công việc như vậy thì lên tuyển nguồn nội bộ trong tổ chức hay nguồn từ bên ngoài tổ chức.

Nếu nguồn từ bên ngoài cũng phải chú ý:

Nếu vị trí công việc yêu cầu chất lượng cao thì lên truyển dụng ở những khu đô thị nơi tập trung các trường đại học, cao đẳng và nhiều trường nghề để tuển dụng những nguồn nhân lực có chất lượng cao.

Nếu công việc yêu cầu lao động hổ thông thì lên tuyển dụng ở những vùng nông thôn, ngoại thành.

Lựa chọn phương pháp tuyển mộ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của công tác tuyển dụng.

Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

22

* Xác định thời gian tuyển mộ và nơi tuyển mộ

Xác định nơi tuyển mộ sẽ giúp cho tổ chức tiện trong việc thực hiện các bước tiếp theo và thuận tiện khi ứng cử viên muốn đến dự tuyển.

Thời gian tuyển mộ nhà tuyển dụng và các ứng cử viên được thuận lợi trong quá trình tuyển dụng và theo dõi thông tin tuyển dụng.

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Cần xác định rõ thời gian và số lượng người cần tuyển để tiến hành tìm kiếm người xin việc.

Việc tìm kiếm người xin việc cần căn cứ vào vị trí công việc cần tuyển như vậy việc tìm kiếm người xin việc mới được tiến hành hiệu quả. Khi số lượng người xin việc nhiều sẽ đảm bảo cho tỷ lệ chọi của tổ chức.

Khi thực hiện tìm kiếm người xin việc cần chú ý đến tính chất công việc để lựa chọn được những ứng cử viên phù hợp.

Nếu tổ chức muốn tuyển những người có trình độ cao thì nên tiến hành tìm kiếm người xin việc ở vùng đô thị nơi tập trung các trường Đại học, cao đẳng, trung cấp... Đây cũng là nơi lực lượng lao động có chất lượng ở các tỉnh tập trung tới. Đây là điều kiện thuận lợi cho những tổ chức muốn có những lao động có trình độ.

Nếu tổ chức chỉ cần lao động phổ thông thì nên chú ý tới các vùng ven đô, vùng nông thôn, nơi tập trung nhiều lao động rảnh rỗi nhưng lại thiếu trình độ kỹ thuật cao. Tuy nhiên đối với nguồnnày thường phải chú ý vì họ là lao động tự do, thường thiếu kỷ luật nhất là vào thời điểm mùa vụ. Để tránh những thay đổi thất thường với số lao động này cần phải có những giàng buộc với họvà có những chính sách khuyến khích riêng.

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Đây là khâu cuối cùng trong quá trình tuyển mộ. Các tổ chức cần phải đánh giá để có thể biết được số lượng ứng cử viên dự tuyển có phù hợp không, tỷ lệ chọi có hợp lý không.... Để có thể tiến hành các bước tiếp theo đạt hiệu quả tốt.

Khi tiến hành tuyển mộ tổ chức cần hết sức chú ý xem xét vị trí cần tuyển so với yêu cầu ứng cử viên có hợp lý không.

Bước 4: Các giải pháp thay thế tuyển mộ

- Ký kết hợp đồng với tổ chức khác để chia sẻ phần công việc của mình với tổ chức khác.

- Tổ chức làm thêm giờ, làm đêm

- Thực hiện các biện pháp tăng năng suấ lao động

23

- Thuyên chuyển lao động tạm thời, thuê mướn lao động thời vụ, thuê lao động từ các công ty khác để giảm bớt các chi phí liên quan đến nhân sự.

2.4.2. Quy trình tuyển chọn

Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển chọn Gồm có 6 bước:

* Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn

Đây là khâu đầu tiên trong quá trình tuyển chọn có ảnh hưởng trực tiếp đến ấn tượng ban đầu của ứng cử viên. Đây cũng là khâu đánh giá ban đầu của nhà tuyển dụng về ứng cử viên, đánh giá sơ bộ về khả năng phù hợp của ứng cử viên với công việc.

Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, từ đó xác định được những cá nhân có khả năng phù hợp với công việc từ đó quyết định cá nhân đó có tiếp tục nữa hay không.

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn

Sàng lọc hồ sơ xin việc

Phỏng vấn xin việc

Phỏng vấn của người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm tra thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Ra quyết định tuyển chọn

24

* Sàng lọc đơn xin việc

Các đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế sẵn một cách khoa học và được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn người một cách chính xác người xin việc.

Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc cần phải chú ý đến các nội dung phải đảm bảo tính toàn diện chính xácvà có các câu hỏi về ứng cử viên.

Tuy nhiên vẫn cần phải có cuộc phỏng vấn để có thể xác định xem cá nhân đó có phù hợp với tổ chức không.

* Phỏng vấn xin việc

Là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và người xinviệc. phương pháp này gíup ta khắc phục được những nhược điểm trong quá trình nghiên cứu đơn xin việc.

Các kiểu phỏng vấn:

Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng ván mà các câu hỏi được thiểt kế sẵn theo yêu cầu của công việc

Phỏng vấn theo tình huống; là quá trình người hỏi yêu cầu ứng cử viên phải trả lời về ứng sử hay cách thực hiện, sử lý các công việc theo tình huống giả định hoặc các tình huống có thậy trong thực tế mà nhà quản lý đặt ra

Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức mà một người hỏi với nhiều người.

Phỏng vấn hội đồng: là hình thức của nhiều người đối với một ứng cử viên.

* Phỏng vấn của người lãnh đạo trực tiếp:

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng người lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá trực tiếp một cách khách quan, cụ thể các ứng cử viên.

* Thẩm tra các thông tin thu được trong qúa trình tuyển chọn:

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn. Đây cũng là bước quan trọng kiểm tra mức độ phù hợp của ứng cử viên trước khi trở thành nhân viên chính thức của tổ chức.

* Ra quyết định tuyển chọn:

Đây là bước cuối cùng trong quá trình tuyển chọn. Khi đã có quyết định tuyển chọn thì người lao động và người sử dụng lao động sẽ ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động. Ứng cử viên chính thức trở thành nhân viên của tổ chức và hưởng những quyền lợi cũng như nghĩa vụ mà pháp luật và tổ chức quy định.

25

2.4.3. Tiếp nhận nhân lực

Tiếp nhân lực bao gồm các hoạt động đón tiếp nhân viên và quá trình giúp nhân viên làm quen với nơi làm việc mới (định hướng nhân viên hay còn gọi là hòa nhập nhân viên với môi trường làm việc mới).2.4.3.1. Đón tiếp nhân viên

Việc đón tiếp nhân viên mới về công ty làm việc để tạo cho nhân viên mới đó cảm giác mình là một thành viên quan trọng trong tổ chức, tự hào về tổ chức, thấy rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chứcvà có được sự hào hứng khi làm việc ở tổ chức.

Một số hoạt động tiếp đón:

- Thông báo cho nhân viên mới lịch gặp tại cơ quan.

- Phân công người đón tiếp nhân viên mới.

- Giới thiệu khái quát về mục tiêu, sứ mạng và tàm nhìn của tổ chức.

- Giới thiệu khái quát cho nhân viên mới về truyền thống của tổ chức.2.4.3.2. Định hướng nhân viên

Khi vào làm việc tại công ty định hướng cho nhân viên mới là việc thiết kế và tổ chức thực hiện các chương trình nhằm giúp nhân viên làm quen với tổ chức và bắt dầu công việc mới với hiệu suất cao.

Hướng dẫn nhân viên những công việc mang tính thường xuyên cao, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi theo quy định, các chế độ phúc lợi, các nội quy, quy định mà người lao động cần tuan thủ trong tổ chức, các phương tiện phục vụ sinh hoạt, y tế..

Phương pháp định hướng:

- Phương pháp phỏng vấn.

- Phương pháp thảo luận nhóm.

- Phương pháp trực quan.

Vai trò của chương trình định hướng nhân viên:

- Giúp nhân viên mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng hòa nhập với nơi làm việc và có kiến thức và kỹ năng với công việc.2.5. Chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp

- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không?

-Tỷ lệ tuyển chọn đã hợp lý chưa ?

- Kinh phí cho công tác tuyển mộ có quá cao hay không?

- Các thông tin thu thập đã đảm bảo độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa?

- Các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa?

26

Sau khi tiến hành đánh giá , tổ chức cần xem xét cụ thể vấn đề còn tồn tại và đề ra giải pháp khắc phục để lần tuyển mộ sau đạt hiệu quả cao hơn.

Tuyển mộ giúp tổ chức khai thác được các nguồn tuyển mộ qua đó tuyển dụng được lao động đáp ứng yêu cầu tổ chức đặt ra.

Bằng các phương tiện thu hút sự tham gia nộp hồ sơ của người xin việc kể cả lực lượng bên ngoài và bên ttrong tổ chức. Dựa vào các vị trí còn trống của tổ chức. Yêu cầu đặt ra cho các chức danh còn thiếu.

Các yếu tố về sơ yếu lý lịch, hồ sơ xin việc, thù lao lao động, các mối quan hệ lao động khác.

Mỗi doanh nghiệp có những phương pháp, cách thức cũng như nhu cầu cần tuyển khác nhau chính vì vậy có những chỉ tiêu đánh giá để tuyển chọn khác nhau dẫn đến cách thức tuyển dụng khác nhau. Một số chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển chọn:

Số người trúng tuyển

- Tỷ lệ tuyển chọn = x 100% Số người tham gia dự tuyển.

Chỉ tiêu này nói lên tỷ số giữa số người trúng tuyển trên tổng số người tham gia dự tuyển. Nó phản ánh mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Nếu tỷ lệ tuyển chọn cao tức là công tác tuyển dụng của công ty đã thu hút được số người tham gia tuyển mộ nhiều hay đây chính là nói đến thắng lợi của tuyển mộ và sự hấp dẫn của nghề đang cần tuyển người.

Số người phải đào tạo lại. - Tỷ lệ đào tạo lại = x 100%

Số người trúng tuyển.

Phản ánh số người phải đào tạo lại trên số người trúng tuyển. Thông qua đánh giá việc thực hiện công việc của những người đã trúng tuyển để quyết định xem trong số đó ai không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Nếu tỷ lệ này càng thấp chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng càng kém tức là việc lựa chọn những người này chưa đánh giá được năng lực thực tế của họ. Đây có thể do phương pháp lựa chọn không hợp lý, các chỉ tiêu đưa ra để đánh giá không phù hợp với tiêu chuẩn của người lao động mà ta đang cần chọn, cũng có thể do chưa làm tốt các nguyên tắc của tuyển chọn hay là do hạn chế của cán bộ quản trị nhân lực làm công tác tuyển dụng.

27

Năng suất lao động sau khi tuyển dụng lao động - Phần trăm tăng Nslđ = x 100%

Năng suất lao động khi chưa có tuyển dụng lao động

Tăng năng suất lao động là mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị nhân lực. Chỉ tiêu này cụ thể hoá hơn nữa chất lượng của công tác tuyển dụng. Vì rằng nếu tỷ lệ người lao động phải đào tạo lại lớn thì tỷ lệ phần trăm tăng năng suất lao động không thể cao được. Dựa vào chỉ tiêu này để đánh giá hiệu quả của tuyển dụng từ đó tìm ra nguyên nhân và có biện pháp giải quyết.2.6. Cơ sở thực tiễn thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực

Quản trị nhân sự luôn được đánh giá cao trong giai đoạn hiện. Khi nền kinh tế có sự hội nhập mạnh mẽ cùng với đó là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Làm sao các doanh nghiệp Việt có thể tận dụng thế mạnh nhân lực trong nước để có thể thành công. Một ví dụ điển hình về chú trọng nhân lực đạt hiệu quả đó chính là Trung Quốc. Với lợi thế nguồn nhân lực đông đảo và giá nhân công rẻ các doanh nghiệp của Trung Quốc đã rất thành công trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.

Ngoài ra, nước ta đang tích cực ra nhập thị trường thế giới với nền kinh tế cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải có những chiến lược nhân sự cụ thể để thành công. Do đó, việc nhân sự đáp ứng tốt yêu cầu công việc sẽ đem lại sự cạnh tranhh cho doanh nghiệp trên thị trường.

Chính những lý do đó em lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo”. Đây là một trong những doanh nghiệp mới và cũng khá thành công trong lĩnh vực thiết kế, xây dựng, cải tạo các dự án xây dựng nhà chung cư cũ trên địa bàn Thành phố Hà Nội và một số loại hình kinh doanh khác, một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thành công đó chính là yếu tố nhân sự của công ty luôn đảm bảo phục vụ tốt nhất cho quá trình sản xuất. Khi nghiên cứu về công tác tuyển dụng của công ty em mong mình có thể chỉ ra được quy trình tuyển dụng mà công ty đã áp dụng khá thành công.

28

Chương 2THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ GIA BẢO2.1. Những đặc điểm của công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực2.1.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty:2.1.1.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng lớn đến tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài như:

- Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động trên thị trường: Trên thị trường lao động Việt Nam trong những năm gần đây lượng lao động dư thừa. Mà tình trạng dư thừa lao động mà ta cần tức là cung lớn hơn cầu thì có lợi cho công tác tuyển dụng tại công ty. Ngược lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, công ty không thể áp dụng kỹ thuật tuyển chọn thông thường mà phải chớp lấy cơ hội tuyển chọn lao động ngay, nếu không sẽ bị các đối thủ cạnh tranh mất. Rõ ràng, trong trường hợp này phải chi phí một khoản tài chính lớn hơn để tuyển được các ứng viên như dự định.

- Cạnh tranh: Tại công ty các nhà quản trị luôn tìm ra các biện pháp để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường. Sự xuất hiện hình thức tuyển dụng ngang mang lại bất lợi cho những công ty cạnh tranh kém. Họ không những không thu hút được lao động giỏi trên thị trường mà còn bị các đối thủ cạnh tranh lấy đi mất. Kết quả là phần thắng dành cho những công ty vừa giữ gìn và vừa thu hút được lao động lao động giỏi. Do vậy, cạnh tranh buộc các tổ chức phải đa dạng hoá các hình thức và phương pháp tuyển dụng.

- Xu hướng kinh tế của thời đại: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến tuyển dụng nhân lực tại công ty. Trong thời kỳ kinh tế suy thoái, các công ty có xu hướng thu hẹp quy mô, chỉ sản xuất để duy trì sự tồn tại của mình nên không tuyển dụng thêm nữa. Ngược lại, trong thời kỳ kinh tế phát triển, có chiều hướng ổn định các công ty tăng cường mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm nên tuyển dụng thêm nhiều lao động. Công ty Gia Bảo cũng không ngoại lệ, do nền kinh tế thị trường chưa ổn định nên hiện tại công ty vẫn đang duy trì số lượng lao động để thực hiện tiếp các dự án của mình. Nhưng hiện nay cũng đang chậm, điều này làm công tác tuyển dụng nhân lực bị chậm.

- Thái độ của xã hội đối với một nghề nhất định: ý nói đến tâm lý của quần chúng đối với một nghề tại công ty. Nếu Công ty muốn tuyển lao động vào những công việc mà nhiều người ưa chuộng, như văn phòng, kỹ sư, thì họ sẽ hăng hái tham gia hơn. Công ty không phải mất nhiều thời gian, công sức cũng như chi phí để tìm kiếm họ cũng không phải trả lương cao để có người tài. Nhưng trong những năm gần đây Công ty đa số là tuyển lao động phổ thông để đáp ứng nhu cho công việc được thực hiện tốt.

29

- Luật pháp hiện hành: luật pháp cũng chi phối đến công tác tuyển dụng tại công ty. Chẳng hạn, nhà nước yêu cầu phải ưu tiên tuyển chọn thanh niên xuất ngũ. Trong trường hợp này, công ty phải xếp thứ tự ưu tiên cho các thanh niên xuất ngũ nếu họ có cùng trình độ và hội đủ các điều kiện như các ứng viên khác. Nhưng với một số ngành nghề của Công ty thì thanh niên xuất ngũ chưa chắc đã đảm nhận đc như là: Thiết kế, quản lý Dự án, Giám sát...2.1.1.2. Các yếu tố môi trường bên trong.

Môi trường bên trong bao gồm các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến tuyển dụng như:

- Uy tín của công ty: người lao động mong muốn được làm việc ở những công ty có uy tín vì có cơ hội thăng tiến, ít bị đe doạ do phải mất việc. Giả sử, một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm cũng đồng nghĩa với có nhiều lao động giỏi, chất lượng công việc tốt. Điều này đặt ra cho nhà quản trị phải tuyển thế nào để được những người có trình độ tay nghề cao đảm bảo giữ uy tín cho công ty.

- Các chính sách nhân sự: + Tuyển dụng phải hướng vào các chính sách nhân sự của công ty. Giả sử,

công ty đề ra chính sách ưu tiên tuyển chọn con em trong ngành. Khi có chỗ làm việc còn trống nhất định nhà quản trị phải tuyển con em trong ngành trước, sau đó mới tuyển đến các lao động từ những nguồn khác. Mặt khác, công ty có nhiều chính sách có lợi hơn cho người lao động tạo động lực cho họ phát huy hết khả năng làm việc của mình. Như vậy, chính sách nhân sự của công ty đã ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực.

- Quảng cáo và các nỗ lực xã hội của công ty: + Kết quả tuyển mộ phụ thuộc vào phương pháp quảng cáo, hình thức quảng

cáo. Phải đa dạng hoá các loại hình quảng cáo và phải phù hợp với phong tục, tập quán của người lao động.

+ Nỗ lực xã hội của công ty cũng mang lại những thuận lợi cho tuyển dụng. Chẳng hạn, việc lưu giữ hồ sơ và thông báo cho các ứng viên bị loại sẽ giữ được uy tín và hình ảnh đẹp về công ty. Khi cần tuyển đến công ty dễ dàng tập trung họ lại, giảm bớt chi phí cho tuyển chọn vì biết được phần nào năng lực và trình độ của họ.

+ Chi phí cho tuyển dụng: nhiều Công ty do vấn đề tài về chính không cho phép mà quyết định tuyển dụng qua loa, không kỹ hoặc theo cảm tính, đôi khi bỏ qua một số bước mặc dù rất quan trọng. Thông thường, chi phí bỏ ra tỷ lệ thuận với chất lượng tuyển dụng.

- Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị là yếu tố quan trọng quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Để đạt được hiệu quả cao trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, trước hết nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong khi tuyển dụng lao động tránh thiên vị. Nhà quản trị phải chuẩn bị rất kỹ từng bước một

30

trong tiến trình tuyển dụng và phải tạo được bầu không khí thoải mái làm sao để ứng viên không e dè, bộc lộ hết năng lực thực tế của mình. Có như vậy, tuyển dụng mới đạt chất lượng cao.

Trên đây là tất cả những yếu tố được người lao động rất quan tâm và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút người lao động khi tổ chức tiến hành tuyển dụng tại công ty.2.1.2. Phương châm quản lý nguồn nhân lực của công ty:

* Cung cấp nguồn nhân lực:

Công ty đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết cho việc thực hiện, duy trì và nâng cao hiệu lực của quản lý con người gồm: con người, các phương tiện, thiết bị hỗ trợ để tiến hành hoạt động sản xuất một cách hiệu quả nhất, tạo môi trường làm việc phù hợp, an toàn nhằm đạt được sự thoả mãn của chủ đầu tư, khách hàng có liên quan.

* Nguồn nhân lực:

Để đảm bảo chất lượng công trình, sản phẩm công ty thiết lập, xây dựng áp dụng và duy trì các quy chế quy định bằng văn bản để:

Xác định năng lực, kỹ năng cần thiết, đảm bảo mọi người làm đúng việc, đúng khả năng tại các vị trí ảnh hưởng tới chất lượng công trình.

Xác định nhu cầu, tiêu chuẩn tuyển dụng, tiến hành có chất lượng các hoạt động tuyển dụng. Tuỳ tính chất, vị trí công việc, mỗi đơn vị phải có sự đào tạo bổ sung, tự đào tạo về lĩnh vực công việc chuyên môn để có đủ đội ngũ nhân viên, người lao động có đủ tính chuyên nghiệp, đảm nhận được các công việc. Công ty xác định, lập kế hoạch và tổ chức tiến hành các hoạt động đào tạo theo nhu cầu, định hướng của công ty và yêu cầu của các đơn vị.

Duy trì hồ sơ về giáo dục, đào tạo và chứng chỉ liên quan.

* Cơ sở hạ tầng:

Công ty đảm bảo cung cấp phương tiện cần thiết cho cán bộ công nhân viên để thực hiện công việc được giao tại các phòng ban chức năng cũng như phục vụ tổ chức sản xuất như:

Mặt bằng làm việc và các trang thiết bị văn phòng cần thiết.

Xe máy thiết bị và các công cụ phục vụ sản xuất.

Thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa kịp thời xe máy thiết bị để đảm bảo duy trì khả năng sản xuất.

* Môi trường làm việc:

Đối với bộ phận gián tiếp như các phòng ban trên công ty và văn phòng làm việc của các đội đều có môi trường làm việc thích hợp để cán bộ hoàn thành có chất lượng công việc được giao có chất lượng.

31

Đối với các đơn vị sản xuất trực tiếp, công ty trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết: máy móc, thiết bị, dàn giáo, cốt pha và các trang thiết bị bảo hộ lao động phục vụ cho các đội. Tại các công trình xây dựng đều được bố trí mặt bằng thi công hợp lý, thuận tiện, đảm bảo các yêu cầu cho sản xuất tại hiện trường: năng xuất, chất lượng, kỹ mỹ thuật, hiệu quả...

2.1.3. Công tác sử dụng quản lý nguồn nhân lực

Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo là một công ty chuyên về xây dựng, cải tạo chung cư cũ, kinh doanh tranh thiết bị vật liệu xây dựng do đó công ty cũng có những đặc điểm nhân sự riêng.

Nhân sự của công ty chủ yếu là kỹ sư xây dựng, công nhân lao động phổ thông và cán bộ hành chính. Do đặc thù của ngành xây dựng thường xuyên phải di chuyển nên việc quản lý nhân sự nhiều khi cũng gặp khó khăn. Công ty đã thiết lập một hệ thống quản lý riêng:

Ban Tổng Giám đốc gồm: Tổng Giám đốc và 04 Phó giám đốc

Ban nghiệp vụ gồm: 05 Phòng và 01 chi nhánh

Các đơn vị sản xuất gồm: 24 đội xây dựng, 06 đội trực thuộc và 01 trạm trộn bê tông.

Nhân sự tại các đội xây dựng và đội trực thuộc sẽ thuộc quyền quản lý trực tiếp của đội và chịu sự quản lý gián tiếp từ công ty.

Khi thiết kế một cơ cấu quản lý rõ ràng công ty sẽ có một sự thống nhất và dễ ràng trong việc sử dụng nguồn nhân sự, đảm bảo việc sử dụng nhân sự có hiệu quả.

* Số lượng, chất lượng nguồn nhân lực của công ty cổ phần đầu tư phát triển Nhà Gia Bảo.

Trong những năm hoạt động và phát triển hiện nay số lượng lao động của Công ty năm 2012 là 388 người. Trong đó:

Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học: 15 người

Cán bộ có trình độ cao đẳng, trung cấp: 29 người

Công nhân kỹ thuật : 89 người

Lao động phổ thông, công nhân khác: 255 người

32

Bảng 2.1 Số lượng lao động cũng tăng lên nhanh chóng:

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

269 329 388

( Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính ).

Lao động từ năm 2010 đến năm 2011 đã tăng gấp 1.22 lần, đến năm 2012 lao động của công ty đã tăng 1.05 lần

Điều này đa cho thấy sự nỗ lực của Công ty trong việc tăng cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân sự của Công ty.Việc bố trí công việc cho người lao động đúng với trình độ của người lao động và phù hợp với yêu cầu công việc được công ty thực hiện khá tốt. Đó là kết quả từ quá trình tuyển dụng theo yêu cầu công việc. Một số trường hợp không đúng với yêu cầu công việc là do công ty ngày càng có nhu cầu mở rộng thị trường và lĩnh vực kinh doanh, yêu cầu của công việc cũng tăng lên nhưng người lao động chưa đáp ứng kịp, một số thì chưa chủ động đi học để nâng cao thêm trình độ bản thân.

Thực trạng biến động về nhân lực: Ở Công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo tình hình biến động nhân lực rất thấp, với số lượng ra vào không nhiều điều này tạo thuận lợi cho việc sắp xếp bộ máy tổ chức sản xuất của công ty. Tuy nhiên muốn mở rộng sản xuất của công ty cần phải tuyển dụng thêm nhiều lao động hơn với chất lượng cao hơn.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo2.2.1. Bộ máy chuyên trách về công tác quản trị nhân lực tại công ty

Trong công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo công tác quản trị nhân lực thuộc Phòng tổ chức hành chính đảm nhiệm với chức năng và nhiệm vụ chính sau:

Chức năng: Tham mưu giúp Giám đốc thực hiện công tác tổ chức, công tác quản lý lao động, công tác đào tạo công nhân, chính sách về nhân sự, chính sách tiền lương, BHXH đối với người lao động; tham mưu xây dựng và sửa đổi các quy chế quản lý, điều hành công ty.

Nhiệm vụ: Xây dựng nội quy, quy chế công ty theo những điều quy định của pháp luật.

Đề xuất với Ban Tổng Giám đốc các phương án tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất phù hợp với từng thời kỳ và nhiệm vụ sản xuất của công ty.

Tham mưu giúp Ban Tổng Giám đốc trong việc: kiện toàn các chức danh quản lý, đề bạt, bổ nhiệm, tuyển dụng, điều động, nâng lương, khen thưởng, kỷ luật, cử người đi học đối với CBCNV theo chế độ hiện hành.

Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động như BHXH, BHYT, BH tai nạn con người, bảo hộ lao động.

33

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ quản lý nhân sự của công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Qua chức năng, nhiệm vụ hoạt động của phòng tổ chức hành chính, ta có thể thấy rằng các hoạt động quản trị nhân sự của công ty của công ty rất đơn giản chỉ tập chung vào một số vấn đề chính là tiền lương, bảo hiểm, đào tạo, tuyển dụng, kỷ luật, khen thưởng. Phòng tổ chức hành chính vẫn chưa thực hiện đầy đủ chức năng quản trị nhân sự, một số chức năng khác có sự kiêm nhiệm của cán bộ chuyên môn. Điều này làm công tác quản trị nhân sự của công ty gặp nhiều hạn chế ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Do đặc thù riêng của ngành xây dựng vì vậy nhu cầu tuyển dụng lao động của công ty là rất lớn. Chính vì vậy trong những năm qua lực lượng lao động luôn được tuyển mới:

Bảng 2.2. Kết quả tuyển dụng của công ty trong giai đoạn 2010 - 2012ĐVT: Người

Năm

Chỉ tiêu

2010 2011 2012Cán bộ

công nhân viên

chính thức

Cán bộ công nhân

viên thời vụ

Cán bộ công nhân viên

chính thức

Cán bộ công nhân viên

thời vụ

Cán bộ công nhân viên

chính thức

Cán bộ công nhân viên

thời vụ

Cán bộ – Kỹ sư 26 0 40 0 35 0Công nhân 65 125 35 138 35 206Tổng 216 213 276

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính )

TP Tổ chức hành chính

P.TP Tổ chức hành chính

Nhân viênNhân viênNhân viên

34

Qua bảng kết quả tuyển dụng ta thấy trong hai năm 2010 - 2012 số lượng lao động được tuyển mới vào tương đối nhiều, trung bình số lượng lao động được tuyển là 230 lao động /năm. Số lượng lao động được tuyển này chủ yếu là cán bộ công nhân viên thời vụ (chủ yếu là công nhân kỹ thuật). Để đảm bảo số lượng phục vụ cho hoạt động kinh doanh, công ty đã tiến hành tuyển dụng trên cả hai nguồn là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Sau đây là một số phân tích cụ thể về thực trạng về công tác tuyển dụng của công ty trong thời gian qua.2.2.2. Quy trình tuyển dụng của công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.

Công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo đã thực hiện quy trình tuyển dụng gồm các bước:

Sơ đồ: 2.5: Quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển

Phỏng vấn ứng cử viên

Thử việc

Ký kết hợp đồng lao động

35

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bảng 2.3: Kết quả tuyển dụng lao động của công ty thông qua nguồn tuyển dụng giai đoạn 2010 - 2012

ĐVT: Người

Nguồn tuyển dụng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Nội bộ 35 25 30

Bên ngoài 181 188 246

Tổng số 216 213 276

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính )

Quan điểm của ban lãnh đạo công ty trong công tác tuyển dụng trong những năm qua là: “ chỉ tìm kiêm ứng viên bên ngoài công ty sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên trong nội bộ xem có phù hợp với vị trí cần tuyển dụng hay không”. Đặc biệt là các vị trí công việc chủ chốt như giám đốc, trưởng phó các phòng ban của công ty. Điều này chứng tỏ công ty luôn có chính sách ưu tiên tuyển dụng lao động vào các vị trí công việc từ nguồn nội bộ.

Để thực hiện chính sách này thông thường công ty áp dụng biện pháp giới thiệu cán bộ nhân viên trong công ty. Khi công tác tuyển mộ được tiến hành thì phòng tổ chức sẽ thông báo xuống các phòng ban, từng bộ phân sẽ xem xét ai có khả năng đảm nhiệm được công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức, những người này sẽ được xem xét và ghi vào danh sách ứng viên của công ty. Bộ phận phụ trách tuyển dụng sẽ căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của ứng cử viên trong công ty thông qua hệ thống thông tin quản lý để một mặt đảm bảo tính công bằng và theo đúng nguyện vọng của ứng viên.

Qua bảng 2.4 ta thấy một số lao động được tuyển dụng từ nguồn nội bộ đây chủ yếu là các cán bộ giữ vị trí quản lý được thăng chức hoặc thuyên chuyển do kết quả của công tác tuyển dụng. Trong thời gian qua nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng khá cao. Đây chủ yếu là lực lượng công nhân viên thời vụ lực lượng lao động này luôn thay đổi cùng với nhu cầu lao động của công ty trong cả kỳ kế hoạch lẫn kỳ thực hiện

Nhận xét:Về nguồn tuyển mộ của công ty cũng khá đa dạng, ngoài nguồn bên trong

công ty cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngoài, đặc biệt có sự ưu tiên cho những ứng viên là người thân của cán bộ nhân viên trong công ty. Điều này có nhiều ưu điểm là nhân viên mới sẽ dễ hòa nhập vào môi trường mới, cách làm việc và kinh nghiệm làm việc từ người thân của họ. Với nguồn tuyển dụng đa dạng đã phần nào đảm bảo đầy đủ số lượng ứng viên đáp ứng cho công tác tuyển chọn cho công ty, việc ưu tiên tuyển dụng đối với nguồn nội bộ có những ưu điểm sau:

36

- Thứ nhất, họ đã làm việc trong công ty một thời gian dù ngắn hay dài thì họ cũng phần nào hiểu về công ty và đã thu được những kinh nghiệm nhất định trong quá trình làm việc tại công ty. Vì lẽ đó, khi tuyển dụng những đối tượng này công ty sẽ giảm bớt được các chi phí cho công tác tuyển dụng cung như các chi phí liên quan đến đào tạo.

- Thứ hai, người lao động được giữ lại công ty và có cơ hội thăng tiến, thể hiện bản thân mình, từ đó họ sẽ cảm thấy được sự quan tâm của công ty đối với mình. Đó chính là yếu tố khiến họ cống hiến hết mình cho công việc và gắn bó hơn nữa với công ty.

Tuy nhiên với chính sách ưu tiên tuyển dụng đối với nguồn nội bộ cũng không tránh khỏi những bất cập. Việc quá chú trọng nguồn này một mặt gây phản ứng tiêu cực đối với những ứng viên không thành công, mặt khác sẽ làm hạn chế một số lượng không nhỏ ứng viên có trình độ và năng lực thực tế từ nguồn bên ngoài.

Về phương pháp tuyển mộ: Công ty chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu hồ sơ nhân sự của các ứng viên nội bộ trong trường hợp tuyển nguồn nội bộ, hay thông báo trên bảng tin của công ty và đăng tin tuyển dụng trên Internet, các phương pháp này thường là những phương pháp khá phổ biến của hầu hết các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng hiện nay. Mặc dù vậy, đây không phải là những phương pháp tối ưu trong trường hợp cần phải tuyển gấp như công ty hiện nay.

* Các phương pháp sử dụng đối với nguồn nội bộ:

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ:

Khi thông báo tuyển mộ được đăng tải trên trang web của công ty, các nhân viên trong công ty có thể biết được và tham gia nộp hồ sơ hoặc có thể giới thiệu cho bạn bè, người thân nộp hồ sơ vào vị trí cần tuyển.

Hồ sơ của ứng cử viên có thể là bản xin việc theo mẫu của công ty hoặc do ứng cử viên viết tay.

Phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên:

Khi một vị trí còn trống, nhân viên trong công ty có thể tiến cử một nhân viên nào đó của phòng mình có năng lực nộp hồ sơ dự tuyển. Phương pháp này tuy thu hút được ít hồ sơ dự tuyển nhưng các hồ sơ thường có chất lượng và có độ tin cậy cao.

Phương pháp tuyển mộ căn cứ vào các thông tin lưu trữ trong hồ sơ của công ty:

Khi cần tuyển một vị trí nào đó cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành kiểm tra hồ sơ nhân sự của công ty tại các làn tuyển dụng trước xem có hồ sơ dự tuyển phù hợp với vị trí cần tuyển hay không.

37

Ngoài ra hồ sơ nhân sự của các cán bộ nhân viên trong công ty có thể sẽ giúp cán bộ tuyển dụng tìm được hồ sơ phù hợp với vị trí cần tuyển.

Tuy nhiên việc này cũng phải dựa vào mong muốn và nguyện vọng của cán bộ nhân viên làm việc có mong muốn chuyển sang vị trí mới hay không. Trong trường hợp không thì cán bộ tuyển dụng sẽ tìm ở nguồn khác.

Đối với những vị trí không quan trong ở các ban hoặc các đội:

Công ty thường tiến hành tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài và qua sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên trong công ty.

*Các phương pháp thu hút ứng cử viên từ nguồn bên ngoài:

● Phương pháp quảng cáo:

Công ty sẽ đăng tải trên trang web của công ty và một số các trang Web khác như: 24h.com, tuyendung.vn... và trên báo,đài...

Phương pháp này được áp dụng khá hiệu quả thu hút được một số lượng lớn hồ sơ xin việc của các ứng cả viên. Tuy nhiên phương pháp này thường thu được những ứng cử viên trẻ. Đây vừa là lợi thế cũng là khó khăn của công ty. Những ứng cử viên trẻ thường nhiệt tình trong côngviệc nhưng lại thường không có sự gắn bó với công ty. Đây cũng là một bài toán khi công ty muốn giữ chân những lao động trẻ có tài.

● Phương pháp thông qua sự giớ thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty:

Đây là phương pháp được công ty quan tâm sử dụng có hiệu quả.

Nguồn ứng cử viên qua sự giới thiệu của CBCNV trong công ty cũng trải qua các bước như các ứng cử viên bên ngoài. Tuy nhiên, kết quả thu được cho thấy phần lớn các ứng cử viên được giới thiệu đều có kết quả tốt và được nhận vào làm việc chính thức trong công ty.

Đây cũng là một hình thức khuyến khích nhân viên trong công ty tham gia vào quá trình tuyển dụng.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Sau khi xác định tiêu chuẩn đáp ứng công việc đối với ứng viên, bộ phận nhân sự ra thông báo tuyển dụng. Công ty thường sử dụng các loại thông báo chủ yếu là thông báo trên bản tin tại công ty và thông báo ra bên ngoài, thường là thông báo được gửi đến các website trên Internet như Vietnamworks.com, 24h.com.... và đăng trực tiếp thông báo tuyển dụng trên website của công ty. Nội dung của thông báo tuyển dụng của công ty thường bao gồm các nội dung: tên công ty, vị trí công việc cần tuyển dụng, yêu cầu trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khỏe, kinh nghiệm, các hồ sơ cần thiết. Trong bản thông báo còn ghi rõ thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ, địa chỉ liên hệ. Tuy nhiên các yêu cầu trong

38

thông báo tuyển dụng lại mang tính chung chung dẫn đến khó thu hút được ứng viên thực sự tài giỏi.

Nhận xét:

Về tính hấp dẫn, chọn lọc trong thông tin tuyển dụng: Hầu hết các bản thông báo tuyển dụng của công ty đều theo một mẫu nhất định. Trong đó có bản “thông báo tuyển dụng cho vị trí nhân viên kế toán của công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo” (tham khảo phụ lục 1). Nhìn chung trong thông báo cũng đã đề cập được một số vấn đề liên quan trực tiếp đến kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, độ tuổi và trách nhiệm đối với vị trí công việc cần tuyển dụng. Với những thông tin này phần nào thu hút được một lượng lớn ứng viên tham gia dự tuyển. Tuy nhiên, có thể thấy trong thông báo các nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện khi đảm nhận vị trí công việc này còn quá chung chung, chưa được đưa ra một cách cụ thể. Điều này dẫn đến tình trạng nhiều ứng viên thực sự có khả năng sẽ đánh giá không cao về công ty nên họ sẽ không tham gia ứng tuyển, đồng thời thưc tế nhiều ứng viên không phù hợp với vị trí đó cũng vẫn tham gia ứng tuyển.

Bước 3: Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơTất cả các hồ sơ xin việc gửi đến công ty đều được ghi vào sổ xin việc, có phân

loại chi tiết cho tiện việc sử dụng sau này. Cán bộ tuyển dụng sẽ lập hồ sơ cá nhân cho từng ứng viên.

Hình thức công ty tiếp nhận hồ sơ xin việc của các ứng viên là gửi mail và nộp hồ sơ bản cứng tại địa chỉ trụ sở của công ty.

Bảng 2.4: Kết quả tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển giai đoạn 2010 – 2012

ĐVT: Người

Nguồn tuyển dụng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Số lượng cần tuyển 216 213 276

Số lượng hồ sơ đủ tiêu chuẩn dự tuyển

421 379 520

Tỷ lệ 2 1,8 1,8

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính )

Nhận xét:Về các tiêu chí sàng lọc ứng viên: Thông qua các tiêu chí được chuẩn bị sẵn

đã giúp công ty chủ động hơn trong tuyển dụng. Tỷ lệ số hồ sơ ứng tuyển vào công ty cũng rất cao. Cứ khoảng 2 người thì lấy 01 người. Bên cạnh đó công ty có sự linh hoạt trong phỏng vấn tuyển dụng giúp ứng viên thể hiện được các kỹ năng và tính sáng tạo của bản thân. Tuy nhiên bản thân các tiêu chí dùng để đánh giá ứng

39

viên đôi khi không đảm bảo chất lượng hoặc không đủ thông tin trong vấn đề sàng lọc ứng viên, những tiêu chí này được lấy từ bản mô tả công việc nhưng nội dung của bản mô tả công việc lại chưa được hoàn thiện

Hồ sơn xin việc được phân loại theo từng đối tượng lao động cụ thể như sau:

- Đối với lao động người Việt Nam. hồ sơ xin việc bao gồm:

+ Đơn xin việc (viết tay hoặc đánh máy)

+ Hồ sơ ứng tuyển theo mẫu riêng của Công ty

+ Bản sao công chứng Sơ yếu lí lịch, giấy khai sinh,Chứng minh thư nhân dân.

+ Bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học…

+ Giấy khám sức khoẻ (từ cấp huyện trở lên) có thời hạn không quá 6 tháng tính đến ngày nộp hồ sơ.

+ Hồ sơ liên quan đến các đơn vị đã làm việc trong thời gian trước đây (nếu có)

- Đối với lao động người nước ngoài:

Người lao động nước ngoài muốn vào làm việc tại Công ty phải nộp 02 (hai) bộ hồ sơ xin việc làm. Mỗi bộ hồ sơ gồm có:

+ Đơn xin làm việc theo mẫu quy định của Công ty;

+ Phiếu lý lịch tư pháp do cơ quan có thẩm quyền của nước mà người lao động cư trú cấp. Trường hợp người nước ngoài đã cư trú tại Việt Nam từ 06 (sáu) tháng trở lên thì còn phải có phiếu lý lịch tư pháp do Sở Tư pháp của Việt Nam nơi người nước ngoài đang cư trú cấp.

+ Bản lý lịch tự thuật của người nước ngoài quy định tại tiết c khoản 1 Điều 5 của Nghị định số 105/2003/NĐ-CP thực hiện theo mẫu số 4 ban hành kèm theo Thông tư số 04/2004/TT-BLĐTBXH ngày 10/3/2004 Hướng dẫn thi hành một số điều của Nghị định số 105/2003/NĐ-CP ngày 17/9/2003 của Chính phủ về tuyển dụng và quản lý lao động nước ngoài làm việc tại Việt Nam và có dán ảnh của người nước ngoài.

+ Giấy chứng nhận sức khoẻ được cấp ở nước ngoài. Trường hợp người nước ngoài đang cư trú ở Việt Nam thì giấy chứng nhận sức khoẻ cấp theo quy định của Bộ Y tế Việt Nam.

+ Bản sao chứng chỉ về trình độ chuyên môn, kỹ thuật của người nước ngoài bao gồm: Bằng tốt nghiệp đại học, thạc sỹ, tiến sỹ hoặc giấy chứng nhận về trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động nước ngoài do cơ quan có thẩm quyền cấp theo quy định của nước đó.

Đối với người lao động nước ngoài là nghệ nhân những ngành nghề truyền thống hoặc người có kinh nghiệm trong nghề nghiệp, trong điều hành sản xuất,

40

quản lý mà không có chứng chỉ thì phải có văn bản nhận xét về trình độ chuyên môn, tay nghề và trình độ quản lý được cơ quan có thẩm quyền của nước ngoài xác nhận :

+ Ba ảnh màu (kích thước 3cm x 4cm, đầu để trần, chụp chính diện, rõ mặt, rõ hai tai, không đeo kính), ảnh chụp không quá 01 (một) năm.

+ Các giấy tờ trong hồ sơ xin làm việc nêu trên do cơ quan, tổ chức nước ngoài cấp hoặc công chứng, chứng thực phải được hợp pháp hoá lãnh sự theo quy định của pháp luật Việt Nam và dịch ra tiếng Việt Nam; bản dịch, bản sao phải được công chứng theo quy định của pháp luật Việt Nam.

* Sau khi đã nhận hồ sơ Phòng Tổ chức Hành chính tiến hành lựa chọn hồ sơ xin việc. Đây là bước rất quan trọng để có thể xem xét hồ sơ có phù hợp với công việc hay không và loại bớt những hồ sơ không phù hợp giảm tỷ lệ chọi vào các vòng sau.

Ở bước này cán bộ tuyển dụng cần phải rất chú ý để tránh bỏ xót các hồ sơ phù hợp. Với các hồ sơ không phù hợp cũng không nên loại bỏ ngay mà cần phải xem xét lại và để vào hồ sơ lưu trữ nhân sự của công ty để phục vụ cho những lần tuyển dụng sau đây sẽ là nguồn cần xem xét trước tiên.

Bước 4: Phỏng vấn ứng cử viên

Khi đã chọn được hồ sơ của các ứng cử viên Phòng Tổ chức Hành chính tiến hành tiến hành lên kế hoạch để phỏng vấn các ứng viên. Ở khâu này thường do chuyên viên tuyển dụng của phòng đảm nhiệm và tổ chức.

Việc phỏng vấn sẽ do bộ phận tuyển dụng đảm nhiệm hoặc do Tổng Giám đốc Công ty, Phòng hành chính hoặc trưởng các phòng Ban có nhu cầu cần tuyển trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên. Quá trình phỏng vấn sẽ chủ yếu tập trung vào kiểm tra trình độ tin học, trình độ tiếng anh, trình độ chuyên môn của ứng viên ngoài ra còn sơ bộ xác định tính cách, khả năng, nhận thức, quan niệm sống, sự năng động và nhạy bén, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, ước muốn của ứng cử viên.

Một số câu hỏi thường đặt ra trong quá trình phỏng vấn:

+ Trong số các công việc đã làm, công việc thích nhất, có khả năng làm tốt nhất?

+ Nếu được tuyển chọn thì mục tiêu phấn đấu là gì?

+ Động lực thúc đẩy làm việc là gì?

+ Đã làm ở Công ty nào cùng ngành chưa?

+ Yếu tố nào trong công việc làm bạn thích nhất?

+ Điểm mạnh nào giúp bạn thành công trong công việc?...

41

Việc phỏng vấn tuyển dụng được ghi chép lại thành văn bản theo mẫu làm cơ sở báo cáo Lãnh đạo Công ty phê duyệt.

Nội dung phỏng vấn tuyển chọn bao gồm:

Phỏng vấn sơ bộ lần 1: Được thực hiện bởi phòng TCHC nhằm kiểm tra sự phù hợp cơ bản của ứng viên so với yêu cầu tuyển dụng trước khi bố trí phỏng vấn chính thức. Lần phỏng vấn này có thể được thực hiện qua điện thoại, làm bài trắc nghiệm gửi qua mail hoặc trao đổi trực tiếp qua điện thoại.

Thi tuyển chuyên môn: Những vị trí công việc yêu cầu phải kiểm tra chuyên môn và các kỹ năng cơ bản (tiếng Anh, tin học, tay nghề…), Hội đồng phỏng vấn trực tiếp là các Phòng ban chuyên môn sẽ tổ chức thi tuyển đối với các ứng viên để kiểm tra sự phù hợp với yêu cầu về chuyên môn trước khi bố trí phỏng vấn chính thức.

Phỏng vấn lần 2: Được thực hiện bởi Hội đồng phỏng vấn Công ty nhằm kiểm tra sự phù hợp chính xác và đầy đủ nhất của ứng viên so với yêu cầu tuyển dụng, để tìm ra được ứng viên thích hợp nhất cho vị trí tuyển dụng.

Phỏng vấn bởi Lãnh đạo Công ty : Đối với các vị trí quản lý cấp cao như các thành viên trong ban Tổng Giám đốc, việc tuyển dụng phải được Tổng Giám đốc hoặc Hội đồng quản trị thông qua trước khi quyết định chính thức.

Báo cáo kết quả phỏng vấn: Thường trực Hội đồng tuyển dụng có trách nhiệm lập báo cáo kết quả phỏng vấn trình Tổng Giám đốc hoặc người được Tổng Giám đốc ủy quyền để phê duyệt và quyết định tuyển dụng ứng viên đạt yêu cầu theo đề nghị của Hội đồng tuyển dụng.

Bước 5: Thử việc

Các ứng cử viên đã được tiếp nhận vào làm việc tại công ty sẽ được tổ chức thử việc thời gian thử việc thường là 2 tháng.

- Phòng TCHC soạn thảo Hợp đồng lao động thử việc đối với nhân viên mới trên cơ sở thỏa thuận của hai bên. Chuyển HĐLĐ cho ứng viên và Tổng Giám đốc (hoặc người được ủy quyền) ký kết.

- Bộ phận sử dụng có trách nhiệm bố trí công việc, phân công nhiệm vụ quyền hạn và hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.

- Kết thúc thời gian thử việc, nhân viên mới viết báo cáo thu hoạch.

- Trưởng bộ phận quản lý trực tiếp nhận xét và đánh giá nhân viên mới theo mẫu. Đồng thời đề xuất tuyển dụng tiếp (chuyển tiếp sang bước tiếp theo) hoặc thanh lý hợp đồng (kết thúc quá trình).

Trong giai đoạn này công ty sẽ tổ chức kiểm tra thường xuyên và tiến hành cho người có trách nhiệm hướng dẫn kèm cặp nhân viên mới trong quá trình thử việc.

42

Giai đoạn này yêu cầu ứng cử viên phải thể hiện khả năng thực tế của mình trong quá trình làm việc để nhà tuyển dụng có thể yên tâm tiếp nhận ứng cử viên đó vào làm việc chính thức.

Bước 6: Ký kết hợp đồng lao động

Đây là khâu cuối cùng tiếp nhận ứng cử viên chính thức vào làm việc tại công ty. Ở bước này đại diện của công ty sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động với ứng cử viên đạt yêu cầu. Thường người ký hợp đồng lao động là Giám đốc công ty.

Việc hợp thức hoá hợp đồng người lao động sẽ được hưởng các chế độ theo quy định của luật lao động và Nhà nước.2.2.3. Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác tuyển dụng tại công ty2.2.3.1. Những kết quả đạt được

Có thể thấy kết quả tuyển dụng của công ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo trong 3 năm gần đây được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm gần đây

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Chỉ tiêu 216 213 276

Trên Đại học 01 01 0

Đại học 19 27 23

Cao đẳng, trung cấp 6 12 12

Công nhân kỹ thuật 65 35 35

Lao động phổ thông 125 138 206

( Nguồn: PhòngTổ chức Hành chính )

Có thể thấy năm 2010 là năm mà công ty tiến hành tuyển dụng với số lượng khá lớn 216 người. Tuy nhiên năm 2011 do ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế thế giới trong đó có Việt Nam công ty cũng chịu nhiều ảnh hưởng do đó số lượng tuyển dụng cũng giảm đáng kể chỉ còn 213 người, giảm đi 1,01 lần so với năm trước.

Năm 2012, nền kinh tế đang có từng bước tiến, nhưng vẫn còn chậm, nhưng tính chất công việc cũng như loại hình công việc nên nhu cầu tuyển dụng của công ty cũng tăng lên đáng kể 276 người.

Việc tiến hành tuyển dụng theo một quy trình nhất định sẽ tạo điều kiện để công ty chủ dộng trong việc tuyển dụng. Đồng thời khi tiến hành tuyển dụng cũng sẽ tìm ra được những ứng cử viên phù hợp với vị trí cần tuyển.

43

Nhìn lại một cách tổng thể về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Gia Lâm trong những năm vừa qua, có thể thấy công ty đã có những thành công nhất định. Bên cạnh đó cũng bộc lộ những bất cập cần phải khắc phục.

* Tỷ lệ số người được tuyển so với nhu cầu

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng là tiêu chí đánh giá hiệu quả bước đầu của công tác tuyển dụng. Nếu tỷ lệ này càng cao thì càng chứng tỏ kế hoạch tuyển dụng của công ty đã được hoàn thành và ngược lại. Thực chất vấn đề này tại công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.6: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của công ty giai đoạnTừ năm 2010 - 2012

ĐVT: %

Các chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiệnTỷ lệ hoàn thành kế hoạch(%)

Năm 2010 216 216 100

Năm 2011 213 213 100

Năm 2012 276 276 100

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính )Qua bảng 2.6 ta thấy số người lao động được tuyển đáp ứng đúng theo nhu cầu

đề ra. Đây là kết quả của nhiều công đoạn trong tuyển mộ và tuyển chọn của công ty.

Tuy nhiên số lượng này chưa nói lên được chính xác hiệu quả trong công tác tuyển dụng. Bởi vì số lượng không phản ánh được chất lượng, thực tế cho thấy có những ứng cử viên chưa hẳn đã đạt yêu cầu để đáp ứng vị trí công việc nhưng công ty vẫn quyết định tuyển dụng do mức độ cấp thiết, công ty phải tuyển gấp lao động để đáp yêu cầu sản xuất. Điều này dẫn đến việc lựa chọn không đúng người theo yêu cầu của công việc gây tổn thất không đáng có cho công ty.

* Tỷ lệ đào tạo lại của những người được tuyển dụng

Một trong những tiêu chí để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng đó là tỷ lệ số lao động mới tuyển phải đào tạo lại so với tổng số lao động được tuyển dụng. Tỷ lệ này càng thấp thì chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng cao và ngược lại. Hiện nay do đặc thù riêng của ngành chính vì vậy số lao động được tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông nhằm thực hiện các công việc giản đơn trong quá trình thi công xây dựng và lực lượng lao động này luôn thay đổi theo từng năm vì đây chủ yếu là lao động mùa vụ. Thực tế tỷ lệ lao động quản lý – kỹ sư chiếm 1 phần rất nhỏ trong tỷ lệ cơ cấu tuyển dụng của công ty hơn nữa đây đều

44

là những lao động đã và đang làm việc tại công ty hoặc ở 1 số các công ty khác đã có kinh nghiệm khá lâu trong lĩnh vực xây dựng và quản lý. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo lại ở bộ phận này hàu như không phát sinh. Nếu có thì chủ yếu là đào tạo nâng cao nhằm có thêm 1 số nghiệp vụ nhằm phù hợp với đặc thù quản lý riêng của công ty.

* Kết quả thực hiện công việc

Điều cốt lõi mà các nhà quản lý quan tâm sau quá trình tuyển dụng đó là người được tuyển dụng có thể đáp ứng được đòi hỏi yêu cầu của công việc hay không. Do đó mức độ hoàn thành công việc của nhân viên được tuyển dụng góp phần không nhỏ vào hiệu quả của công tác tuyển dụng trước đó. Tuy nhiên để xem xét thực chất vấn đề hoàn thành hay không hoàn thành công việc của công ty cần phải tiếp cận trên nhiều khía cạnh, có thể tham khảo qua bảng dưới đây:

Bảng 2.7: Số lao động được tuyển dụng hoàn thành công việc và không

hoàn thành công việc qua các năm 2010 - 2012

ĐVT: người

Các tiêu chí Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Hoàn thành công việc 216 213 276

Không hoàn thành công việc 0 0 0

Tổng 216 213 276

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính )

Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động mới được tuyển. Việc đánh giá này được công ty thực hiện ngay trong quá trình thử việc, chúng ta nhận thấy không có lao động nào là không hoàn thành công việc. Tuy nhiên công ty lại cố gắng trong vấn đề tạo điều kiện tốt nhất cho tất cả những người mới tuyển có cơ hội được làm việc tại công ty, chính điều này dẫn đến có những người chưa đủ khả năng đảm nhận công việc nhưng vẫn được giữ lại. Mặt khác công ty chỉ dùng tiêu chí “hoàn thành công việc” và “không hoàn thành công việc” để đánh giá nhân viên trong quá trình thử việc là chưa khách quan. Hiện công ty vẫn chưa có bảng tiêu chí đánh giá cho từng công việc. Dẫn đến các kết luận hoàn thành hay không hoàn thành công việc đều là ý kiến mang tính chủ quan của cán bộ quản lý trực tiếp.

2.2.3.2. Những tồn tại trong công tác tuyển dụng

* Đối với công tác tuyển mộ:

- Mặc dù kết quả đạt được từ công tác này là đáng kể song thực tế công tác này vẫn chưa được hoàn thiện. Hầu như nguồn tuyển mộ từ bên ngoài do nhận

45

được thông tin tuyển người lao động trực tiếp đến dự tuyển hoặc do người quen giới thiệu, trong khi đó trên địa bàn có rất nhiều cơ sở đào tạo dạy nghề và trường nghề là những nơi có thể cung cấp nguồn lao động dồi dào giúp Công ty có nhiều cơ hội có được những lao động có tay nghề cao.

- Việc tuyển mộ xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động, như vậy Công ty vẫn đang ở thế bị động trong việc tuyển mộ, vẫn chưa có nghiên cứu, theo dõi biến động về nhân lực để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường…từ đó có kế hoạch tuyển mộ một cách khoa học và hiệu quả hơn.

- Mặt khác,quy trình tuyển mộ của Công ty tôi nhận thấy không rõ ràng sau một quá trình tuyển mộ thì Công ty không có đánh giá quá trình tuyển mộ để thấy được những điểm chưa được thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần điều chỉnh và hoàn thiện công tác này tốt hơn.

Ngoài những nguyên nhân cơ bản trên còn tồn tại một số nguyên nhân khác như:

- Việc thông báo tuyển dụng của công ty cũng chưa rộng, mới chỉ thông báo tại bản tin của công ty, trên website và trên Internet. Như vậy sẽ hạn chế số hồ sơ hơn và ít có cơ hội tuyển dụng kỹ và chọn được nhiều người tài hơn.

- Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty chưa thực sự đầy đủ, nhiều khi chỉ nghiên cứu hồ sơ sau đó phỏng vấn một lần là quyết định tuyển dụng ngay. Trong khi đó phương pháp trắc nghiệm - một phương pháp cho kết quả khá chính xác và công bằng lại chưa được công ty áp dụng.

- Việc kiểm tra sức khỏe của ứng viên khi được tuyển dụng chưa được đề cập đến. Công ty mới chỉ dừng lại ở việc yêu cầu trong hồ sơ xin việc của ứng viên phải có giấy khám sức khỏe, nhưng thông thường tính tin cậy trong đó lại không cao.

- Công việc kiểm tra, xác minh tất cả các thông tin trong hồ sơ và thông tin mà ứng viên cung cấp chưa được thực hiện.

- Tính công bằng trong đánh giá ứng viên đôi khi còn chưa đảm bảo, đặc biệt trong trường hợp ứng viên thông qua sự giới thiệu của người thân trong công ty.

- Chất lượng của đội ngũ làm công tác tuyển dụng chưa được tốt.Như vậy trong những năm quan công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở công ty

Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo đã và đang có những cải tiến theo xu hướng ngày càng phù hợp hơn nữa với tình hình thực tế và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty và bước đầu đã thu được kết quả đáng kể như: giải quyết thiếu hụt của cung và cầu nguồn nhân lực góp phần tăng năng suất lao động, mẳ rộng thị trường. Nhưng bên cạnh đó không thể tránh khỏi những sai lầm, khuyết điểm như tình trạng người không phù hợp với công việc mà hậu quả là phải đào tạo lại những lao động này. Để khắc phục hạn chế, nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nhà quản trị không chỉ quan tâm đến các vấn đề về tuyển dụng mà còn phải thực hiện

46

tốt tất cả các hoạt động khác một cách đồng bộ như kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở cho tuyển dụng.

* Đối với tuyển chọn:

- Khi tiến hành thực hiện phỏng vấn tuyển chọn, cán bộ phụ trách tuyển dụng do chưa được đào tạo sâu về phương pháp khoa học nên chủ yếu là thực hiện phỏng vấn theo mẫu, gây nên sự nhàm chán cho cuộc trò chuyện. Hơn nữa, câu hỏi phỏng vấn còn chung chung, chưa đi sâu vào khai thác hết những thông tin chính xác của ứng viên làm cho chất lượng cuộc phỏng vấn không cao. Trong cuộc phỏng vấn chưa có sự trao đổi thoải mái giữa hai bên để có thể khai thác xem ứng viên mong muốn điều gì ở công ty cũng như giải đáp được những thắc mắc của ứng viên về vị trí việc làm.

- Các phương pháp tuyển chọn tuy đã được thực hiện có bài bản nhưng còn thiếu bước kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên. Bởi vì để có một nhân viên có thể cống hiến lâu dài cho tổ chức thì họ phải có một thể trạng nhất đinh, có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc.

47

Chương 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO

HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ GIA BẢO

2.3.1. Mục tiêu phương hướng trong thời gian tới

Công ty vẫn tiếp tục thực hiện chủ trương mở rộng thị trường kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực về xây dựng.

Tiếp tục đẩy mạnh và phát huy hơn nữa công tác tuyển dụng nhân lực tại công Cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.

Xây dựng lực lượng tuyển dụng đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công nhân lao động có phẩm chất, trình độ đáp ứng cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.

Xây dựng hoàn thiện quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng cơ chế quản lý…để người lao động phát huy quyền làm chủ, gắn bó với công ty, yên tâm lao động sản xuất, tạo uy tín cho công ty để các nhà đầu tư tin tưởng yên tâm khi đầu tư vào công ty.

Tiếp tục giữ vững nâng cao quỹ phúc lợi,nâng cao mức trả cổ tức qua từng năm. Đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho người lao động, duy trì các hoạt động đoàn thể trong công ty theo quy định của Pháp luật.2.3.2. Định hướng phát triển của công ty

Xây dựng và phát triển Công ty cổ phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo ngày càng vững mạnh trở thành Công ty hàng đầu trong lĩnh vực thi công xây dựng, thực hiện dự án cải tạo chung cư cũ tại Việt nam. Lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo cho sự phát triển bền vững, lấy thi công cơ giới áp dụng công nghệ hiện đại với mô hình quản lý tiên tiến làm chủ đạo cho sự phát triển sản xuất kinh doanh. Nắm bắt cơ hội đa dạng hoá ngành nghề tạo sự phát triển bền vững cho doanh thu và lợi nhuận.

* Mục tiêu phát triển

-Tập trung thi công vào lĩnh vực truyền thống đang có thế mạnh trên thị trường XDCB đó là duy trì và khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng cải tạo chung cũ cũ, kinh doanh các lĩnh vực ngày càng phát triển.

-Tập trung đầu tư vào các lĩnh vực kinh tế thương mại, dịch vụ có nền tảng cảm xúc cao.

- Thực hiện đúng chiến lược phát triển Hệ thống, lộ trình tái cấu trúc hệ thống.

-Tăng cường công tác quản trị doanh nghiệp tại công ty mẹ, công ty thành viên; công tác quản lý dự án; công tác quản lý thiết bị vật tư ; công tác lập hồ sơ thanh quyết toán…

48

- Xây dựng thành công chiến lược quản trị thương hiệu tổng thể.

- Đưa thêm cổ phiếu của công ty thành viên niêm yết trên thị trường chứng khoán trong năm 2014 là Công ty chuyên về xây dựng, cải tạo chung cư cũ, kinh doanh đa ngành nghề.

- Đa dạng kênh thu hút vốn.Thu hút các nhà đầu tư chiến lược có tầm cỡ trở thành cổ đông hệ thống.

- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu ứng dụng công nghệ, coi đó là giải pháp quan trọng để phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực: Đặc biệt cán bộ quản lý, đào tạo nguồn lao động có trình độ tay nghề cao, có chính sách sử dụng đúng và đãi ngộ thích đáng.

-Tăng cường các hoạt động đoàn thể; tích cực tham gia chương trình an sinh xã hội; đảm bảo nâng cao đời sống cho người lao động.2.3.3. Định hướng phát triển công tác quản trị nhân lực tại công ty

- Trong thời gian tới, công ty lên kế hoạch mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển và chiến lược mở rộng thị trường. Để hiện thực hóa kế hoạch này thì công ty cần tuyển thêm số lượng lớn nhân lực có chất lượng, có trình độ tay nghề cao. Muốn tuyển được số lượng lớn nhân sự có trình độ và tay nghề cao thì công ty phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực thật tốt, thật hợp lý để đáp ứng kế hoạch mở rộng quy mô và phát triển của công ty.

- Nâng cao trình độ cán bộ quản lý nhân lực, hiện đại hoá các công cụ phục vụ quản lý nhân lực tốt hơn. Đưa các cán bộ đi đào tạo để năng cao hiệu quả quản lý.

- Công ty đang kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng do vậy mặc dù hàng năm đều xác định trước về số lượng nhân sự nhưng sự biến động bất thường của thị trường lao động cũng ảnh hưởng không nhỏ tới việc thi công các công trình của công ty. Do đó việc xác định trước số lượng lao động đồng thời lên kế hoạch bổ xung nhân sự cho các đội cũng như giảm thiểu tình trạng công nhân nghỉ việc. Do vậy phải lập kế hoạch cho từng nội dung cụ thể của hoạt động quản lý nhân lực của Công ty.

- Hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty. Bổ sung nhân lực vào các vị trí công việc đang thiếu hụt phục vụ cho nhu cầu mở rộng sản xuất của Công ty.

- Tạo ra môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài nhiều hơn nữa.

- Phối hợp tuyển dụng cũng các công ty, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặt biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường.

49

- Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng gắn bó lâu dài.2.3.4. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp

Để thực hiện tốt các hoạt động sử dụng nguồn nhân lực trong đó có khâu tuyển dụng công ty cần chú ý tới những vấn đề sau:2.3.4.1. Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng

Có thể nói năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác tuyển dụng. Cho dù công ty có một chiến lược tuyển dụng hoàn hảo đến mức nào đi chăng nữa, nhưng đội ngũ làm công tác tuyển dụng lại thiếu trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp và thái độ phục vụ thì kết quả mà công tác tuyển dụng mang lại khó có thể đảm bảo thành công. Chính vì vậy, việc nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng là một giải pháp cần được ưu tiên hàng đầu, đây là một giải pháp có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển của công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.

Để thực hiện giải pháp trên, cần thiết phải có cách thức thực hiện như sau:- Thứ nhất, công ty cần tiến hành đào tạo nâng cao nhằm bổ sung những kỹ

năng cũng như chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng tại các trung tâm có uy tín.

- Thứ hai, công ty cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của công tác tuyển dụng đối với sự phát triển của công ty cũng như khả năng thăng tiến của bản thân mỗi cán bộ tuyển dụng, để tư đó họ có thái độ đúng đắn trong nghiên cứu và thực thi vai trò của mình.

- Thứ ba, bố trí cán bộ nhân sự làm công tác tuyển dụng là người thực sự có cả kinh nghiệm và năng lực chuyên môn.

Để thực hiện vấn đề này, cần thiết phải có các điều kiện thực hiện sau:- Sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với công tác tuyển dụng của công ty.- Bản thân cán bộ làm công tác tuyển dụng phải có tinh thần ham học hỏi.- Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho các cán bộ được cử đi đào tạo nâng

cao như: bố trí thời gian hợp lý, phụ cấp xăng xe, khuyến khích, động viên kịp thời…

- Công ty có chính sách phân bổ kinh phí cho việc đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ làm công tác tuyển dụng.2.3.4.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc

Công tác đánh giá công việc đã được thực hiện nhưng còn mang nặng tính hình thức. Ban nhân sự công ty cần đưa ra những mẫu phiếu đánh giá với những nội dung phù hợp với các vị trí, để công tác đánh giá phát huy được tác dụng của nó. Với nhân viên mới, đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tốt sẽ cho nhà

50

quản lý thấy nhân viên đó có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không, để đưa ra quyết định tuyển dụng cuối cùng. Nhìn chung, dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý sẽ thấy hiện tại nhân viên còn thiếu những kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất gì, từ đó họ mới hoạch định được chiến lược tuyển dụng, thu hút được những ứng viên phù hợp hơn với công việc.2.3.4.3 Đổi mới quy trình tuyển dụng

* Quy trình tuyển mộ

Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo đã có đầy đủ các Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn. Tuy nhiên các Quy trình này vẫn còn thiếu một số bước khá quan trọng mà công ty bỏ qua và còn một số điểm chưa hợp lý làm ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác tuyển dụng. Dưới đây là một số các Quy trình đã được thay đổi, bổ sung dựa trên những quy trình mà công ty đang sử dụng.

Sơ đồ 2.6. Quy trình tuyển mộ Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo

Nguồn: Đề xuất của tác giảNhư vậy với sơ đồ mới. Ta thấy có 2 bước mới đó là: Hoạch định nhu cầu

nhân sự và Lập kế hoạch tuyển mộ, đồng thời có sự phân tách cụ thể về các nguồn tuyển mộ. Bởi mỗi một nguồn tuyển mộ lại có những phương pháp tuyển mộ riêng phù hợp với những nguồn đó.

Bước 1: Hoạch định nhu cầu nhân sự: Hoạch định nhu cầu nhân sự thực chất là việc cân đối, tính toán xem nhu cầu

xử dụng lao động của công ty trong kỳ tiếp theo. Thực hiện tốt được bước này có vài trò vô cùng quan trọng trong việc hoàn thành tốt công tác tuyển dụng của công

Hoạch định nhu cầu nhân sự

Tuyển mộ

Lập kế hoạch tuyển mộ

Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài

Các phương pháp nội bộ Các phương pháp bên ngoài

Cá nhân được tuyển mộ

51

ty. Góp phần cung cấp kịp thời nguồn lao động cho công ty trong kỳ thực hiện cũng như kỳ kế hoạch

Bước 2: Lập kế hoạch tuyển mộ:Khi xác địn được rõ mình cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần

tuyển Cán bộ tuyển dụng cần phối hợp với các cán bộ nhân sự khác trong phòng Hành chính nhân sự lên kế hoạch tuyển mộ.

Lập kế hoạch tuyển mộ thực chất là việc xây dựng lên các phương án, các cách thức phương pháp tuyển mộ. Xác định đối tượng tuyển mộ, nguồn tuyển mộ. Khi lập kế hoạch tuyển mộ, nhà quản trị phải đảm bảo được tính công bằng để tất cả mọi người đều có cơ hội nộp đơn xin việc.

Bước 3: Tiến hành tuyển mộ Sau khi đã có kế hoạch cụ thể cho công tác tuyển mộ. Cán bộ tuyển dụng sẽ

tiến hành công tác tuyển mộ dựa trên kế hoạch mà Phòng hành chính nhân sự đã xây dựng từ bước 22.3.2.4. Đổi mới quy trình tuyển chọn

Để thực hiện tốt hơn nữa các bước trong quy trình tuyển chọn nhằm nâng cao công tác tuyển dụng chung của công ty em xin đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển chọn và em xin đưa ra một quy trình tuyển chọn mới. Để có thể tìm được những ứng cử viên phù hợp nhất với công việc thì công ty nên thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình sau:

Sơ đồ 2.7. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Quy trình tuyển dụng mới gồm 7 bước, so với quy trình tuyển dụng của công ty thì nhiều hơn 2 bước, đó là bước đánh giá ứng cử viên. Nhưng trong mỗi bước của

Lên kế hoạch tuyển dụng ứng viên bị

loại

Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn tuyển chọn

Đánh giá ứng cử viên

Quyết đinh tuyển dụng

Hội nhập nhân viên mới

52

quy trình tuyển dụng mới lại có những thay đổi nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự ở công ty.

Bước 1: Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơBước này nhằm xem xét các loại giấy tờ có đầy đủ các yêu cầu, có tin cậy

không. Trong bước này thời gian thu nhận hồ sơ của công ty ngắn nên số lượng hồ sơ mà công ty nhận được nhiều khi chưa đạt số lượng cần thiết để tổ chức phỏng vấn gây ảnh hưởng đến thời gian tiến hành tuyển dụng chung. Bởi vậy công ty nên đưa ra thời gian thu nhận hồ sơ dài hơn nữa.

Trong bước nghiên cứu, sơ tuyển hồ sơ, công ty cần xem xét kĩ những hồ sơ không đạt yêu cầu, cần phải loại ngay để tiết kiệm chi phí tuyển dụng, nhưng cũng cần tránh tình trạng sơ suất để lọt những hồ sơ có chất lượng .

Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụngLập kế hoạch tuyển dụng là một trong những công đoạn quan trọng trong quy

trình tuyển dụng đòi hỏi nhà tuyển dụng phải chuẩn bị các thông tin tài liệu, đồng thời cũng cần phải lựa chọn ai sẽ là người phòng vấn ứng viên, sắp xếp thời gian địa điểm sao cho phù hợp cho một cuộc tuyển dụng hiệu quả.

Bước 3: Phỏng vấn sơ bộĐây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng và các ứng viên. Bước

này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những ứng viên có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không.

Cần lưu ý các vấn đề: không khí của cuộc gặp gỡ thoải mái tránh gây cho ứng viên e dè, sợ hãi. Người tiếp viên cần cởi mở, vui vẻ thành thật và đầy thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên. Đây là giai đoạn chọn lọc sơ khai để loại các ứng viên không đủ yêu cầu, phỏng vấn hỏi thẳng một số câu về chuyên môn ngay.

Chẳng hạn hỏi ứng viên về kinh nghiệm và trình độ về xây lắp theo nhu cầu của công ty, ứng viên tỏ ra không có trình độ cũng như không có kinh nghiệm, phỏng vấn viên sẽ loại ứng viên này ngay.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọnSau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ, và ứng viên đã đạt công ty sẽ thông báo

cho các ứng viên được chọn đến tham dự phỏng vấn tuyển chọn.Việc phỏng vấn tuyển chọn ở công ty trong thời gian qua được thực hiện tương

đối tốt. Song vẫn tồn tại một số hạn chế Đó là công tác phỏng vấn thường được hội đồng tuyển dụng thực hiện, nhưng chưa được chuẩn bị kĩ, các câu hỏi đưa ra chưa thật toàn diện. Bên cạnh đó còn tồn tại bất đồng trong sự thống nhất các ý kiến đánh giá của các thành viên trong hội đồng tuyển dụng.

Để khắc phục nhược điểm này, công ty cần thực hiện :- Để câu hỏi phỏng vấn mang tính toàn diện hơn, công ty cần đưa ra những

câu hỏi liên quan đến nhiều lĩnh vực như khả năng giao tiếp, hòa đồng,......Những

53

câu hỏi này phải ngắn gọn, cô đọng, dễ hiểu nhưng thông tin nhận được là nhiều nhất.

- Các thành viên của hội đồng tuyển dụng cần thống nhất với nhau cách nhìn nhận, đánh giá trước khi phỏng vấn để tránh tình trạng bất đồng ý kiến trong việc đánh giá ứng viên.

Trong quá trình phỏng vấn, để đánh giá ứng viên một cách toàn diện, hội đồng tuyển dụng có thể đưa ra 3 loại câu hỏi sau:

+ Câu hỏi chung: Những câu hỏi này có thể sử dụng cho việc tuyển dụng ở tất cả các vị trí, nhằm tìm hiểu động cơ, quan điểm, sở thích, gia đình, sự hòa đồng, khả năng giao tiếp,......

+ Loại câu hỏi đặc trưng cho từng công việc: tùy từng vị trí công việc cụ thể mà công ty cần chuẩn bị những câu hỏi phù hợp để xem xét, đánh giá năng lực, phẩm chất, trình độ..... của từng ứng viên có thích hợp với công việc họ tham gia dự tuyển hay không? Các câu hỏi cần sát thực, đi thẳng vào vấn đề để các ứng viên có thể bộc lộ hết năng lực của mình.

+ Loại câu hỏi thêm: Là những câu hỏi mà tùy vào điều kiện thực tế mà phỏng vấn viên có thể đặt ra cho các ứng viên để hiểu rõ hơn về họ. Mỗi câu phỏng vấn cần dự đoán các phương án trả lời, xác định câu nào sẽ được đánh giá là tốt, khá, trung bình, yếu, kém.

Khi thực hiện phỏng vấn cần tuân thủ các nguyên tắc sau để phỏng vấn có tính khách quan, trung thực và hiệu quả cao:

- Trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng viên, không biểu thị sự khó chịu hay hài lòng khi ứng viên trả lời đúng hay sai.

- Dù nội dung phỏng vấn đã được hoạch định trước nhưng có thể linh hoạt thay đổi theo các câu trả lời của ứng viên. Và phải ghi lại các “chú ý” cần thiết về từng ứng viên để làm cơ sở chấm điểm.

- Luôn chú ý lắng nghe, tỏ ra tôn trọng các ứng viên trong một không khí tin cậy, thân mật và cởi mở, tạo ra các cơ hội cho phép ứng viên tranh luận vui vẻ, thoải mái trả lời các câu hỏi mà họ đặt ra.

- Cần giữ thái độ bình tĩnh vui vẻ, thân thiện, tránh thái độ định kiến về các ứng viên.

Chìa khóa của sự thành công trong phỏng vấn là phải tạo cho ứng viên nói một cách trung thực về bản thân họ, về các công việc quá khứ của họ. Vì vậy công ty cần bồi dưỡng để tạo ra được đội ngũ phỏng vấn viên ngày càng kinh nghiệm hơn.

Bước 5: Đánh giá các ứng cử viên Thông qua các bước trên hội đồng tuyển dụng tiến hành đánh giá các ứng cử

viên. Sau khi thi tuyển nhà tuyển dụng có đầy đủ thông tin về từng ứng cử viên cùng với những “ cảm xúc” về họ. Để hiệu quả hoạt động tuyển dụng cao nhất cần phải khách quan so sánh, chọn lựa giữa họ và tiêu chuẩn chọn lựa. Song ngoài việc dựa vào kết quả của các bước trên công ty cũng có thể có sự ưu tiên nhất định đối

54

với con em cán bộ công nhân viên trong công ty. Để đánh giá ứng cử viên công ty có thể tuyển dụng các tiêu thức sau bằng cách cho điểm từng tiêu thức: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm nghề nghiệp, kỹ năng ứng xử, động cơ thúc đẩy và những nhận thức khác, những công việc và chức vụ đã đảm nhiệm. Ví dụ, đối với những vị trí quan trọng thì tiêu thức kinh nghiệm luôn được đặt lên hàng đầu sau đó mới đến các tiêu thức khác. Ngoài ra nhà tuyển dụng còn phải dùng cả trực giác của mình để cân nhắc lựa chọn ứng cử viên vì quản trị nhân sự không chỉ là một khoa học mà nó còn là một nghệ thuật.

Những người phỏng vấn thống nhất ý kiến theo tất cả những tiêu chuẩn theo yêu cầu. Trong trường hợp vẫn còn ý kiến chưa thống nhất thì cần có những cuộc tìm hiều, bổ sung theo những vấn đề còn chưa sáng tỏ. Sau đó lập một danh sách thứ tự trên cơ sở những ý kiến đánh giá thống nhất và lựa chọn ứng cử viên.

Bước 6: Quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng. Các ứng cử viên đã vượt

qua được rào cản tuyển dụng, khi đó ban lãnh đạo trong công ty đã thấy họ có đầy đủ các yếu tố có thể làm việc được tại công ty. Khi có quyết định tuyển dụng tức là ứng cử viên trong thời gian thử việc đã làm tốt. Kết quả của quá trình thử việc có đánh giá của trưởng đơn vị về tác phong làm việc, về sự hòa nhập với môi trường, khả năng đáp ứng nhu cầu công việc. Khi đã có quyết định tuyển dụng công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng với người lao động. Ký hợp đồng thử việc 3 tháng hoặc lâu hơn, tùy thuộc vào trình độ và yêu cầu của công việc. Cuối giai đoạn thử thách cần kiểm tra tâm lý lần cuối cùng trước khi ra quyết định. Mục tiêu là kiểm tra xem người được tuyển có thích nghi với chỗ làm mới hay không nhất là họ có khả năng hòa nhập với tập thể hay không. Cùng với việc kiểm tra tâm lý cần có sự tham gia của những người có kinh nghiệm về công việc mà nhân viên mới làm, từ đó ban giám đốc tham khảo ý kiến và đưa ra quyết định tuyển dụng chính thức.

Sau khi thử việc công ty sẽ ký hợp đồng dài hạn với ứng cử viên. Đến lúc này thì họ thực sự là một nhân viên chính thức trong hệ thống nhân sự của công ty. Mọi hoạt động trong thời gian thử việc chưa thể giúp họ hòa nhập vào môi trường của công ty được. Do vậy lúc này công ty cần có chương trình hội nhập giúp họ làm quen với môi trường làm việc mới .

Bước 7: Hội nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc của công ty Đây là khâu quan trọng sau khi nhân viên mới có quyết định tuyển dụng

chính thức vào công ty. Công ty cũng đã thấy được sự cần thiết của việc hội nhập nhân viên mới nhưng trong quá trình thực hiện vẫn còn mốt số hạn chế. Chẳng hạn nhiều khi có tình trạng các nhân viên cũ nóng nảy làm cho nhân viên mới sợ sệt, lúng túng hay làm hỏng việc, từ đó dẫn đến tâm lý căng thẳng, chán nản và bỏ việc. Do vậy trong thời gian tới công ty cần chú ý hơn bước hội nhập nhân viên mới trong quy trình tuyển dụng của mình. Công ty cần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bao ban, kèm cặp nhân viên mới. Những

55

người được phân công hướng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Có như vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trường làm việc mới và hiệu quả công việc được đảm bảo.

Trên đây là quy trình tuyển dụng mới em xin đưa ra để công ty tham khảo. Thực hiện đầy đủ tất cả các bước trong quy trình này khiến công ty mất nhiều thời gian và kinh phí cho việc tuyển dụng nhưng đồng thời nó đảm bảo mang lại cho công ty một đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu về chất lượng trình độ và năng lực làm việc giúp công ty tuyển được đúng người cho công việc.2.3.5. Các giải pháp khác

Ngoài các giải pháp chủ yếu nêu trên, để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự công ty cần thực hiện một số giải pháp khác sau đây:2.3.5.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch nhân sự là một trong những cơ sở quan trọng giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu cần tuyển dụng trong từng giai đoạn. Tại công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Sơn Hà, công tác kế hoạch nhân sự chưa có bộ phận cũng như chưa có cán bộ kiêm nhiệm đảm nhận mảng này. Đây chính là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng phải tiến hành tuyển dụng gấp của công ty như hiện nay. Do đó công ty cần có người kiêm nhiệm thêm công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực để đánh giá nhu cầu nhân lực lâu dài của công ty trong thời gian tới.

Có thể nói, kế hoạch hóa nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác tuyển dụng. Với quy mô luôn thay đổi theo chiều hướng mở rộng như hiện nay thì nhu cầu về nhân lực luôn là yếu tố rất quan trọng, công ty cần có chiến lược nhân sự lâu dài, đánh giá về nhu cầu nhân lực theo từng thời kỳ, không nên thiếu người mới tuyển dụng mà phải có kế hoạch tuyển dụng rõ ràng trên cơ sở công ty có kế hoạch nhân lực theo từng thời kỳ.

Với tình hình biến động nhân sự của công ty như hiện nay thì kế hoạch nhân sự nên lập 1lần/năm. Tuy nhiên muốn tuyển dụng nhân sự dự phòng khi khối lượng công việc đòi hỏi tăng thêm cầu nhân lực thì không thể không kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài hạn. Theo đó chiến lược tuyển dụng cũng cần được thiểt kế với thời gian có thể là 3 đến 5 năm…

Để thực hiện được giải pháp này cần có sự quan tâm của lãnh đạo cùng sự phân công, giám sát thực hiện công việc. Thêm vào đó, bản thân cán bộ nhân viên cần nghiêm túc thực hiện nhiệm vụ được giao, cùng phối hợp làm việc.2.3.5.2 Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên

Công ty Cổ phần Đầu tư phát triieenr nhà Gia Bảo có công tác chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên trong công ty rất tốt. Tuy nhiên, công ty lại không tổ chức khám sức khoẻ cho ứng viên. Bước khám sức khoẻ được thực hiện qua loa. Công ty không tổ chức khám sức khoẻ mà yêu cầu ứng viên tự đến khám ở các cơ sở

56

khám bệnh cấp quận/huyện trở lên và các giấy khám sức khoẻ này đôi khi không đảm bảo chất lượng. Vì vậy Công ty nên tổ chức khám sức khoẻ cho các ứng viên để đánh giá được sức khỏe cũng như đảm bảo được sức khoẻ cho người lao động. Kích thích động viên họ để làm việc lâu dài với công ty và cũng tránh được những đòi hỏi không chính đáng của người lao động về đảm bảo sức khỏe.2.3.5.3 Tăng cường công tác đào tạo cho cán bộ nhân viên

Cán bộ nhân sự là những người đánh giá, kiểm tra năng lực ứng viên và tham gia vào việc ra quyết định tuyển dụng. Cán bộ tuyển dụng được đào tạo bài bản sẽ thực hiện tốt công việc của mình. Họ sẽ tuyển lựa ứng viên một cách chính xác, tuyển được đúng người phù hợp với các vị trí công việc, tránh được tình trạng bỏ sót các ứng viên tài năng. Vì vậy, công ty cần tổ chức các khoá đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân sự chuyên trách mảng tuyển dụng, biến họ trở thành những chuyên gia tuyển dụng của công ty.2.3.5.4 Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân lực:

Bởi vì một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời có những sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới công ty cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện.2.3.5.5 Tăng cường nâng cao uy tín của công ty trên thị trường

Một công ty có uy tín lớn trên thị trường tức là họ chứng tỏ khả năng của họ bằng sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Công ty đó sẽ được các ứng cử viên quan tâm nhiều hơn so với các công ty khác, nhất là các ứng cử viên có trình độ cao họ sẽ muốn làm việc cho công ty vì viễn cảnh về tương lai ở đó tốt hơn so với các công ty khác. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có các biện pháp để nâng cao uy tín của mình như: Nâng cao chất lượng công trình xây dựng, hạ giá thành tạo ra một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng.2.3.6. Kiến nghị và đề xuất2.3.6.1. Đối với các cơ quan chức năng của Nhà nước

Trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp thì Nhà nước có vai trò rất quan trọng trong việc đưa ra các điều luật như: luật doanh nghiệp, luật lao động, luật thương mại...... Các điều luật này ảnh hưởng không nhỏ tới các doanh nghiệp bởi các doanh nghiệp hoạt động trong khuôn khổ của luật pháp.

Qua nghiên cứu đề tài này em thấy sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp tốt hơn trong việc tìm nguồn, tuyển chọn và sử dụng lao động.

57

- Thứ nhất: Nhà nước nên hoàn thiện hơn các bộ luật của mình: như luật lao động, các chính sách về lương bổng, thuế thu nhập để đảm bảo công bằng cho người lao động tránh tình trạng giá cả tăng nhanh mà tiền lương không theo kịp, gây ảnh hưởng xấu đến đời sống của người lao động, nhất là các lao động làm việc trong nhà nước.

- Thứ hai: Nhà nước nên quan tâm hơn nữa đến giáo dục: Điều này cũng góp phần làm tăng khả năng thực hiện công việc của người lao động. Khi trình độ của lực lượng lao động được nâng cao và có một cơ cấu về trình độ hợp lý tránh tình trạng “thừa thầy thiếu thợ” như hiện nay, hoặc tránh tình trạng làm trái ngành là phổ biến của sinh viên khi tốt nghiệp. Khi không làm đúng ngành nghề việc thực hiện công việc sẽ khó khăn doanh nghiệp sẽ mất nhiều chi phí cho đào tạo, nhân viên phải mất thời gian dài mới quen được công việc. Do đó việc mở thêm nhiều các trung tâm dạy nghề, các trường đào tạo nghề chuyên sâu sẽ thu hút được nhiều học sinh tham gia, điều này giúp cơ cấu lao động hợp lý hơn, giảm số lao động không có trình độ.

- Thứ ba: Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ hơn các trung tâm giới thiệu việc làm: Để các trung tâm này thực sự là cầu nối giữa người lao động và các doanh nghiệp, các doanh nghiệp khi cần lao động và người lao động khi cần việc làm thì sẽ liên hệ với trung tâm mà không cần lo lắng về hiện tượng những trung tâm “ ma”. Bởi vì hiện nay các trung tâm hoạt động trong lĩnh vực môi giới việc làm rất nhiều, có nhiều trung tâm đáng tin cậy nhưng cũng có những trung tâm chuyên lừa đảo. Vì vậy các cơ quan Nhà nước cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này trong quá trình cấp phép và hoạt động.2.3.6.2. Đối với Công ty.

Để công tác tuyển dụng ngày càng được hoàn thiện hơn nữa cần phải thực hiện một cách nghiêm túc và có hiệu quả các hoạt động khác như: phân tích công việc, kế hoạch hoá NNL, đánh giá thực hiện công việc. Trong tương lai phân tích công việc phải được quan tâm và đầu tư hơn nữa, vì đây là cơ sở cho tất cả các quá trình khác. Nếu phân tích công việc không chính xác, khoa học thì kéo theo các quá trình khác đều vô hiệu.

- Tiến hành các giải pháp khác trước khi tuyển dụng bằng cách định mức lại các bước công việc.

- Ưu tiên những lao động chấp nhận làm việc và nghỉ theo mùa vụ sản xuất của công ty, những lao động đã có nghề, có kinh nghiệm. Hạn chế những lao động tham gia sản xuất khi nông nhàn vì gây ảnh hưởng đến sản xuất của công ty và khiến đội ngũ lao động của công ty có sự lưu chuyển lớn. Đồng thời cần phải xây dựng kế hoạch nhân lực để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian dài vì liên quan đến đào tạo trình độ tay nghề cho công nhân.

58

- Không kí hợp đồng thời hạn 3 tháng tràn lan, gây chi phí lớn cho công ty và làm cho người lao động không yên tâm về công việc của mình.

- Trong tương lai hoàn thiện tiến trình tuyển chọn cho công nhân cơ khí và đứng máy trong bộ phận công nhân sản xuất trực tiếp bằng cách bổ sung dần phương pháp phỏng vấn và trắc nghiệm để lựa chọn được những người đáp ứng được yêu cầu của công việc.

59

KẾT LUẬNTrong giai đoạn cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực hiện nay, công ty cổ

phần đầu tư phát triển nhà Gia Bảo cũng như bao doanh nghiệp khác trên thị trường đang phải đối đầu với bài toán nhân lực: làm thế nào để có thể thu hút và gìn giữ một đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt huyết và có trình độ chuyên môn cao.

Tuy có lợi thế là một Công ty có thương hiệu từ lâu, tình hình tài chính luôn ổn định, mức thu nhập bình quân đầu người cao góp phần thu hút lực lượng lao động đến với công ty. Nhưng chỉ có như vậy thì chưa đủ, để có thể phát huy được hết tiềm năng đó, công ty Gia Bảo cần phải có một chính sách nhân lực đúng đắn, được quan tâm đúng mức, trước tiên là phải hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty để hoạt động này được diễn ra một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả hơn.

Trong thời gian qua, công tác tuyển mộ, tuyển chọn của công ty Gia Bảo đã có rất nhiều những thay đổi cho phù hợp với tình hình chung, nhưng vẫn còn gặp phải những hạn chế nhất định.Thực tế công tác tuyển mộ, tuyển chọn của công ty còn gặp phải một số khó khăn. Đó là: việc thu hút được những cán bộ nhân viên có trình độ cao còn nhiều hạn chế; các phương pháp thu hút ứng viên chưa đa dạng, chưa khai thác hết những phương pháp tiềm năng khác; việc thực hiện thông báo tuyển mộ còn sơ sài nên chưa có tác dụng cho quá trình tuyển chọn cũng như không thu hút được những ứng viên có chất lượng cao; công tác tuyển chọn được thực hiện chưa thật chuyên nghiệp, chưa được chuẩn bị chu đáo…

Từ thực trạng đó em đã nêu ra được những ưu điểm và những mặt hạn chế của công tác tuyển dụng của công ty, qua đó em đã đề xuất một giải pháp để giúp công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện có hiệu quả hơn, thu hút được nhiều người tài hơn về làm việc với công ty.

Với đề tài này em hy vọng phần nào sẽ đóng góp cho công ty trong công tác tuyển dụng nhân lực trong thời gian tới. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song thời gian cũng như khả năng có hạn nên khó tránh khỏi thiếu sót. Những giải pháp trên mới chỉ dừng lại ở những gợi ý chung, để thực hiện chúng cần phải có thời gian nghiên cứu, tìm hiểu kỹ hơn để xây dựng thành chương trình hành động cụ thể phù hợp với công ty .

Cuối cùng , em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của cô giáo Đào Phương Hiền cùng toàn thể các anh chị trong công ty đã giúp đỡ em trong thời gian thực tập vừa qua để em hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này.

60

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ths.Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2005

2. Chính phủ nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam: Nghị định số 205/2004/NĐ-CP quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước

3 Nguyễn Văn Lê, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB thống kê, Hà Nội, 1994

3. TS. Hà Văn Hội, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông, Hà Nội ,2006

4. Quốc hội nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam: Bộ luật lao động (đã được sửa đổi, bổ sung năm 2002, 2006, 2007), NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2007.

5. Quốc hội nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam: Luật Bảo hiểm xã hội 2006.

6. PGS.TS. Nguyễn Tiệp, Giáo trình Kế hoạch nhân lực, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2006.

7. PGS.TS. Nguyễn Tiệp &TS. Lê Thanh Hà, Giáo trình Tiền lương- tiền công, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2006.

8. PGS.TS. Nguyễn Tiệp, Giáo trình Tổ chức lao động, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2007.

9. Báo cáo tổng kết công tác nhân sự của công ty Cổ Phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.

10. Báo cáo tài chính các năm 2010, 2011, 2012 của công ty Cổ Phần Đầu tư phát triển nhà Gia Bảo.

11. www.tailieu.vn

12. www.ebook.edu.vn.

13. http://my.opera.com/giaoan.

61

PHỤ LỤC

1. Đề nghị tuyển dụng

2. Thông báo tuyển dụng

3. Tiếp nhận hồ sơ

4. Phỏng vấn ứng viên

5. Phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn

6. Thông báo thử việc

7. Phiếu đánh giá kết quả thử việc

62