L'innovazione manageriale nello sviluppo dei servizi e dei prodotti

Complessità, leadership e gestione progetti

Claudio Saurin 06/11/2014

• Cenni alla Breton azienda dove lavoro e dove si trova un esempio concreto di quello di

cui parleremo

• Innovazione e complessità nelle organizzazioni

• Leadership e Management

• L’innovazione in Breton

• L’innovazione richiede una progettualità nella complessità

• Le esigenze di una moderna gestione progetti

• Le quattro metodologie di Project Management

• La soluzione con l’Hybrid Project Management

• Esempi operativi in azienda ed in cantiere edile

Argomenti dell’incontro

• Breton produce inoltre impianti per la fabbricazione delle pietre composite.

• Negli anni '90 Breton è entrata nel settore dei centri di lavoro a controllo numerico ad alta velocità per metalli, diventando in pochi anni uno dei più importanti attori mondiali.

• Fondata nel 1963 da Marcello Toncelli e guidata dai figli Luca e Dario dal 2003

• Breton Spa conta oggi più di 600 dipendenti

• Breton è leader nella costruzione di macchine e impianti per qualsiasi lavorazione industriale di marmo, granito e pietra.

L’azienda Breton

Centri di lavoro a controllo numerico per la pietra

Macchine per la lavorazione della pietra naturale

Centri di lavoro a controllo numerico per metalli e resine

Bretonstone e Lapitec

progettisti studi esterni di progettazione

progetti di sviluppo ordine cliente all’anno progetti sviluppo nuovi prodotti all’anno

progetti contemporanei disegni CAD emessi ogni mese post-it virtuali alla settimana

I pilastri del Business

Peter Drucker

La scala dell’innovazione in azienda

Innovazione Manageriale

Innovazione Strategica

Innovazione di Prodotto/Servizio

Innovazione di Processo

Innovazione Manageriale è un modo nuovo di progettare e lavorare insieme In un modo tanto unico da non poter essere facilmente imitato

Da : Il Futuro del Management – Gary Hamel

Bassa

Alta Bassa

Alta

Il tema decisivo del nostro tempo

Oggi ci troviamo a fronteggiare la velocità e

l'imprevedibilità del cambiamento

spesso interagendo in modo non lineare con molti

elementi fra loro diversi.

Questa è la definizione di complessità delle

organizzazioni

I sette principi della gestione della complessità e lo sviluppo di prodotti e servizi

1 - Auto-organizzazione I team si organizzano in modo

autonomo, pur con una guida che coordina dall'alto, con nuovi stili di

leadership.

2 - Disorganizzazione creativa Lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi deve dare spazio al disordine creativo, mantenendo un equilibrio fra il

sistema formale ed informale dell’organizzazione. Spazio alla passione!

3 - Condivisione Lavorare in team significa

condividere gli obiettivi, la visione sistemica del tutto e le

informazioni. Ma anche la fiducia reciproca e la condivisione dei successi e dei fallimenti, senza che nessuno ne sia penalizzato.

4 - Flessibilità strategica Flessibilità e velocità sono le parole d'ordine per riuscire

ad affrontare l’incertezza che caratterizza il nostro tempo e le conseguenze che si riverberano

sull’organizzazione e sulle decisioni.

5 - L’organizzazione a Rete (Network Organization)

I sistemi complessi «adattativi» sopravvivono grazie all’informazione. Tutto è informazione.

Il modo per riceverla, incanalarla e scambiarla e la rete.

6 - Circoli virtuosi Più si comunica e più crescono le relazioni

interpersonali. Più crescono le relazioni interpersonali più

aumentano le idee e la conoscenza, in una spirale

positiva che si autoalimenta.

7 - L’organizzazione che impara (Learning

Organization) Proprio come un essere vivente, l’organizzazione cresce ed evolve grazie a un processo cognitivo che

le permette di imparare dall'esperienza sia positiva che

negativa.

I principi MediaLab del MIT a cui ispirarsi per favorire l’innovazione

Apprendimento invece che Educazione

Apprendere dagli errori o dagli imprevisti. Il maggior grado di apprendimento si ha quando

un esperimento rivela risultati inaspettati

Tiro invece che Spinta Applicare le logiche in tiro della Lean e

dell’Agile per non farsi spingere ma piuttosto farsi fermare

Resilienza invece che Forza

Fallire nel tentativo di innovare ma risollevarsi, non

perdere la fiducia e continuare

Rischi invece che Sicurezza

Solo chi rischia inventa, ma il rischio va valutato e gestito affinché non diventi azzardo

Sistemi invece che Parti

Prediligere un approccio sistemico e non concentrarsi

solo sulle singole parti

Bussole invece che Mappe

Prepararsi a navigare seguendo una direzione e gestire gli scostamenti dalla rotta intrapresa. Prediligere

l’approccio del “Viandante” a quello del “Viaggiatore”

Pratica invece che Teoria

Favorire un approccio pratico: è meglio una soluzione grezza ma immediata che perfetta ma in

ritardo

Disobbedienza invece che Conformismo Saper andare, quando

necessario, oltre le regole e le procedure

Ciò che Emerge invece che Autorizzazione

Rendersi maggiormente autonomi per fronteggiare gli imprevisti senza chiedere

sempre autorizzazione

I due paradigmi - Riduzionismo e Olismo

Riduzionismo Parti

Strutturato Razionale

Provato Gerarchie Categorie

Separazione Futuro/Passato

Preciso Statico

Maschile Curiosità

Note separate Meccanicistico

Logico Sequenziale

Razionale Analitico

Oggettivo Concentrato sulle parti

Intuitivo Fantasioso Emozionale Sintetizzante Soggettivo Olistico (integrato)

Olismo Il Tutto Creativo Intuitivo Open Mind (mente aperta) Sinergia Individualità Connesso Il Presente Caotico Dinamico Femminile Autocorrettivo Armonia Organico

Cervello Destro

Cervello Sinistro

Yin (femminile) Yang (maschile)

Fabio Armani - The TAO of Agile Thinking

Uomini e donne in azienda e nella società civile

Uomini e donne vedono diversi livelli di sfumature ed hanno sensibilità diverse.

In genere le donne sono attratte dal «potere del fare» mentre gli uomini sono attratti dal «potere del dominare». In altre parole le donne sono caratterizzate dall’autorevolezza personale piuttosto che dall’autorità del ruolo.

Per queste ragioni è indispensabile una presenza femminile forte in azienda e nella società civile.

Management e leadership

E' rischioso ritenere che il management possa gestire la complessità

• I Manager fanno in modo che “cose cattive” non accadano. I Leader fanno si che “cose buone” accadano

• I manager sono stabilizzatori e i leader sono innovatori

• Alcune cose vanno gestite altre vanno guidate

• I manager tendono a minimizzare il cambiamento e a mantenere il controllo su politiche e procedure e lavorano meglio su progetti stabili

• I leader cercano ragioni per il cambiamento e si basano su linee guida, valori condivisi e sono “manager di relazioni”

Tutti i progetti richiedono il bilanciamento di entrambe le figure

“Se hai tutto sotto controllo stai andando

troppo piano”

Mario Andretti.

Innovazione di prodotto e manageriale in Breton BretonFlow e BretonInnoway

Breton Driven By Innovation Questo slogan caratterizza lo spirito profondo di Breton.

• Fin dal mio arrivo a ottobre 2011 Luca mi manifesta il suo desiderio che l’azienda sappia innovare senza la sua spinta continuo (di fatto è il co-direttore tecnico)

• La qualità dei prodotti è sopra la media dei concorrenti, ma c’è molta burocrazia

• In azienda è presente uno stile di comando e controllo tipico delle aziende manifatturiere (Management 1.0)

• A gennaio 2012 parte il progetto BretonFlow mirato ad innovare il processo di innovazione prodotto nell’area tecnica integrando

– Metodologia Lean di sviluppo prodotto

– Metodologia Agile di sviluppo prodotto

– Enterprise 2.0 attraverso l’introduzione dei principi delle Community sia virtuali che reali per favorire la cultura della condivisione ed accelerare ed integrare le transizioni Lean ed Agili

• A luglio 2013 inizia il progetto BretonInnoway che persegue l’obiettivo della eccellenza organizzativa, integra BretonFlow ed è esteso a tutta l’azienda

Obiettivi del progetto BretonInnoway e BretonFlow

• Lavorare nel flusso fisico e mentale

• Ridurre i tempi di sviluppo prodotto

• Favorire espressione della creatività e delle potenzialità di ognuno

• Promuovere l’apprendimento organizzativo per essere sempre più innovativi

• Dare maggiore autonomia alle persone

• Promuovere nuovi stili di leadership più partecipativi

• Favorire il lavoro di squadra e perseguire il benessere personale ed organizzativo

Progetti Semplici :

dove le tecnologie da impiegare sono note e ed i requisiti ben definiti (si tratta di prodotti maturi in lenta evoluzione), con risorse dedicate

Progetti Complicati :

dove vi è una maggiore incertezza sia sui requisiti che sulle tecnologie o sulla disponibilità di risorse dedicate

Progetti Complessi :

dove il livello di incertezza è tale da rendere necessario l’impiego di nuovi strumenti di pianificazione

Progetti Caotici in situazione di Anarchia :

dove il livello di incertezza configura una situazione di anarchia per la quale parlare di gestione progetti è sicuramente improprio

Anarchia

Semplici

Complessi

Alta Bassa Certezza della soluzione tecnica

Cer

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Alta

Bassa

Diagramma di Stacey

Innovazione e Complessità dei Progetti

Innovare richiede una progettualità e non tutti i progetti hanno la stessa difficoltà

Progetti molto innovativi hanno obiettivi incerti

“Extreme Project Management “ • I requisiti cambiano nel corso di una

notte • Il progetto coinvolge nuove tecnologie e

nuovi metodi mai tentati prima • La scadenza è dimezzata rispetto ai

tempi normali • La qualità della vita durante il progetto

è praticamente inesistente • A metà strada del progetto, il cliente

chiede improvvisamente qualcos’altro • L’ambiente circostante è caotico ed

imprevedibile, e cambia continuamente

Top Down Unità elementare: Milestone

Informazioni di alto livello

di difficile condivisione

con tutto il team di

progetto

MILESTONES

Intermediate Unità elementare: Activity

Necessità di frequenti

revisioni

dall’alto verso il basso

e dal basso verso l’alto

Phase A1

Activity A11

Activity A12

…

Phase A2

Activity A21

Activity A22

…..

Phase A3

Activity A31

Activity A31

April May June July

Activity A23

GANTT

Bottom Up Unità elementare: Task

Difficile essere aggiornati in

tempo reale

sull’effettivo avanzamento

delle attività

TASKS

Le 3 prospettive nella gestione dei progetti

Le esigenze di una moderna gestione progetti

• Offrire a ciascuno la giusta visione e prospettiva

• Consentire la gestione di attività non a progetto secondo logiche PDCA

• Consentire di gestire attività di routine

• Consentire visioni e valutazioni qualitative (in modalità grafica)

• Consentire analisi quantitative per poter fare l’Heijunka (l’arte di livellare il carico di lavoro)

• Consuntivazione Integrata del lavoro svolto perché diventino conoscenza acquista per nuovi progetti

• Consentire una gestione visuale efficace ed efficiente e tirata in logica Lean (pull)

• Consentire il confronto a distanza nell’organizzazione

Chi Approccio preferenziale Prospettiva

Top Management Top Down Sintesi a Lungo Termine

Middle Management Intermedio Medio Termine

Resources Bottom Up Breve Termine

Tempo

Pe

rfo

rman

ce

Il miglioramento di un processo

Kai - Cambiare Zen - per il meglio

Kaikaku Cambiamento radicale

Le quattro metodologie di gestione progetti

Gestione Progetti a Cascata (Waterfall)

É una metodologia sviluppata nei primi 50 anni del

Novecento. La sua più conosciuta rappresentazione è il

diagramma di Gantt.

Project Management 2.0

Sono sistemi di

pianificazione di sviluppo

recentissimi mirati ad

esaltare la comunicazione

all’interno del team di

progetto secondo le

logiche di condivisione del

WEB 2.0.

Pianificazione Lean Visuale

E’ una metodologia visuale

di pianificazione introdotta

negli anni 90 dalla Toyota

per la gestione dello

sviluppo prodotto. Si

impiegano grandi tabelloni e

cartellini per la gestione “in

tiro” dei progetti.

Pianificazione Agile con lo Scrum

Lo Scrum è il sistema di

pianificazione dei progetti

secondo la metodologia

Agile. Essa è nata per lo

sviluppo del software ed è

adatta per gestire progetti

di elevata complessità con

variazione dei requisiti

durante lo sviluppo.

Gestione Progetti a Cascata (Waterfall)

La modalità di scomposizione del lavoro (WBS)

WBS secondo la scomposizione del prodotto

Progetto Villa

Opere Civili Idraulica Lavori Elettrici

Fondamenta

Ossatura

Finiture

Tubazioni

Allacciamenti

Impianto

Collegamenti

Vista ad Albero

1. Opere Civili 1. Fondamenta 2. Ossatura 3. Finiture

2. Idraulica 1. Tubazioni 2. Allacciamenti

3. Lavori Elettrici 1. Impianto 2. Collegamenti

• La Scomposizione del Lavoro da Svolgere (Work Breackdown Structure) è

funzionale alla definizione dei risultati del progetto (deliverables)

• La WBS deve includere tutto il necessario « interno, esterno e appaltato» alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso.

• Il piano delle attività nel tempo Gantt viene fatto in un secondo momento

Il diagramma di Gantt ed il percorso critico

• Rappresentazione con barre e con relazioni fra le attività

• Il diagramma di Gantt contiene gli elementi della WBS

• Il percorso critico è quella sequenza di attività che collega l'inizio e la fine di un progetto e che determina la sua data di completamento.

• Le attività sul percorso critico non ammettono slittamenti senza causare ritardo all'intero progetto.

• Durata delle attività e carico di lavoro sono collegate in modo indiretto

Pianificazione Lean Visuale

Definizione di Lean e Principi Base

La lean è un sistema di produzione a flusso sviluppato dalla Toyota

• E’ noto come JIT «Just in Time» per la gestione ottimale dei materiali

• E’ noto anche come Lean (snello) per l’eliminazione delle attività non a valore

• Il flusso è la cosa più importante in assoluto. Governa tutto e deve avere la capacità necessaria (la portata)

• Il flusso deve essere continuo per risultare complessivamente veloce

• Il flusso deve essere flessibile (a parità di capacità complessiva) per potere produrre output diversi

• Il flusso deve essere affidabile (deve prevedere tutte le cause di fermata)

• Il flusso deve essere sincronizzato (il processo a valle scatena quello a monte) e quindi «tirato»

La nascita del Visible Planning

• Le metodologie di gestione visuale «Visible Planning» nascono in Giappone all’inizio degli anni ‘90 con la collaborazione fra mondo accademico e industria per studiare e promuovere la produttività dei colletti bianchi o knowledge workers

• Successivamente, il metodo viene introdotto in Toyota per ridurre drasticamente i tempi di sviluppo dei nuovi prodotti

Gestione visuale Fabbrica

Gestione Visuale Ufficio

Confronto fra gli operatori in produzione ed i knowledge workers

Struttura del Visible Plan

La parte quantitativa è costituita da un tabellone visuale con le persone sulle ordinate ed il tempo sulle ascisse

La parte qualitativa è detta in giapponese Barashi (breakdown o scomposizione ) e consiste nello scomposizione in gruppo del lavoro da svolgere su un prodotto/servizio

Il responsabile del progetto è il Chief Engineer che è un esperto tecnico di prodotto che interagisce

con il cliente

Obeya - ovvero la Stanza del Progetto

• Obeya in Giapponese significa “grande stanza”.

• Alla Toyota essa è divenuta lo strumento principale di gestione progetti, per aumentare l’efficacia e la puntualità della comunicazione e della condivisione.

• Simile nei concetti alla tradizionali “stanze di guerra”, una Obeya conterrà

– tabelle e grafici

– la pianificazione temporale, le pietre miliari, gli avanzamenti lavori

– le contromisure nei confronti della pianificazione esistente o dei problemi tecnici.

• L’obiettivo e assicurare il successo del progetto e abbreviare il ciclo PDCA (Deming)

Pianificazione Agile con lo Scrum

La metodologia Agile e il Manifesto del 2001

La metodologia Agile nasce nel mondo del Software e consiste nello Sviluppo Incrementale del Prodotto. La sua divulgazione avviene nel 2002 a cura di Schwaber e Beedle

Il Manifesto Agile

Individui e interazione rispetto a processi e strumenti

Software funzionante rispetto ad una documentazione completa

Collaborazione con i clienti rispetto a contratti e negoziazioni

Risposta al cambiamento rispetto a seguire un piano

I 12 Principi della metodologia Agile 1. La massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando software di valore, fin da

subito e in maniera continua.

2. Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati dello sviluppo.

3. Consegniamo frequentemente software funzionante, con cadenza costante

4. Committenti e sviluppatori devono lavorare insieme quotidianamente per tutta la durata del progetto.

5. Fondiamo i progetti su individui motivati dando loro l’ambiente ed il supporto di cui abbisognano.

6. Una conversazione faccia a faccia è il modo più efficiente e più efficace per comunicare del team.

7. Il software funzionante è il principale metro di misura di progresso.

8. I processi agili sono sostenibili permettendo alle persone coinvolte di mantenere indefinitamente un ritmo costante.

9. La continua attenzione all'eccellenza tecnica e alla buona progettazione esaltano l'agilità.

10. La semplicità e l'arte di ridurre le rilavorazioni sono essenziali.

11. Le architetture, i requisiti e la progettazione migliori emergono da team che si auto-organizzano.

12. A intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace riadattando il proprio modo di agire

Principi di base dello Scrum – il backlog

• La metodologia di gestione del progetto è denominata Scrum

• Il nome “scrum” deriva dalla “mischia del gioco del rugby” perché con grande similitudine questa metodologia di sviluppo prodotto è adattativa, rapida, auto organizzata e con poche pause.

• E’ basata sulla scomposizione del lavoro da svolgere in una serie di argomenti ordinati per priorità (il Product Backlog, l’elenco delle cose da fare)

• Il Product Backlog è suddiviso in Epic Story (Macro-argomenti) e User Story (Argomenti) e Task (Compiti).

• L’ ordinamento delle User Stories è uno degli elementi chiave per pianificare il lavoro

User Story

Da fare prima

Da fare dopo

Scrum And Xp From The Trenches - Henrik Kniberg

Task

Principi di base dello Scrum – gli Sprint

• La metodologia Scrum prevede la scomposizione del monte lavoro da svolgere in

pacchetti da evadere in un intervallo di 2-4 settimane denominato Sprint

• Le persone si focalizzano su obiettivi a breve termine (Sprint Backlog) , condivisi

pubblicamente e che vengono puntualmente verificati

• Le persone si abituano a pianificare il proprio lavoro fino a saturarsi

• Lo Scrum applica un approccio empirico. Non impiega complessi modelli matematici

reintroduce flessibilità, adattabilità e produttività attraverso l’auto-organizzazione

Sprint Backlog (Cose da fare nello Sprint)

Product Backlog (Insieme delle Cose da Fare)

Daily Scrum (Scrum Giornaliero)

Deliverables (Risultati Oggettivi)

Sprint (intervallo di tempo definito)

Pannelli per la gestione visuale dello Scrum Information Radiators

Stand-up meeting ad intervalli regolari

Diagramma del lavoro svolto

Sintesi riepilogativa della metodologia Scrum

• E’ composta da 3 momenti

– Incontro di pianificazione di ciascuno Sprint (Sprint Planning Meeting)

– Lo Scrum Giornaliero (Daily Scrum )

– L’incontro di chiusura dello Sprint con relative riflessioni (Sprint Review Meeting e Sprint Retrospective),

• E’ vissuta da 3 attori

– Il Product Owner responsabile del prodotto e referente verso il cliente .Ha la responsabilità di gestire il Product Backlog, di renderlo visibile e di garantire il valore del lavoro svolto dal Team

– Il Team che sviluppa il prodotto

– Scrum Master è il coach che assiste il Product Owner, aiuta il team, lo protegge dai disturbi e lo guida a essere più produttivo e ad aumentare la qualità dei prodotti che sviluppa.

• E costituita da 3 artefatti

– L’Insieme complessivo delle Cose da Fare (Product Backlog)

– L’Insieme delle Cose da Fare nell’intervallo di tempo dello Sprint (Sprint Backlog)

– Il diagramma del lavoro rimanente (Burndown chart).

Agile e coinvolgimento dei giocatori della squadra

• La “Vacca” è uno spettatore perché le costa poco fornire il latte

• La “Gallina” è interessata perché sacrifica con l’uovo una suo possibile figlio

• Il “Maiale” è coinvolto perche per un prosciutto deve sacrificare la propria vita o quella di un amico

Nella gestione Agile dei progetti dovremmo essere tutti fortemente coinvolti come i «maiali» , compreso il management

I sistemi WEB 2.0 e il Project Management 2.0

Comunicazione e Web 2.0

• La comunicazione può essere spesso la sfida più difficile nella gestione progetti.

• Oggi i progetti includono spesso team interfunzionali o interaziendali e gli strumenti di comunicazione finora impiegati mostrano diversi limiti:

– I tabelloni fisici di post-it aiutano grandemente, ma richiedono la presenza fisica dei team.

– E’ difficile associare le e-mail ai singoli elementi del progetto (progetto, attività, task, …)

• Il Web 2.0 è una nuova visione di Internet, un cambio di paradigma dove scompare la divisione tra produttori e fruitori di contenuti

• Il Web 2.0 ha portato la cultura della condivisione

• Il Web 2.0 a cascata ha generato molti altri “2.0”

– Enterprise 2.0, Management 2.0, Marketing 2.0, Project Management 2.0, ...

Possiamo usare gli strumenti del Web 2.0 nell’ambito del Project Management?

WEB 2.0 e Project Management

• Una comunità Web 2.0 è una “piazza”, un luogo virtuale in cui, su base volontaria, tutti raccontano a tutti

• In azienda e nel Project Management in particolare, le esigenze sono altre:

– l’esigenza della riservatezza

– la partecipazione è spesso NON volontaria

– occorre dar vita ad uno spirito di team affinché la comunicazione fluisca.

• La sfida di coniugare queste esigenze contrastanti può esser vinta se vi sono:

• Cultura della condivisione

• Sponsorship attiva del management

• Progetti non troppo articolati

• Ambiente fortemente dinamico

• Appositi strumenti web di condivisione di task, informazioni e documenti

Comparazione fra le metodologie di pianificazione

Copertura delle esigenze

Esigenza PM

Waterfall (GANTT)

Visible Planning (LEAN)

Agile Planning (SCRUM)

Sistemi Web 2.0

Pianificazione a lungo termine

Pianificazione a medio termine

Pianificazione a breve termine

Approccio pianificazione dall’alto (Top Down)

Approccio alla pianificazione dal basso (Bottom Up)

Strumento Qualitativo per indicare lo stato del progetto

Strumento Quantitativo per fornire dati relativi al progetto

Gestione integrata di attività PDCA

Gestione Attività di Routine

Consuntivazione Integrata Lavoro Svolto

Comunicazione visuale mediante pannelli informativi.

Comunicazione integrata a distanza

La gestione ibrida dei progetti

La soluzione mediante l’integrazione delle metodologie

Integrazione delle prospettive top down e bottom up

PROJECT

PROJECT

PROGETTO

MACROATTIVITA’

ATTIVITA’

TASK1

TASK2

TASK3

UTENTI

Project Leader

Project Manager

Chief engineer (Lean)

Project Owner (Agile)

ESIGENZE Diagramma di GANTT

Milestone

Tabelloni Visuali

PROSPETTIVA di MEDIO LUNGO TERMINE

PROSPETTIVA di BREVE TERMINE

UTENTI

Risorse del team ESIGENZE SCRUM di Microattività o Task

Multi-project ROADMAP

Tabelloni visuali di Task

Cambio Catena Ruote

TRASMISSIONE

Nome Attività Durata Inizio Fine Settembre 2013 Ottobre 2013 Novembre 2013

Specifiche e requisiti 12 gg 01/09/13 18/09/13

Pre progetto 15 gg 18/09/13 13/10/13

Macro progettazione 20 gg 5/10/13 5/11/13

Progettazione di dettaglio 5 gg 18/09/13 28/09/13

Realizzazione prototipo 10 gg 28/09/13 13/10/13

Test prototipo sala prove 18 gg 13/10/13 10/11/13

Test prototipo presso cliente 3 gg 10/11/13 16/11/13

Come nasce il visible planning

Settembre 2013

w36 w37 w38 w39 w40

Ottobre 2013

w41 w42 w43 w44

Tom

John

John

Jack

Dal visible planning allo scrum mono-progetto

Settembre 2013

w36 w37 w38 w39 w40

Ottobre 2013

w41 w42 w43 w44

Tom

John

John

Jack

W40

Da fare

W41

John

Tom

Jack

In Corso

Fatto

MicroAttività /

TASKS

Dal visible planning allo scrum multi progetto

Settembre 2013

w36 w37 w38 w39 w40

Ottobre 2013

w41 w42 w43 w44

Tom

John

John

Jack

W40

Da fare

W41

John

Tom

Jack

In Corso

Fatto

Project 1

Project 3

Project 2

TASKS

I post-it non sono tutto, c’è l’informatica

Alcuni cartelloni di Breton

Tabellone Kanban multiprogetto (cartaceo)

Milestone multiprogetto (digitale)

Tabellone User Story e Task

Hybrid Scrum multiprogetto

Esempio di un progetto nel settore edile

Daniela Rinaldi & Claudio Saurin

Dalle User Stories alla finestra di sequenziamento

Dettaglio Scrum multisettimana

In cantiere

Riferimenti

www.pmi-nic.org www.lean.org www.scrumalliance.org en.wikipedia.org/wiki/Project_management_2.0 www.lean-plan.com

Grazie dell’ attenzione

saurin.claudio@breton.it www.breton.com www.lapitec.it