Click here to load reader

Innovar en los límites

  • View
    55

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Innovar en los límites

1. METODOLOGA Innovacin,conocimientoycolaboracin INNOVARENLOSLMITES: Unametodologaparainnovarrepensandolaorganizacin 2. Innovacin,conocimientoycolaboracin d lLa mayora de las veces nos cuesta escaparnos de lo conocido y todo es porque nos AUTOLIMITAMOS d t pensando que estamos ms seguros DENTRO de lo conocido. Nuestros lmites son nuestras capacidades y muchas veces lacapacidades y muchas veces, la mayora de las veces, las capacidades se convierten en nuestras limitacionesnuestras limitaciones. Solo hay que simular que tenemos nuevas capacidades.nuevas capacidades. CUANDOCONSTRUYESUNMUROCASISIEMPRE TEQUEDASDENTRO 3. Innovacin,conocimientoycolaboracin Nos cuesta pensar fuera de lo que conocemos no porque no sepamos que existen otras cosas fuera de losque existen otras cosas fuera de los lmites de lo que hacemos nosotros, sino porque tenemos una necesidad de acertar y eso nos condicionade acertar y eso nos condiciona. La responsabilidad de acertar conduce el proceso hacia loconduce el proceso hacia lo conocido. La innovacin no es tanto acertar isino crear. 4. Innovacin,conocimientoycolaboracin Quereralgo,esalgomuypoderoso Aunque tendemos a empequeecerloAunque tendemos a empequeecerlo querer es poder solo que hay un precio que pagar. Lo que diferencia a los creadores es que son conscientes delq precio que van a pagar. Cambiarn ciertos hbitos Tendrn decepciones y dificultades Saldrn al espacio no familiar Abandonarn la zona de confort PeroelpreciomsaltoesNOHACER NADA. 5. Innovacin,conocimientoycolaboracin CMOROMPEMOSLOSLMITES ? 6. Innovacin,conocimientoycolaboracin PASO1 CONOCEMOSNUESTRAORGANIZACINFIJANDOSUSLIMITES 7. Innovacin,conocimientoycolaboracin Competencias Esenciales de la Organizacing Definimoslascompetenciasesenciales El elemento motor y central de las actividades de la empresa. Lo que debemos mantener siempre como cdigo gentico. 8. Innovacin,conocimientoycolaboracin IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS ESENCIALES ANLISIS DE XITOS Y FRACASOS ANLISIS DE PROCESOS CRTICOS Identificar FRACASOS Identificar XITOS Identificar PROCESOS CRTICOS Bsqueda de dimensiones de los Causas XITOS Agrupar causas por afinidades Causas FRACASOS Agrupar causas por afinidades Bsqueda de dimensiones de los PROCESOS CRTICOS Personas Mtodos Entorno Mquinas Causas de los pilares Cotejar las agrupaciones de causas y eliminar incongruencias Filtrado de las agrupaciones Agrupar causas por afinidades Filtrado de las agrupacionesFiltrado de las agrupaciones Filtrado de las agrupaciones DETERMINACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SELECCIN DE COMPETENCIAS ESENCIALES Identificacin de las dimensiones de C.E Valores Conocimientos Dimensin fsica Sistema de gestin Coyuntura 9. Innovacin,conocimientoycolaboracin Competencia Esencial: Una competencia esencial de la Organizacin debe reunir 3 criterios: 1.Se ha obtenido a lo largo del tiempo y por tanto est consolidada en la organizacin Ventaja Competitiva: 2.Es difcil de imitar/obtener por la competencia 3.El cliente la percibe y entiende que le aporta valor Cuando rene 2 de los 3 criterios arriba mencionados Pilares en que se soporta una competencia esencial de la organizacin: 1.El conocimiento de las personas de la organizacin Circunstancia: Cuando slo se renen 1 (o ninguno) de los criterios 2.La cultura de la organizacin 3.El sistema de gestin 4.Los medios fsicos 5 Red de relaciones5.Red de relaciones Formas de adquirir una competencia esencial de la que carece una organizacin: 1.Por aprendizaje organizacional 9 2.Mediante alianzas con terceros 3.Por compra 10. Innovacin,conocimientoycolaboracin Estrategia Visin, misin, objetivos, historia Competencias Esenciales de la O i iOrganizacin Un lmite es la estrategia actualUnlmiteeslaestrategiaactual Lamaneradeformularlaestrategiaylaformadedefinirlaestableceunodeloslmites delaempresa. 11. Innovacin,conocimientoycolaboracin ESTRATEGIA Formulacin estratgica: - Tiene la empresa fijada/marcada una estrategia? Utili h i t d t l ? (Pl d t )- Utiliza herramientas durante el proceso? (Planes, cuadros, programas, etc.) - Qu personal interviene en la formulacin de la estrategia? (Toma de decisiones, personal consultado, personal que interviene en la definicin, etc) - Cmo es el proceso interno de formulacin de la estrategia? (Reflexin, deliberado, emergente) - Cmo, cundo y a quin se comunica la estrategia? (Reuniones, periodicidad, etc.) - Hasta qu nivel (de contenido y de la estructura organizativa) llega el conocimiento de la estrategia? - Cmo se desarrolla la ejecucin de la estrategia? (Quines intervienen, herramientas, etc.) - Cmo, cuando y quin hace seguimiento de la estrategia? (herramientas, reuniones, periodicidad, etc) - Qu aspectos mejoraran respecto a la definicin, comunicacin, ejecucin y control de la estrategia? Consideran til el proceso de formulacin estratgica?- Consideran til el proceso de formulacin estratgica? - Percepcin del entorno: - Cmo perciben el futuro de la empresa: mercado, competencia, capacidades, etc. - Valor aportado por la empresa / competencias: (Definir en qu es buena la empresa, qu es lo que les diferencia de los dems) - 12. Innovacin,conocimientoycolaboracin Mercado Evolucin del sector, clientes, competencia, producto Estrategia Visin, producto misin, objetivos, historia Competencias Esenciales de la O i iOrganizacin El mercado conocidoElmercadoconocido Elmercadofamiliarparalaempresa.Sector,fuerzascompetitivas,ycompradores. 13. Innovacin,conocimientoycolaboracin S t Anlisis de la estructura del SECTOR Sector FRAGMENTADO Sector EMERGENTE Sector MADURO DOS Sector MADURO Sector en DECLIVE VALOR para el cliente MERCA Anlisis de los COMPRADORES VALOR para el cliente SEGMENTACIN Amenazas de nuevos entrantes Anlisis de los COMPETIDORES Intensidad de la competencia (5 fuerzas) Grado de rivalidad entre empresas existentes Amenaza de productos sustitutivos Poder negociador de los compradores Poder negociador de los proveedores 14. Innovacin,conocimientoycolaboracin Enquesectorseencuentralaempresa? SECTORESFRAGMENTADOS Que hace que un sector se pueda considerar fragmentado? q p Pocas barreras de entrada al sector No existen economas de escala o influencia de la curva de aprendizaje - Procesos de fabricacin simples - Operaciones sencillas - Intensivas en mano de obra Alt t d t t No existen Altos costes de transporte Costes de inventario altos. Fluctuaciones altas en las ventas Tamao no ofrece ventajas frente a compradores y proveedores Nuevo sector No existen lderes que puedan influir decisivamente en el sector Deseconomas de escala por: - Frecuentes cambios en los productos - Lnea de productos muy diversa - Contenido creativo muy alto - Necesidad de control cercano El l l l d l i i en el sector - El personal es la clave del servicio - Necesidad de imagen y contactos locales Diversidad de necesidades en el mercado Diferenciacin del producto-servicio basada en la imagen Barreras de salida R l i l l b t l i di t Regulaciones locales o gubernamentales para impedir gran tamao 15. Innovacin,conocimientoycolaboracin En que sector se encuentra la empresa? SECTORESEMERGENTES Enquesectorseencuentralaempresa? Que hace que un sector se pueda considerar emergente? El sector estar poco estructurado. No existen reglas de juego establecidas Incertidumbre tecnolgica Incertidumbre estratgica Son sectores nuevos o reformados, creados a partir de Incertidumbre estratgica Altos costos iniciales de produccin acompasada de progresivas reducciones del costo Compaas embrionarias y compaas derivadas de otras empresas Compradores novatos Gestin concentrada en resolver problemas a corto plazo creados a partir de innovaciones tecnolgicas, cambios en los gustos de losGestin concentrada en resolver problemas a corto plazo Subvenciones g consumidores, aparicin de nuevas necesidades o cambios sociolgicos 16. Innovacin,conocimientoycolaboracin En qu sector se encuentra la empresa?Enqusectorseencuentralaempresa? SECTORES MADUROSSECTORESMADUROS Que hace que un sector se pueda considerar maduro? Menor ndice de crecimiento, y ms competencia por la cuota de mercado Las empresas venden a compradores experimentados Es un periodo de transicin crtico para las empresas. Se producen nfasis en coste y en servicio Problemas de exceso de capacidad en las empresas A su vez los mtodos de fabricacin, marketing, ventas etc se enfrentan a cambios Es difcil encontrar nuevos productos y nuevas aplicaciones de los existentes. Los costes y riesgos cuando el sector madura son mayores Se producen numerosos cambios. Numerosas empresas que no Incremento de la competencia internacional Los beneficios decrecen durante este periodo El margen de los distribuidores tambin disminuye, pero su poder de negociacin crece. empresas que no han percibido los cambios, se ven situadas en el medio, sin optar, p por ninguna estrategia. 17. Innovacin,conocimientoycolaboracin En que sector se encuentra la empresa?Enquesectorseencuentralaempresa? SECTORESENDECLIVE Que hace que un sector se pueda considerar en declive? Condiciones de la demanda - Incertidumbre acerca de la percepcin del declive por parte de los fabricantes - Grado de declive rpido o lento E t t d l d d Experimentan declive constante en las unidades vendidas durante i d- Estructura de la demanda que permanece Causas del declive - Sustitucin tecnolgica - Cambios demogrficos - Cambios en las necesidades un periodo sostenido de tiempo. La estrategia l i Barreras de salida - Medios productivos especializados - Costos fijos de salida - Barreras de salida estratgicas: - Pertenencia a grupo comn suele ser ir eliminando inversiones y generando mximo cash flow seguidoPertenencia a grupo - Prdida de credibilidad en el mercado financiero - Necesidad de responder a una integracin vertical Barreras de informacin para percibir la situacin Barreras emocionales autoimpuestas por los directivos Barreras sociales y gubernamentales ( perdida empleo) cash

Search related