El Nuevo Rol de los RRHH - Nuevos retos para la función en el siglo XXI

EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: NUEVAS REALIDADES, NUEVOS RETOSJuan Francisco Martín Gil

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NUEVAS REALIDADES Y NUEVOS RETOS EN LA GESTIÓN DE PERSONAS Juan Francisco Martín Gil

Sevilla, 4 de diciembre de 2008

Estay Grupo Consultor C/Ausias Marc, 99 Pral 08013 Barcelona (España) (+34) 932315387 [email protected] www.estaygc.com

NUEVAS REALIDADES Y NUEVOS RETOS EN LA GESTIÓN DE PERSONAS

Juan Francisco Martín Gil


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Características de unProfesional con Talento:

• Tiene una Visión Sistémica de laorganización

• Desea una Cultura y Liderazgoque sean inspiradores

• Fuerte orientación a resultados

• Innova en su trabajo, aceptadesafíos y cambios. Utiliza todoslos recursos disponibles parahacer eficiente su trabajo

• Asume y cumple compromisos

• Posee Iniciativa y confía en susdecisiones

• Su foco es el desarrollo, tanto deél como de sus equipos

LA DIFERENCIA ESTRATÉGICA : LAS PERSONAS

Fuente: Internet; Andrea Giannella, Senior Manager Ernst & Young


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TalentoTalento

PUEDOPUEDOConocimientosConocimientos

HabilidadesHabilidades

QUIEROQUIEROActitudesActitudes

LOGROLOGROCompetencias Competencias

puestas en puestas en

actoacto

COMPONENTES DEL TALENTO

INDIVIDUAL

CapacidadesLas capacidades son los conocimientos,

habilidades y competencias.

CompromisoSi las capacidades constituyen el substrato básico del talento, elcompromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posibley no marche a otra compañía.

AcciónLas competencias deben generar resultados y eso solo se logra con la acción.En nuestra actual economía, como ya hemos visto, la acción significavelocidad.

Deben darse los tres componentes de forma simultánea, si no es asíno se alcanzarán los resultados superiores que podríamos esperar de unapersona con talento


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TALENTO: UNA APROXIMACIÓN

Talento: personas inteligentes que trabajan de forma másinteligente. Pero cuidado, un conjunto de personas inteligentes no essuficiente: tienen que estar organizados.

Un profesional con talento es un profesional comprometido que pone enpráctica sus capacidades para obtener resultados superiores en unentorno y organización determinados.

Tras la revolución tecnológica como principal factor de diferenciacióncompetitiva entre las empresas, el talento ocupa cada vez un lugar más

destacado talentos x tecnología = resultados

Hoy en día los Conocimientos cambian continuamente y se deprecianen poco tiempo, la diferencia de los profesionales con talento noestá en la cantidad de conocimientos, sino en la capacidad deaprender y de desaprender lo conocido, y de ponerlo en práctica.


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EL NUEVO CONTEXTO SOCIAL

2000

Las TIC han resultado ser el motor de cambio Cambio Tecnológico

Cambio social

Cambio empresarial

Cambio político


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SIGLO XXI: ALGUNAS CUESTIONES CRÍTICAS A CONSIDERAR

Escasez de tiempo, escasez de dinero y aumento drástico de lacomplejidad esas son las características de nuestro presente.

Escasez de tiempo: una de las realidades con la que nos encontramos es lainmediatez, la vida en „tiempo real‟, otra es la movilidad y la globalidad:nuestro „radio de acción‟ ha cambiado (también el de nuestros competidores)y las tecnologías que nos apoyan también nos generan tener que darrespuestas „ya‟.

Escasez de dinero: hoy cualquier supuesto económico, cualquier teoríasobre el próximo ciclo económico puede ser válida, posible, pero el dinerosigue siendo el recurso que antes se agota en cualquier empresa.Optimización de rendimientos y de costes pueden centralizar todas lasactuaciones empresariales de los próximos tiempos.

Aumento dramático de la complejidad: pasan demasiadas cosas y todasal mismo tiempo y, para colmo, todo está misteriosamente encadenado.

Klaus Doppler, Change Management, 1998


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Evolución del Ibex 35 en los últimos 5 años (al 03/12/2009; 11,00 h)


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tompeters

Re-imaginaLa excelencia empresarial en una era perturbadora

EN EL PUNTO DE MIRA: EL CATACLISMO DEL CUELLO BLANCO

Abróchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difícil.

La transformación puede ser fea. Y penosa. Pero se produce con... una furiainimaginable.

Todas nuestras organizaciones serán reinventadas – completamente – en lospróximos 25 años.

Todas nuestras carreras serán reinventadas – completamente – en lospróximos 25 años.

La seguridad en el trabajo, tal como la hemos conocido en las últimas tres ocuatro generaciones, ha muerto.

Recordemos:no hay ningún botón que nos permitasalirnos de la lista.


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DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL TALENTO: EVOLUCIONAMOS

A ENTORNOS COMPLEJOS

ERA INDUSTRIAL

Dirección y Jerarquía

Control tradicional

Especialización

Gestión por excepción

Orden y armonía

Burocracia

Sincronización de tareas

Eficiencia-costes

Sistemas Transaccionales

ERA DEL TALENTO

Liderazgo

Delegació,ntalento

Empowerment,

Gestión participativa

Flexibilidad

Polivalencia

Sincronización resultados

Efectividad-crecimiento

Business Intelligence

Adaptado de A. Toffler, T. Hope, F. Rosés


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Nuestro futuro…depende de lo que hagamos ahora

¿Dónde estamos?


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DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Las características presentes en las empresas excelentes se agrupanen tres dimensiones:

Dimensión estratégica, o ámbito externo de la excelencia.Viene marcada por tres características fundamentales: la orientación alcliente, la apuesta decidida por la calidad y el estímulo a lainnovación. Es decir, buscan la satisfacción del cliente a través de la calidady la mejora continua de ésta a través de la innovación.

Dimensión cultural, o ámbito interno de la excelencia. En ella,la orientación a la persona, entendida como el principal activo de laempresa, y la existencia de un claro esquema de valores compartidos,dan un sentido humanista a la gestión en el que la componente soft de ésta(de comportamientos y actitudes influidos por una determinada culturaorganizacional) prima sobre cualquier otra.

Liderazgo, capaz de integrar (armonizar) las dimensiones estratégica ycultural anteriores y de lograr dentro de la organización un fuerte sentido depertenencia y de compromiso con la empresa.


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RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS MEJORES EMPRESAS

La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management Schooldesarrollaron un interesante estudio en el año 2001 en el que analizaron lasempresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a lasmejores (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar lascaracterísticas de la empresa excelente del siglo XXI.

Las mejores (EXCELENTES) Las peores

-Estaban más centradas en la construcción de relaciones, en el incremento de los ingresos y el crecimiento.

Están centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo costes.

-Son empresas que buscan mejorar los resultados fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto en los mercados en los que operan como en los nuevos mercados.


-Se organizan en torno al cliente y asumen riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada vez mayores expectativas de sus clientes


-Destinan recursos a mejorar las relaciones internas, con los clientes, proveedores y socios.


Fuente

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2008_09.d

ot

http://dsanchez.wikispaces.com/file/view/Abstract+proyecto+Saiotek+2008_09.dot


RECORDEMOS: LA ÚNICA CONSTANTE ES EL CAMBIO

“El cambio organizativo debe ser continuo….una

organización -no importa lo que haga, no importa su

tamaño, no importa su antigüedad- necesita ser

reconfigurada sobre unas bases anuales, mensuales,

semanales, diarias o incluso cada hora.

Un sistema que no puede reaccionar para cambiar es

un dinosaurio”

Frederick Kovak. Goodyear,

http://www.regalosycanastillas.com/imagftp/im14431bloques de construcción.jpg


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Gestionar el cambio. J. D. Duck. Harvard Business Review. 1998.

Una de las paradojas del

cambio es que la

confianza resulta más

difícil de conseguir cuando

más se necesita. Si una

empresa tiene problemas,

o está en medio de un

programa de cambio, la

falta de confianza aparece

automáticamente como

una grave barrera.


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EL ROL DE RR.HH.

¿DÓNDE ESTÁ WALLY?


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Comprende procesos parciales

Comprende procesos completos

Aporta soluciones

Contribuye al negocio

Tiene Visión Estratégica

Socio del negocio

Servicio a los

empleados

Servicio a la

línea

Consultor

Corporativo

Gestor del

Talento

LA EVOLUCIÓN DEL ROL DE PERSONAL:

El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misión.


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LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DEL PERSONAL : ETAPAS

Aspectos clave

AÑOS 70-80:

LA ERA DE LA ADMINISTRACIÓN

FUNCIÓN DE RRHH: Reactiva Empleados: “Subordinados”

Estilo de Dirección: “paternalista o autocrático”

Denominación: “Jefe o Dir. Personal”

ENTORNO: Poca competencia Sumisión, disciplina Importante: producción

Personal: ingenieros y economistas.

AÑOS 90 a 95:

LA ERA DE LAGESTIÓN

FUNCIÓN DE RRHH:

Tecnificación y rigor de los procesos de Selección, Formación, Evaluación

Normas y procedimientos Denominación: “Dir. RRHH” Relaciones Laborales

ENTORNO: Mercado Común Europeo Internacionalización Competencia creciente

A PARTIR FIN 90’s:

LA ERA DE LA ESTRATEGIA

FUNCIÓN DE RRHH: Socio “estratégico” Atraer retener el “capital intelectual”

Desarrollo de personas Gestión del Taleto

Denominación: “Director de Personas”

ENTORNO: Medición del rendimiento

Balanced Scorecard de RRHH

ROI del capital humano

Finanzas entra en la función


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LA ESTRATEGIA DE RRHH

“Contar con la gente correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportuno”

¿Es suficiente?


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Objetivos de la DirecciObjetivos de la Direccióón de RRHH:n de RRHH: Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Retener aquellos

profesionales que nos permitirán conseguir los objetivos de la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo

desde el enriquecimiento mutuo y desde un impacto social positivo.

PlanificaciPlanificacióónn

EstratEstratéégica Generalgica General

PlanificaciPlanificacióónn

y Gestiy Gestióón Integrada n Integrada

de RRHHde RRHH

Políticas de

Reclutamiento

y Selección Políticas de

Formación

y Desarrollo

Políticas de

Contratación y

Gestión de personas

Políticas

Retributivas y de

compensación

Políticas

de Comunicación

Interna

Políticas de

Prevención de

Riesgos laborales

Motivación del

Sistema Humano

TecnologTecnologííaa

GestiGestióón por Competenciasn por Competencias

Cultura y Clima laboralCultura y Clima laboral

LiderazgoLiderazgo

Fuente: Juan Francisco MartFuente: Juan Francisco Martíín Giln Gil

Planes de Carrera

--------

Plan de Sucesión

Influencias Externas a la Planificación y Gestión Integrada de RRHH(Entorno Económico, Social y Político, Aspectos Legales …)


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¿QUÉ IMPLICA UNA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CON

FOCO EN EL NEGOCIO Y EN LA CREACIÓN DE VALOR?

Generar soluciones para:

Incrementar sostenidamente los ingresos.

Impulsar la reducción de costos e incremento en la rentabilidad.

Desarrollar capacidad para implementar la estrategia.

Reforzar la velocidad, flexibilidad y agilidad organizacional.

Contribuir a la mayor lealtad y retención de los clientes.

Desarrollar capacidades y competencias en la propia función deRecursos Humanos:

Entendimiento del negocio.

Capacidad de pensamiento analítico y estratégico.

Capacidad técnica en temas de RRHH (gestión del talento, gestión delcambio, gestión del desempeño, etc.).

Administrar servicios de outsourcing.

Conocimiento tecnológico.

Administración de servicios compartidos y generación de redes.

Medir la contribución de la función de Recursos Humanos.

Fuente: Verónica Melián, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creación de valor, Internet,


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EL JUEGO DEL TALENTO ESTÁ CAMBIANDO

Oferta - Demanda: La creciente brecha en relación a lo requerido por lasempresas, así como el impacto del retiro de los baby boomers, crea undesequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes

Escasez de talento global: El siglo XX presenció el incremento de clientes ymercados globales. Hace falta talento crítico tanto en el mercado global comoen los locales.

Naturaleza del trabajo: El perfil actual de los trabajadores está cada vezmás orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos

Empleados no satisfechos: Recientes estadísticas sugieren que casi lamitad de los trabajadores no están satisfechos ni comprometidos con sutrabajo

Falta de conciencia de la escasez de talento: La realidad es que a lasempresas les resulta cada vez más difícil y costoso cubrir sus necesidades depersonal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos

Capacidad para desarrollar el talento interno: Con frecuencia, lasempresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos a laorganización (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personalpropio y con potencial susceptible de desarrollar

Fuente Internet : ¿Cómo convertirse en un imán para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte


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Y LOS VALORES DE LOS TRABAJADORES, TAMBIÉN

Libertad de elección: dónde trabajar, cómo trabajar, cuándo trabajar

Personalización del empleo, de la información, de las relaciones laborales,de los salarios, etc.

Investigadores, con un alto nivel de dedicación online

Colaboración: alto nivel de influencia trabajando con redes (esperancontribuir de forma inmediata al liderazgo del pensamiento y tienen unavisión distinta de la autoridad en el trabajo

Ocio: el lugar de trabajo debe ser divertido, la formación debe serentretenida. Trabajo+entrenamiento+aprendizaje

Velocidad: la generación de Internet acelera el metabolismo de lasorganizaciones

Innovación: las herramientas digitales permiten y fomentan la innovaciónen todos los aspectos de la vida, incluido el empleo

Integridad: información abierta y honesta por partede las empresas y consistencia de valores

Fuente: New Paradigm Learning Corporation. Net Gen- Strategic Investigation en La Gestión del Talento en Tiempos de Crisis, de José Manuel Casado


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LAS NUEVAS FUNCIONES DE RRHH

Eficiencia en la administración

Servicios compartidos con otras áreas de negocio

Tecnología y Sistemas de información

Externalización de aquellas áreas que no aporten valor

Satisfacción del cliente

El cliente es lo primero: servicio

Reingeniería de los procesos de RRHH

Redefinición de los papeles de los jefes de línea y mandos intermedios

Proveedor de servicios de consultoría tanto de RRHH como de otras áreas

Necesidades estratégicas del negocio

Funcionar como socios estratégicos

Promover la cultura y alinear las personas con los valores, la visión y los objetivos

Cuadro de mando (indicadores y monitorización)

Gestionar la Globalidad

Liderar los cambios

Desarrollo e implantación de los planes estratégicos

Orquestar la involucración y el compromiso de los empleados

Definir medidas de desempeño organizacionales

Desarrollar equipos y personas


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NUEVOS RETOS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO

Valoración del Capital Humano:

Costes y rentabilidad

Aspectos económicos de los activosinmateriales

Mayor productividad

Multiplicador de talento

Nuevo Crecimiento:

Concentración en la escasez deconocimientos

Competencia por el talento

Ritmo del cambio

Concentración en la tecnología:

Usabilidad

El trabAjador del conocimientocomo objetivo

eRRHH, eF, eGC,

Características demográficas de laplantilla:

Envejecimiento de la población

Múltiples generaciones en eltrabajo

Escasez de habilidades

Problemas de compromiso

Captación del conocimiento

Mujer y trabajo

Globalización

Arbitraje laboral

Equipos virtuales

Nuevos modelos organizativos

Cultura corporativa

Fuente La Gestión del Talento en Tiempos de Crisis, de José Manuel Casado, 2008

¿QUIÉN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA?


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DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)

Las empresas son sistemas sociales complejos que exigen claridaden los objetivos, orientación y dirección. Las empresas que pongan apunto estos sistemas a través de la creación de lo que llamamos ventaja através de las personas, es decir, la capacidad de obtener una ventajacompetitiva mediante estrategias de personas, se posicionarán por delante desus competidores.

El talento y el liderazgo se están convirtiendo en recursos cada vezmás escasos.

La media de edad de los trabajadores es cada vez mayor y la gentetiene cada vez menos hijos.

Las empresas se están convirtiendo en organizacionesglobales.

El bienestar emocional de los empleados es ahoramás importante que nunca.

Fuente: Informe Cómo afrontar los desafíos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007

Las personas determinan las estrategias


28

DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)



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TEMAS QUE DEMANDAN LA MÁXIMA ATENCIÓN A NIVEL MUNDIAL

En un futuro próximo, las empresas deberán hacer frente a ocho desafíosclave en el ámbito de los RRHH, que se engloban en tres categoríasestratégicas.

Desarrollar y mantener a los mejores empleados. Esta primeracategoría incluye los desafíos de

gestión del talento,

mejora del desarrollo del liderazgo y

gestión del equilibrio entre la vida profesional y la personal.

Anticipar el cambio. La segunda categoría incluye la

Gestión de la demografía,

la gestión del cambio y la transformación cultural y la

gestión de la globalización.

Capacitar a la organización. La tercera categoría incluye

convertirse en una organización en continuo aprendizaje y

transformar RRHH en un socio estratégico.


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DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAÑA



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LOS DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAÑA

1. Gestión del talento. escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunospasos para hacer frente a esa escasez. Buscar nuevos talentos en cualquier parte delmundo. Asimismo, se verán obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a lasnecesidades y aspiraciones de diferentes grupos étnicos y nacionalidades, mujeres otrabajadores mayores.

2. Gestión demográfica: Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa,las empresas europeas tienen que mitigar dos grandes riesgos: la pérdida de capacidady conocimiento cuando los trabajadores se jubilan y la merma de productividadmientras la fuerza de trabajo va envejeciendo.

3. Una organización que aprende: los departamentos de recursos humanos tendránque formar a sus trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y lacomplejidad de la economía globalizada. Los ejecutivos de recursos humanos se veránobligados a medir muy bien el retorno de la inversión que esperan conseguir con losprogramas de formación para alcanzar resultados tangibles.

4. Gestión del trabajo y la vida privada: Mientras que las fronteras entre la vidapública y la vida privada se diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevosempleos en función de que el equilibrio entre su vida profesional y privada sea el másadecuado, lo que conllevará flexibilizar las condiciones de trabajo.

5. Gestión del cambio: Previsiblemente, las empresas irán reclutando cada vez mástrabajadores de diferentes países y culturas o abrir nuevos mercados rápidamente. Lagestión del cambio se convertirá en una capacidad esencial de las empresas.


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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)

Dave Ulrich, en su libro Human Resources Champions, afirma que para crearvalor las áreas de Recursos Humanos deben definir los resultadosque deben crear, más que las tareas o actividades que debenrealizar.

Es muy común encontrar que las áreas de Recursos Humanos de nuestrasempresas se enfocan a las tareas que deben realizar. Por ejemplo, dar uncierto número de cursos de capacitación, impartir inducción a todo aquel queingrese a la empresa, etc.

Para el autor, el enfoque debe cambiar a los resultados: incrementar elcapital intelectual de la empresa, lograr que el personal de nuevo ingresotenga una rápida inmersión en la empresa, por ejemplo.

Desde el punto de vista de los resultados, las áreas de recursoshumanos deben cumplir con cuatro roles.

LLííder de Efectividad der de Efectividad

y socio de los y socio de los

trabajadorestrabajadores

Experto en Experto en

AdministraciAdministracióón y n y

GestiGestióónn

Agente de Agente de

cambiocambioSocio Socio

estratestratéégicogico

Enfoque estratégico (futuro)

Enfoque operacional (día a día)

Orientación

a los

procesos

Orientación

a las

personas

El gran desafío de las empresas es alinear sus

procesos y sistemas de gestión de personas,

con la estrategia de la empresa, su cultura y su

misión.

Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.


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Líder de Efectividad

y socio de los

trabajadores

Experto en

Administración y

Gestión

Agente de

cambio

Socio

estratégico



Orientación

a los

procesos

Orientación

a las

personas

LA EVOLUCIÓN DEL ROL DE RRHH (DAVE ULRICH)

El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de

gestión de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misión.



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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH

“EL rol de Experto Administrativo”. El énfasis en este rol está en los procesos y enel enfoque operativo. El resultado esperado es ayudar en la administración del empresay operar las funciones básicas de recursos humanos. Si bien este rol es necesario, elvalor que agrega al organización es bajo. RRHH debe seguir apoyando las funcionesoperativas y administrativas, pero con un fuerte contenido de tecnología de informaciónque le permita ser muy eficiente para poder cumplir con los otros tres roles.

En el enfoque operacional, orientado a personas encontramos al “Socio de lostrabajadores”. El resultado esperado es manejar la contribución de los empleados yapoyarles en sus necesidades. También gestionará la involucración de los empleados,escuchándolos, atendiéndolos.







GestiGestióónn

Agente de Agente de





Orientación

a los

procesos

Orientación

a las

personas


35

EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH

Con un enfoque estratégico y orientado a las personas tenemos el rol de “Agente deCambio”. El resultado esperado en este rol consiste en impulsar la cultura, manejar elcambio y el aprendizaje en la organización.

Por último tenemos el rol de “Socio Estratégico”, con un enfoque estratégico yorientado a los procesos. El resultado esperado en este rol es alinear la estrategia derecursos humanos a la estrategia del negocio.

Para el autor ser “Socio de Negocio” es igual a la suma de los cuatro roles: ExpertoAdministrativo más Campeón de los Empleados más Agente de Cambio más SocioEstratégico.







GestiGestióónn

Agente de Agente de





Orientación

a los

procesos

Orientación

a las

personas


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37

RETENER EL TALENTO

Conviértase en una empresa deseada

Adopte una filosofía de dar y recibir

Vincule remuneración a resultados

Seleccione y motive a las personas adecuadas

Conozca a su personal, por qué se van y por qué se quedan

Enriquezca los puestos de trabajo

Explique por qué su trabajo es vital para el éxito de la empresa

Plantee retos continuos

Dé autonomía e iniciativa

Retenga

Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente

Reconozca el rendimiento de las personas

Forme, Desarrolle a sus profesionales a través de metodologíaspersonalizadas como el coaching o el mentoring

Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales

Sepa cuando retener y cuándo dejar ir

Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar

Fuente: Leigh Branham, en Cómo retener el talento en la empresa, Revista Gestiona, nº 2


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APROVECHAR LAS DIFERENCIAS

Una gran organización no sólodebe adaptarse al hecho de quecada colaborador es diferente, sinoque debe aprovechar esasdiferencias.

Puesto que una persona tiene elmayor potencial para crecer en susáreas de mayor fortaleza,debemos diseñar formas de ayudara cada persona a progresar en sudesarrollo, en su carrera, sinascenderla necesariamente por laescala corporativa y sin sacarla desus áreas de excelencia

Entonces pensar en un ascenso significará buscar formas de concederrespeto, prestigio y retribuciones económicas.


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CREAR ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste con claridad sucompromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.

Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice elaprendizaje.

Transformar la cultura organizativa para conseguir que valorepositivamente la asunción de riesgos, la comunicación franca yabierta, y el crecimiento basado en la innovación.

Una organización aprende no sólo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de

ello, otros miembros actúan diferente (se da entonces un aprendizaje mutuo).

(Robbins, 1998)

“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el

aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”.

Peter Senge


40

LIDERAR

EL Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades deindividuos o grupos, para el logro de metas comunes, ensituaciones determinadas.

Un líder pone la dirección, da la guía, y ayuda a motivarse a laspersonas para lograr los objetivos y metas trazadas.

Recordemos: UN LÍDER:

Sabe quién es.

Conoce sus fortalezas y debilidades.

Sabe cómo desplegar sus fuerzas y cómo compensar sus Flaquezas.

Sabe lo que quiere y porqué lo quiere.

Sabe cómo comunicarse con los demás para ganar su cooperación y apoyo.


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DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA DE RRHH

Fuente: Verónica Melián, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creación de valor, Internet,

HAY QUE MEDIR LA

CONTRIBUCIÓN DE

RRHH A LA

GENERACIÓN DE VALOR EN NUESTRAS

EMPRESAS

Aprendizaje y Crecimiento


42

NUESTRA IMAGEN


43

CONSTRUIR EL COMPROMISO

Podemos entender como COMPROMISO el grado de implicación queuna persona puede poner en juego a favor de unos objetivosindividuales, grupales y organizacionales.

Se observa en las ideas, el tiempo, el esfuerzo, los recursos y en lasiniciativas que una persona o grupo dedica a tareas de comunicacióninterna y externa, aprendizaje o mejoras para el equipo.

Pasos para construir el compromiso:

Establecer reglas y crear una situación de “equilibrio emocional” (satisfacción,trato equitativo, etc.)

Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen nuestrosequipos, nuestras organizaciones.

Fomentar la participación.

Hacer seguimiento, dar Feedback

Consecución progresiva de objetivos y espíritu de reto. Ampliarresponsabilidades.

Mostrar apoyo e interés por los resultados y cómo se han conseguido


44

(Fred K. Foulkes, “El Futuro de los Recursos Humanos”, en “El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos, Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake, ed. Gestión 2000, 2003)

“La dirección de RRHH es una profesión. Y como cualquier otra

profesión tiene un cuerpo de conocimientos establecido que puede

enseñarse, aprenderse y probarse. Tiene su propio código ético de

conducta. Creo que lo que veremos en el futuro de esta profesión no es

necesariamente el continuo crecimiento del número de

profesionales de los RRHH, sino de profesionales más competentes. No

habrá lugar para los no formados, los no preparados, los no

comprometidos o los no profesionales”.


45

Muchas Gracias


46

Bibliografía consultada

Además de la señalada en los diferentes apartados, queremos recomendar:

Doppler, Klaus; Change Management. Editorial Ariel, Barcelona (1998)

Dychtwald, Ken y Erickson, Tamara y Morrison, Robert; Retención delTalento, LID Editorial (2008.)

Giannella Andrea; Impacto de la Cultura Organizacional en la retención de talentos: Gestión de Talento; en: http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional

Jericó, Pilar; La nueva gestión del talento: construyendo compromiso. 2008Pearson Educación, S.A.

Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A.. Barcelona. (1992)

Senge, Peter. La danza del cambio, Ed. Díaz de Santos. Barcelona. (2000)

Links de Interés:

Informe citado del Boston Consulting Group:

http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/Publicaciones_Recientes_/index.htm

Estudio Mundial de Capital Humano 2008:

http://www.ibm.com/pe/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml

http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional






















47ESTAY GRUPO CONSULTOR - www.estaygc.com - [email protected]/Ausias Marc, 99 Pral – 08013 Barcelona (Spain) – (34) 932315387

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