View
156
Download
9
Category
Preview:
DESCRIPTION
YALIN DÜŞÜNCE. Yalın Uygulamanın Kazandırdıkları. Klasik kitle üretimi yapan bir üretim sisteminin, yalın üretim sistemine dönüştürülmesiyle ilk anda oluşacak kazanımlar:. İşçilik verimliliği%50 Toplam ürün çevrim zamanı%90 Müşteriye ulaşan hata ve hurda%50 Envanter%90 - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
1
YALIN DÜŞÜNCE
2
•İşçilik verimliliği %50 •Toplam ürün çevrim zamanı %90•Müşteriye ulaşan hata ve hurda %50•Envanter %90•İş kazaları %50•Pazara yeni ürün sunma süresi %50
Lean Thinking, James Womack & Daniel Jones, Pg.27Lean Thinking, James Womack & Daniel Jones, Pg.27
Yalın Uygulamanın Kazandırdıkları
Klasik kitle üretimi yapan bir üretim sisteminin, yalın üretim sistemine dönüştürülmesiyle ilk anda oluşacak kazanımlar:
3
Neden Yalın Düşünce ?Neden Yalın Düşünce ?
Temel hedef israfın ortadan kaldırılması !!
Yalın üretim, üreticilerin:çok çeşitli ürünleri,talep edilen kalite,değişen miktarlarda,en az israf ile üretip,tam zamanında
müşteriye ulaştırmalarını sağlar.
Temel hedef israfın ortadan kaldırılması !!
Yalın üretim, üreticilerin:çok çeşitli ürünleri,talep edilen kalite,değişen miktarlarda,en az israf ile üretip,tam zamanında
müşteriye ulaştırmalarını sağlar.
4
Yalın düşüncenin temelinde;Yalın düşüncenin temelinde;
Yalın DüşünceYalın Düşünce
• Ürüne ve ürünün değer akışına odaklanmak
• Hangi faaliyetlerin israf, hangilerinin gerçekten ürüne değer katan faaliyetler olduğunu sorgulamak
• Akış tipi üretim ve çekme sistemleri kullanılması yoluyla israfı ortadan kaldırarak, değer katan faaliyetlerin toplam faaliyetler içindeki oranını arttırmak
• Ürüne ve ürünün değer akışına odaklanmak
• Hangi faaliyetlerin israf, hangilerinin gerçekten ürüne değer katan faaliyetler olduğunu sorgulamak
• Akış tipi üretim ve çekme sistemleri kullanılması yoluyla israfı ortadan kaldırarak, değer katan faaliyetlerin toplam faaliyetler içindeki oranını arttırmak
yatmaktadır.yatmaktadır.
5
Beş Basit Yalın Prensibin Uygulanması
Değer
Değer akışı
Akış tipi üretim
Çekme
Mükemmellik
6
DeğerDeğerDeğerDeğer
Değeri nihai müşterinin gözüyle tespit edin
Mevcut ürün ve proseslerinizin müşterilerinizin değer kavramıyla ne derece bağdaştığını sorgulayın:
fiyat?
kalite?
güvenilir tedarik?
değişen ihtiyaçlara hızlı cevap verebilme?
ürünün temel tanımı???
Değeri nihai müşterinin gözüyle tespit edin
Mevcut ürün ve proseslerinizin müşterilerinizin değer kavramıyla ne derece bağdaştığını sorgulayın:
fiyat?
kalite?
güvenilir tedarik?
değişen ihtiyaçlara hızlı cevap verebilme?
ürünün temel tanımı???
7
Ürünlerin sipariş alımından, müşteriye sevkiyata kadar geçirdiği, mevcut tüm aşamaları tespit edin
Her adımı sorgulayın: Bu adım neden gerekli? Eğer bu adım kaldırılırsa, müşterinin gözünde ürün değer kaybeder mi?
Adımların bir çoğu, firmaların organize oluş şekilleri ile, varlıklar ve teknoloji konusunda daha önceden verilmiş kararların bir sonucudur
Değer AkışıDeğer Akışı
8
Toplam Değer AkışıToplam Değer AkışıKonseptKonsept ÜretimÜretimSiparişSipariş SevkiyatSevkiyatHam maddeHam madde MüşteriMüşteri
Ham maddeler
Müşteri
Çoklu fabrikalarÇoklu fabrikalar
OperasyonOperasyon
Değer AkışıDeğer Akışı
FabrikaFabrika
Operasyon OperasyonOperasyo
n
8
9
Ürüne değer katan adımları birbiri ardına öyle sıralayın ki, ürünler hızla bu adımlardan aksın
Prosesteki her adımın aşağıdaki özelliklere sahip olmasını sağlayın:
Proses kapabilitesi uygun ekipman
Kullanıma hazır, hızlı set-up yapılabilen ekipman
Yeterli kapasite
Esnek işgücü
Görsel yönetim
Akış Tipi ÜretimAkış Tipi Üretim
10
Akış tipi üretim Parti üretimi(tek parça akışı)
Ürün çevrim zamanı: Ürün çevrim zamanı:10 sn 55sn
11
12
ÇekmeÇekme
Çekme
Müşteriden bir ihtiyaç sinyali almadan hiç bir üretimin yapılmadığı, sadece tüketilenin yeniden üretilip yerine konduğu “çekme sistemi”ni, tüm değer akışı boyunca uygulayın.
MontajKaynak
Müşteri ProsesTedarikçi Proses
Üretim
13
Yalın Sıçrama:Siz ne yapabilirsiniz?
• Bir “değişim sorumlusu” tespit edin.
• Bilgiyi alın. Bilgiyi almanın çeşitli yolları var:
-- Yalın üretim konusunda tecrübeli biri ile çalışın
-- Bir “sensei” (lean guru) (danışman) bulun ve onun bilgisinden faydalanın
-- Kendiniz okuyup deneyin (düşük maliyetli fakat cesaret isteyen bir yol!)
-- Bilgilerinizi paylaşarak birbirinize yardımcı olun
14
Değer akışlarınızı haritalayın
• Ürün ailelerinizi tespit edin• Çalışan herkesin, bir değer akışı boyunca
yürüyüp, akışı görmesini sağlayın ve• (Değeri, değerin akışını ve israfı)
Görmeyi öğrenin!
Yalın Sıçrama:Siz ne yapabilirsiniz?
15
Ürün Ailesi
• Aynı dizayn, ekipman ve imalat proseslerini paylaşan
• Ekipman ve imalat aşamalarında hemen hemen aynı yolu izleyen ürünler bir ürün ailesi oluşturabilirler.
16
Değer Akışı Haritası
• Sadece gördüklerinizi çizin!• Bir kurşun kalem, bir parça kağıt ve bir
kronometre kullanın...
Scrap
Manufacturing Process
Kaizen Lightning
Burst
OutsideSource/
Customer
Data Box
Inventory
I
o o oTruck
Shipment
FinishedGoods to Customer
Push Arrow
Supermarket
Buffer orSafety Stock
Manual Information Flow
ElectronicInformation Flow
Production Kanban
Withdrawal Kanban
Signal Kanban
Kanban Post
Mevcut Durum
Pres
27,600 sec. avail
Punta kaynak #1
27,600 sec. avail
Punta kaynak #2
27,600 sec. avail
Montaj #1
27,600 sec. avail
Montaj #22
27,600 sec. avail
Kontrol
27,600 sec. avail
Tedarikçi
500 mt kütük
2 ad/hafta
Müşteri
18,400 par/ay-12,00 “sol”-6,400 “sağ”
Kutu=20 parça
2 vardiya
I I I I I
I I
ÜRETİM KONTROL
188 san
23.6 gün
18
Mevcut Durum
Bu haritaya “mevcut değer akışı haritası” diyoruz
Bu harita, mevcut durumda neler olduğunu gösteriyor
Burada, israf içeren adımların tespit edilmesi, bize bir “gelecek değer akışı haritası” tasarlama olanağını sunuyor...
19
Gelecek Durum
Gelecek değer akışının tasarlanmasında her zaman:
• Kısa sürede uygulanabilecek faaliyetleri öncelikli olarak seçin
• İsrafın ortadan kaldırılması, üretimin akış haline dönüştürülmesi, çekme sistemlerinin kurulması konuları üzerine düşünün...
20
Gelecek Durum: İşleri Ortadan Kaldırın veya Birleştirin
Kaynak&Montaj
Toplam iş = 168 sn
Çevrim zmn= 60 sn
Set-up = 0
Çalışma zamanı= 100%
2 vardiya
I I I I I
I
ÜRETİM KONTROL
21
Gelecek Durum: Çekme Sistemlerini Uygulayın
Merkezden verilen iş emirlerine göre üretim yapan bağımsız prosesler yerine, ürün akışına göre yerleştirilmiş, bir sonraki prosesin çektiği miktara göre üretim yapan sistemler kurun...
MüşteriMüşteriMüşteriMüşteri
X 0 X 0X 0 X 0X 0 X 0X 0 X 0İşlem Aİşlem Aİşlem Aİşlem Aİşlem Bİşlem Bİşlem Bİşlem B
5 5 5
SEVKİYAT
I I I I I
I
ÜRETİM KONTROL
Gelecek Durum:
Kaynak&Montaj
27,600 sec. avail
Tedarikçi
500 mt kütük
Günlük
Müşteri
18,400 pcs/mo-12,00 “L”-6,400 “R”
Kutu = 20 parça
2 vard
ÜRETİM KONTROL
169 san
4.5 gün
Pres
27,600 sec. avail
,
(Tahmin)
I I I I I
I
ÜRETİM KONTROL
23
Yalın Düşünmek Neden Çok Zor?
• Yöneticiler tekniklere ve programlara odaklanırlar
– TQM (Total Quality Management)
– Re-engineering – Kaizen– ERP (Enterprise Resource Planning)
– Value Stream Mapping?! (Değer akışı haritalama)
24
Bunun yerine ne yapmalısınız?
• Odak: Ürünün değer akışı
• Sorumlu: Değer Akışı Yöneticisi (Value Stream Manager)
• Görev: Gerçeği gösteren mevcut değer akışının çıkarılması
• Destek: Ürün mühendisliği, proses mühendisliği, üretim planlama ve lojistik, kalite, satınalma ve diğer bölümler
I I I I I
I
ÜRETİM KONTROL
25
• Daha az israf içeren ve sondan başa çekme sistemiyle çalışan bir gelecek durum tespit edin
• Bu gelecek durumu, belirli bir süre içinde uygulamaya başlayın ve işler hale getirin
Ne yapmalısınız?
Kaynak&Montaj Pres
,
26
Mevcut durum - Gelecek durum - Yalın sıçrama
döngüsünü, organizasyonun bir yaşam biçimi haline getirin ve mükemmelliğe ulaşana kadar (!) uygulayın...
Mükemmelliğe doğru...
27
Kaynaklar:
Lean Enterprise Institute (www.lean.org)Lean Thinking - James Womack & Daniel JonesThe Machine That Changed the World -J.Womack&D.Jones&D.RoosLearning to see - Mike Rother & John ShookDelphi Automotive Systems (www.delphiauto.com)
Kaynaklar:
Lean Enterprise Institute (www.lean.org)Lean Thinking - James Womack & Daniel JonesThe Machine That Changed the World -J.Womack&D.Jones&D.RoosLearning to see - Mike Rother & John ShookDelphi Automotive Systems (www.delphiauto.com)
Recommended