Trener III- oppgave 2010/11 Ørjan Christiansen - Fotball...Trener III- oppgave Ørjan Christiansen...

Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 1

Trener III- oppgave 2010/11

Ørjan Christiansen

Fotballtreneren som leder

Hvilke lederferdigheter er avgjørende for fotballtreneren?

Hvordan trene og utvikle disse?

Halden, 01/2011.


Jose Mourinho med følgende sitat fra hans tid i Chelsea;

“Vi har toppspillere, og unnskyld om jeg er arrogant, vi har en topptrener”.

Selvtillit, er det en avgjørende egenskap?


Forord

Arbeidet med denne oppgaven startet tidlig på høsten 2010. Innledningen på

arbeidet valgte jeg å bruke til innsamling av data, litteraturlesing og ikke minst

samtaler med kollegaer og personer rundt meg som sitter på kunnskap både

innenfor fotball og temaet for oppgaven.

Hele prosessen rundt oppgaven har vært meget givende og lærerik. Jeg har

ingen direkte erfaring med oppgaveskriving da hele mitt voksne liv har blitt viet

praktisk arbeidserfaring, men prosessen har vært spennende, nyttig og

samtidig krevende. Den største utfordringen føler jeg allikevel var tiden, da en

pc krasj før jul satte meg tilbake og ødela mye jobb. Uten backup krevde det en

stor porsjon positiv tenking, men spesielt stor interesse og engasjement for

temaet sørget for at jeg “gikk på” med offensivt hode.

Jeg vil rette en stor takk til Kvik Halden FK som har lagt forholdene til rette for

at jeg kunne gjennomføre Trener III- kurset.

Takk også til alle som har bidratt med intervju besvarelser og nyttige samtaler,

samt støtteapparatet som jeg har jobbet tett sammen med de siste 3 årene i

Kvik Halden FK. Spesielt en takk til Mike Speight som gjennom sitt store

engasjement i vårt tette samarbeid har vært avgjørende for min egenutvikling

som fotballtrener og de bidrag den har gitt denne oppgaven.

Jeg synes også det er også på sin plass og gi ros til både NFF, veiledere og

spesielt øvrige kursdeltakere for et meget givende og lærerikt trener III-kurs.

Alle delene har vært preget av nyttige og konstruktive diskusjoner rundt fotball

faget, som har forsterket egen faglig grunnmur og vært veldig givende.

Halden 01/11

Ørjan Christiansen


Innholdsfortegnelse

1 Bakgrunn for oppgaven ............................................................................. 5

2 Problemstillinger ....................................................................................... 7

2.1 Problemstilling ................................................................................ 7

2.2 Underproblemstilling ...................................................................... 7

2.3 Årsak for valgte problemstillinger ................................................... 7

2.4 Avgrensing ....................................................................................... 8

3 Valg av teoretiske synspunkter .................................................................. 9

3.1 Definisjon på Ledelse ....................................................................... 9

3.2 Lederstiler ..................................................................................... 11

3.3 Situasjonsbestem ledelse .............................................................. 12

3.4 Relasjonsledelse ............................................................................ 17

3.5 Trenerrollen .................................................................................. 21

3.6 Hovedtrener i fotball ..................................................................... 30

4 Metode og gjennomføring ...................................................................... 33

4.1 Oppsummering ............................................................................. 34

5 Resultater og vurdering av svar ............................................................... 36

5.1 Resultater undersøkelse ................................................................ 36

5.2 Analyse av resultater ..................................................................... 42

5.3 Oppsummering.............................................................................. 45

6 Utvikle bedre lederferdigheter ................................................................ 46

6.1 Teoretisk egenerfaring .................................................................. 48

6.2 Praktisk egenerfaring som fotballtrener ........................................ 51

7 Avslutning ............................................................................................... 54

8 Litteratur ................................................................................................. 55

9 Sammendrag ........................................................................................... 56


1 Bakgrunn for oppgaven

Jeg bestemte meg tidlig for at jeg ønsket å skrive en lederoppgave og se

nærmere på treneren som leder og hvilke ferdigheter knyttet til området og

som er avgjørende for å bli en topptrener. For det er hersker selvsagt ingen tvil

om at gode lederferdigheter er en absolutt nødvendighet for en fotballtrener.

Delvis har valget av tema også med at jeg har hatt lederstillinger innenfor

arbeidslivet, som har gitt nyttige erfaringer og referanser som jeg har tatt med

meg i rollen som fotballtrener. Temaet er naturligvis omfattende, og derfor har

blant annet avgrensing stått sentralt i planleggingen av oppgaven.

Dette ordet kom raskt “på banen” under den første uka i Porsgrunn og jeg

forstod tidlig at det å avgrense stod sentralt både i planlegging og utførelse av

praktiske økter. I min tilnærming til den skriftlige oppgaven har denne evnen

vært viktig å være bevisst på i likhet med å finne aktuelle og konkrete

problemstillinger knyttet til temaet.

Videre har jeg valgt å bruke en kombinasjon av metodebruk og håper at dette

bidrar til å få en god helhet på oppgaven samtidig som den forhåpentligvis

setter både tema og problemstillinger i klare perspektiv.

Hensikten og målet med denne oppgaven er å peke på sentrale

lederferdigheter for fotballtreneren i kraft av sin funksjon som leder, farget av

synspunkter og meninger fra nåværende topptrenere. Jeg har intervjuet

trenere på øverste nivå i Sverige, Danmark og Norge for å danne meg et bilde

på fellesnevnere, og for å finne forskjeller og likheter i synspunkter på området.

Jeg synes også det var interessant og se på forholdet mellom fotballtreneren og

bedriftslederen, så jeg har derfor gjort det samme intervjuet på bedriftsledere

med personalansvar for minimum 20 ansatte. De siste årene har det vært

populært for næringslivet å bruke trenere og ledere fra idretten til foredrag og

kurs innenfor temaet. Blant annet knyttet til hvordan man som leder skaper

den velkjente lagfølelsen, bedre kjent som “teamwork”, og få en gruppe til og

“dra i samme retning”. Dette er selvsagt hovedingrediensen i en leders

oppgave og derfor er det interessant og se på hva dagens ledere innenfor


denne kategorien er fokusert på i sine respektive roller. Sett i lys av denne

generelle men like fullt klare fellesnevneren på en leders overordnede mål, var

det derfor interessant med en liten studie mellom fotballtreneren og

bedriftslederen.

Nå kan det det imidlertid vise seg at næringslivets hyppige bruk av idretten de

siste åra har preget lederne i en slik grad at synspunktene gir flest likheter.

Samtidig kan det dukke opp differanser i vekting og prioritering som gir et

annet totalbilde på tvers av grupperingene. Uansett er formålet med denne

undersøkelsen å kunne få frem et nyansert, men klart svar på hva som ansees

som helt avgjørende leder ferdigheter for fotballtreneren.

Min påstand er at på generell basis har fotballtreneren mye kunnskap å hente

fra dyktige bedriftsledere som er bevisste og reflekterte på sine roller. En

kolleksjon av det beste fra begge leire vil etter mitt syn gi et solid fundament

for å bevisstgjøre viktige og avgjørende lederferdigheter. Deretter må en kunne

bevisstgjøre og jobbe konkret med utvikling på dette området i takt med annen

faglig utvikling.

Datagrunnlaget fra intervjuene er brukt for å danne et overordnet bilde på hva

de forskjellige grupperingene har satt som prioriterte og avgjørende

lederferdigheter, og deretter sammenligne disse mot hverandre. Med sikkerhet

vil nok ikke selve funnet fra denne spørreundersøkelsen være

revolusjonerende. Kjennetegn og avgjørende ferdigheter for en dyktig leder har

blitt forsket på i flere tiår, og vi kjenner igjen de fleste beskrivelser og

egenskaper som dukker opp. Jeg synes allikevel det er interessant å se på

dagens forhold mellom de aktuelle grupperingene, og således prioriteringer av

ferdigheter som vi mener er avgjørende.

Med dette som et utgangpunkt ønsker jeg videre gjennom oppgaven å se på

hvordan fotballtreneren bevisst kan trene og videreutvikle disse

lederferdighetene i sin egen hverdag. Metoder og virkemidler for slik

ledertrening vil i selvsagt i stor grad styres av hva og hvem man leder, jeg

kommer nærmere inn på dette under kapittel 6 som er viet denne delen av

oppgaven og blant annet belyser underproblemstillingen.

God lesing.


2 Problemstillinger

2.1 Problemstilling


Dette med utgangspunkt i synspunkter fra nåværende topptrenere i

Skandinavia.

2.2 Underproblemstilling

Hvordan kan man trene og utvikle bedre lederferdigheter som

fotballtrener?

Sistnevnte underproblemstilling er primært med utgangspunkt i egenerfaring.

2.3 Årsak for valgte problemstillinger

Det er selvfølgelig hevet over en hver tvil at en fotballtrener må ha

tilstrekkelige ferdigheter som leder for å lykkes. Hva er så tilstrekkelig og hva er

essensielle ferdigheter man må kunne vise til? Det er ofte vanskelig å bli god på

alt på en gang, og det blir sjelden bra om man trener “litt” på alt istedenfor å

avgrense og konsentrere om det man ønsker å prioritere. Målet med oppgaven

er å få frem noen få, men avgjørende ferdigheter som en fotballtrener må

kunne beherske og vise til i kraft av sin lederrolle.

En administrerende direktør i en større bedrift påstod følgende:

“Å være leder er som å være fotballtrener. Du må være ute på feltet, der det

skjer”.


Utfra egen yrkeserfaring og tidligere lederstillinger jeg selv har hatt, synes jeg

det var interessant og benytte anledningen til å ta en titt på forholdet mellom

fotballtreneren og bedriftslederen i denne oppgaven. Først og fremst av

nysgjerrighet på hvilke forskjeller og likheter som kommer frem, og deretter ta

disse betraktningene med i belysningen.

Den kanskje viktigste delen av min egenutvikling som fotballtrener har vært

knyttet til en bevisst trening på egenskaper og ferdigheter relatert til ledelse,

og jevnlig selvrefleksjon for å bli en god leder. På samme måte som vi er

opptatt av faglig utvikling, må vi som fotballtrenere være opptatt av

kontinuerlig trening og utvikling av lederferdigheter. For å komme i posisjon for

dette dukker det opp noen forutsetninger og krav til den enkelte som må være

tilstede. Jeg kommer nærmere inn på disse betraktningene gjennom oppgaven.

2.4 Avgrensning

Jeg håper gjennom spørreundersøkelse, sammenligninger og refleksjoner å

kunne sitte igjen med noen “svar” på en håndfull lederferdigheter som skiller

seg ut og som således kan bety at disse bør prioriteres i egen utvikling. For nå

er det jo slik at det finnes ingen fasit? Alt etter hvordan man ser det. Igjen, for å

fungere og lykkes som fotballtrener må man være en god leder, og dermed ha

ferdigheter og egenskaper deretter. Man støter fort på mange og omfattende

områder innenfor temaet. Dette har hatt innvirkning på arbeidet. Jeg har etter

beste evne forsøkt og konsentrere meg om det jeg mener er relevant knyttet til

oppgaven og problemstillingene, og håper derfor at jeg lykkes med å begrense

meg uten at dette går ut over helheten. For å få frem denne føler jeg imidlertid

at det forutsetter en viss fordypning i teoretiske forhold, og jeg har derfor valgt

å gå nærmere inn på de faktorer jeg mener har relevans i forhold til mitt syn på

temaet.


3 Valg av teoretiske synspunkter

3.1 Definisjon på Ledelse

Det finnes utallige definisjoner på ledelse og lederskap og disse har forskjellig

betydning for den enkelte. Lederskap er ikke noe entydig begrep. Derfor synes

jeg også det er interessant og studere eventuelle fellesnevnere jeg kan finne

gjennom studie og intervju i denne oppgaven. Også fordi jeg synes

diskusjonene knyttet til temaet er flytende, og virker å ha en “trend tendens”

som styres av diverse faktorer.

Ralph Stogdill er en av de mest anerkjente forskere på temaet lederskap, og har

gitt ut et betydelig antall publikasjoner og bøker. Stogdill konkluderte med at

det er “nesten like mange definisjoner på lederskap som det er personer som

har forsøkt å definere konseptet”. Temaet er som vi vet vidt og abstrakt, og det

finnes ingen enkel og konkret definisjon på lederskap som er universelt godtatt.

Stodgill sier: "Ledelse kan betraktes som prosessen å influere en organisert

gruppes handlinger vedrørende dens streben etter målsetting og

måloppnåelse" (Stogdill, 1950). Denne definisjons betraktning er etter mitt syn

godt dekkende. Fotballtrenerens hovedoppgave handler det om å lede gruppen

og laget mot en felles målsetning. Mål er viktig, spesielt i fotball. Veien mot

målet, som skal sikre både individuell og kollektiv utvikling for både trenere og

spillere, er den store utfordringen. Ledelsesutvikling er en prosess som strekker

seg over lang tid, flere år, og den krever som alt annet mye trening og mange

repeteringer og vurderinger. Som jeg var inne på innledningsvis i oppgaven er

min oppfatning at det kan jobbes mye mer bevisst hos fotballtrenere på dette

området. Men det stiller noen forutsetninger til den enkelte, og krever en

bevisstgjort åpenhet om egne ferdigheter og “inn i deg sjæl” refleksjoner.

Novotny og Tye har skissert en del parametere innenfor ledelse, og mener 4 dimensjoner er vesentlige (Dalin 1994:169):


Målorientering Evne til å fokusere på oppgaver og til å strukturere arbeidet

Menneskeorientering Evnen til å skape et godt samarbeidsklima, å kunne arbeide med andre og hjelpe til å løse konflikter.

Selvforståelse Å kunne forstå egne begrensninger som leder, og samtidig forstå sine sterke sider, slik at egne ressurser kan utnyttes, og andre kan få sjansen til å slippe til.

Perspektiv Kunne orientere seg utover det daglige arbeid, forstå de krefter som virker i samfunnet, dra nytte av eksterne ressurser og ha et overordnet syn på sin virksomhet som leder.

Ledelse er en viktig funksjon i alle organisasjoner. Den skal sikre at det arbeides mot interessentenes mål. Hvordan ledelse skal utøves er et ubesvart spørsmål. Dette er et komplisert tema. De vi vet, er at det dreier seg om samspill mellom mennesker, og at det er situasjonen som avgjør hvilke lederstil som fungerer. Tannenbaum og Schmidt sa det slik i1958:

Ledelse er en mellompersonlig påvirkning, utøvet i en situasjon, og rette mot, gjennom kommunikasjonsprosessen, oppnåelse av ett eller flere spesifiserte mål. (Busch og Vanebo 1995: 83)

Forandring og det dynamiske samspillet mellom mennesker kompliserer ledelse og lederskap. Spillere og medarbeidere skiftes ut og utvikler seg. Dynamikken og forskjellene innenfor en spillergruppe setter store krav til lederen. Når det tas med i betraktningen at situasjonen både til lag og enkeltspillere vil

være i kontinuerlig endring fordi den i stor grad baserer seg på resultater på

kort sikt, gir det seg selv at en trener har en særdeles krevende lederfunksjon.

Målet er selve eksistensgrunnlaget for alle organisasjoner, ikke minst en prestasjonsorganisasjon som lag innenfor toppfotball, og god ledelse innebærer at organisasjonens mål nås. Overser man denne kjensgjerningen betyr den ineffektivitet og handlingslammelse. Hva er så en god leder? Ifølge Busch og Vanebo er en leder en person som har fått ansvar for og nå bestemte mål i organisasjonen og som er tildelt myndighet til å fatte nødvendige


beslutninger. Begrepet leder brukes her som en formell leder. Å være leder betyr ikke at en selv skal fatte alle beslutningene, både ansvar og myndighet kan delegeres til medarbeiderne. De fleste ledere har også ansvar for å lede andre mennesker, de skal altså nå sine mål ved og ”arbeide gjennom andre”. De ansatte skal styres slik at spesifiserte arbeidsmål nås (Busch og Vanebo 1995). Klager lederen stadig på vanskelige rammebetingelser, manglende ressurser og bevilgninger, er det en flukt fra problemet og en måte å unndra seg lederansvar på. Ron Roberts sa det slik:

Ledelse er hva de gjør nå, med de problemene du har nå, med ressursene du har nå, og med de medarbeiderne du har nå. (Berg 1983: 13)

Et velkjent spørsmål er : "Are successful leaders born or made?”. Jeg vil si begge

deler. Alt talent utvikles gjennom samspill, over tid. Medfødt talent på den ene

siden, kombinert med muligheter og utfordringer på den andre, gir alltid et

godt utgangspunkt. Trenere med gode utgangspunkt vil derfor ha gode

muligheter for å lykkes om man også er like opptatt av egenutvikling og trening

på lederferdigheter som på andre faglige områder.

3.2 Lederstiler

En interessant refleksjon er om man velger seg en lederstil, eller er man “den

man er” og på et vis faller på plass i sin “bås”. Personlige erfaringer, kunnskap

og verdier vil ha stor betydning for den lederstilen som blir kjennetegnende og

for den enkelte. Dette er fundamentet, det grunnleggende for hver og en av

oss som også har gener som setter oss i posisjon til å lykkes som ledere og

fotballtrenere. Når det gjelder å identifisere ulike lederstiler finnes det et bredt

spekter av teorier og modeller. De mest brukte teoriene om ledelse opererer

med flere kriterier for god ledelse, og dermed flere måter å kategorisere ledere

på. Sjefen er enten autoritær, integrerende/overtalende, konsulterende eller

delegerende. En annen måte å se det på er at en god leder bør ha alle disse

egenskapene. I realiteten finner man et veldig bredt spekter av lederstiler.

Argumentene for å si at det ikke finnes noen fasit på hva som er riktig og hva

som er den beste lederstilen er klare, og slik jeg ser det er den store oppgaven

og kunne tilpasse denne etter både situasjon og person. Jeg velger derfor å


konsentrere meg videre om situasjonsbestemt ledelse, og relasjons ledelse som

for meg er de mest interessante og relevante i utøvelsen av ledelse for en

fotballtrener.

3.3 Situasjonsbestemt ledelse

Situasjonsbestemt ledelse har som utgangspunkt at ingen lederstil i seg selv er den beste. Lederen velger lederstil ut i fra de forskjellige situasjonene han er i. Det blir da viktig å stille riktig diagnose av situasjonen. I en situasjon kan det være hensiktsmessig å benytte autoritær lederstil, i en annen og legge mer vekt på medvirkning fra medarbeideren. Lederen må ha evnen til å se hvilke lederstil som er mest hensiktsmessig. Ulike lederstiler passer i ulike situasjoner, og ingen passer i alle situasjoner.

Bruken påvirkes både lederens motivasjon, og hvordan situasjonen ser ut.

Derfor er også situasjonsbestemt ledelse en av verdens mest anvendte teorier

for ledelse. Teorien ble utviklet på 1960- tallet av amerikanerne Paul Hersey og

Ken Blanchard. En fotballtreners evne og mulighet for å justere og vurdere sitt

valg av lederstil avhengig av situasjonen, er etter mitt syn ikke bare et enormt

fortrinn, men en nødvendighet for å lykkes.

Det hjelper ikke om lederen er flink til å delegere hvis medarbeideren er usikker,

umotivert eller mangler kunnskap og vilje til å løse sine oppgaver. Det hjelper

heller ikke at lederen forventer at medarbeideren viser initiativ og pågangsmot

hvis dette ikke skjer. Det nytter ikke å lede ut fra et ideal for hvordan personalet

bør være og hva man synes de bør klare. Lederstil må velges ut fra de faktiske

forhold.

Teorien baserer seg på fire ulike kompetanse- nivåer hos arbeiderne, og fire ulike lederstiler som fungerer best i ulike situasjoner, hvor det overordnede målet er effektiv ledelse oppnådd ved at medarbeideren er selvgående og ikke avhengig av å ha en kontrollerende leder som gir kontinuerlig motivasjon. Først avgjøres arbeiderens kompetanse ut fra evne (arbeiderens kunnskap, erfaring og ferdigheter) samt vilje (medarbeiderens motivasjon, engasjement og forpliktelse)

Figur 1 Hersey/Blanchard 1


Hersey og Blanchard mener at lederatferd i

hvert fall må beskrives på 2 dimensjoner ut fra

graden av styrende oppgaveorientering, og

støttende relasjonsorienterting. Ut i fra

kompetanse/modenhet ide forskjellige

situasjonene, deles teoriene om

situasjonsbestemt ledelse opp i følgende 4

kategorier;

Instruerende ledelse

Rådgivende ledelse

Medvirkende ledelse

Delegerende ledelse

Instruerende ledelse: Lederen er sterkt styrende og oppgaveorienter, og lite støttende i sin atferd. Dette er en lederstil som stemmer overens med den autokratiske lederstilen, der kommunikasjonen er enveis og lederen bestemmer hva som skal gjøres og hvem som skal gjøre det. Denne lederstilen kan være nyttig i krisesituasjoner, under opplæring av nye ansatte, konfliktløsing og ved motivasjon av usikre arbeidere for å sikre “korrekt håndtering” av situasjonene. Rådgivende ledelse: Lederen er sterkt styrende og oppgaveorientert, men også sterkt støttende og relasjonsorientert. Dette er relativ lik lederstil som den instruerende lederstilen med unntak av at kommunikasjonen er toveis. Lederen åpner for innspill og meninger fra arbeideren, dog er det lederen som fortsatt tar de endelige avgjørelsene etter å ha vurdert disse innspillene. Medvirkende ledelse: Lederen er sterkt støttende men mindre styrende i sin atferd der arbeideren får større ansvar. Medarbeideren innehar den nødvendige kompetansen for utførsel av arbeidsoppgavene, dermed er styringen overflødig, men motivasjonen er kanskje ikke på topp dermed vil lederen involvere arbeideren mer for å la han finne løsninger på problemer og utfordringer som oppstår.

Delegerende ledelse: Lederen gir lav støtte og lav styring, målet er å få alle arbeiderne til dette nivået. Arbeideren fremstår som nok selvgående til å løse oppgaver på egenhånd og hvordan dette skal utføres planlegger arbeideren på



egenhånd. Lederen holder seg i bakgrunnen, men har fortsatt oversikt over hvilke resultater som presteres. Oppsummerer man arbeidernes ulike kompetansenivåer og setter dem opp mot de ulike lederstilene vil man komme frem til en modell hvor lederens stil skal matche arbeiderens kompetanse for å oppnå målet om effektiv ledelse. Er arbeideren inkompetent og motivert bør lederstilen være instruerende. En inkompetent og umotivert arbeider krever en rådgivende lederstil. En kompetent men demotivert arbeider trenger en medvirkende lederstil, mens den delegerende lederstilen benyttes når arbeideren er kompetent og motivert.

: Hovedteorien kan nå uttrykkes som følger

Høy styring/oppgaveorientering - lavstøtte/relasjonsleder (Sl-stil): Kalles den instruerende leder. Hans/hennes lederskap er karakterisert ved enveis kommunikasjon, der lederen definerer medarbeidernes roller, forteller dem hva de skal gjøre, hvordan, når og hvor oppgaven skal løses. Hersey og Blanchard hevder at denne typen lederatferd er effektiv når gruppens modenhet er lav (K1).

Høy styring/oppgaveorientering – høy støtte/relasjonsatferd (S2-stil). Kalles rådgivende eller selgende leder. Lederen tar fremdeles mye av initiativet, men han forsøker også å få medarbeiderne til å være med på forslag, ta initiativ og få et eierforhold til oppgavene. Denne lederstilen er effektiv når gruppen har moderat til lav modenhet (K2).

Lav styring/oppgaveorientering - høy støtte/relasjonsatferd (S3-stil): Dette kalles medvirkende eller deltakende stil, ettersom her deltar medarbeiderne for alvor i planlegging og gjennomføring av arbeidsoppgavene Det er reell toveiskommunikasjon, og lederen søker å gi personlig støtte til medarbeiderne, som for øvrig tar seg av de praktiske arbeidsoppgaver. Denne stilen er effektiv når gruppen har høy til moderat modenhet (K3).



Lav styring/oppgaveorientering - lav støtte/relasjonsatferd (S4-stil): Kalles delegering da lederen lar medarbeiderne utføre oppgavene på egenhånd og overlate stort sett til seg selv. Dette er effektivt med virkelig modne grupper (K4).

Noe forenklet er de fire hovedstiler er effektive eller ineffektive i følgende situasjoner:

Stil 1: DIRIGERENDE Effektiv: Når medarbeiderne er avhengig av klar struktur. Ineffektiv: Når medarbeiderne føler lederen presser en struktur ned over hodene på dem.

Stil 2: OVERTALENDE (SELGENDE) Effektiv: Når gruppen ønsker hjelp både med struktur og personlige forhold. Ineffektiv: Når gruppen føler at det blir for mye struktur og at lederen egentlig ikke er genuint interessert i dem som mennesker.

Stil 3: DELTAKENDE Effektiv: Når medarbeiderne har sterkt behov for personlig støtte for å kunne utføre arbeidet tilfredsstillende. Ineffektiv: Når lederen blir opplevd som unødig "harmoni-skapende", ønsker å unngå lederansvar, og er redd for å bli upopulær.

Stil 4: DELEGERING Effektiv: Når gruppen helst vil ta ansvar og arbeide selv, dvs. å være uten leder. Ineffektiv: Når gruppen føler at de ikke får den støtte de trenger, både når det gjelder hjelp til å finne løsninger på de oppgaver de arbeider med, og når det gjelder personlig støtte. Oppsummert kan vi fremstille det på følgende måte: Dirigerende lederstil er hensiktsmessig i forsøk på å påvirke lave kompetansenivåer. Lederen gir beskjed om hva, når, hvordan osv. Overtalende lederstil er hensiktsmessig i påvirkning av lave til moderate kompetansenivå. Lederen gir fortsatt styring og veiledning, og prøver å få medarbeideren til å akseptere.


Deltakende lederstil er hensiktsmessig i forsøk på å påvirke moderate til høye kompetansenivåer. Leder og medarbeider er sammen om styringen, og ledernes oppgave er å styrke medarbeiders engasjement. Delegerende lederstil er hensiktsmessig i forsøk på å påvirke høye kompetansenivåer. Leder overlater beslutningsansvaret og gjennomføring til medarbeider. Når det gjelder selve situasjonsvurderingen var Hersey&Blanchard i sin teori om situasjonsbestemt ledelse opptatt av effektiv ledelse. Via sin lederatferd kan en leder utøve effektive eller ineffektive initiativ til ledelse.

Hersey & Blanchard definerte forskjellen mellom effektiv og ineffektiv ledelse på følgende måte:

”Ledere som kun oppnår resultater når de selv er tilstede og overvåker arbeidet driver ineffektiv ledelse. Hvis produktivitet, kvalitet og drive holder seg uforandret når lederen ikke er til stede, står vi overfor effektiv ledelse. Ved en effektiv ledelse er altså medarbeiderne selvgående og ikke avhengig av å ha en leder som kontrollerer og kontinuerlig motiverer dem”.


Når Hersey & Blanchard i denne modellen beskriver initiativ til ledelse signaliserer de at ledelse ikke er statisk, men noe som tilpasses den enkelte medarbeider og den enkelte situasjon. Suksessen av et lederinitiativ vil derfor være avhengig av lederens evne til å diagnostisere situasjonen vedkommende står overfor.


3.4 Relasjonsledelse

Relasjonsledelse refererer til en modell eller perspektiv på lederskap som fokuserer på ideen om at ledelses effektivitet har å gjøre med evnen lederen har til å skape positive relasjoner i organisasjonen. Wheatley (1992) beskriver prinsippet slik:

Ledelse er alltid avhengig av kontekst, men konteksten er etablert av forhold vi verdien.

Relasjonsledelse er en menneskeorientert lederteori og bygger på et humanistisk menneskesyn. Relasjonsledelse handler om å påvirke medarbeidere gjennom tillitsrelasjoner og dialog. Ledelse av mennesker krever viderekommen innsikt i psykologi og forståelse for ledelse av enkeltmennesket. Hvert individ har krav på å bli ivaretatt ut fra egne forutsetninger. Derfor handler relasjonsledelse om kjennskap til hvert individ.

Gjennom en kanal av kommunikasjon med individet kan en leder lede og støtte og dermed individuelt utvikle. Derfor blir blant annet dialogen og medarbeidersamtalen, eller spillersamtalen om du vil, redskaper for å mestre denne kunsten. Vi skiller klart mellom administrasjon og ledelse.

Administrasjon av mennesker er kun forenlig med relasjonsledelse dersom en først har lagt grunnlaget i inngående kjennskap til individet. Gruppeledelse er kun forenlig med relasjonsledelse når individenes særegenhet er kartlagt og ivaretatt. Ledelsesformen er både krevende og omfattende. Det nytter ikke bare med kompetanseutvikling. Det må stilles krav til talent og legning.

Relasjonsledelse er en holdning til ledelse som plasserer lederen inn i et felleskap der rollen blir integrert i et større samspill. Avhengigheten er på et vis gjensidig, men enkeltindividet og den aktuelle lederen avgjør hva som teller, og hvilken kraft og betydning de har for effektivitet og trivsel.

Med utgangspunkt i en relasjonell tankegang om ledelse, kan ledelse betraktes ut fra to hovedvinklinger. Posisjon eller relasjon. Posisjonstenkning går ut på å ta utgangspunkt i de fullmakter og det styringsansvar som stillingen innebærer. Videre er det den makt som stillingen tillater blir utøvet.

Relasjonsledelse er en menneskeorientiert lederstil som tradisjonelt sett har

sitt motstykke i oppgaveorientert lederstil. Ingen vil nok hevde at

oppgaveorientert lederstil er uviktig, men relasjonsteoretikere vil fastholde at

samarbeid og teambygging er grunnleggende for å bli produktiv.


Relasjonsledelse bygger på to hovedpremisser

1. Bevisstheten om avhengighet 2. Bevisstheten om mot

Jeg velger å ikke gå dypere inn i tolkningen av hva som ligger i disse to

premissene, men disse må ligge som basis for å forstå hensikten med denne

type lederskap. Avhengighet er ikke å forstå som ufrihet eller bånd som hindrer

handlefrihet, men heller som betydningen av et aktivt og kreativt

samarbeidsforhold til menneskene i den settingen de befinner seg i.

Mot har lite med “dristighet” og gjøre, men det går på evne og vilje til å møte

mennesker ansikt til ansikt. Dette kalles gjerne for relasjonelt mot. Dette

krever bevissthet om hva som er vanskelig i møte mellom mennesker og vilje

og evne til å ta kontakt.

Kommunikasjon og ferdigheter knyttet til samhandling er avgjørende for å

arbeide med relasjonsledelse som grunnfilosofi. Måten en snakker sammen på

har en avgjørende betydning for hvordan jobben man skal utøve blir utført og

for kvaliteten på de produktene man skal levere.

De viktigste kommunikasjonsferdighetene i dialog er:

- Lytte aktivt - Still åpne spørsmål - Vis annerkjennende atferd - Bygg på andres tanker og ideer - Involver alle - Avklar standpunkter - Argumenter konstruktivt

Carl Rogers (1902-1987) sa følgende:

Relasjonen mellom leder og medarbeider er en avgjørende faktor for hvor produktiv medarbeideren er. For treneren, spilleren. En større undersøkelse viser at menneskeorienterte ledere er høyproduktive sammenlignet med de produksjonsorienterte som er lavproduktive. En leder øker sin innflytelse ved deling av makt.


Dette betyr større fokus på bruk av team, kollegaer og medarbeidere i utøvelsen av ledelse.

Det finnes gode grunner for å hevde at relasjonsledelse er en tilnærming til ledelse som er både tidløs og svært prestasjonsdyktig. I følge Spurkeland (1998) har relasjonsledelse som mål og påvirke:

Samarbeidet

Kommunikasjonen

Laginnsatsen

Kompetansen

Sikkerheten (Tryggheten)

Helsen

Kreativiteten

Kundebevisstheten

Konflikthåndteringen

Angstnivået

Selvfølelsen

Stressnivået

Effektiviteten

Forretningsorienteringen


Relasjonsledelse tar utgangspunkt i et positivt menneskesyn som sier at medarbeidere ønsker å bidra og gjøre sitt beste for å oppnå organisasjonens mål. Spillerne er viktigere enn andre ressurser klubben rår over, og de skal motiveres til å bruke og utvikle sin kompetanse.

Oppsummert kan en si at relasjonsledelse som menneskesyn innebærer følgende:

- medarbeiderne er viktigere enn andre ressurser

- medarbeiderne tar ansvar og vil bidra

- medarbeidernes kompetanse er avgjørende

- medarbeiderne utvikler seg og endrer atferd

- ulike kompetanser kan danne ulike lag

- mennesker liker å jobbe sammen og lære av hverandre

- ledelse av kompetente medarbeidere skal ikke preges av kontrolltiltak

- medarbeidere lar seg påvirke av god ledelse.

Relasjonsledelse som en svært menneskeorientert ledelsestilnærming må basere seg på naturlig interesse for mennesker og forhold mellom mennesker. Dermed blir teorien knyttet sterkt opp mot psykologi, pedagogikk og sosiologi og vil ta opp i seg sterke element fra kunnskap vi har om individet i samspill med sine omgivelser. Sett utfra kompleksiteten som følger treneryrket i toppfotballen, er det en nødvendighet for treneren å ha trygghet til egne lederevner og kunne tilpasse sin lederstil i forhold til situasjon, og medarbeiderens utvikling for å oppnå effektivt samspill. Ledelse er samspill og har aldri eksistert i “enerom”. Det er alltid et forhold mellom to eller flere mennesker. Selvsagt finnes det eksempler på autoritære sjefer og ledere som avgjør det meste alene, men de er ikke ledere i slik jeg tolker begrepet.


God ledelse setter store krav til trenerens bevissthet, refleksjonsevne og kunnskap om egne lederferdigheter, slik at man evner å være i posisjon til å måle sin egen effektivitet som leder. Dette kan vi oppsummere med følgende setning: “Det lønner seg å kunne lede seg selv før man effektivt kan lede andre” (G. Tverdal)

Frankrikes landslagssjef Raymond Domenech fikk “stryk” for sin lederstil etter VM i Sør Afrika. Han burde valgt en annen, men evnet han?

Sett i lys av disse betraktninger rundt ledelse, lederstiler og effektiv ledelse vil jeg avslutningsvis rundt teoretiske betraktninger, se på trenerrollen og videre på hovedtreneren i fotball.

3.4 Trenerrollen

I følge NIFs idrettsterminologi (Olsen, 1982) defineres treneren som en person

som leder idrettstrening.

Det stilles gjerne større krav og forventninger til trenerens rolle enn det som

framkommer i denne definisjonen. Kjørmo (1994) definerer trenerrollen utfra

et utviklingsorientert perspektiv. Han mener at trenerens viktigste oppgave er å

sørge for å legge forholdene best mulig til rette for utøvernes idrettslige


utvikling etter de retningslinjer og bestemmelser som gjelder for det frivillige

idrettslagsarbeidet. Kjørmo understreker at denne rollen også innbefatter

planlegging. Heinemann (1988) definerer treneren ut fra et sosiologisk

perspektiv og retter oppmerksomheten mot trenerens ansvar for optimering av

utøvernes idrettsprestasjoner. Han presiserer at ansvaret gjelder både i

forbindelse med trenings- og konkurranseforberedelser. Kolnes (1992) hevder

at trenerrollen også inkluderer både trener- og lederoppgaver og at treneren

skal forholde seg til mange arenaer.

I “ norsk modell for toppidrett” heter det:

Den gode treneren er: ydmyk, men samtidig overbevisende i nuets møte med

utøveren. På den måten skapes grobunn for godt miljø, prosesser og

handlinger som er en forutsetning for den fremragende prestasjon.

I mediene slås det kraftig opp når trenere krysser noen grenser. Noen eksempler er historier rundt Peter Mueller, eller høsten 08 da daværende damelandslagstrener Bjarne Berntsen fikk gjennomgå. Men vi kjenner det også igjen fra andre idretter og andre kontekster som for eksempel Tour de France osv. Fokuset blir da på det media beskriver som autoritære trenere, tvilsomme kostholdstilskudd, jernforgiftning, spisevegring og dopingrykter med mer. Det kan synes som om pressen og noen kritikere av idretten er mest opptatt av negativ fokusering. I Fagnytt 1, 2003, ble det gjort rede for følgende parametere med henblikk på trenerrollen:

Treneren som verdibasert kulturprodusent

Treneren som omsorgsperson

Treneren som forbilde

Treneren som veiviser til forståelse

Treneren som personlighetsutvikler

Treneren som miljøskaper

Treneren som prestasjonsutvikler Treneren som verdibasert kulturprodusent omhandler at treneren er en formidler av kunnskap om idrettskulturell viten. Treneren tilrettelegger blant annet for at utøvere skal kunne oppleveestetiske kulturuttrykk. Gjennom å formidle bevegelseskunst og idrett fremmer han for eksempel estetisk læring.


Trening kan ha kvalitative kjennetegn som i leken. Ved å gi rom for fantasifull og kreativ lek kan treneren legge et viktig grunnlag for en positiv ferdighetsutvikling.

Idrettsopplevelser er en helhetspreget og sammensatt erkjennelsesform. Ikke alt i idretten har estetisk verdi. Fair-play er et viktig fundament for idrettens verdi. Her har treneren som kulturprodusent en viktig oppgave som blir av aller største betydning i kampen mot doping og fusk i idretten. Det verdigrunnlaget en trener bygger sin virksomhet på kan imidlertid ha mange av de samme elementene i seg uavhengig om en er trener for en gruppe barn eller topputøvere, men ulike elementer vil skifte karakter og bli sterkere vektlagt avhengig av alder, utviklingsnivå, målsetting, personlighet etc. Ifølge Engström (1996) skiller vi mellom to hovedgrupper av verdier, en som innbefatter interne/eksistensielle verdier, og en annen som involverer investeringsverdier. Trenerens interne/eksistensielle verdier og investeringsverdier, vil sannsynligvis være preget av hans eller hennes personlige egenskaper, lederstil og egenskaper, fag- og erfaringskompetanse og kjennskap til idrettens verdigrunnlag slik de er utformet i retningslinjer og bestemmelser for arbeid med idrett.

Når det gjelder treneren som omsorgsperson, viser jeg til Lars Tore Ronglan (2008) som fremhever at trenerens rolle i arbeidet med idrett for barn og unge først og fremst er en faglærer i didaktisk-metodisk forstand, og sosialpedagog med en omfattende omsorgsfunksjon. Gjennom en kameratslig, tillatende og omsorgsfull framtreden, vil treneren gjerne framstå som en god rollefigur i treningsmiljøet. Det handler først og fremst om å bry seg om og ta vare på utøverne, uavhengig av alder. Trenere må legge mer vekt på nærhet, omsorg og sosial støtte slik at de individuelle behovene kan tilfredsstilles. Det er mye som tyder på at både barn,


unge og topputøvere trenger mye oppmerksomhet av treneren sin og de må hele tiden oppmuntres for sin treningsinnsats og roses for idrettslige fremgang. Lundquist (2000) har i en kvalitativ studie om barneidrett sett nærmere på fotballtreneres oppfatninger om hvordan barneidretten bør drives for å tilfredsstille deltakernes behov. Resultatene antydet at trenerrollen blant annet innebar ”det å være en god venn”, ”evne til å skape gjensidig respekt” og ”evne til å ha en bra kommunikasjon med barn”. Det pekes også på faremomentene ved at det stilles for store prestasjonskrav til barn og unge fra deres foreldre. Disse resultatene gir indikasjoner på at treneren har en viktig rolle som omsorgsperson og fagpedagogisk tilrettelegger for barns bevegelsesaktivitet. Topptrenerteamet må ha kunnskaper på mange fagområder. Det handler om å utarbeide treningsprogrammer, kvalitetssikring av treningsøkter, kontroll av treningsbelastningen ved hjelp av puls og laktatmålinger, teknisk veiledning, motivasjon til innsats og ytelse, restitusjon, tøyning, massasje og å gi oppmuntring. Dessuten kan det være mange forhold ved konkurransesituasjonen som krever en støttende og motiverende treneratferd. Balazs (1974) gjorde en undersøkelse av 25 kvinnelige olympiadeltakere i 1972 om deres forhold til treneren. Han avdekket et unikt forhold som gikk langt utover selve treningssituasjonen. Det bar preg av å være en humanistisk trener-utøver interaksjon, hvor treneren hjalp den enkelte utøver til å optimalisere sitt potensial på flere felt. Denne undersøkelsen viser at det ikke bare er et spørsmål om faglig kompetanse og dyktighet, men å beherske og forstå de mellommenneskelige forhold, hvor utøverens behov står i sentrum. Det er viktig for å utvikle tillitsfulle relasjoner at trenerne viser at de virkelig bryr seg om utøvernes ve og vel også utenfor idretten. Carlsons (1991) retrospektive studie av konkurranseutøvere i 7 idretter understreker også at de utøverne som var med i undersøkelsen hadde gode erfaringer med sine klubbtrenere allerede i ung alder. Det som karakteriserte suksessfulle trenere var evnen til å være en omsorgsfull trener med gode personlige egenskaper. Disse trenerne fulgte opp utøverne tett og nært, var til å stole på, og representerte en kontinuitet og trygghet gjennom hele karrieren.

Trenerens betydning som forbilde gjelder trenerens bevissthet omkring respektfull holdning, godt humør, imøtekommenhet og rettferdighet – kort sagt gjerne Fair-play. Trenere må utøve en respektfull treneratferd både


overfor barn og topputøvere. Ved å vise lik oppmerksom til at alle og behandle dem likt, vil både barn og topputøvere føle seg viktige og betydningsfulle. Treneren blir da et positivt forbilde for dem han trener. I idretten foregår det et dynamisk samspill mellom barn og unge og omgivelsene. Et idrettslag med dets trenere og ledere er et eksempel på et læringssystem. Det er viktig at barn stimuleres til læring og får delta i samhandling med og eksponeres for et stort rollerepertoar. Trenere i idrettsmiljøet blir her sentrale rollefigurer og tilretteleggere for sosial påvirkning og læring av idrettslige ferdigheter. Dersom relasjonen mellom trener og utøver er preget av nærhet og hyppigkontakt, øker ytterligere mulighetene for påvirkning og identifikasjon. I oppveksten foregår dette samspillet i følge Bronfenbrenner (1979) gradvis i flere system samtidig. De

av ulike miljøene som barn kommer i kontakt med, er imidlertid uavhengige hverandre, men det utvikles gjerne visse relasjoner dem imellom. Disse systemene utgjør alle de situasjoner i hjem, nærmiljø, skole- og studiesammenheng, i vennekrets og i idrettslag hvor barn og unge er til stede og aktivt deltar eller påvirkes av andre mennesker eller forhold. Den aktivitet som foregår i idrettslagene innebærer ifølge Engstrøm (1998) for mange utøvere en mulighet til å styrke sitt selvbilde ved å utvikle sin individualitet og kunne identifisere seg som for eksempel fotballspiller, gymnast, etc. I tillegg gir det barn og unge muligheter til å være sammen med jevnaldrende i et stimulerende sosialt fellesskap. Når skole og idrett tar vesentlige deler av barnas tid, vil de relasjoner som utvikles på disse arenaene naturlig svekke noe av den innflytelse familien har. Tiden blir her en vesentlig faktor. Ulike forhold som ligger utenom idrettsmiljøet; for eksempel støtte fra treningseksperter på landslagsnivå eller Olympiatoppen, økonomi og bestemmelser kan ha indirekte konsekvenser spesielt for internasjonale topputøveres utviklingsforløp. Bronfenbrenner forsøker å sammenfatte disse mange medvirkende faktorene i et oppvekstmiljø til en helhetsteori. Grunntankene i tilnærmingen er forankret i at helheten er noe annet enn summen av delene, og systemdelene påvirkes gjensidig av hverandre og helheten. Bloom (1985) har gjort en studie på utviklingen til idrettsutøvere som har nådd et internasjonalt elitenivå i tennis, svømming og på andre områder som f.eks. matematikk og musikk. Han har sett nærmere på tre faser i deres utvikling;


startfasen, utviklingsfasen og perfeksjoneringsfasen og undersøkt hva som kjennetegnet de forskjellige individene i disse fasene. Resultatene tyder på at relasjonen barn-topputøver-trener er svært betydningsfull gjennom alle faser i karrieren. I startfasen pekes det på betydningen av at trenere er snille, oppmuntrende omsorgsfulle og prosessorienterte, mens de er mer suksess- og prestasjonsorienterte og knytter sterkere emosjonelle bånd til utøverne i toppidrettsfasen. I forhold til trenerens rolle som veiviser til økt forståelse, gjelder dette trenerens evne til og idrettslig drive en opplæring som tilpasses utøvernes alder og nivå, samt at trenerens kunnskaper er av en slik karakter at han kan gi spesifikk påvirkning. Både Ronglan (2008) og Martin (1999) understreker at treneren først og fremst er enn faglærer i didaktisk- metodisk forstand, og at en viktig oppgave blir å tilrettelegge for mestring og selvstyrt læring. Dette betyr at trenerens kompetanse med hensyn til å planlegge å gjennomføre pedagogisk treningsvirksomhet kan være svært avgjørende både for trivsel, mestringsglede og de resultater som oppnås. Denne kompetansen innebærer også treners evne til å kommunisere med, reflektere over, evaluere og analysere gjennomført trening eller andreutførte handlinger. Trenere bør være åpne for toveiskommunikasjon og stimulere utøvere til sosial og kreativ atferd og selvstyrte læringsformer. Det er sannsynligvis lite formålstjenlig å bli gjort avhengig av et system eller en annen person (Kjørmo og Hetland 2001).

Problemløsende og oppgavestyrte arbeidsmetoder kan være et nyttige pedagogisk verktøy for å fremme læring i arbeidet med barn. Initiativlæring, aktiv læring og selvstyrt læring gir ifølge nyere pedagogisk forskning langt bedre læringsutbytte enn passiv læring (Ronglan 2008). Aktiv læring initierer mer meningsfull kunnskap, og gir mer motivasjon. Det blir derfor av stor betydning at utøvernes evner til å oppsøke og undersøke blir stimulert av deres trenere. Mennesker har dessuten behov for å styre sin egen utvikling. Ønsket om selvrealisering og mestringsfølelse er sterke drivkrefter. Nysgjerrighet er også en viktig motiveringskilde og det bør gis muligheter og frihet til å arbeide med egne ferdigheter og søke utfordringer ut over eget kompetansefelt. Forskning av blant annet Ommundsen (1993) og Stipek (1993), peker i retning av at barn og unge med høy grad av lærings- og handlingsorientering vil ha seg selv som referansepunkt og ikke sosial sammenlikning med andre. Mestringsfølelsen vil utløses gjennom forbedringer av egen prestasjon eller mestring av en ny oppgave og treningsinnsats sees mer på som en nødvendighet for å prestere og lære ferdigheter.


Dette betyr at trenere bør basere læringsmiljøet på utfordringer som krever stor innsats og oppofrelse og som gir positive opplevelser. Dette vil gi barn økt motivasjon for nye oppgaver som skal mestres. For treneren blir det spesielt viktig å drive idrettsopplæring slik at utøverne får utfordringer som kan mestres utfra ulike forutsetninger. Når det trenerens rolle som motivator må vi samtidig se på idrettsutøvernes kjennetegn. Vi snakker gjerne om høy og lav indre motivasjon i tilknytning til det som kan observeres i forhold til for eksempel innsats, retning, utholdenhet og prestasjonsnivå. Papaioannou i Imsen (1998) mener at en høy mestringskompetanse i idrett ofte skaper en sterk indre motivasjon. Dersom deltakelsen i idrett oppleves som gøy og meningsfylt, gi dette gjerne inspirasjon til større treningsinnsats. Ifølge Vallerand (1997) vil også tilrettelegging av muligheter for grader av selvbestemmelse-medbestemmelse, kunne være en belønning som påvirker

utøvernes indre motivasjon og selvstendighetsutvikling. Aktivitet kan ifølge Kolnes (1987), ikke bare sees på som en trenings- og prestasjonsstyringsprosess mot funksjonelle forandringer i kroppen. Den bør også forstås som en pedagogisk prosess med det siktemål å utvikle hele personligheten, og treneren blir prestasjonsutvikler. Et trekk ved de psykologiske teoriene er at personlighetsvariablene står i sentrum. Et sentralt begrep i utviklingen av personligheten er selvbegrepet. Ifølge Kjørmo (1988) innholder selvteoribegrepet både psykologiske og sosiologiske dimensjoner som kan ha betydning for utvikling av menneskets atferd. Selvbegrepet kan deles inn i mange dimensjoner. Selvaktelse går på hvilke følelser individet har om seg selv og hva det betyr i sosiale situasjoner. Selvtillit og psykisk spenning dreier seg om oppmerksomheten mot individets aspirasjon, målsettingsatferd og søken etter utfordringer i ulike situasjoner. Det sosiale selvet har med hvordan individet opplever samhandling med andre mennesker og kroppsselvet er de oppfatninger individet har om sin egen kropp. Flere sider av selvet kan nok virke positivt inn på denne dannelsesprosessen. En slik inndeling av selvet kan være det ferdighetsspesifikke selvet, det kreative selvet og det økologiske selvet. Selvteorien tar ikke opp interaksjonsforholdet mellom individ og miljø sett i lys av andre menneskers oppfatninger, her trenerens påvirkning. Utviklingen av et positivt selvbilde, personlighetsdannelse, er avhengig av hva betydningsfulle andre i nærmiljøet mener om oss. Trenere bør derfor sørge for å gi best mulige vekstvilkår for å utvikle et positivt selvbilde.


I ulike undersøkelser av blant annet Eysenck, Nias & Cox (1982) hvor ”the Five-Factor Modell” (FFM) er brukt for å sammenlikne personlighetsegenskaper med arbeidsprestasjoner, preferanser og innsatsvilje, fant man at personer som skårer høyt på utadvendtdimensjonen har anlegg for å oppnå suksess i utfordrende, informative og pressede arbeidsposisjoner og sosiale situasjoner. Det er derfor grunn til å tro at mye av det samme gjelder i eliteidretten. De nevnte undersøkelsene konkluderer med at utadvendthet, bevissthetsnivå, lav prestasjonsangst og høy smerteterskel var de personlighetsdimensjonene som korrelerte høyest med bevegelsesaktivitet og treningsinnsats. Det er imidlertid grunn til presisere at korrelasjonsanalyser ikke er et bevis på kausalitet. For

viktig trenere i toppidretten blir det spesielt å kartlegge og forsøke å påvirke disse personlighetsdimensjonene ytterligere gjennom systematisk samtalevirksomhet og handlingsorienterte arbeidsprogrammer. Treningsmiljøet er noe flere utøvere ofte fremhever som suksesskriterier for sine fremganger. Dermed har treneren utvilsomt en jobb som miljøskaper. Skaalvik og Skaalvik (1996) viser til undersøkelser fra skolemiljø der resultatene av et inkluderende sosialt miljø ga bedre trivsel, økt selvtillit og større interesse for lærestoffet og oppgaveorientering. Denne undersøkelsen indikerer viktigheten av at trenere for barn og unge prøver å skape en inkluderende treningsgruppe med mye sosial støtte. Et aksepterende og inkluderende miljø, er et miljø der barna blir godtatt uansett idrettsliv nivå. Det er viktig å skape aksept for de individuelle forskjellene både i forhold til evner og motivasjon. Treneren bør derfor fordele oppmerksomheten på en rettferdig måte og gi mest mulig lik behandling av alle. Gjennom sine egenskaper som rollemodell kan treneren være den som setter en standard for hvilken atferd som er ønskelig i barneidretten. Det blir viktig å etablere gode rutiner for frammøte og organisering av aktivitet. Treneren har også en viktig oppgave i forhold til miljøskapende samarbeidsformer, regelopplæring, fair-play forståelse og å gi medbestemmelsesoppgaver. Eriksson (1988) har undersøkt oppfatninger blant 805 aktive i 14 forskjellige idretter om sin sosiale og idrettslige utvikling og påvirkning fra trenere. Trenerens rolle knyttes i dette studiet mest til treningsutforming og prestasjonsrettet arbeid. Det sosiale utbyttet av deltakelsen er først og fremst en gevinst av samværet med sine jevnaldrende venner, men trenere og foreldre trekkes fram som viktige. Flere hevdet også treneren hadde stor innvirkning på det som skjedde utenom den idrettslige virksomheten. Selv om denne undersøkelsen kan kritiseres for at utvalget begrenser seg til et


distrikt,kan det relativt store dataunderlaget antyde at trenerens rolle både som sosial miljøskaper og idrettslig mentor/veileder, kan være ganske omfattende. Dette innbefatter også at trenerens handlinger har en høy moralsk og etisk standard. Gilberg og Breivik (1998) intervjuet i 1998 internasjonale topputøvere i norsk idrett. Blant resultatene fremheves det sosiale treningsmiljøet som en viktig grunn for trivsel og suksess. En grunnleggende forutsetning for at den sosiale kontakten og treningsfaglige utviklingen på toppnivå er at det er etablert gode kommunikasjonsrutiner mellom trener og utøver. En grunnleggende forutsetning for dette er at partene har en felles forståelse for situasjonen og kan diskutere med det samme utgangspunktet. I et trener-utøver forhold er det alltid en fordel om aktørene kjenner hverandre godt. Man har da mer erfaring i å tolke hverandre riktig. Treneren må tilpasse språket og kodene på et nivå som han vet utøveren forstår, og tolker rett. Trenerens rolle som prestasjonsutvikler er en svært utfordrende og kompleks oppgave. For det første skal treneren være en kunnskapsrik faglig veileder med tanke på å skape best mulige trenings- og ferdighetsmessige forutsetninger, utvikle utøvernes holdninger til konkurranseidrett og gi individuell støtte og oppmuntring gjennom karrieren. Treneren skal forberede utøverne til å takle konkurransepress, gjøre de mest mulig selvstendige, være en inkluderende rollemodell og en etisk og moralsk veiviser på karriereveien. Alle disse oppgavene vil det ideelt sett være vanskelig for treneren å løse helt alene. Derfor blir trenerens evne til samspill med signifikante andre i nærmiljøet og eksperter i støtteapparatet av stor betydning for utviklingen en internasjonal topputøverkarriere (Enoksen 1998). Trenerrollen sett utfra denne teoretiske beskrivelsen gir klare indikasjoner på hvor utfordrende den faktisk er. Både i idrett generelt, og i lagspillene spesielt. Det er mange mennesker og medarbeidere involvert, hensyn som skal tas, valg som må gjøres og prosesser som har betydning. Lederskapsutfordringene for en fotballtrener har de siste årene hatt betydelig vekst i takt med utviklingen innenfor fotballen og spesielt på sentrale områder som har direkte innvirkning på rollen som trener.


Jeg kommer mer konkret inn på noen korte betraktninger rundt dette videre i oppgaven som er relatert til hovedtreneren i fotball.

3.6 Hovedtreneren i fotball

Som jeg har vært inne på ved flere anledninger er det mange forventninger og

krav knyttet til rollen som trener. I sosialpsykologien er ”rollebegrepet”

assosiert til forventninger om atferd knyttet til en bestemt posisjon. Ifølge

Fouss (1981) kan rollebegrepet kort sammenfattes som:

a) Summen av de forventninger som rettes mot en bestemt person i en bestemt posisjon.

b) Et system av sosiale normer som rettes mot en person i hans eller hennes egenskap av gruppemedlem.

c) Summen av de atferds trekk som er knyttet til en bestemt posisjon i et sosialt system.

En hovedtrenerrolle må da være knyttet til forventninger om atferd i den

bestemte posisjonen som da er rollen som hovedtrener. Denne oppgaven er

relatert til hovedtreneren innenfor norsk toppfotball.

Fotballutviklingen og spesielt med hensyn til klubb endringer har stilt

hovedtreneren ovenfor både nye og store utfordringer på flere områder.

Dagens toppklubber driftes og opererer som mellomstore til store bedrifter

med mange ansatte. Når vi også vet at det er stor gjennomtrekk og utskiftinger

på medarbeidere er det mange likhetstrekk å trekke frem mellom dagens

bedriftsleder og dagens toppfotballtrener. Jeg har ikke tenkt å gå nærmere inn

på disse, ei heller den store endringen i kravene til en hovedtrener i dagens

toppfotball sett i lys av historisk utvikling for eksempel de siste 10-15 årene.

Dette temaet kunne med sikkerhet vært en meget interessant oppgave i seg

selv, men for å holde meg til tema går jeg ikke videre i dybden på dette

området. Noen korte betraktninger om hovedtreneren i fotball mener jeg

likevel er hensiktsmessig for å kunne belyse kompleksiteten rundt


hovedtrenerens rolle som leder, som dermed er relatert til temaet for

oppgaven.

Som jeg har nevnt tidligere må hovedtrenere i toppfotballen forholde seg til

resultater og forventninger. Selv om det snakkes om langsiktighet og

planlegging fremover i tid, kommer man ikke bort ifra at til syvende sist blir en

styrt av kortsiktige resultater og prestasjoner. Ikke bare på banen og knyttet til

det sportslige, men vi kan også si at de samme parameterne kan relateres på

andre områder som i nyere tid har blitt vesentlige faktorer som en trenerne må

forholde seg til. Det mest åpenbare er økonomi, der vi har sett en radikal

utvikling. Toppfotballen i Norge har blitt en tilnærmet profesjonell bransje og

har blitt en egen industri som stiller store kompetansekrav til alle

medarbeidere i organisasjonen. Like fullt blir hovedtrenerne en helt sentral

person, og trenerens dyktighet både som leder og faglig “hovedkran” blir

avgjørende for organisasjonens prestasjoner og resultater. Trenerrollen

innebærer samhandling med en rekke grupper og individer. Spillere,

støtteapparat, og sport sjef for å nevne noen, og man må forholde seg til

mange pågående prosesser i og rundt laget. Her stilles treneren også ovenfor

utfordringer som må tas hensyn til og som bidrar til å komplisere

hovedtrenerrollen.

Medias rolle er et annet viktig område som tydelig har endret seg. Både krav og

forventning har vokst i takt med fotballens betydning, og medias fokus både på

generell basis og direkte knyttet til en topp trener er massivt. Treneren har i

stor grad blitt en offentlig person, og vi opplever trenere uttale seg på vegne av

både klubb, lag og medarbeidere. Samtidig har medias personfokus økt i

omfang og vi opplever en større grad av “individualisering”. Dette har nok også

vært en faktor som har bidratt til at klubb- og lagfokus til en viss grad har blitt

noe utvannet og vi ser oftere eksempler på at individet er- og gjør seg selv

viktigere. Først og fremst på spillerfronten, men vi hadde senest i 2010-

sesongen eksempler også på trenersiden. Allikevel, her finnes mange forhold å

ta hensyn til og jeg har ingen ambisjon om å debattere dette ytterligere i

oppgaven. Faktorene er mange. Kravene til sportslige og økonomiske resultat

og trenerens forhold til sportsjef og styre er noen vesentlige områder som har

endret seg i takt med den betydelige utviklingen i fotballen som tidligere nevnt.


Og på lik linje som at medarbeidere skiftes ut i stor grad, har hyppigheten på

trenerbytter økt betraktelig. At trenere således har en prioritet også på egen

CV og egen person blir både naturlig og fullt forsvarlig.

Ovennevnte betraktninger på noen kjente områder har sin påvirkningsgrad på

kompleksiteten treneren må forholde seg til. Og dette er forhold som direkte

påvirker alle sider ved hovedtrenerens rolle, aller mest som leder. Den sosiale

virkeligheten og konteksten en trener lever i er mangfoldig og uoversiktlig.

Hvilke muligheter og begrensinger som ligger i dette praksisfelleskapet og som

omgivelsene representerer er avgjørende for trenerens lederskap. Med dette

konkluderende og etter mitt syn klare budskapet, settes standarden og

viktigheten for en treners lederevner og hvilke egenskaper som blir avgjørende

for fotballtreneren.

Med disse synspunkter både knyttet til hva ledelse er og valgte teoretiske

tilnærminger til lederstiler, trenerrollen og da tanker og kompleksitet relatert

til hovedtreneren i fotball føler jeg at kan ta meg videre til neste steg i

oppgaven. Jeg kommer da til å gå nærmere inn på de aktuelle

lederferdighetene, hva mener dagens trenere er de virkelig viktige faktorene

for å være den dyktige lederen en fotballtrener må være. Den konklusjonen

løftet jeg frem allerede i innledningen på oppgaven, og oppfatningen rundt

dens riktighet har ikke endret seg så langt. Ingen er like, og mangfold er en

styrke. Det vil ikke komme noen fasiter ut fra mine undersøkelser om dette

temaet. Målsettingen er å få frem noen indikasjoner på hva dagens trenere

mener er egenskaper som kan gjøre noe med prioriteringen i vårt eget

utviklingsarbeid. For det er vanskelig å være god på alt, og det er like vanskelig

å være god alene. Spesielt for en fotballtrener. Om det finnes en viss enighet

om hva som er viktig i fotballtrenerens utøvelse av god ledelse kan det bane vei

for en mindre omfattende og mer konkretisert “treningshverdag” for trenerens

trening og utvikling av egne lederferdigheter.


4 Metode og gjennomføring

Oppgavebesvarelsen har konsentrert seg primært om ledelse knyttet til

hovedtrenerrollen i fotball. Arbeidet med oppgaven har blitt gjort med en

kombinasjon i metodikk og fremgangsmåter. Fra det tidlige stadiet som ble

brukt til lesning og litteraturstudie samt innsamling av data startet jeg konkret

å jobbe med oppgaven tidlig høst 2010. Intervjuer og spørreskjema, web

undersøkelser, samtaler med trenere og ledere, litteratur lesning samt

egenerfaring satte jeg som viktige parametere og har vært sentrale i oppgave

arbeidet. Spørreskjema er en vanlig måte å samle inn data på, og gunstig med

tanke på ressurskrav. Disse ble sendt hovedtrenere for klubber i Allsvenskan,

Superligaen i Danmark, Tippeligaen, samt noen utvalgte Adeccoligatrenere.

Omtrent 50 topptrenere i Skandinavia. Det samme skjema ble brukt mot totalt

20 bedriftsledere med personalansvar for minimum 20 medarbeidere.

Jeg benyttet en “rund” og åpen formulering på spørsmålene for å sikre god

respons og mange variabler for et så godt sammenlignings grunnlag som mulig.

Jeg har ikke vært opptatt av å belyse enkeltpersoners syn, så svarene er

gjengitt anonymt og presenteres i felleskap. Kontaktinformasjon til

kandidatene ble fremskaffet etter samtaler per telefon og undersøkelser på

diverse hjemmesider, og skjema ble så utsendt per e-post. Mine antagelser og

forventning om å måtte bruke noe tid og ressurser på oppfølging på

tilbakemeldinger fra undersøkelsen stemte, men jeg fikk et grunnlag som jeg

var fornøyd med.

Basert på det som ble gjort i forstudien ville jeg ta utgangspunkt i noen

teoretiske synspunkter som kunne underbygge besvarelsen og som var aktuelle

i min tolkning av temaet. Jeg har videre benyttet spørreskjema i håp om å

kunne konkretisere og underbygge hovedproblemstillingen og belyse de

viktigste områdene.

Å finne konkrete og gode problemstillinger har i seg selv har vært utfordrende,

men jeg føler at jeg kom frem til et utgangspunkt som gjorde at jeg så klart for

meg hvordan oppgaven kunne bygges opp og presenteres. Jeg var langt på vei i


oppgaven klar på at jeg ønsket en underproblemstilling også knyttet til

forholdet mellom fotballtreneren og bedriftslederen, men valgte av forskjellige

årsaker å se bort fra dette å fokusere kun på det jeg mente hadde relevans.

Videre må jeg erkjenne at sentrale ord som avgrensing, rød tråd og konklusjon

har vært store spenningsmomenter underveis i arbeidet, og det har vært

krevende og forsøke og “å balansere” mellom disse rundt et tema som er svært

omfattende. Samtidig har det vært helt nødvendig, i kombinasjon med valg av

metodikk og fremgangsmåter, for nettopp å ende opp med å belyse

problemstillingene på en god nok måte.

Den siste delen av oppgaven anså jeg som naturlig å knytte opp mot

underproblemstillingen for å få en fornuftig progresjon i oppgaven. Denne har

jeg valgt å relatere til egenerfaring, både i ett praktisk og teoretisk syn. Det

betyr at jeg også her har gjort mine valg i avgrensing og fordypningsområder

som jeg mener er relevant å belyse.

4.1 Oppsummering

Om jeg skal oppsummere det foregående med et kritisk syn finnes det noen

områder som kan sies å være svakheter, og i ettertid ser jeg også at det er visse

ting jeg kunne gjort annerledes. Ut ifra sesongforberedelser til trener og klubb

hos kandidatene, kunne spørreskjema vært sendt ut på et tidligere tidspunkt,

allerede før sommerferien.

At skjema ble utformet relativt generalisert gir også svar deretter. De skal

tolkes som “generaliserte synspunkter” og ikke “sannheter” fra nåværende

topptrenere. Det kan være at graden av reliabilitet og validitet knyttet til

svarene fra spørreskjema hadde vært en annen med formuleringer og

spørsmålsomfang i større skala, og enda mer detaljert.

Svarene som kom relativt sent i arbeidsprosessen kan imidlertid sies å ha gitt

mindre anledning til å prege eventuelle subjektive meninger øvrig i oppgaven,


men jeg kunne holdt en større fart på arbeidet over en lengre periode og hadde

muligens valgt å fordype meg på flere områder i besvarelsen.

Avgrensing har som nevnt vært sentralt, og om det hadde belastet seg på

denne faktoren får stå til ettertanke og vurdering. Denne evnen benyttet jeg

meg også av mot slutten av oppgaven, da jeg valgte å se bort fra den andre

opprinnelige underproblemstillingen knyttet til bedriftslederen vs

fotballtreneren. Det er fotballtreneren som står i fokus, og jeg følte relevansen

i en slik fordypning var diskutabel.

Objektivitetsgraden er likevel satt på prøve, naturlig nok, og det må tas hensyn

til at subjektive kriterier kan prege noe av besvarelsen. Det får også bli en

vurdering om jeg har vært for “opptatt av det jeg er opptatt av” i valg av

tilnærminger og som kan ha preget helheten på oppgaven. Men det har vært

en selvstendig intensjon med oppgaven som jeg ønsker å prege med egne

erfaringer og synspunkter.

Sett i lys av tiden jeg har hatt til rådighet og de praktiske utfordringene man har

i en svært hektisk hverdag som trener og fulltidsjobb ved siden av, og de

rådende rammebetingelser som jeg var inne på i innledningen, har summen av

disse satt sitt preg på oppgaven. Under planleggingsfasen av oppgaven hadde

jeg store ambisjoner og tanker som jeg etter hvert skjønte ble umulig for meg å

klare gjennomføre under rådende rammer og kapasitetsforhold.

Allikevel føler jeg at oppnåelsesgraden er tilfredsstillende og at besvarelsen

ivaretar sitt formål og intensjon og belyser nyttige elementer av et svært viktig

utviklingsområde for utviklingsorienterte fotballtrenere, og ledere.


5 Resultater og vurdering av svar

I forbindelse med spørreundersøkelsen som ble sendt ut til de respektive

klubbenes hovedtrenere viser jeg til følgende enkle og konkrete spørsmåls

formulering m/nota:

“Hvilke lederegenskaper er avgjørende for fotballtreneren sett fra ditt ståsted?”

Svarene fra hver enkelt blir brukt på generell basis, samlet for å kunne

sammenligne disse på “generelt grunnlag” og i mellom de spurte gruppene.

Svar så konkret som mulig med minimum 5 sentrale lederegenskaper.

Baser på svarene har jeg trukket frem de som fikk betydning i forhold til totalen

innenfor grupperingene. Altså, enkelt egenskaper/ferdigheter som kom frem i

liten skala er utelatt.

5.1 Resultater undersøkelse

Det viste seg etter hvert som svarene begynte å komme inn at det var relativt

stor spredning i karakteristikker. Samtidig dukket det opp tydelige gjentagelser

på flere kjente lederferdigheter som vi kjenner godt til fra før.

Diagrammet under viser hvilke lederferdigheter de spurte trenerne fra

Superligaen i Danmark løftet frem som avgjørende for fotballtreneren.


De fem egenskapene som stod sterkest i svarene fra de danske

superligatrenerne var:

1. Beslutningsdyktighet.

2. Resultatorientert.

3. Kommunikasjon.

4. Empati.

5. Fagkunnskap.

Fra de Allsvenske trenerne var det noen andre prioriteringer og spore.

0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %

100 %

Trenere Superliga Danmark

Beslutningsdyktig

Konsekvent

Resultatorientert

Kommunikasjon

Empati

Fagkunnskap

Disiplin

Strukturert

Målrettet

Tydelighet


Sammenlignet med “danskene” dukket det opp noen nye egenskaper. Hos de

svenske trenerne endte det med følgende prioriteringsliste der de “nye” er

kursivert:

1. Pedagogisk.

2. Ærlighet.

3. Kommunikasjon.

4. Faglig dyktighet.

5. Positiv

Siste gruppering av fotballtrenere ble hentet fra vår egen tippeliga samt et

utvalg trenere fra adeccoligaen. Her kom det flere begreper på banen.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Trenere Allsvenskan

Sakkyndig

Ærlighet

Respekt

Entusiasitsk

Positiv

Faglig dyktighet

SituasjonsbestemtledelseKommunikasjon

Autoritær

Pedagogisk


Den norske “delegasjonen” brakte ytterligere noen egenskaper på banen sett

utfra undersøkelsen. Det skal sies at det var noen flere spurte, men følgende

fem var karakteristiske hos de norske trenerne:

1. Faglig dyktighet.

2. Kommunikasjon.

3. Erfaring.

4. Humør.

5. Lojalitet.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Norske trenere

Kommunikasjon

Presise budskap

Delegere

Tilbakemeldinger

Åpenhet

Lyttende

Ærlighet

Respekt

Lojalitet

Forberedt

Planlegge

Strukturert

Disiplin

Lagspiller

Medmenneske

Faglig dyktighet

Erfaring

Forutsigbarhet

Humør


Jeg var også nysgjerrig på hva ledere innenfor mellomstore til større bedrifter

mener om det samme temaet. Relevansen i dette kan diskuteres, da det er

betydelig forskjeller i både rammebetingelser og situasjon for grupperingene.

Delvis derfor valgte jeg også og ikke fokusere på dette i annen skala enn å ha

det med som et eksempel til egen refleksjon. Som jeg var inne på tidligere

finnes det etter mitt syn allikevel likhetstrekk og parametere som kan være

interessante å se på i sammenhengen, så jeg ønsket derfor og gjøre en liten

studie på denne gruppen.

Dette knytter jeg både til det som kan sies å være likhetstrekkene i hva en god

leder bør være opptatt av for å skape gode betingelser for prestasjon og

utvikling hos sine medarbeidere. Vi har dessuten sett et større inntog av

bedriftsledere som tar ledende posisjoner i fotballklubber de siste årene, og da

synes jeg det er en viss aktualitet som kan være interessant og belyse.

Bedriftslederne som ble spurt bragte ikke overraskende ytterligere begreper

inn i denne sammenhengen


Dette ga følgende liste over prioriterte egenskaper med kursivert skrift på de

nye som kom frem i undersøkelsen:

1. Inkluderende.

2. Motivere.

3. Synlig.

4. Humør.

5. Strukturert.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Bedriftslederen

Tydelighet

Inkluderende

Autoritær

Målrettet

Synlighet

Strukturert

FølelsesmessigstabilFagkunnskap

Kommunikasjon

Motivere

Inspirere


5.2 Analyse av resultater

Et samlet overblikk over alle egenskaper som har blitt dratt frem i diagram

fremstillingene i tillegg til alle de nevnte som ikke kom med, konkluderer med

at det er stor uenighet i hva som menes er de viktigste egenskapene for å være

en god leder. De indikerer klart hvor kompleks og krevende dette området er.

Som jeg antydet tidlig i oppgaven hadde jeg ikke forventet at det skulle komme

noe revolusjonerende og nytt frem av denne undersøkelsen, ei heller at

svarene skulle være entydig over alle grupperingene og samsvare på noen som

helst måte. Til det er den enkeltes oppfatning så til de grader forskjellig.

Fotballtreneren med sine rammebetingelser diskutert tidligere i oppgaven, har

en formidabel jobb først og fremst knyttet til selvrefleksjon, videre å kunne

gjøre prioritering og valg på hva som er viktigst i sin hverdag knyttet til å utvikle

et bedre lederskap. Ledelse foregår sammen med medarbeiderne, ikke på

kontoret. Det er administrasjon. Denne refleksjonen konkluderer ikke

overraskende med at en fotballtrener må beherske god ledelse for å oppnå et

utviklende samspill med spillere og andre signifikante rundt seg. Jeg registrerer

også at bedriftslederen er opptatt av å være inkluderende og synlig, altså å lede

sammen med sine medarbeidere, og har nok en større utfordring og

vanskeligere forutsetninger enn fotballtreneren på dette feltet for å utøve god

ledelse.

Hva er så god ledelse?

Et svar på dette krever først enighet om hva ledelse er.

Jeg viser til de teoretiske betraktningene tidligere i oppgaven som gir uttrykk

for at det fortsatt hersker stor uenighet om definisjonen på ledelse og

lederskap. Disse to begrepene i seg selv skaper forvirring. Ledelse omtales som

“managment”, lederskap som “leadership”. Allerede ved å reflektere over hva

som er forskjellen på disse møter man på problemer. Eller hvilke lederstiler og

teorier som er riktige, relevante og aller viktigst anvendbare.

Min tilnærming er heller å ta utgangspunkt i det som styrer enhver

fotballtrener i hans lederskapsutførelse, hans egne teorier, og reflektere over


hva som er god ledelse for meg. Litteratur eller teori har så langt ikke hjulpet

oss med svar og vil heller ikke gjøre det. Denne undersøkelsen viser også med

at det hersker uenighet og forskjeller i hva hver enkelt vil prioritere, dog i en

mindre skala men like fullt ganske konkret. Altså, det hersker uenighet om det

meste, derfor må hensikten være å bli enige om det viktigste.

Basert på samtlige svar fra de 4 gruppene i undersøkelsen har jeg

sammenfattet deres prioriteringer og sett på hvilke egenskaper som var

fremtredende innenfor hver og en av gruppene.

Søylediagrammet under gir et visuelt bilde av dette og gir et oss de femten

egenskapene som ble trukket frem som de mest fremtredende fra alle

gruppene.

Utfra dette, og sett i forhold til trenerne som er spurt er det enighet blant disse

om to egenskaper som er avgjørende for at fotballtreneren kan utøve god

ledelse. Disse er fagkunnskap og kommunikasjon eller nærmere bestemt

kommunikasjons dyktighet.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Superliga Allsvenskan Norske trenere Bedriftslederen

Beslutningsdyktig

Resultatorientert

Kommunikasjon

Empati

Fagkunnskap

Strukturert

Pedagogisk

Ærlighet

Positiv

Erfaring

Humør

Lojalitet

Inkluderende

Motivere

Synlig


At disse to egenskapene ble fremtredende er jeg ikke så overrasket over,

spesielt ikke at fagkunnskap stod sterkt. Derimot er det interessant at

kommunikasjon blir veid tungt. At inkluderende ikke kom med i betraktningen

blant trenerne merket jeg meg spesielt. Kommunikasjon er selvsagt et stort

begrep, et slags samlebegrep for alle mellommenneskelige kontaktformer,

signaler og formidling. Kommunikasjon kan også innebære skriftlige former

som data og tegnbaserte systemer, i tillegg til alt som kommuniseres via atferd

og kulturelle uttrykk. Uttrykket dekker både verbal og nonverbal atferd.

At fagkunnskap ble sentralt var forventet og åpenbart. Det jeg er villig til å

diskutere er om faglig dyktighet heller er en forutsetning i motsetning til viktig?

At den er helt avgjørende er selvsagt.

En leder innenfor hotellbransjen, en fotballtrener eller en daglig leder for en

rørleggerbutikk må ha fag kunnskap om det han bedriver. Det er en klar

forutsetning for at han i det hele tatt er aktuell i posisjonen. En fotballtrener

uten fagkunnskap vil ha vanskeligheter med å få jobb. Fagkunnskap er etter

mitt syn fundamentet, grunnmuren. Ut fra denne skal en bygge ferdigheter

som øker prestasjonen og forbedrer resultatene. Der kommer ledelse inn, det

og effektivt kunne lede seg selv og medarbeiderne i samme retning mot felles

mål.

Jeg velger å mene at fagkunnskap og faglig dyktighet knyttet til dets fag er en

forutsetning. Det kommer man ikke utenom, og må betraktes som en helt

nødvendig basisferdighet, som innsidepasningen. Uavhengig av mitt ståsted og

betraktning rundt akkurat denne delen, er det to klare og konkrete

prioriteringer som har kommet ut av undersøkelsen og som svarer de

forventninger jeg hadde når jeg gikk inn i denne delen av oppgaven.


5.3 Oppsummering

Det hevdes at fotballen er i ferd med å gå bort fra sin tradisjonelle autoritære

lederstil. Under fotball-VM i Sør-Afrika kom det til syne mange ulike typer

lederstiler på trenerbenkene, fra autoritære franske fotballedere til Argentinas

klemmende Maradona. Det kan se ut som at lederstilen blant trenere er i ferd

med å endres. Trenerne er blitt mer inkluderende og lyttende i forhold til

spillerne sine. Fotballspillere ser ikke lenger på seg selv som brikker i trenerens

spill. Spillerne utfordrer autoriteten, og vil ha et ord med i laget om hvordan de

best kan løse oppgavene ute på banen.

Fotballedere og trenere som lykkes med å involvere spillerne i dialog og

meningsutveksling, vil kunne høste gevinst i form av bedre prestasjoner på

banen. Dette betyr imidlertid ikke at vi skal forkaste trenerens rolle som

instruktør. Jeg tror de beste trenerne vil være de som evner og kombinere

instruksjon og involvering. Økt involvering fører til økt eierskap og vil dermed

øke motivasjonen hos spillerne.

Essensen i disse betraktningene vil bygge på to avgjørende egenskaper hos

treneren. Faglig dyktighet og gode evner til kommunikasjon, eller dialog. Som

jeg har vært inne på er den faglige kunnskapen et “must” og fra mitt ståsted en

forutsetning. Når det kommer til kommunikasjon snakker vi også om en helt

sentral egenskap som må beherskes i utøvelsen av god ledelse.


Mange, men basert på denne oppgaven og min intensjon om å kunne få belyst

og “enes” om noen viktige og ikke alle, sitter jeg igjen med at fotballtreneren

må ha faglig dyktighet og han må ha være god på kommunikasjon.

Kommunikasjon er svært sammensatt og uhåndterlig som studieobjekt, men vi

kan relatere kommunikasjon til budskapsformidling i forhold til effekt. Da er vi

straks inn på kjerneområder for en fotballtrener. Nøkkelen blir gjennom

metoder og finne frem til de områdene innenfor kommunikasjon som er

relevante og viktige for den enkelte, og videre kunne trene bevisst og

kontinuerlig for å utvikle ferdigheten(e) til det bedre, øke leder effektiviteten

som til sist har stor innvirkning på prestasjon og resultat.


6 Utvikle bedre lederferdigheter

Det finnes mange sett av metoder for å trene lederferdigheter. Det viktigste

prinsippet må etter min mening være at treningen foregår med dyp forankring i

forståelse hos den som skal trene. Ledelse er mer et kollektivt fenomen enn

individuelt, og som jeg var inne på tidligere i oppgaven handler ledelse om

samspill med andre signifikante, og læring skjer mest effektivt gjennom praksis

i hverdagen.

Ofte driver man lederutvikling på generelt grunnlag. Jeg mener det må legges

vekt på å forankre trening og utvikling gjennom å forstå både organisatorisk og

kulturell kontekst som ledelse skal utøves innenfor. Deretter å kartlegge

lederens ferdigheter som videre må brukes til å avklare forventninger og mål

med selve treningen.

Som jeg har vært inne på tidligere i oppgaven er ledelse et omfattende begrep,

og det er ekstremt mange faktorer å ta hensyn til. Derfor er det også

utfordrende å prioritere hvilke områder man setter på agendaen i

treningshverdagen. Her kreves det sterk bevisstgjøring og selvrefleksjon

kombinert med en god strategi. Evnen til refleksjon er avgjørende for å skape

god utvikling. Ikke bare har den betydning for rollen og organisasjonen, men

refleksjonen er også menneske utviklende.

Gjennom oppgaven har vi fått vite at blant annet faglig dyktighet og

kommunikasjon er en avgjørende egenskap. Kommunikasjonsprosessen er i seg

selv et omfattende begrep, men vi kan si at det i stor grad er en toveisprosess

der det foregår gjensidige tilbakemeldinger og tolkninger i et sosialt samspill.

Kommunikasjonsferdigheter kan forbedres. Det må trenes på. Det finnes

mange metoder for å gjøre dette, men min tilnærming er at det først og fremst

krever ydmykhet, respekt og refleksjon hos den enkelte. Kommunikasjon kan

defineres som “Den prosessen som har tankens enhet som mål”. En

fotballtrener er opptatt av å få frem sitt budskap. Uten tilstrekkelige evner til

kommunikasjon og formidling blir det en vanskelig oppgave.

Folk som har forsket på prestasjoner sier at de menneskene som har de

høyeste resultatnivåene, er de som leder seg selv effektivt. For å oppnå optimal

ytelse, må et menneske forstå seg selv og forstå de faktorene som påvirker


hans prestasjoner- både positivt og negativt. Utfra en fotballtreners ståsted

stilles det store krav for å kunne arbeide progressivt på

Trener III- oppgave 2010/11 Ørjan Christiansen - Fotball...Trener III- oppgave Ørjan Christiansen...

Documents

Monica Arthurson og Ørjan Hanssen - Kvasir - Super-Search

Publisering oppgave 3

Langtransportsjåfør oppgave

OBLIGATORISK SKRIFTLIG OPPGAVE

OSEBNI TRENER NA MOBILNI PLATFORMI ANDROID · 2020. 1. 30. · Osebni trener na mobilni platform Android iv OSEBNI TRENER NA MOBILNI PLATFORMI ANDROID Ključne besede: Osebni trener,

Personlig trener

Interaktiv oppgave

Oppgave 1: Terningsutfall

Trener: Andrzej Wołkowycki

NM-OPPGAVE 2018

hidraulik trener

Oppgave i Statistikk på 4. trinnOppgave i Tall på 4. trinn Trekk fra: 5,3 − 3,8 Svar: _____ Oppgave i Geometri på 4. trinn Oppgave i Statistikk på 4. trinn Oppgave i Statistikk

Mangfold Oppgave 4

Sportski trener

Program Og Oppgave

Ingri (trener), Nnena, Shamat, Siv, Salem, Cassie, Silje (trener)

Ørjan Hatland Sketcher .NET – A Drawing Tool for ... · Ørjan Hatland Sketcher .NET – A Drawing Tool for Generalized Sketches Department of Informatics University of Bergen

Interaktiv Oppgave - Ida

Trener presentation 2011

Obligatorisk oppgave 02