REKRUTTERING OG KOMPETENCER FOR VIRKSOMHEDER I...

ANALYSE FOR

REKRUTTERING OG KOMPETENCER FOR VIRKSOMHEDER I NUUK

2. del af ErhvervsanalysenSermersooq Business Council

FONDEN SERMERSOOQ BUSINESS COUNCIL, NOVEMBER 2017

Sermersooq Business Council ønsker at takke følgende:

Deltagende virksomheder i analysen

Martin Sandy Shalmi

Analysens styregruppe

Tekst | Sermersooq Business Council

Layout | iCICERO, v/Nuno Baadh Hansen

Fotos | iCICERO

INDHOLDSFORTEGNELSE

0 EXECUTIVE SUMMARY ........................................................................................ 31. FORMÅL ............................................................................................................. 72. ANALYSE DESIGN ............................................................................................... 9 2.1 Metode ........................................................................................................................... 9 2.2. Antagelser ..................................................................................................................... 93. RESULTATER ..................................................................................................... 13 Baggrundsvariable........................................................................................................... 13 3.1Del1.Erdermangelpåkvalificeretarbejdskraft? ....................................................... 15 Kvalificeretarbejdskraft .................................................................................................. 15 KonkurrencemellemarbejdspladserneiNuukomattiltrækkekompetencer ................. 17 Anvendelse af eksterne ressourcer til supplering af manglende interne kompetencer ... 19 Den nye generations kompetencer i forhold til virksomhedernes behov ........................ 20 Opsummeringafmangelpåkvalificeretarbejdskraft ...................................................... 22 3.2Del2Erderetstruktureltfokuspåopkvalificeringafarbejdskraft? ............................ 23 Konkurrence fra sociale ydelser ....................................................................................... 23 Opkvalificeringaflokalemedarbejdere .......................................................................... 25 Behovetforløbendeopkvalificering ............................................................................... 26 Generelle kompetencer ................................................................................................... 27 Specifikkekompetencer .................................................................................................. 27 Udbudafkursusogefteruddannelsetilopkvalificeringafmedarbejdere ....................... 28 Uddannelsesinstitutionernes evne til at imødekomme nye krav ...................................... 28 Uddannelsersomvirksomhedernepåtænkeratopkvalificeremedarbejdernemed og hvor uddannelsen foregår ........................................................................................ 30 Hvadbegrænservirksomhederneiatopkvalificeremedarbejderne ............................... 32 Opkvalificeringsbudgetogopkvalificeringsomfastholdelsesincitament ........................ 33 Opsummeringpåvirksomhedernesfokuspåopkvalificeringafarbejdskraft .................. 35 3.3Del3Erderetledelsesmæssigtfokuspåekspansionogvækst................................... 36 Lederuddannelse ............................................................................................................. 36 Støtter uddannelsestilbud op om virksomhedens mål og strategi .................................. 37 Opkvalificeringaflederneogbestyrelsensfokuspåuddannelse .................................... 37 Sammenhængenmellemkompetencerogmulighedforekspansionogvækst ............... 39 Fordelingafopkvalificeringsbudgettetiorganisationen ................................................. 40 Opsummeringafledelsesmæssigtfokuspåekspansionogvækst .................................. 414. KONKLUSION ................................................................................................... 43 4.1Erdermangelpåkvalificeretarbejdskraft? .................................................................. 43 4.2Erderetstruktureltfokuspåopkvalificeringafarbejdskraft? ..................................... 43 4.3Erderetledelsesmæssigtfokuspåekspansionogvækst? .......................................... 44 4.4 Konklusion på antagelser ............................................................................................. 45

0 EXECUTIVE SUMMARYNærværende rapport er anden del af en erhvervsanalyse i tre dele. Formålet med analysen er at afdæk-ke de udfordringer, virksomhederne i Nuuk har i forhold til rekruttering af arbejdskraft samt hvilket fokus virksomhederne har på opkvalificering af medarbejdere på alle niveauer i deres organisationer.

Analysen, der er baseret på en deskriptiv undersøgelse, besvarer tre overordnede spørgsmål: Det be-kræftes, at der er mangel på kvalificeret arbejdskraft, at der er et strukturelt fokus på opkvalificering af arbejdskraften og, at der er et ledelsesmæssigt fokus på ekspansion og vækst.

Undersøgelsen har været målrettet virksomheder i Nuuk med minimum 5 medarbejdere, og der er blandt respondentvirksomhederne opnået en jævn fordeling fordelt på brancher, så fordelingen afspej-ler den faktiske fordeling af virksomheder i byen. Data er indsamlet igennem interviews og via et online spørgeskema fremsendt til virksomheder, der ikke har deltaget i interviews.

Adgangen til kvalificeret arbejdskraft Respondenterne oplever, at det er svært at ansætte lokal, kvalificeret arbejdskraft og konstaterer, at der i Nuuk ikke reelt er arbejdsløshed. Der er en lidt bedre adgang til at rekruttere kvalificeret arbejdskraft fra fx Danmark, men opsvinget i Europa begrænser yderligere interessen for at tage job i Grønland. Der opleves som følge heraf et lønpres. Der er mellem virksomhederne i Nuuk en konkurrence omkring den kvalificerede arbejdskraft, hvilket lægger et yderligere pres på lønningerne. Private virksomheder har til tider svært ved at konkurrere mod de kommunalt ejede og Selvstyreejede virksomheder, der tilbyder an-dre goder end private virksomheder ofte er i stand til at tilbyde, men der opleves ikke en egentlig kon-kurrence fra de offentlige arbejdspladser om medarbejdere.

Der er vilje til at investere i en lokal medarbejder ved ansættelsen frem for at rekruttere en tilkaldt med-arbejder, der ikke behøver opkvalificering for at kunne tiltræde jobbet. Generelt opleves en høj grad af vilje og fleksibilitet til at kunne rekruttere og uddanne lokalt. Respondenterne justerer deres kapacitet og kompetencebehov ved at anvende eksterne services som fx konsulenter, der findes primært i Danmark og sekundært i Nuuk.

På trods af udfordringer med dårlige sproglige kvalifikationer og lav arbejdsmoral er oplevelsen, at der i de kommende generationer, der er på vej igennem uddannelsessystemet, er adgang til at rekruttere medarbejdere, som kan tage over efter de ældre generationer. Der er et ønske om at Grønland uddan-nelsesmæssigt ikke udvikler egne standarder, men lægger sig op ad internationalt anerkendte standar-der.

Strukturelt fokus på opkvalificering Virksomhederne oplever ikke en udpræget konkurrencesituation med sociale ydelser, og det er bekræf-tet fra arbejdsformidlingen, at det kun i en række undtagelsestilfælde vil kunne betale sig at være på so-cial understøttelse i forhold til at være i job.

84 % af respondenterne bekræfter, at der er et løbende behov for at opkvalificere medarbejdere på alle niveauer i organisationen, og indenfor en række fag er løbende opkvalificering en forudsætning for over-hovedet at kunne levere egne ydelser.

Det er især sprog, ledelse og selvledelse (evnen til at tage ansvar for egen stilling), der er et ønske om at opkvalificere indenfor, når det gælder generelle kompetencer, mens det indenfor de mere specifikke op-kvalificeringer er behovet for IT-indsigt, brug af økonomisystemer og en række målrettede certificeringer, der er i fokus. Opkvalificeringerne kan for mange af behovene dækkes lokalt af enten private eller offent-lige udbydere, men der er ikke altid tilfredshed med kvaliteten, og man oplever ikke, at de offentlige ud-dannelsesinstitutioner evner at tilpasse sig udviklingen og de løbende behov i en tilfredsstillende grad.

Størstedelen af opkvalificeringerne foregår som interne forløb i virksomhederne, og der er et ønske om en koordinering på tværs, så ressourcer bruges bedst muligt på tværs af virksomheder. En koordinering mellem uddannelsesinstitutionerne og erhvervslivet ønskes etableret i højere grad.

Tid og økonomi er de primære årsager til, at opkvalificering af medarbejdere nedprioriteres, selvom de fleste respondentvirksomheder har allokerede opkvalificeringsbudgetter eller en vilje til at finde finansie-ring til opkvalificering i de årlige budgetter. Kun 16 % af respondentvirksomhederne har ikke et egentligt budget til opkvalificering.

Tilbud om opkvalificering er udelukkende et fastholdelsesincitament, men tilbydes overvejende såfremt det også gavner virksomheden og dens mulighed for vækst/ekspansion. Det ses bl.a. i, at der primært tilbydes opkvalificering indenfor fagspecifikke områder, og i mindre grad indenfor de såkaldt ”bløde” områder.

Ledelsesmæssigt fokus på ekspansion og vækst 80 % af respondentvirksomhederne har en topledelse med en formel ledelsesuddannelse af den ene el-ler anden art, og det opleves, at flere virksomheder tilbyder nye ledere en lederuddannelse. Generelt er der et fokus på lederuddannelse blandt respondenterne, hvilket understøttes af, at de fleste respondent-virksomheders strategiske ledelse (bestyrelse/ejer) har et fast fokus på kompetencer og kvalifikationer, og man anerkender en direkte kobling mellem ledelsens opkvalificering af egne kompetencer og virk-somhedernes strategier.

Opkvalificeringsbudgetterne synes ligeligt fordelt på virksomhedernes forskellige medarbejderniveauer, men der synes overvejende ikke at være en fast fordelingsnøgle.

En række antagelser af forskellig art besvares i undersøgelsen, og generelt kan det siges, at man i Nuuks erhvervsliv anerkender værdien af opkvalificering og har et fokus herpå bl.a. som en respons på den manglende adgang til kvalificeret arbejdskraft i disse år.

1. FORMÅLSBC har i sommeren 2017 gennemført en konjunkturanalyse med det formål at tage temperaturen på økonomien i Kommuneqarfik Sermersooq. Første del af analysen har kortlagt de faktorer, der opleves hæmmende for virksomhedernes vækst, og har analyseret, hvad ledere fokuserer på i dag og ønsker at fokusere på i fremtiden.

Anden del af erhvervsanalysen er en kompetenceanalyse med det formål at afdække de udfordringer, virksomhederne i Nuuk har omkring rekruttering af arbejdskraft samt fokus på opkvalificering af medar-bejdere på alle niveauer.

De overordnede spørgsmål, analysen skal besvare, er:

1. Erdermangelpåkvalificeretarbejdskraft?

2. Erderetstruktureltfokuspåopkvalificeringafarbejdskraft?

3. Erderetledelsesmæssigtfokuspåekspansionogvækst?

2. ANALYSE DESIGNUndersøgelsen er designet som en deskriptiv undersøgelse for at skabe et billede af, hvordan virksom-hederne i Nuuk oplever mulighederne for rekruttering og opkvalificering af deres medarbejdere.

Undersøgelsen tager udgangspunkt i virksomheder i Nuuk med over 5 ansatte. Virksomheder med få an-satte og enkeltmandsfirmaer afgrænses fra ud fra hypotesen, at mindre virksomheder under 5 ansatte ik-ke har samme fokus på rekruttering og opkvalificering som større virksomheder.

2.1 MetodeTil undersøgelsen er der primært brugt en kvalitativ metode. 26 virksomheders direktører eller HR an-svarlige er blevet personligt interviewet omkring deres syn på udfordringer indenfor rekruttering og op-kvalificering af deres medarbejdere. Derudover er der fremsendt et spørgeskema til de virksomheder, som har over 5 ansatte og som ikke er interviewet personligt. Hermed er der en kvantitativ indsamling af data, som kan sidestilles med de kvalitative data. Der er udsendt et elektronisk spørgeskema til 156 virk-somheder, hvoraf 24 har besvaret. Svarprocenten for den kvantitative undersøgelse er forholdsvis lav, men giver en indikation af tendenser og stemmer godt overens med, hvad den kvalitative undersøgelse viser. Den samlede svarprocent i forhold til alle virksomheder med over 5 ansatte er 29,7 %.

Data er indsamlet fra d. 24. august til d. 22. september 2017. Der er taget udgangspunkt i registeret over medlemsvirksomheder i GE samt de data, som findes hos SBC.

Undersøgelsen er opdelt i 3 hovedkategorier, hvor første del afdækker virksomhedernes udfordringer med at finde og rekruttere kvalificeret arbejdskraft. Anden del fokuserer på virksomhedernes opkvalifice-ring af eksisterende arbejdskraft, mens tredje del undersøger ledernes fokus på vækst i forhold til opkva-lificering af deres arbejdskraft. Derudover er der defineret nogle baggrundsvariable så som virksomhe-dens størrelse målt på antal ansatte, branche og ledelsens alder og anciennitet.

I forbindelse med indsamling af data har det været målet at afvikle interviews med flest mulige brancher. Det kan ikke udelukkes, at der er meget branchespecifikke områder, som har specielle forhold, der ikke afdækkes i denne undersøgelse.

Analysen sigter mod at finde de drivere for virksomhederne, som fremmer eller hæmmer deres udvik-ling; herunder udfordringer med rekruttering og opkvalificering af medarbejderne.

2.2. AntagelserUndersøgelsens temaer er understøttet af følgende antagelser, der skal forsøges besvaret:

1.DererstormangelpåkvalificeretarbejdskraftiNuuk.

2.HøjkonjunkturudenforGrønlandbetyder,atdetersværtatrekrutteretilGrønlandogløn-ningerne stiger bl.a. som konsekvens heraf.

3.Denyegenerationeriuddannelsessystemetharikkeethøjtnokniveautilatkunneimøde-kommevirksomhedernesforventningerogtilatkunnetageoverefterdegenerationer,derpåmellemlangsigtforladerarbejdsmarkedet.

4.Determerefordelagtigatværepåsocialeunderstøttelseendatværeiarbejde.

5.Virksomhederneervilligetilatansættelokalemedarbejdere,selvomderskalinvesteresidereskvalifikationervedopstarten.

6.Uddannelsesinstitutioner,kommunerogGrønlandsselvstyreerdårligetilatomstillesigtilnye krav/behov fra erhvervet.

7.Tidogøkonomierdeprimærebegrænsendefaktorerfor,atmedarbejderneikkebliverop-kvalificeret.

8.Tilbudomopkvalificeringanvendesafvirksomhedersometfastholdelsesincitament.

9.Opkvalificeringafmedarbejdernefylderikkenokpåledelsernesogbestyrelsernesdagsor-den.

10.Medarbejdernesopkvalificeringerenforudsætningforvirksomhedernesmulighedforvækstogekspansion.

Ovenstående antagelser vil blive behandlet løbende i det efterfølgende og sammenfattet enkeltvis for hvert delafsnit.

3. RESULTATERI det følgende vil resultaterne blive gennemgået - inddelt i nedenstående 3 kategorier - for at give en gennemgående logik i resultatformidlingen.

1. Erdermangelpåkvalificeretarbejdskraft?

2. Erderetstruktureltfokuspåopkvalificeringafarbejdskraft?

3. Erderetledelsesmæssigtfokuspåekspansionogvækst

Baggrundsvariable

Til undersøgelsen er der anvendt udvalgte baggrundsvariable for at kunne skabe grundlag for en filtre-ring af respondenternes svar. Der anvendes branchefordeling, antal ansatte samt alder på ledelsen i virk-somheden som baggrundsvariable.

Nedenstående figur viser den procentvise fordeling af brancher som indgår i analysen:

Figur 1 Branchefordeling i undersøgelsen opgjort i procent af alle besvarelser.

Der er en jævn fordeling med en hovedvægt på handel og kontor. Dette område er en forholdsvis stor branche i Nuuk, og den afspejler på passende vis fordelingen af virksomheder i Nuuk med over 5 ansat-te.

3 6 38

3 38 6 3

101520253035

Branchefordeling i % af de adspurgte i undersøgelsen

Transp

ort & lo

gistik

l & ko

(konsu

lent, a

Hotel &

uratio

prenø

Bygnin

gshån

dværke

& VVS IT

Figur 2 Antal ansatte

Undersøgelsen har fokus på virksomheder med flere end 5 ansatte, da disse virksomheder forventes at have forudsætningerne for at kunne arbejde med rekruttering og opkvalificering. Ovenstående tabel vi-ser fordelingen af svarene, som ligger jævnt mellem 10-20 % af respondenterne i hver gruppe. Gruppen med under 5 ansatte er udelukkende fremkommet ved elektronisk indsamling af data og har ikke været genstand for interviews.

Et formål med undersøgelsen har været at identificere omfanget af virksomheder, der muligvis kan stå overfor et kommende generationsskifte. Derfor er der medtaget et spørgsmål, som sætter fokus på alde-ren i topledelsen. Resultaterne kan ses i nedenstående tabel:

Figur 3 Gennemsnitlig alder i topledelsen

Der er en næsten ligelig fordeling af ledere under og over 50 år med en lille overvægt på ledere under 50 år. Der findes en gruppe på 6 % som er mellem 60 og 70 år, hvilket kan være de virksomheder som i fremtiden skal arbejde med generationsskifte.

Antal ansatte

51-100

Flere end 100

Gennemsnitlig alder i topledelsen

30-39 år

40-49 år

50-59 år

60-69 år

3.1 Del 1. Er der mangel på kvalificeret arbejdskraft?Første del af analysen fokuserer på, hvorledes virksomhederne i Nuuk ser på adgangen til kvalificeret ar-bejdskraft samt hvilke udfordringer virksomhederne har med at skaffe arbejdskraft.

Kvalificeret arbejdskraft

Nedenstående tabel viser, hvorledes virksomhederne i Nuuk har vurderet adgangen til kvalificeret ar-bejdskraft i Nuuk i forhold til deres branche.

Figur 4 Virksomheders vurdering af adgangen til kvalificeret arbejdskraft i Nuuk

Som ovenstående figur tydeligt viser, anser virksomhederne i Nuuk det for overvejende ikke muligt eller svært at skaffe kvalificeret/arbejdsparat arbejdskraft. Det er kun ganske få procent, som har let adgang og ikke har problemer med at skaffe arbejdskraft lokalt og disse virksomheder findes typisk indenfor han-del og kontor.

Mange virksomheder udtaler, at det er umuligt at få kvalificeret arbejdskraft. Virksomhederne udtaler bl.a.: ”Nuuk er støvsuget for kvalificeret arbejdskraft og det er uanset type af jobs og på tværs af alle brancher”.

Der opleves stor rift om arbejdskraften, og det er uanset, om det er faglært eller ufaglært personale, der søges. ”Der er så meget beskæftigelse i Nuuk, at det er umuligt at skaffe personale”, og det udta-les endvidere, ”at dem som er tilbage ikke er arbejdsparate og derfor ikke kan komme i betragtning til jobs”. Dette bekræftes også af kommunens erhvervs- og arbejdsmarkedsforvaltning.

”Tidligere kunne virksomheder ansætte ufaglærte og derefter uddanne dem inden for branchen. Det-te er blevet særdeles vanskeligt de seneste år. Tidligere kunne eksempelvis fiskere, som arbejdede om sommeren, hyres ind om vinteren”, men det er slut nu udtales det fra en virksomhed. Virksomheder ud-taler også, at de ikke længere annoncerer efter medarbejdere i Nuuk, da dem, der søger, er så dårlige, at de ikke kan ansættes. Nogle virksomheder oplever, at forældre søger på vegne af deres børn, men

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ved ikke

Adgang til kvalificeret/arbejdsparat arbejdskraft i Nuuk

Let adgang – det er nemt, at skaffekvalificeret/arbejdsparat arbejdskraft lokalt

Det er muligt, at skaffe arbejdskraften lokalt medenkelte kompromisser

Det er svært, at skaffe kvalificeret/arbejdsparatarbejdskraft lokalt

Det er ikke muligt at skaffe kvalificeret/arbejdsparatarbejdskraft lokalt

disse personer er ofte ikke arbejdsparate og derfor ikke interessante til at komme i betragtning til an-sættelse. Virksomhederne siger, der er tæt på 100 % beskæftigelse i Nuuk og reelt ingen arbejdsløshed, hvilket som nævnt er bekræftet af erhvervs- og arbejdsmarkedsforvaltningen.

Manglen på arbejdskraft resulterer ofte i, at både ufaglært og faglært arbejdskraft ”cykler” rundt mellem virksomhederne i nogle brancher. Resultatet er et større lønpres og mindre stabilitet i virksomhederne, hvilket går ud over produktiviteten. Det betyder, at virksomheder ansætter nye medarbejdere uden de rigtige kvalifikationer og dermed ikke kan tilbyde den service, man gerne vil på kort sigt.

Næsten alle virksomheder, som har deltaget i undersøgelsen og som beskæftiger højt uddannede med-arbejder, udtrykker, at det er umuligt at skaffe arbejdskraften lokalt i Nuuk. Virksomhederne siger, ”at hvis man som medarbejder har kvalifikationerne, kan man vælge og vrage blandt jobs i virksomheder”. Dette udtales på tværs af alle brancher og gælder både faglært og ufaglært arbejdskraft.

De fleste virksomheder ser sig derfor nødsaget til at søge efter arbejdskraft uden for Nuuk. Næste spørgsmål, der er stillet virksomhederne, er derfor, hvor let det er at tiltrække kvalificeret/arbejdsparat arbejdskraft til virksomhedens branche fra andre steder som for eksempel fra Danmark og kysten? Resul-tatet er grafisk opsummeret i nedenstående tabel:

Figur 5 Virksomheders vurdering af adgang til kvalificeret arbejdskraft fra andre steder eksempelvis Danmark og Ky-

Hvis virksomhederne leder efter arbejdskraft uden for Nuuk og retter fokus mod Danmark, er der bedre forudsætninger for at skaffe kvalificeret arbejdskraft. Der er ikke længere så stor en andel, der vurderer, at det umuligt, og 46 % svarer, at det er muligt at tiltrække arbejdskraft dog med enkelte kompromisser. Kompromiser er ofte lokalkendskab og sproget. Det er dog stadig særdeles svært at tiltrække kvalificeret arbejdskraft, understreges det i interviewene.

Det er ofte ikke muligt at rekruttere fra andre byer i Grønland, da kompetencerne typisk ikke findes på kysten; Nuuk opleves som magneten for arbejdskraft. Endvidere udtaler en virksomhedsleder, at ”en

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ved ikke

Adgang til kvalificeret /arbejdparat arbejdskraft fra andresteder ex. Danmark og Kysten

Let adgang – det er nemt, at tiltrækkekvalificeret/arbejdsparat arbejdskraft

Det er muligt, at tiltrække arbejdskraften med enkeltekompromisser

Det er svært, at tiltrække kvalificeret/arbejdsparatarbejdskraft

Det er ikke muligt at tiltrækkekvalificeret/arbejdsparat arbejdskraft

god mand/kvinde i Ilulissat ikke nødvendigvis kan trives og blive en god medarbejder i Nuuk, da kultu-ren i Nuuk er anderledes end på kysten”.

Et andet vigtigt parameter, der indikerer en lav mobilitet, er, at kvalificerede medarbejdere på kysten of-te er tættere knyttet til den by, de bor i (for eksempel på grund af familie eller bolig), og dermed er svæ-rere at flytte til Nuuk.

Opsvinget i Europa gør det endnu sværere at rekruttere til Grønland fra Danmark. Det betyder lønpres, da der er stor efterspørgsel efter især højtuddannede og specialister. Virksomhederne oplever til tider in-gen eller svag respons på jobopslag, hvorfor det har været nødvendigt at tilknytte rekrutteringsfirmaer til visse typer af jobs. Selv med rekrutteringsfirmaer tilknyttet rekrutteringsopgaverne er det svært at finde egnede kandidater, som har de rette kvalifikationer og ønsker at rejse/flytte til Grønland.

Arbejdskraften hentet udefra er ikke så stabil på lang sigt, som lokalt rekrutteret arbejdskraft udtales det. Der er en stor udskiftning allerede efter 1-2 år, hvor især arbejdskraft fra Danmark rejser hjem igen med viden og kompetencer. Nogle virksomheder må ofte ”lokke” med ekstra goder for at få medarbejderen til at blive i længere tid, hvilket også kan føre til skævheder i løn og ansættelsesforhold blandt medarbej-dere, udtaler flere virksomhedsledere.

En anden stor udfordring for at skaffe arbejdskraft udefra er den store boligmangel i Nuuk. Det giver sto-re problemer, at virksomheder ikke altid kan skaffe en bolig til deres nye medarbejdere. Boliger anven-des derfor som tiltrækningsparameter for nye medarbejdere. Her udtaler flere firmaer, at de ikke kan til-byde boliger, og derfor har det offentlige og offentligt ejede firmaer en konkurrencemæssig fordel i at tiltrække udefra kommende medarbejdere. Virksomhedslederne ser gerne: ”at der i stedet for boliger som konkurrenceparameter for rekruttering gives en løn, som kan betale for huslejen, så boligmarkedet normaliseres og ikke kunstigt holdes oppe af det offentlige i form af kunstigt lave huslejer”.

Det opleves ikke som ”in” at komme til Grønland længere, da den negative omtale af Grønland og man-ge fordomme skræmmer folk væk fra at søge jobs. Det er især den livlige sprogdebat og omtalen af so-ciale problemer, som skræmmer kandidater væk fra Grønland. Nogle firmaer har kontakt med grønland-ske studerende, som de ønsker skal komme hjem og arbejde for dem i Grønland. Ofte bliver disse firma-er konfronteret med, at kandidaterne ikke ønsker at komme hjem, da de kan få bedre tilbud i Danmark og bedre muligheder for bolig, børnepasning og skoler mv. Nogle virksomheder nævner også en spiren-de racisme, som årsag til at kandidater ikke ønsker at komme til Grønland.

Konkurrence mellem arbejdspladserne i Nuuk om at tiltrække kompetencer

Virksomhederne i Nuuk er adspurgt om de oplever en konkurrence mellem arbejdspladserne i Nuuk i forhold til at ansætte/tiltrække kompetencer.

Figur 6 Virksomhedernes vurdering af om der opleves konkurrence mellem virksomhederne i Nuuk på i forhold til at

ansætte/tiltrække kompetencer.

Ud fra ovenstående figur fremgår det, at der opleves intern konkurrence i Nuuk om kvalificeret arbejds-kraft. Medarbejderen flytter både til private virksomheder og til det offentlige. Det er dog oftest til andre private virksomheder, medarbejderne søger.

Flere brancher har en uskreven regel om ikke at gå på opsøgende ”jagt” hos hinanden efter arbejds-kraft. Det erfares, at især timelønnede hopper fra sted til sted. Ikke kun på grund af løn, men ofte fordi jobbet et andet sted kan være mere sikkert, end det de har i forvejen. Det opleves især i entreprenør/håndværker branchen, hvor timelønnede hopper mellem virksomhederne for at være sikker på beskæfti-gelse året rundt.

Virksomhederne oplever, at der de senere år er blevet skærpet konkurrence om de bedste medarbejde-re i takt med det at bliver sværere og sværere at tiltrække de rette kompetencer. Dette resulterer i, at der opstår konkurrence på de ydelser, der tilbydes medarbejderen. Her udtrykker flere firmaer, at de ofte ta-ber gode medarbejdere til virksomheder, som tilbyder bedre boligforhold, ferie frirejser mv., hvilket kan være svært at konkurrere med, når man er en mindre virksomhed og ikke har økonomisk mulighed for at tilbyde det. Flere virksomhedsledere siger, at de ikke kan matche de tilbud, deres medarbejdere får fra de store offentligejede selskaber og i nogle tilfælde også Selvstyret.

Virksomhederne oplever også, at medarbejdere, primært lavt uddannede og timelønnede flytter til kon-kurrenterne, men kommer tilbage efter nogle år. Det sker, at medarbejdere skifter branche, da lønnen kan være bedre. Der er eksempler på at veluddannede medarbejdere tager job på en trawler, da det lønnes bedre end for eksempel faglært håndværker.

Der opleves ikke den store konkurrence fra det offentlige, da lønnen ofte er lavere i forhold til private fir-maer. Det offentlige vælges ofte på grund af personalegoder, som ikke kan tilbydes af de private. Dette emne bliver behandlet senere i rapporten.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ja, vi oplever ofte at vores medarbejdere søger over idet offentlige

Ja, vi oplever ofte at vores medarbejdere søger over iandre private virksomheder

Ja, vi kan altid ansætte folk fra stillinger i andreorganisationer

Ved ikke

Opleves der konkurrence mellem arbejdspladserne i Nuuk iforhold til at ansætte/tiltrække kompetencer?

Anvendelse af eksterne ressourcer til supplering af manglende interne kompetencer

De virksomheder som ikke kan finde kompetencer i Nuuk, på kysten eller fra Danmark har muligheden for at tilføre ekstra kompetence i form at eksterne services. Derfor er virksomhederne spurgt, om de be-nytter sig af kompetencer i form af eksterne services (for eksempel specialister, konsulenter m.v.) i stedet for at fastansætte relevante medarbejdere:

Figur 7 Virksomhedernes anvendelse af ekstern arbejdskraft (konsulenter mv.) for at tilføre kompetencer (der kan an-

gives mere end en svarkategori pr. respondent)

Lidt under 1/3 af virksomhederne benytter sig ikke af eksterne services i form af konsulenter eller lignen-de. De resterende benytter sig i udpræget grad af eksterne service til at justere deres kapacitet i mangel på kvalificeret personale.

Mange virksomheder benytter sig af eksterne service, når det handler om IT-opgaver. Det sker af 2 år-sager, hvor den første er, at det er svært at finde kvalificeret arbejdskraft selv. For det andet er det ofte opgaver, som kræver meget specielle kompetencer, der kun skal anvendes i en kortere periode i forbin-delse med IT- projekter.

Flere virksomheder nævner, at de godt kunne tænke sig at benytte eksterne services i kortere perioder. ”Det bliver dog stoppet af meget bureaukrati i forbindelse med import af arbejdskraft, hvorfor opga-ven næsten er slut, når diverse tilladelser er gået igennem. Dette gælder især for arbejdskraft, der hen-tes udenfor Norden. Virksomheder venter ofte 2-3 måneder på sagsbehandlingen, hvorfor det ofte er for sent, at tilføre kompetencen for at opnå en hurtigere færdiggørelse af et projekt”, udtales det fra en le-dende medarbejder i undersøgelsen.

Flere virksomheder overvejer at benytte sig af eksterne services til at løse opgaver, hvor de ikke selv kan finde den rette kompetence. Udover IT-opgaver er det især økonomi opgaver, der efterspørges løst af eksterne parter.

I undersøgelsen er det også undersøgt, hvorfra de eksterne services rekrutteres.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ja, det er en god måde at tilføre kompetencer på

Ja, det er en god måde at justere vores kapacitet på

Ja, vi har behov for nogle specialkompetencer, der ikkefindes i Grønland

Ja, i mangel af kvalificerede medarbejdere. Vi villeforetrække, at fastansætte

Vides ikke / ikke relevant

Benytter virksomhederne kompetencer i form af eksterneservices i stedet for at fastansætte relevante medarbejdere?

Figur 8 Hvis virksomhederne benytter eksterne services (konsulenter mv.), er disse så primært lokale (Nuuk), øvrige

Grønland, danske eller udenlandske?

De fleste eksterne services hentes fra Danmark. Flere af de adspurgte virksomheder har flere afdelinger, hvoraf nogle er i Danmark, hvorfor det er naturligt for disse virksomheder at benytte sig af deres ressour-cer, som er placeret i Danmark.

37 % af virksomhederne benytter sig af eksterne services fra Nuuk.

Flere virksomheder nævner, at årsagen til, at de benytter sig af eksterne services, er, at de efterspørger specialkompetencer, som ikke findes i Grønland, hvorfor de er nødsaget til at tilføre kompetencen fra udenlandske, specialiserede virksomheder.

De fleste virksomheder oplyser også, at de vil benytte sig af lokale services i Nuuk, hvis kompetencen findes lokalt. Der er en udpræget holdning blandt de adspurgte om at støtte op omkring lokale initiati-ver, så kompetencer udvikles lokalt frem for at skulle importeres og viden ikke forankres i lokalsamfundet.

Den nye generations kompetencer i forhold til virksomhedernes behov

Som det sidste spørgsmål omkring virksomhedernes fokus på at tiltrække de rette kompetencer er virk-somhederne blevet spurgt om deres opfattelse af, hvorvidt de nye generationer på vej igennem uddan-nelsessystemet kan opfylde virksomhedens kompetencebehov for medarbejdere fremadrettet:

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Andre steder i Grønland

Danske

Udenlandske

Hvor finder virksomhederne primært ekstern bistand fra?

Figur 9 Virksomhedernes opfattelse af om de nye generationer på vej igennem uddannelsessystemet kan opfylde

virksomhedernes kompetencebehov for medarbejdere.

Tabellen viser, at langt hovedparten af virksomhederne oplever, at de nye generationer kan opfylde det kompetencebehov, der kommer til at være i fremtiden.

Der er dog en skepsis ved den nye generation at spore, som efterfølgende behandles.

En af de største bekymringer, som virksomhederne har, er de ringe sprogkundskaber, den unge generati-on besidder. Mange virksomheder oplever, at sprogfærdighederne er så dårlige, at de i flere tilfælde ik-ke kan bestride et job/læreplads uden ekstra opmærksomhed. Det er sprogkundskaber generelt, og det gælder både grønlandsk, dansk og engelsk, hvor de unge ikke besidder de færdigheder, som virksom-hederne forventer, når de har afsluttet skolen. Det er virksomhedernes overbevisning, at de ældre gene-rationers sprogegenskaber er bedre end de nuværende årgange, der kommer ud af skolerne.

Det lave niveau blandt unge er årsagen til, at nogle virksomheder ikke har det antal lærlinge, de burde, da de ikke har ressourcerne til at uddanne flere. Dog blev det nævnt, at pigerne/kvinderne havde et væ-sentligt bedre niveau i forhold til de jævnaldrende drenge/mænd. En virksomhed beretter, at hovedpar-ten af deres ”nye” chefer er kvinder, ”da de har højnet niveauet og har en bedre holdning og tilgang til jobbet”.

Flere virksomheder omtaler også, at de unge, som kommer ud fra skolerne i dag, har en dårlig arbejds-moral. ”De unge har et afslappet forhold til at møde til tiden og i det hele taget at tage arbejdet alvor-ligt. De har svært ved at forstå, at arbejdet er et sted, hvor man møder ind for at arbejde, og at der er andre, der er afhængige af, at arbejdet bliver gjort rettidigt”, udtaler en direktør. Det blev endvidere nævnt, at ud af en gruppe på 10 unge var det kun 2-3 personer, som var pligtopfyldende og levede op til virksomhedens krav.

Der opleves et svingende niveau af de studerende, som kommer ud fra uddannelsesinstitutionerne. Det er derfor svært for virksomhederne at vide, hvad en studerende kan, når der ikke er et ensartet niveau ef-ter endt basisuddannelse.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ja, vi oplever at vi vil kunne rekruttere fra de yngregenerationer de kommende år

Muligvis

Nej, kompetenceniveauet er højere hos de ældregenerationer

Ved ikke

Virksomhedernes opfattelse af om de nye generationer gennemuddannelsessystemet kan opfylde virksomhedernes

kompetencebehov for medarbejdere

Der mangler specialiseret arbejdskraft lokalt, men da der ofte ikke er adgang til at få den specialuddan-nelse, der kræves lokalt, ender det ofte med at kompetencen ikke udvikles, og dermed i sidst ende kom-mer til at mangle.

Når alle manglerne er nævnt fra virksomhedernes side skal det dog understreges, at de fleste også ser den nye generation kan løfte behovet for nye kompetencer i fremtiden.

Opsummering af mangel på kvalificeret arbejdskraft

Alt i alt er der store udfordringer for virksomhederne i Nuuk, hvad angår rekruttering af kvalificeret ar-bejdskraft, hvilket er opsummeret i nedenstående skema.

Opsummering af mangel på kvalificeret arbejdskraft

• Virksomhederne har svært og næsten umuligt ved at få adgang til kvalificeret arbejdskraft i Nuuk.

• Der opleves reelt 100 % beskæftigelse i Nuuk.

• Mange virksomheder rekrutterer fra Danmark og udland for at finde kvalificeret arbejdskraft.

• Der findes udbredt konkurrence mellem virksomhederne om kvalificeret arbejdskraft som over ti-den er intensiveret.

• Der benyttes ofte eksterne services for at tilføre specielle kompetencer i perioder – herunder især IT og økonomi relaterede opgaver.

• Eksterne services findes primært i Danmark og lokalt i Nuuk.

• De nye generationer i uddannelsessystemet har store mangler på sproglige kompetencer og til ti-der arbejdsmoral.

• Virksomhederne har stort fokus på at finde lokal kvalificeret arbejdskraft og er villige til at gøre en ekstra indsats for at imødekomme den store efterspørgsel

3.2 Del 2 Er der et strukturelt fokus på opkvalificering af arbejdskraft?Den første del af undersøgelsen handlede om rekruttering af medarbejdere og de udfordringer virksom-hederne har i Nuuk. Andet afsnit afdækker, hvorledes virksomhederne arbejder med opkvalificering og fastholdelse af deres nuværende medarbejdere.

Konkurrence fra sociale ydelser

Det første spørgsmål, der er stillet i den forbindelse, er, om virksomhederne oplever en ”konkurrencesi-tuation” i forhold til sociale ydelser. Der tales ofte om, at det kan det være svært at imødekomme med-arbejdernes forventninger til løn og ansættelsesforhold i forhold til, hvad de kan opnå på social under-støttelse. Derfor er virksomhederne interviewet, om de anser sociale ydelser, som et konkurrencepara-meter i forhold til, hvad de kan tilbyde medarbejderne:

Figur 10 Oplever virksomhederne i forbindelse med ansættelse en ”konkurrencesituation” i forhold til sociale ydel-

ser? Dvs. kan det være svært at imødekomme medarbejdernes forventninger til løn og ansættelsesforhold i forhold

til hvad de kan opnå på social understøttelse.

Det er ofte en opfattelse i den offentlige debat, at mange hellere vil være på offentlig forsørgelse end arbejde. Ovenstående figur viser, at virksomhederne ikke oplever, at det er tilfældet. Langt over 80 % si-ger, at det ikke opleves som et problem, og en analyse af data viser yderligere, at det kun er inden for fiskeindustrien, at man oplever problemet fra tid til anden. Afdækningen går på, om man som arbejdsgi-ver i Nuuk oplever, at det kan være svært at tiltrække medarbejdere, fordi man som arbejdsledig kan op-nå offentlige tilskud i et omfang, der ikke gør det attraktivt at indgå på arbejdsmarkedet.

Som underlag for analysen er der med udgangspunkt i Landstingsforordning nr. 15 af 20. november 2006 om offentlig hjælp og en dialog med direktionen i Kommuneqarfik Sermersooqs forvaltning for Vel-færd, Arbejdsmarked og Erhverv udarbejdet et faktuelt grundlag at sammenholde opfattelsen med:

Den ”frihed” man som arbejdsledig har i forhold til at være i job, dvs. værdien af de 40 timer om ugen, man ikke skal stå til rådighed for en arbejdsgiver er forsøgt prissat, men er baseret på en række variabler, der gør, at der ikke kan konkluderes noget konkret herom. Derimod kan der laves en objektiv sammen-

10,8 5,40102030405060708090

Nej, det er mere attraktivt atkomme i arbejde

Ja, det er svært atimødekomme det niveau mankan opnå på understøttelse

Ved ikke/Ikke relevant

Oplever virksomhederne i forbindelse med ansættelseen "konkurrencesituation" i forhold til sociale ydelser?

ligning på omfanget af offentlige ydelser og de gængse/relevante overenskomster. I analysen er aftalen med SIK lagt til grund.

Udgangspunktet er, at det altid vil kunne betale sig at arbejde i forhold til at være på understøttelse, men at dette udgangspunkt berøres af primært 4-5 variabler1:

• Den lediges husleje og dermed omfang af boligstøtte (boligstøtte regnes i denne sammen-hæng ikke direkte med som en offentlig ydelse/understøttelse, da man også kan opnå den mens man er i job hvor den dog formentlig vil blive reduceret)

• Hvorvidt den ledige har offentlig gæld

• Den lediges civilstand

• Hvor mange børn den ledige/husstanden har

• Adgangen til revalidering

Et gift par med minimum 2 børn og med en offentlig gæld vil opleve en nedgang i husstandsindkom-sten, hvis man overgår fra offentlig forsørgelse til arbejde med udgangspunkt i SIK´s mindsteløn. Dels vil størrelsen på boligsikringen blive påvirket, dels skal man igen afdrage på sin offentlige gæld, og endelig er der en række tilskud at opnå, når man har børn. I forhold til antal børn vil der med 2 børn oftest være en økonomisk fordel i at være på understøttelse, mens der med mindst 3 børn med garanti vil være en økonomisk fordel i at være på understøttelse. Det skal hertil tillægges, at offentlig forsørgelse dels ikke er underlagt et bruttoprincip (og dermed ikke er skattepligtigt), og dels er en forskudsydelse (dvs. beta-les forud pr måned/14 dag og ikke bagud som med en almindelig løn).

Et almindeligt udgangspunkt er, at den offentlige understøttelse maksimalt kan udgøre 65 % af SIK´s mindsteløn, men som det ses, kan variablerne påvirke dette, herunder om der tilbydes revalidering – dvs. gives offentligt tilskud til en arbejdsplads for at beskæftige en arbejdsledig.

Ved denne rapports udarbejdelse var der i Nuuk 41 personer på understøttelse tilhørende match-gruppe 2-3, dvs. personer der ikke på kort sigt er tilgængelige for arbejdsmarkedet. Disse vil ikke statistisk kun-ne indgå i en generel opfattelse af, at man som virksomhed ikke kan konkurrere med den offentlige un-derstøttelse. Lægges matchgruppe 1 til grund, dvs. arbejdsledige, der kan starte i job, udgør denne for tiden et sted mellem 6-9 personer, hvoraf vurderes at gruppen ikke er konstant og alene er ledig ved re-gistreringen, og er i arbejde kort efter registrering. Dermed sagt er det kommunens opfattelse, at der ik-ke er en reel arbejdsledighed, da man som arbejdsduelig (matchgruppe 1) altid vil have adgang til at ar-bejde i Nuuk. Fra 2014 til 2016 er Kommuneqarfik Sermersooq gået fra at have en omkostning til offent-lig understøttelse på 73 mio. DKK til 48 mio. DKK og der forventes et yderligere fald til 2017.

Konklusionen er derfor, at der ikke i udgangspunktet er grundlag for en konkurrence mellem at være på understøttelse og være i job, men at der kan være situationer, hvor dette alligevel er tilfældet, lige-som der må formodes at være en økonomisk grænse for hvornår man hellere vil være ledig i forhold til at stille sin tid til rådighed for arbejdsmarkedet, selvom denne ikke har kunnet kvantificeres. Tilhører man

1 Konklusionen finder desuden støtte i Skatte- og Velfærdskommissionens rapport fra 2010 (side 71ff). Rapportens afsnit 14.3 un-derstøtter nærværende analyses fremstilling og konklusion. Det er værd, at notere sig, at rapporten konkluderer, at der kan være et såkaldt ”deltagelsesproblem” i Grønland, dvs. incitament for at overgå fra understøttelse til arbejde, hvilket relaterer sig til bl.a. værdien af den ledige tid man stiller til rådighed for arbejdsmarkedet med kun en lille stigning i rådighedsbeløbet i udsigt. Om end Skatte- og Velfærdskommissionen konkluderer, at der ikke er den rette balance mellem understøttelse og lønning, så oplever re-spondenterne i nærværende analyse som omtalt ikke dette som et egentligt problem i forhold til at skaffe arbejdskraft i Nuuk.

matchgruppe 1 vil et fravalg af at være på arbejdsmarkedet i den nuværende arbejdsmarkedssituation dog ikke være en mulighed man kan til/fravælge, og tilhører man matchgruppe 2-3 er man ikke vurderet til rådighed for arbejdsmarkedet på kort sigt.

Opkvalificering af lokale medarbejdere

Medarbejderne er ofte virksomhedernes vigtigste ressource, hvorfor undersøgelsen har spurgt ind til virksomhedernes villighed til at investere i en opkvalificering af en ny medarbejder, såfremt denne kan rekrutteres lokalt, som alternativ til at skulle ansætte en udefrakommende medarbejder, der ikke behøver opkvalificering for at tiltræde en ledig stilling:

Figur 11 Er virksomhederne villige til at investere i en opkvalificering af en ny medarbejder, såfremt denne kan re-

krutteres lokalt som alternativ til at skulle ansætte en udefrakommende medarbejder der ikke behøver opkvalifice-

ring for at tiltræde stillingen?

Indledningsvis er det vigtigt at fremhæve, at ingen har svaret nej i hverken interview eller den kvalitati-ve dataindsamling. Hermed kan det konkluderes, at virksomhederne har fokus på at rekruttere lokalt og gerne vil ansætte en lokal uden alle kvalifikationer. Virksomhederne er villige til at lave en ekstra investe-ring, selv om det tager ekstra tid at få en medarbejder op på det ønskede/nødvendige niveau.

I interviewene har næsten alle virksomheder sagt, at de satser 100 % på at ansætte lokal arbejdskraft og selv uddanne og udvikle dem, så de får en medarbejder, som forhåbentlig bliver på lang sigt.

Flere virksomheder gav også udtryk for, at de gerne uddanner en lokal, også selv om medarbejderne se-nere går over til konkurrenten. Det var vigtigt for virksomhederne, at ”generere kvalificerede lokale folk, så den samlede pulje af kvalificeret arbejdskraft bliver større, og problemerne med mangel på lokal kvali-ficeret arbejdskraft dermed mindskes med tiden”.

Virksomheder investerer bevidst i medarbejdernes kvalifikationer. Flere har lavet programmer, så en medarbejder i princippet starter som elev og med tiden kan bevæge sig rundt i virksomheden alt efter interesse og behov for specialisering.

Virksomhederne arbejder på at ansætte lokale folk og indretter deres rekruttering derefter. Enkelte virk-somheder er begyndt ikke at tilbyde boliger, ferie frirejser mv., som et led i en begyndende normalise-

76 22 0 30

102030405060708090

Ja Ja, men det afhænger afomfang

Nej Ved ikke

Er virksomheden villig til at investere i at opkvalificere en nymedarbejder der rekrutteres lokalt, som alternativ til en

udefrakommende der har kvalifikationerne?

ring af arbejdsmarkedet, hvor fokus bliver ”løn der modsvarer kvalifikationer og ikke løn plus en masse ekstra goder”, udtaler en virksomhedsleder.

Enkelte virksomheder er lidt mere tilbageholdende med hensyn til opkvalificering af lokale medarbejde-re i forhold til at ansætte personer med de rette kvalifikationer fra starten. Nogle virksomheder har ikke de nødvendige ressourcer, som ofte er mangel på tid til at uddanne lokalt. Dette sker selv om en erken-delse af, at lokalt uddannet arbejdskraft er den bedste løsning på lang sigt. I mange tilfælde er der tale om meget specialiseret viden, der efterspørges og som er svær at finde eller opkvalificere lokalt.

Behovet for løbende opkvalificering

Opdateret viden er i mange virksomheder en nødvendighed for at kunne servicere kunderne optimalt. Derfor er der i undersøgelsen spurgt ind til, hvorledes virksomhederne vurderer behovet for løbende op-kvalificering af medarbejdere, herunder også ledelsen.

Figur 12 Vurdering af behov for løbende opkvalificering af medarbejdere inklusive ledere

Af ovenstående figur ses det igen tydeligt, at virksomhederne vurderer, at der er et løbende behov for opkvalificering. Kun ganske få mener ikke det er nødvendigt eller fokuserer alene på de lovpligtige op-kvalificeringer/uddannelser.

Mange virksomheder sælger ydelser, der er afhængige af at medarbejderne har den nyeste viden på de-res fagområder. De fleste virksomheder har opkvalificering af viden, som et strategisk indsatsområde. Derfor arbejdes der systematisk med de kompetencer medarbejderne har i dag og, hvorledes kompe-tencerne skal udvikles for at sikre virksomhedens fremtidige konkurrenceevne.

Ny teknologi er i mange tilfælde nævnt, som en af de primære årsager til nødvendigheden af opkvalifi-cering. Nye IT-kundskaber er nødvendige for at kunne betjene udstyr eller sikre effektive arbejdsflows i virksomhederne.

Specielt IT-virksomhederne har stort fokus på at have opdateret viden på kerneydelserne, så de kan væ-re i stand til at levere den nyeste viden videre og yde den bedste service til deres kunder. Her er viden en forudsætning for at kunne levere til markedet.

8 3 50102030405060708090

Ja Ja, fordi det er lovpligtigt Nej Ved ikke

Behov for løbende opkvalificering af medarbejdere på alleniveauer inkl. ledelse

Der er også en gruppe af virksomheder, hvor løbende opkvalificering er nødvendig for at kunne opret-holde diverse certificeringer, som krav for at kunne levere deres ydelser. Disse virksomheder har en ten-dens til at have et stort fokus på certificeringerne alene og matcher certificeringerne op mod medarbej-dernes kvalifikationer.

Generelt kan det konkluderes, at de fleste virksomheder mener, at viden skal opdateres løbende for at udvikle organisationen. Dette gælder både fagspecifik viden og løbende en mere generel ledelsesudvik-ling.

Virksomhederne har svaret på hvilke kompetencer de mener der er behov for fremadrettet. Der er lavet en opdeling i generelle og specifikke kompetencer.

Generelle kompetencer

Ved de generelle kompetencer er det især ledelsesudvikling, som er i fokus. Mange virksomheder næv-ner, at ”der er et stort behov for at få efteruddannet lederne i virksomhederne, så de er fagligt opdatere-de på de nyeste ledelsesværktøjer”.

Sprogfærdigheder er nogle af de generelle kompetencer, som virksomhederne vil udvikle blandt med-arbejderne. Sprogkompetencer skal forstås bredt, omfattende både grønlandske, danske og engelske kompetencer. Visse virksomheder udtrykker stor bekymring for deres ansattes sprogfærdigheder fremad-rettet.

Kurser og efteruddannelse som adresserer de mere ”bløde” sider af medarbejderudvikling er også på dagsordenen, når det handler om udvikling af nye kompetencer. Der er et ønske om at udvikle med-arbejderne, så der bliver en bedre kultur, hvor folk tager ansvar for egne handlinger og er mindre kon-fliktsky, hvilket flere virksomheder oplever medarbejderne er i dag. Der ønskes en adfærdsændring hos medarbejderne, så de bliver mere selvstændige i deres arbejde og beslutninger.

Det vurderes også, at der er behov for kurser i kundeservice og værktøjer, som er med til at styrke med-arbejdernes selvtillid, så man i højere grad tager ansvar for egne handlinger.

Det vurderes blandt virksomhederne, at deres fokus overvejende på de fagspecifikke kurser og ikke så meget på de generelle ”bløde” kurser.

Specifikke kompetencer

Hvis der evalueres på de specifikke kompetencer virksomhederne ønsker, at udvikle blandt medarbejder-ne, er det meget de tekniske kurser, der er i fokus.

De fleste virksomheder ønsker at opkvalificere deres medarbejderes IT-kvalifikationer, således de kan bli-ve mere effektive og opnår bedre indsigt i brugen af IT-systemerne. Det er udtalt blandt mange virksom-heder, at det især er finans/logistik systemerne, der skal fokuseres på.

Derudover er det meget tekniske kurser inden for de enkelte fagspecifikke brancheområder der skal fo-kuseres på; alt fra minør, maskinfører, notatskrivning til beton.

Der er opmærksomhed på de fagspecifikke kompetencer, da det har en direkte kobling til produkter og ydelser, der leveres fra virksomhederne. Der er en erkendelse af, at de generelle kompetencer bliver nedprioriteret, når der skal fordeles kurser i virksomheden. Det udtrykkes blandt lederne, at ”driften altid vinder over udvikling af de bløde elementer hos medarbejderne”, hvilket mange virksomheder erkender ikke, er optimalt og ville prøve at forbedre fremadrettet.

Udbud af kursus og efteruddannelse til opkvalificering af medarbejdere

Mange virksomheder har store omkostninger til opkvalificering af deres medarbejdere. Undersøgelsen har derfor spurgt virksomhederne, om de kan finde de nødvendige tilbud til deres medarbejdere i Grøn-land:

Figur 13 Virksomhedernes vurdering af mulighederne for at finde relevante opkvalificeringstilbud medarbejderne

har brug for i Grønland?

Generelt vurderer virksomhederne, at deres uddannelsesbehov kan leveres af private og offentlige udby-dere lokalt. Det kan dog også af ovenstående figur udledes, at en relativt stor andel af virksomhederne ikke er tilfredse med kvaliteten af uddannelserne, der kan leveres lokalt.

Virksomhederne udtaler, at ”de finder et godt udbud af uddannelser omkring ledelse og generelle kur-ser”. Dog siger de, at ”kurser ofte afholdes af udefra kommende undervisere, som ikke altid har den ret-te forståelse for Grønland og derfor ikke sætter kurserne i den rette kontekst. Dette resulterer i, at udbyt-tet af kurset ikke bliver optimalt, ligesom kursusudbyderen ikke opleves at have en interesse i udfaldet af kurset, da de ikke indgår i samfundet”.

Mange virksomheder sender deres medarbejdere på kursus i udlandet, da de hermed får ”nyeste viden hurtigt og oplever, at der er en sikkerhed i leverancen og kvaliteten af kurset”, udtales det fra enkelte virksomheder.

Flere virksomheder ønsker en bedre koordinering af opkvalificering/efteruddannelse blandt virksomhe-derne i Nuuk. Mange virksomheder afholder specialkurser for specifikke fagområder internt, hvilket med fordel kan koordineres med andre virksomheder, der holder lignende kurser. ”GE er gode til at formidle forskellige behov og til tider koordinere mellem virksomheder”. Dette ønsker virksomhederne mere af i fremtiden.

Uddannelsesinstitutionernes evne til at imødekomme nye krav

Virksomhederne efterlyser flere specialkurser i Nuuk, så de kan reducere antallet af gange de må sende deres medarbejderen ud af byen. Det er dyrt og tidskrævende. Det resulterer ofte i, at medarbejderne ikke kommer på kursus, selv om behovet for at opkvalificere kompetencen er til stede.

Generelt er der tilfredshed med udbuddet af efteruddannelse i Nuuk, men der efterlyses en bedre koor-dination af tilbud.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

God, kan leveres af private udbydere i Grønland

God, kan leveres af det offentlige/de eksisterendeuddannelsessteder i Grønland

Til stede, kan leveres lokalt, men lever ikke op til pris/kvalitet

Dårlig, kan ikke leveres lokalt

Ved ikke

Virksomhedernes vurdering af mulighederne for at finderelevante tilbud til opkvalificering af medarbejdere i Grønland

De store uddannelsesinstitutioner er offentligt drevet. Derfor er virksomhederne spurgt til, hvordan de bedømmer uddannelsesinstitutionernes omstillingsparathed i forbindelse med nye krav fra erhvervslivet:

Figur 14 Virksomhedernes vurdering af uddannelsesinstitutioner, kommuner og Selvstyrets evne til at imødekomme

omstilling og nye krav fra erhvervet

Det ses tydeligt, at de fleste virksomheder er utilfredse med omstillingsparatheden. Der er kun en lille andel, som finder det godt og oplever, at der reageres rettidigt på omstillinger og nye krav fra erhvervet.

”Det offentlige følger ikke med tiden og omstiller sig til de behov, der efterspørges,” og ”de lytter ikke i tide - de har fokus på dem selv og ikke virksomhederne. Vi ønsker at samarbejde, men det er ikke tit, de lytter til os” udtales det bl.a.

En virksomhed udtaler endvidere; ”Grønland har et universitet med flere uddannelser, fordi man skal ha-ve det, men de lever ikke op til eksterne krav om akkrediteringer. Barren bliver sænket, og vi ved, det er dårlig kvalitet, når vi tager imod folk fra Grønlands universitet” En anden virksomhed supplerer ”Gene-relt forstår man ikke at se, hvilke realkompetencer der er behov for. Man synes at fokusere på at få aka-demikere uddannet. Barren er generelt sat for lavt – for mange dårlige slipper igennem nåleøjet”. Det udtales også ”Universitet uddanner ikke IT-folk, men teologer, journalister mv.. Der er mangel på IT-folk. Der er ikke fokus på IT-uddannelser, og der lyttes ikke”

Det er også en opfattelse blandt virksomheder i Nuuk, at på det tekniske område gør uddannelsesin-stitutionerne det som de finder interessant uden at spørge erhvervslivet. Der mangler en forståelse for, hvad der efterspørges i erhvervslivet i forhold til, hvad som udbydes af uddannelser på skolerne. En virk-somhed udtaler: ”eksempelvis er der stort fokus på permafrost på Artek i Sisimiut, men der er ingen eller ganske få opgaver indenfor området, hvorfor det virker besynderligt, at fokus ikke rettes på de områder, hvor man ved/burde vide at virksomhederne mangler opdateret viden. Det virker, som om man sidder bag et skrivebord og laver det, man synes er interessant uden at lytte til virksomhederne behov. ”

Virksomhederne oplever, at der skal presses meget på for at uddannelsesinstitutionerne lytter, hvorfor virksomhederne ofte opgiver en dialog og sender deres medarbejdere på uddannelse i fx Danmark. Der er dog også en oplevelse af, at der igennem den senere tid er kommet mere fokus på uddannelse og der bliver lyttet lidt mere end tidligere.

Det bliver også nævnt, at ”den dårlige folkeskole bevirker, at niveauet er så lavt når de unge starter på en uddannelse, at den bliver forlænget i forhold til hvad den burde. Et eksempel er butiksuddannelsen som varer 4 år men i realiteten kun burde vare 2 år”.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ved ikke

Mindre godt/Utilfredsstillende: Der reageres ikke eller ikkerettidigt på omstillinger og

Hverken/eller

Godt/tilfredsstillende: Der reageres rettidigt på omstillingerog krav fra erhvervet

Vurdering af uddannelsesinstitutionerne, Selvstyret ogkommunerne imødekommer omstillinger og nye krav fra erhvervet

En virksomhed siger endvidere ”der er meget fokus på lærepladser, men der er ikke vilje til at investere og tage risici fra det offentlige. Store fluktuationer i byggeriet gør det svært at investere i området”

Et stort udvalg af de interviewede siger, at de har en fornemmelse af at det offentlige kører et ”sololøb” og glemmer dialogen med erhvervslivet. De kommer som regel først når de har erkendt, at der er et pro-blem og tiden er løbet fra dem.

Derfor er det konklusionen, at der skal være en bedre og tættere dialog mellem erhvervslivet i Nuuk og uddannelsesinstitutionerne, så der skabes et forum, hvor behov for ændringer af systemet kan drøftes.

Uddannelser som virksomhederne påtænker at opkvalificere medarbejderne med og hvor uddannelsen foregår

De uddannelser som virksomhederne påtænker at opkvalificere deres medarbejdere med kan ses i ne-denstående figur.

Figur 15 Generelle uddannelser som medarbejderne påtænkes opkvalificeret med

Figuren illustrerer, at det største fokus er på erhvervsrettede kurser, certificeringer og autorisationer. Det stemmer godt overens med det fokus, virksomhederne har på specifikke kurser beskrevet tidligere.

Flere virksomheder i undersøgelsen udtaler, at det er vigtigt for dem, at deres medarbejdere får de rigti-ge uddannelser efter internationale standarder. De nævner specifikt, at ”der ikke er behov for grønland-ske standarder”. Virksomhederne vil helst kunne måle kvaliteten op mod andre tilsvarende uddannelser/kurser internationalt.

Det er vigtig med de rigtige uddannelsesbeviser, hvorfor virksomhederne finder det nødvendig at op-kvalificere med ”officielle” uddannelser. Eksempelvis, ”hvis en god lokal medarbejder har potentialet til at uddanne sig yderligere og på sigt blive specialist”. Her siger virksomhederne, at de er villige til at lave den ekstra investering, frem for at ansætte en ekspert udefra, som erstatning og eventuelt videnskab når vedkommende rejser.

Virksomheder benytter sig også af trainee forløb, så eleverne får en intern uddannelse samtidig med, at

0 10 20 30 40 50%

60 70 80 90 100

Erhvervsrettet kursus (suppleringskurser)

Certificering, beviser (svejsecertifikater, server certificering etc.)

Autorisation (el installatører etc.)

Kort videregående erhvervsuddannelse

Professionsbachelor

Professionskandidat

Diplomuddannelse

Erhvervs Ph.D.

Hvilke generelle uddannelser påtænkes medarbejderneopkvalificeret med?

de er tilknyttet et offentligt studie. Denne kombination giver store muligheder for både den studerende og virksomheden.

Figur 16 Lokalitet af hvor opkvalificering finder sted

De fleste opkvalificeringstilbud gives internt i virksomheden eller ved uddannelsesinstitutioner i Nuuk.

De fleste virksomheder siger, at ”årsagen til, at kurser afholdes internt i virksomheden er at flere kan komme på kurset og det kan tilpasses virksomhedens behov”.

Det er også en klar holdning hos de adspurgte til, at de vil afholde kurserne lokalt i Nuuk eller som mini-mum i Grønland. Danmark og Udland vælges kun i de tilfælde, hvor viden ikke kan skaffes lokalt. Det er primært meget specielle kurser, hvor medarbejderne sendes til Danmark/udland eller i de tilfælde, hvor virksomheden har en samarbejdspartner i Danmark/udland, som kan hjælpe med opkvalificeringen i de-res regi.

Flere kurser afholdes/koordineres i samarbejde med GE. Virksomhedernes samarbejde med GE anses som ”et godt initiativ til uddannelse og er med til at give medarbejdere et løft”.

Flere virksomheder tilbyder desuden flere selvstudier muligheder, hvor medarbejderen kan deltage via internettet og dermed få en uddannelse eller opkvalificering/ajourføring af allerede eksisterende viden.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Internt i virksomheden

Eksternt ved lokale uddannelsessteder / kursustilbud(Nuuk)

Praktikordning (i virksomhed / ved uddannelsessted)

Eksternt i Grønland (andre byer / bosteder end Nuuk)

Eksternt i Danmark

Hvor finder opkvalificeringen sted?

Hvad begrænser virksomhederne i at opkvalificere medarbejderne

Næsten alle virksomheder finder det vigtigt eller særdeles vigtigt, at opkvalificere deres medarbejdere. Derfor er det også interessant at undersøge, hvad der er de begrænsende faktorer for en opkvalificering af medarbejderen. Nedenstående tabel viser de elementer, som kan være begrænsende for virksomhe-dens opkvalificering af medarbejdere.

Figur 17 Begrænsende faktorer for ikke at tilbyde opkvalificering af medarbejderne/ledelsen

Der udtales fra flere ledere at ”oftest er tid en begrænsende faktor – dels at finde tiden til at trække medarbejderen ud af driften, men også den meget tid omkring selve uddannelsen, der medgår til rejse m.v. og som ikke er en direkte del af uddannelsen/opkvalificeringen. Dernæst er økonomi en faktor, da det ofte kan være dyrt at sende medarbejdere på uddannelse”

Andre ledere siger ” vi er presset på ressourcer og har derfor ikke så meget tid til at sende medarbejde-re på kursus. Vi har pengene men ikke tiden til at gennemføre uddannelsen. Derfor har vi svært ved at sende medarbejdere på kursus, da dagligdagen dermed ikke kan fungere”. Virksomhederne er udmær-ket klar over, at på lang sigt er dette ikke en holdbar løsning, men driften vinder over udviklingen i dette tilfælde udtales det for et bredt udsnit af virksomhederne.

Virksomhederne har ikke en løsning på dette problem og de udtaler, at ”det ikke bliver løst før der er nok kvalificeret arbejdskraft til at løse opgaverne”. De erkender, at de selv er en del af problemet, da manglende opkvalificering er selvforstærkende i forhold til at sikre adgangen til kvalificeret arbejdskraft.

Tidspunkt for kursernes afholdelse kan også være en udfordring for virksomheder. Ofte er der ikke sam-menfald med virksomhedernes lavsæson og kursusudbud. Der er en tendens til, at kurser afholdes i virk-somhedernes tavle perioder. Der er et ønske om flere kursus aktiviteter i vinterhalvåret, hvor flest har lav-sæson.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Økonomi

Medarbejderne bliver ikke længe nok i virksomheden til atinvesteringen i dem kan betale sig

Manglende interesse fra medarbejderne

Kompetenceniveauet i medarbejderstaben er for lavt til at detkan betale sig at opkvalificere

Vi har ikke fokus på det – vi er mere fokuserede på drift

De rette kompetencegivende uddannelser og kurser findes ikke

Der er ikke et behov

Hvad begrænser virksomheden i at opkvalificeremedarbejderne/ledelsen?

Opkvalificeringsbudget og opkvalificering som fastholdelsesincitament

Som ovenstående viser er tid og økonomi de største hæmsko for opkvalificering af medarbejdere. Derfor er der også spurgt ind til om virksomhederne arbejder med et uddannelsesbudget for opkvalificering:

Figur 18 Opgørelse af om virksomhederne arbejder med budget til opkvalificering af medarbejderne

Hovedparten af virksomhederne har et budget til opkvalificering eller tager det som en forhandling mel-lem leder og medarbejder.

De fleste virksomheder har et budget til uddannelse fordelt efter flere kategorier af medarbejdere og ty-per af kurser. Mange virksomheder udtalte, at ”penge til uddannelse ikke var noget problem men det er tiden som er en begrænsning for uddannelse. Ofte er der penge på budgettet ved årets udgang som ik-ke er brugt fordi der ikke har været tiden eller rette fokus på uddannelse i perioden”.

Flere af de adspurgte virksomheder havde ikke et allokeret budget men det var ikke det samme som, at de ikke anvendte penge til opkvalificering. Mange virksomheder tager det ”case by case”, som de ud-talte og det foregår som regel ved en samtale mellem den enkelte medarbejder og lederen. En anden leder supplerer ”budget og penge til uddannelse er ikke et problem – vi bruger de penge der skal til. Vi har ingen grænse hvis det er relevant for virksomheden”.

Dermed kan det konkluderes, at virksomhederne ofte har de penge der skal til for at gennemføre opkva-lificeringen og det ofte er andre faktorer der er årsager til manglende fokus eller eksekvering på områ-det.

Det sidste spørgsmål lederne er stillet omkring opkvalificering af medarbejderen er om det bliver brugt som et fastholdelsesincitament i forhold til medarbejderne:

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Andet (fx hvis opkvalificering sker på baggrund af individuelleforhandlinger mellem arbejdsgiver og medarbejder – ud

Ja, vi har et budget til alle former for opkvalificering

Har virksomheden et budget til opkvalificering af medarbejderne?

Figur 19 I hvilken grad virksomhederne anvender tilbud om opkvalificering af medarbejderne som et fastholdelsesin-

citament

Figuren ovenfor viser en stor variation i hvorledes virksomheder anvender opkvalificering som fastholdel-sesincitament. Det er kun få som bruger opkvalificering som fastholdelsesincitament i meget høj grad. Modsat er der mange som bruger det i meget lav grad og alene tilbyder opkvalificering som gavner virk-somheden direkte. Der størst vægt er på en balanceret del af drift og personalepleje.

Der er en tendens blandt virksomhederne til ikke at benytte opkvalificering, som et fastholdelsesincita-ment og flere udtaler de ikke tilbyder kurser/uddannelser med mindre det gavner virksomheden, ”folk skal blive klogere – vi sikrer, at der er et faglig samspil med vores folk. Vi giver ikke specielle uddannelser og bruger det ikke specifikt som fastholdelse”

På den anden side er der store virksomheder, som anvender opkvalificering og tilbud om uddannelser allerede i rekrutteringsfasen for dermed at kunne tiltrække de bedste kandidater og sikre at viden fast-holdes. Her udtales det ” vi har tilbudt opkvalificering til nye medarbejdere i rekrutteringssammenhæng” og en anden siger ”vi giver kurser efter det, der er fagligt behov for, men vi ser også, at nogle får nogle kompetencer som, der ikke lige er brug for i dag, men som kan medvirke til at fastholde en god medar-bejder”.

Langt den største del oplyser, at der er balance i anvendelsen af opkvalificering, dvs. hvor både fasthol-delse og virksomhedens behov tænkes ind. Her anvendes ofte MUS samtaler til at afdække behovet. Nogle virksomheder arbejder med karriereplaner for medarbejderen, så der er en løbende forventnings-afstemning mellem parterne. ”Vi oplever at folk, der tager en uddannelse også ønsker indflydelse på de-res job”.

Der kan spores en tendens blandt mindre virksomheder til kun at tilbyde de absolut nødvendige kurser/uddannelser, da fokus ofte er på driften, mens det blandt de store selskaber har en bredere bevågenhed og anvendes som et fastholdelsesmiddel.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Meget høj grad – den primære årsag til at tilbydeopkvalificering

I høj grad

Som en balanceret del af drift og personalepleje

I lav grad

I meget lav grad – tilbydes udelukkende for at sikrevirksomheden de rette kompetencer

I hvilken grad tilbud om opkvalificering af medarbejderneanvendes som et fastholdelsesincitament

Opsummering på virksomhedernes fokus på opkvalificering af arbejdskraft

Opsummering af fokus på opkvalificering af arbejdskraft

• Der er ikke belæg for generelt at konkludere, at man er bedre stillet på understøttelse end at være i fast arbejde.

• Virksomhederne i Nuuk ønsker at ansætte lokal arbejdskraft, selvom det kræver ekstra opkvalifice-ring frem for at tilkalde arbejdskraft, der har alle kompetencer fra start.

• Virksomhederne finder, at det er nødvendigt med løbende opkvalificering.

• Inden for IT og økonomi samt lovpligtige certificeringer mv. er der et særligt behov for opkvalifice-ring.

• Virksomhederne har større fokus på opkvalificering af fagspecifikke områder end på mere generel-le områder.

• Virksomhederne erkender, at det er en vigtig forudsætning, at der også er fokus på de bløde ind-satsområder indenfor HR og kompetenceudvikling for at kunne ændre virksomhedens kultur og le-delse.

• Det er virksomhedernes vurdering, at de kan finde uddannelsestilbud lokalt, men at der samtidig er et behov for at kvaliteten af det lokale udbud forbedres. Der efterlyses koordinering af uddannel-sestilbud og undervisere som har en viden om og forståelse for de fag og det land de underviser i.

• Det vurderes at det offentlige og uddannelsesinstitutionerne ikke er gode nok til at omstille sig til nye krav og forventninger fra erhvervslivet. Niveauet på uddannelserne er ofte for lavt og der op-findes egne standarder frem for at benytte sig af internationalt anerkendte standarder.

• De tekniske uddannelser skal blive bedre til at afdække og tilpasse sig de behov, der er i omverde-nen.

• Der er et stort fokus på opkvalificering af medarbejderne især på erhvervsrettede kurser, certifice-ringer og autorisationer.

• Opkvalificeringen finder primært sted internt i virksomhederne eller lokalt i Nuuk.

• Tid og økonomi er de primære begrænsende årsager til at opkvalificering ikke sker.

• De fleste virksomheder har et budget til opkvalificering.

• Opkvalificering anvendes både som fastholdelsesincitament og sikring af virksomhedens drift og kompetencer, men tendensen går i retning af større fokus på virksomhedens behov.

3.3 Del 3 Er der et ledelsesmæssigt fokus på ekspansion og vækstSidste del af undersøgelsen beskriver, hvorledes det ledelsesmæssige fokus er i forhold til ekspansion og vækst. Herunder hvorledes ledelsesfokus er på uddannelse i forhold til virksomhedens strategi.

Lederuddannelse

Et af undersøgelsens formål er at finde ud af om der er sammenhænge mellem ledernes uddannelse og fokus på vækst og kompetenceudvikling. Nedenstående figur illustrerer, hvorledes fordelingen af leder-uddannelser er bland de adspurgte virksomheder.

Figur 20 Opgørelse af om virksomhedens ledelse har en lederuddannelse

20% af de adspurgte virksomheder har ikke en ledelse med en formel lederuddannelse. Hovedparten af virksomheder i Nuuk med over 5 ansatte har ledere med formelle lederuddannelser på forskellige ni-veauer.

Niveauet er umiddelbart højt, da flere ledere har en master uddannelse eller diplomlederuddannelse.

Nogle af de adspurgte virksomheder tilbyder nye ledere en grundlæggende lederuddannelse når de starter. ”Vi sender nye ledere på grundlæggende lederuddannelse. De har det faglige på plads, men mangler noget om ledelse og adgangen til et ledelsesmæssigt netværk” Andre virksomhederne fortæl-ler, at de internt i virksomheden har et lederforløb nye ledere skal igennem, så der kan etableres et fæl-les ledersprog.

De virksomheder som i dag ikke har en ledelse med en lederuddannelse erkender, at det kan være en udfordring. Mange har ønsker om mere lederuddannelse, og at det er noget de vil gøre noget ved i fremtiden, ”hvis der bliver tid til det”.

Generelt blandt alle respondenterne var der fokus på lederuddannelse. Det var i budgettet mange gan-ge prioriteret højere end de faglige kurser. Der er endvidere et fokus på at ældre ledere i nogle tilfælde har behov for opfølgningskurser, så deres ”ledelsesværktøjskasse er opdateret”.

0 10 20 30 40 50%

60 70 80 90 100

Kortere kurser i grundlæggende ledelse

Kort ledelsesuddannelse

Projektlederkursus

Diplomlederuddannelse

Masteruddannelse

Har virksomhedens ledelse en lederuddannelse?

Støtter uddannelsestilbud op om virksomhedens mål og strategi

Tidligere blev lederne spurgt ind til om de anvendte opkvalificering som et fastholdelsesincitament. Her var den generelle holdning enten et nej eller et balanceret resultat. Det næste der er spurgt til, er om de uddannelser medarbejderne tilbydes støtter op om virksomhedens strategi og vækst. Det vil sige i hvil-ken grad understøtter uddannelserne dagligdagen i virksomheden?

Figur 21 Støtter de uddannelser som medarbejderne tilbydes op om virksomhedernes strategi og vækst? (Under-

støtter uddannelserne dagligdagen i virksomheden)

Der er en tydelig tendens (63 %) i retning af, at virksomhederne kun tilbyder opkvalificering, hvis det gavner virksomheden direkte. Det stemmer godt overens med tidligere fakta, hvor fokus er på opkvalifi-cering når det er nødvendigt og ikke som del af et fastholdelsesincitament.

Flere oplyser, at økonomien kan være bremsende for medarbejdernes adgang til uddannelse. Det er en fin balancegang oplyses det fra flere, da det handler om at blive konkurrencedygtig samtidig med, at fo-kus er på effektiv drift og medarbejderudvikling. ”Uddannelseskronerne skal helst komme virksomheden til gode, uddannelserne skal understøtte vores strategi” en anden virksomhed udtaler ”hvis medarbej-derne er gode, bliver vi gode – vi sælger viden så vi skal være up to date for at sikre, at vi kan sælge vo-res ydelser fremadrettet”.

De fleste oplyser, at de ønsker en balance mellem det som tilbydes medarbejderen, og det som er be-hovet for virksomheden, så der bliver et godt samspil mellem ønskerne. ”Det holder medarbejderne i gang med uddannelse og giver virksomheden nye konkurrencemuligheder”.

Opkvalificering af lederne og bestyrelsens fokus på uddannelse

Efterfølgende er virksomhederne spurgt ind til vigtigheden for opkvalificering af ledelsen i forhold til virksomhedens strategi.

0 10 20 30 40 50%

60 70 80 90 100

Ja, vi tilbyder kun opkvalificering, hvis det gavnervirksomheden direkte

Primært for virksomheden, sekundært for medarbejderen

Ligeligt for medarbejder og virksomhed

Nej, det drejer sig primært om personlig udvikling afmedarbejderne

Støtter de uddannelser som medarbejdernetilbydes op om virksomhedens strategi og vækst?

Figur 22 Hvor vigtig anses opkvalificering ledelsens (topledere og mellemledere) kompetencer for virksomhedens

strategi, konkurrence og mål om vækst.

Flertallet af de adspurgte oplyser, at det er vigtigt eller meget vigtigt at opkvalificere ledelsen. Hermed kan der spores en sammenhæng mellem opkvalificering af ledelsen og fokus på strategi.

De fleste adspurgte arbejder med uddannelse af deres ledere, da de mener det er forudsætningen for vækst og udvikling. Uddannelse af lederne bruges også som startskuddet for ændring af kulturen i virk-somhederne, da der er en erkendelse af at ændringerne kommer fra toppen, hvorfor ledelsen skal væ-re klædt på til forandringerne. Dette underbygges med en virksomhedsleder, der siger ”det er helt nød-vendig for at kunne gennemføre vores strategi og få den rigtige kultur”

I takt med øget konkurrence om de dygtige ledere er det derfor vigtigt, at der er fokus på uddannelse af lederne, så de kan se en udvikling både for virksomheden og dem selv. ”Det anses for meget vigtigt og vi har fokus på at have de rette lederkompetencer. Vi har fokus alle steder på kvalificerede ledere, da det er vigtigt for vores eksekvering af strategien. Vi bruger derfor meget energi på lederudvikling”

Nogle virksomheder har et stort efterslæb på uddannelse af lederne, som de forsøger at rette op på, da de mener det er vigtigt for strategien og et prioriteret indsatsområde.

Niveauet over ledelsen er bestyrelsen og der er spurgt ind til hvorledes kompetencer og kvalifikationer indgår som et fokusområde:

3 3 1930

Ved ikke Ikke vigtigt Mindre vigtigt Vigtigt Meget vigtigt

Hvor vigtig anses opkvalificering af ledelseskompetencer for virksomhedens strategi, konkurrence

og mål om vækst?

Figur 23 Beskæftiger virksomhedens bestyrelse/ejere sig med kompetence og kvalifikationer i arbejdet med virk-

somhedens strategi og drift?

Det er langt den største del af respondenterne, som har kompetencer og kvalifikationer, som et fast em-ne på bestyrelsesmøderne. De fleste udtaler, at ”det er et strategisk indsatsområde og er et fast punkt på bestyrelsesmøderne da det er en udfordring at få de rette kompetencer tilført i disse år”.

”Det er forventningen, at det kommer til at fylde endnu mere i den kommende tid, da det ikke ser ud til at blive en kortsigtet løsning på den manglende arbejdskraft”.

Sammenhængen mellem kompetencer og mulighed for ekspansion og vækst

Figur 24 I hvilken grad er der en kobling mellem kompetencer og virksomhedens mulighed for ekspansion og vækst

Figuren viser, at der opleves en klar sammenhæng mellem medarbejdernes kompetencer og virksomhe-dens muligheder for vækst. Hele 67% svarer, at det i en meget høj grad eller høj grad er afgørende for deres muligheder for vækst.

35 24 19 220

Ja, det er et fast emnepå alle

bestyrelsesmøder

Ja, en gang imellem Ja, direktionen spørgesind til det en gang

imellem

Beskæftiger virksomhedens bestyrelse/ejere sig med kompetence og kvalifikationer i arbejdet med

virksomhedens strategi og drift?

19 580

102030405060708090

I meget høj grad –afgørende

forudsætning

I høj grad Balanceret kobling I mindre grad I ingen grad – ingenrelation

I hvilken grad er der en kobling mellem kompetencerog virksomhedens mulighed for ekspansion og vækst?

De fleste virksomheder svarer, at ”hvis de havde adgang til flere medarbejdere med det rette kompeten-cer kunne de vækste endnu mere”. En virksomhed har sågar sagt, at ”hvis de fik 10 kvalificerede medar-bejdere havde de arbejde til dem alle og virksomheden ville kunne vokse endnu mere end, hvad de 10 medarbejdere kunne tjene til firmaet”. Flere virksomheder udtrykker, at ”jo mere kompetence jo mere vækst vil det generere, men de kan ikke få fat på kompetencen på den korte bane. ”

Der er også nogle som nævner, at de sælger viden, hvorfor adgang til kvalificeret arbejdskraft er en ”livs-nødvendighed for virksomhedens fortsatte overlevelse og vækst”.

Fordeling af opkvalificeringsbudgettet i organisationen

Slutteligt er det undersøgt, om der er en fordeling/prioritering mellem hvilke medarbejderlag der får ad-gang til opkvalificeringsbudgettet:

Figur 25 Virksomhedernes prioritering/fordeling af opkvalificeringsbudgettet mellem organisationens tre lag: Tople-

delse, mellemledelse og medarbejdere?

De fleste virksomheder har ikke nogen fast fordelingsnøgle eller siger de har en ligelig fordeling mellem ledere, mellemledere og medarbejdere. Fordelingen vil i flere tilfælde ændre sig fra år til år, afhængig af hvor et efterslæb/behov opstår i organisationen. Den manglende fordelingsnøgle er ikke udtryk for, at der ikke sker en udvikling, men for at virksomhederne anvender uddannelsesbudgetterne hvor og når der er et reelt behov.

Virksomhederne udtaler, at de først prioriterer de lovpligtige kurser mv. Dernæst starter de fleste med topledelsen, så de sikrer at forandringerne starter fra toppen. De fleste respondenter med uddannede topledere, har ikke en fast fordelingsnøgle men bruger pengene der hvor de prioriterede behov opstår.

Enkelte virksomheder har ikke et allokeret opkvalificeringsbudget men finder de penge der skal til ud-dannelse, så de har mulighed for at udvikle deres medarbejdere til fremtidige.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ligeligt fordelt mellem alle niveauer

Vi investerer primært i topledelsen

Vi investerer primært i mellemlederne

Vi investerer primært i medarbejdere uden ledelsesansvar

Ingen fast fordelingsnøgle

Virksomhedernes prioritering/fordeling afopkvalificeringsbudgettet mellem organisationens tre lag

Opsummering af ledelsesmæssigt fokus på ekspansion og vækst

Opsummering af ledelsesmæssig fokus på ekspansion og vækst

• Hovedparten af virksomhederne i Nuuk har en ledelse med en lederuddannelse på et forholdsvis højt niveau

• De uddannelser som medarbejderne tilbydes skal støtte op om virksomhedens strategi og gavne forretningen direkte

• Der er en stor erkendelse af at opkvalificering af ledelsen er meget vigtig for at have fokus på vækst og udvikling

• Kompetenceudvikling er et fast emne i størstedelen af bestyrelserne/det strategiske ledelsesniveau og ofte et strategisk indsatsområde

• Virksomhederne ser en klar kobling mellem adgang til rette kompetencer og deres muligheder for vækst.

• De fleste virksomheder har ikke en fast fordelingsnøgle til deres opkvalificeringsbudget fordelt på organisationslagene (ledelse, mellemleder, medarbejder)

4. KONKLUSIONUndersøgelsen har haft til formål, at behandle de temaer, der er omtalt i afsnit 1. Konklusionen på un-dersøgelsen er nedenfor opsummeret igennem en besvarelse af dels de opstillede underspørgsmål og dels undersøgelsens antagelser.

4.1 Er der mangel på kvalificeret arbejdskraft?Ja, virksomhederne i Nuuk oplever en ekstrem stor udfordring med at tiltrække lokal kvalificeret arbejds-kraft. Virksomheder udtrykker, at det til tider er umuligt at skaffe den arbejdskraft der skal til for at drive deres virksomhed, og at det svækker deres strategiske muligheder. Der opleves 100% beskæftigelse i Nuuk, hvilket blot gør situationen endnu vanskeligere for virksomhederne.

Kvalificeret arbejdskraft rekrutteres i høj grad fra kysten og Danmark. Det er ikke længere så attraktivt, at komme til Nuuk på grund af højkonjunkturen i Europa.

Der er opstået en større konkurrence blandt virksomhederne om arbejdskraften i takt med, at det bliver sværere og sværere, at tiltrække kvalificerede kandidater til virksomhederne.

Eksterne services anvendes i stor grad til, at udfylde det manglende kompetencegab der er i Nuuk. De eksterne services findes ofte lokalt i Nuuk og fra Danmark.

De nye generationer der kommer ud fra uddannelsessystemet mangler i særdeleshed sprogkompeten-cer.

4.2 Er der et strukturelt fokus på opkvalificering af arbejdskraft?Virksomhederne har et forholdsvis strukturelt fokus på opkvalificering af arbejdskraften, da det er nøglen til ny vækst og udvikling.

Det er meget vigtigt for virksomhederne, at rekruttere lokalt, hvorfor de er villige til at investere ekstra ressourcer i lokalt forankrede kandidater, frem for at ansætte udefra med komplette kvalifikationer.

Virksomhederne erkender, at der er et stort behov for løbende opkvalificering af medarbejdere på alle niveauer. Ofte er virksomhedens produkter bundet op på, at medarbejderne har den rette og opdatere-de viden (certificering mv), hvorfor en ajourføring af viden er essentiel for virksomhedernes fortsatte ud-vikling og vækst.

Det kan konstateres, at der er et stort behov for opkvalificering af IT og økonomi kompetencer i virksom-hederne.

Virksomhederne kan ofte finde de uddannelsestilbud de har behov for lokalt. Det er de generelle kursus-tilbud der udbydes i Nuuk. Der spores en utilfredshed i koordineringen af uddannelsestilbud, hvorfor der opfordres til bedre dialog mellem virksomheder og udbyderne af uddannelser.

Der er utilfredshed med uddannelsesinstitutionerne, kommunen og Selvstyres evne til at omstille og imødekomme nye krav fra erhvervet. Det opleves af virksomhederne, som om det er to forskellige verde-ner, som ikke taler sammen og til tider kører i hver sin retning.

Medarbejderne opkvalificeres med kurser, certificeringer og autorisationer, hvorimod det ikke er mange virksomheder, der tilbyder længere uddannelser.

Kursusaktiviteterne foregår som hovedreglen internt i virksomhederne eller hos en kursus udbyder i Nuuk. Medarbejdere som sendes til Danmark eller udland er som regel på specialkurser/-uddannelse.

Tid og økonomi er den største begrænsning for, at virksomhederne opkvalificerer deres medarbejdere. Hovedparten af virksomhederne har et budget til opkvalificering af medarbejdere.

Opkvalificering benyttes ikke i stort omfang som fastholdelsesincitament, men understøtter driften og udviklingen

4.3 Er der et ledelsesmæssigt fokus på ekspansion og vækst?Der er et meget stort ledelsesfokus på ekspansion og vækst. Virksomhederne erkender også, at kvalifice-ret arbejdskraft er nøglen til en fortsat vækst.

20% af virksomhedslederne i undersøgelsen har ikke en lederuddannelse. Der er en forholdsvis stor an-del af lederne (28%), som har en lang videregående lederuddannelse.

Virksomheder tilbyder som hovedreglen kun opkvalificering, hvis det gavner virksomheden direkte.

Opkvalificering af ledernes kompetencer anses som meget vigtig i forhold til, at eksekvere virksomhe-dens strategi.

Der er et stort bestyrelsesfokus på opkvalificering af medarbejderkompetencer. Endvidere er der en me-get høj grad af kobling mellem virksomhedens kompetencer og muligheder for ekspansion og vækst.

4.4 Konklusion på antagelser

ANTAGELSE KONKLUSION

1.Dererstormangelpåkvalifice-retarbejdskraftiNuuk

Undersøgelsen har vist, at der er en meget stor mangel på kva-lificeret arbejdskraft i Nuuk. Der er 100% beskæftigelse i Nuuk, hvorfor det bliver en langsigtet udfordring for virksomhederne, at skaffe den arbejdskraft de behøver for at drive deres forret-ning.

2.HøjkonjunkturudenforGrøn-landbetyderatdetersværtatrekruttere og at lønningerne stiger som konsekvens heraf.

Virksomhederne i Nuuk oplever, at det som følge af opsvin-get i Europa, er sværere at tiltrække arbejdskraft fra udlandet end tidligere. Det er ikke længere ”in” at rejse til Grønland, da der er flere og til tider bedre jobs andre steder i Europa. Den-ne massive mangel på arbejdskraft både internt i Grønland og i udlandet, betyder begyndende lønpres i flere brancher.

3. De nye generationer i uddan-nelsessystemetharikkeethøjtnok niveau til at kunne imøde-komme virksomhedernes for-ventninger og til at kunne tage overefterdegenerationer,derpå mellemlang sigt forlader ar-bejdsmarkedet

Der er en tiltro til, at de nye generationer, der kommer gennem uddannelsessystemet, har de kvalifikationer der efterspørges af virksomhederne. Virksomhederne har en bekymring ved den unge generations sprogfærdigheder, som de vurderer er dårligere end den gene-ration virksomhederne har ansat i dag. Det vurderes, at sprog-færdighederne er dårlige både, hvad angår modersmål og fremmedsprog. Arbejdsmoralen hos den nye generation er svingende når de kommer ud fra uddannelsesinstitutionerne. Der mangler en rea-lisme om hvad det vil sige at arbejde og betydningen af at tage ansvar for egne handlinger

4. Det er er mere fordelagtig at værepåsocialeunderstøttelserendatværeiarbejde

Det er en myte, at det bedre kan betale sig at få sociale ydelser frem for at tage et arbejde, med undtagelse af visse situationer. Ingen virksomhedsledere i undersøgelsen indikerede, at de har et problem med, at deres (kommende) medarbejdere hellere vil være på sociale understøttelse frem for at være i arbejde.

5. Virksomhederne er villige til at ansættelokalemedarbejdere,selvom der skal investeres i de-reskvalifikationervedopstar-ten.

Der er en særdeles stor villighed blandt virksomhederne i Nuuk til at ansætte lokalt. Dette gælder også selv om medarbejderne ikke har alle kvalifikationer fra start. Virksomhederne er villige til at lave ekstra investeringer i lokalt forankret medarbejdere, så de opnår de rette kvalifikationer. Virksomhederne vurderer, at det er en langt bedre investering, at satse på lokal arbejdskraft i de tilfælde, hvor de kan finde de rette medarbejdere at opkvalificere. Importeret/tilkaldt arbejds-kraft benyttes kun i de tilfælde, hvor det ikke er muligt, at finde egnede lokale kandidater eller tiden ikke tillader den ekstra tid til oplæring.

6.Uddannelsesinstitutioner,kom-muner og Grønlands Selvstyre er dårlige til at omstille sig til nye krav/behov fra erhvervet

Virksomhederne mener ikke at uddannelsesinstitutionerne, kommunerne eller Selvstyret er omstillingsparate når det kom-mer til nye og ændrede krav og behov fra erhvervslivet. Det opleves, at uddannelser ikke er tidssvarende eller opfylder de internationale krav om kvalitet og gennemsigtighed, som ef-terspørges fra erhvervslivet. Virksomhederne oplever endvide-re, at der ikke bliver lyttet til de ønsker og behov virksomheder-ne har. Der efterlyses en bedre dialog mellem erhvervslivet og uddannelsesinstitutionerne.

7.Tidogøkonomierdeprimæ-rebegrænsendefaktorerforatmedarbejderneikkebliverop-kvalificeret

Undersøgelsen bekræfter, at de to væsentlige årsager til be-grænsninger i opkvalificering er tid og økonomi. Som en konsekvens af mangel på kvalificeret arbejdskraft har virksomhederne ikke det overskud af tid, som gør, at medarbej-derne kan sendes på efteruddannelse.

8.Tilbudomopkvalificeringan-vendes af virksomheder som et fastholdelsesincitament

Det er kun få virksomheder, der anvender opkvalificering som et fastholdelsesincitament. De fleste virksomheder benytter op-kvalificering som en balance mellem drift og personalepleje. 29% af virksomhederne tilbyder udelukkende opkvalificering, hvis det er til direkte gavn for virksomheden.

9.Opkvalificeringafmedarbejder-ne fylder ikke nok på ledelser-nes og bestyrelsernes dagsor-den.

Opkvalificering af medarbejderne er et tilbagevendende punkt på ledelses- og bestyrelsesdagsordenerne. Det er en konse-kvens af, at manglende kvalificeret arbejdskraft udgør en trussel for virksomhedens vækst. Lederne forventer, at mangel på kva-lificeret arbejdskraft kommer til at fylde endnu mere i fremtiden, hvorfor det allerede nu er et strategisk emne for bestyrelserne.

10.Medarbejdernesopkvalifice-ringerenforudsætningforvirksomhedernes mulighed for vækstogekspansion.

Der er en meget høj grad af sammenhæng mellem medar-bejdernes opkvalificering og virksomhedernes muligheder for vækst og ekspansion. Fortsætter manglen på kvalificeret arbejdskraft vil det betyde, at nogle virksomheder ikke har mulighed for vækst, da kvalifice-ret arbejdskraft er lig med øget indtjening.

REKRUTTERING OG KOMPETENCER FOR VIRKSOMHEDER I...

Documents

Deskriptiv teori: momenter - math.ku.dkerhansen/stat2A_04/doku/noter/kap13.pdf · Kapitel 13 Deskriptiv teori: momenter Vi vil i dette og det fłlgende kapitel indfłre en række

Tema: Deskriptiv statistikk for kontinuerlige data....Tema: Deskriptiv statistikk for kontinuerlige data. Kontinuerlige data er målinger som gjøres langs en skala, for eksempel tid,

Auswertungsfragen: Deskriptiv und inferenzstatistische ... · 11 Auswertungsfragen: Deskriptiv-und inferenzstatistische Methoden Was ist Evaluation? Kapitel1 Aufgaben, Standards und

Deskriptiv analyse: Udviklingen i antal overførselsmod ......Deskriptiv analyse: Udviklingen i antal overførselsmod-tagere og ledige det seneste år for-delt på kommuner April 2019

Resumé af VVM-undersøgelsen Februar 2021

Deskriptiv Svensk Grammatik

Vold på botilbud og forsorgshjem - ft · borgere, hvor en medarbejder er blevet impliceret. Casebaseret auditmetode Undersøgelsen er designet med udgangspunkt i casestudiet med

Autisme anno 2013 - viden.sl.dk · betragtet autisme som en sjælden, men velaf-grænset problematik – to antagelser som begge faldt med undersøgelsen fra 19792. Undersøgelsen

Ekonomisk Otrygghet - Kronofogden · 2018-02-01 · En deskriptiv analys av migranters överskuldsättning Davor Vuleta Ekonomisk Otrygghet En deskriptiv analys av migranters överskuldsättning

KOSTOGCANCER - Kost og Ernæringsforbundet | kost.dk · 1.RESUME. 5 2. METODE Undersøgelsen er gennemført på vegne af parterne bag projektet . Undersøgelsen er gennemført af

Micro PLC designet til at understøtte dataindsamling og ......Micro PLC designet til at understøtte dataindsamling og maskine-til-maskine-kommunikation Normal drift fortsætter-20

Læs undersøgelsen: Det fremtidige arbejdsudbud blandt akademikere

MARKETINGFUNKTIONEN TIL DEBAT · 2012-05-01 · Anden rep. for direktionen: 5% Marketingfunktionen til debat ChangeMarketing ® Om undersøgelsen Baggrund for undersøgelsen Marketing

Deskriptiv analyse af lønmodtagernes sygefravær i Danmark/media/Boeger-og-rapporter/sygefrava... · 2 NFA-rapport Titel Deskriptiv analyse af lønmodtagernes sygefravær i Danmark

Deskriptiv Statitik Kursus formål - staff.pubhealth.ku.dkstaff.pubhealth.ku.dk/~lts/basal/overheads/backup/deskriptiv_jj3.pdf · Deskriptiv Statitik Judith L. Jacobsen, PhD. lts/basal09_1

En Deskriptiv Verden · PDF fileEn Deskriptiv Verden Frederik A. D. Jensen - Gruppe #5 - Indholdsfortegnelse 1. Indledning

Deskriptiv representation av Sveriges kommuner i Riksdagen1039093/...Deskriptiv representation av Sveriges kommuner i Riksdagen Oliver Christoffer Mattsson Uppsala universitet, Statsvetenskapliga

proyecto DESIGNET proiektua

Lyd og Liv. Et designet og testet undervisningsforløb på

Nebula Nordicmdgdata.solar.eu/PRD/Media...Nebula Nordic Specielt designet til nordiske klimaforhold-30 C Opvarmning Specielt designet til opvarmning i kolde vintre selv ved temperaturer