MARKETINGFUNKTIONEN TIL DEBAT · 2012-05-01 · Anden rep. for direktionen: 5% Marketingfunktionen til debat ChangeMarketing ® Om undersøgelsen Baggrund for undersøgelsen Marketing

®MARKETINGFUNKTIONEN T IL DEBAT

FORORD

Tilbage i 2004 offentliggjorde ChangeMarketing® resultaterne af den hidtil største undersøgelse, der er gennemført vedrørende marketingfunktionen i Business-to-Business virksomheder.

Undersøgelsen byggede på 400 personlige interviews med Topledere i danske og internationale virksomheder repræsentativt udvalgt i 22 brancher. Hver eneste samtale blev foretaget ansigt til ansigt og havde en varighed af minimum 1-2 timer plus efterfølgende opsamling.

Resultaterne har siden vakt betydelig opmærksomhed og medført en sund og tiltrængt debat i både fag-, dag- og erhvervspressen samt naturligvis på internettet.

Med ét turde Topledere tale højt om deres problemer med at få succes med Marketing. Men frem for alt, forstod den enkelte marketingfunktion at de ikke var alene med deres trængsler. Faktisk dokumenterede undersøgelsen at kun én ud af ti virksomheder magtede at få marketingfunktionen til at fungere. Et så markant resultat kan kun skyldes at noget er galt i begge lejre.

Men kort efter kom opturen! De glade dage! Kan du huske dem? Der hvor alting kunne lade sig gøre. Uanset om man gjorde sig umage eller ej, kunne man gå på vandet. Det gjaldt virksomhederne, toplederne, sælgerne og ikke mindst marketingfunktionerne. Og det gjaldt alle os konsulenter der kunne få lov til at undersøge hvad som helt og afprøve en hvilken som helst ide.

Men vi blev reddet af virkeligheden. Sekundet inden vi – kollektivt – mistede fodfæstet og steg mod himlen, gik Lehmann Brothers ned, og en kædereaktion satte i gang. Og tak for det. For ellers kan man da betvivle at vi nogensinde var landet med begge fødder på jorden. Havde vi fået lov at stige yderligere til vejrs, havde vi ramt jorden med så stor kraft at hverken vores sjæl eller legeme havde overlevet.

Stor tak til krisen der gav os alle et wake-up call. Både vi konsulenter og ikke mindst toplederne og marketingfunktionerne som fik kniven for struben eller det der var værre.

Når vi nu genoptrykker ”Marketingfunktionen til debat” er det for at genoplive de værdier som toplederne mener er essentielle for at marketingfunktionen overhovedet har en berettigelse.

Men helt ærligt – resultater fra 2004 – holder de stadigvæk vand? Det korte, men sande svar er ja! Vi har grundigt efterprøvet hver eneste målepunkt, og der er ikke ændringer som giver anledning til justere resultater eller konklusioner.

Men det skal jo lykkes før eller siden, så lad denne artikelsamling være et simpelt bidrag til at vi – én gang for alle – får flyttet marketingfunktionen til at være den konkurrence-skabende disciplin der kan yde et solidt bidrag til at redde nationen.

Jeg håber at undersøgelsens resultater, konklusioner og anbefalinger kan medvirke til at debatten og navnlig udviklingen får lov at blomstre i virksomhederne til glæde for salgs- og marketingmedarbejdere, ledere og virksomheder.

Velkommen til marketingfunktionen til debat...endnu engang!

Med venlig hilsen

Henrik WiesePartner

Marketingfunktionen til debat ChangeMarketing®Pris Kr. 225,-© ChangeMarketing® 2005/2011Layout Folkmann Design A/SPrint Xerox DocuColor


Marketingfunktionen til debat ChangeMarketing®

Om undersøgelsenBaggrund for undersøgelsenMarketing er etableret for at fungere som støttefunktion for sal-get, og ChangeMarketing har ønsket at afdække marketing-funktionens evne til at leve op til dette ansvar. Baggrunden forundersøgelsen var en tese om at der herskede en vis utilfredshedmed marketingfunktionen i business-to-business virksomheder.

Metode• Kvalitativt dialog-interview• Bred repræsentation• 1 - 2 timers samtale på ”neutral grund”• Garanteret 100% fortrolighed

PeriodeDecember 2001 - Februar 2004

MålgruppeUndersøgelsen vedrører udelukkende det professionelle marked,dvs. business-to-business. Målgruppen omfatter 400 mellemstoreog større virksomheder fordelt på 22 forskellige brancher.

Antal medarbejdere■ 100 - 150 medarbejdere: 40%■ 150 - 250 medarbejdere: 25%■ 250 - 500 medarbejdere: 15%■ 500 - 1000 medarbejdere: 10%

Marked■ Danmark/norden: 47%■ Export: 53%

75%

20%

5%

47%53%

40%

25%

10%

15%

Respondenter■ Adm. Direktør: 75%■ Salgsdirektør: 20%■ Anden rep. for direktionen: 5%








75%

20%

5%

47%53%

40%

25%

10%

15%









75%

20%

5%

47%53%

40%

25%

10%

15%









75%

20%

5%

47%53%

40%

25%

10%

15%


Baggrund for undersøgelsenMarketing er etableret for at fungere som støttefunktion for salget. Undersøgelsen blev igangsat ud fra ønsket om at afdække marketingfunk-tionens evne til at leve op til dette ansvar. Desuden ønskede vi at afdække hvilke karakteristika der kendetegner den velfungerende marketingfunktion.

Baggrunden var en tese om at der blandt topledere i business-to-business virksomheder herskede en vis utilfredshed med marketingfunktionen.

Metode■ Kvalitativt dialog-interview■ Bred repræsentation■ 1 - 2 timers samtale på ”neutral grund” med efterfølgende databehandling.

PeriodeHovedundersøgelse: December 2001 - Februar 2004Efterprøvning: Januar - December 2010


OM UNDERSØGELSEN


Arkitekter, ingeniører, total-, under- og specialentreprenører. Landmålerudstyr, CAD/CAM-systemer, glas, elevatorer, stilladser, forskalling, lifte, mandskabsenheder, bygge-marked, udlejning, outdoor & indoor lightning

HRM, CRM, engineering, forskning, undervisning

Komponentdistribution, forskning, udvikling, fremstilling,underleverandører/outsourcing

Betalingsformidling, betalingskort, forsikring, finansiering/leasing

Skøn-, fag- og saglitteratur, magasinudgivelse

Motorer, pumper, aktuatorer, kompressorer, automatisering, visionteknologi

Hotelkæde, selstændig hotelvirksomhed, konferencecenter

Hardware og software til HRM, CRM og dokumentstyring, Jobformidlingsplatforme,database- og programmeringsværktøjer, content management

Lager- og fabrikssystemer, gaffeltrucks, stregkodesystemer

Maskinfabrikker, støbning, hærdning og varmebehandling, overfladebehandling,Forskning, metallurgiske måleinstrumenter og anlæg til plasmaskæring

Planlægningssystemer, skriveredskaber, reklamegaver, papir & karton, kontor-hjælpemidler

Forskning, udvikl., konstruktion, opbygning, installation, afprøvning, industriautomation

Software til vand- og rensningsværker, Air Polution Control, måleudstyr til gasser og væsker

Måling af lyd og vibration, målestandere, GEO-systemer, måling af telecom-systemer

Kontormaskiner, kontorhjælpemidler

Biotek, håndkøbs- og receptpligtig medicin, generisk medicin, leverandører til hospi-tals- og plejeindustrien

Maskinleverandør, overfladebehandling

Rejsebureauvirksomhed, Hotelvirksomhed

Mobil- og fastnetterminaler, operatører, satelitkommunikation

Kurér, spedition, skinnegods, passagertransport, kølecontainere, person/varebiludlejning

Indkøbsorganisationer, Agriculture consulting, generisk medicin til udviklingslande,kommunikationssystemer i 3. verdens lande

Ingeniører, entreprenører, leverandører af komponenter og service indenfor ventilationog køling

Deltagende brancher


Bygge- & Anlæg:

Consulting

Elektronik

Finans

Forlagsvirksomhed

Industri

Horeca

Informationsteknologi

Intern transport

Jern & Metal

Kontorforsyning

Maskinbygning

Miljø

Måling & kalibrering

Office

Pharma

Plast

Rejser

Telecom

Transport & Logistik

Udviklingsbistand

VVS

DELTAGENDE BRANCHER


SVARFORDELING PÅ SPØRGSMÅL

Ja: 9% Nej: 79% Ved ikke: 12%


Aktionsorienteret: 12% Reaktionsorienteret : 75% Ved ikke: 13%





Kun med marketing: 15% Pålagt sidebeskæftigelse: 83% Ved ikke: 2%

I tilpas grad: 8% I for høj grad: 89% Ved ikke: 3%


Nej: 14% Ja: 68% Ved ikke: 18%

Synlighed/eksekvering: 14% Personale: 82% Ved ikke: 4%





Blå (tilfredse): 11% Røde (ej tilfredse): 76% Grå (ved ikke): 13%

1 Har virksomhedenen nedskrevet

marketingplan?

2 Er marketingfunktionenbekendt med virksomhedensKey Performance Indicators?

3 Opererer marketingfunktionenaktionsorienteret eller

reaktionsorienteret?

4 Kan marketingfunktionenredegøre for virksomhedens

salg og salgsmål?

5 Kan marketingfunktionenredegøre for marked, produkter

og konkurrentsituation?

6 Er marketingfunktionen istand til at redegøre for salgsorganisationen

og dennes behov?

7 Er marketingfunktionen ofteinvolveret i kunderelationer, f.eks. besøg hos

potentielle og eksisterende kunder?

8 Arbejder marketingfunktionen kun medmarketing, eller er den pålagt

sidebeskæftigelse ?

9 Hvor optaget er marketingfunktionenaf at overholde ”tone of voice”

og designretningslinier?

10 Besidder marketingfunktionen den bredde-og dybdekompetence som en moderne

funktion forudsætter?

11 Er marketingfunktionenenten præget af overarbejde

eller ”lediggang”?

12 Er den største enkeltomkostning imarketing-budgettet personale ellersynlighed/eksekvering i markedet ?

13 Er marketingfunktionensmedarbejdere uddannet

i marketing?

14 Nydermarketingfunktionen respekt

i salgsorganisationen?

15 Er marketingrepræsentereti Direktionen?

16 Er marketingfunktionen - efter din opfattelse- optaget af salgs- og indtægtsskabende

aktiviteter?

Sammentælling (Spørgsmål 1-16)

17 Er virksomhedens salgsfokus primært på atudbygge samarbejdet med eksisterende kunder

eller jagte helt nye kunder?

Eksisterende kunder: 17% Nye kunder: 83%

18 Vil du - med udgangspunkt i KPI´ere som markeds-andel,overskud og indtjening - beskrive jer som en virksomhed der ligger i toppen-, midten-, eller bunden i forholdtil branchen?

Bunden: 18% Midten: 68% Toppen: 14%


■ 9 ud af 10 topledere giver marketingfunktionen dumpekarakter.

■ Marketingfunktioner er præget af en forsigtig tankegang, ringe selvtillid og måske endda lavt selvværd. Det påvirker lysten og evnen til at flytte grænser og kæmpe for nye måder at gøre tingene på.

■ Marketingfunktioner mangler kompetencer indenfor f.eks. coaching, salgspsykologi, økonomi og ledelse i praksis.

■ De 10% der er mest tilfredse med marketingfunktionen er også dem der har størst fremgang, når der måles på vækst i omsætning, indtjening og markedsandele.

■ De mest fremgangsrige virksomheder er kendetegnet ved at de bruger deres energi på udvikle sig i takt med deres eksisterende kunder og bruger størstedelen af marketingbudgettet på denne gruppe.

■ 9 ud af 10 virksomheder kører uden en gennemarbejdet marketingplan.

■ Der er ikke særlige brancher hvor der udtrykkes større eller mindre utilfredshed med marketingindsatsen.

■ Større virksomheder med en veludbygget marketingfunktion udtrykker de samme problemstillinger som de mellemstore.

■ Næsten ingen marketingfunktioner vurderes – præcist - at være i stand til at redegøre for virksomhedens strategi, vision, salgsmål, marked og konkurrenter.

■ Marketingfunktionen ser ikke sig selv som et organ der skal generere leads, omsætning og indtægter.

■ Kun hver tiende marketingfunktion ved reelt hvad salgsarbejdet går ud på og hvad det indebærer. Herved opstår en række ufordelagtige myter og fordomme om sælgerne – den ressource som marketingfunktionen skal servicere.

■ Marketingfunktionen besidder få og smalle kompetencer. Derved bliver mere krævende forslag og ønsker fra sælgerne sjældent ført ud i livet. Det medfører at sælgerne opfatter marketing som penge ud af vinduet.

■ Marketingafdelingen er i mange tilfælde et opsamlingssted for alle mulige/umulige opgaver som ikke kan placeres andre steder. Det betyder at marketingfolkene mister yderligere fokus på deres egentlige opgave.

■ Undersøgelsens resultater tyder på at marketingfunktionen i årevis har fået lov at sejle sin egen sø, hvilket svarer til at en virksomhed lader økonomiafdelingen køre uden budgetter og mål.

HOVEDKONKLUSSION


■ Hvis man hører til de mange virksomheder der har nedlagt eller reduceret marketingfunktionen under den seneste krise, bør man tænke sig godt om inden man genetablerer/videreudbygger funktionen. I dag kan arbejdet organiseres på mange måder, bl.a. via outsourcing og partnerskaber med andre virksomheder.

■ Ansæt medarbejdere der har en relevant teoretisk og/eller praktisk marketinguddannelse og investér i efteruddannelse. Man kan med fordel starte med at sende marketingfolkene på uddannelse indenfor coaching, salgspsykologi, økonomi og ledelse i praksis.

■ Marketing-investeringen skal gøres målbar, og der har aldrig været bedre muligheder og værktøjer på markedet end i dag – også for business-to- business virksomheder.

■ Topledelsen skal ikke skælde ud på marketingfolkene, men gribe i egen barm og give dem mål, forudsætninger, ressourcer og ikke mindst selvstændig beslutnings-kompetence. Omvendt bør marketingfolkene bliver bedre til at stille krav og kvalificere disse.

■ Husk at marketingfunktionens væsentligste eksistensberettigelse er følgende 3 områder som alle er sidestillede: Leadgenerering; Sikre et godt omdømme/image; Positionering på markedet.

■ Topledelsen bør sørge for at sælgere og marketing får en fælles forståelse for deres gensidige afhængighed. De bør sidde fysisk under samme tag i stedet for – som det er tilfældet mange steder – i hver sin ende af huset.

■ Marketing bør – direkte eller indirekte – repræsenteres i direktionen og være et fast punkt på alle direktions- og bestyrelsesmøder.

■ På samme måde bør en marketingrepræsentant altid være med når der afholdes salgsmøder.

■ Marketingfolkene skal med sælgerne ud og besøge kunder, så de på deres egen krop erfarer hvilke udfordringer sælgerne står overfor og hvilke værktøjer de har brug for.

■ Hvad nogle marketingfolk måske har glemt, er at marketing i sin oprindelige form betyder ”salg af varer”. Problemet er at begrebet er blevet udvandet, så marketing har mange forskellige definitioner. Måske skulle marketingmedarbejderne begynde at redefinere sig selv som ”afsætningsfolk” – det udtryk kan ikke fortolkes – afsætning er salg!

■ I stedet for at skabe opmærksomhed omkring sig selv, kan man med fordel begynde at yde opmærksomhed til sine kunder. Blue Ocean filosofien er – for mange business-to-business virksomheder – en relevant model. Tænk i niche-dominans, positionering og find nye løsningsmodeller, indpakninger og services som andre ikke har formået at vække/ efterkomme.

■ Hvis man har en relativ stor kundebase, så brug 80% af salgs- og marketingressourcerne på at yde de eksisterende kunder mest mulig opmærksomhed. Derved får man udnyttet potentialet, men frem for alt undgår man at tabe dem på gulvet som følge af manglende opmærksomhed. 68% af tabte kunder skyldes manglende attention. De mest succesrige ”marketing”-virksomheder fokuserer på de eksisterende kunder.

ANBEFALINGER


Modellen baserer sig på, hvordan de mest excellente marketingfunk-tioner rent praktisk fungerer, tænker og agerer. Modellen består af 10 lag, der er hinandens forudsætninger og effekter. Som så meget andet starter det hele indefra:

Kernen: Topledelsen skal have marketingfokusI mange virksomheder har ledelsen reelt ikke defineret, hvorfor man har en marketingfunktion, og hvad den skal beskæftige sig med. Derfor defineres funktionens arbejdsområde ad hoc-vis, og resultatopfølgning hører til sjælden-hederne. Hvis topledelsen ikke vil involvere sig, kan den lige så godt afvikle marketingfunktionen. I marketingafdelingen skal man imidlertid huske, at tillid ikke er noget, man får – det er noget, man skal gøre sig fortjent til. Det nytter altså ikke noget at sætte sig ned og vente på topledelsens engagement – tag ansvaret og gør noget ved det. Hellere i dag end i morgen.

Lag 2: Sælg mereProblemet for en del marketingafdelinger på business-to-business markedet er, at de sætter sig for lave mål og når dem! Start i stedet med at sætte nogle virkeligt ambitiøse og forpligtende mål for, hvordan netop I etablerer mark-edets stærkeste marketingafdeling. Hvis marketing skal opprioriteres, skal det ske ud fra et ønske om at udvikle de eksisterende kundeforhold og forstærke salgseffektiviteten over for nye kunder. Øget salg er marketingfunktionens overordnede opgave. Profilering, positionering, brænding og lignende er blot skridt og værktøjer på vejen.

”SÆLG & VIND MED MARKETING”

FORS

TÆRKET SALGSEFFEKTIVITET

KLAR ANSVARSFORDELING

SA

LG O

G M

ARKKETING ER HINANDENS FORUÆ

DSTN

ING

ER

NYSALG: SALGSAFDELINGEN

FORR

ETNI

NGS

FORSTÅELSE

KUNDEKENDSKAB

SA

LG O

G M

ARKEDSOR IENTER ING

ROI

RKEA

TI

VITETUDFORDE STATUS Q

UO

REFLEKTION OG FORDYBELSE

HJERNE OG H

JERT

E

KUND

EKONTA

KT

AKTIONS / SERVICEORIENTER

ET

DE

FINER

E OG EFTERKOMME BEHOV

PÅTAGE A

NSVA

R

MÅL FØR MIDLER

DIFFE

REN

T TEAM

SÆLGENDE M

ARKET

ING

SPLA

N

GODT IMAGE

RESPEKT

RE

SU

LTATER

FR IHED

TILF

RED

SSTI

L LE

L SE

VÆRDI FOR KUNDER

VÆ

RD

I FOR

VIR

KSOMHED

VÆKST

OG OVE

RLE

VELS

E

KUN

DEFASTHOLDELSE / UDVIKLI

NG

TOPLEDEL SE HARMARKETINGFOK US

CRM

/ KUNDEPLEJE : MAR KETINGFUNKTIONEN


Lag 3: Klar ansvarsfordelingI mange virksomheder føres der en intern magtkamp mellem salgs- og market-ingfunktionerne, hvilket fører til frustrationer og utilfredshed. Hos de bedste er salgs- og marketingfunktionerne hinandens forudsætninger, og der eksist-erer en klar fordeling af opgaverne. Prøv at modelteste kemien mellem mar-ketingdirektør og salgsdirektør. Hvis kemien er for dårlig, må mindst én af dem tage konsekvensen. Er kemien god på dette niveau vil det forplante sig til de respektive organisationer.

Lag 4: Marketingfunktionen skal have kundeansvarPå tværs af brancher ved man, at 68 procent af alle mistede kunder skyldes manglende opmærksomhed fra leverandørens side. Det skyldes, at de fleste virksomheder fremmer en kultur, hvor nysalg bliver bedre belønnet end mer-salg. Derfor vil salg og marketing hellere afsøge helt nye territorier frem for at dyrke de kendte. De bedste marketingfunktioner skaber en ny rollefordeling: Salg erobrer nye territorier, og marketing dyrker jorden. Marketingfunktionen overtager altså ansvaret for at vedligeholde og fastholde de eksisterende kunder gennem markedsføring. Sælgerne skal stadigvæk besøge kunderne, men marketingfunktionen sørger for jævnlige ”virtuelle” besøg. Frem for at CRM-systemet forsvinder i Bermuda-trekanten mellem salg, it og marketing, skal sidstnævnte påtage sig det overordnede – og indflydelsesrige – ansvar for, at CRM-systemet altid er opdateret. Lag 5: Mere viden og forretningsforståelseMarketingfunktionen skal være markeds- og forretningsorienteret. I søvne skal funktionen kunne redegøre for eksisterende og potentielle kunder, markeder, produkter, konkurrenter, salgsorganisation, styrker, svagheder, muligheder, tru-sler osv. Denne viden er en forudsætning for hele tiden at være et skridt foran salget og kunne pege på, hvor de nye markeds- og salgsmuligheder befinder sig. En øget forretnings- og markedsforståelse vil automatisk udløse en trang til at måle resultatet af sine indsatser. Det er et udpræget mantra blandt market-ingfolk, at marketing ikke kan måles. Det er noget vrøvl og skyldes alene frygt for resultatet. Men måling er ikke bare en pligt. Måling er både motiverende og lærerigt. Derudover er måling lige så enkelt, som man beslutter sig for.

Lag 6: Brug alle sanserI gamle dage sagde man: ”Hvis vi gør, som vi plejer, får vi hvad vi plejer”. Især marketingafdelinger oplever dog, at det bliver stadigt sværere at opnå de samme resultater med de gamle indsatser. I marketingfunktionen skal der der-for udvikles en kultur, der konstant udfordrer status quo. Det kræver, at man både bruger hjertet og hjernen i sit daglige arbejde. Rationel og emotionel argumentation skal gå hånd i hånd. En vigtig forudsætning for at kunne ud-fordre status qua er en kultur, der belønner refleksion, fordybelse og ny læring. Det skal være tilladt at bruge en eller flere dage på at læse en rapport eller på at gå en tur i skoven og reflektere – det er også ”rigtigt” arbejde.

Lag 7: Vær i marken og stil forslagMange marketingfolk beklager sig over, at de ikke hører noget! Sælgerne giver ikke tilbagemeldinger, og de fortæller ikke, hvad de vil have! Hvis de endelig gør det, er det altid revet ud af en sammenhæng! Når de vil have noget, skal det altid være i sidste øjeblik! Marketingfunktionen er ofte selv skyld i denne utilfredsstillende situation. De bedste marketingfunktioner tager selv ansvaret og sørger for at have kontakt med kunder og marked. Det sætter dem i stand til at definere og efterkomme salgets behov – ofte før salget selv har erkendt det. Er der noget, der giver respekt og indflydelse, er det en marketingfunk-tion, der er aktions- og serviceorienteret, og som kan tale med om kunder og marked.


Lag 8: Mål før midler og mangfoldighed skaber løsninger, der sælgerDet lyder banalt, at man skal afklare mål før midler, og derfor kan det undre, at så få gør det! For når målet er afklaret med salgsledelse og direktion, har marketingfunktionen langt friere og mere kreative hænder til at skabe løsnin-gen, f.eks. i form af en sælgende marketingplan. De bedste marketingfunk-tioner består af hold med samme mål, men vidt forskellige forudsætninger, kompetencer og holdninger. Man har næsten altid eksterne bidragydere med på holdet, og det skærper fokus og bryder vanetænkningen. Ofte er vi fristet til at hyre folk, der ligner os selv, men det er en stor fejl, for uenighed, skæn-derier og utilfredshed er forudsætningen for al udvikling. Som Tom Peters siger det: ”innovation comes from really pissed of people”. De bedste sætter derfor et hold af personer, der ikke ligner hinanden. Det er besværligt og irriterende, men det er også sjovt, og såvel løsninger som eksekvering bringes dermed i en klasse for sig selv.

Lag 9: Faglighed, respekt og frihed Effekten af bestræbelserne i de otte foregående lag er fantastiske. Målbare og økonomiske resultater udløser først og fremmest en faglig tilfredsstillelse. I tilgift opnås respekt for og anerkendelse af marketingfunktionens arbejde. Re-spekt er lig med frihed til at sprænge rammer og sætter nye og højere normer.

Lag 10: Værdi, vækst og overlevelseSkåret ind til benet handler ”Sælg & Vind med Marketing” om, at marketing i lighed med andre stabsfunktioner skal skabe værdi for virksomheden og gå fra at være ”cost center” til ”profitcenter”. Det gør de bedste marketingfunktioner ved at skabe værdi for virksomhedens kunder. Herigennem bidrager market-ingfunktionen aktivt til såvel virksomhedens som sin egen vækst og overlev-else.


MARKETING


INBUSINESS | NR. 5 | MAJ 2006


MARKETING


INBUSINESS | NR. 5 | MAJ 2006

■


MARKEDSFØRING24.08.04 · NYHEDSAVISEN OM MARKETING, REKLAME OG MEDIER · WWW.MARKEDSFORING.DK

Sommerfugle skalsælge tidligereLundbeck-

direktør ErikSprunk-Jansen’s nye virksomhed, der markedsførernaturlægemidler. - 4

Anja Andersenvækker stærkefølelser og det koster påSlagelsehåndboldklub’simage. - 4

12

I USA siger de 10 pct. til udvikling og 90 pct. tilmarketing. I Danmark gør vi det lige omvendt

9 ud af 10 BtB topchefer er utilfredse med udbyttetaf deres markedsføring. Det viser en kvalitativanalyse fra konsulentfirmaet ChangeMarketingblandt 400 danske virksomheder. Men Vækstfondens

direktør, Christian Motzfeldt er ikke i tvivl: Vi skal iDanmark blive bedre til markedsføring, hvis vi skalbygge nye danske virksomheder med en stærk globalposition. 14-16

Vækstfondens direktør Christian Motzfeldt: Vi har iefterkrigsårene fået mere tyskingeniør-kultur. Nu har vi brugfor noget mere angelsaksiskkøbmands-kultur.


UMIDDELBART ER DOMMENHÅRD OG UBØNHØRLIG. 9 udaf 10 topchefer inden forB2B verdenen er klart util-fredse med udbyttet af deresmarketing-investeringer oggiver derved deres marke-ting-funktioner dumpeka-rakter. Det viser en megetomfattende kvalitativ analy-se, som konsulent-firmaetChangeMarketing har foreta-get. 400 topchefer er inter-viewet over 2 1/2 år og resul-taterne er nedslående.

Men reelt er dommen enboomerang.

- Den utilfredshed medderes marketingafdeling,som de fleste topledere giverudtryk for, peger jo reelt bag-ud mod dem selv. De harmagten til at ændre tingenes

tilstand - men har ikke brugtden, siger partner HenrikWiese, ChangeMarketing.Selvom analysen kan sigesat være meget positiv forham, fordi den afspejler etumådeligt stort behov for deydelser, han gerne vil leveretil virksomhederne, så fin-der han alligevel resultater-ne lidt for negative.

Dels fordi kun 10 pct. til-kendegiver, at de er tilfredseog ved, hvad de vil have udaf deres marketing-afdeling.Og dels fordi de resterendetopchefer reelt afslører, at debehandler deres marketing-afdelinger som et stedbarn.De er godt nok en del af fa-milien, men de bliver ikkebehandlet som et ægte ogfuldgyldigt medlem.

- Men jeg kan selvfølgelighåbe på, at det kvalitativeinterview i sig selv har gjorten del af dem mere opmærk-somme på problemerne, si-ger Henrik Wiese, og tilføjer,at det ikke var svært at kom-me igennem til interviews.

- Selvfølgelig er der no-gen, der har sagt nej. Mendet har været få, og det tol-ker jeg således, at der trodsalt er en interesse for emnet,siger Henrik Wiese.

2 1/2 års arbejdeHans konklusioner byggerpå 2 1/2 års arbejde, hvor harværet igennem et ca. 2 timerlangt interview med i alt 400topchefer repræsenterendevirksomheder inden for etmeget bredt udsnit af bran-cher med fokus på B2B.

Virksomhederne har mellem100 og 1000 ansatte, og halv-delen opererer på hjemme-markedet - defineret somNorden - mens den andenhalvdel er eksport-orientere-de. Overskriften på intervie-wet var “hvordan supporte-rer marketingfunktionensalgsfunktionen”, og 75 pct.af de interviewede var adm.dir., mens 20 pct. var salgs-direktører og 5 pct. et andetdirektions-medlem. Efterføl-gende er interviewet skrevetud, og deres holdninger erplottet ind i forhold til 16forskellige problemstillin-ger. Hertil er der svaret pånogle faktuelle ting omkringvirksomhedens markeds-si-tuation - samt en holdnings-tilkendegivelse af, hvorvirksomheden ligger i for-hold til konkurrenterne.

- Det er rigtigt, at svarenepå spørgsmålene er voresfortolkning. Sådan er det ien kvalitativ analyse. Men vihar været meget omhyggeli-ge for at sikre, at interview-personerne ville kunne god-kende svarene, hvis de fikdem forelagt. Har der væretden mindste tvivl, har vihellere sat dem i kategorienved-ikke, siger Henrik Wieseog fortæller, at det altid togden første halve time af in-terviewet at få renset ud istandard salgs-talen.

- Når jeg f.eks. spurgte, omvirksomheden har en mar-ketingplan, så svarede alleja. Men efterhånden fandtjeg frem til, at der i mangetilfælde blot var tale om en

14markedsføring 12 · 2004

BTB-MARKEDSFØRING

BtB-topchefer er utilfredse med deresmarkedsføring.

Men de gør ikkenoget ved detResultaterne af en omfattende analyse blandt 400 BtBtopchefer er nedslående. 90 pct. er utilfredse medderes markedsføring, og analysen afspejler, at debehandler deres marketing-afdelinger som et stedbarn.

Finn [email protected]

Den utilfredshed medderes marketingafde-ling, som de fleste topledere giver udtrykfor, peger jo reelt bagud mod dem selv.De har magten til atændre tingenes tilstand- men har ikke brugt den, siger partnerHenrik Wiese, ChangeMarketing. Foto Morten Mejnecke


15markedsføring 12 · 2004

BTB-MARKEDSFØRING

forretningsplan og et salgs-budget. Men det er ikke enmarketingplan, siger HenrikWiese.

Resultaterne efterlader ik-ke megen tvivl. Kun ca. 10pct. af virksomhederne ertilfredse og svarer på en må-de, der afspejler, at de brugermarketingafdelingen offen-sivt og bevidst. 10-20 pct. afvirksomhederne er placereti Ved-ikke kategorien - men irigtig mange af tilfældene erdet faktisk foruroligende, atdirektørerne ikke kan svareklart. F.eks. ved 20 pct. af di-rektørerne ikke, om marke-tingfunktionen kan redegørefor marked, produkter ogkonkurrence-situation.

- Svarene siger noget omledernes respekt for marke-ting-funktionen. De har nokpå et eller andet tidspunktkonstateret, at de bør haveen marketing-funktion, mende har ikke rigtig fundet udaf, hvad de skal bruge dentil. Derfor har de en genereltnegativ indstilling til marke-ting - og sandsynligvis end-nu mere negativ til reklame-bureauer - og jeg tror, de la-der stå til, fordi de er usikreoverfor, hvad de skal gøre,siger Henrik Wiese.

Marketingfolk har ikkesolgt budskabetAdm. dir. Claus Bruun fraBtB bureauet Cross BorderCommunications kan nikkegenkendende til resultatet afChangeMarketings analyse.

- Det er vel rigtigt, at chef-erne selv er ude om, at de ik-ke får nok ud af deres mar-kedsføring. På den anden si-de peger det også på, at vi,der lever af kommunikation,endnu ikke har løst den væ-sentligste opgave: At over-bevise B2B topcheferne omværdien af markedsføring,f.eks. ved at blive enige omnogle klare mål, som top-cheferne ser gevinst i at nå,siger Claus Bruun, som dogogså har lidt optimisme atbyde på.- Markedsføringenvil blive professionaliseret,lige som den er blevet det påkonsumentmarkedet i løbetaf de seneste 30 år. Og jegmener, det er ved at ske, ikkemindst takket være en godog til tider meget underhol-

dende branding-debat, hvorjeg synes flere danske indu-strivirksomheder(sikkertblandt de 10 pct. tilfredse ianalysen) indenfor de sene-ste par år har vist, at de trorpå markedsføring og, at defår noget for pengene, sigerClaus Bruun.

Henrik Wiese mener, atrekrutteringen til marketing-afdelingerne afspejler hold-ningerne. De falder indenfor to hovedkategorier: En-ten en dygtig ingeniør, somer sat på opgaven. Eller folksom man ikke mere harplads til i organisationen,men som man godt vil givenoget at arbejde med.

- Jeg tror f.eks. aldrig manser en sælger som marke-tingchef. Det har han slet ik-ke tålmodighed til. I det heletaget, så peger alt på, at derer et modsætningsforholdmellem marketing og salget,og det er helt forkert. Marke-ting er jo netop til for at styr-ke salgs-indsatsen, og detmangler toplederne at findeud af, siger Henrik Wiese.

Kun på et punkt er der enklar opfattelse af, hvad mar-ketingafdelingen skal brugestil: design og “tone-of-voice”.

- Og det er selvfølgeligvigtigt. Men at sætte afdelin-gen til at vogte “tone-of-voi-ce” fører ikke nødvendigvistil noget godt, hvis samarbej-det med salgsafdelingen erdårligt, siger Henrik Wiese.

Opnormere frem for atopbudgettereHan mener ikke problemstil-lingen handler om at opnor-mere marketingafdelinger-ne. Problemerne er de sam-me uanset om det er en lilleeller stor marketingafdeling.

- Det centrale er, at marke-ting bliver opprioriteret, såfunktionen kommer til atspille en aktiv og central rol-le. Den bør være repræsente-ret i direktionen, der skalvære faste og klare mål fordens opgaver, og der skalvære en fælles forståelse forhinandens roller mellemsalgs- og marketing-afdelin-gen. Der er givet behov forlængere efteruddannelses-forløb, men det kan også væ-re et hurtigt og godt initiativat sætte marketingfolkene

på et salgskursus og ud sam-men med sælgerne. Marke-tingfolk skal ikke være sæl-gere, men hvis de skal kun-ne supportere salgsafdelin-gen, så skal de vide, hvadder foregår oven i hovedetpå en sælger og en kunde, si-ger Henrik Wiese. Han frem-hæver endvidere et andet re-sultat i analysen. Virksom-hederne har ekstrem fokuspå nye kunder - så meget atdet koster fokus på de eksi-sterende kunder.

- Man kan med fordel om-prioritere sine ressourcerlidt her. Generelt set skyldes68 pct. af de tabte kunder, atde oplever mangel på atten-tion, når sælgeren først harfået dem ind i folden, sigerHenrik Wiese.

Til gengæld mener han,der er store gevinst-mulig-heder for virksomhederne iat opprioritere marketing.

- Resultaterne er entydige.De 10 pct. af virksomheder-ne, der har det mest afklare-de forhold til marketing oger mest tilfredse med udbyt-tet, klarer sig også klart bed-re på de økonomiske nøgle-tal. De har større andele ogstørre vækst, og det er ogsåde virksomheder, der følersig stærkest i forhold til kon-kurrenterne, siger HenrikWiese. Og tilføjer, at konkur-rence-situationen forment-lig også vil kræve, at virk-somhederne lærer at hånd-tere marketing.

- Produkterne bliver mereog mere ens. Det er en gam-melkendt sandhed. Svaretpå det er, at virksomhederneskal blive bedre til at sælge.Og til at markedsføre sig. Defleste virksomheder er me-get produkt-orienterede, ogdet er gået godt indtil nu.Det kan formentlig gå godt etstykke tid endnu. Men detkan ikke fortsætte med at gågodt. Kig blot på det stadigtmere intensive prisfokus,der er et resultat af de megetensartede produkter. Detfortæller klart hvad vej ud-viklingen går. Fremtidensmarkedsvinder bliver denvirksomhed der kan mar-kedsføre og sælge produktetpå den mest overbevisendemåde siger Henrik Wiese.

Btb/topchefers holdninger til deres

marketingafdelinger

1) Har virksomheden en nedskrevet marketingplan?Ja: 9% Nej: 79% Ved ikke: 12%

2) Er marketingfunktionen bekendt med virksomhedens Key Performance Indicators?Ja: 12% Nej: 70% Ved ikke: 18%

3) Opererer marketingfunktionen aktionsorienteret eller reaktionsorienteret?Aktionsorienteret: 12% Reaktionsorienteret: 75% Ved ikke: 13%

4) Kan marketingfunktionen redegøre for virksomhedens salg og salgsmål?Ja: 10% Nej: 70% Ved ikke: 20%

5) Kan marketingfunktionen redegøre for marked, produkter og konkurrentsituation?Ja: 10% Nej: 70% Ved ikke: 20%

6) Er marketingfunktionen i stand til at redegøre for salgsorganisationen og dennes behov?Ja: 11% Nej: 71% Ved ikke: 18%

7) Er marketingfunktionen ofte involveret i kunderelationer, f.eks. besøg hos potentielle og eksisterende kunder?Ja: 9% Nej: 80% Ved ikke: 11%

8) Arbejder marketingfunktionen 100% (ja) med marketing, eller er den pålagt sidebeskæftigelse (nej)?Ja: 15% Nej: 83% Ved ikke: 2%

9) Er marketingfunktionen i (for) høj grad optaget af at ”tone of voice” og designretningslinier overholdes?Ja: 89% Nej: 8% Ved ikke: 3%

10) Besidder marketingfunktionen den bredde- og dybdekompetence som en moderne funktion forudsætter?Ja: 11% Nej: 72% Ved ikke: 18%

11) Er marketingfunktionen enten præget af overarbejde eller ”lediggang”?Ja: 13% Nej: 68% Ved ikke: 18%

12) Er den største enkeltomkostning i marketing-budgettet personale (ja) eller synlighed/eksekvering i markedet (nej)?Personale: 82% Synlighed/eksekvering: 14% Ved ikke: 4%

13) Er marketingfunktionens medarbejdere uddannet i marketing?Ja: 12% Nej: 75% Ved ikke: 13%

14) Nyder marketingfunktionen respekt i salgsorganisationen?Ja: 12% Nej: 80% Ved ikke: 8%

15) Er marketing repræsenteret i Direktionen?Ja: 8% Nej: 92% Ved ikke: 0%

16) Er marketingfunktionen - efter din opfattelse - optaget af salgs- og indtægtsskabende aktiviteter?Ja: 12% Nej: 75% Ved ikke: 13%

Finn [email protected]

MARKETING-KULTUREN ERSVAG I DANSK INDUSTRI, ogdet er et problem, hvis detskal lykkes at skabe nye in-dustri-lokomotiver. Vækst-fondens direktør, ChristianMotzfeldt er ikke i tvivl. Dekompetencer, der har gjortDanmark til en af verdens ri-geste nationer er ikke nok,hvis der skal skabes en nygeneration af danske virk-somheder.

Vækstfonden offentlig-gjorde i maj en analyse, derviste, at mange vækstvirk-somheder var for dårlige tilsalg og markedsføring, ognetop den manglende evnetil at se marketing som en

fuldt integreret del af forret-ningsgrundlaget er det, derviser sig i en analyse fra kon-sulentfirmaet ChangeMar-keting. 400 BtB topchefer erblevet interviewet, og 90pct. var utilfredse med ud-byttet af markedsføring.Men analysen vender reeltbagud mod dem selv. Den af-slører, at marketing reelt eret stedbarn hos de 90 pct.,der var utilfredse. Godt noken del af familien - men ikkeen rigtig del af familien.

Christian Motzfeldt serbl.a. problemet i, at vi er me-get produkt-fokuserede iDanmark.

- Vi har en slags teknologi-push kultur. Vi tror megetpå, at får vi udviklet det rig-tige produkt, så sælger det

nærmest sig selv, siger Chri-stian Motzfeldt og fortsæt-ter: - Den teknologiske revo-lution, som startede i 60’er-ne og 70’erne og som har vistsine muligheder i 80’erne og90’erne, gør det vigtigt for enøkonomi at have en stærkiværksætter kultur. Det harvi. Vi har primært i efter-krigstiden udviklet en megetstærk ingeniørbåret teknolo-gi-kultur, og derfor er vi ennation, der får en fantastiskmasse gode ideer. Men det ersamtidig en lidt højere formfor liv at være udvikler endat være sælger. Derfor har vinu behov for at få suppleretden tyske ingeniør-kultur, vihar fået mere af, med nogetmere af den angelsaksiskekøbmands-kultur.

- De store virksomhedervil ikke kunne genkendeproblematikken - de harmarkedsføringsapparaterne.Men rygraden i dansk indu-stri er virksomheder, der erstartet i 20’erne. Vi manglernogle nye virksomheder,som virkelig slår igennem ogbliver verdensførende indenfor deres felt og som aggres-sivt rykker ind i verdenseli-ten, siger Christian Motz-feldt og fastslår, at de nyevirksomheder, skal lære attænke anderledes, hvis deskal slå igennem.

Strategisk fokus- Danmarks Eksportråd kangøre mange ting for nogenvirksomheder. Men det æn-drer ikke på behovet for et

andet tankesæt. Hvis virk-somhederne ikke startermed fokus på kunden, kande ikke bare ringe til Dan-marks Eksportråd og sige, atnu har de udviklet et pro-dukt, og “kan I ikke ligehjælpe os med at sælge det”.Sådan virker det ikke. Det eret spørgsmål om at havemarkedsføring så kraftigt in-de i de strategiske tanker, atdet bliver en del - en megetstærkt integreret del - af heleforretningsplanen.

- Når vi siger alt det her,skyldes det også, at vi prøverat uddanne os selv, og når vier i USA, så får vi altid tudetørene fulde af, at det hedder10 pct. til udvikling og 90pct. til marketing. I Danmarkgør vi det lige omvendt, si-

ger Christian Motzfeldt ogfortsætter:

- Det er en anden organi-sation, de skal bygge for atevne at fokusere og rulle de-res produkter ud i et globaltmarked. Og så kommerspørgsmålet, om vi skal be-fordre en trafik af folk, somkender universet fra de storevirksomheder, over til desmå. Det er jeg desværre ik-ke helt sikker på, er en godide. Jeg tror, man har brugfor at udvikle nogle nye ge-nerationer af salgs- og mar-ketingfolk. Der skal flere tilaf den type, som kan gå indog finde 5 kunder og så fådet til at vokse derfra.

Markedsføring skal bygge ny generation af virksomhederTysk ingeniør-kultur har skabt ideer. Men vi har brug for mere angelsaksisk købmandskultur for at sælge dem.


MARKEDSFØRING

T R E N D SMarkedsføring indleder 2005 med ”TRENDS”, der bl.a. indeholder denstore årlige analyse, som tager pejling på annoncørernes forventninger tilderes investeringer i det nye år. TRENDS er et tillæg, der kigger fremad.TRENDS lever hele året og er relevant for hele branchen. TRENDSsendes til alle abonnenter og medlemmer af Dansk Marketing Forumsamt udleveres til alle fremmødte ved Media Forums TRENDS møde.Udgivelse: 18. januarOrdre: 4. januarMateriale: 7. januar

A N A L Y S ENæsten samtlige større virksomheder benytter sig af markedsanalyser,hvilket betyder at markedsanalyse er et vigtigt redskab for marketingafdelingen. Temaet om ANALYSE fortæller om de nyestemetoder og erfaringer med både markeds- og medieanalyser.Udgivelse: 1. februarOrdre: 18. januarMateriale: 21. januar

M E D I AMedieindrykninger fylder i marketingafdelingernes budgetter. I temaet om MEDIA beskriver Markedsføring udviklingen på hele medie-området, fra de store elektroniske medier til de mindre printmedier. Temaet er et værktøj til at bruge i marketingafdelingernesbeslutningsproces, når det gælder medieindrykninger. Udgivelse: 1. martsOrdre: 15. februarMateriale: 18. februar

B U R E A UReklamebureauerne er et af de vigtigste led i den professionellemarkedskommunikations fødekæde. Udbyttet af bureauernes arbejde forderes kunder er i stadigt stigende focus. Temaet om reklamebureauersætter bureauernes arbejde i centrum og perspektiv. Annoncér i BUREAUfor at vise hvad du kan, overfor Markedsførings 42.000 læsere, hvoraf80% er potentielle marketingindkøbere. BUREAU udkommer 2 gange i 2005.Udgivelse: 19. april Udgivelse: 20. septemberOrdre: 5. april Ordre: 6. septemberMateriale: 8. april Materiale: 9. september

P H O T O SHvordan bliver de bedste reklamefotografier til og hvad er denprofessionelle reklamefotografs vigtigste arbejdsredskaber?PHOTOS beskriver de fotografiske arbejdsprocesser ud fra såvel etkreativt som et teknisk perspektiv. PHOTOS udkommer 2 gange i 2005.Udgivelse: 3. maj Udgivelse: 4. oktoberOrdre: 19. april Ordre: 20. septemberMateriale: 21. april Materiale: 23. september

G R A F I S KDen grafiske branche har undergået store forandringer de seneste år.Markedsføring har fulgt, og følger fortsat udviklingen – for den grafiskebranche er stadig en af reklame- og marketingverdenens vigtigsteleverandører.Udgivelse: 17. majOrdre: 2. majMateriale: 3. maj

1

147

158

4

9

2

Job.Karriere/Kursusavisen udkommer 6 gange årligt i et oplag på 15.000eksemplarer. Job.Karriere/Kursusavisen henvender sig primært til personale-og uddannelsesansvarlige i Danmarks største virksomheder. I Job.Karriere/Kursusavisen kan du læse om bl.a. Human Ressource,Karriereudvikling, Netværk, Ledelse, samt anmeldelse af bøger og kursussteder. Derudover kan du orientere dig i henholdsvis Guide om Kursus-og Kongrescentre samt i Guide om Kursusudbydere.

Kontakt Inge Dürr på tlf. 38 14 65 81 eller på mail: [email protected]

T E M A A N N O N C E R I N G 2 0 0 5

Udgivelse: 31. majOrdre: 17. majMateriale: 20. maj

Udgivelse: 6. septemberOrdre: 23. augustMateriale: 26. august

U D G I V E L S E R 2 0 0 5 Udgivelse: 15. februarOrdre: 1. februarMateriale: 4. februar

Udgivelse: 5. aprilOrdre: 21. martsMateriale: 22. marts

Udgivelse: 18. oktoberOrdre: 4. oktoberMateriale: 7. oktober

Udgivelse: 29. novemberOrdre: 15. novemberMateriale: 18. november

K U R S U S A V I S E N

PLANLÆGNING

Sæson formarketingplanen

FOR NOGLE MÅNEDER SIDENOMTALTES HER I BLADET DENFØRSTE SAMLEDE UNDER-SØGELSE AF TOPLEDELSENSTILFREDSHED MED MARKE-TINGFUNKTIONEN i business-to-business-virksomheder.Undersøgelsen omfattede400 topledere fra 22 bran-cher i mellemstore og størrevirksomheder og påviste, atni ud af 10 topledere varutilfredse med marketing-funktionen. Påfaldende vardet, at de ni, som var util-fredse, ikke havde en ægtemarketingplan.

Omtalen afstedkom man-ge reaktioner. Bl.a. har man-ge efterlyst et argument for,hvorfor man overhovedetskal have en marketingplan.Andre har efterspurgt nogleretningslinjer for planenstilblivelse og inspiration tilindhold.

Formålet med dette ind-læg er at imødekomme disseønsker på et tidspunkt hvorde fleste virksomheder er igang med eller står over forat skulle planlægge det nyefinansår.

Hvad skal virksomhedenmed en marketingplan?Marketingplanen har til for-mål at strukturere og effekti-

visere salgsindsatsen ved atprofilere virksomheden overfor eksisterende og potenti-elle kunder. Marketingpla-nen er det “gelænder”, der

medvirker til at sikre synlig-hed og højt motiverede sæl-gere.

ChangeMarketings under-søgelse peger på, at de virk-somheder, der har størst suc-ces målt på vækst i omsæt-ning, indtjening og mar-kedsandele, alle opererermed en marketingplan ogprioriterer disciplinen stra-tegisk. Når alle involverede igod tid ved, hvad der for-ventes og hvornår, reduceresstressniveauet og antallet afhovsaløsninger, samtidigmed at “time to market” re-duceres markant. Resultateter sælgere, der er bedre for-beredt og klædt på til mødetmed kunderne, og som der-med er et skridt foran kon-kurrenterne.

I forhold til danske ogudenlandske leverandørerer det at kunne præsentereen gennemarbejdet marke-tingplan også et symbol på,at der er styr på alle detaljeri virksomheden. Det øger til-liden og forbedrer præmis-serne for begge parter. I for-hold til fagleverandører in-den for marketing som f.eks.bureauer, fagblade og messe-arrangører vil en marketing-plan også medføre et bedreforhandlingsudgangspunkt,

7 faser sikrer succes med marketingplanen.

Af Henrik Wiese, Partner i ChangeMarketing

Marketingplans 7 faser

I det følgende beskrives en 7-faset model, der kan sikre succes med marketingplanen.

FASE 1 - PLACER ANSVARET ENTYDIGT OG DEFINÉR INDHOLDETFå ansvaret placeret hos en person, der har evnerne, tiden og overskuddet. Find en uaf-hængig person uden for huset, hvis kompetencen ikke findes i virksomheden i forvejen.Marketingplanen bør tage sit udgangspunkt i virksomhedens Vision, Mission og Key Per-formance Indicators. Den bør beskrive - og tage stilling til - markeder, målgrupper, pro-dukter/ydelser, salgsmål, strategi, taktik, operationelle aktiviteter og naturligvis økono-mi.

FASE 2 - INVOLVERINGEn marketingplan, der udvikles i et lukket laboratorium, har sjældent nogen praktiskværdi. Involvér - så tidligt som muligt - direktion, salg, produktfolk og andre interessen-ter, så de også oplever, at de er en del af processen og dermed har et medejerskab. Un-dersøg om der er gode, eksterne sparringspartnere i leverandøruniverset, som kan sikre,at der bliver “tænkt ud af boksen”.

FASE 3 - HVAD SKAL DER OPNÅS MED MARKETINGINVESTERINGEN?I denne fase bliver det fastlagt, om der er produkter, markeder eller kundegrupper, somsærligt skal tilgodeses i markedsføringen. Det anbefales at tage udgangspunkt i ét ellerflere salgsmål defineret som: “Hvor meget skal vi sælge af hvad og til hvem?” Det erbl.a. vigtigt at beslutte, hvordan man vil fordele sine marketingressourcer mellem eksi-sterende og potentielle kunder. Tag ikke de eksisterende kunder for givet - 68 % af allemistede kunder skyldes manglende opmærksomhed.

FASE 4 - MARKETING-MIX OG BETRAGTNINGER OM “MAKE OR BUY”Træf en beslutning om jeres marketing-miks. Ingredienser kan være: Analyser, directmarketing, telemarketing, annoncering, PR, events, messedeltagelse, seminarer, salgs-værktøjer, website, e-handel, databasemarkedsføring og CRM. Hvis der skal åbnes ethelt nyt marked, så afsæt altid tid og ressourcer til at undersøge det grundigt, inden sæl-gerne sendes i marken. Tag en beslutning om at gøre det, som I selv er bedst til. Køb jertil resten ude i byen, således at der kan gives “frit valg på alle hylder”, og man ikke erbegrænset af smalle, interne kompetencer. Ofte kan der stilles større og mere professio-nelle krav til eksterne samarbejdspartnere.

Henrik Wiese, Partner i Chan-geMarketing, der rådgivervirksomheder på det professi-onelle marked om salgsorien-teret, strategisk kreativitet.

I år har vi besluttet, at vi hellere vil gøre noget rigtig godt for et enkelt menneskei stedet for at give en hel masse mennesker eteller andet opfindsomt, ubrugeligt juleflimmer,

som de – i bedste fald – lige så godt kunne have købt selv.

Derfor har Halskov & Halskov – via SOS-Børnebyerne – sponseret en

5-årig pige fra Cambodja.

Samtidig lover vi, at vi vil sponsere endnu etbarn for hver ny kunde, vi får i 2005.

Det er da det mindste, vi kan gøre for at sprede glæde og fred på jord.

Copyright: SOS-Børnebyerne. Foto: Dominic Sansoni

w w w . h a l s k o v . d k

?Glædelig jul

FASE 5 - BUDGETTERINGAfsæt god tid til budgettering og definition af forudsætningerne, så der opnås et reali-stisk budget, som er nøje koblet til de salgs- og marketingmål, der er opstillet i fase 2.Det er ofte her, at forskellen mellem succes og fiasko afgøres. Budgettet skal kvalifice-res og underbygges, ikke baseres på sjusseri og antagelser. Brug god tid på at sætte di-rektionen ind i økonomien og giv den god tid til at træffe den rigtige beslutning.

FASE 6 - INFORMATION OG IMPLEMENTERINGSørg for at opnå accept blandt alle, der har direkte eller indirekte indflydelse på marke-tingindsatsens succes. Sørg for at alle ved, hvad der skal ske, hvornår det skal ske,hvordan det skal ske, og hvorfor det skal ske. Det sidste er meget vigtigt og har afgøren-de betydning for, om marketing opnår commitment fra organisationen. Marketingstrate-gi, målsætninger, hyppighed og form kommunikeres til sælgerne, så de ved, hvilkenbackup de kan forvente i den kommende f.eks. 12 måneders periode. Husk at informeresælgerne i god tid, inden den enkelte kampagne kører, så de kan forberede sig på opføl-gningen. Overhold udgivelsesdeadlines - det giver respekt omkring marketingindsatsen.

FASE 7 - OPFØLGNINGMarketingplanen skal godkendes af den øverste ledelse og udleveres til bestyrelsen.Herefter skal den drøftes på direktions- og bestyrelsesmøder i lighed med andre nøgle-tal. Tal hyppigt med sælgerne og hør, om de er tilfredse eller har forslag til forbedringer- lyt til dem - de er ofte kundernes talerør. Udarbejd løbende kampagnestatistik over an-tal henvendelser i form af f.eks. svarkort, e-mails, henvendelser og website-trafik. Følgogså op på at det har givet en øget efterspørgsel på de produkter, som kampagnerne harvedrørt. Statistik er et vigtigt redskab til optimering af kampagner, men det er også etvigtigt redskab, når man skal argumentere for en fastholdelse af den vedtagne directmarketingplan.

Tak for din tid og god arbejdslystDanmark er mere end nogensinde afhængig af en professionel og gennemført salgs- ogmarketingindsats. Hvis hver eneste marketingfunktion performer blot 10 % bedre end idag, vil det få dramatisk indflydelse på eksporten og dermed den fremtidige velfærd foros alle.

der resulterer i to vindere ogingen tabere.

Branding på detprofessionelle marked?“Branding” er et af tidensmest anvendte modeord,men meget få kender den en-degyldige definition af densimple årsag, at den ikke fin-des. Men vi ved, at Brandinger et udtryk, der stammer fra

USA, og som bruges i forbin-delse med brændemærkningaf kvæg. Det tætteste, vikommer en brugbar definiti-on, er, at virksomhedensidentitet skal brændes indpå kundernes nethinde. Nårvirksomhedens målgruppetælles i nogle hundreder el-ler få tusinde kunder, erbranding ofte en overdimen-sioneret og kostbar løsning.

Samtidig har lektor CasparRose og professor SteenThomsen fra Handelshøj-skolen i København netoppåvist, at investeringer i etbedre image isoleret set ikkeresulterer i et større afkast. Istedet for at skabe opmærk-somhed omkring sig selvskulle man måske fokuserepå at yde opmærksomhed tilsine kunder.

De virksomheder, der har størst vækst på om-sætning, bundlinje og markedsandel, følger en7-faset model i deres marketingplanlægningog prioriterer marketingdisciplinen mindst ligeså højt som f.eks. økonomi og udvikling.


34 september/oktober 2004

26. - 28. oktober 2004 Dagligt kl. 9.00 - 16.00Odense Congress Center – midt i landet!

Specialmesse med førende udbydereSe sidste nyt og få en faglig dialog med deførende udbydere af transmissioner og industrielautomation – såvel mekanisk som proces auto-mation – herunder mekanik, hydraulik, pneuma-tik, el og styringer.

Aktuelle faglige konferencerFå ny viden, inspiration og erfaringerpræsenteret af førende virksomheder: Grundfos A/S, NNE/Novo Nordisk Engineering A/S,Sauer Danfoss ApS, Rochwool International A/S,Danish Space Research Institute, COWI A/S m.fl.

26. - 28. oktober 2004 Dagligt kl. 9.00 - 16.00Odense Congress Center – midt i landet!

Læs mere om udstillere, konferencer samt bestil adgangskort m.v. på:

www.transmission-automation.dk eller ring på tlf. 70 11 37 38

Daglige demonstrationer af: Feltbussystem, vibrationsmåling og laser opretning.

Hent ny viden og inspiration til dit daglige arbejde på

04TRANSMISSION & AUTOMATION

Specialmesse med førende udbydereSe sidste nyt og få en faglig dialog med deførende udbydere af transmissioner og industrielautomation – såvel mekanisk som proces auto-mation – herunder mekanik, hydraulik, pneuma-tik, el og styringer.

Aktuelle faglige konferencerFå ny viden, inspiration og erfaringerpræsenteret af førende virksomheder: Grundfos A/S, NNE/Novo Nordisk Engineering A/S,Sauer Danfoss ApS, Rochwool International A/S,Danish Space Research Institute, COWI A/S m.fl.

Hent ny viden og inspiration til dit daglige arbejde på

Læs mere om udstillere, konferencer samt bestil adgangskort m.v. på:

www.transmission-automation.dk eller ring på tlf. 70 11 37 38

Daglige demonstrationer af: Feltbussystem, vibrationsmåling og laser opretning.� “Wheel of Change” er en grundig og praktisk orienteret7-faset systematik, der fører frem til en salgs- ogangrebsorienteret marketingfunktion. Systematikken er enevig proces, der konstant sikrer vedvarende og skiftendekonkurrencefordele.

Både nystartede og etab-lerede virksomheder ibusiness-to-business seg-mentet er for dårlige tilat markedsføre sig.

MARKETING. I majmåned offentliggjordeVækstfonden en undersø-gelse der afslører, at nystar-tede virksomheder er fordårlige til at markedsføresig. Nu peger nye undersø-gelser på, at det stårmindst lige så galt til ietablerede virksomheder ibusiness-to-business seg-mentet. På grundlag af 400kvalitative samtaler medtopledere i mellemstore ogstørre virksomheder, slårrådgivningsvirksomhedenChangeMarketing fast, atnæsten 90% af toplederneer utilfredse med effektenaf marketingfunktionen ogafkastet af investeringen.Budskabet er entydigt:Marketingfunktionen måforny sig, hvis den skalhave en eksistensberetti-gelse i fremtiden.

ChangeMarketing harmålt på 16 vitale punkter,og resultaterne er nedslå-ende set fra et marketings-ynspunkt. Det er reglensnarere end undtagelsen,at virksomheden hverkenhar en marketingstrategieller - plan. Desuden kanmarketingfunktionen sjæl-dent redegøre for salg,

marked, konkurrenterog Key PerformanceIndicators. Resultatet er atvirksomhedens sælgereikke modtager den salgs-support der er nødvendig idagens konkurrencepræge-de marked. Derfor er der

også langt imellem de sæl-gere, der jubler over mar-ketingfunktionen.

For megen støj og forlidt opmærksomhedPartner i ChangeMarke-ting Henrik Wiese: - At niud af ti topledere er util-fredse kommer bag på os,og bør give anledning tilselvransagelse i mangemarketingfunktioner oghos de topledere, der ikkehar opstillet de nødvendi-ge forudsætninger, ret-ningslinier og mål. En delmarketingfunktioner ibusiness-to-business seg-mentet har fået lov til atvære blindt optaget afbrandingbølgen, hvor mål-gruppen ofte tælles i hun-dredetusinder eller millio-ner private forbrugere. Eteffektivt branding-forløbkoster sædvanligvis langtmere end nogen virksom-

hed på det professionellemarked har råd eller lyst tilat investere, så resultatetbliver som regel lidt tamt.På det professionelle mar-ked tælles målgruppenikke i millioner, men i fåtusinde beslutningstagere,så her handler det ikke kunom at få opmærksomhed,men i langt højere grad omat give opmærksomhed -branding kan i værste faldgive unødig støj. De flesteved at 68% af alle tabtekunder skyldes manglendeopmærksomhed og fokus,så det er på tide at sælgereog marketingfolk tagerhinanden i hånden og bru-ger mere tid på de eksiste-rende kunder.

Hvad gør de bedste?Mens 90% af toplederne erutilfredse med marketing-funktionen, er det vigtigtat holde fast i at 10% fak-tisk er tilfredse og kandokumentere at marke-tingfunktionen er direkteindtægtsskabende. Dissevirksomheder er på enrække Key PerformanceIndicators som vækst,overskud, kundeloyalitetog markedsandel førende ideres branche, og angiver

prioritering af marke-ting og øget fokus på eksis-terende kunder som enstærkt medvirkende årsag.Disse virksomheders mar-ketingfunktioner er kende-tegnet ved at være salgs-og angrebsorienterede.

Salgs- og angrebs-orienteringMed udgangspunkt iundersøgelsen og sine erfa-ringer anbefaler HenrikWiese, at virksomhederne

bliver mere salgs- ogangrebsorienterede i deresmarketingarbejde: - Èt ersikkert - man er aldrigalene med sit unikke pro-dukt, ydelse eller idé retlænge ad gangen. Det erden hurtigste - ikke nød-vendigvis den største - derløber med markedet.Salgs- og angrebsorienteretmarketing handler grund-læggende om at væreforan, og få sine produkterog ydelser hurtigere påmarkedet end konkurren-terne.

En rutineret jæger vedat han skal sigte foran denflyvende fugl når han løs-ner sit skud, fordi målet erbevægelse. De succesfuldevirksomheder angriberderes markeder eftersamme princip, og opnårderved det afgørende for-spring i forhold til konkur-renterne. Det forudsætterat marketingfunktionenkender deres rolle somstøttefunktion for sælger-ne, at de er forudseende ogkonstant sikrer, at der ydeseksisterende såvel sompotentielle kunder maksi-mal opmærksomhed.

Fem gode råd til marketingfunktionenNår ChangeMarketingrådgiver virksomheder omderes marketingfunktionog -indsats, tages derudgangspunkt i en enkel 7-faset systematik, “Wheel ofChange”. Det tager noglemåneder og kræver eninvestering, der hurtigtkommer igen i form aføget gennemslagskraft og

bedre salgsresultater.ChangeMarketing menerdog at topledelsen og mar-

Ny undersøgelse dumper marketingfunktionerne:

Marketingfunktionen tjener ikke nok hjem til virksomheden

ketingfunktionen kankomme langt ved at følgefem enkle råd:1. Marketingfunktionenskal reagere hurtigere påde signaler som sælgernehenter direkte fra marke-det.2. Marketingmedarbejder-ne skal tænke i målrettedeog målbare salgs- og an-grebsindsatser og “returnon investment”.3. En vigtig parameter formarketingfunktionen er, atgøre “time to market” såkort som mulig. Den derrammer markedet og kun-den først, med det rigtigeprodukt på det rigtige tids-punkt, opnår selvsagt enstærk position.4. Marketingfunktionen

skal forstå, at det at arbej-de klogt og hurtigt ikke ermodsætninger, men ennødvendighed - Dagensmarkedsvinder er ikke denstore, men den hurtige!5. Sidst, men ikke mindst,skal marketingfunktionenholde op med at opfattesig selv som en stabsfunk-tion, og ændre sin attitudetil at være indtægtsskaben-de og overskudsgivende.

Følger marketingfunk-tionen disse fem råd øgessandsynligheden for, atden også har en eksistens-berettigelse i fremtiden.

Yderligere oplysningerpå: www.changemarke-ting.dk

jsj

� Partner Henrik Wiese,ChangeMarketing: - At niud af ti topchefer er util-fredse med marketing-funktionen giver stof tileftertanke. Det er voresvision at billedet eromvendt i 2010, såledesat marketingfunktionennyder respekt som ind-tægtsskabende, overskud-skabende og uundværlige.

� Kvalitative samtaler med 400 topledere afslører, at niud af ti marketingfunktioner ikke opfylder de mest basalekrav til en marketingfunktion.


Ni ud af 10 topledere givermarketingfunktionen ideres virksomhed dum-pekarakter. Marketing-

folkene overlader ansvaret for atgenerere omsætning og indtjeningtil sælgerne, mener de utilfredsetopledere.

De 10 procent af toplederne, derer tilfredse med deres marketing-folk, er samtidig dem, der har størstfremgang målt på vækst i omsæt-ning, indtjening og markedsandele.

Det viser en omfattende under-søgelse af 400 virksomheder indenfor business to business, som konsu-lentfirmaet ChangeMarketing iHørsholm har foretaget.

»Undersøgelsens resultater tyderpå, at marketingfunktionen i årevis

har fået lov til at sejle sin egen sø.Det svarer jo til at lade økonomiaf-delingen i en virksomhed køre udenbudgetter og mål,« konkluderer di-rektør Henrik Wiese, der står bagundersøgelsen, der er baseret på in-terview med 400 direktionsmed-lemmer i en række brancher, og somderfor er repræsentativ inden for bu-siness to business-virksomheder.

Han bygger sit ræsonnement på,at når han drejer flasken en halvomgang i undersøgelsen, så pegerden på toplederne selv.

»Toplederne ved godt, at marke-ting er vigtigt for salget, men de pri-oriterer det lavt og mangler bådefundamental viden om og interessefor marketingfunktionen,« lyderskudsmålet fra Henrik Wiese.

I gamle dage

Pointen i undersøgelsen er, at nårmarketing ikke understøtter salget, såfår sælgerne ikke den støtte og de ser-viceydelser, der skal til for at udfyldesælgerens nye rolle, der går ud på atsælge viden og løsninger frem for atsælge produkter. Det koster på bund-linjen, og det mindsker virksom-hedens chance for at overleve på sigt.

»I gamle dage var danskerne dyg-tige til at sælge, vi havde ingen råva-rer og slog os op på handel og van-del. Nu har verden ændret sig; vikan ikke længere leve af at købe ogsælge varer, som andre kan produ-cere og afsætte langt billigere. Derskal nye metoder til,« siger HenrikWiese.

Og her må udgangspunktet være devirksomheder, der har succes, menerhan, for her taler marketing- ogsalgsfolkene godt sammen, der er enny opgavefordeling mellem dem, ogtopledelsen er involveret og bakkerop om den nye organisering.

Fordomme

»I langt de fleste mellemstore ogstore virksomheder trives de klassi-ske konflikter og fordomme mellemsalg og marketing i bedste velgåen-de. Marketingfolkene opfatter sæl-gerne som »overfrankerede postbu-de«, mens sælgerne betragter mar-ketingfolkene som skrivebordsgene-raler, der producerer glittede bro-churer. De holdninger koster vækstog indtjening,« siger Henrik Wiese.

Og der er kun én vej af miseren,nemlig at topledelsen griber ind ogbeslutter en ny rollefordeling mel-lem dem og tvinger dem til at spillesammen, mener han.

Den succesfulde marketingfunkti-on skal fungere som serviceorgan forsalget og fritages for alle andre diffu-se opgaver. Slut med at være opsam-lingssted for umulige opgaver, derikke kan placeres andre steder. I ste-det skal der fokuseres på den egent-lige opgave, afsætning af varer, somordet marketing oprindeligt betyder,forklarer han.

»Når jægeren skal ramme anden iluften, sigter han lige foran den. Påsamme måde skal marketing hele ti-den være 10 skridt foran sælgeren.Marketing skal tænke strategisk og

taktisk, være med til at segmenterekunderne og udvælge de huse, hvorsælgeren skal ind, og hvor døren erpå klem«.

Han erkender, at det kræver efter-uddannelse af marketingfolkene, ogkræver, at de kommer med ud tilkunderne og får en ordentlig opfat-telse af sælgernes virkelighed.

Det gode samspil mellem salg ogmarketing bør også udnyttes til atholde på kunderne. Henrik Wiesehenviser til undersøgelser fra bl.a.Insead, der viser, at to ud af tre kun-der forsvinder, fordi de ikke synes, atde får den nødvendige opmærksom-hed fra deres leverandør.

»De mest succesrige virksomhederfokuserer på eksisterende kunder.Hvis man har en relativ stor kunde-kreds, anbefaler vi, at virksomhedenbruger 80 pct. af sine salgs- og mar-ketingressourcer på at yde de eksi-sterende kunder mest mulig op-mærksomhed. Sælgerne er jægerne,og derfor kan man ikke forlange, atde skal pleje kundekredse, men detkan samlerne derimod i marketing.Det er billigt og effektivt at lade demservicere de gamle kunder,« forkla-rer Henrik Wiese.

[email protected]

Executive Salg Vær med i kåringen af »Sales Excellence 2005«.Mercuri International og dagbladet Børsen står bag enny pris, der skal give salgsleddet i danske virksomhederet tiltrængt fagligt løft. Idéen med at sætte særligt fokuspå det underprioriterede salg inden for topledelse blevfødt i Sverige i 2002, og siden da er »Året Mercurius«

med stor succes fundet og fejret hvert år. Den danskependant har fået titlen »Sales Excellence« og afsløresførste gang på en konference den 3.maj,når en kompe-tent jury har gransket indstillinger fra de virksomheder,der mener at have en salgsleder i staben, der er titlenværdig. Indstillingerne kan afleveres på Børsen Onlinefrem til mandag den 14.marts:

borsen.dk/sales-excellence

Danmarks bedste salgsleder efterlyses

Dårlig kemimellem salg og

marketing hæmmer vækstKlassiske konfliktermellem salg og marketing lever ibedste velgående ogblokerer for vækst imange virksomheder,viser ny undersøgelse.Toplederne bæreransvaret for miseren

AF SUSANNE THOLSTRUP


Børsen 3

Den traditionelle sælgers rolle er ud-spillet i dansk erhvervsliv. Den er-kendelse nåede KøbmandsstandensOplysningsBureau, KOB, alleredefor fire år siden. Det er slut med atsælge produkter; nu skal der skabesværdi for kunderne ved at sælgeviden og hele løsninger.

Snart stod det lige så lysendeklart, at de nye sælgere ikke har enchance i virkelighedens verden, hvismarketingfolkene trækker på enganske anden hammel end sælger-ne. Det var tilfældet hos KOB, lige-som det stadig er tilfældet i stribevisaf virksomheder.

Konflikten mellem salg og marke-ting hos KOB var klassisk. De to af-delinger sad i hver sin ende af huset,og mens sælgerne løb fra kunde tilkunde, sad marketingfolkene bagskrivebordene og opfandt virkelig-heden.

»Vi kunne ikke ændre salgsfunk-tionen, som vi ønskede, uden samti-dig at organisere marketingfunktio-nen om, så den blev en ressource forsalget,« fortæller salgsdirektør Ro-bert Neble Larsen. Han kom tilKOB for fire år fra GE Capital, hvorhan er trænet i at tænke i processerog i at udskille rutineopgaver.

På topledelsens initiativ flyttedesalg og marketing sammen. Alle op-gaver i marketing blev gennemgået,og de, der ikke direkte understøtte-de salget, blev luget ud. Der blev for-muleret nye opgaver, givet nye kom-petencer og opstillet nye mål formedarbejderne.

»Da vi ikke har brug for folk, dersidder og drømmer sig til virkelig-heden, sendte vi marketingfolkenemed sælgerne ud i marken. De skalogså kende kunderne, og de skal tur-de segmentere dem. Marketing ernu med til at vælge nye kundeemnerog giver startskuddet for kampag-ner,« siger Robert Neble Larsen ogunderstreger, at salg og marketingnu skal nå til enighed om, hvordanen kunde skal behandles.

Marketingfolkene i KOB står des-uden for analyser af kundernes til-fredshed, kundepleje, og de deltagernu også aktivt i udviklingen af nyeprodukter.

»Den nye organisation er betin-gelsen for, at sælgerne hos KOB idag kan overkomme at sætte sig ikundens sted og udfylde rollen somen værdifuld samarbejdspartner forkunden,« siger Robert Neble Lar-sen.

santh

AF JENS THOMSEN

Virksomheder, som sælgerkomplekse ydelser som IT-sy-stemer, fabriksanlæg eller byg-geri, bør omskrive drejebogenfor god salgstaktik. Den tradi-tionelle salgsmetode, der gårud på at udpege kundens pro-blemer eller mangler, duer ikkelængere. Professionelle sælgereskal derimod tage udgangs-punkt i kundernes succes ogvære parat til at sige nej til etsalg, hvis ydelsen ikke svarer tilkundens behov.

Sådan lyder anbefalingen fraamerikaneren Joseph Riggio,der blandt andre har undervistsælgere hos A.P. Møller -Mærsk i salg af komplekseydelser. Ifølge Joseph Riggiosker der i disse år en kraftigprofessionalisering af den typesalgsforhandlinger, som tvin-ger den sælgende part til atsætte sig grundigt ind i kun-dens behov og forretning. Kun-derne er kritiske og møder ofte

med et team af forhandlere,som gør det umuligt at presseet salg igennem på gammel-dags manér.

»Som det første bør en sæl-ger sætte sig ind i, hvad der eropskriften bag kundens succes.Dernæst skal sælgeren finde udaf, hvordan kunden kan få me-re succes, og hvordan kundensegen definition af mere succeslyder,« siger Joseph Riggio ogføjer til:

»Det kan være, at kundensønsker er uhyrlige og uopnåeli-ge, men som sælger vil jeg sta-dig kende kundens ønsker.Først når jeg gør det, er jeg klartil at træffe den kritiske beslut-ning: Ønsker jeg at gå videremed dette salg? Hvis en sælgerikke har en løsning af høj kva-litet for kunden, er det sælge-rens pligt at afvise at gennem-føre et salg«.

Joseph Riggios model stri-der mod konventionel visdomfor sælgere, som går ud på atpåpege en svaghed eller et

problem hos køberen, somsalget skal udbedre – uansetom sælgeren har den rettevare eller ej.

Det er imidlertid en frem-gangsmåde, som kommer tilkort ved salg af komplekseydelser, advarer JosephRiggio.

Hvis købet ikke tilfredsstil-ler kundens behov, får sælgerikke et langvarigt forhold tilkøber. Under alle omstændig-heder tildeler sælgeren sig selven negativ rolle, fordi sælgeraltid forsøger at sætte fingerenpå købers problemer. Det be-tyder ifølge Riggio, at sælge-ren bliver set som en, derkommer med dårligt nyt.

Hemmeligheden

Han vurderer, at de stadigmere komplicerede forhand-linger ved salg betyder, at virk-somhederne må stille med de-res bedste folk, og at salgs-funktionen derfor har fået et

statusløft i mange brancher.De, som intellektuelt og hold-ningsmæssigt er i stand til atudføre salg af høj kaliber, øn-sker ikke at stoppe varer ned ihalsen på kunderne. De øn-sker netop at være professio-nelle, siger han.

Det er ifølge Joseph Riggioikke længere ualmindeligt, atadministrerende direktørerdeltager direkte i forhandlin-ger om store salgsaftaler.

»En af de velbevarede hem-meligheder i mange virk-somheder er, at toplederne ervirksomhedernes bedste sæl-gere. De har bare altid valgt atsælge sig selv og deres idéerinternt i virksomheden, menhvorfor ikke bruge dem til at sælge virksomhedens va-rer?!,« lyder Riggios forkla-ring.

Joseph Riggio optræderjævnligt i Danmark for kon-sulentfirmaet Acuity World.

[email protected]

Fredag den 21. januar 2005

»Toplederne ved godt, at marketing ervigtigt for salget,men de prioriterer detlavt og mangler både fundamentalviden om og interesse for marketing-funktionen,« siger HenrikWiese.

Guru skriver sælgersdrejebog om

Kunder skal hegnes indDer er hverken penge ellerfremtid i at jagte nye kun-der, hvis de gamle kunderforsvinder hurtigere, endnye kommer til.

Bantex, der producererog sælger kontorartikler tildetailleddet, har lært lekti-en, men også erkendt, atstaben af sælgere ikke kanoverkomme både at skaffenye kunder og sikre, at degamle forbliver i indheg-ningen.

Virksomheden har der-for brugt de sidste to år påat indrette en modernesalgs- og marketingorgani-

sation, der spiller sammen.Adm. direktør for Bantex,Klaus Afzelius:

»Vi har indset, at vi ernødt til at klæde voressælgere så godt på, at dekan undervise forhandler-ne i, hvordan varen skalsælges til slutbrugeren.Det stiller store krav til vi-den og til de materialer,som vi skal udstyre sæl-gerne med. Derfor har viindrettet en stærk, salgs-orienteret marketing-funktion«.

I dag er marketingfolke-ne derfor ofte med ude hos

kunderne for bedre atforstå deres behov, og dedeltager i salgsmøder påvirksomheden.

»Det handler ikke ompartout at sælge i dag elleri morgen, men om at havekunden også om 10 år.Derfor målretter vi nu ihøjere grad indsatsen modden enkelte kunde i stedetfor at gå bredt ud,« sigerAfzelius.

Den nye salgs- og mar-ketingafdeling er udvikletsom en proces over to år.

santh

Nu erluftenrenset »Som det første bør en sælger sætte sig ind i, hvad der er opskriften bag kundens succes.Dernæst skal sælgeren finde ud af, hvordan kunden

kan få mere succes, og hvordan kundens egen definition af mere succes lyder,« siger Joseph Riggio.

FOTO

:SØ

RE

NW

ES

SE

LTO

FT

Se resten af annoncen på:

www.borsen.dk/karrierejob

Kvik nr.: 328517883

Executive ResearcherSøger du nye udfordringer inden for research og rekruttering af erfarne

ledere og specialister?

Læs mere på www.wingmanager.dk


5FREDAG DEN 11. JUNI 2004 INDUSTRIENS DAGBLAD

En undersøgelse fra Chan-ge-Marketing peger nu på,at det står galt til i de etab-lerede virksomheder i Bus-iness-to-Business-segmen-tet.

På grundlag af 400 kva-litative samtaler med top-ledere i mellemstore ogstørre virksomheder, viserundersøgelsen, at næsten90 procent af toplederneer utilfredse med effektenaf marketingfunktionenog afkastet af investerin-gen.

I undersøgelsen er dermålt på 16 vitale punkter,og resultaterne er ned-slående set fra et marke-tingsynspunkt: Det er reg-len snarere end undtagel-sen, at virksomheden hver-ken har en marketingstra-tegi eller –plan. Desudenkan marketingfunktionensjældent redegøre for salg,marked, konkurrenter ogsåkaldte Key Performance

Indicators. Resultatet er atvirksomhedens sælgere ik-ke modtager den salgssup-port der er nødvendig i da-gens konkurrenceprægedemarked.

Tallene er kommet bagpå Henrik Wiese, der erpartner i Change- Marke-ting. DE bør give anled-ning til selvransagelse imange marketingfunktio-ner og hos de topledere,der ikke har opstillet denødvendige forudsætnin-ger, retningslinier og mål.

En del marketingfunkti-oner i Business-to-Busi-ness-segmentet har fåetlov til at være blindt opta-get af brandingbølgen,hvor målgruppen ofte tæl-les i hundredetusinder el-ler millioner private for-brugere.

Et effektivt Branding-forløb koster sædvanligvislangt mere end nogen virk-somhed på det professio-nelle marked har råd ellerlyst til at investere, så re-

sultatet bliver som regellidt tamt. På det professio-nelle marked tælles mål-gruppen ikke i millioner,men i få tusinde beslut-ningstagere, så her hand-ler det ikke kun om at fåopmærksomhed, men ilangt højere grad om at gi-ve opmærksomhed – Bran-ding kan i værste fald giveunødig støj.

De fleste ved at 68 pro-cent af alle tabte kunderskyldes manglende op-mærksomhed og fokus, sådet er på tide at salgs- ogmarketingfolk tager hin-anden i hånden og brugermere tid på de eksisteren-de kunder, mener HenrikWiese.

Når hans firma rådgivervirksomheder om deresmarketingfunktion og–indsats, tages der ud-gangspunkt i en Wheel ofChange-systematik.

Han mener, at topledel-sen og marketingfunktio-nen kan komme langt vedat følge 5 enkle råd:

1. Marketingfunktionenskal reagere hurtigere påde signaler som sælgernehenter direkte fra marke-det.

2. Marketingmedarbejd-erne skal tænke i målrette-de og målbare salgs- og an-grebsindsatser og såkaldtReturn on Investment.

3. En vigtig parameterfor marketingfunktionener, at gøre Time-to-Marketså kort som mulig. Den derrammer markedet og kun-den først, med det rigtigeprodukt på det rigtige tids-punkt, opnår selvsagt enstærk position.

4. Marketingfunktionenskal forstå, at det at arbej-de klogt og hurtigt ikke ermodsætninger, men ennødvendighed – Dagensmarkedsvinder er ikke denstore, men den hurtige!

5. Sidst, men ikkemindst, skal marketing-funktionen holde op medat opfatte sig selv som enstabsfunktion, og ændresin attitude til at være ind-tægtsskabende og over-skudsgivende.

jn

9 ud af 10 marketing-afdelinger dumperAktuel undersøgelse dumper marketing-funktionerne: De tjener ikke nok hjem til virksomheden.

Overskudsdrift

Anders Chr. Andersen, derhar siddet i bestyrelsen deseneste tre år, heraf to somnæstformand, er på gene-ralforsamlingen i dag ble-vet valgt til ny formand forITEKs bestyrelse. ITEK erDI´s brancheorganisationfor IT, Tele, Elektronik ogKommunikation.

Den hidtidige formand,Søren Rathmann, fortsæt-ter som menigt medlem afbestyrelsen, der samtidigfår tilført EMEA Vice Presi-dent Klaus Holse Andersenfra Microsoft. Desuden erder udnævnt to næstfor-mænd: Group Senior Vice

President Jes Munch Han-sen fra Grundfos og admi-nistrerende direktør Juk-ka Pertola fra SiemensDanmark.

Anders Chr. Andersenrepræsenterer en yngre ge-neration i forhold tilSøren Rathmann, men for-mandsskiftet indvarslerikke revolution i ITEKs ar-bejde.

Han tilslutter sig fuldtud de visioner, som den af-gående formand og restenaf bestyrelsen har tegnetfor ITEKs arbejde. ITEK vilfortsætte arbejdet med atgøre erhvervet til det er-hverv, som bidrager mesttil den danske samfund-

søkonomi, ligesom vi fort-sat vil have blandt andetden globale arbejdsdeling,danske virksomheders in-novationsevne og den fort-satte digitalisering af denoffentlige sektor i fokus.

Særligt globaliseringenaf erhvervet og den ar-bejdsdeling, der følger ihælene herpå, kommer tilat stille store krav til med-lemmerne såvel som sam-fundet. Udviklingen går såhurtigt, at det man leveraf i dag, ikke nødvendigviser det, branchen lever afom to år, siger Anders Chr.Andersen.

Som øverste chef og ho-vedaktionær i den danskehostingvirksomhed Mon-do har Anders Chr. Ander-sen et indgående kend-skab til udfordringernefor de mindre og mellem-store virksomheder.

Anders Chr. Andersener 34 år og uddannet cand.

scient. pol. fra Køben-havns Universitet. Han harflere års erfaring fra dendanske IT-branche – bådefra dens op- og nedture. Si-den 1998 har han væretadministrerende direktørfor Mondo , og ud over po-sten i ITEK er Anders Chr.Andersen medlem af be-styrelsen for Øresund IT-Academy, DK-Hostmaster,E-handelsfonden, uddan-nelsesudvalgene underhenholdsvis IT-Branche-foreningen og ITEK medvidere.

jn

Anders Chr. Andersenvalgt til ITEK-formandAnders Chr. Andersen fra den danske Internet-virksomhed Mondo A/S er blevet valgt til formand for ITEK-bestyrelsen, hvor han afløserSøren Rathmann, der har siddet på posten de seneste to år.

IT-fremstilling

Ry Kommune og det rådgivende ingeniørfirma KrügerA/S er begge både ved by- og landsret blevet dømt tilat betale en bøde på hver 100.000 kroner for at havehandlet groft uagtsomt i forbindelse med ombygningenaf Ry Renseanlæg tilbage i 1995.

Uagtsomheden resulterede i, at der blev ledt dårligtrenset vand ud i Gudenåsystemet.

Midtjyllands Avis skriver, at Ry Kommune nu atter vilforsøge at få Krüger til at betale bøden for kommunen,fordi kommunen mener, at det er det rådgivende ingen-iørfirma, der må bære skylden for fejlprojekteringen afrensningsanlægget.

Miljøstrid i Ry

Selvom en grund har været udsat for voldsom forure-ning kan den godt bruges igen.

Det mener ihvertfald investor Anker Brinck som harkøbt den berømte eller snarere berygtede Prom grund iViemose. Han er ikke nervøs for den forurening der tid-ligere fandt sted og heller ikke bange for at navnetProms vil klæbe til de kommende virksomheder pågrunden.

Anker Brinck peger på , at det snart ermange år si-den at der fandt denne forurening sted og nu er det joikke sådan at der skal ligge en børnehave her nu. Detbliver en del mindre virksomheder og det er erhverv ogdet der var engang tænker folk ikke så meget over me-re, oplyser han.

Proms-navnet skræmte ikke investor væk

Reglerne omkring genteknologi er på plads - både hvadangår EU’s regler og de nationale sameksistensregler.

Branchedirektør Ole Linnet Juul, Fødevareindustrien,fremhæver at der nu er brug for er en kvalificeret infor-mation om genteknologien. Forbrugerinformationen erfor tiden reduceret til et spørgsmål om et GMO-mærkepå emballagen. Fødevareindustrien under Dansk Indu-stri støtter fuldt ud mærkningsreglerne, men det giverikke forbrugerne viden om teknologien og ingen hjæl-per forbrugerne til disse oplysninger.

Fødevareindustriens medlemsvirksomheder tror pågenteknologien, som én af de teknologier, der kan givebedre og mere sikre fødevarer og bibringe bedre løsnin-ger. Det er vigtigt at analysere, hvilke konsekvenser dethar, hvis man fravælger denne teknologi, påpeger OleLinnet Juul.

Genteknologien skal ud til forbrugerne

De danske forbrugerpriser steg 1,3 procent i maj op-gjort på årsbasis. Det er først og fremmest oliepriserne,der var årsag til springet i prisstigningstakten.

I april var årsstigningstakten på 0,8 procent Opgjortpå månedsbasis steg priserne 0,3 pct. i maj. I martsvar inflationen på det laveste niveau siden 1950’ernemed en stigning på blot 0,7 procent. Hidtil laveste års-stigningstakt inden da var på 0,9 procent, som forekomi februar i år og i en enkelt måned i 1993. Der var imaj en årsstigning i netto-prisindekset på 1,7 procentmod 1,1 procent i april.

Forbrugerpriser steg 1,3 procent i maj

Hvis man ser bort fra den menneskelige påvirkning afJordens klima, indtræffer den næste istid på klodenformentlig først om 15.000 år, lyder konklusionen fraen europæisk forskergruppe efter analyser af en tre ki-lometer lang iskerne fra Antarktis.

Iskernen, der er boret op fra den østlige del af detfrosne kontinent, indeholder snefald fra de sidste740.000 år og når længere tilbage i tid end nogen an-den iskerne.

Jorden har i denne periode haft otte istider, hvorklimaet var væsentligt koldere end i dag, og otte var-mere perioder, eller mellem-istider, fremgår det af envidenskabelig artikel i det britiske videnskabelige tids-skrift Nature.

Blandt forfatterne er tre danskere fra glaciologigrup-pen på Niels Bohr Instituttet: Professor Dorthe Dahl-Jensen og lektorerne Sigfus Johnsen samt Jørgen PederSteffensen.

15.000 år til næste istid


8 Byggeindustrien Byggeforum · Juni 2004 · nr. 4

set fra et marketingsyns-punkt. Det er reglen snare-re end undtagelsen, at virk-somheden hverken har enmarketingstrategi eller –plan. Desuden kan marke-tingfunktionen sjældentredegøre for salg, marked,konkurrenter og Key Per-formance Indicators. Resul-tatet er, at virksomhedenssælgere ikke modtager den

salgssupport,der er nødven-dig i dagenskonkurrence-prægede mar-ked. Derfor erder også langtimellem desælgere, derjubler overmarketingfunk-tionen.

For megen støj- At 9 ud af 10topledere erutilfredse kom-mer bag på os,og bør giveanledning tilselvransagelse imange marke-tingfunktioner

MARKEDSFØRING Ny undersøgelse dumpermarketingfunktionen

Virksomheder i byggebranchen er for dårlige til markedsføring. På grundlagaf 400 kvalitative samtaler med topledere i mellemstoreog større virksomheder, heraf mange i byggebranchen,slår rådgivningsvirksomheden ChangeMarketing fast, atnæsten 90% af toplederne er utilfredse med effekten af

marketingfunktionen og afkastet af investeringenog hos de topledere, derikke har opstillet de nød-vendige forudsætninger,retningslinjer og mål. Endel marketingfunktioner ibyggebranchen har fået lovtil at være blindt optaget afbranding-bølgen, hvor mål-gruppen ofte tælles i hund-redtusinder eller millionerprivate forbrugere. Et effek-tivt branding-forløb kostersædvanligvis langt mereend nogen virksomhed pådet professionelle markedhar råd eller lyst til at inve-stere, så resultatet bliversom regel lidt tamt. På detprofessionelle marked tæl-les målgruppen ikke i milli-oner, men i få tusinde be-slutningstagere, så herhandler det ikke kun om atfå opmærksomhed, men ilangt højere grad om at giveopmærksomhed – brandingkan i værste fald give unø-dig støj. De fleste ved, at68% af alle tabte kunderskyldes manglende op-mærksomhed og fokus, sådet er på tide at sælgere ogmarketingfolk tager hinan-den i hånden og brugermere tid på de eksisterendekunder, fastslår HenrikWeise.

AngrebsorienteretMens 90% af toplederne erutilfredse med marketing-funktionen, er det vigtigt atholde fast i, at 10% faktisker tilfredse og kan doku-mentere at marketingfunk-tionen er direkte indtægts-

skabende. Disse virksom-heder er på en række KeyPerformance Indicatorssom vækst, overskud,kundeloyalitet og markeds-andel førende i deres bran-che og angiver prioriteringaf marketing og øget fokuspå eksisterende kunder somen stærkt medvirkendeårsag. Disse virksomhedersmarketingfunktioner erkendetegnet ved at væresalgs- og angrebsorientere-de.Henrik Wiese anbefaler,med udgangspunkt i under-søgelsen og sine erfaringer,at virksomhederne blivermere salgs- og angrebsori-enterede i deres marketing-arbejde: - Et er sikkert –man er aldrig alene med situnikke produkt, ydelse elleridé ret længe ad gangen.Det er den hurtigste – ikkenødvendigvis den største –der løber med markedet.

Partner Henrik Wiese,Change Marketing: - At 9 udaf 10 topchefer er utilfredsemed marketingfunktionengiver stof til eftertanke. Deter vores vision, at billedet eromvendt i 2010, således atmarketingfunktionen nyderrespekt som indtægtsskaben-de, overskudsskabende oguundværlig.

Kvalitativesamtaler med400 topledereafslører, at 9 udaf 10 marke-tingfunktionerikke opfylder demest basalekrav til en mar-ketingfunktion.(Kilde: Change-Marketing).

Ifølge partner hos Change-Marketing Henrik Weise erbudskabet entydigt. Marke-tingfunktionen må fornysig, hvis den skal have eneksistensberettigelse i frem-tiden.ChangeMarketing har måltpå 16 vitale punkter, ogresultaterne er nedslående

Af Finn Asnæs


AF HENRIK WIESE,PARTNER I

CHANGEMARKETING

ChangeMarketing har un-dersøgt 400 topledereres

syn på marketingfunktionenog 9 ud af 10 er utilfredsemed udbyttet. Det er såledesreglen snarere end undtagel-sen, at virksomheden hver-ken har en nedskrevet marke-tingstrategi eller –plan. Hertilkommer at marketingfunkti-onen sjældent kan redegøre

for salg, marked, konkurren-ter og virksomhedens KeyPerformance Indicators.

Resultatet er, at virksom-hedens sælgere ikke modta-ger den salgssupport der ernødvendig i dagens konkur-renceprægede marked. Jegmener at marketingfunktio-nen må forny sig, hvis denskal have en eksistensberetti-gelse i fremtiden.

Hvad gør de bedste?Mens 90% af toplederne erutilfredse med marketing-funktionen, er det vigtigt atholde fast i at 10% kan doku-

mentere at marketingfunktio-nen er direkte indtægtsska-bende. Disse virksomhederer målt på vækst, overskud,kundeloyalitet og markeds-andel førende i deres bran-che, og angiver prioriteringaf marketing og stærkt fokuspå eksisterende kunder somvæsentligste årsag. Virksom-hedernes marketingfunktio-ner er salgs- og angrebsori-enterede.

Salgs- og angrebsoriente-ret marketing handler grund-læggende om at være foran,og få sine produkter og ydel-ser hurtigere på markedet

end konkurrenterne. Den ru-tinerede jæger ved at hanskal sigte foran den flyvendefugl når han løsner sit skud,fordi målet er i bevægelse.De succesfulde virksomhe-der angriber deres markederefter samme princip, og op-når derved det afgørende for-spring i forhold til konkur-renterne.

Ét er sikkert – man er al-drig alene med sit unikkeprodukt, ydelse eller idé retlænge ad gangen. Det er denhurtigste – ikke nødvendig-vis den største – der løbermed markedet. Det forudsæt-ter at marketingfunktionen

kender deres rolle som støtte-funktion for sælgerne.

5 gode råd til marketing-funktionenVi mener at marketingfunkti-onen kan komme langt ved atfølge nogle enkle, grund-læggende dyder: Marketing-funktionen skal lytte til – ogreagere hurtigt – på de signa-ler som sælgerne henter di-rekte i markedet. Desudenskal de indføre målbaresalgs- og angrebsindsatser og”return on market-invest-ment”.

Marketingfunktionen skaltage ansvar for at minimere”time to market” og gøre opmed dogmet om, at det at ar-bejde klogt og hurtigt ikke ermodsætninger. Endelig skalmarketingfunktionen ændresin selvopfattelse til at væreindtægtsskabende og over-skudsgivende. Følges disseenkle dyder øges sandsynlig-heden for, at marketingfunk-tionen også har en eksistens-berettigelse i fremtiden.

ChangeMarketing vilfortsætte med at foretagemålinger og det er vores visi-on at 9 ud af 10 topledere op-fatter marketingfunktionen

som indtægtsskabende, over-skudsskabende og uund-værlige senest i 2010. Og vierkender at der er et stykkevej.

9 ud af 10 marketingfunktionertjener ikke penge

“Det er den hurtigste – ikke nødvendigvis den største –der løber med markedet” Henrik Wiese er partner i

ChangeMarketing og har17 års erfaring med salgs-orienteret marketing.ChangeMarketing er spe-cialiseret i salgs- og an-grebsorienteret marketingder forbedrer omsætningog bundlinie. Virksomhe-den arbejder for fremsy-nede og forandringsorien-terede topledelser med atgøre marketing til en kon-kurrenceforstærkende ogindtægtsskabende disci-plin. Klienterne er allere-de - eller har et mål om atvære - blandt de mest suc-cesfulde i deres branchemålt 3-5 år fra nu.www.changemarketing.dk

Illustration: Kristof Bien.

8 11. august 2004


1ELEKTRONIK nr. 7/8 – 2004

I maj måned offentliggjorde Vækst-fonden en undersøgelse, der afslø-rer, at nystartede virksomheder erfor dårlige til at markedsføre sig. Nupeger nye undersøgelser på, at detstår mindst lige så galt til i etablere-de virksomheder i business-to-busi-ness-området. På grundlag af 400samtaler med topledere i mellem-store og større virksomheder, slårHenrik Wiese fra rådgivningsvirk-somheden ChangeMarketing fast,at næsten 90% af toplederne er util-fredse med effekten af marketing-funktionen og afkastet af investe-ringen.ChangeMarketing har målt på 16 vi-tale punkter, og resultaterne er ned-slående set fra et marketingsyns-punkt. Det er reglen snarere endundtagelsen, at virksomhedenhverken har en marketingstrategieller -plan. Desuden kan marketing-funktionen sjældent redegøre forsalg, marked, konkurrenter og keyperformance indicators. Resultateter, at virksomhedens sælgere ikkemodtager den nødvendige dagligesalgssupport. Derfor er der også

Marketingfunktionener for dårlig

Budskabet er entydigt: Marketingfunktionen må forny sig, hvis den skalhave en eksistensberettigelse i fremtiden, mener ekspert

langt imellem sælgere, der jublerover marketingfunktionen.

Megen støj - for lidtopmærksomhedHos ChangeMarketing fastslår Hen-rik Wiese, at det faktum, at ni ud af10 topledere er utilfredse, bør giveanledning til selvransagelse i man-ge marketingfunktioner og hos detopledere, der ikke har opstillet denødvendige forudsætninger, ret-ningslinjer og mål. En del marke-tingfunktioner i business-to-busi-ness-segmentet har fået lov til atvære blindt optaget af brandingbøl-gen, hvor målgruppen ofte tælles ihundredtusinder eller millioner pri-vate forbrugere.Et effektivt brandingforløb kostersædvanligvis langt mere, end nogenvirksomhed på det professionellemarked har råd eller lyst til at inve-stere, så resultatet bliver som regellidt tamt. På det professionelle mar-ked tælles målgruppen ikke i millio-ner, men i få tusinde beslutningsta-gere, så her handler det ikke kun omat få opmærksomhed, men i langthøjere grad om at give opmærksom-hed – branding kan i værste faldgive unødig støj. 68% af alle tabtekunder skyldes manglende op-mærksomhed og fokus, så det er påtide, at sælgere og marketingfolk ta-ger hinanden i hånden og brugermere tid på de eksisterende kunder.

Hvad gør de bedste?Mens 90% af toplederne er utilfred-se med marketingfunktionen, er detvigtigt at holde fast i, at 10% faktisker tilfredse og kan dokumentere atmarketingfunktionen er direkte ind-tægtsskabende.Disse virksomheder er på en rækkekey performance indicators somvækst, overskud, kundeloyalitet ogmarkedsandel førende i deres bran-che og angiver prioritering af mar-keting og øget fokus på eksisteren-de kunder som en stærkt medvir-kende årsag.

Henrik Wiese anbefaler - med ud-gangspunkt i undersøgelsen og sineerfaringer - at virksomhederne bli-ver mere salgs- og angrebsoriente-rede i deres marketingarbejde- Èt er sikkert – man er aldrig alenemed sit unikke produkt, ydelse elleridé ret længe ad gangen. Det er denhurtigste – ikke nødvendigvis denstørste – der løber med markedet.Salgs- og angrebsorienteret marke-ting handler grundlæggende om atvære foran og få sine produkter ogydelser hurtigere på markedet endkonkurrenterne. En rutineret jægerved, at han skal sigte foran den fly-vende fugl, når han løsner sit skud,fordi målet er i bevægelse. De suc-cesfulde virksomheder angriber de-res markeder efter samme princip

Kvalitative samtaler med 400 topledereafslører, at 9 ud af 10 marketingfunktio-ner ikke opfylder de mest basale krav tilen marketingfunktion.(Kilde: ChangeMarketing).

H e n r i kWiese fraC h a n g e -Marketingmener, atdet, at niud af 10

topchefer er utilfredse med marketing-funktionen, giver stof til eftertanke. Deter vores vision, at billedet er omvendt i2010, således at marketingfunktionennyder respekt som indtægtsskabende,overskudsskabende og uundværlig.


ELEKTRONIK nr. 7/8 – 20042

Mød os på

Elektronik-04

Stand 4336

og opnår derved det afgørende for-spring i forhold til konkurrenterne.- Det forudsætter, at marketing-funktionen kender sin rolle somstøttefunktion for sælgerne, at de erforudseende og konstant sikrer, atder ydes eksisterende såvel sompotentielle kunder maksimal op-mærksomhed.

Fem gode råd tilmarketingfunktionenNår ChangeMarketing rådgivervirksomheder om deres marketing-funktion og –indsats, tages der ud-gangspunkt i en enkel 7-faset sy-stematik: Wheel of Change.Det tager nogle måneder og kræveren investering, der hurtigt kommer

»Wheel of Change« er en grundig ogpraktisk orienteret 7-faset systematik,der fører frem til en salgs- og angrebs-orienteret marketingfunktion. Systema-tikken er en evig proces, der konstantsikrer vedvarende og skiftende konkur-rencefordele.(Kilde: ChangeMarketing).

igen i form af øget gennemslags-kraft og bedre salgsresultater. HosChangeMarketing mener man dog,at topledelsen og marketingfunktio-nen kan komme langt ved at følgefem enkle råd:1. Marketingfunktionen skal reage-re hurtigere på de signaler, som sæl-gerne henter direkte fra markedet.2. Marketingmedarbejderne skaltænke i målrettede og målbaresalgs- og angrebsindsatser og »re-turn on investment«.3. En vigtig parameter for marke-tingfunktionen er at gøre »time tomarket« så kort som mulig. Den derrammer markedet og kunden først,med det rigtige produkt på det rigti-ge tidspunkt, opnår selvsagt en

stærkposition.4. Marketingfunktionen skal forstå,at det at arbejde klogt og hurtigtikke er modsætninger, men en nød-vendighed. Dagens markedsvinderer ikke den store, men den hurtige!5. Sidst, men ikke mindst, skal mar-ketingfunktionen holde op med atopfatte sig selv som en stabsfunkti-on og ændre sin attitude til at væreindtægtsskabende og overskuds-givende.- Følger marketingfunktionen disse5 råd øges sandsynligheden for, atden også har en eksistensberetti-gelse i fremtiden, slutter fra HenrikWiese.

jj


Firmaer har ingen strategifor markedsføring

Af Steen Trolle

HILLERØD: En åben ledelse,der fortæller hvad der foregår ivirksomheden, og gode kolle-ger, der er rare at være sam-men med.

Det er de to vigtigste ingredi-enser i et velfungerende ar-bejdsmiljø, hvis man skal troflertallet i en spørgeunder-søgelse, som ErhvervsAvisenNord gennemførte i forbin-delse med Arbejdsmiljømes-sen i Frederiksborg Centret iHillerød 15.-16. september.

95 arbejdsgivere og ansatte

deltog i undersøgelsen, og afdisse svarede 49 procent “enåben og kommunikerende le-delse”, da de skulle udpege detforhold, der har størst betyd-ning for et godt arbejdsmiljø.Andre 31 procent svarede“gode kolleger”, mens syv pro-cent pegede på sociale aktivi-teter.

Undersøgelsen viste, at etstort flertal på 65 procent fin-der Folketingets indsats for ar-bejdsmiljøet utilstrækkelig,mens 29 procent er tilfredse.Kun en meget lille del - femprocent - mener, at folketinget

blander sig for meget. Det sid-ste skal dog ses i lyset af, atlangt størstedelen af under-søgelsens deltagere er ansatte.

Penge til motion og sundhed

Noget mindre entydige varsvarene, da deltagerne somtankeeksperiment blevspurgt, hvad de ville brugepengene til, hvis de fik1.000.000 kroner til at forbed-re arbejdsmiljøet. Her svarede24 procent motionsrum ogsundhedsordning for medar-bejderne, 23 procent svaredeuddannelse og 27 procentteambuilding. Blot fire pro-cent ville bruge pengene til enlønforhøjelse, mens fem pro-cent vil spendere beløbet på

fester og andre sociale begi-venheder.

Deltagerne blev også bedtom selv at komme med forslagtil områder, som kunne for-bedre arbejdsmiljøet. Det ka-stede blandt andet disse ideerpå bordet:

● Obligatorisk årligt sund-hedstjek for alle ansatte.

● Skattegevinst til virksom-heder med godt arbejdsmiljø.

● Øget indsats mod høreska-der.

● Lovpligtig sikkerhedsdag.● Tvungen sundhedsord-

ning.● Bøde for ikke at opfylde

krav til f.eks. uddannelse . La-vere forsikringstakst, hvis mangør.

Ledelsen betyder mestfor et godt arbejdsmiljø

6 18. oktober 2004 u g e b l a d e t

En åben ledelse og gode kolleger er alfa og omegafor godt arbejdsmiljø, viser spørgeundersøgelse

Af Steen Trolle

NORDSJÆLLAND: Danskevirksomheder taber millioner,fordi de har alt for ringe fokuspå markedsføring. I følge enny analyse har et stort flertal afmellemstore virksomheder in-gen strategi eller plan for de-res markedsføring, og den an-svarlige er ofte placeret sålangt nede i hierakiet, at det ersvært at trænge igennem tiltopledelsen.

“Det er overraskende, at såmange virksomheder ikke har

marketingfunktionen place-ret i direktionen. Det er eftervores opfattelse en dårlig prio-ritering, for markedsføring erlige så vigtigt som HR, økono-mi, salg og de øvrige stabs-funktioner, der normalt ermed i ledelsen,” siger HenrikWiese, partner i rådgivnings-firmaet Change Marketing iHolte, der har stået for under-søgelsen.

400 topledere er blevet inter-viewet over de sidste to år. Afdisse angiver et meget stortflertal, at de er utilfredse med

udbyttet af markedsførings-funktionen. Men det er selv-forskyldt, konstaterer HenrikWiese.

“Den bedste forklaring er, atman i topledelsen genereltved for lidt om markedsføring.Derfor nedprioriterer man vedat ansætte en billig person, derikke har gennemslagskraftnok. Resultatet er, at man ikkefår det fornødne modspil.Man får en marketingassistenti stedet for en marketingchef,”siger han.

Blot 10 procent af de inter-viewede ledere er tilfredsemed deres marketingfunkti-on. Disse virksomheder har ty-pisk en marketingplan og enslagskraftig marketingorgani-sation, og er - som ChangeMarketing udtrykker det -“salgs- og angrebsorientere-de”.

“De er typisk førende i deresbranche, og de angiver priori-tering af marketing og øget fo-kus på kunder som en vigtigårsag,” fortæller Henrik Wiese.

[email protected]

Sådan styrkesmarketingI følge

Change

Marketing

kan en virk-

somhed

komme

langt ved

at følge dis-

se fem råd til

at styrke sin

marketingfunktion:

1. Marketingfunktionen skal

reagere hurtigt på de signa-

ler, som sælgerne henter di-

rekte fra markedet.

2. Marketingmedarbejderne

skal tænke i målrettede og

målbare salgs- og angreb-

sindsatser.

3. Gør “time to market” så

kort som mulig. Den der

rammer markedet og kun-

den først med det rigtige

produkt, står stærkt.

4. At arbejde klogt og hurtigt

er ikke modsætninger - da-

gens markedsvinder er ikke

den store, men den hurtige.

5. Marketingfunktioner skal

ikke opfatte sig som en

stabsfunktion. Den skal

ændre attitde til at være ind-

tægsskabende.

Henrik Wiese,

Change

Marketing

Frederiksborg-

Centret i Hillerød

var i sidste måned

ramme om landets

første arbejds-

miljømesse.

Blandt de be-

søgende deltog 95

i en spørgeunder-

søgelse. Flertallet

var enige om, at en

åben og kommun-

kerende ledelse er

vigtigst, når det

gælder om at

skabe et godt

arbejdsmiljø.

Foto: John Jessen

Hansen

Storcentre stormer fremNORDSJÆLLAND: Storcentrene æder sig ind på en stadigstørre del af omsætningen i den danske detailhandel. I følgeInstitut for Centerplanlægning vil de 105 største centre i årsælge for 46 mia. kr., en stigning på 4 mia. kr. i forhold til2003. Det er især nye centre som Fields i Ørestaden og Ros-kilde Torv i Roskilde , der trækker omsætningen i vejret.

Rekordresultat fra NirasALLERØD: Rådgiverkoncernen Niras i Allerød kom ud af sitseneste forskudte regnskabsår med et rekordresultat. Over-skuddet blev på 12 mill. kroner, mens nettohonorarindtæg-terne gik frem med godt syv procent til 391 mill. kroner.Regnskabet kommer samtidig med offentliggørelsen af, atNiras overtager den nordiske rådgiverkoncern Scanagri.Købet vil øge Niras´ omsætning med ca. 25 procent.

Flere pendler over ØresundNORDSJÆLLAND: Antallet af personer, som kører over Øre-sundsbroen, stiger. I første halvår 2004 passerede næsten 2millioner køretøjer betalingsanlægget i Lernacken, hvilketer en stigning på 17,3 procent i forhold til første halvår2003. I følge Øresundsbroens statistikker sidder der færrepersoner i gennemsnit i de biler, der kører over. Det tyderpå, at det er erhvervs- og pendlertrafikken, der stiger mest.

3 millioner éndagsturisterHELSINGØR: Helsingør fik sidste år besøg af over 3 millio-ner éndagsturister, hvoraf 80 procent var svenskere. Det vi-ser en ny analyse, som det danske Institut for Grænseregi-onsforskning har lavet for Danmarks Turistråd. Ifølge analy-sen er endagsturisterne i Helsingør primært shoppingturi-ster, mens endagsturister i København er mere interessereti kultur, underholdning og events.

Fields i Ørestaden har været med til at sætte turbo på omsætnin-

gen i de danske storcentre. Foto: Kim Nielsen, Polfoto

Slotsgade 24 • 3400 Hillerød • Tlf. 48 26 43 30

Vindere af lodtrækningen påArbejdsmiljømessen

Den 15. og 16. september gennemførteErhvervsAvisen Nord

en spørgeskemaundersøgelse påArbejdsmiljømmessen i FrederiksborgCentret.

Hovedspørgsmålet var:"Hvad forstår du ved godt arbejdsmiljø?"

Resultatet af undersøgelsenbringes andetsteds her i avisen.

Blandt alle besvarelser blev der trukket lod om3 gavekurve fra HOLTE VINLAGER.

De 3 heldige vinder er:

Rikke LoretzenJægerspris

Margit PedersenHillerød

Bruno SkovfodHundested


Ni ud af ti topledere me-ner, at marketingfunktio-nen giver for dårligt af-kast, viser ny undersøgel-se

Af SØREN [email protected]

Selv etablerede virksomhedermed mange år på bagen indenfor business–to–business mar-kedet, har store problemer medmarkedsføringen.

Eksempelvis er ni ud af ti top-ledere utilfredse med effektenaf marketingfunktionen og af-kastet af investeringen, konklu-derer rådgivningsvirksomhe-den Changemarketing pågrundlag af 400 interviews medadministerende direktører ogsalgsdirektører i mellemstoreog større danske virksomheder.

– Lederne mener, at marke-tingafdlingen ikke tænker nokpå, hvad sælgerne har brug for. Irealiteten lever afdelingerne ik-ke op til deres vigtigste opgaver,og er en støtte funktion for sæl-gerne, siger partner Henrik Wi-ese fra Changemarketing.

Mere strukturEt af problemerne er, at marke-tingafdelingerne ikke arbejderstruktureret nok.

– Det er reglen snarere endundtagelsen, at virksomheden

hverken har en marketingstra-tegi eller plan. Desuden kanmarketingfunktionen sjældentredegøre for salg, marked eller

konkurrenter. Resultatet er atvirksomhedens sælgere ikkemodtager den salgssupport, derer nødvendig i dagens konkur-renceprægede marked. Derforer der også langt imellem desælgere, der jubler over marke-tingfunktionen, siger HenrikWiese.

Mindre brandingHan mener, at der er mangeB2B–virksomheder som brugerkræfter på branding, og det eren misforstået strategi.

– Jeg har ikke noget imodbranding, men det er mest rele-vant for virksomheder, der hen-vender sig til flere millioner for-brugere.

- På det professionelle mar-ked tælles målgruppen ikke imillioner, men ofte i få tusinde,så her handler det ikke kun omat få opmærksomhed, men ilangt højere grad om at give op-mærksomhed, siger Henrik Wi-ese.

Han mener, at branding kangive unødvendigt meget støj.Og det er vigtigere at henvendesig til direkte til målgruppen og

bruge kræfter på de eksisteren-de kunder.

– De ved, at syv ud af ti tabtekunder skylde manglende op-mærksomhed og fokus.

Fokus på kunderI de ti pct. af virksomhederne,hvor ledelsen er tilfredse medmarketingfunktionen, er nøgle-ordene for succes, ifølge Chan-gemarketings undersøgelse, fo-kus på de eksisterende kunderog en stærk prioritering af mar-keting–indsatsen.

Deruover er marketingfunk-tionerne kendetegnet ved atvære mere salgs– og angrebsori-enterede.

– Salgs– og angrebsorienteretmarketing handler grund-læggende om at være foran, ogfå sine produkter og ydelserhurtigere på markedet end kon-kurrenterne.

- Mange virksomhedsledereefterspørger derfor i højeregrad, at marketingfunktionernefår øje på nye markeder somsælgerne kan angribe. I dag erdet ofte sælgerne, som opstøvernye markeder. Marketingafde-lingen skal være mindre de-signpoliti og planlægge færrebranding–kampagner som virk-somhederne ikke har råd til, si-ger marketing–rådgiveren.

Ledere skuffede overmarketingafdelingen

– Lederne mener, at marketingaf-dlingen ikke tænker nok på, hvadsælgerne har brug for. I realitetenlever afdelingerne ikke op til deresvigtigste opgaver, og er en støttefunktion for sælgerne, siger part-ner Henrik Wiese fra Changemar-keting.

Marketing

Fem gode råd til marketingfunktionen

Marketingfunktionen skal reagere hurtigere på de signaler, som sælgerne henter direkte fra markedet

Marketingmedarbejderne skal tænke i målrettede og målbare salg– og angrebsindsatser og ”return on investment”

En vigtig parameter for marketingfunktionen er, at gøre ”time to market” så kort som muligt. Den der rammer markedet og kunden først, med det rigtige tidspunkt, opnår selvsagt en stærk position.

Marketingfunktionen skal forstå, at det at arbejde klogt og hurtigt ikke er modsætninger, men en nødvendighed – Dagens markedsvinder er ikke den store, men den hurtige

Sidst, men ikke mindst, skal marketingfunktionen holde op med at opfatte sig selv som en en stabsfunktion, og ændre sin attitude til at være indtægtsskabende og overskudsgivende

Kilde: ChangeMarketing

1. juli 200412 Ledelse


INBUSINESS | NR. 11 | NOVEMBER 2006


Afsætning: Det stårskidt til med grundlagetfor salget i bl.a. danskebygge- og anlægsvirksom-heder

Af Torben Sigh

Markedsføringen har det skidti nystartede virksomheder, vi-ser en undersøgelse, foretagetfor Vækstfonden.

Men det er ikke kun denye virksomheder, der harproblemer. Det gælder ogsåde etablerede virksomhe-der.

Firmaet ChangeMarke-ting, der opererer medstrategisk marketing-rådgivning, konkluderer pågrundlag af egne erfaringerfra kvalitative samtalermed en lang række virk-somheder over de sidste toår, at ni ud af ti virksomheds-ledere er utilfredse med mar-ketingfunktionen.

Mangler planerProblemet kan ifølge partner iChangeMarketing, Henrik Wiese,direkte overføres til bygge- og an-lægssektoren, hvor billedet erfuldstændig identisk.

- Det er reglen snarere endundtagelsen, at virksomhedenhverken har en marketingstrate-gi eller en marketingplan, sigerhan og henviser til, at mangevirksomheder i business-to-busi-ness markedet, dvs. virksomhe-der som sælger til andre virk-somheder, er altfor optaget afbranding af produkter.

Branding er dyrt - Branding er særdeles omkost-ningskrævende, og på det profes-sionelle marked er målgruppenjo typisk på nogle få tusinde kun-der, siger Wiese.

De 10 pct. som udøver en pro-

fessionel markedsføring gør detifølge Henrik Wiese ved at givederes kunder opmærksomhed, ogikke ved at få opmærksomhed.

- Det handler om at være for-an, at have en plan for, hvad manvil med sin markedsføring. Enplan som er mere salgs- og an-grebsorienteret. Ofte handler detom at være hurtigst, ikke nød-

ven-digvis om

at være størst.Billedet med jægeren, der sigterforan fuglen, når han skal ram-me sit mål, passer meget godt påsituationen, siger Henrik Wiese.

Fem kerneområderHan peger på fem områder, der

vil øge chancerne for at virksom-heden kan få vækst:

Det gælder om at reagere hur-tigt på signaler som sælgerne

henter hjem fra markedet.Marketingfunktionen skaltænke i målrettet og

målbar salgs- og an-grebsindsats.

Markedet skal havedet rette produkt pådet rette tidspunkt -og man skal væreførst.

Dagens vinder imarkedet, er dender er først, og deter marketingfunk-tionen, der harfingeren på aft-rækkeren.

Marketingfunk-tionen skal ikke

betragte sig somen stabsfunktion,

men skal være ind-tægtsskabende og

overskudsgivende.

Dagbladet

LICITATIONENMarielundvej 46 D • 2730 Herlev • Tlf. 7015 0222 • Fax 4485 8919Email: [email protected] • Homepage: http://www.licitationen.dk

Redaktion: Ekspeditionstider:Chefred. (ansvh.): Klaus Tøttrup (DJ) Redaktion: 8.00 - 15.00Redaktion: Red.chef Claus Michael Nielsen (DJ) Afdeling for licitationer: 8.00 - 13.30

Charlotte Westh, Torben Sigh (DJ), Abonnementsservice: 8.00 - 16.00Karsten Krog, Lise Svan. Administration- og annonce-

Christiansborg-redaktion: Dan Bjerring (DJ) ekspedition: 8.00 - 16.00Dagbladet Licitationen udgives af Aller Business asTeknik: DBM GrafiskTryk: Skive Folkeblad Rotation

97. årgang

nr. 96

Fredag den

21. maj 2004

ByggeomkostningsindeksMatr. Arb.omk. Ialt

Boliger

1. kvt. 2003 100,0 100,0 100,02. kvt. 2003 100,3 103,3 101,23. kvt. 2003 100,0 103,9 101,2 4. kvt. 2003 100,0 104,3 101,3

Enfamiliehuse

1. kvt. 2003 100,0 100,0 100,0 2. kvt. 2003 100,4 103,3 101,3 3. kvt. 2003 100,1 103,9 101,34. kvt. 2003 100,0 104,3 101,3

Etageboliger

1. kvt. 2003 100,0 100,0 100,02. kvt. 2003 99,9 103,2 101,0 3. kvt. 2003 99,8 103,8 101,1 4.kvt. 2003 99,8 103,9 101,2

Jord- og betonarbejde

1. kvt. 2003 100,0 100,0 100,02. kvt. 2003 100,4 102,5 101,03. kvt. 2003 100,2 103,3 101,2 4. kvt. 2003 99,3 104,0 100,8

Betonelementarbejde

1. kvt. 2003 100,0 100,0 100,0 2. kvt. 2003 100,2 103,4 100,9 3. kvt. 2003 100,3 103,7 101,14. kvt. 2003 100,4 103,3 101,1

Murerarbejde

1. kvt. 2003 100,0 100,0 100,02. kvt. 2003 101,1 104,4 102,6 3. kvt. 2003 99,9 103,5 101,6 4.kvt. 2003 99,4 104,7 101,8

Tømrerarbejde

1 kvt. 2003 100,0 100,0 100,02. kvt. 2003 99,7 105,1 101,3 3. kvt. 2003 99,6 105,1 101,34. kvt. 2003 100,2 105,9 102,0

Snedkerarbejde

1. kvt. 2003 100,0 100,0 100,02. kvt. 2003 101,2 105,1 101,93. kvt. 2003 101,2 105,2 101,94. kvt. 2003 101,1 106,0 101,9

Malerarbejde

1. kvt. 2003 100,0 100,0 100,02. kvt. 2003 98,8 98,9 98,93. kvt. 2003 98,0 103,1 100,74. kvt. 2003 98,2 100,4 99,4

VVS-arbejde

1. kvt. 2003 100,0 100,0 100,02. kvt. 2003 99,9 99,6 99,93. kvt. 2003 100,2 101,9 100,7 4. kvt. 2003 99,8 101,5 100,3

El-arbejde

1. kvt. 2003 100,0 100,0 100,0 2. kvt. 2003 99,9 102,6 100,7 3. kvt. 2003 99,4 104,5 101,0 4. kvt. 2003 99,7 104,5 101,2

Byggeomkostningsindekset har afløstReguleringsindeks for boligbyggeri. Påwww.dst.dk/byggeindeks er der oplysnin-ger om, hvordan man bruger de nye oggamle indeks.

Licitationenind ad døren hver dag

Brev

Sendes ufrankeret

DagbladetLicitationenbetalerportoen

DagbladetLicitationen

Abonnement-serviceMarielundvej 46 D+++0098+++2730 Herlev

JAJeg ønsker:

1/1 Års abonnement til kr. 2.695,-1/2 Års abonnement til kr. 1.540,-1/4 Års abonnement til kr. 860,-Incl. www.licitationen.dk

Stilling:

Navn:

Firma:

Gade/vej:

Postnummer: By:

Tlf.:

Fax: E-mail:

De kan også tegne Deres abonnementpå telefon 70 15 02 22 ellerfax 44 85 89 19

(Vi faxer eller mailer brugernavn / adgangskode)

Byggenyt i Dagbladet

Licitationen læses intensivt!90% læser Byggenyt i

Dagbladet Licitationen hver gang eller af og til

Kilde: Gallup Brancheanalyse oktober 2002

Henrik Wiese, partner i ChangeMarke-ting, vil have virksomhederne til at tænke i

salgs- og angrebsorienteret marketing,som understøtning til sælgerne.

I dette “for-andringshjul” kanman aflæse de nødven-dige forandrtinger, som virksomhe-den må igennem for at nå frem til ensalgs- og angrebsorienteret markedsføring.

Byggeriet forsømmer marketing


Eft

er

400

sam

tale

r m

ed

topl

eder

e i

mel

lem

stor

e og

stør

re vi

rkso

mhe

der,

slår

råd-

givn

ings

virk

som

hede

n C

hang

eMar

keti

ngnu

fast

, at n

æst

en 9

0% a

f top

lede

rne

er u

til-

fred

se m

ed u

dbyt

tet

af d

eres

ege

n m

arke

-ti

ngfu

nkti

on.

Bud

skab

et er

enty

digt

: Mar

keti

ngfu

nkti

o-ne

n m

å fo

rny

sig,

hvi

s de

n sk

al h

ave

en e

k-si

sten

sber

etti

gels

e i f

rem

tide

n.C

hang

eMar

keti

ng h

ar m

ålt

på 1

6 vi

tale

punk

ter,

og re

sulta

tern

e er

ned

slåe

nde

fra

et-

hver

t sy

nspu

nkt:

Det

er

regl

en s

nare

re e

ndun

dtag

else

n, a

t vi

rkso

mhe

den

hver

ken

har

en m

arke

ting

stra

tegi

elle

r en

mar

keti

ngpl

an.

12LO

GIS

TIK

HO

RIS

ON

T

Der

er

for

lidt

indt

jeni

ng i

mar

keti

ng. O

g

det

står

end

nu v

ærr

e ti

l, en

d V

æks

tfon

dens

unde

rsøg

else

for

nyl

ig a

fslø

rede

: at

nyst

arte

-

de v

irks

omhe

der

er f

or d

årlig

e ti

l at

mar

-

keds

føre

sig

.

For

mar

keti

ngfu

nkti

onen

er

ikke

et

hak

bedr

e ho

s de

mer

e er

farn

e vi

rkso

mhe

der.

Hel

t

nye

unde

rsøg

else

r do

kum

ente

rer,

at

end

ikke

de e

tabl

ered

e vi

rkso

mhe

der

i bu

sine

ss-t

o-bu

sine

ss-s

egm

ente

t

er a

nstæ

ndig

t kl

ædt

på,

når

det

gæ

lder

mar

keti

ng ..

.

Mark

eting

funk

tione

ns n

ye k

læde

r:

DEN

HAR

JO

IKKE

NOG

ET P

Å …

Part

ner

iC

hang

eMar

ketin

gH

enri

k W

iese

LOG

IST

IK H

OR

ISO

NT

13

Des

uden

kan

mar

ketin

gfun

ktio

nen

sjæ

l-de

nt re

degø

re fo

r sal

g, m

arke

d, k

onku

rren

ter

elle

r K

ey P

erfo

rman

ce I

ndic

ator

s. R

esul

tate

ter

, at

virk

som

hede

ns s

ælg

ere

ikke

mod

tage

rde

n sa

lgss

uppo

rt, d

er e

r nø

dven

dig

i dag

ens

konk

urre

ncep

ræge

de m

arke

d.

Der

for e

r det

ikke

kun

topl

eder

ne, d

er v

ån-

der

sig.

Der

er

liges

å la

ngt

imel

lem

de

sæl-

gere

, der

jubl

er o

ver

mar

keti

ngfu

nkti

onen

Mer

e st

øj e

nd o

pmæ

rkso

mhe

dPa

rtne

r i

Cha

ngeM

arke

ting

Hen

rik

Wie

seko

mm

ente

rer:

-At

ni u

d af

10

topl

eder

e er

uti

lfred

se,

kom

mer

bag

på

os.

Det

giv

e an

ledn

ing

til

selv

rans

agel

se i

man

ge m

arke

ting

funk

tion

erog

hos

de

topl

eder

e, d

er ik

ke h

ar o

psti

llet d

enø

dven

dige

for

udsæ

tnin

ger,

retn

ings

linjie

rog

mål

. -E

n de

l m

arke

ting

funk

tion

er i

bus

ines

s-to

-bus

ines

s-se

gmen

tet h

ar få

et lo

v ti

l at v

ære

blin

dt o

ptag

et a

f bra

ndin

gbøl

gen,

hvo

r mål

-gr

uppe

n of

te tæ

lles

i hun

dred

etus

inde

r el

ler

mill

ione

r pr

ivat

e fo

rbru

gere

. E

t ef

fekt

ivt

bran

ding

for

løb

kost

er s

ædv

anlig

vis

lang

tm

ere,

end

nog

en v

irks

omhe

d på

det

pro

fes-

sion

elle

mar

ked

har r

åd e

ller l

yst t

il at

inve

s-te

re, s

å re

sulta

tet b

liver

som

reg

el li

dt ta

mt.

Prof

essio

nelle

kun

der

-På

det

prof

essi

onel

le m

arke

d tæ

lles

mål

-gr

uppe

n ik

ke i

mill

ione

r, m

en i

få

tusi

nde

besl

utni

ngst

ager

e, s

å he

r ha

ndle

r de

t ik

keku

n om

at

få o

pmæ

rkso

mhe

d, m

en i

lan

gthø

jere

gra

d om

at g

ive

opm

ærk

som

hed.

-H

er k

an b

rand

ing

i væ

rste

fald

giv

e un

ø-di

g st

øj. D

e fle

ste

véd,

at

68%

af

alle

tab

teku

nder

sky

ldes

man

glen

de o

pmæ

rkso

mhe

dog

foku

s, så

det

er p

å ti

de a

t sæ

lger

e og

mar

-ke

ting

folk

tag

er h

inan

den

i hån

den

og b

ru-

ger

mer

e ti

d på

de

eksi

ster

ende

kun

der.

10%

tjen

er p

enge

Men

s 90

% a

f top

lede

rne

er u

tilfr

edse

med

mar

keti

ngfu

nkti

onen

, er

de

t vi

gtig

t at

hold

e fa

st i,

at

10%

fakt

isk

er t

ilfre

dse.

De

kan

doku

men

tere

, at m

arke

ting

funk

tion

ener

dir

ekte

indt

ægt

sska

bend

e.

Dis

se v

irks

omhe

der

er f

øren

de i

der

esbr

anch

e på

en

rækk

e K

ey P

erfo

rman

ce In

d-ic

ator

s som

væ

kst,

over

skud

, kun

delo

yalit

etog

mar

keds

ande

l. O

g de

angi

ver n

etop

pri

o-ri

teri

ng a

f m

arke

ting

og

øget

fok

us p

å ek

-si

ster

ende

kun

der

som

en

stæ

rkt

med

vir-

kend

e år

sag

til d

et ti

lfred

ssti

llend

e ud

bytt

e.

Dis

se v

irks

omhe

ders

mar

keti

ngfu

nkti

o-ne

r er k

ende

tegn

et v

ed a

t væ

re sa

lgs-

og

an-

greb

sori

ente

rede

. H

enri

k W

iese

anb

efal

er,

med

udg

angs

-pu

nkt i

und

ersø

gels

en o

g eg

ne e

rfar

inge

r, at

virk

som

hede

rne

bliv

er m

ere

salg

s- o

g an

-gr

ebso

rien

tere

de i

dere

s m

arke

ting

arbe

jde:

Det u

nikk

e ho

lder

ikke

-Et e

r sik

kert

– m

an e

r ald

rig

alen

e m

ed si

tun

ikke

pro

dukt

, sin

yde

lse e

ller i

dé re

t læ

nge

ad g

ange

n. D

et e

r den

hur

tigs

te –

ikke

nød

-ve

ndig

vis d

en st

ørst

e –

der

løbe

r m

ed m

ar-

kede

t.

-Sal

gs-

og a

ngre

bsor

ient

eret

mar

keti

ngha

ndle

r gr

undl

ægg

ende

om

at

være

for

an,

og få

sine

pro

dukt

er o

g yd

else

r hur

tige

re p

åm

arke

det

end

konk

urre

nter

ne.

En

ruti

ne-

ret j

æge

r ved

, at h

an sk

al si

gte

fora

n de

n fly

-ve

nde

fugl

, nå

r ha

n lø

sner

sit

sku

d, f

ordi

mål

et e

r i

bevæ

gels

e. D

e su

cces

fuld

e vi

rk-

som

hede

r an

grib

er

dere

s m

arke

der

efte

rsa

mm

e pr

inci

p, o

g op

når

derv

ed d

et a

fgø-

rend

e fo

rspr

ing

fra

konk

urre

nter

ne.

-Det

foru

dsæ

tter

at m

arke

ting

funk

tion

enke

nder

sin

rol

le s

om s

tøtt

efun

ktio

n fo

r sæ

l-ge

rne.

At

man

er

foru

dsee

nde

og k

onst

ant

sikr

er,

at b

åde

eksi

ster

ende

og

pote

ntie

lleku

nder

yde

s m

aksi

mal

opm

ærk

som

hed”

.

En g

od in

vest

erin

gN

år C

hang

eMar

ketin

g rå

dgiv

er v

irks

omhe

-de

r om

der

es m

arke

tingf

unkt

ion

og

-ind

sats

,ta

ges

der

udga

ngsp

unkt

i en

enk

el s

yste

ma-

tik i s

yv fa

ser,

som

kal

des ”

Whe

el o

f Cha

nge”

.

Den

ne p

roce

s ta

ger

det

nogl

e m

åned

er f

orvi

rkso

mhe

den

at k

omm

e ig

enne

m,

og d

enkr

æve

r en

inve

ster

ing,

som

dog

hur

tigt s

kulle

tjene

sig

ind

via

bedr

e sa

lgsr

esul

tate

r.M

en h

vis m

an ik

ke v

il gø

re så

meg

et u

d af

at d

ygtig

gøre

sig

på sa

lg o

g m

arke

ting,

så k

anbå

de to

pled

else

n og

mar

ketin

gfun

ktio

n ifø

lge

Cha

ngeM

arke

ting

kom

me

et p

ænt

styk

ke a

dve

jen

ved

blot

at f

ølge

fem

enk

le r

åd:

Fem

god

e m

arke

tingr

åd1)

Mar

keti

ngfu

nkti

onen

skal

reag

ere

hurt

i-ge

re p

å de

sig

nale

r so

m s

ælg

erne

hen

ter

dire

kte

i mar

kede

t. 2)

Mar

ketin

gmed

arbe

jder

ne

skal

tæ

nke

im

ålre

tted

e og

m

ålba

re

salg

s-

og

an-

greb

sind

sats

er o

g ”r

etur

n on

inve

stm

ent”

.3)

En

vigt

ig p

aram

eter

for

mar

keti

ngfu

nk-

tion

en er

, at g

øre ”

tim

e to

mar

ket”

så k

ort

som

mul

ig. D

en, d

er r

amm

er m

arke

det

og k

unde

n fø

rst m

ed d

et ri

gtig

e pr

oduk

tpå

det

rig

tige

tid

spun

kt,

opnå

r se

lvsa

gten

stæ

rk p

osit

ion.

4)

Mar

keti

ngfu

nkti

onen

ska

l for

stå,

at

det

at a

rbej

de k

logt

og

hurt

igt i

kke

er m

od-

sætn

inge

r, m

en e

n nø

dven

dig

kom

bina

-ti

on.

Og

dage

ns m

arke

dsvi

nder

er

ikke

den

stor

e, m

en d

en h

urti

ge!

5)M

arke

ting

funk

tion

en sk

al h

olde

op

med

at o

pfat

te si

g se

lv so

m e

n st

absf

unkt

ion,

og æ

ndre

sin

att

itud

e ti

l at

væ

re i

nd-

tægt

sska

bend

e og

ove

rsku

dsgi

vend

e.

Følg

er v

irks

omhe

dens

mar

keti

ngfu

nkti

onbl

ot d

isse

fem

råd

, vil

topl

edel

sen

sand

syn-

ligvi

s hu

rtig

t få

god

e gr

unde

til

at s

tille

sig

mer

e ti

lfred

s m

ed d

ens

inds

ats.

Og

derm

edøg

es n

ok o

gså s

ands

ynlig

hede

n fo

r, at

der

sta-

dig

vil k

unne

find

es e

ksis

tens

bere

ttig

else

for

mar

keti

ngfo

lk

og

mar

keti

ngaf

delin

ger

ifr

emti

dens

vir

ksom

hede

r. Sk

ulle

man

øns

ke y

derl

iger

e in

form

atio

nom

Cha

ngeM

arke

ting

s un

ders

øgel

se –

elle

rom

vej

ene

ud a

f mar

keti

ngm

orad

set

– he

n-vi

ses

til w

ww

.cha

ngem

arke

ting

.dk.

�

Man

ge h

ar læ

nge

haft

mis

tank

e ti

lM

arke

ting

Man

den

og a

lle h

ans

assi

s-te

nter

, men

nu

har

vi o

gså

unde

rssø

-ge

lser

, der

dok

umen

tere

r de

t: ”

Se,

han

har

jo i

kke

noge

t på

…”


En stor del af landets industrivirksomheder går glip af både

omsætning, markedsandele og mere tilfredse kunder, fordi

de ikke bruger deres marketingafdeling strategisk. I takt

med at salgsafdelingerne i mange business to business-fir-

maer (B2B) er blevet mere professionaliseret, er marke-

tingsafdelingen mange steder skåret ned til en ren støtte-

funktion, der sørger for brevpapir og kuglepenne med fir-

malogo.

Det er en farlig udvikling. Ikke alene går virksomhederne

glip af enorme potientialer og risikerer at blive hægtet af

som leverandører på det globale B2B-marked - marketingaf-

delingerne er også ved at gøre sig selv overflødige. Se boks.

Erfaringerne viser nemlig, at bundlinjen bliver markant for-

bedret hos dem, der bruger marketingfunktionen som en

strategisk samarbejdspartner og som et stærkt bindeled

mellem sælgere og virksomhedens forsknings- og udvik-

lingsafdeling. Det kommer der både nye produkter og flere

glade kunder ud af.

Det er meldingen fra en række virksomheder og eksper-

ter, som Ugebrevet har talt med om B2B-virksomhedernes

brug af marketing: “For mange B2B-virksomheder er det

ikke et problem her og nu. Men i et videre perspektiv er der

tale om et stort uudnyttet potentiale. Det ligger ligetil for

andre at snuppe og udnytte, og så er den virksomhed færdig,

der har sovet i timen,” siger professor Thomas Ritter fra In-

stitut for Afsætningsøkonomi, Copenhagen Business

School (CBS).

Konsulentfirmaet ChangeMarketing har netop taget tem-

peraturen på B2B-virksomhedernes marketingarbejde. En

række kvalitative interview med 400 danske B2B-virksomhe-

der med flere end 100 ansatte viser, at marketingfunktionen

stadig ikke udnyttes godt nok i 9 ud af 10 virksomheder. I

mindre end hver 10. virksomhed er marketingfunktionen re-

præsenteret i direktionen, og kun hver 9. virksomhed har

marketingsfolk med ude på kundebesøg, viser ChangeMar-

ketings undersøgelse. Se figur 1. Marketing opfattes som

det overflødige fedt og er blandt det første til at blive skåret

væk, når det går skidt.

“Hidtil har marketing været et stedbarn i mange B2B-

virksomheder. Men det er ufatteligt vigtigt, at man får styr

på mulighederne. I øjeblikket sker der en utrolig professio-

nalisering globalt inden for B2B, som er forankret i marke-

ting, og hvis ikke man er markedsorienteret, risikerer man

at miste sine kunder,” siger Per V. Jenster, professor på In-

stitut for International Økonomi og Virksomhedsledelse,

CBS.

Internationale undersøgelser viser da også, at der er

meget at hente for virksomhederne ved at interessere sig og

Mandagmorgen

Nr. 31 | 20. september 2004 | 45

Strategisk marketing - en kilde til vækst

Markedsføring

Stedbarn. Vækstpotentiale gemt og glemt i marketingafdelingen - Strategisk marketing øger indtjeningen i business to business-fir-maer, konkluderer undersøgelse - Marketingfunktionen skal ind på direktionsgangen, viser erfaringerne

B2B-firmaers stedbarn

Er marketing repræsenteret i direktionen?

Figur 1: 9 ud af 10 B2B-virksomheder får ikke det optimale ud af deres marketingsafdelinger.Kilde: ChangeMarketing, "Kvalitativt studie af marketingfunktionen i 400 B2B-virksomheder", 2004.

0 20 40 60 80 100

Ja: 8% Nej: 92%

Er marketingsfunktionen ofte involveret i kunderelationer, f.eks.besøg hos potentielle og eksisterende kunder?

0 20 40 60 80 100

Ja: 9% 11%VedikkeNej: 80%


fokusere mere på marketing. En analyse foretaget af profes-

sor Per V. Jenster fra CBS og rektor Bernard Jaworski fra det

amerikanske Monitor University blandt 198 internationale

B2B-virksomheder dokumenterer, at de marketingoriente-

rede selskaber har en bedre forretningsmæssig performan-

ce målt på bl.a. markedsandele og omsætning. De har også

mere tilfredse medarbejdere.

Problemet fylder ifølge eksperterne mest hos de mellem-

store B2B-virksomheder med mellem 100 og 200 ansatte. I

de små virksomheder arbejder salg, marketing, drift og ud-

vikling ofte så tæt sammen, at man nærmest ikke skelner

mellem salg og marketing, mens de store virksomheder på

grund af den globale konkurrence har været nødt til at om-

stille sig.

Bedre indtjening med marketingTrods de åbenlyse fordele ved at prioritere marketing giver

en stor del af B2B-virksomhederne alligevel funktionen en

yderst stedmoderlig behandling. Typisk sker det, fordi virk-

somhederne bliver ledet og domineret af fageksperter med

solid teknisk ekspertise. De er stærke på forskning, udvik-

ling eller drift, men har kun ringe forståelse for værdien af

marketingarbejde.

Ifølge eksperterne er der to meget forskellige forklarin-

ger på, at netop virksomheder, der handler med andre virk-

somheder, har et andet forhold til marketing end til deres

kolleger i virksomheder, der kan markedsføre sig direkte til

forbrugerne:

Direktøren er fagekspert. Han forstår ikke nødvendighe-

den af en marketingfunktion. Problemet er udbredt i virk-

somheder, hvor størstedelen af de ansatte også er tekni-

ske fagfolk. “Nogle gange oplever jeg virksomheder, hvor

80 pct. af medarbejderne er ingeniører. Det ligger ikke i

deres mind-set at forstå marketing - kun salg,” fortæller

professor Thomas Ritter. En anden udbredt tese i disse

virksomheder er ifølge Ritter, at marketing er irrelevant,

idet produkterne “sælger sig selv”.

Marketing er overflødigt. B2B handler om tætte kunderela-

tioner, og i nogle tilfælde er der slet ikke tale om et mar-

ked, men kun om relationer - og de ligger i salgsfunktio-

nen. Her smelter salg og marketing sammen, og den

strategiske del varetages af salg. Det bliver reelt at redu-

cere marketing til en afdeling for kuglepenne og brevpa-

pir. “Alle bør have en afdeling for strategisk marketing.

Men det afgørende er, at opgaven bliver varetaget - ikke

hvem der gør det,” understreger Thomas Ritter.

Herhjemme har flere virksomheder allerede oplevet, helt

præcist hvor meget det betyder, at den øverste ledelse priori-

terer marketingarbejdet. Hvis ikke ledelsen signalerer, at

marketing er væsentligt, så sker der ingenting. Som mini-

mum bør marketingfunktionen derfor være repræsenteret i

ledelsen, lyder det fra både eksperter og de B2B-virksomhe-

der, Ugebrevet har talt med.

“Vi er blevet i stand til at udnytte vores ressourcer meget

bedre, efter vi har fået fokus på den strategiske del af mar-

ketingsarbejdet. Pushet til den ændring er kommet fra mig,”

erkender Flemming Wagner, administrerende direktør for

virksomheden Ramcon, der har specialiseret sig i laborato-

rieudstyr til bioteknologisk og klinisk biokemisk analyse.

Ligesom direktøren selv er der i virksomheden primært

ansat fageksperter som laboranter og biokemikere. I forbin-

delse med et Excecutive MBA-studie blev Flemming Wagner

opmærksom på, hvor vigtigt det strategiske marketingarbej-

de er. I dag har virksomheden både en velfunderet marke-

tingplan, faste strategimøder og det praktiske marketingar-

bejde outsourcet til et eksternt marketingfirma. Og det har

givet resultater, mener virksomhedens chef.

“I første omgang kostede det en masse produkter, og

bundlinjen faldt, da vi ændrede vores fokus. Men indtjenin-

gen blev forbedret, og i år ligger vi over budgettet,” siger

Flemming Wagner.

Også en anden teknisk tung B2B-virksomhed - bio-

tekvirksomheden DakoCytomation - gik fra at være en sær-

deles forsknings- og udviklingsdomineret virksomhed til at

være markedsorienteret. Her er direktøren også fagekspert

46 | Nr. 31 | 20. september 2004

Mandagmorgen

Forny jer eller døMarketingafdelingerne i landets B2B-virksomheder er godtpå vej til at gøre sig selv overflødige. Funktionen sidder fasti arbejde med enkelte produkter, markeder og service, imenssalgsafdelingen i dag bruger mange af de analyseredskaber,der tidligere tilhørte marketing. Samtidig har kun få marke-tingafdelinger formået at sætte sig på nye opgaver som stra-tegi, branding og virksomhedskommunikation. De opgaverligger typisk hos ledelsen. Marketing risikerer derfor at endesom ren støttefunktion for sælgerne uden indflydelse på virk-somhedens strategiske udvikling. Og så er der kun kugle-penne og brevpapir tilbage for den traditionelle marketingaf-deling, mener Mogens Bjerre, der er lektor ved Institut for Af-sætningsøkonomi på Handelshøjskolen i København.

“I øjeblikket mislykkes mange marketingsafdelinger, fordi dehar for snævert fokus på produkt og marked. De skal i ste-det ud og have fat i helheden. Marketing skal have lagt enstrategisk vinkel på deres arbejde. Her spiller de en stor rollei forhold til, hvilke kunder virksomheden skal leve af i fremti-den, for det er en opgave, salgsfunktionen ikke kan varetagealene. Den opgave ligger lige til marketingsafdelingen, somhar alle forudsætninger for at løse den. Men de er kommetfor sent til fadet og har nu svært ved at forsvare deres eksi-stensberettigelse,” siger Mogens Bjerre.


kombineret med en MBA-uddannelse. Karina Hjort, der er

funktionschef i virksomhedens globale marketingafdeling,

er ikke i tvivl om, at direktørens nye fokus på og prioritering

af marketingarbejdet er den primære årsag til skiftet.

“Derudover ville vi øge vores omsætning. Det kunne vi se

skete ret hurtigt, efter marketingfunktionen blev oprettet,”

fortæller hun.

Bryd murene nedOmstillingen til mere markedsorientering kræver, at en

række faktorer er på plads. Se figur 2. Ud over ledelsens op-

mærksomhed på marketing bør virksomheden også se på,

om der er “mure” imellem virksomhedens forskellige afde-

linger. Er der det, skal de væk. Det er vigtigt for dynamikken

i virksomheden, at salgsfolkene kan have tæt dialog med

kollegerne i både marketing, økonomi, drift, forskning og

udvikling. Det kan bl.a. ske ved at lade flere medarbejdere

fungere på tværs i teams.

“B2B-virksomheder er ofte drevet af ingeniører og andre

teknikere. Det er sådan set godt nok. Men på Handelshøj-

skolen underviser vi ikke meget i drift, og på de tekniske

universiteter får de studerende ikke meget at vide om forret-

ning. Derfor sidder de i hvert deres babeltårn ude i virksom-

hederne og forstår ikke hinanden,” siger professor Per V.

Jenster.

Det problem har man hos Novozymes løst ved at åbne for

flere medarbejdere uden en teknisk baggrund. Teknikerne

fylder stadig meget i både marketing- og salgsafdelingerne,

og det vil de fortsat gøre på grund af produkternes tekniske

karakter. Men i begge afdelinger er fageksperterne blevet

godt og grundigt blandet med kolleger uddannet fra han-

delshøjskolen. Det har givet en bedre dialog og ikke mindst

fornyet dynamikken, fortæller salgs- og marketingdirektør

Peder Holk Nielsen:

“For 5-10 år siden var marketing hos os udelukkende be-

mandet af ingeniører med en HD. Det er fint nok. For det er

tunge folk, der skal være med i en marketingsafdeling. Men

de er ikke de eneste, vi skal have med. Derfor har vi nu blan-

det kortene og ansat folk med kommercielle uddannelser.

Det giver et bedre spændingsfelt at blande kompetencerne.

Vi er nået langt med det arbejde, men kan stadig blive bedre.

Et væsentligt mål er at reducere omkostningerne til drifts-

opgaver i salg og marketing, så vi kan bruge mere på mar-

kedsudvikling sammen med kunderne.”

Peder Holk Nielsens råd til andre tekniskdominerede

virksomheder med uforløste marketingpotentialer lyder, at

de skal se på sammensætningen af medarbejdere. Så længe

folk med forskellige kompetencer arbejder tæt sammen, er

det ikke noget problem, at en ansat “kun” er marketingud-

dannet eller udelukkende har en ren teknisk baggrund. Det

vigtige er at have alle kompetencer til rådighed.

“Ved at blande kompetencer opstår de spændinger, der

rykker os fremad. På den måde får vi kombineret indsigt i

produktets muligheder og funktionalitet med en god næse

for at positionere produktet,” siger han.

Endelig skal løn- og bonusordninger, IT- og andre syste-

mer, der knytter sig til virksomhedens interne organisering

og liv bakke op om det at have fokus på markedet.

Marianne Kristensen| [email protected]

Referencer- ChangeMarketing: Kvalitativt studie af marketingfunktionen i 400 B2B-virksomheder,

2004.- Per V. Jenster et al: “Driving Forces in Market Orientation - A Study of International In-

dustrial Organizations”, 1998.

48 | Nr. 31 | 20. september 2004

Mandagmorgen

Alt at vinde på markedsfokus

Forudsætninger for og konsekvenser af markedsorienteringen

Figur 2: B2B-virksomheder med markedsfokus klarer sig bedrepå alle fronter.Kilde: Per V. Jenster et al. "Driving forces in market orientation".

Topledelsenskal motivere ogfokusere

Barrierer mellemfirmaetsafdelingerbrydes ned

IT, løn og bonus-systemer skalunderstøttefokus påmarkedet

Kunde-tilfredshed

Forudsætninger Resultat

Forretnings-resultater

Markeds-orienteretvirksomhed

Medarbejder-tilfredshed


August 2004 17

Ledelse, kommunikation og medarbejdermotivering

Vær din egen lederHvem henvender kurset sig til ?Kurset henvender sig til indehavere og ledende medarbejdere i entreprenør- og håndværksvirksomheder.

Hvad får du ud af at deltage ?Du vil få en endnu bedre menneskelig indsigt og forståelse for dine medarbejderes reaktionsmønstre og hvordan du skal motivere dem. Kurset giver dig inspiration til hvordan du effektivt kommunikerer medforskellige medarbejdertyper. Du opnår større indsigt i egen lederstil - og dens styrker og begrænsninger. Du bliver i stand til at lede hver enkelt medarbejder ud fra medarbejderens behov for ledelse, så den enkelte bliver mere effektiv.

Indhold

• At bevidstgøre deltagerne om egen styrke som leder.• At forstå den menneskelige rolle ved udførelse af ledelse.• At give indblik og forståelse af forskellige lederstile og lederroller.• At lære at tilpasse sin lederrolle til medarbejderens ledelsesbehov.• At arbejde med og anvende kommunikation der er tilpasset medarbejderen.• At udarbejde en personlig udviklings- og handlingsplan.

KursusformKurset giver deltagerne lejlighed til at anvende egen lederstil i forskellige situationer gennem erfaringsudveksling, diskussioner, instruktørindlæg og individuelle øvelser. Deltagerne introduceres i en psykologisk adfærdsmodel,der giver menneskelig indsigt og praktiske værktøjer til at optimere den dagli-ge ledelse.

Dato, tid og sted: Tirsdag den 23. november 2004 - Kl. 9.30 - 18.00Hotel Grand Park • Ørnumvej 6 • 4220 Korsør

Pris: Kr. 2.795.- + moms, incl. kursusmateriale, kaffe, frokost, øl og vand. 15% rabat til Håndværksrådets medlemmer, samt til deltagere som har tegnet virksomhedsabonnement hos Mester Tidende.

Kursusleder: Leo Oehlenschlæger • Sylvestervej 58 • 6710 Esbjerg V • Tlf. 7546 8488Du er velkommen til at ringe til kursusleder Leo Oehlenschlæger for at høre nærmere om kursets indhold og formål.

❏ Ja tak, jeg/vi ønsker at deltage på kurset Firma:

Antal: Deltagernavne: Adresse:

Postnr.:

Tlf. nr.: Fax:

Aller Business as • Marielundvej 46D, 2730 Herlev • Telefon: 70 11 59 57 - Telefax: 44 85 89 24

Vær din egen lederHotel Grand Park • Ørnumvej 6 • 4220 Korsør • Tirsdag d. 23. november 2004

Kuponen sendes eller faxes til nedenstående adresse,eller du kan booke via hjemmesiden: www.mestertidende.dk

DEN STÆRKE JAPANER

HULSAVE FRA Ø14 MM til Ø120 MM

Borer gennem 25 mm materiale.

Kopdybde 28 mm.

Til boring gennem tyndere godskan vi anbefale vor META-CORE typeS, der borer gennem 4,5 mmmateriale,og har en kop-dybde på 12 mm.

LEIF HARDING MADSEN

Haraldsborgvej 93, 4000 RoskildeTel. 46-363300, Fax. 46-320020

META-CORE MCTR

Hulsav med hårdmetal spid-ser. Borer nemt 150 hul-ler i 12 mm konstruktions-stål, eller 100 huller i22 mm højstyrkestål.

Der er syv faser, som virksomheden må igennem for at kommepå forkant med sin markedsføring.

Byggebranchen mangler markedsføring

Af Torben Sigh

Markedsføringen har detskidt i nystartede virksomhe-der,viser en undersøgelse,fo-retaget for Vækstfonden.

Men det er ikke kun denye virksomheder, der harproblemer. Det gælder ogsåde etablerede virksomheder.Firmaet ChangeMarketing,der opererer med strategiskmarketingplanlægning, kon-kluderer på grundlag af egneerfaringer fra kvalitative sam-taler med en lang række virk-somheder over de sidste toår, at ni ud af ti virksomheds-ledere er utilfredse med mar-ketingfunktionen.Problemet kan ifølge partneri ChangeMarketing, HenrikWiese, direkte overføres tilbygge- og anlægssektoren,hvor billedet er fuldstændigidentisk.

Mangler planer

- Det er reglen snarere endundtagelsen, at virksomhe-den hverken har en marke-tingstrategi eller en marke-

tingplan, siger han og henvi-ser til, at mange virksomhe-der i business-to-businessmarkedet, dvs. virksomhedersom sælger til andre virk-somheder, der er altfor opta-get af branding af produkter.

Branding er dyrt

- Branding er særdeles om-kostningskrævende,og på detprofessionelle marked ermålgruppen jo typisk pånogle få tusinde kunder, sigerWiese.

De 10 pct. som udøver enprofessionel markedsføringgør det ifølge Henrik Wieseved at give deres kunder op-mærksomhed, og ikke ved atfå opmærksomhed.

- Det handler om at væreforan, at have en plan for,hvad man vil med sin mar-kedsføring. En plan som ermere salgs- og angrebsorien-teret. Ofte handler det om atvære hurtigst, ikke nødven-digvis om at være størst. Bil-ledet med jægeren, der sigterforan fuglen, når han skalramme sit mål, passer meget

44 84 77 66www.haki.dk

FREMTIDSSIKRET STILLADSOriginalt kvalitetstillads fraHAKI opfylder allerede nuEU’s kommende krav.

godt på situationen, sigerHenrik Wiese.

Fem kerneområder

Han peger på fem områder,der vil øge chancerne for atvirksomheden kan få vækst:Det gælder om at reagere hur-tigt på signaler som sælgernehenter hjem fra markedet.

Marketingfunktionen skaltænke i målrettet og målbarsalgs- og angrebsindsats.

Markedet skal have det retteprodukt på det rette tidspunkt- og man skal være først.Dagens vinder i markedet, erden der er først, og det ermarketingfunktionen, derhar fingeren på aftrækkeren.

Marketingfunktionen skalikke betragte sig som enstabsfunktion, men skal væreindtægtsskabende og over-skudsgivende.

Marketing skal være langt mere salgs- og angrebs-

orienteret, mener marketing-rådgiver

Henrik Wiese, partner i Chan-geMarketing, vil have virksom-hedernes marketingfunktion tilat være mere angrebslysten ogindtjeningsorienteret.


Danske Sælgeres månedsmagasin I nr. 7I juli 200427

og få

sin

e pr

oduk

ter

og y

dels

er h

urtig

ere

på m

arke

-de

t end

kon

kurr

ente

rne.

– En

rut

iner

et jæ

ger

ved,

at h

an s

kal s

igte

fora

nde

n fly

vend

e fu

gl, n

år h

an lø

sner

sit

skud

, for

di m

ålet

er i

bevæ

gels

e. D

e su

cces

fuld

e vi

rkso

mhe

der

angr

i-be

r de

res

mar

kede

r ef

ter

sam

me

prin

cip,

og

opnå

rde

rved

det

afg

øren

de fo

rspr

ing

i for

hold

til k

onku

r-re

nter

ne. D

et fo

ruds

ætt

er, a

t mar

ketin

gfun

ktio

nen

kend

er s

in r

olle

som

stø

ttef

unkt

ion

for

sælg

erne

–

og a

t den

er

foru

dsee

nde

og k

onst

ant s

ikre

r, a

t der

ydes

mak

sim

al o

pmæ

rkso

mhe

d til

båd

e ek

sist

eren

deog

pot

entie

lle k

unde

r.

Fem

god

e rå

dN

år C

hang

eMar

ketin

g rå

dgiv

er v

irks

omhe

der

om

dere

s m

arke

tingf

unkt

ion

og -i

ndsa

ts e

r ud

gang

s-pu

nkte

t en

enke

l 7-fa

set s

yste

mat

ik, k

alde

t „W

heel

of

Cha

nge“

. Og

topl

edel

sen

og m

arke

tingf

unkt

ione

nka

n ko

mm

e la

ngt v

ed a

t føl

ge fe

m e

nkle

råd

:

1.M

arke

tingf

unkt

ione

n sk

al r

eage

re h

urtig

ere

på d

esi

gnal

er, s

om s

ælg

erne

hen

ter

dire

kte

fra

mar

kede

t.2.

Mar

ketin

gmed

arbe

jder

ne s

kal t

ænk

e i m

ålre

tted

eog

mål

bare

sal

gs- o

g an

greb

sind

sats

er o

g „r

etur

n on

inve

stm

ent“

.3.

En v

igtig

par

amet

er fo

r m

arke

tingf

unkt

ione

n er

at

gøre

„tim

e to

mar

ket“

så

kort

som

mul

ig. D

en, d

erra

mm

er m

arke

det o

g ku

nden

førs

t – m

ed d

et r

igtig

epr

oduk

t på

det r

igtig

e tid

spun

kt –

opn

år s

elvs

agt e

nst

ærk

pos

ition

.4.

Mar

ketin

gfun

ktio

nen

skal

fors

tå, a

t det

at a

rbej

dekl

ogt o

g hu

rtig

t ikk

e er

mod

sætn

inge

r, m

en e

n nø

d-ve

ndig

hed.

Dag

ens

mar

keds

vind

er e

r ik

ke d

en s

tore

,m

en d

en h

urtig

e.5.

Sids

t, m

en ik

ke m

inds

t, sk

al m

arke

tingf

unkt

ione

nho

lde

op m

ed a

t opf

atte

sig

sel

v so

m e

n st

absf

unk-

tion,

og

ænd

re s

in a

ttitu

de ti

l at v

ære

indt

ægt

sska

-be

nde

og o

vers

kuds

give

nde.

ph

j

phj

26

[mar

keti

ng ]

Ny

unde

rsøg

else

dum

per m

arke

ting-

funk

tione

n –

og s

ælg

erne

får i

kke

den

supp

ort,

som

er n

ødve

ndig

i d

agen

sko

nkur

renc

epræ

gede

mar

ked

Part

ner

Hen

rik

Wie

se, C

hang

eMar

ketin

g –

At 9

ud a

f 10

topc

hefe

r er

util

fred

se m

ed m

arke

ting-

funk

tione

n gi

ver

stof

til e

fter

tank

e. I

2010

ska

lbi

llede

t væ

re o

mve

ndt,

så m

arke

tingf

unkt

ione

nny

der

resp

ekt s

om in

dtæ

gtss

kabe

nde,

ove

r-sk

udss

kabe

nde

og u

undv

ærl

ig„W

heel

of C

hang

e“ e

r en

gru

ndig

og

prak

-tis

k or

ient

eret

7-fa

set s

yste

mat

ik, d

er fø

rer

frem

til e

n sa

lgs-

og

angr

ebso

rien

tere

t mar

-ke

tingf

unkt

ion.

Sys

tem

atik

ken

er e

n ev

igpr

oces

, der

kon

stan

t sik

rer

vedv

aren

de o

gsk

iften

de k

onku

rren

cefo

rdel

e

Kva

litat

ive

sam

tale

rm

ed 4

00

topl

eder

e af

slør

er, a

t 9 u

d af

10

mar

ketin

gfun

ktio

ner

ikke

opf

ylde

r de

mes

tba

sale

kra

v til

en

mar

-ke

tingf

unkt

ion

I maj

offe

ntlig

gjor

de V

æks

tfon

den

en u

nder

søge

lse

der

afsl

ører

, at n

ysta

rted

e vi

rkso

mhe

der

er fo

r då

rlig

etil

at m

arke

dsfø

re s

ig. N

u pe

ger

nye

unde

rsøg

else

rpå

, at d

et s

tår

min

dst l

ige

så g

alt t

il i e

tabl

ered

e vi

rk-

som

hede

r i b

usin

ess-

to-b

usin

ess

segm

ente

t.På

gru

ndla

g af

40

0 k

valit

ativ

e sa

mta

ler

med

top-

lede

re i

mel

lem

stor

e og

stø

rre

virk

som

hede

r sl

år

rådg

ivni

ngsv

irks

omhe

den

Cha

ngeM

arke

ting

fast

, at

næst

en 9

0 p

ct. a

f top

lede

rne

er u

tilfr

edse

med

effe

k-te

n af

mar

ketin

gfun

ktio

nen

og a

fkas

tet a

f inv

este

-ri

ngen

.–

Bud

skab

et e

r en

tydi

gt: M

arke

tingf

unkt

ione

n m

åfo

rny

sig,

hvi

s de

n sk

al h

ave

en e

ksis

tens

bere

ttig

else

i fre

mtid

en, s

iger

Hen

rik

Wie

se, d

er e

r pa

rtne

r i

Cha

ngeM

arke

ting.

Cha

ngeM

arke

ting

har

mål

t på

16 v

itale

pun

kter

, og

resu

ltate

rne

er n

edsl

åend

e se

t fra

et m

arke

tings

yns-

punk

t. D

et e

r re

glen

sna

rere

end

und

tage

lsen

, at v

irk-

som

hede

n hv

erke

n ha

r en

mar

ketin

gstr

ateg

i elle

r –

plan

. Des

uden

kan

mar

ketin

gfun

ktio

nen

sjæ

lden

t re

degø

re fo

r sa

lg, m

arke

d, k

onku

rren

ter

og K

ey P

er-

form

ance

Indi

cato

rs.

– R

esul

tate

t er,

at v

irks

omhe

dens

sæ

lger

e ik

kem

odta

ger

den

salg

ssup

port

, der

er

nødv

endi

g i d

a-ge

ns k

onku

rren

cepr

æge

de m

arke

d. D

erfo

r er

der

også

lang

t im

elle

m d

e sæ

lger

e, d

er ju

bler

ove

r m

ar-

ketin

gfun

ktio

nen.

For

meg

en s

tøj

– D

et k

omm

er b

ag p

å os

, at n

i ud

af 1

0 to

pled

ere

erut

ilfre

dse.

Det

bør

giv

e an

ledn

ing

til s

elvr

ansa

gels

e i

man

ge m

arke

tingf

unkt

ione

r og

hos

de

topl

eder

e, d

erik

ke h

ar o

pstil

let n

ødve

ndig

e fo

ruds

ætn

inge

r, r

et-

ning

slin

ier

og m

ål. E

n de

l mar

ketin

gfun

ktio

ner

i bus

i-ne

ss-t

o-bu

sine

ss s

egm

ente

t har

fået

lov

til a

t væ

rebl

indt

opt

aget

af b

rand

ingb

ølge

n, h

vor

mål

grup

pen

ofte

tælle

s i h

undr

edtu

sind

er e

ller

mill

ione

r pr

ivat

efo

rbru

gere

. Et e

ffekt

ivt b

rand

ing-

forl

øb k

oste

r sæ

d-

vanl

igvi

s la

ngt m

ere,

end

nog

en v

irks

omhe

d på

det

prof

essi

onel

le m

arke

d ha

r rå

d el

ler

lyst

til a

t inv

es-

tere

. Så

resu

ltate

t bliv

er s

om r

egel

lidt

tam

t.–

På d

et p

rofe

ssio

nelle

mar

ked

tælle

s m

ålgr

uppe

nik

ke i

mill

ione

r, m

en i

få tu

sind

e be

slut

ning

stag

ere.

Her

han

dler

det

ikke

kun

om

at f

å op

mæ

rkso

mhe

d,m

en i

lang

t høj

ere

grad

om

at g

ive

opm

ærk

som

hed

– br

andi

ng k

an i

værs

te fa

ld g

ive

unød

ig s

tøj.

De

flest

e ve

d, a

t 68

proc

ent

af a

lle ta

bte

kund

er s

kyld

esm

angl

ende

opm

ærk

som

hed

og fo

kus,

så

det e

r på

tide

at s

ælg

ere

og m

arke

tingf

olk

tage

r hi

nand

en i

hånd

en o

g br

uger

mer

e tid

på

de e

ksis

tere

nde

kund

er.

Hva

d gø

r de

bed

ste

– M

ens

90 p

ct. a

f top

lede

rne

er u

tilfr

edse

med

mar

-ke

tingf

unkt

ione

n, e

r de

t vig

tigt a

t hol

de fa

st i,

at 1

0pc

t. fa

ktis

k er

tilfr

edse

– o

g ka

n do

kum

ente

re, a

tm

arke

tingf

unkt

ione

n er

dir

ekte

indt

ægt

sska

bend

e,si

ger

Hen

rik

Wie

se.

– D

isse

vir

ksom

hede

r er

på

en r

ækk

e K

ey P

erfo

r-m

ance

Indi

cato

rs s

om v

æks

t, ov

ersk

ud, k

unde

loya

-lit

et o

g m

arke

dsan

del f

øren

de i

dere

s br

anch

e, o

gan

give

r pr

iori

teri

ng a

f mar

ketin

g og

øge

t fok

us p

å ek

-si

ster

ende

kun

der

som

en

stæ

rkt m

edvi

rken

de å

rsag

.V

irks

omhe

dern

es m

arke

tingf

unkt

ione

r er

ken

dete

g-ne

t ved

at v

ære

sal

gs- o

g an

greb

sori

ente

rede

.

Ori

ente

ring

Hen

rik

Wie

se a

nbef

aler

, med

udg

angs

punk

t i u

nder

-sø

gels

en o

g si

ne e

rfar

inge

r, a

t vir

ksom

hede

rne

bliv

erm

ere

salg

s- o

g an

greb

sori

ente

rede

i de

res

mar

ketin

g-ar

bejd

e.–

Et e

r si

kker

t – m

an e

r al

drig

ale

ne m

ed s

it un

ikke

prod

ukt,

ydel

se e

ller

idé

ret l

æng

e ad

gan

gen.

Det

er

den

hurt

igst

e –

ikke

nød

vend

igvi

s de

n st

ørst

e –

der

løbe

r m

ed m

arke

det.

Salg

s- o

g an

greb

sori

ente

ret

mar

ketin

g ha

ndle

r gr

undl

ægg

ende

om

at v

ære

fora

n,

Mar

keti

ngfå

r du

mpe

-ka

rakt

er


Vi

ken

der

no

gen

, d

er

go

dt

vil

ho

lde

feri

e i

din

e

tom

me

væ

rels

er!

Ko

nta

kt D

TF t

rave

l på

hp

@d

tf-t

rave

l.dk

elle

r

tlf.

46

95 5

7 46

ww

w.d

tf-t

rave

l.dk

Med

lem

af

Dan

mar

ks R

ejse

bu

reau

Fo

ren

ing

og

Rej

seg

aran

tifo

nd

en.

Har

du

p

lad

sti

love

rs?

booke260*46 15/04/04 9:09 Side

Marketin

g

Skandinaviens mest solgte system - nu 220 installationer

Styr

ken

er

udvi

klin

g

Med

boo

king

s-,

s

algs

- og

rest

aura

ntsy

stem

et

Tec

hote

l Pic

asso

har

du fi

nger

en p

å

fre

mtid

ens

puls

.

NYH

ED:

Onl

ine

book

ing

Rin

g til

os

for i

nfor

mat

ion

San

dage

r 8 •

2605

Brø

ndby

Tlf.:

364

6 11

55 F

ax: 4

644

2006

ww

w.te

chot

el.d

k • t

echo

tel@

tech

otel

.dk

400

sam

tale

r m

ed t

ople

dere

fra

mel

lem

stor

e og

sto

re v

irks

omhe

der

har

give

t et

ent

ydig

t og

inte

ress

ant

resu

ltat

: Næ

sten

ni u

d af

10

er u

tilf

reds

e m

ed u

dbyt

tet

af m

arke

ting

inds

atse

n. E

n la

ng r

ækk

e br

anch

er h

ar v

ære

t re

præ

sent

eret

, he

rund

er o

gså

kæde

hote

ller,

kon

fere

ncec

entr

e og

hot

elle

r ud

en ti

lkny

tnin

g ti

l en

kæde

.

Part

ner H

enri

k W

iese

fra

rådg

ivni

ngsv

irks

omhe

den

Chan

geM

arke

ting

st

år b

ag d

en s

tore

und

ersø

gels

e, d

er u

delu

kken

de o

mha

ndle

r B2

B-se

gmen

- te

t, d

vs. v

irks

omhe

ders

mar

keds

føri

ng o

ver f

or a

ndre

vir

ksom

heds

kund

er.

If

ølge

Hen

rik

Wie

se e

r sva

rene

gen

erel

t så

ens f

or a

lle b

ranc

her,

på

nær

IT-b

ranc

hen,

at d

et g

iver

men

ing

at fr

emhæ

ve d

e sa

mm

e ov

eror

dned

e pr

o-bl

emst

illin

ger:

Der

bliv

er tr

adit

ione

lt ik

ke s

tille

t kra

v ti

l mar

keti

ngfu

nkti

-on

en o

m a

t dok

umen

tere

eff

ekte

n af

den

s in

dsat

s. S

amti

dig

er s

amar

bejd

et

mel

lem

sal

g og

mar

keti

ng s

jæld

ent

opti

mal

t, f

ordi

de

to f

unkt

ione

r ik

ke

tale

r sam

me

spro

g og

ikke

ken

der h

inan

dens

beh

ov o

g m

etod

er. M

arke

ting

- fu

nkti

onen

er

sat i

ver

den

for

at a

fdæ

kke

og u

nder

støt

te s

ælg

erne

s be

hov,

ko

nsta

tere

r H

enri

k W

iese

. Han

fort

sætt

er:

Alt

for m

ange

mar

keds

føri

ngsk

rone

r bliv

er b

rugt

for d

årlig

t, vi

ser e

n ny

und

ersø

gels

e, s

om o

gså

omfa

tter

hot

elbr

anch

en. E

ffek

tmål

ing

og b

edre

sam

arbe

jde

mel

lem

sal

g og

mar

ketin

g er

vej

en

frem

, sig

er k

onsu

lent

en b

ag u

nder

søge

lsen

.

-Øge

t sal

g og

indt

jeni

ng e

r al

fa o

g om

ega

for

at s

kabe

re

ntab

ilite

t i h

otel

drif

t, o

g en

salg

sori

ente

ret m

arke

ds-

føri

ngsi

ndsa

ts e

r et

red

skab

til a

t nå

mål

et. D

et d

reje

r si

g om

at

få s

alg

og m

arke

ting

til

at s

amar

bejd

e m

ere

og b

edre

og

om a

t st

ille

mål

bare

kra

v ti

l m

arke

ting

-fu

nkti

onen

, så

man

kan

få

fuld

t ud

bytt

e af

inv

este

-ri

ngen

. En

stra

tegi

om

f.ek

s. a

t øge

bel

ægn

inge

n m

ed

et g

ivet

ant

al p

roce

nt s

kal o

gså

gæld

e fo

r m

arke

ting

, ik

ke k

un fo

r sa

lg. O

g de

t er

i bun

d og

gru

nd to

pled

el-

sens

ans

var

at s

ikre

det

te s

amsp

il ve

d at

giv

e m

arke

- ti

ngfu

nkti

onen

de

forn

ødne

for

udsæ

tnin

ger

og r

es-

sour

cer

og b

eman

de d

en m

ed d

e ri

gtig

e m

enne

sker

.

Målr

ett

et in

dsats

Og

ser

man

spe

cifi

kt p

å ho

telb

ranc

hen,

er

øget

sal

g de

n m

est e

ffek

tive

måd

e at f

orbe

dre i

ndtj

enin

g og

øko

-no

mi,

påpe

ger

Hen

rik

Wie

se.

Der

er

man

ge f

aste

og

tung

e ud

gift

er v

ed h

otel

drif

t, o

g om

kost

ning

erne

er

gene

relt

bar

bere

t ind

til b

enet

.

-Red

skab

erne

til e

t øge

t sal

g ku

nne

være

en

mer

e m

ålre

ttet

mar

keti

ngst

rate

gi o

g en

ænd

ret m

åde

at tæ

n-ke

på

– et

and

et ’m

inds

et’.

Min

erf

arin

g er

, at h

otel

ler

gene

relt

ikk

e er

så

stæ

rke,

når

det

han

dler

om

at

tage

udg

angs

punk

t i

kund

ens

beho

v ud

ove

r de

m,

der

hand

ler

om s

ervi

ceni

veau

og

faci

litet

er p

å se

lve

hote

llet.

Alt

for

man

ge i

ndry

kker

en

anno

nce

i er

-hv

ervs

sekt

ione

n i

en l

ands

dækk

ende

avi

s og

håb

er

det b

edst

e. M

en e

n så

dan

anno

nce

vækk

er ik

ke n

og-

le n

ye b

ehov

hos

kun

dern

e og

bliv

er d

erfo

r ov

erse

t.

Jeg

er o

verb

evis

t om

, at

en

mer

e m

ålre

ttet

og

opsø

-ge

nde

mar

keds

føri

ng v

il sk

abe

posi

tive

res

ulta

ter

for

man

ge, s

iger

kon

sule

nten

. Pas p

å e

ksis

tere

nde k

under

Men

sam

tidi

g sk

al h

otel

lern

e lig

esom

alle

and

re p

asse

på

ikk

e at

sæ

tte

eksi

ster

ende

kun

dere

lati

oner

ove

r st

yr i

kam

pen

for

at fi

nde

nye

indt

ægt

skild

er. D

agen

s ku

nder

er

ofte

trol

øse,

og

man

ska

l ikk

e hv

ile p

å la

ur-

bærr

ene

ret l

æng

e, fø

r m

an r

isik

erer

at r

yge

bagu

d af

da

nsen

.

Und

ersø

gels

er d

okum

ente

rer,

at

68 p

ct.

af t

abte

ku

nder

ang

iver

man

glen

de o

pmæ

rkso

mhe

d fr

a de

-re

s nu

være

nde

leve

rand

ør s

om å

rsag

til

skif

tet.

Til

geng

æld

er

det m

eget

få, d

er a

ngiv

er p

ris

og k

valit

et.

Der

for

er e

t god

t råd

at b

ruge

min

dst 8

0 pc

t. a

f sal

gs-

og m

arke

dsfø

ring

sind

sats

en p

å at

få

de e

ksis

tere

nde

kund

er t

il at

bliv

e m

ere

loya

le o

g øg

e de

res

indk

øb

i ste

det

for

at b

ruge

al e

nerg

ien

på a

t ja

gte

nye

kun-

der,

poi

nter

er H

enri

k W

iese

. ■

Marketi

ng

skal b

eta

le s

ig

Hen

rik

Wie

se e

r p

art

ner

i k

onsu

len

tvir

kso

mh

eden

Ch

an

geM

ark

etin

g, s

om

råd

giv

er p

rim

ært

mel

lem

stor

e

og s

tørr

e v

irk

som

hed

er o

m d

eres

ma

rket

ingf

un

kti

on o

g k

va

lite

ten

af

ma

rked

sfør

ings

ind

sats

en.

Se

også

ww

w.c

ha

nge

ma

rket

ing.

dk

.

(Fot

o: L

ars

Wit

troc

k).

Af

An

ne

G.

Pou

lsen

1099

5 VI

SITO

R 0

804.

indd

46

-47

05/1

0/04

14

:57:

23


4

Marketingplanen i guldsmedebranchen:

optimer din MARKETINGAf Henrik Wiese, Partner i ChangeMarketing® & Christoffer Ritzau, direktør, Guldsmedebranchens Leverandørforening

I dag er kampen om opmærksomhed mere aggressiv end nogensinde. For at overleveog navigere hensigtsmæssigt, er det vigtigt at strukturere sine salgs- og marketing-aktiviteter meget professionelt. Det gælder for såvel detail- som leverandørleddet.

Vi har i dag et samfund,hvis rigeligste ressource er uved-kommende information - og hvis knappeste ressourceer troværdig opmærksomhed.Uanset om du repræsen-terer en forretning eller en leverandør-virksomhed, vilet struktureret samarbejde mellem salgs-og marketing-funktion øge opmærksomheden og skabe et bedre salg.

Den hidtil største samlede undersøgelse af toplederesholdning til marketingfunktionen i business-to-business-virksomheder har påvist, at ni ud af 10 ledere er util-fredse med marketingfunktionen. Undersøgelsensresultater udspringer af 400 kvalitative interviews medtopledere fra 22 brancher.Lignende undersøgelser overfor detailleddet tegner det samme billede - marketing-indsatsen er underprioriteret og volder problemer.

En af de meget iøjnefaldende konklusioner er, at de 10 pct., som er tilfredse, har en ægte marketingplan.Det handler altid om at lære af de bedste,og mange harefterlyst retningslinjer for en marketingplans tilblivelseog inspiration til indhold.

Formålet med dette indlæg er at imødekomme det ønskepå et tidspunkt, hvor de fleste virksomheder og forret-ninger er i gang med - eller står overfor- at skulle plan-lægge et nyt regnskabsår.

Hvad skal virksomheden med enmarketingplan?

Mange efterlyser et argument for, hvorfor man over-hovedet skal have en marketingplan? Marketingplanenhar til formål at strukturere og effektivisere salgsind-satsen ved at profilere virksomheden eller butikken overfor eksisterende og potentielle kunder.Marketingplanener det ”gelænder”, der medvirker til at sikre synlighedog højt motiverede sælgere.

Hvad opnår virksomheden med enmarketingplan?

Undersøgelsen peger på, at de virksomheder, der harstørst succes målt på vækst i omsætning, indtjening ogmarkedsandele,alle opererer med en marketingplan ogprioriterer disciplinen strategisk. Når alle involveredei god tid ved, hvad der forventes og hvornår, reduceresstressniveauet og antallet af hovsa-løsninger.Resultateter sælgere,der er bedre forberedt og klædt på til mødetmed kunderne, og som dermed er et skridt foran kon-kurrenterne.

Også en fordel i forhold til leve-randører

I forhold til danske og udenlandske leverandører er detat kunne præsentere en gennemarbejdet marketingplanogså et symbol på, at der er styr på alle detaljer i virk-somheden. Det øger tilliden og forbedrer præmissernefor begge parter. I forhold til fagleverandører inden formarketing som f.eks. bureauer, fagblade og messe-arrangører vil en marketingplan også medføre et bedreforhandlingsudgangspunkt, der resulterer i to vindereog ingen tabere.

Branding på det professionellemarked?

”Branding” er et af tidens mest anvendte modeord,menmeget få kender den endegyldige definition af den simpleårsag, at den ikke findes. Men vi ved, at ”Branding”er et udtryk, der stammer fra USA, og som bruges i forbindelse med brændemærkning af kvæg.Det tætteste,vi kommer en brugbar definition,er, at virksomhedensidentitet skal brændes ind på kundernes nethinde.Nårvirksomhedens målgruppe tælles i nogle hundreder ellerfå tusinde kunder,er branding ofte en overdimensioneretog kostbar løsning.Samtidig har lektor Caspar Rose ogprofessor Steen Thomsen fra Handelshøjskolen i

Henrik Wiese

Christoffer Ritzau


MARKETING

5

København for nylig påvist, at investeringer i et bedreimage isoleret set ikke resulterer i et større afkast.I stedet for at skabe opmærksomhed omkring sig selvskulle man måske fokusere på at yde opmærksomhedtil sine kunder?

Marketingplanens 7 faser

I det følgende beskrives en 7-faset model,der kan sikresucces med marketingplanen.

Fase 1 - Placer ansvaret entydigt og definér indholdet

Få ansvaret placeret hos en person, der har evnerne,tiden og overskuddet. Find en uafhængig person udenfor huset,hvis kompetencen ikke findes i virksomhedeni forvejen.Marketingplanen bør tage sit udgangspunkti virksomhedens vision og mission, ligesom der skalopstilles en række faktorer,der er de mål og delmål,derskal styres efter og måles på.Den bør beskrive -og tagestilling til - markeder, målgrupper, produkter/ydelser,salgsmål, strategi, taktik, operationelle aktiviteter ognaturligvis økonomi.

Fase 2 - Involvering

En marketingplan,der udvikles i et lukket laboratorium,har sjældent nogen praktisk værdi. Involvér - så tidligtsom muligt - ledelse, salg, produktfolk og andre inter-essenter, så de også oplever, at de er en del af processenog dermed har et medejerskab.Undersøg om der er gode,eksterne sparringspartnere i leverandøruniverset, somkan sikre, at der bliver ”tænkt ud af boksen”.

Fase 3 - Hvad skal der opnås med marketinginvesteringen?

I denne fase bliver det fastlagt, om der er produkter,markedereller kundegrupper,som særligt skal tilgodesesi markedsføringen.Det anbefales at tage udgangspunkti ét eller flere salgsmål defineret som: ”Hvor meget skalvi sælge af hvad og til hvem?” Det er bl.a. vigtigt at

beslutte, hvordan man vil fordele sine marketing-ressourcer mellem eksisterende og potentielle kunder.Tag ikke de eksisterende kunder for givet-68 pct.af allemistede kunder skyldes manglende opmærksomhed.

Fase 4 - Marketing-mix og betragtninger om ”make or buy”

Træf en beslutning om jeres marketing-mix.Ingredienserkan være:Analyser,direkte markedsføring, telefonsalg,annoncering, PR, arrangementer, messedeltagelse,seminarer, salgsværktøjer, hjemmeside,e-handel,data-basemarkedsføring og kundepleje -også kendt som CRM(Customer Relationship Management). Hvis der skalåbnes et helt nyt marked, så afsæt altid tid og ressourcertil at undersøge det grundigt, inden sælgerne sendes imarken.Tag en beslutning om at gøre (make) det, somI selv er bedst til. Køb (buy) jer til resten ude i byen, såder kan gives ”frit valg på alle hylder”, og man ikke erbegrænset af smalle, interne kompetencer.Ofte kan derstilles større og mere professionelle krav til eksterne sam-arbejdspartnere.

Fase 5 - Budgettering

Afsæt god tid til budgettering og definition af forudsæt-ningerne, så der opnås et realistisk budget, som er nøjekoblet til de salgs-og marketingmål,der er opstillet i fase2. Det er ofte her, at forskellen mellem succes og fiasko

Marketingsplanens7 faser


OPTIMER DIN MARKETING...

6

Guldsmedeforretning købes

Forretning på Sjælland købes gernekombineret med ure.

Alle henvendelser behandles diskret.

Billetmrk. 379AnnonceafdelingenKongevejen 2702830 Virum

Butik SælgesGenerations skifte

Ure-Guld-Sølv-Gaver

4 vinduer – 14 m facade på københavnsk yderstrøg

Henvendelse på billetmrk. 380AnnonceafdelingenKongevejen 2702830 Virum

Guldsmedeforretning købesFor klient søges,guldsmedeforretning beliggenhed i Nordsjællandellers Københavnsområdet.

Kontakt venligst:

Alliance RevisionAtt.: Bodil BaghRådhustorvet 53 – 593660 Stenløse

Reparation / GraveringAlle former for reparationer udføres,rhodinering, forgyldning samt graveringaf ringe.

Hurtig levering.

Bjarne Grønlund OttesenTlf.: 4491 9091Mobil: 21473741Fax 4441 3741

afgøres.Budgettet skal kvalificeres og underbygges, ikkebaseres på sjusseri og antagelser.Brug god tid på at sætteledelsen ind i økonomien og giv den god tid til at træffeden rigtige beslutning.

Fase 6 - Information og implementering

Sørg for at opnå accept blandt alle,der har direkte ellerindirekte indflydelse på marketingindsatsens succes.Sørg for at alle ved, hvad der skal ske, hvornår det skalske, hvordan det skal ske, og hvorfor det skal ske. Detsidste er meget vigtigt og har afgørende betydning for,om marketing opnår,at organisationen engagerer og for-pligter sig.Marketingstrategi,målsætninger,hyppighedog form kommunikeres til sælgerne så de ved, hvilkenbackup,de kan forvente i den kommende f.eks.12 måne-ders periode.Husk at informere sælgerne i god tid, indenden enkelte kampagne kører, så de kan forberede sigpå opfølgningen.Overhold alle frister-det giver respektomkring marketingindsatsen.

Fase 7 - Opfølgning

Marketingplanen skal godkendes af den øverste ledelseog udleveres til en eventuel bestyrelse.Herefter skal dendrøftes på ledelses- og bestyrelsesmøder i lighed medandre nøgletal. Tal hyppigt med sælgerne og hør, omde er tilfredse eller har forslag til forbedringer - lyt tildem - de er ofte kundernes talerør. Udarbejd løbendekampagnestatistik over antal henvendelser i form aff.eks. svarkort, e-mails, henvendelser og hjemmeside-trafik. Følg også op på, at det har givet en øget efterspørg-sel på de produkter, som kampagnerne har vedrørt.Statistik eret vigtigt redskab til optimering af kampagner,men det er også et vigtigt redskab, når man skal argu-mentere for en fastholdelse af den vedtagne marketing-plan.

Guldsmedebranchen er mere end nogensinde afhængigaf en professionel og gennemført salgs- og marketing-indsats. Hvis hver eneste marketingfunktion præstererblot 10 pct. bedre alene på dette område, vil det få dramatisk indflydelse på hele branchens udvikling.


INBUSINESS | NR. 10 | OKTOBER 2007


16 Oktober 2004Tema Økonomi/rådgivning

Af Henrik Wiese, partner iChangeMarketing

For nogle måneder sidenomtaltes her i Mester Ti-dende den første samledeundersøgelse af topledelsenstilfredshed med marketing-funktionen i business-to-bu-siness-virksomheder.Under-søgelsen omfattede 400 top-ledere fra 22 brancher i mel-lemstore og større virksom-heder og påviste, at ni ud af10 topledere var utilfredsemed marketingfunktionen.Påfaldende var det, at de ni,som var utilfredse,ikke havdeen ægte marketingplan.

Omtalen afstedkom man-ge reaktioner. Bl.a. har man-ge efterlyst et argument for,hvorfor man overhovedetskal have en marketingplan.Andre har efterspurgt nogleretningslinjer for planens til-blivelse og inspiration til ind-hold.

Formålet med dette ind-læg er at imødekomme disseønsker på et tidspunkt hvorde fleste virksomheder er igang med eller står over forat skulle planlægge det nye fi-nansår.

Hvad skal virksomhedenmed en marketingplan?

Marketingplanen har til for-mål at strukturere og effekti-visere salgsindsatsen ved atprofilere virksomheden overfor eksisterende og potenti-elle kunder. Marketingpla-nen er det “gelænder”, dermedvirker til at sikre synlig-hed og højt motiverede sæl-gere.

Hvad opnår virksomhe-den med en marketing-plan?

ChangeMarketings under-søgelse peger på, at de virk-somheder, der har størst suc-ces målt på vækst i omsæt-ning, indtjening og markeds-andele, alle opererer med enmarketingplan og prioritererdisciplinen strategisk. Når

alle involverede i god tid ved,hvad der forventes og hvor-når, reduceres stressniveauetog antallet af hovsaløsninger,samtidig med at “time tomarket” reduceres markant.Resultatet er sælgere, der erbedre forberedt og klædt påtil mødet med kunderne, ogsom dermed er et skridtforan konkurrenterne.

Også en fordel i forholdtil leverandører

I forhold til danske og uden-landske leverandører er det atkunne præsentere en gen-nemarbejdet marketingplanogså et symbol på, at der erstyr på alle detaljer i virk-somheden. Det øger tillidenog forbedrer præmisserne forbegge parter.I forhold til fag-leverandører inden for mar-keting som f.eks. bureauer,fagblade og messearrangørervil en marketingplan ogsåmedføre et bedre forhand-lingsudgangspunkt, der re-sulterer i to vindere og ingentabere.

Branding på detprofessionellemarked?

“Branding”er et aftidens mest an-vendte modeord,men meget fåkender den ende-gyldige defini-tion af den simpleårsag, at den ikkefindes. Men vived,at Branding eret udtryk,der stam-mer fra USA, ogsom bruges i forbin-delse med brænde-mærkning af kvæg. Dettætteste, vi kommer enbrugbar definition, er, atvirksomhedens identitet skalbrændes ind på kundernesnethinde. Når virksomhe-dens målgruppe tælles inogle hundreder eller få tu-sinde kunder, er brandingofte en overdimensioneret ogkostbar løsning.Samtidig harlektor Caspar Rose og pro-fessor Steen Thomsen fra

Handelshøjskolen i Køben-havn netop påvist, at investe-ringer i et bedre image iso-leret set ikke resulterer i etstørre afkast. I stedet for atskabe opmærksomhed om-kring sig selv skulle manmåske fokusere på at yde op-mærksomhed til sine kunder.

Marketingplans 7 faser

I det følgende beskrives en 7-faset model, der kan sikresucces med marketingpla-nen.

Fase 1 - Placer ansvaret enty-digt og definér indholdet

Få ansvaret placeret hos enperson, der har evnerne, ti-den og overskuddet. Find enuafhængig person uden forhuset, hvis kompetencenikke findes i virksomheden iforvejen. Marketingplanenbør tage sit udgangspunkt ivirksomhedens Vision, Mis-sion og Key Performance In-dicators. Den bør beskrive -og tage stilling til - markeder,målgrupper, produkter/y-delser, salgsmål, strategi, tak-tik, operationelle aktiviteterog naturligvis øko-nomi.

Fase 2 - Involvering

En marketingplan, der ud-vikles i et lukket laborato-rium, har sjældent nogenpraktisk værdi. Involvér - såtidligt som muligt - direk-tion, salg, produktfolk og an-dre interessenter, så de ogsåoplever,at de er en del af pro-cessen og dermed har et med-ejerskab.Undersøg om der ergode,eksterne sparringspart-nere i leverandøruniverset,som kan sikre, at der bliver“tænkt ud af boksen”.

Fase 3 - Hvad skal der opnåsmed marketinginvesteringen?

I denne fase bliver det fast-lagt, om der er produkter,markeder eller kundegrup-per, som særligt skal tilgode-ses i markedsføringen. Detanbefales at tage udgangs-punkt i ét eller flere salgsmåldefineret som: “Hvor megetskal vi sælge af hvad og tilhvem?” Det er bl.a. vigtigt atbeslutte,hvordan man vil for-dele sine marketingressour-cer mellem eksisterende ogpotentielle kunder.Tag ikke

de eksisterende kunderfor givet - 68 % af alle

mistede kunderskyldes mang-

lende opmærksomhed.

Fase 4 - Marketing-mix ogbetragtninger om “make orbuy”

Træf en beslutning om jeresmarketing-miks. Ingredien-ser kan være:Analyser, directmarketing, telemarketing,annoncering, PR, events,messedeltagelse, seminarer,salgsværktøjer, website, e-handel, databasemarkeds-føring og CRM. Hvis derskal åbnes et helt nyt marked,så afsæt altid tid og ressour-cer til at undersøge det grun-digt, inden sælgerne sendes imarken. Tag en beslutningom at gøre det, som I selv erbedst til. Køb jer til restenude i byen, således at der kangives “frit valg på alle hyl-der”,og man ikke er begræn-set af smalle, interne kompe-tencer. Ofte kan der stillesstørre og mere professionellekrav til eksterne samarbejds-partnere.

Fase 5 - Budgettering

Afsæt god tid til budgetteringog definition af forudsætnin-gerne, så der opnås et reali-stisk budget, som er nøjekoblet til de salgs- og marke-tingmål, der er opstillet i fase2. Det er ofte her, at forskel-len mellem succes og fiaskoafgøres. Budgettet skal kvali-

ficeres og underbygges,ikke baseres på sjusseri

og antagelser. Bruggod tid på at sætte di-rektionen ind i øko-nomien og giv dengod tid til attræffe den rig-tige beslutning.

Fase 6 - Informa-tion og imple-mentering

Sørg for at opnåaccept blandtalle, der har di-rekte eller indi-rekte indflydelse

på marketingind-satsens succes. Sørg

for at alle ved, hvadder skal ske, hvornår

det skal ske, hvordan detskal ske, og hvorfor det skal

ske. Det sidste er meget vig-tigt og har afgørende betyd-ning for, om marketing op-når commitment fra organi-sationen. Marketingstrategi,målsætninger, hyppighed ogform kommunikeres til sæl-gerne, så de ved, hvilkenbackup de kan forvente i den

kommende f.eks. 12 måne-ders periode. Husk at infor-mere sælgerne i god tid, in-den den enkelte kampagnekører, så de kan forberede sigpå opfølgningen. Overholdudgivelsesdeadlines - det gi-ver respekt omkring marke-ting-indsatsen.

Fase 7 - Opfølgning

Marketingplanen skal god-kendes af den øverste ledelseog udleveres til bestyrelsen.Herefter skal den drøftes pådirektions- og bestyrelses-møder i lighed med andrenøgletal. Tal hyppigt medsælgerne og hør,om de er til-fredse eller har forslag til for-bedringer - lyt til dem - deer ofte kundernes talerør.Udarbejd løbende kampag-nestatistik over antal henven-delser i form af f.eks. svar-kort, e-mails, henvendelserog website-trafik. Følg ogsåop på at det har givet en øgetefterspørgsel på de produk-ter, som kampagnerne harvedrørt. Statistik er et vigtigtredskab til optimering afkampagner, men det er ogsået vigtigt redskab, når manskal argumentere for en fast-holdelse af den vedtagne di-rect marketingplan.

Tak for din tid og godarbejdslyst

Danmark er mere end no-gensinde afhængig af en pro-fessionel og gennemførtsalgs- og marketingindsats.Hvis hver eneste marketing-funktion performer blot 10% bedre end i dag, vil det fådramatisk indflydelse på eks-porten og dermed den frem-tidige velfærd for os alle.

Sæson for marketingplanen

Henrik Wiese, Partner i Chan-geMarketing, der rådgivervirksomheder på det professio-nelle marked om salgsoriente-ret, strategisk kreativitet.

En undersøgelse omfattede topledere i mellemsto-

re og større virksomheder påviser, at ni ud af 10

topledere er utilfredse med marketingfunktionen.

Påfaldende er det, at de ni, som er utilfreds,

ikke har en ægte marketingplan

- Skatteminister KristianJensens overraskende ned-sættelse af selskabsskattenskal have stor ros.Både fordi

ministeren går så målrettetefter at lukke de store skat-tehuller i dansk lovgivning,og fordi han så resolut lader

provenuet komme erhvervs-livet til gode,det siger Hånd-værksrådets cheføkonomSøren Nicolaisen i en kom-mentar til, at provenuet fralukning af skattehuller på ca.2 mia. kr. skal bruges til atnedsætte selskabs- og virk-

somhedsskatten.Skatteministeren med-

delte på et pressemøde, atnedsættelsen bliver fra 30 %til 28 %, og at den får virk-ning fra årsskiftet.

- Jeg ser en rød tråd i mi-nisterens arbejde fra bekæm-

pelse af sort arbejde tilmålrettet at lukke internati-onale skattehuller. Vi skalhave ordentlige forhold idansk erhvervsliv,og det kanvi fuldt bakke om i Hånd-værksrådet. Det er vigtigt, atministeren har virksom-hedsskatteordningen med,såvi fortsat har parallelitet i be-skatningen i forhold til sel-

skaberne. Herved kommerlettelserne også mange småog mellemstore virksomhe-der til gode,selvom det er destore virksomheder, der be-taler langt den største del afselskabsskatten og som der-for får den største del af let-telsen, siger Søren Nicolai-sen.

jfr

Nedsættelse af selskabsskattenLukkede skattehuller giver skattelettelser til

mindre virksomheder

De virksomheder, der har størst vækst på omsætning, bundlinjeog markedsandel, følger en 7-faset model i deres marketingplan-lægning og prioriterer marketingdisciplinen mindst lige så højtsom f.eks. økonomi og udvikling.


en artikel fra market magazine november 2006

www.marketmagazine.dk · Tlf: 70 23 26 28

læs kunderne bedre end de læser sig selvaf HENRIK WIESE


Der findes ikke en endegyldig definition på begrebet strategisk marketing, men der fin-des masser af ordfyldte forklaringer, som de færreste kan forholde sig praktisk til.

Professorer, lektorer, guruer og såkaldte specialister kappes om at komme med de mest langhårede forklaringer. Desværre taber de ofte målgruppen og på et tidspunkt også sig selv. Diskussioner i indog udland har lært mig, at mange har interesser i at gøre det sværere, end det behøver at være. Der er jo ikke meget prestige i at være eks-pert i lavpraktik!

Hvad, der imidlertid er indiskutabelt, er, at ordet ”strategi“ stammer fra det græske ord strategos, der betyder kunsten at føre krig. I sig selv er det jo absurd at føre krig mod bl.a. kunder. Men oversat til hverdagssprog er strategisk marketing et stykke operationelt arbejde, der naturligvis fordrer evnen til at kunne tænke abstrakt på basis af det, man ser i krystalkuglen.

Af


Min definition på strategisk marketingplan-lægning er at kunne læse kunderne bedre, end de kan læse sig selv. Det er disciplinen at kunne læse, forudse, beskrive, vække og efterkomme kundernes nuværende og frem-tidige behov.

På bare to år er Samsungs andel af det danske mobilmarked steget fra tre til 20 procent. Succesen skyldes dels produkternes kvalitet og dels evnen til at aflæse brugernes behov. I dag ligger Samsungs markedsandel på niveau med Sony Ericsson, kun over-gået af Nokia. Selskabet er gået gennem en markant udvikling siden 2002, hvor de blot havde et enkelt produkt på markedet.

Kræver det lidt talent at kunne læse kun-derne bedre, end de kan læse sig selv? Ja, men først og fremmest er det arbejdskræven-de! Så hvis du er tilhænger af lette løsninger uden hverken virkning eller bivirkning, kan du roligt bladre videre.

Hvis du derimod vil have hul på den luftige størrelse, som strategisk marketing er, gætter jeg på, at du kan have gavn af at læse videre.

Du skal samtidig være parat til at give dig selv helt og fuldt, ligesom det er din ret og pligt at se stort på, hvilke vaner, traditioner og normer, der er herskende på dit marked og i din virksomhed.

Det indebærer risikoen for at blive til grin, men i høj grad også muligheden for succes og anerkendelse. I starten grinede de fleste også af Richard Branson, James Dyson, Dyne-Larsen og Gandhi, men det gik jo meget godt alligevel ...

Først og fremmest må du gøre dit motiv klart – hvorfor skal du arbejde med strategisk mar-ketingplanlægning? En væsentlig begrundel-se er, at det giver marketingfunktionen reel indflydelse på virksomhedens udvikling.

Topledelsen er nemlig forpligtet til at høre efter, når nogen taler om strategi og planlægning. Hvis man skal have dem til at høre efter mere end én gang, forudsætter det naturligvis, at du har udført dit hjemmear-bejde, inden du ulejliger dem.

Motivet er altså indf lydelse på virksom-hedens kort- og langsigtede udvikling. Samtidig kan du forberede dig på en proces, der giver dig mere viden, personlig udvik-ling og arbejdsglæde, end du nogensinde har oplevet før.

Der er nemlig få ting, der er mere til-fredsstillende end at arbejde hårdt og intel-ligent med strategisk marketingplanlæg-ning. Det forudsætter således fordybelse i kunder, marked, produkter og sælgere og tilhørende refleksion.

Indflydelse, udvikling og refleksion – ikke de værste motivatorer, vel?

Tillad mig at præsentere et kontroversielt synspunkt, som imidlertid desværre sjældent bliver konstruktivt modsagt.

Ofte udarbejdes strategier af en ledelse, der har relativt begrænset kontakt med kun-der og marked, og som har størstedelen af deres viden fra anden hånd. Budbringere kan jo – bevidst eller ubevidst – farve deres


videnformidling, så reelt er ledelsen ofte ubevidst inkompetent. Hertil kommer ledel-sens personlige overbevisninger, der ofte er stærkere end saglig argumentation.

Min påstand er, at ledelsens forudsætnin-ger for at læse, forudse, beskrive, vække og efterkomme kundernes nuværende og frem-tidige behov reelt er begrænsede.

”Som mester, så hans svende,“ så når ledelsen kan træffe beslutninger på et re-lativt tyndt grundlag, kan resten af hie-rarkiet vel også? De fleste marketingafde-linger har ikke været sene til at kopiere dette koncept og klæbe til taburetten og skrivebordet. Herfra udvikles anbefalin-ger, der baserer sig på tro, vane og over-bevisning frem for erfaring og viden.

Når anbefalinger er svagt underbygget, bliver de hurtigt skudt ned af en ledelse, der ikke nødvendigvis anser marketing for den vigtigste disciplin i virksomheden.

Jeg tror, at mange ved, hvad jeg taler om – resultatet er ofte, at marketingfunktionen ender i skammekrogen og får beskåret sit budget! Selvforskyldt? Ja, utvivlsomt!

Min opfordring til marketingfunktionen er at bryde traditionen og træde i karakter

med reel hands-on-viden om kunder og mar-ked. Bland jer i alt, der påvirker kunderne direkte og indirekte, og lad intet bremse jer. Marketing er ikke en isoleret disciplin, men noget der influerer på alt i virksomheden.

Strategisk marketingplanlægning er som nævnt at kunne læse kunderne bedre, end de kan læse sig selv. Det er disciplinen at læse, forudse, beskrive, vække og efterkomme kun-dernes nuværende og fremtidige behov.

Lad det være funktionens interne nytårs-forsæt for 2007! Der venter et sjovt, spæn-dende og udviklende arbejde, og belønningen er indflydelse på virksomhedens udvikling.

Præsentér din ide om at aflæse kunderne for topledelsen i virksomheden og få deres accept på processen. Direktionen skal gerne have indflydelse, men ikke nødvendigvis ve-toret. Lad dem gerne læse denne artikel, hvis de ikke allerede har gjort det. Jeg har endnu ikke mødt en topleder, der er uenig i min defi-nition af strategisk marketingplanlægning.

Spørg dig selv: Hvor godt kan du – set udefra – klare dig i en diskussion med den salgs-ansvarlige om kunder og marked? De fleste marketingmedarbejdere klarer sig desvær-re dårligt, fordi de kun lejlighedsvis har besøgt kunder.

Sæt dig det mål, at du ikke blot skal klare dig lige så godt som den salgsansvarlige, men bedre!

Mange marketingfolk kan ikke lide at høre det, men en god rollefordeling har al-drig skadet en forestilling. Marketingfolk er, bliver og skal være tjenere for salget.

Det indebærer pligten til at servicere, men også retten til at afdække behovet. Det er – i overført betydning – marketingafdelingens opgave at gå forrest med den store lygte og lyse vejen op for salget. Det forudsætter naturligvis et ganske grundigt kendskab til det marked, man øn-sker at indtage. Uden dette kendskab kan du glemme alt om at arbejde med strate-gisk marketing.

Denne viden kan du kun hente ét sted – i markedet – især hos kunderne.

Formulér en oversigt over alt det, du ved, og især alt det, du ikke ved, men ønsker vide. Vær ikke bange for at stille såkaldt dumme spørgsmål. Intet er pinligt, kun manglende erkendelse af uvidenhed.

Brug en åben form i din spørgeramme, der ikke leder kunden, men udløser et ær-ligt svar. Der er forskel på at spørge: ”Er vi gode til at overholde vores aftaler? “ og ”Hvor gode er vi til at overholde vores aftaler?“

.


Sørg for at indtænke alle de af din virksom-heds funktioner som kunden har berøring med, f.eks. salg, kundeservice, omstilling, lager, transport og marketing. Med hensyn til dit videre arbejde er det ikke uinteres-sant at høre, hvordan de træffer beslutnin-ger, hvilke messer de besøger, hvilke medier de læser, om de bruger nettet etc.

Det er din viden om kunder og marked, der giver dig forspringet i det strategiske mar-ketingplanlægningsarbejde. Det er denne viden, der sætter dig i stand til at tage den lange kikkert for øjet og indfange, hvad det er, kunderne ønsker og forventer.

Udvælg 10 til 15 virksomheder fordelt på eksisterende kunder, tidligere kunder og øn-skede kunder. Du skal naturligvis orientere den/de salgsansvarlige, men du skal ikke bede om lov. Kunderne tilhører virksomhe-den – ikke enkeltpersoner. Som nævnt tidli-gere skal du naturligvis have direktionens accept og tilbyde dem skriftlige, ucensure-rede efterretninger fra kunderne.

Kontakt den relevante/daglige kontakt-person hos kunden, og anmod om et møde. Dit ærinde er at få ærlige input til, hvordan din virksomhed skal positioneres i frem-tiden og selvfølgelig høre, om kunden har ønsker og forslag. Bed kunden afsætte mi-nimum et par timer. Når jeg selv holder sådanne samtaler på vegne af kunder, ud-vikler det sig ofte til en halvdags seance, fordi kunden nyder, at nogen ser og lytter.

Mødet holdes naturligvis hos kunden – start med en rundvisning, så du får et solidt indtryk af, hvad der foregår. Vis interesse, rør ved produkterne og spørg om ting, der undrer dig, eller som du ikke forstår. Alle holder af at tale om deres egen virksomhed, og du har brug for at forstå den.

Gennemgå din spørgeramme på en ufor-mel måde, og giv tid til svar og informatio-ner, der falder uden for. Notér flittigt, så ingen oplysninger forbigår din opmærk-somhed. Bagateller for dig kan være uover-skuelige problemer for kunden.

Du må sikre dig, at kunden får en helt igen-nem professionel oplevelse, der forstærker hans lyst til et fortsat samarbejde med din virksomhed.

Et vigtigt delmål er at få oplysninger med hjem, som kunden aldrig har fortalt andre i din virksomhed. Det kan være tilfredshed, utilfredshed, overvejelser om at stoppe sam-arbejdet, konkurrentinformation, indkøbs-planer, strategier etc. Dette vil forstærke den interne respekt omkring indsatsen. Påtag dig ansvaret for at løse eventuelle problemer i forhold til kunden.

Registrér den indhentede viden inden for 36 timer, og udvis ikke nogen form for censur. Send din efterretning til direktionen, og del den med kolleger/medarbejdere i mar-ketingfunktionen. Send den eventuelt også til kunden, så han oplever, at han har inve-steret tiden godt.

Hvis der er problemer, der skal tages vare på – og det er der altid – sender du naturligvis også efterretningen til den kundeansvarlige. Men hold fast i, at kunden har delt problemet med dig og derfor forventer, at du løser det. Du følger op på tingene og får dig til gengæld en ven for livet – en kunde- og markedskilde.

Gentag proceduren med 10 til 15 kun-der, indtil du kan sige, at din videnbase er repræsentativ. Når du er færdig, sidder du sandsynligvis med 50 til 100 sider ren-skrevne markedsefterretninger. Nu har du omsider tilstrækkelig solid viden til at arbejde strategisk, og du vil føle dig klogere end nogensinde før.

Denne fase kræver tid, ro og fordybelse, og det klogeste vil være at placere sig udenfor virksomheden, f.eks. hjemme eller i et som-merhus. Gennemgå nu alle efterretninger, og gør det gerne flere gange.

Registrér og sortér de vigtigste gennem-gående ønsker til nutiden og fremtiden. Lad dig ikke påvirke af den aktuelle situation

hos jer og om, hvad der p.t. kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan. Koncentrér dig om kundernes ønsker.

I denne fase er det en pligt at være naiv og drømme med udgangspunkt i kundernes forventninger.

Du kan f.eks. lade dig inspirere af følgende enkle paradigme i din formulering:

”Når du som kunde ringer til os, skal du have følgende oplevelse i kundeservice:“”Når du søger information på vores hjem-meside, skal du have følgende oplevelse:“”Når vi markedsfører os over for dig, øn- sker vi at opnå følgende effekt:“”I kontakten med vores sælgere skal du opleve følgende:“

Du vil opleve, at der snart tegner sig et tyde-ligt billede af kundernes ønsker og krav til jeres virksomhed. Du vil sandsynligvis også erfare, at disse ønsker og krav befinder sig i den lavpraktiske ende af skalaen.

Mange kunder er mere fokuseret på alt det uden om ydelsen/produktet. F.eks. om faktu-raen er til at forstå, hvor hurtigt telefonen besvares, om de føler sig forstået, og hvor venlige vi er i kundebetjeningen.

Nu besidder du den faktuelle viden, der skal til for at kunne læse kunderne bedre, end de kan læse sig selv.

Med dine markedsefterretninger og din analyse er du nu i stand til at læse, forudse, beskrive, vække og efterkomme kundernes nuværende og fremtidige behov.

Samtidig med at du nu er blevet særdeles oplyst om kunder og marked, er du sand-synligvis også blevet forvirret på et højere plan! Lad dig ikke skræmme af det. Det vigtige er nemlig, at du har fået såvel viden som inspiration, og at du står med et unikt redskab til at overbevise virksomhe-dens ledelse og den øvrige organisation om påkrævede forandringer.

Læg materialet til side i nogle uger, mens du lader din bevidsthed og underbe-vidsthed arbejde for dig. Hav altid blok og


pen på dig og ved sengebordet. Ideer og indfald har det med at dukke op på de sæ-reste tidspunkter. Kast dig eventuelt over deskresearch via værktøjer inden for kre-dit- og markedsinformation. Tilvejebring statistiske tal om marked, konkurrent-er m.v.

Nu er du klædt på til at komme med et bud på virksomhedens orientering mod mar-kedet. Din styrke ligger i, at det ikke er dig, der taler, men virksomhedens kunder! Du har blot fortolkerens rolle. Enhver ind-vending er en indvending mod kundernes udtrykkelige ønske!

Med udgangspunkt heri kan du nu påbe-gynde en troværdig og gennemslagskraftig strategisk planlægning.

Din første opgave er at formulere fælles-nævneren for den oplevelse, som du anbe-faler, at virksomhedens kunder skal have i kontakten med jeres virksomhed. Der skal naturligvis være tale om en troværdig for-mulering, som hver eneste medarbejder i jeres virksomhed på sigt kan komme til at forholde sig til. Det skal gerne kunne for-muleres med et eller få ord.

Med udgangspunkt i din viden om marked og kunder kan du nu udarbejde anbefalin-ger til:

En revideret vision og mission, der tagerudgangspunkt i markedet og demonstre-rer jeres evne til at læse, forudse, definere, beskrive, vække og efterkomme kundernesnuværende og fremtidige behov.En markedsføringsstrategi, som definerer,hvordan virksomheden skal positionere ogdifferentiere sig.Målbare salgsmål og marketingmål for de næste tre år. F.eks. hvor meget af hvad skal vi sælge til hvem? Hvor høj en til-fredshedsscore ønsker vi om et, to og tre år?Hvilke kunder bør vi i fremtiden koncen-

trere al vores energi om? Hvordan er deres købsadfærd, og hvem er beslutningstagere og influenter?Hvilke produkter/ydelser skal saneresbort, og hvilke nye skal udvikles/opdateres?Hvad har salg behov for af støtteværk-tøjer, information, konkurrentviden ogmarkedsefterretninger?Hvad kan marketing gøre for at styrkerelationerne til kunderne?En revideret prisstrategi i op- eller nedadgående retning.Kan vi gøre noget for at få varerne frem,så vores kunder aldrig oplever ventetid?

Som det fremgår, er det vigtigt at tænke 360 grader rundt i virksomheden. Marketing er forpligtet til at blande sig i alt, der kan medføre øget salg og indtjening.Du vil opleve, at din strategiske, taktiske og operationelle del af marketingplanen stort set skriver sig selv.

Efter dit omfattende afdækningsprojekt er du blevet meget klogere.

Kunsten er nu aldrig at blive tilfreds og aldrig komme i en situation, hvor du kom-mer bagefter kundernes behov.

Fasthold en tæt dialog med kunderne, så det at kende kundernes behov bedre, end de selv gør, bliver en permanent tilstand.

Jeg håber, at du har fået afmystificeret be-grebet strategisk marketingplanlægning og erfaret, at det er en simpel kombination af systematisk, operationelt arbejde og visio-nær, kreativ tænkning.

Hvis du har svært ved at overskue proces-sen, fordi den er tidskrævende, kan du over-veje at udnævne en intern eller en ekstern proceskonsulent som tovholder. Kom i gang – hellere i dag end i morgen.

Godt nytår.


MA

RKET

ING

INB

USI

NES

S | N

R. 4

| A

PRIL

200

7


MA

RKET

ING

INB

USI

NES

S | N

R. 4

| A

PRIL

200

7


!

MARKETING


Af Henrik Wiese

For nogle måneder siden omtaltes her i Logistik Horisont denførste samlede undersøgelse af topledelsens tilfredshed medmarketingfunktionen i B2B-virksomheder. Af 400 topledere imellemstore og større virksomheder i 22 brancher var 90% util-fredse med deres egen marketingfunktion. Påfaldende var det,at de, som var utilfredse, ikke havde en ægte marketingplan.

Omtalen afstedkom mange reaktioner. Bl.a. har mange efter-lyst et argument for, hvorfor man overhovedet skal have en mar-ketingplan. Andre har efterspurgt nogle retningslinjer for planenstilblivelse og inspiration til indhold. Formålet med dette indlæger at imødekomme disse ønsker på et tidspunkt, hvor de flestevirksomheder er i gang med at skulle planlægge det nye finansår.

Synlighed og motivationMarketingplanen har til formål at strukturere og effektiviseresalgsindsatsen ved at profilere virksomheden over for eksiste-rende og potentielle kunder. Marketingplanen medvirker til atsikre synlighed og højt motiverede sælgere.

Færre hovsaløsningerDe virksomheder, der har størst succes målt på vækst i om-sætning, indtjening og markedsandele, opererer alle med enmarketingplan og prioriterer disciplinen strategisk.

Når alle involverede i god tid ved, hvad der forventes og hvor-når, reduceres stressniveauet og antallet af hovsaløsninger, sam-tidig med at ”time to market” reduceres markant. Resultatet ersælgere, der er bedre forberedt og klædt på til mødet med kun-derne, og som dermed er et skridt foran konkurrenterne.

Styr på detaljenI forhold til danske og udenlandske leverandører er en gen-nemarbejdet marketingplan også et symbol på, at der er styrpå alle detaljer i virksomheden. Det øger tilliden og forbedrerpræmisserne for begge parter.

I relation til fagleverandører inden for marketing som f.eks.bureauer, fagblade og messearrangører vil en marketingplan

26 LOGISTIK HORISONT

Dårlig planlægning svækkervirksomhedens marketing

Nu er det tid at lægge marketingplaner for fremtiden. Og det er en opga-

ve, man gør klogt i at tage alvorligt, hvis man vil slippe fri af den helt

generelle utilfredshed, som 90% af danske topledere i 22 brancher føler

for deres egen marketingfunktion. Kritikken bunder nemlig i fraværet af

regulære marketingplaner, og dén mangel kan udbedres, når blot man føl-

ger syv gode, praktiske råd.

Henrik Wiese, partner i ChangeMarketing,der rådgiver virksomheder på det professio-nelle marked om salgsorienteret, strategiskkreativitet.


også medføre et bedre forhandlingsudgangs-punkt, der resulterer i to vindere og ingen ta-bere.

Branding er kostbar”Branding” er et af tidens mest anvendtemodeord, men meget få kender dets ende-gyldige definition af den simple årsag, at denikke findes. Men vi ved, at branding er et ud-tryk, der stammer fra USA, og som bruges iforbindelse med brændemærkning af kvæg.Det tætteste, vi kommer en brugbar defini-tion, er, at virksomhedens identitet skalbrændes ind på kundernes nethinde.

Når virksomhedens målgruppe tæl-les i nogle hundreder eller få tusindekunder, er branding ofte en overdi-mensioneret og kostbar løsning.Samtidig har lektor Caspar Rose ogprofessor Steen Thomsen fra Han-delshøjskolen i København netoppåvist, at investeringer i et bedreimage isoleret set ikke resulterer i etstørre afkast. I stedet for at skabe op-mærksomhed omkring sig selv skulleman måske fokusere på at yde op-mærksomhed til sine kunder.

Marketing i syv faserI det følgende beskrives en 7-faset model, derkan sikre succes med marketingplanen.

Fase 1 – Placer ansvaret entydigt og definér indholdetFå ansvaret placeret hos en person, der harevnerne, tiden og overskuddet. Find en uaf-hængig person uden for huset, hvis kompe-tencen ikke findes i virksomheden. Marke-tingplanen bør tage udgangspunkt i virk-somhedens Vision, Mission og Key Perfor-mance Indicators. Den bør beskrive – og tagestilling til – markeder, målgrupper, produk-ter/ydelser, salgsmål, strategi, taktik, opera-tionelle aktiviteter og naturligvis økonomi.

Fase 2 – InvolveringEn marketingplan, der udvikles i et lukketlaboratorium, har sjældent nogen praktiskværdi. Involvér – så tidligt som muligt – di-rektion, salg, produktfolk og andre interes-senter, så de også oplever, at de er en del afprocessen og dermed har et medejerskab.Undersøg om der er gode, eksterne spar-ringspartnere i leverandøruniverset, som kansikre, at der bliver ”tænkt ud af boksen”.

Fase 3 – Sæt mål for marketinginvesteringenI denne fase bliver det fastlagt, om der er pro-dukter, markeder eller kundegrupper, somsærligt skal tilgodeses i markedsføringen.

Det anbefales at tage udgangspunkt i ét ellerflere salgsmål defineret som: ”Hvor megetskal vi sælge af hvad og til hvem?” Det er bl.a.vigtigt at beslutte, hvordan man vil fordelesine marketingressourcer mellem eksiste-rende og potentielle kunder. Tag ikke de ek-sisterende kunder for givet – 68 % af alle mis-tede kunder skyldes manglende opmærk-somhed.

Fase 4 – Marketing-mix og ”make or buy”Træf en beslutning om jeres marketing-mix.Ingredienser kan være: analyser, direct mar-keting, telemarketing, annoncering, PR,events, messedeltagelse, seminarer, salgs-værktøjer, website, e-handel, databasemar-kedsføring og CRM. Hvis der skal åbnes ethelt nyt marked, så afsæt tid og ressourcer tilat undersøge det grundigt, inden sælgernesendes i marken. Tag en beslutning om atgøre det, som I selv er bedst til. Køb jer tilresten ude i byen, således at der kan gives ”fritvalg på alle hylder”, og man ikke er begræn-set af smalle, interne kompetencer. Ofte kander stilles større og mere professionelle kravtil eksterne samarbejdspartnere.

Fase 5 – BudgetteringAfsæt god tid til budgettering og definitionaf forudsætningerne, så der opnås et realis-tisk budget, som er nøje koblet til de salgs-og marketingmål, der er opstillet i fase 2. Deter ofte her, at forskellen mellem succes og fi-asko afgøres. Budgettet skal kvalificeres og

underbygges, ikke baseres på sjusseri og an-tagelser. Brug god tid på at sætte direktionenind i økonomien, og giv den god tid til attræffe den rigtige beslutning.

Fase 6 – Information og implementeringSørg for at opnå accept blandt alle, der hardirekte eller indirekte indflydelse på marke-tingindsatsens succes. Sørg for at alle ved,hvad der skal ske, hvornår det skal ske, hvor-dan det skal ske, og hvorfor det skal ske. Detsidste er meget vigtigt og har afgørende be-tydning for, om marketing opnår commit-

ment fra organisationen. Marketingstra-tegi, målsætninger, hyppighed og form

kommunikeres til sælgerne, så de ved,hvilken backup de kan forvente i denkommende f.eks. 12 måneders pe-riode. Husk at informere sælgerne igod tid, inden den enkelte kam-pagne kører, så de kan forberede sigpå opfølgningen. Overhold udgi-velsesdeadlines – det giver respekt

omkring marketingindsatsen.

Fase 7 – OpfølgningMarketingplanen skal godkendes af den

øverste ledelse og udleveres til bestyrelsen.Herefter skal den drøftes på direktions- ogbestyrelsesmøder i lighed med andre nøgle-tal. Tal hyppigt med sælgerne og hør, om deer tilfredse eller har forslag til forbedringer –lyt til dem – de er ofte kundernes talerør. Ud-arbejd løbende kampagnestatistik over antalhenvendelser i form af f.eks. svarkort, e-mails, henvendelser og website-trafik. Følgogså op på at det har givet en øget efter-spørgsel på de produkter, som kampagnernehar vedrørt. Statistik er et vigtigt redskab tiloptimering af kampagner, men det er også etvigtigt redskab, når man skal argumenterefor en fastholdelse af den vedtagne directmarketingplan.

God arbejdslystDanmark er mere end nogensinde afhængigaf en professionel og gennemført salgs- ogmarketingindsats. Hvis hver eneste marke-tingfunktion performer blot 10 % bedre endi dag, vil det få dramatisk indflydelse på ek-sporten og dermed den fremtidige velfærdfor os alle. – På vegne af ChangeMarketingsiger jeg tak for opmærksomheden og ønskerdig god arbejdslyst med en mere effektivmarketing også i din virksomhed.

Yderligere information kan rekvireres hosChangeMarketing, på websitet www.chang-emarketing eller ved mail til [email protected].

�

WWW.HORISONTNET.DK 27

De virksomheder, der har størst vækst på omsæt-ning, bundlinje og markedsandel, følger en 7-fasetmodel i deres marketingplanlægning og prioriterermarketingdisciplinen mindst lige så højt som f.eks.økonomi og udvikling.


DIREKTE OM SALG OG MARKETING OKTOBER 2004

SÅDAN SÆLGER DU DM-AKTIVITETEN INTERNT!

I næsten 90% af alle danske virksomheder fungerermarketingafdelingerne ikke godt nok, og et af deømme punkter er, at man ikke er god nok til at mar-kedsføre aktiviteterne internt. Når organisationenikke er med, opstår der i mange tilfælde kampe, derkan ødelægge enhver chance for succes, specielt nårdet gælder direct marketing kampagner. Det sigerHenrik Wiese, som er partner i ChangeMarketing. Enrådgivningsvirksomhed, der benævner sig specialisteri salgs- og angrebsorienteret marketing.

EN KAMP, DER LØNNER SIGHenrik Wiese understreger, at direct marketing ikkeer en disciplin for de dovne: “Det er et slid at få enkunde, og det er et slid at fastholde den. EffektivDM kræver blandt andet, at man vedligeholder data-basen, involverer store dele af organisationen ogfører en relevant, løbende dialog med kunder ogemner. I forhold hertil er det meget nemmere at ind-rykke en annonce eller sende en sælger ud. Når mankigger på “Return on Investment”, er DM imidlertiden LANGT mere effektiv døråbner”.

“Mens et indledende salgsbesøg på b-t-b markedetkoster 3-5.000 kr., kan en mail produceres og postesfor en 10'er”, forklarer Henrik Wiese. “En mereavanceret mail koster måske et par hundrede kroner,men i det store billede er det stadig småpenge i for-hold til omkostningerne ved at bruge salgsstyrken”.

MARKETINGAFDELINGEN SKAL VÆRE AKTIONSORIENTERET“Et grundlæggende problem for mange marketing-afdelinger er, at de fungerer som et serviceorgan forforskellige afdelinger i virksomheden, der kommerstikkende med ordrer som: “Vi skal have en 8 sidersA4-folder”. Foregår det sådan i din virksomhed, så erdet på tide at ændre marketingafdelingens rolle til atblive indtægtsskabende og overskudsgivende”, menerHenrik Wiese. “Når en afdeling kommer med en ud-fordring, spørger man ind til problemet og hører, hvadsucceskriteriet er. Derefter går man i tænkeboks, indtilman finder den løsning eller kombination af løsninger,der giver optimal “Return on Investment”. Og her eralle medier selvfølgelig i spil”.

FORTÆL HVAD, HVORNÅR, HVORDAN OG HVORFOR?Uanset om der er tale om enkle aktiviteter ellerstore integrerede kampagner, bør man overord-net sørge for, at alle relevante medarbejdere ved,hvad der skal ske, hvornår det skal ske, hvordandet skal ske, og hvorfor det skal ske. Især det sid-ste er meget vigtigt og har afgørende indflydelsepå, om marketingfunktionen opnår commitmentfra resten af organisationen.

1. RUNDE: STRATEGI• Tag topledelsen og salgsstyrken i ed

Første skridt er at få kampagneaktiviteternegodkendt i topledelsen og hos salget. For deter svært senere at tage afstand fra en kam-pagne, man selv har godkendt.

• Beskriv en marketingstrategi med udgangs-punkt i virksomhedens KPI'erFundamentet for godkendelsen hos ledelse ogsalg er en super-enkel marketingstrategi, dertager udgangspunkt i ledelsens “Key Perfor-mance Indicators” (KPI'er). F.eks. kan der stå,at kampagnen skal være med til at fastholdevirksomhedens kunder, sælge mere til de eksis-terende kunder samt øge omsætningen. Nårkampagnernes målsætninger er forankret iKPI'erne, er det svært at sige nej.

• Sæt klare mål“Money talks!” Ligesom sælgerne bliver tvung-et til at lave budgetter, kan man også forvente,at marketingafdelingen fremlægger konkretesalgsforventninger. Gå ud fra læresætningen“hvor meget af hvad, skal vi sælge til hvem?”f.eks. “vi skal sælge 10% flere ulykkesforsikring-er til vores eksisterende kunder”.

• Lyt, men hold fastLyt til input, men forsvar også egne synspunk-ter med både rationelle argumenter om øko-nomi m.m., der taler til hjernen og irrationelleargumenter om f.eks. form og farve, der talertil hjertet. Hvis man bøjer sig for alles mening-er og svajer som et siv i vinden, mister manrespekt, og kampagnen ender gerne som“lavest mulige fællesnævner”.

Måske har du og resten afmarketingafdelingen setlyset, men hvordan overbevi-ser I ledelsen og resten aforganisationen om, at det eren god ide at bruge directmail og direct marketing?Henrik Wiese fraChangeMarketing giver tipsom, hvordan man argumen-terer effektivt, og hvordanman involverer alle relevantemedarbejdere fra top til bundpå de rigtige tidspunkter.

AF JOURNALIST KARIN BECH

Henrik Wiese, partner iChangeMarketing

“Marketingafdelingen er enstøttefunktion for sælgerne,og sætter man situationen påspidsen, er det altid marke-ting, der skal bøje sig. Nåromsætningen går ned, er det nemlig aldrig sælgerne,der bliver fyret – det er marketingmedarbejderne ...”,siger Henrik Wiese.



• Giv ikke køb på kvalitetenLad dig ikke presse til f.eks. at sende en e-mail istedet for et brev eller til at bruge brevpapir medmindre gramvægt for at knibe vægten ned underen portogrænse. I forhold til, hvad det koster atsende en sælger ud, er selv den flotteste directmail en billig døråbner. Og en utjekket mail giverbåde DM-kampagnerne et dårligt image interntog præsenterer et ufordelagtigt billede af virk-somheden eksternt – præcis som hvis man sen-der en sælger ud med pletter på skjorten.

2. RUNDE: PRAKTISK GENNEMFØRELSE • Lav en tidsplan – og overhold den!

Lav en tidsplan og fortæl bidragydere i forskelligedele af virksomheden, hvad de forventes at levere iforbindelse med koncept, tekst, layout, tryk, ind-samling af data, print, udsendelse m.m. Og over-hold denne tidsplan! Dette giver respekt omkringDM-disciplinen og marketingafdelingen. Selvfølge-lig skal man kunne være lidt fleksibel, men ladikke tingene skride. Erkend, at markedsføringsop-gaver har en tendens til at komme sidst i kollega-ernes bunker, så følg op, så du kan anvise løsning-er og tilbyde den enkelte en håndsrækning, hvisdet kniber med at få tingene fra hånden.

• Informér virksomhedens ansigter udadtil– med start i receptionenDer er ikke noget mere pinligt, end hvis enkunde ringer og refererer til et aktuelt tilbud elleren information, og receptionisten ikke aner, hvadkunden taler om. I det hele taget skal alle virk-somhedens “ansigter udadtil” bringes up-to-date– dette inkluderer hjemmesider, voice respons-telefoner, præsentationsmateriale etc. Gennem-tænk hvert eneste kontaktpunkt og analysér digfrem til hvilken oplevelse, der møder kunden, ogom det harmoniserer med det, virksomhedengerne vil stå for.

• Fremstil enkle værktøjer til ordremodtagelse,lager osv.Hvis et tilbud i din direct mail kan give øget travl-hed i ekspeditionen og på lageret, skal disse funk-tioner have besked i god tid. Det samme gælderserviceteknikere og andre, der skal bruge tid på

installationer og rådgivning. Giv “front office”-medarbejderne korte beskrivelser af kampagnetil-buddene, overordnede tidsplaner og enkle støtte-og uddannelsesværktøjer, der viser, hvordan manhåndterer en kunde. “Keep it simple! – for nårman har travlt med at betjene en kunde, er derikke tid til at karte rundt i en masse systemer.

• Tag it i edSom regel har it-afdelingen en nøglefunktion, ogdet er vigtigt at forklare medarbejderne, at de spil-ler en central rolle for salget og dermed virksom-hedens overskud. Alene at trække en stabel labelsud af systemet kan være en udfordring, så husk atfå beskrevet alle kampagneelementer og processergrundigt, og giv it-afdelingen bestillinger i god tid.

• Indled en løbende dialog med sælgerneInden kampagnen går i luften, skal sælgernehave en præcis plan over hyppighed og form, såde ved, hvilken backup de kan forvente i kam-pagneperioden. Under selve kampagnen er detvigtigt, at man har en løbende dialog med sæl-gerne og hører, om de er tilfredse eller har for-slag til forbedringer. Lyt til dem og vær åben forforslag – sælgerne er marketingafdelingens tale-rør fra kunderne.

• Send pakning og andre rutineopgaver i byenDet kan måske være meget hyggeligt for højt-lønnede sekretærer og funktionschefer at siddeog pakke direct mails, men fordi de har andreopgaver, kan det ofte forsinke en kampagne – til stor skade for salget.

3. RUNDE: REGISTRERING OG OPFØLGNING• Stil krav til sælgerne

Det er essentielt, at marketing altid har det nyestedatamateriale at arbejde med. Af hensyn til bund-linien og kundernes indtryk af virksomheden harman ret til at stille krav til sælgerne om, at de erflittige og disciplinerede i deres rapportering afkontakter og salg i forbindelse med kampagnen.

• Tag ansvaret for databasenVær dog opmærksom på, at de færreste sælgerenyder at registrere informationer i it-systemer, så

SÅDAN SÆLGER DU DM-AKTIVITETEN INTERNT! 2/3

ACCEPTER HINANDENSSVAGE SIDER OG UDNYT DE STÆRKE!Salg og marketing har langetraditioner for at beskyldehinanden for at være vidtløf-tige, overfladiske og utrovær-dige. Ifølge Henrik Wiese erproblemet, at man ikke for-står hinandens roller:“Marketing-medarbejdernebør være de dygtige bønder,der er forudseende og løber iforvejen og gøder marken forsælgerne. Sælgerne er jæge-re, der ankommer på jagt-marken, når alt er klart. Deoptræder som verdensmændog nedlægger byttet. De tofunktioner har brug for hin-anden – så de burde dyrkehinandens talenter i stedetfor hinandens mangler”.



dette er en “abe”, der har det med at rygefrem og tilbage. Nogle skal imidlertid sætte signed og få styr på et så vigtigt område, og i sid-ste ende er det jo marketing, der ejer data.Derfor kan marketing lige så godt tage ansvaretfra starten: Tilbyd sælgerne at klare respons-registreringen for dem!

• Lav respons- og salgsstatistikLav en løbende og enkel kampagnestatistik overantal henvendelser i form af f.eks. svarkort, e-mails og trafik på hjemmesiden. Desuden skalsalget af de berørte produkter og services selv-følgelig registreres. Statistikken er ikke alene etvigtigt redskab i den løbende optimering afkampagnerne, den er også essentiel, når manover for ledelse og salg skal argumentere for, atdet betaler sig at følge op og fortsætte dialogenmed de indsamlede kundeemner.

• Hør, hvad modtagerne sigerKontakt et udsnit af modtagerne og hør, hvor-dan de opfattede direct mailen – evt. via ettelemarketing-bureau. Når svarene kommer, såvær ærlig og præsenter både det gode og detdårlige for sælgere og topledelse.

SÅDAN SÆLGER DU DM-AKTIVITETEN INTERNT! 3/3

CHEFERNE JUBLER IKKE OVER MARKETINGFUNKTIONENIgennem to år interviewede Henrik Wiese og enkollega 400 topledere i et repræsentativt udvalgaf danske virksomheder. Den gode nyhed er, at10% af cheferne var tilfredse med virksomhe-dens marketingfunktion og kunne dokumentere,at den er direkte indtægtsskabende. Den dårligenyhed er, at næsten 90% var utilfredse: “I mod-sætning til sælgerne kunne marketingafdelingenikke redegøre for salg og salgsmål, marked, kon-kurrenter og KPI'er. Det var reglen snarere endundtagelsen, at virksomhederne hverken arbej-dede med marketingstrategier eller -planer. Ibusiness-to-business segmentet havde mangemarketingfunktioner været blindt optaget afbranding, selv om målgruppen i virkelighedenvar få tusinde professionelle beslutningstagere.Det mest rystende var, at ingen rigtigt kunnedefinere, hvad en marketingfunktion er, og hvadden skal udføre – hvad der er godt og skidt”.


ELEKTRONIK nr. 12 – 200436

størst succes målt på vækst i omsæt-ning, indtjening og markedsandele,alle opererer med en marketingplanog prioriterer disciplinen strategisk.Når alle involverede i god tid ved,hvad der forventes og hvornår, redu-ceres stressniveauet og antallet afhovsaløsninger, samtidig med at»time to market« reduceres markant.Resultatet er sælgere, der er bedre for-beredt og klædt på til mødet med kun-derne, og som dermed er et skridt for-an konkurrenterne.

Fordel i forhold tilleverandørerI forhold til danske og udenlandske le-verandører er det at kunne præsente-re en gennemarbejdet marketingplanogså et symbol på, at der er styr påalle detaljer i virksomheden.Det øger tilliden og forbedrer præmis-serne for begge parter. I forhold til fag-leverandører inden for marketing somf.eks. bureauer, fagblade og messear-rangører vil en marketingplan ogsåmedføre et bedre forhandlingsud-gangspunkt, der resulterer i to vinde-re og ingen tabere.

Branding på det professionellemarked?»Branding« er et af tidens mest an-vendte modeord, men meget få ken-der den endegyldige definition af densimple årsag, at den ikke findes.Men vi ved, at branding er et udtryk,der stammer fra USA, og som bruges iforbindelse med brændemærkning afkvæg. Det tætteste, vi kommer enbrugbar definition, er, at virksomhe-dens identitet skal brændes ind påkundernes nethinde.Når virksomhedens målgruppe tællesi nogle hundreder eller få tusinde kun-der, er branding ofte en overdimensi-oneret og kostbar løsning. Samtidighar lektor Caspar Rose og professorSteen Thomsen fra Handelshøjskoleni København netop påvist, at investe-ringer i et bedre image isoleret setikke resulterer i et større afkast.I stedet for at skabe opmærksomhedomkring sig selv skulle man måske fo-

kusere på at yde opmærksomhed tilsine kunder.

Marketingplanens 7 faserI det følgende beskrives en 7-fasetmodel, der kan sikre succes med mar-ketingplanen.

1 – Placer ansvaretFå ansvaret placeret hos en person,der har evnerne, tiden og overskud-det. Find en uafhængig person udenfor huset, hvis kompetencen ikke fin-des i virksomheden i forvejen. Marke-tingplanen bør tage sit udgangs-punkt i virksomhedens Vision, Missi-on og Key Performance Indicators.Den bør beskrive – og tage stilling til –markeder, målgrupper, produkter/ydelser, salgsmål, strategi, taktik,operationelle aktiviteter og naturlig-vis økonomi.

2 – InvolveringEn marketingplan, der udvikles i etlukket laboratorium, har sjældent no-gen praktisk værdi. Involver – så tid-ligt som muligt – direktion, salg, pro-duktfolk og andre interessenter, så deogså oplever, at de er en del af proces-sen og dermed har et medejerskab.Undersøg om der er gode, eksternesparringspartnere i leverandøruniver-set, som kan sikre, at der bliver »tænktud af boksen«.

3 – Hvad vil vi opnå?I denne fase bliver det fastlagt, omder er produkter, markeder ellerkundegrupper, som særligt skaltilgodeses i markedsføringen. Detanbefales at tage udgangspunkt i ételler flere salgsmål defineret som:»Hvor meget skal vi sælge af hvad ogtil hvem?« Det er bl.a. vigtigt atbeslutte, hvordan man vil fordelesine marketingressourcer mellemeksisterende og potentielle kunder.Tag ikke de eksisterende kunder forgivet – 68% af alle mistede kunderskyldes manglende opmærksomhed.

4 – Marketing-miksTræf en beslutning om jeres marke-ting-miks. Ingredienser kan være:Analyser, direct marketing, telemar-keting, annoncering, PR, events,messedeltagelse, seminarer, salgs-værktøjer, website, e-handel, databa-semarkedsføring og CRM.

Sæson for marketingplanenSyv faser der kan sikre succesen

Af Henrik Wiese,ChangeMarketing

For nogle måneder siden omtalteElektronik Nyt den første samlede un-dersøgelse af topledelsens tilfredshedmed marketingfunktionen i business-to-business-virksomheder.Undersøgelsen omfattede 400 tople-dere fra 22 brancher i mellemstore ogstørre virksomheder og påviste, at niud af 10 topledere var utilfredse medmarketingfunktionen. Påfaldende vardet, at de ni, som var utilfredse, ikkehavde en ægte marketingplan.Omtalen afstedkom mange reaktio-ner. Bl.a. har mange efterlyst et argu-ment for, hvorfor man overhovedetskal have en marketingplan. Andrehar efterspurgt nogle retningslinjerfor planens tilblivelse og inspiration tilindhold.Formålet med dette indlæg er at imø-dekomme disse ønsker på et tids-punkt, hvor mange virksomheder er igang med planlægningen af et nytregnskabsår.

Hvad skal vi med enmarketingplan?Marketingplanen har til formål atstrukturere og effektivisere salgsind-satsen ved at profilere virksomhedenover for eksisterende og potentiellekunder.Marketingplanen er det »gelænder«,der medvirker til at sikre synlighed oghøjt motiverede sælgere.

ChangeMarke-tings undersø-gelse peger på,at de virksom-heder, der har

Artiklens forfatter Henrik Wiese er Partneri ChangeMarketing, der rådgiver virk-somheder på det professionelle markedom salgsorienteret, strategisk kreativitet.


37ELEKTRONIK nr. 12 – 2004

Hvis der skal åbnes et helt nyt mar-ked, så afsæt altid tid og ressourcer tilat undersøge det grundigt, inden sæl-gerne sendes i marken. Tag en be-slutning om at gøre det, som I selv erbedst til. Køb jer til resten ude i byen,således at der kan gives »frit valg påalle hylder«, og man ikke er begrænsetaf smalle, interne kompetencer.Ofte kan der stilles større og mere pro-fessionelle krav til eksterne samar-bejdspartnere.

5 – BudgetteringAfsæt god tid til budgettering og defi-nition af forudsætningerne, så der op-nås et realistisk budget, som er nøjekoblet til de salgs- og marketingmål,der er opstillet i fase 2. Det er ofte her,at forskellen mellem succes og fiaskoafgøres. Budgettet skal kvalificeresog underbygges, ikke baseres påsjusseri og antagelser. Brug god tidpå at sætte direktionen ind i økonomi-en og giv den god tid til at træffe denrigtige beslutning.

6 – Information ogimplementeringSørg for at opnå accept blandt alle,der har direkte eller indirekte indfly-delse på marketingindsatsens suc-

ces. Sørg for at alle ved, hvad der skalske, hvornår det skal ske, hvordan detskal ske, og hvorfor det skal ske.Det sidste er meget vigtigt og har af-gørende betydning for, om marketingopnår commitment fra organisatio-nen. Marketingstrategi, målsætnin-ger, hyppighed og form kommunike-res til sælgerne, så de ved, hvilkenbackup de kan forvente i den kom-mende f.eks. 12 måneders periode.Husk at informere sælgerne i god tidinden den enkelte kampagne kører,så de kan forberede sig på opfølgnin-gen. Overhold udgivelsesdeadlines –det giver respekt omkring marketing-indsatsen.

7 – OpfølgningMarketingplanen skal godkendes afden øverste ledelse og udleveres tilbestyrelsen. Herefter skal den drøftespå direktions- og bestyrelsesmøder ilighed med andre nøgletal. Tal hyp-pigt med sælgerne og hør, om de ertilfredse eller har forslag til forbedrin-ger – lyt til dem – de er ofte kundernestalerør. Udarbejd løbende kampagne-statistik over antal henvendelser iform af f.eks. svarkort, e-mails, hen-vendelser og website-trafik.Følg også op på om det har givet en

øget efterspørgsel på de produkter,som kampagnerne har vedrørt. Stati-stik er et vigtigt redskab til optime-ring af kampagner, men det er også etvigtigt redskab, når man skal argu-mentere for en fastholdelse af denvedtagne direct marketingplan.

Bedre for alleDanmark er mere end nogensinde af-hængig af en professionel og gen-nemført salgs- og marketingindsats.Hvis hver eneste marketingfunktionperformer blot 10% bedre end i dag,vil det få dramatisk indflydelse påeksporten og dermed den fremtidigevelfærd for os alle.


en artikel fra market magazine december 2005

www.marketmagazine.dk · Tlf: 70 23 26 28

change or be changed!af HENRIK WIESE

9 ud af 10 marketingafdelinger skal blive bedre:


L E V E N D E K O M M U N I K A T I O N

Reklame-, virksomheds- og produktfilm, featureindslag, undervisningsfilm,

e-læring, film til messer, netvideo, cd-rom præsentationer, film til medar-

bejder event, levende pressemeddelelser, rekrutteringsfilm, kommunikation

på alle sprog, film til foredrag, interne kunde- eller medarbejderfilm, vejled-

ninger, case og storytelling på dvd, levende generalforsamlinger, visitkort på

cd-rom, m.m. Se et udsnit af vores referencer på hjemmesiden.

S a n z a b o e P r o d u c t i o n A / S • K o n g e v e j e n 1 3 7 A • 3 4 6 0 B i r k e r ø d • 4 5 9 0 2 5 6 0 • i n f o @ s a n z a b o e . d k • w w w . s a n z a b o e . d k

Der er også langt imellem sælgere, der jubler, og det er et problem, da salgsfunktionen er at opfatte som marketingfunktionens kunde. Derfor må marketingfunktionen forny sig, hvis den skal have en eksistensberettigelse i fremtiden. Det er positivt, at der er taget hul på debatten, selvom vi er mange, der undrer os over, at det skulle tage lang tid. Vores konklu-sioner har i hvert fald fået støtte af en lang række professorer og fagfolk, der tilsynela-dende udmærket vidste, at noget var galt. Nu har debatten raset i års tid, og jeg op-lever, at de fleste er optaget af at fordømme marketingafdelingen, mens det er småt med konkrete råd. Det bliver marketingfaget hverken dygtigere eller mere respekteret af. Derfor er denne artikels ærinde at pege på konkrete områder, der kan udvikle mar-ketingfunktionen fra ”cost center“ til ”profit-center.“ Selvom ordet ”profit“ måske skurer i nogens ører, er det spillets regler, hvis man ønsker indflydelse og overlevelse. Vi tager udgangspunkt i en best practice-model, der har fået kælenavnet ”Sælg & Vind med Marketing.“ Modellen baserer sig på, hvordan de mest excellente marketing-

funktioner rent praktisk fungerer, tænker og agerer. Modellen består af 10 lag, der er hinandens forudsætninger og effekter. Som så meget andet starter det hele indefra:

KERNEN: TOPLEDELSEN SKAL HAVE MARKE-

TINGFOKUS

I mange virksomheder har ledelsen reelt ikke defineret, hvorfor man har en mar-ketingfunktion, og hvad den skal beskæf-tige sig med. Derfor defineres funktionens arbejdsområde ad hoc-vis, og resultatop-følgning hører til sjældenhederne. Hvis topledelsen ikke vil involvere sig, kan den lige så godt afvikle marketingfunktionen. I marketingafdelingen skal man imidlertid huske, at tillid ikke er noget, man får – det er noget, man skal gøre sig fortjent til. Det nytter altså ikke noget at sætte sig ned og vente på topledelsens engagement – tag an-svaret og gør noget ved det. Hellere i dag end i morgen.

LAG 2: SÆLG MERE

Problemet for en del marketingafdelinger på business-to-business-markedet er, at de sæt-ter sig for lave mål og når dem! Start i stedet med at sætte nogle virkeligt ambitiøse og for-pligtende mål for, hvordan netop I etablerer markedets stærkeste marketingafdeling. Hvis marketing skal opprioriteres, skal det ske ud fra et ønske om at udvikle de eksisterende kundeforhold og forstærke salgseffektiviteten over for nye kunder. Øget salg er marketing-funktionens overordnede opgave. Profilering, positionering, branding og lignende er blot skridt og værktøjer på vejen.

LAG 3: KLAR ANSVARSFORDELING

I mange virksomheder føres der en intern magtkamp mellem salgs- og marketingfunk-tionerne, hvilket fører til frustrationer og utilfredshed. Hos de bedste er salgs- og mar-ketingfunktionerne hinandens forudsætnin-ger, og der eksisterer en klar fordeling af op-gaverne. Prøv at modelteste kemien mellem marketingdirektør og salgsdirektør. Hvis kemien er for dårlig, må mindst én af dem tage konsekvensen. Er kemien god på dette niveau vil det forplante sig til de respektive organisationer.

LAG 4: MARKETINGFUNKTIONEN SKAL HAVE

KUNDEANSVAR

På tværs af brancher ved man, at 68 procent af alle mistede kunder skyldes manglende opmærksomhed fra leverandørens side. Det skyldes, at de fleste virksomheder fremmer en kultur, hvor nysalg bliver bedre belønnet end mersalg. Derfor vil salg og marketing hellere afsøge helt nye territorier frem for at dyrke de kendte. De bedste marketing-funktioner skaber en ny rollefordeling: Salg erobrer nye territorier, og marketing dyrker jorden. Marketingfunktionen overtager altså ansvaret for at vedligeholde og fastholde de eksisterende kunder gennem markedsføring. Sælgerne skal stadigvæk besøge kunderne, men marketingfunktionen sørger for jævn-lige ”virtuelle“ besøg. Frem for at CRM-sy-stemet forsvinder i Bermuda-trekanten mel-lem salg, it og marketing, skal sidstnævnte påtage sig det overordnede – og indflydel-sesrige – ansvar for, at CRM-systemet altid er opdateret.

af HENRIK WIESE

change or be changed!

9 ud af 10 marketingafdelinger skal blive bedre: LAG 5: MERE VIDEN OG FORRETNINGS-

FORSTÅELSE

Marketingfunktionen skal være markeds- og forretningsorienteret. I søvne skal funktionen kunne redegøre for eksisterende og poten-tielle kunder, markeder, produkter, konkur-renter, salgsorganisation, styrker, svagheder, muligheder, trusler osv. Denne viden er en forudsætning for hele tiden at være et skridt foran salget og kunne pege på, hvor de nye markeds- og salgsmuligheder befinder sig. En øget forretnings- og markedsforståelse vil automatisk udløse en trang til at måle re-sultatet af sine indsatser. Det er et udpræget mantra blandt marketingfolk, at marketing ikke kan måles. Det er noget vrøvl og skyldes alene frygt for resultatet. Men måling er ikke bare en pligt. Måling er både motiverende og lærerigt. Derudover er måling lige så enkelt, som man beslutter sig for.

LAG 6: BRUG ALLE SANSER

I gamle dage sagde man: ”Hvis vi gør, som vi plejer, får vi hvad vi plejer.“ Især marketing-afdelinger oplever dog, at det bliver stadigt

sværere at opnå de samme resultater med de gamle indsatser. I marketingfunktionen skal der derfor udvikles en kultur, der konstant udfordrer status qua. Det kræver, at man både bruger hjertet og hjernen i sit daglige arbejde. Rationel og emotionel argumenta-tion skal gå hånd i hånd. En vigtig forud-sætning for at kunne udfordre status quo er en kultur, der belønner refleksion, fordybelse og ny læring. Det skal være tilladt at bruge en eller flere dage på at læse en rapport eller på at gå en tur i skoven og reflektere – det er også ”rigtigt“ arbejde.

LAG 7: VÆR I MARKEN OG STIL FORSLAG

Mange marketingfolk beklager sig over, at de ikke hører noget! Sælgerne giver ikke tilbagemeldinger, og de fortæller ikke, hvad de vil have! Hvis de endelig gør det, er det altid revet ud af en sammenhæng! Når de vil have noget, skal det altid være i sidste øjeblik! Marketingfunktionen er ofte selv skyld i denne utilfredsstillende situation. De bedste marketingfunktioner tager selv ansvaret og sørger for at have kontakt med

kunder og marked. Det sætter dem i stand til at definere og efterkomme salgets behov – ofte før salget selv har erkendt det. Er der noget, der giver respekt og indflydelse, er det en marketingfunktion, der er aktions- og serviceorienteret, og som kan tale med om kunder og marked.

LAG 8: MÅL FØR MIDLER OG MANGFOLDIGHED

SKABER LØSNINGER, DER SÆLGER

Det lyder banalt, at man skal afklare mål før midler, og derfor kan det undre, at så få gør det! For når målet er afklaret med salgsle-delse og direktion, har marketingfunktionen langt friere og mere kreative hænder til at skabe løsningen, f.eks. i form af en sælgende marketingplan. De bedste marketingfunk-tioner består af hold med samme mål, men vidt forskellige forudsætninger, kompeten-cer og holdninger. Man har næsten altid eksterne bidragydere med på holdet, og det skærper fokus og bryder vanetænkningen. Ofte er vi fristet til at hyre folk, der ligner os selv, men det er en stor fejl, for uenighed, skænderier og utilfredshed er forudsætnin- �

For et års tid siden skød vi debatten om marketingfunktionen i gang. Det skete med en undersøgelse over for toplederne i 400 mellemstore og store business-to-business-virksomheder. Resultaterne var nedslående set fra et marketingsynspunkt, idet 9 ud af 10 topledere var utilfredse.

� | market ��, december �� market ��, december �� | �


L E V E N D E K O M M U N I K A T I O N

Reklame-, virksomheds- og produktfilm, featureindslag, undervisningsfilm,

e-læring, film til messer, netvideo, cd-rom præsentationer, film til medar-

bejder event, levende pressemeddelelser, rekrutteringsfilm, kommunikation

på alle sprog, film til foredrag, interne kunde- eller medarbejderfilm, vejled-

ninger, case og storytelling på dvd, levende generalforsamlinger, visitkort på

cd-rom, m.m. Se et udsnit af vores referencer på hjemmesiden.

S a n z a b o e P r o d u c t i o n A / S • K o n g e v e j e n 1 3 7 A • 3 4 6 0 B i r k e r ø d • 4 5 9 0 2 5 6 0 • i n f o @ s a n z a b o e . d k • w w w . s a n z a b o e . d k

Der er også langt imellem sælgere, der jubler, og det er et problem, da salgsfunktionen er at opfatte som marketingfunktionens kunde. Derfor må marketingfunktionen forny sig, hvis den skal have en eksistensberettigelse i fremtiden. Det er positivt, at der er taget hul på debatten, selvom vi er mange, der undrer os over, at det skulle tage lang tid. Vores konklu-sioner har i hvert fald fået støtte af en lang række professorer og fagfolk, der tilsynela-dende udmærket vidste, at noget var galt. Nu har debatten raset i års tid, og jeg op-lever, at de fleste er optaget af at fordømme marketingafdelingen, mens det er småt med konkrete råd. Det bliver marketingfaget hverken dygtigere eller mere respekteret af. Derfor er denne artikels ærinde at pege på konkrete områder, der kan udvikle mar-ketingfunktionen fra ”cost center“ til ”profit-center.“ Selvom ordet ”profit“ måske skurer i nogens ører, er det spillets regler, hvis man ønsker indflydelse og overlevelse. Vi tager udgangspunkt i en best practice-model, der har fået kælenavnet ”Sælg & Vind med Marketing.“ Modellen baserer sig på, hvordan de mest excellente marketing-

funktioner rent praktisk fungerer, tænker og agerer. Modellen består af 10 lag, der er hinandens forudsætninger og effekter. Som så meget andet starter det hele indefra:

KERNEN: TOPLEDELSEN SKAL HAVE MARKE-

TINGFOKUS

I mange virksomheder har ledelsen reelt ikke defineret, hvorfor man har en mar-ketingfunktion, og hvad den skal beskæf-tige sig med. Derfor defineres funktionens arbejdsområde ad hoc-vis, og resultatop-følgning hører til sjældenhederne. Hvis topledelsen ikke vil involvere sig, kan den lige så godt afvikle marketingfunktionen. I marketingafdelingen skal man imidlertid huske, at tillid ikke er noget, man får – det er noget, man skal gøre sig fortjent til. Det nytter altså ikke noget at sætte sig ned og vente på topledelsens engagement – tag an-svaret og gør noget ved det. Hellere i dag end i morgen.

LAG 2: SÆLG MERE

Problemet for en del marketingafdelinger på business-to-business-markedet er, at de sæt-ter sig for lave mål og når dem! Start i stedet med at sætte nogle virkeligt ambitiøse og for-pligtende mål for, hvordan netop I etablerer markedets stærkeste marketingafdeling. Hvis marketing skal opprioriteres, skal det ske ud fra et ønske om at udvikle de eksisterende kundeforhold og forstærke salgseffektiviteten over for nye kunder. Øget salg er marketing-funktionens overordnede opgave. Profilering, positionering, branding og lignende er blot skridt og værktøjer på vejen.

LAG 3: KLAR ANSVARSFORDELING

I mange virksomheder føres der en intern magtkamp mellem salgs- og marketingfunk-tionerne, hvilket fører til frustrationer og utilfredshed. Hos de bedste er salgs- og mar-ketingfunktionerne hinandens forudsætnin-ger, og der eksisterer en klar fordeling af op-gaverne. Prøv at modelteste kemien mellem marketingdirektør og salgsdirektør. Hvis kemien er for dårlig, må mindst én af dem tage konsekvensen. Er kemien god på dette niveau vil det forplante sig til de respektive organisationer.

LAG 4: MARKETINGFUNKTIONEN SKAL HAVE

KUNDEANSVAR

På tværs af brancher ved man, at 68 procent af alle mistede kunder skyldes manglende opmærksomhed fra leverandørens side. Det skyldes, at de fleste virksomheder fremmer en kultur, hvor nysalg bliver bedre belønnet end mersalg. Derfor vil salg og marketing hellere afsøge helt nye territorier frem for at dyrke de kendte. De bedste marketing-funktioner skaber en ny rollefordeling: Salg erobrer nye territorier, og marketing dyrker jorden. Marketingfunktionen overtager altså ansvaret for at vedligeholde og fastholde de eksisterende kunder gennem markedsføring. Sælgerne skal stadigvæk besøge kunderne, men marketingfunktionen sørger for jævn-lige ”virtuelle“ besøg. Frem for at CRM-sy-stemet forsvinder i Bermuda-trekanten mel-lem salg, it og marketing, skal sidstnævnte påtage sig det overordnede – og indflydel-sesrige – ansvar for, at CRM-systemet altid er opdateret.

af HENRIK WIESE

change or be changed!

9 ud af 10 marketingafdelinger skal blive bedre: LAG 5: MERE VIDEN OG FORRETNINGS-

FORSTÅELSE

Marketingfunktionen skal være markeds- og forretningsorienteret. I søvne skal funktionen kunne redegøre for eksisterende og poten-tielle kunder, markeder, produkter, konkur-renter, salgsorganisation, styrker, svagheder, muligheder, trusler osv. Denne viden er en forudsætning for hele tiden at være et skridt foran salget og kunne pege på, hvor de nye markeds- og salgsmuligheder befinder sig. En øget forretnings- og markedsforståelse vil automatisk udløse en trang til at måle re-sultatet af sine indsatser. Det er et udpræget mantra blandt marketingfolk, at marketing ikke kan måles. Det er noget vrøvl og skyldes alene frygt for resultatet. Men måling er ikke bare en pligt. Måling er både motiverende og lærerigt. Derudover er måling lige så enkelt, som man beslutter sig for.

LAG 6: BRUG ALLE SANSER

I gamle dage sagde man: ”Hvis vi gør, som vi plejer, får vi hvad vi plejer.“ Især marketing-afdelinger oplever dog, at det bliver stadigt

sværere at opnå de samme resultater med de gamle indsatser. I marketingfunktionen skal der derfor udvikles en kultur, der konstant udfordrer status qua. Det kræver, at man både bruger hjertet og hjernen i sit daglige arbejde. Rationel og emotionel argumenta-tion skal gå hånd i hånd. En vigtig forud-sætning for at kunne udfordre status quo er en kultur, der belønner refleksion, fordybelse og ny læring. Det skal være tilladt at bruge en eller flere dage på at læse en rapport eller på at gå en tur i skoven og reflektere – det er også ”rigtigt“ arbejde.

LAG 7: VÆR I MARKEN OG STIL FORSLAG

Mange marketingfolk beklager sig over, at de ikke hører noget! Sælgerne giver ikke tilbagemeldinger, og de fortæller ikke, hvad de vil have! Hvis de endelig gør det, er det altid revet ud af en sammenhæng! Når de vil have noget, skal det altid være i sidste øjeblik! Marketingfunktionen er ofte selv skyld i denne utilfredsstillende situation. De bedste marketingfunktioner tager selv ansvaret og sørger for at have kontakt med

kunder og marked. Det sætter dem i stand til at definere og efterkomme salgets behov – ofte før salget selv har erkendt det. Er der noget, der giver respekt og indflydelse, er det en marketingfunktion, der er aktions- og serviceorienteret, og som kan tale med om kunder og marked.

LAG 8: MÅL FØR MIDLER OG MANGFOLDIGHED

SKABER LØSNINGER, DER SÆLGER

Det lyder banalt, at man skal afklare mål før midler, og derfor kan det undre, at så få gør det! For når målet er afklaret med salgsle-delse og direktion, har marketingfunktionen langt friere og mere kreative hænder til at skabe løsningen, f.eks. i form af en sælgende marketingplan. De bedste marketingfunk-tioner består af hold med samme mål, men vidt forskellige forudsætninger, kompeten-cer og holdninger. Man har næsten altid eksterne bidragydere med på holdet, og det skærper fokus og bryder vanetænkningen. Ofte er vi fristet til at hyre folk, der ligner os selv, men det er en stor fejl, for uenighed, skænderier og utilfredshed er forudsætnin- �

For et års tid siden skød vi debatten om marketingfunktionen i gang. Det skete med en undersøgelse over for toplederne i 400 mellemstore og store business-to-business-virksomheder. Resultaterne var nedslående set fra et marketingsynspunkt, idet 9 ud af 10 topledere var utilfredse.

� | market ��, december �� market ��, december �� | �


� | market ��, december ��

gen for al udvikling. Som Tom Peters siger det: ”innovation comes from really pissed of people.“ De bedste sætter derfor et hold af personer, der ikke ligner hinanden. Det er besværligt og irriterende, men det er også sjovt, og såvel løsninger som eksekvering bringes dermed i en klasse for sig selv.

LAG 9: FAGLIGHED, RESPEKT OG FRIHED

Effekten af bestræbelserne i de otte foregåen-

de lag er fantastiske. Målbare og økonomiske resultater udløser først og fremmest en faglig tilfredsstillelse. I tilgift opnås respekt for og anerkendelse af marketingfunktionens arbej-de. Respekt er lig med frihed til at sprænge rammer og sætter nye og højere normer.

LAG 10: VÆRDI, VÆKST OG OVERLEVELSE

Skåret ind til benet handler ”Sælg & Vind med Marketing“ om, at marketing i lighed

med andre stabsfunktioner skal skabe værdi for virksomheden og gå fra at være ”cost center“ til ”profitcenter.“ Det gør de bedste marketingfunktioner ved at skabe værdi for virksomhedens kunder. Herigennem bi-drager marketingfunktionen aktivt til såvel virksomhedens som sin egen vækst og over-levelse.

SE RESULTATERNE AF ANALYSEN PÅ SIDE 40.

Henrik Wiese har 20 års erfaring med salg

og marketing. Han elsker marketingfolk og

er drevet af indignation over marketing-

funktionens ringe status i business-to-busi-

ness virksomheder. Derfor er hans vision

at marketingafdelingen i 2010 er en af de

mest respekterede funktioner i danske

virksomheder.

henrik wiese

F

ORSTÆRKET SALGSEFFEKTIVITET

KLAR ANSVARSFORDELING

SALG O

G MARKKETING ER HINANDENS FORUÆ

DSTN

INGE

R

NYSALG: SALGSAFDELINGEN

FOR

RET

NINGSFORSTÅELSE KUNDEKENDSKAB

SALG OG M

ARKEDSORIENTERING

R

OI

KREA

TIVITET

UDFORDE STATUS QUO

REFLEKTION OG FORDYBELSE

HJERNE O

G HJE

RTE

KUNDEKONTAKT

AKTIONS / SERVICEORIENTERET

DEFIN

ERE OG EFTERKOMME BEHOV

PÅTAGE A

NSVAR

MÅL FØR MIDLER

DIFFER

ENT TEAM

S

ÆLGENDE MARKE

TIN

GSPL

AN

GODT IMAGE

RESPEKT

RESU

LTATER FRIHED

TILF

REDS

STIL

LELS

E

VÆRDI FOR KUNDERV

ÆR

DI FO

R VIRKSOM

HED

VÆ

KST OG O

VERL

EVEL

SE

KUNDEFASTHOLDELSE / UDVIK

LIN

G

TOPLEDELSE HARMARKETINGFOKUS

CRM / KUNDEPLEJE: MARKETINGFUNKTIO

NEN

best practice-model

�

� | market ��, december ��


KAMPHANENAf Henrik Wiese,Partner i ChangeMarketing

Debat om marketing

I juni måned offentlig-gjorde ChangeMarke-ting den første samle-

de undersøgelse der måltetopledelsens tilfredshedmed marketingfunktio-nen.Undersøgelsen omfat-tede 400 topledere fra 22brancher i mellemstore ogstørre virksomheder. Lidtover halvdelen af virksom-hederne er eksporterende,og tilhører altså den grup-pe af virksomheder derpåvirker den danske han-delsbalance positivt.

Udgangspunktet for un-dersøgelsen er at marketinger sat i verden for at fungeresom støttefunktion for sal-get. Vi ønskede derfor at af-dække marketingfunktio-nens evne til at leve op tildette ansvar – kun 1 ud af 10bestod! Undersøgelsen harhaft stor bevågenhed i bådedag-, fag- og erhvervspressensamt i de elektroniske medi-er og mange har reageret. Vihar således modtaget mereend 200 henvendelser fra er-hvervsfolk der erklærer sigenig i konklusionerne (og 7der var lodret uenige!).

Vi skal dog ikke her be-skæftige os yderligere medundersøgelsen, men i stedetkomme med 9 råd, der byg-ger på hvordan de 10 pct.mest tilfredse topledere or-ganiserer marketingindsat-sen. Der er nemlig brug forat ændre på indstillingen tilmarketing – hvis man ikkeselv gør noget, skal nogle an-dre nok komme og gøre detfor én.

1. Brug 80 pct. af salgs-ogmarkedsføringsressourcernepå at udvikle samarbejdetmed de eksisterende kunder.Årsagen til kundetab skyldesi 68 pct. af tilfældene mang-lende opmærksomhed franuværende leverandør.

2. En gennemarbejdetmarketingplan skal være li-ge så obligatorisk som etbudget. Marketingplanenskal omhandle vision, missi-on, KPI'ere, markeder, pro-dukter/ydelser, salgsmål,strategi, taktik og operatio-nelle aktiviteter. Er man ikkeselv i stand til at forfatte den– og meget tyder på at det gi-ver de fleste vanskeligheder -skal ingen være for stolt tilat søge ekstern assistance.

3. Sælgere og marketing-folk skal have en fælles for-ståelse for deres gensidige af-hængighed. De bør fysisksidde under samme tag i ste-det for i hver sin ende afvirksomheden. Det inde-bærer at marketingfolkeneskal lære mere om salg ogdroppe myter og fordommeom sælgerne. Marketingfol-kene skal i stedet med sæl-gerne ud og besøge kunder,så de på deres egen krop er-farer hvilke værktøjer sæl-gerne har brug for. Dervedsættes Marketingfunktionenogså i stand til at redegørefor virksomhedens salgsmål,marked og konkurrenter.

4. Marketing skal repræs-enteres i direktionen ogvære et fast punkt på alle di-rektions- og bestyrelsesmø-der. På samme måde skalmarketing altid være mednår der afholdes salgsmøder.

Fokus på indtjening5. Marketingfunktionen op-fatter generelt ikke sig selvsom nogle der skal generereomsætning og indtægter -den selvopfattelse bør ven-des 180 grader! Hvad mangemarketingfolk nok harglemt, er at Marketing i sinoprindelige form betyder¦salg af varer¦. Problemet erat begrebet er blevet udvan-det, så måske skulle marke-tingfolkene begynde at op-fatte sig selv som “afsæt-ningsfolk”. Der kan næppeopstå diskussioner om nød-vendigheden og betydnin-gen af dette begreb.Når mar-ketingfunktionen opfattessom en indtægtsskabendefunktion, vil den uden tvivlblive givet øgede frihedsgra-der og ressourcer.

6.Ansæt marketingmedar-bejdere der har en relevantteoretisk og/eller praktiskmarketinguddannelse og in-vestér i efteruddannelse.Man kan starte med at sendemarketingfolkene på salgs-kursus.

7. Man skal kun tale ombranding, hvis virksomhe-den har råd til at gøre nogetalvorligt ved det. Det harkun de færreste busines-to-business virksomheder. Nårmålgruppen måske tælles ihundreder eller nogle tusin-de, er branding ofte en over-dimensioneret løsning.

8. De fleste marketing-funktioner besidder få ogsmalle kompetencer hvorforsælgerne er mere eller min-dre tvunget til at vælgeblandt et begrænset sorti-ment. Marketingfunktionenskal købe det i byen som deikke selv kan levere, såledesat sælgerne gives “frit valgpå alle hylder”.

9. Hvis man hører til demange virksomheder derhar nedlagt eller reduceretmarketingfunktionen underden seneste krise, bør mantænke sig godt om indenman genetablerer funktio-nen. Noget tyder på at devirksomheder der – helt ellerdelvist – benytter sig af out-sourcing eller virtuel ar-bejdsorganisering, er meretilfredse end dem der kørerdet på traditionel intern vis.

Danmark er mere afhæn-gig end nogensinde af enprofessionel salgs- og marke-tingindsats.Hvis hver enestemarketingfunktion perfor-mer blot 10 pct. bedre end idag, vil det få dramatisk ind-flydelse på eksporten og der-med vores allesammensfremtidige velfærd. For denenkelte marketingfunktionvil en bedre performance be-tyde større tilfredsstillelse ogjobtryghed.

Change or bechanged

5. august 200412 Ledelse


22

Af H

enrik W

iese IPartn

er IC

han

geM

arketing

[ marketing ]

Sælgeren nr. 7/2004 omtalte den første samlede un-dersøgelse af topledelsens tilfredshed med marketing-funktionen i business-to-business-virksomheder.Undersøgelsen omfattede 400 topledere fra 22 bran-cher i mellemstore og større virksomheder og påviste,at ni ud af 10 topledere var utilfredse med marketing-funktionen. Påfaldende var det, at de ni, som var util-fredse, ikke havde en ægte marketingplan.

Omtalen gav mange reaktioner. Bl.a. har mangeefterlyst et argument for, hvorfor man overhovedet skalhave en marketingplan. Andre har efterspurgt nogleretningslinjer for planens tilblivelse og inspiration tilindhold.

Hvorfor en plan?Marketingplanen har til formål at strukturere og effek-tivisere salgsindsatsen ved at profilere virksomhedenover for eksisterende og potentielle kunder. Marketing-planen er det „gelænder“, der medvirker til at sikre syn-lighed og højt motiverede sælgere.

ChangeMarketings undersøgelse peger på, at devirksomheder, der har størst succes målt på vækst iomsætning, indtjening og markedsandele, alle opererermed en marketingplan og prioriterer disciplinen strate-gisk. Når alle involverede i god tid ved, hvad der forven-tes og hvornår, minimeres stressniveauet og antallet afhovsaløsninger samtidig med, at „time to market“ re-duceres markant. Resultatet er sælgere, der er bedreforberedt og klædt på til mødet med kunderne, og somdermed er et skridt foran konkurrenterne.

LeverandørerI forhold til danske og udenlandske leverandører erpræsentation af en gennemarbejdet marketingplanogså et symbol på, at der er styr på alle detaljer i virk-somheden. Det øger tilliden og forbedrer præmissernefor begge parter. I forhold til fagleverandører inden formarketing som f.eks. bureauer, fagblade og messear-rangører vil en marketingplan også medføre et bedre

7 faser

Et meget vigtigt element istrategien er hyppigt at talemed sælgerne og høre, om deer tilfredse eller har forslag tilforbedringer – lyt til dem, de er kundernes talerør


23

forhandlingsudgangspunkt, der resulterer i to vindereog ingen tabere.

Branding„Branding“ er et af tidens mest anvendte modeord,men meget få kender den endegyldige definition – afden simple årsag, at den ikke findes. Men vi ved, atbranding er et udtryk, der stammer fra USA, og sombruges i forbindelse med brændemærkning af kvæg.Det tætteste, vi kommer en brugbar definition, er, atvirksomhedens identitet skal brændes ind på kunder-nes nethinde.

Når virksomhedens målgruppe tælles i nogle hun-dreder eller få tusinde kunder, er branding ofte en over-dimensioneret og kostbar løsning. Samtidig har lektorCaspar Rose og professor Steen Thomsen fra Handels-højskolen i København netop påvist, at investeringer iet bedre image isoleret set ikke resulterer i et størreafkast. I stedet for at skabe opmærksomhed om-kring sig selv skulle man måske fokusere på atyde opmærksomhed til sine kunder.

Planens 7 faserI det følgende beskrives en 7-faset model,der kan sikre succes med marketingpla-nen.

Fase 1 – Placer ansvaret entydigt og defi-nér indholdet Få ansvaret placeret hos enperson, der har evnerne, tiden og over-skuddet. Find en uafhængig person udenfor huset, hvis kompetencen ikke findes ivirksomheden i forvejen. Marketingplanenbør tage sit udgangspunkt i virksomhedensvision, mission og Key Performance Indi-cators. Den bør beskrive – og tage stilling til –markeder, målgrupper, produkter/ydelser, salgs-mål, strategi, taktik, operationelle aktiviteter og na-turligvis økonomi.

Fase 2 – Involvering En marketingplan, der udvikles iet lukket laboratorium, har sjældent nogen praktiskværdi. Involvér – så tidligt som muligt – direktion, salg,produktfolk og andre interessenter, så de også oplever,at de er en del af processen og dermed har et medejer-skab. Undersøg om der er gode, eksterne sparrings-partnere blandt leverandørerne, som kan sikre, at derbliver „tænkt ud af boksen“.

sikrer succesfor marketingplanen

Danske Sæ

lgeres månedsm

agasin Inr. 1 I

januar 200

5

De virksomheder, der har størst vækst på omsæt-ning, bundlinje og markedsandel, følger en 7-fasetmodel i deres marketingplanlægning og prioriterermarketingdisciplinen mindst lige så højt som f.eks.økonomi og udvikling

fortsættes side 24 >>>


24

Fase 3 – Hvad skal der opnås med marketinginveste-ringen? I denne fase bliver det fastlagt, om der er pro-dukter, markeder eller kundegrupper, som særligt skaltilgodeses i markedsføringen. Det anbefales at tageudgangspunkt i ét eller flere salgsmål defineret som:„Hvor meget skal vi sælge af hvad og til hvem?“ Det erbl.a. vigtigt at beslutte, hvordan man vil fordele sinemarketingressourcer mellem eksisterende og potenti-elle kunder. Tag ikke de eksisterende kunder for givet – 68 pct. af alle mistede kunder skyldes manglendeopmærksomhed.

Fase 4 – Marketing-mix og betragtninger om „make orbuy“ Træf en beslutning om jeres marketing-miks.Ingredienser kan være: Analyser, direct marketing, tele-marketing, annoncering, PR, events, messedeltagelse,seminarer, salgsværktøjer, website, e-handel, database-markedsføring og CRM. Hvis der skal åbnes et helt nyt

marked, så afsæt altid tid og ressourcer til at under-søge det grundigt, inden sælgerne sendes i marken.Tag en beslutning om at gøre det, I selv er bedst til.Køb jer til resten ude i byen, så der kan gives „frit valgpå alle hylder“, og man ikke er begrænset af smalle, in-terne kompetencer. Ofte kan der stilles større og mereprofessionelle krav til eksterne samarbejdspartnere.

Fase 5 – Budgettering Afsæt god tid til budgettering ogdefinition af forudsætningerne, så der opnås et realis-tisk budget, som er nøje koblet til salgs- og marketing-målene i fase 2. Det er ofte her, at forskellen mellemsucces og fiasko afgøres. Budgettet skal kvalificeres ogunderbygges, ikke baseres på sjusseri og antagelser.Brug god tid på at sætte direktionen ind i økonomienog giv den god tid til at træffe den rigtige beslutning.

Fase 6 – Information og implementering Sørg for atopnå accept blandt alle, der har direkte eller indirekteindflydelse på marketingindsatsens succes. Sørg for atalle ved, hvad der skal ske – hvornår, hvordan og hvor-for. Det sidste er meget vigtigt og har afgørende betyd-ning for, om marketing opnår commitment fra organi-sationen. Marketingstrategi, målsætninger, hyppighedog form kommunikeres til sælgerne, så de ved, hvilkenbackup de kan forvente i den kommende f.eks. 12 må-

neders periode. Husk at informere sælgerne i godtid, inden den enkelte kampagne kører, så de kan

forberede sig på opfølgningen. Overhold udgi-velsesdeadlines – det giver respekt omkringmarketingindsatsen.

Fase 7 – Opfølgning Marketingplanen skalgodkendes af den øverste ledelse og udleve-res til bestyrelsen. Herefter skal den drøftespå direktions- og bestyrelsesmøder i lighedmed andre nøgletal. Tal hyppigt med sæl-gerne og hør, om de er tilfredse eller har for-slag til forbedringer – lyt til dem, de er ofte

kundernes talerør. Udarbejd løbende kam-pagnestatistik over antal henvendelser i form

af f.eks. svarkort, e-mails, henvendelser og web-site-trafik. Følg også op på, at det har givet en

øget efterspørgsel på produkterne i kampagnerne.Statistik er et vigtigt redskab til optimering af kam-

pagner – men også vigtigt, når man skal argumenterefor en fastholdelse af den vedtagne direct marketing-plan.

fortsat fra side 23 >>> Henrik Wiese, Partner i ChangeMarketing

Documents

MARKETINGFUNKTIONEN TIL DEBAT · 2012-05-01 · Anden rep. for direktionen: 5% Marketingfunktionen til debat ChangeMarketing ® Om undersøgelsen Baggrund for undersøgelsen Marketing