MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU PREDUZETNIŠTVO POJAM …

MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU

PREDUZETNIŠTVO

Proces strategijskog menadžmenta

prof. dr Miloš D. Milovančević

2

PROCES STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA

• ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

• USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI

• FORMULISANJE STRATEGIJE

• IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

• STRATEGIJSKA KONTROLA

3

PROCES STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA

4

ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

5

ANALIZA OKRUŽENJA

ORGANIZACIJE • Analiza okruženja

organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja, kontrole) da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva.

6

Veličina organizacije, međunarodno

poslovanje i relevantnost nivoa sredine

7

Opšta (posredna ili dalja)

okruženja organizacije

• Potrebno je uraditi tzv. PEST analizu.

• PEST analiza predstavlja akronime engleskih reči:

political-legal (političko-pravni okvir),

economics (ekonomski okvir),

social (društveni okvir),

technology (tehnološki okvir).

S pravom se dodaje i Global tj. globalni okvir.

8

Demografski

Starenje populacije

Porast ličnog bogatstva

Promene u etničkom sastavu

Geografska rasprostranjenost stanovništva

Sve veće razlike u nivioma zarada/prihoda

9

Sociokulturološki

Sve veći broj zaposlenih žena

Porast broja privremenih radnika

Jačanje svesti o važnosti fizičke kondicije i zdravlja

Jačanje svesti o ekološkim pitanjima

Odlaganje zasnivanja porodice

10

Političko - pravni

Reforma vezana za prekršajne radnje Ukidanje Glas-Stigalovog zakona 1999. godine (banke sada mogu da ponude i brokerske usluge) Deregulacija komunalnih službi i usluga i ostalih privrednih grana Povećanja minimalnih zarada koje su propisane na federalnom nivou Porezi na lokalnom, državnom i federalnom nivou Zakonska regulativa o reformama u korporativnom upravljanju u vezi sa knjigovodstvom, mogućnostima kupovine akcija itd. (Sarbejn-Okslijev zakon iz 2002. godine)

11

Tehnološki

Genetski inženjering Pojava Internet tehnologije CAD (computer-aided design) i CAM (computer-aided manufacturing systems) Istraživanja vezana za sintetičke i egzotične materijale Zagađenje/globalno zagrevanje Bežična komunikacija Nanotehnologija

12

Ekonomski

Kamatne stope

Stope nezaposlenosti

Potrošački indeks cena

Trendovi u bruto nacionalnom dohotku

Promene cena na berzi

13

Globalni

Rastući obim globalne trgovine

Devizni kurs

Pojava indijske i kineske ekonomije

Sporazumi o trgovini koji se sklapaju između

određenih blokova (NAFTA; EU)

Stvaranje Svetske trgovinske organizacije

14

Operativno (neposredno ili bliže)

okruženje organizacije

• Glavni faktori operativne sredine, jesu: potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta.

• Često se operativno okruženje označava kao konkurentsko organizaciono okruženje.

• U analizi pokretačkih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzir mnogobrojne elemente svakog pojedinačnog faktora (snage).

15

Pokretačke snage konkurencije u

grani

16

Važni

aspekti

međunaro

dne

komponen

te

operativne

sredine

preduzeća

17

Interno okruženje organizacije

• Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnih faktora interne sredine organizacije, kao što su:

marketing,

finansije,

proizvodni portfolio,

tehnologija,

organizacija,

kadrovi,

informacioni sistem, i dr.

da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruženja.

18

Interno okruženje organizacije

19

Lanac vrednosti

20

Top

menadžment

i ispitivanje

sredine

organizacije Internet

21

Komparacija modela ispitivanja (skeniranja)

22

USMERAVANJE ORGANIZACIJE:

VIZIJA, MISIJA I CILJEVI

23

USMERAVANJE ORGANIZACIJE:

VIZIJA, MISIJA I CILJEVI

• Vizija je ono što može biti.

• Misija je ono što želimo da bude.

• Plan strategije je kako to postižemo.

Howard G. Haas and Bob Tamarkin

• Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde performanse i rezultati direktno i vitalno utiču na opstanak i prosperitet organizacije.

Peter F. Drucker

24

USMERAVANJE ORGANIZACIJE:

VIZIJA, MISIJA I CILJEVI

• Stratezi organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, uključujući i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije organizacije.

25

26

Vizija i misija organizacije

• Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled

i nov način reagovanja na značajne probleme.

• Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka

budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari

rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti

posla.

27

Vizija i misija organizacije

• Osobine efektne vizije, najbolji je dao John Kotter, istaknuti profesor sa Harvarda, koji piše da vizija treba da bude:

Zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost.

Privlačna: pogodna u odnosu na različite interese stejkholdera.

Moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve.

Fokusirana: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove.

Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Može da se objasni za 5 minuta.

28

Vizija i misija organizacije

Bill Gates ostaje posvećen svojoj viziji: Kompjuter na svakom stolu i svakoj kuci, i svi koriste Microsoft software;

Vizja Volt Dizinja rezultirala je ponovnom otkrivanju koncepta zabavnog parka;

Godinama je vizja kompanije Apple Computer bila: davanje moći koju kompijuter ima ljudima;

Potreba za kvalitetnim poboljšanjem u korporaciji Ford Motor, inspirisala je vizju: Kvalitet je zadatak broj 1;

U Saturnu, vizija je bila, i jos uvek jeste, da se mogućnost Američkih radnika da proizvode visokokvalitetne automobile za niske cene ponovo afirmiše;

29

Vizija i misija organizacije

Koncept Kompanije McDonald’s: Usluga, čistoća, kvalitet, vrednost; Federal Express: zagarantovana isporuka pisama

i malih pošiljki preko noći Odanost kompanije Jonson&Jonson proizvodima

samo za majke, medicinske sestre, doktore i pacijente Vizija odeljenja kompanije Toyota Lexus rezultirala

je izumom luksuznog automobila i novog standarda luksuzne usluge i servisa

30

Misija organizacije

• U određivanju i definisanju misije organizacije navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora:

1. Misija preduzeća predstavlja “listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata (zajednički nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (poslužuje)” (I. Ansoff, E. McDonnell)

2. “Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raison d`être – društveni i privredni smisao njenog poslovanja” (G. Johnson, K. Scholes)

3. “Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje” (S. C. Certo, J. P. Peter)

31

Misija organizacije

• Misija predstavlja onu komponentu u strategijskom menadžmentu kojom se daje identitet (bazna uloga) organizaciji, određuje njena filozofija (kultura, politika, vrednosti, verovanja i stavovi) i njena svrha.

• Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja.

32

Misija organizacije

• Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je istakao P. Drucker, jeste “kreiranje kupaca”.

• Svrha organizacije treba da bude stvaranje priozvodausluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove kupce.

• Svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivo s obzirom na njen potencijal i izazove njenog okruženja.

33

Misija organizacije

• Misija organizacije je “ono što želimo da bude”. Ona produbljuje i specifikuje viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije:

proizvodusluge kompanije,

tržište,

tehnologija (alati, mašine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u

proizvodnji proizvoda i usluga),

ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i

profitabilnost,

filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura),

sopstveni koncept kompanije (Company self-koncept). On predstavlja

vlasnikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujući njene snage,

slabosti, konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja,

javni imidž (public image).

34

Razvojni ciljevi organizacije

• Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem.

• Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacije žele da dođu, odnosno rezultati koje žele da postignu.

• Osnovna obeležja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija.

35

Razvojni ciljevi organizacije

• Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije (šanse i pretnje), s druge strane.

• Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje.

36

Ciljevi prema nivou organizacije

• Prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi:

a)strategijskog (na nivou korporacije),

b)taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU organizacije), i

c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona);

37

Ciljevi prema mogućnosti kvantifikacije i

hijerarhijskom nivou

• Prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se

a)opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, tržišno učešće, fizički obim, itd), i

b)neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.);

• Prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati:

a)neposredni ciljevi (goals) i

b)posredni ciljevi (objectives);

38

Ciljevi prema planskom horizontu

i nivou društvene odgovornosti

• Prema planskom horizontu, može se govoriti o:

a) dugoročnim,

b) srednjoročnim, i

c) kratkoročnim (tekućim) ciljevima.

• Prema nivou društvene odgovornosti, mogu se razlikovati:

a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. max profita),

b) ciljevi – briga za potrošače,

c) ciljevi – briga za zaposlene,

d) ciljevi – briga za ekologiju, i

e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju.

39

Ključne oblasti vezane za ciljeve

po Peteru Druckeru 1. Položaj na tržištu

učešće na tržištu

usluge potrošačima

razvoj proizvoda i tržišta

2. Inovacije inovacije na proizvodima i

uslugama inovacije u organizacionim

veštinama i aktivnostima

3. Produktivnost efikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata

4. Fizički i finansijski resursi razvoj izvora finansiranja efikasno korišćenje fizičkih resursa razvoj izvora snabdevanja efikasno korišćenje fizičkih resursa

40

Ključne oblasti vezane za ciljeve

po Peteru Druckeru 5. Profitabilnost

utvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena sredstva kao mera različitih indikatora(ROI, ROE, stopa profita, itd.)

profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije

profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije

6. Performanse i razvoj menadžera razvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao

mere performansi 7. Performanse i stav radnika razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, specifične mere

performansi(ostvarenja)

8. Društvena odgovornost odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo

41

Karakteristike ciljeva • Racionalno definisani ciljevi, da bi postali vodič za menadžerske i

aktivnosti drugih članova organizacije, moraju imati sledeće karakteristike:

1. Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih;

2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;

3. Specifičnost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene;

4. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti;

5. Relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti i veština.

42

43

FORMULISANJE STRATEGIJE

• Razlike između uspešnog i neuspešnog biznisa, ili korporativnog lidera i njegovih pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem diferencirajućem faktoru, a to je strategija. (Thomas Canon)

44

FORMULISANJE STRATEGIJE

• Formulisanje strategije predstavlja, izbor osnovnih puteva i načina za ostvarenje tako definisanih ciljeva i misije organizacije.

• Formulisanje strategije obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina), odnosno različitih strategijskih opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje (realizovanje) misije i ciljeva organizacije.

45

FORMULISANJE STRATEGIJE

• Proces formulisanja strategije obuhvata:

predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju –

preradu alternativa);

ocenu alternativa i donošenje odluke;

utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za

različite nivoe strategija.

46

Određivanje ciljeva i formulacija

strategije

47

NIVOI FORMULISANJA STRATEGIJE

• Savremene, inovativne organizacije, formulišu

strategije za tri glavna nivoa:

Korporativni (generalni – opšti),

Poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i

Funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing,

finansije, operacije, ljudske resurse, RD, kvalitet,

itd.).

48

Formulisanje generalne (opšte ili

korporacijske) strategije

• Organizacija može izabrati različite varijante opšte strategije koja se označava i kao korporativna strategija jer se odnosi na izbor načina za ostvarenje opštih ciljeva korporacije.

• Generalna (opšta ili korporacijska) strategija može da se odnosi na:

A. strategiju koncentracije,

B. strategiju stabilnog (ograničenog) rasta,

C. strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja,

D. strategiju rasta, i

E. kombinovane strategije.

49

STRATEGIJA KONCENTRACIJE

• Strategija koncentracije (usredsređenosti) fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa, na svoju primarnu oblast poslovanja i pokušava da postigne željene ciljeve u vezi sa rastom i širenjem svoje glavne poslovne delatnosti.

STRATEGIJA STABILNOG RASTA • Strategiju stabilnog (ograničenog) rasta koriste organizacije

koje su zadovoljne dosadašnjim performansama svog razvoja i poslovanja (po obimu i strukturi biznisa).

• Ove organizacije se drže dosadašnjeg poslovnog portfolija, kanala distribucije i tržišnih segmenata. Izbegava se rizik u poslovanju i preferira se postojeće poslovanje i stabilnost.

• Strategija stabilnog rasta ne podrazumeva da organizacija ne radi ništa, niti da nije zainteresovana da ostvaruje maksimum profita. Naprotiv, strategijom stabilnog rasta organizacija nastoji da poveća svoju efikasnost i konkurentsku prednost, i tako stabilizuje svoju konkurentsku poziciju.

• Ovu strategiju treba koristiti kada planske premise ukazuju na to da se okruženje organizacije neće bitnije menjati u budućnosti i kada je postignuta odgovarajuća konkurentska pozicija.

PODSTRATEGIJE

• Savremena poslovna praksa ukazuje da postoje podstrategije u okviru strategije stabilnog (ograničenog) rasta organizacije i to:

▫ strategija inkrementalnog (dodatnog) rasta,

▫ strategija profita ili žetve,

▫ strategija pauze i

▫ strategija održivog rasta.

STRATEGIJA REDUKCIJE

• Postoje i one organizacije koje ne ispunjavaju svoje strategijske dugoročne ciljeve - koje beleže pad poslovnog učinka.

• Mnogi faktori utiču na to: recesija na domaćem i međunarodnom tržištu, međunarodne ekonomsko-političke blokade, restriktivna politika vlade, promene u tražnji, teškoće u pribavljanju resursa, loš menadžment, neadekvatna organizacija…

• U takvim okolnostima organizacija koristi strategiju redukcije (smanjenja) ili preorijentacije, koja će doprineti zaustavljanju pada negativnih performansi i preorijentaciji u poslovanju i vraćanju organizacije na pravi put kako bi počela da ostvaruje svoje ciljeve.

STRATEGIJE U OKVIRU STRATEGIJE

REDUKCIJE I/ILI PREORIJENTACIJE

• Iz empirijskih iskustava proizilazi da su podstrategije u okviru strategije redukcije i/ili preorijentacije:

▫ strategija zaokreta,

▫ strategija dezinvestiranja,

▫ strategija likvidacije,

▫ strategija zarobljavanja i

▫ strategija restrukturiranja poslovnog portfolia.

STRATEGIJA RASTA

• Strategija rasta je strategija koja za rezultat ima širenje palete proizvoda (roba, usluga, ideja) koje organizacija nudi ili tržišta koja opslužuje, kao i povećanje obima njene aktivnosti ili operacija bilo u okviru postojeće poslovne oblasti ili u okviru novih poslovnih oblasti.

• Organizacije koriste strategiju rasta da bi ostvarile svoje ciljeve koje se odnose na poslovne performanse.

STRATEGIJA RASTA

• Proces formulisanja strategije rasta organizacije uključuje donošenje strategijskih opcija vezanih za:

pravac, metod, tempo rasta i poželjan nivo fleksibilnosti. • Strategijske odluke o pravcu, metodu, tempu i

fleksibilnosti rasta organizacije nisu nezavisne jedna od druge, već ih treba posmatrati kao portfolio strategijskih opcija.

• Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diversifikaciju i njihovu kombinaciju.

56

STRATEGIJE

• Ekspanzija u okviru postojećih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i tržišnih mogućnosti u okviru date grane delatnosti bazira se na strategijama: ▫ penetracije tržišta (označava rast u vidu

povećanja prodaje postojeceg proizvoda na postojećem tržistu),

▫ razvoja tržišta (rast prodaje postojećeg proizvoda na novom tržištu) i

▫ razvoja proizvoda (rast zasnovan na zameni postojećeg novim proizvodom na postojećem tržištu).

58

STRATEGIJE • Diversifikacija omogućava da organizacija ostvari rast

širenjem svog poslovanja na novu privrednu delatnost. Postoje dva glavna tipa diversifikacije:

koncentrična (povezana) diversifikacija (predstavlja diversifikovanje poslovanja organizacije u novu privrednu delatnost, ali onu koja je povezana sa trenutnom oblašću poslovanja organizacije) i

konglomeratska (nepovezana) diversifikacija (predstavlja diversifikovanje organizacije u novu privrednu delatnost koja nije povezana sa trenutnom oblašću poslovanja organizacije).

60

METODI RASTA

• Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje načina na koji top menadžment organizacije pribavlja resurse koji su nužni za ostvarenje njene misije i ciljeva.

61

Akvizicije (acquistions)

• Akvizicije (acquistions) predstavljaju poslovnu transakciju kada jača kompanija vlasnički preuzima (kupuje) slabiju kompaniju.

• Time slabija kompanija prestaje da postoji kao pravni entitet.

• Preuzeta i pripojena kompanija nastavlja sa radom kao supsidujarna jedinica (afilijacija ili divizija)u okviru matične kompanije (A+B=A).

62

Fuzija (mergers)

• Fuzija (mergers) predstavlja spajanje (integraciju) vlasničkih prava akcionara dve kompanije (A+B=C). Teško je fuzija, fuzija jednakih (mergers of equal).

• Ali čak i kad fuzija jednakih, se kasnije ustanovi da se zapravo radilo o prikrivenoj akviziciji.

• Fuzije (merdžeri, integracije) se uvek rade na dobrovoljnoj osnovi.

63

Tejkoveri (Takeovers)

• Tejkoveri (Takeovers) su specifičan vid akvizicije koji označavaju preuzimanje neke firme mimo njenog odobrenje.

• Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa ponudama.

64

TEMPO RASTA

• Pod tempom rasta podrazumevamo brzinu kojom organizacija vrši "okrupnjavanje" svoje veličine.

• Mogu se formulisati i izabrati:

ofanzivni,

defanzivni ili

kombinovani tempo rasta i razvoja organizacije.

65

FLEKSIBILNOST RASTA

• Pod fleksibilnošću organizacije podrazumeva se njena sposobnost pravovremenog reagovanja na promene kada je to neophodno.

• Fleksibilnost rasta i razvoja organizacije može biti:

• 1. eksterna i

• 2. interna.

66

KOMBINOVANE STRATEGIJE • Potrebno je istaći da odlučujući uticaj na kombinovanje i

izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruženja (eksterne sredine) organizacije, njena postojeća konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i šanse i pretnje koje dolaze iz okruženja.

67

Nezavisne strategije

68

Kooperativne strategije

69

Kombinovani model

strategijskih

opcija

70

Formulisanje poslovne strategije • Polazeći od pet konkurentskih snaga, M. Porter je istakao da

postoje tri potencijalno uspešne generičke (opšte, osnovne)

strategije za konkurentsko nadigravanje u grani:

1. opšte vođstvo u troškovima

2. diferenciranje

3. fokusiranje

71

Formulisanje funkcionalnih

strategija Organizacije osmišljavaju funkcionalne strategijske opcije za svako funkcionalno područje biznisa. Glavna funkcionalna područja su: 1. istraživanje i razvoj (RD), 2. operacije (proizvodnja ili usluge), 3. finansije, 4. marketing i 4. ljudski resursi. Higgins i J. Vincze prave razliku između dva tipa funkcionalnih strategija: 1. Ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem, i istraživanje i razvoj. 2. Menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.

72

Odnos između strategija u firmi

73

Kriterijumi ocene i selekcije

strategija Jedan od pristupa sve kriterijume ocene strategija deli u tri kategorije:

Kriterijumi celishodnosti (podesnosti)

Kriterijumi izvodljivosti

Kriterijumi prihvatljivosti

Prema drugom pristupu, strategijske alternative treba da su prihvatljive ukoliko zadovoljavaju sledećih šest kriterijuma. One odgovaraju eksternoj sredini. One obuhvataju i podržavaju konkurentske prednosti. One su konzistentne s drugim strategijama u organizacijama. One obuhvataju adekvatnu fleksibilnost za posao i organizaciju. One su prilagođene misiji i dugoročnim ciljevima organizacije. One su izvodljive u organizaciji.

74

I. Ansoff i E. McDonnell, Selekcija

optimalne strategije

75

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

76

Pristupi implementaciji strategije

77

The McKinsey "7–S" framework

(okvir ili model) Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su međusobno

povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu upravljanja promenama.

1. Strukture (struktura), 2. Strategy (strategija), 3. Systems (sistemi), 4. Style (stil), 5. Staff (kadrovi), 6. Skills (veštine), i 7. Shared Values (zajedničke vrednosti – kultura). "Shared Values"

su ponekad označene i kao Superordinate Goals (Superordinantni – integrisani ciljevi)

78

The McKinsey "7–S"

framework

(okvir ili

model)

79

Matrica rezultata strategijske

formulacije i implementacije

80

Matrica rezultata strategijske

formulacije i implementacije

Uspeh: organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja Rulet: obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije. Nezgoda: karakteriše situaciju kada je dobro formulisana strategija loše implementirana. Neuspeh: predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija liše i implementirana

81

Karakter strategijske promene

82

Institucionalizacija organizacione

strukture

Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna. Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa između resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadžmenta. Neformalna organizaciona struktura reprezentuje društvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa između različitih članova organizacije.

83

84

85

Institucionalizacija organizacione

kulture i stila upravljanja

Operacionalizacija strategije

Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove:

širine (strategijski i operativni),

vremenskog okvira - obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni)

specificiranosti (usmeravajući i specifični), i

frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni - permanentni)

Hijerarhija organizacionih planova

Uloga "top"

menadžmenta

u

implementaciji

strategije

STRATEGIJSKA KONTROLA

Organizacijska i strategijska kontrola

• Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva

nadgledanje, ocenu, merenje i poboljšanje različitih

aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju

učinci i preduzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u

odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrđene

normative ili standarde poslovanja i razvoja

organizacije.

Proces strategijske kontrole

• Proces svake kontrole, pa i strategijske, uključuje tri

međusobno povezane faze:

1. merenje učinaka,

2. kompariranje izmerenog učinka sa ciljevima i

standardima, i

3. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.

K R A J

HVALA NA PAZNJI