Introduktion: struktur, systemer og processer - clorentzen.dk · INKREMENTEL RADIKAL REAKTIV...

Ledelse og forandringsledelse

1. lektionIntroduktion: struktur, systemer og processer

Astrid Heidemann Lassenahl@production.aau.dk

VS/BL8 – 8. februar 2008

© AHL 2008

Kursets målsætningFormål• Det er kursets formål at bidrage til de studerendes indsigt i en virksomheds

ledelses- og forandringsprocesser. Hensigten hermed er, at de studerende tilegner sig en forståelse, der sætter dem i stand til at identificere, analysere og diskutere centrale aspekter i ledelse af forandringsprocesser.

MålEfter kursets forløb skal den studerende:• Forstå grundlæggende principper i forskellige perspektiver på ledelse og

ledelse af forandringer. • Kunne anvende modeller og teorier til simple analyser af ledelse og

forandringsforløb i semesterprojektets virksomhed.• Kunne karakterisere forskellige aspekter af inkrementel/radikale forandring. • Have kendskab til teorier om magt, politik og konflikter og vurdere

indflydelsen på ledelsesprocesser. • Forstå strategier for forandring med udgangspunkt i forskellige syn på

organisationer (paradigmer).• Have forståelse for betydningen af modstand mod forandring og håndtering

heraf.

© AHL 2008

Årsager til forandring• Økonomiske årsager• Sociale årsager• Teknologiske årsager

1. The introduction of new goods or quality of goods

2. The introduction of new methods of production

3. The opening of a new markets4. The utilisation of new supply sources5. The carrying out of industrial

reorganization

© AHL 2008

Årsager til forandringInterne

• Nye værdier• Høj turnover• Medarbejder

usikkerhed• Forhøjede udgifter• Fagforening• Nye lønskalaer• Øget antal

arbejdsskader

Eksterne• Skift i sociale værdier• Øget konkurrence• Nye markeder• Politiske forandringer• Lovgivningsmæssige

ændringer• Markedsanalyse• Kunde behov• Ny teknologi• Medier• Leverandørforhold• Resource adgang

© AHL 2008

Forståelsesramme - forandringstyper

Løbendeforbedring Fornyelse

Forvandling

KriseTilpasning

IndividGruppe/afd.

Hele organisa.Inter-organisa.

INKREMENTEL RADIKAL

REAKTIV

PROAKTIV

Kilde: efter ide af Gustafsson, Jeppe. Præsentation på MMT seminar, UCK/Aalborg Universitet, d. 17. -18. januar 2005 , og Nadler, D A & Tushman, M L Organizational Framebending: Principles for Managing Reorientation, Academy of Management EXECUTIVE, 1989, Vol. III. No. 3, pp. 194ff.

© AHL 2008 Børsen

© AHL 2008

Børsen

© AHL 2008

Christian Nissen fyret

Fyring giver ingen klarhed

om DR-byggeriet

Jørgen Kleener går som formand for DR

Så blev projektdirektøren

fyret

Budgettet skrider igen i DR Byen

© AHL 2008

• Hvilken type virksomheder ser i jer selv arbejde i efter endt uddannelse?

• Hvilke ændringer er der sket indenfor disse industrier/virksomheder indenfor de sidste 5 år?

• Hvilke forandringer tror i der vil ske indenfor de næste 5 år?

© AHL 2008

Emner der vil blive behandletKursus Dato Emne Underviser

1 8. feb Introduktion – oversigt over struktur, systemer og processer

AHL

2 15. feb Forandringsmodeller og perspektiver AHL

3 22. feb Ledelsesprocesser og modeller inkl. beslutningsprocesser

AHL

4 29. feb Radikale forandringer i organisationer AHL

5 7. marts Inkrementel forandring og organisatorisk læring FJ

6 17. marts Forandring i praksis Jacob Böhme

7 25. marts Forandring i et kulturelt perspektiv AHL

8 1. april Forandring, magt, politik og konflikter BWV

9 8. april Radikale forandringer i praksis – casebaseretworkshop (Oticon)

BWV

10 15. april Opsamling via workshop om egne projekter BWV/AHL

© AHL 2008

Litteratur til kursetPrimær litteratur:• Jørgen Bakka og Eigil Fivelsdal (2004) ”Organisationsteori, struktur, kultur, processer”

Sekundær litteratur:• Borum, Finn (1995). Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens Forlag.• Cameron & Green (2004). Making sense of change management, kap 3.• Dawson, P. (1994). Organizational Change: A Processual Approach.• Hurst, David K (1995), Crisis & Renewal. Harvard Business School Press, kap.5.• Kotter, John P. (1997). I spidsen for forandring. Industriens Forlag, kap. 2.(Leading

change, evt. artikelform).• March (1994). A primer on decisionmaking, The Free Press, New York.• Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing Effective Organizations.• Morgan G. 1997 Images of Organization, Sage.• Pfeffer (1994), Managing with power. Harvard Business School Press,Boston, p. 187-

300.• Pettigrew, Andrew (1987). Context and Action in the Transformation of the Firm.

Journal of Management Studies, 24:6 Nov 1987 pp. 649-670.• Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations, 5th ed.

© AHL 2008

Undervisningsstrukturen

• Præsentation af gruppearbejde• Diskussion• Forelæsning • Gruppearbejde (case-baseret, projekt-

baseret eller læse-opgave)

”Learning takes place through the active behaviourof the student; it is what he does that he learns – not

what the teacher does”

© AHL 2008

Agenda for i dag

08:15 – 08:45 Introduktion til kurset

08:45 – 09:15 Organisationen som udtryk for struktur, systemer og processer

09:15 – 09:30 Pause

09:30 – 10:15 Forandring af struktur, systemer og processer

10:15 – 10:30 Pause

10:30 – 10:45 Introduktion til opgave

10:45 – 12:00 Gruppearbejde

© AHL 2008

Dagens læringsmål1. Opnå en grundlæggende forståelse af forskellige

perspektiver på “organisationen”2. Opnå en forståelse af den dynamiske interaktion

mellem organisatoriske strukturer, systemer ogprocesser

3. Forstå forskellige nyttige perspektiver i organisationsanalyse

4. Opnå en forståelse af hvorledes forandringer harindflydelse herpå

© AHL 2008

Organisationsforståelse - centrale begreber

• Organisation • Organisere• Organisationsfelt• Organisationsteoretiske paradigmer

© AHL 2008

Organisation

• Et socialt system,som er bevidst konstrueret med det formål at realisere bestemte mål

(Jacobsen & Thorsvik, 2002: 12)

• Gruppeformation• Formalisering• Målsætning

© AHL 2008

Organisere

• Ordne • Sætte i system • Danne eller slutte sig til en organisation• Skaffe sig visse goder (på ulovlig vis)

(Nudansk ordbog, 1982: 694)

© AHL 2008

Andre centrale organisationsteoretiske temaer

• styring, mål, strategi, motivation, beslutningsproces, konflikt, magt, samarbejde, kommunikation, ledelse, forandring, læring, kultur, identitet, symboler, legitimitet, omgivelser, netværk, usikkerhed, imitation, innovation, information, viden, regler, standardisering, evaluering, effektivitet – og sammenhænge

© AHL 2008

Virksomhed

Forhandlere/Distributører

Kunder/Forbrugere

Investorer

MedarbejdereLångivere

Økonomiske interessenter

Politikere

Central-administration

Lokale myndigheder

lovint

eres

sent

erLokalsamfund

MassemedierInteresse-

organisationer

NGO’er

Norm

-og m

oral-

interessenter

Organisationsfelt - Interessentmodel

© AHL 2008

Organisationsfelt - Interessentmodel

Virksomhed

Forhandlere/Distributører

Kunder/Forbrugere

Investorer

MedarbejdereLångivere

Politikere

Central-administration

Lokale myndigheder

Lokalsamfund

MassemedierInteresse-

organisationer

NGO’er

© AHL 2008

Organisationsfelt - Interessentmodel

Virksomhed

Forhandlere/Distributører

Kunder/Forbrugere

Investorer

MedarbejdereLångivere

Politikere

Central-administration

Lokale myndigheder

Lokalsamfund

MassemedierInteresse-

organisationer

NGO’er

© AHL 2008

Organisationsteoretiske paradigmer

• Scientific Management• Menneskeperspektivet• Administrationsteori• Sociologisk bureaukratisering• Lærende organisation

© AHL 2008

Scientific Management (Taylor)• Organisationen er en maskine baseret på arbejdsdeling,

specialisering, standardisering, hierarki og overvågning• Industrialiseringen• Arbejdet som en rationel proces, der kan beskrives og

styres ned til mindste detalje. ”Taylorisering”1. Flyt alt ansvar til lederen2. ”Videnskabelige metoder” til effektivisering3. Udvælg den bedste til det givne job4. Træn arbejderen5. Overvåg arbejdet

• Fokus: Produktionsprocessen• Eksempler: Samlebåndsproduktion

© AHL 2008

Menneskeperspektivet (Mayo)• Reaktion på den klassiske teoris menneskesyn• Præmis: Organisationer og mennesker har brug

hinanden (ideer, energi og talent vs. karriere, løn og arbejde) Uformelle organistioner og normdannelse

• Fokus: Arbejdernes forhold, motivation, selvstyre, deltagelse, belønning

• Eks. Hawthorne eksperimenterne

• Grundlag for nutidens HRM og arbejdspsykologi

© AHL 2008

Administrationsteori (Fayol)• Fokus:

Organisationen som helhed - administration som en proces Lederen planlægger, organiserer, beslutter, koordinerer og kontrollerer

- Individuelle og gruppeforankrede organisatoriske interesser- Konflikter i og imellem organisationer

© AHL 2008

Sociologisk bureaukratisering (Weber)

• Organisationer som magtinstrument (ex fagforeninger og velfærdsstaten)

• Forhandling, alliance op- og nedbygning samt magtpositioner er afgørende for beslutningstagning og ressourcefordeling

© AHL 2008

Den lærende organisation

• Udgangspunkt:• Dynamisk vidensamfund, krav til innovation

• Fokus:• Tavs vs. eksplicit viden; videndeling• Videnudnyttelse vs. udforskning • Læring kan begrænses af rutiner, kognitive strukturer,

magt over information

© AHL 2008

Illustrativt eksempel: AAU

• En produktionsmaskine• En levende organisme• Et politisk system• En hjerne i et globalt vidensamfund• En opdragelsesanstalt

© AHL 2008

Struktur Processer

Kultur

Problem og/eller adfærd

DR-byen som eksempel…

© AHL 2008

Nyttige analyseniveauer

• Individet• Gruppen• Organisationen• Institution, kultur og samfund• Det international/globale niveau

© AHL 2008

PAUSE

© AHL 2008

Organisatorisk forandring

© AHL 2008

Forandringens dynamiske natur

H.J. Leavitt, 1965

© AHL 2008

Forandringens dynamiske natur

Opgave

• In broad terms: Reason of existence; the goals, vision and mission of an organization, as well as the organizationaltasks related to the realization hereof (purchase, sales, accounting etc.)

• Main functions the organization completes, as determined by its goals and objectives, for example production of goods and services, purchasing, marketing, etc.

• Can be routine or standard or specialized. • Relatively stable with modifications over time.

© AHL 2008

Forandringens dynamiske natur

Struktur

• The stabile/visible elements in the organization: Organizational charts, job design, lines of communications, authority systems etc. (systems of work flow)

• Standardized policies and mechanisms that facilitate work, e.g. reward systems, information processing systems, human resource allocation, goal setting, performance appraisal, etc.

© AHL 2008

Forandringens dynamiske natur

Teknologi

• The technical support systems and the knowledge related to this. IT, machinery, means of transportation etc.

© AHL 2008

Forandringens dynamiske natur

Aktører

• The employees: competences, attitudes, values, norms, and motivational factors

• The actors present in a given organization who possess the knowledge, skills, motivation, values, etc. to perform the tasks the organization wishes to complete.

• Both formal and informal relationships exists between the actors in an organization and these relationships are used to carry out the task (e.g. through teams or networks).

© AHL 2008

Forandringens dynamiske natur

Hvilke yderligere elementer mener i at der kan være nyttige at se på?

The means by which people, structure, and systems interact to transform input to output via the tasks or activities that take place in the organization.

Require specialized action and/or language to occur, although these many not always be visible.

© AHL 2008

Forandringens dynamiske natur

Leavitt-Ry Model, 2002

”No organization is an island”, Leavitt (1978)

© AHL 2008

Forandringens dynamiske naturFysiske rammer: Hatch (1997)

• Geografisk • Lay-out• Design/decor

© AHL 2008

Forandringens dynamiske natur

ArtefakterManifeste udtryk som f.eks. kunst, teknologi, myter, symboler, ritualer mv.

Værdier og normer: Kan afprøves, folks adfærd i givne situationer.

Kan ses. Håndgribelige udtryk, som kan være

svære at fortolke

Grundlæggende antagelserDisse vedrører ikke mindst:-virksomhedens omgivelser-menneskets natur-menneskelige relationer

Underbevidsthed forudsætninger, der

tages for givet

Organisationskultur: Schein (1994)

© AHL 2008

Forandringens dynamiske natur

Artefakter (synlige udtryk)

Sprog

Adfærdsmønstre (ritualer, ceremonier, begivenheder)

Adfærdsnormer

Helte

Symboler

Overbevisninger, værdier og attituder

Etiske koder

Grundlæggende antagelser

Historie

© AHL 2008

Forandringens dynamiske naturBelønningssystemer: Galbraith (1995)

• Financial rewards• Fringe• Influence• Participation in prestige projects• Participation in important meetings• Recognition• Promotion or career planning

© AHL 2008

Forandringens dynamiske naturHistorie

• Path dependency• ”Fortiden eksisterer ikke i sig selv – kun

vores opfattelse heraf”• Manipulation af myter, heltebilleder,

skurke, etc.

© AHL 2008

Forandringsstrategier

© AHL 2008

Forskellige forandringsstrategierTeknisk-rationelle forandringsstrategi• Fokus på at ændre/opretholde den formelle

struktur• Teknisk-rationelle analyser af behovet for

forandring• Design af processer og etablering af deadlines • Strukturel rationalisering• Tidsplanlægning• Top-down implementering

© AHL 2008

Forskellige forandringsstrategierHumanistiske/Kulturelle forandringsstrategi• Fokus på den uformelle organisation,

traditioner, værdier, normer• Strategisk kommunikation internt og

eksternt• Dannelse af positive historier • Karismatisk ledelse

© AHL 2008

Forskellige forandringsstrategierPolitiske forandringsstrategi

• Fokus på ressources, stakeholders og nøglepersoner

• Overvejelse af mål og middel, magt strukturer og koalitioner

• Dannelse af koalitioner som forberedelse til forandring

• Etablering af strategisk konsensus om vision og mål

• Strukturel adaption og udvælgelse af ledere

© AHL 2008

Forskellige forandringsstrategierExplorativ forandringsstrategi

• Fokus på at opdage nye måder at adressere problemer, løsninger, og aktører

• Lokal eksperimentering, fortolkning og praksisbaseret læring

• Uddelegering af ansvar til praksisfællesskaber• Fokus på specifikke opgaver og praksis• Refleksion og læring

© AHL 2008

Forskellige forandringsstrategierTeknisk-rationel Humanistisk Politisk Eksplorativ

Problem/mål Effektivitet Tilpasning, fornyelse, Interesser, Kreativitet, fornyelsearbejdsmiljø indflydelse

Organisations- Produktionssystem Åbent socialt system, Åbent socialt system, Løst koblet system, netværk perspektiv konsensus konflikt, magt organiseringsproces

Løsning Rationalisering, Identitetsskabelse, Modifikation af struktur Lette selvorganisering,tilpasning refleksion og læreproces, udnytte muligheder,

kommunikation skabe læringsmulighed

”Nøgle” Viden Kultur Magtbaser Aktivitetsmønstre

Ændringsagent Ledelsen, Ledelsen, Individer, grupper Aktører i forhold til org. analytiker proceskonsulent i og omkring org.

Ændrings-- komponent Produktionsenheder Grupper Koalitioner, nøgleaktører Netværk

forståelse Kalkulation af Konsensus (accept) Forhandling, Fortolkning, nysgerrighed konsekvens overtalelse

- proces Analyse, redesign, Information, Interesseartikulation, Eksperimenter, imitationdekret kulturel tilpasning koalitionsdannelse

- indikatorer Output Adfærd, værdier Positioner, ressourcer Interaktionsmønstre

Hovedproblem Implementering Forpligtelse Legitimitet, Ufuldstændige læreprocesserkonfliktregulering

Borum, 1995

© AHL 2008

Gruppearbejde - læseopgave

• Læs Beer and Nohria (2000): Cracking the Code of Change

• Besvar de uddelte spørgsmål• Forbered 5-10 min præsentation + 2

spørgsmål/emner til næste lektion.

Spørgsmål???

Tak for i dag…