1 PROCES STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA

1 PROCES STRATEGIJSKOG MENAD@MENTAMarketing, kao deo termina marketing menad`ment, definisan je u glavi 1; ali {ta je sa delommenad`ment? Menad`ment je proces planiranja, implementacije i ocene napora grupe ljudikoji su usmereni ka zajedni~kom cilju. Strategijski menad`ment je proces kroz koji menadèriformuli{u i sprovode strategije orijentisane na optimizaciju ostvarivanja strategijskog cilja, ima-ju}i u vidu raspoloìve okolnosti u sredini i samom preduze}u. Proces strategijskog menad`-menta sastavljen je od nekoliko glavnih komponenata, kao {to prikazuje slika 3-1: planiranja,implementacije i kontrole. Proces po~inje sa identifikovanjem vizije, misije i strategijskih cilje-va organizacije. Proces tako|e uklju~uje analizu konkurentske situacije, uzimaju}i u razmatra-nje kako eksternu sredinu, tako i relevantne faktore organizacije. Kada je situacija pa`ljivo ana-lizirana, menadèri mogu da po~nu da razvijaju, ili formuli{u, razli~ite strategije koje se mogukoristiti za ostvarivanje strategijskih ciljeva. Deo procesa strategijskog menad`menta koji obu-hvata identifikovanje vizije, misije i strategijskih ciljeva, sprovo|enje konkurentske analize i for-mulisanje specifi~nih strategija ~esto se ozna~ava kao formulisanje strategije.

Drugi deo procesa strategijskog menad`menta se odnosi na organizaciju i sprovo|enje stra-tegijskog plana (faza implementacije). Implementacija strategije sve vi{e dobija na zna~aju kaoposeban deo procesa strategijskog menad`menta, zbog toga {to ~ak i najbriljantnije formuli-sana strategija mora biti uspe{no sprovedena da bi ostvarila strategijske ciljeve.

109Glava 3 Strategijski menad`ment i marketing menad`ment

Slika 3-1 Proces strategijskog menad`menta (1, str. 65)

ŠOnome ko ne zna kuda }e da jedri, nijedan vetar nije povoljan.õ (Montaigne)ŠPlanovi su ni{ta; planiranje je sve.õ (Dwight D Eisenhower)

Tre}a faza, faza kontrole, poredi planirano i ostvareno, analizira ostvarene rezultate u odno-su na postavljene ciljeve preduze}a. Ona meri i dijagnosticira rezultate i preduzima korektivnuakciju. Ova tre}a faza indicira prirodu me|usobne povezanosti i kontinuiteta procesa menad`-menta, tj. rezultati ove faze se koriste u planiranju ciljeva i strategija za budu}e periode. I takociklus te~e kontinuirano.

ŠAko ne znate gde ste krenuli, svaki put }e vas odvesti tamoõ. Poenta ovog aksioma je dasu svim organizacijama potrebni generalni i specifi~ni planovi da bi bile uspe{ne. Menad`mentprvo mora da odlu~i {ta namerava da ostvari kao organizacija u celini i sastavi strategijski planda ostvari te rezultate. Baziraju}i se na ovom ukupnom planu, svaki divizion organizacije trebada odredi kakav }e biti njegov sopstveni plan. Naravno, treba razmotriti ulogu marketinga uovim planovima.

Ako je planiranje tako va`no, {ta je ono zapravo? Sasvim jednostavno, planiranje je odlu-~ivanje u sada{njosti o onome {to }e se raditi u budu}nosti, uklju~uju}i i pitanja kako i kada}e se to obaviti. Bez plana ne moèmo obaviti stvari efikasno i efektivno, jer ne znamo {ta ilikako bi trebalo da se to uradi. U strategijskom planiranju menadèri uskla|uju resurse organi-zacije sa njenim trì{nim mogu}nostima tokom dugog perioda. Prema Kotleru (1, str. 64) trì{-no orijentisano strategijsko planiranje je menadèrski proces stvaranja i odràvanja dobre uskla-|enosti izme|u ciljeva, sposobnosti i resursa organizacije i njenih promenljivih trì{nih mogu}-nosti. Cilj strategijskog planiranja je da se poslovi i proizvodi preduze}a tako oblikuju da ostva-ruju èljenu dobit i rast.

Strategijsko planiranje zahteva akciju u tri klju~na podru~ja. Prvo zahteva upravljanje poslo-vima preduze}a kao portfoliom investicija, kao celinom koja se sastoji od razli~itih poslovnih jedi-nica. Svaki posao ima razli~it potencijal dobiti i, shodno tome, treba da se alociraju resursi pre-duze}a. Drugo klju~no podru~je obuhvata ta~nu ocenu svakog posla razmatranjem stope rastatrì{ta i pozicije preduze}a i uklapanje u to trì{te. Preduze}e bi moglo skupo stajati, ako i daljeopsluùje trì{te sa koga bi bilo bolje da se povu~e - i obrnuto. Tre}e klju~no podru~je strategij-skog planiranja je strategija. Za svaki od svojih poslova preduze}e mora da sastavi svoj Šratniplanõ za ostvarivanje dugoro~nih ciljeva. Po{to ne postoji jedna strategija koja je optimalna zasva preduze}a koja se bave tim poslom, to svako preduze}e mora da odredi {ta ima najvi{e smi-sla raditi u svetlu njegove pozicije u grani i njegovih ciljeva, mogu}nosti, sposobnosti i resursa.Onda se svako preduze}e u nekoj grani na svoj na~in prilago|ava stalnim promenama u njego-vom okruènju. Tako u industriji guma, konkurenti stavljaju teì{te na razli~ite strategije: Good-year teì sniènju tro{kova, Michelin se drì inovacija, a Bridgestone teì za trì{nim u~e{}em.Svaka strategija moè biti uspe{na pod pravim okolnostima i ako se pravilno sprovede.

Mnoge velike organizacije sa vi{e proizvoda u svom proizvodnom programu formuli{u stra-tegiju na tri razli~ita nivoa: 1) nivou organizacije kao celine, 2) nivou pojedinih kvazi samostal-nih organizacionih jedinica (strategijskih poslovnih jedinica - SPJ), i 3) nivou poslovnih funkci-ja. Me|utim, u malim preduze}ima sa jednom linijom proizvoda obi~no se spajaju dva prva ni-voa strategije.

Strategija na nivou organizacije ima u fokusu veli~inu i {irinu portfolia poslovanja - kolikoposlovnih podru~ja organizacija treba da pokriva i koji je stepen anga`ovanosti na njima. Po-trebno je izvr{iti alokaciju faktora proizvodnje na pojedina poslovna podru~ja da bi se ostvari-la diferentna prednost i istovremeno obezbediti sinergiju me|u pojedinim poslovnim podru~-jima. Esencijalna pitanja na ovom nivou su: Kojim se poslom bavimo? Kojim poslom treba dase bavimo? i Koji deo na{ih ukupnih resursa treba da posvetimo svakom od ovih poslova, dabi smo ostvarili op{te i posebne ciljeve organizacije (2, str. 29)?

Strategija na nivou SPJ se koncentri{e na najbolja sredstva konkurisanja u odre|enom poslu,uz istovremeno nu`nu podr{ku strategiji na vi{em nivou. Strategije na ovom nivou su usmerene

110 Deo 1 Uvod u marketing

na to koji tip strategijske prednosti da se stvara, utvr|ivanje odgovora na promenljive konku-rentske uslove i uslove u sredini, alociranje resursa me|u SPJ i koordiniranje strategija na funk-cionalnom nivou. Kada se organizacija sastoji samo od jednog posla, strategije na nivou orga-nizacije kao celine i na nivou SPJ su, u su{tini, iste.

Na nivou pojedinih SPJ u fokusu su segmenti proizvod/trì{te koje pokrivaju i pra}enje ì-votnog ciklusa pojedinih proizvoda u proizvodnom programu. Potrebno je pa`ljivo planirati du-binu ulaska u posebna proizvod/trì{ta da bi se obezbedila diferentna prednost za proizvode upojedinim fazama ìvotnog ciklusa proizvoda. Akcenat je na obezbe|enju sinergije me|u pos-lovnim funkcijama.

Strategija na funkcionalnom nivou se usmerava na plan akcije za upravljanje odre|enim funk-cionalnim podru~jem na na~in koji podràva strategiju na nivou SPJ. Primarni fokus strategi-je marketinga je da se uspe{no alociraju i koordiniraju resursi i aktivnosti marketinga da bi seostvarili ciljevi firme na specifi~nom proizvod/trì{tu. Prema tome, kriti~no pitanje domena stra-tegije marketinga uklju~uje specificiranje ciljnih trì{ta za odre|eni proizvod ili liniju proizvo-da. Zatim, firme tragaju za konkurentskom predno{}u i sinergijom preko dobro integrisanogprograma elemenata marketing miksa skrojenih prema potrebama i èljama potencijalnih ku-paca na tom ciljnom trì{tu.

Marketing igra ulogu na svakom nivou. Na nivou organizacije kao celine, marketing svojimdoprinosom poma`e najvi{em rukovodstvu da odlu~i o misiji organizacije, mogu}nostima, stra-tegiji rasta, poslovnom portfoliu. Politika utvr|ena na najvi{em nivou odre|uje okvir za formu-lisanje strategije u svakoj SPJ. Kona~no, rukovodioci svakog proizvoda i/ili tr`i{ta u okviru sva-ke SPJ formuli{u svoju strategiju marketinga u okviru politika i ograni~enja formulisanih navi{im nivoima.

Klju~ne marketing odluke se donose unutar granica postavljenih od organizacije. Proces stra-tegijskog menad`menta obuhvata korake koji se preduzimaju na nivou organizacije kao celine inivoima SPJ da bi se formulisala dugoro~na generalna strategija za opstanak i rast. Nasuprot,proces strategijskog marketinga obuhvata korake koji se preduzimaju na nivou proizvoda i/ili tr-ì{ta za alociranje marketing resursa na odrìve marketing pozicije i programe. Proces strategij-skog marketinga se odvija u okviru {ireg procesa strategijskog menad`menta preduze}a. Na ni-vou organizacije kao celine prvo se defini{e njena sveukupna vizija, a zatim svrha i misija. Ondase pretvaraju u detaljan set podràvaju}ih ciljeva, koji usmeravaju celo preduze}e. Zatim se do-nosi odluka o portfoliu poslova i proizvoda i alokaciji resursa za podr{ku svakoj SPJ ili proizvo-du. Svaka SPJ i svaki nivo proizvoda u okviru SPJ, mora, u stvari, razviti detaljnije plan marke-tinga i druge funkcionalne planove, koji podràvaju plan na nivou preduze}a.

2 STRATEGIJSKO PLANIRANJE NA NIVOU PREDUZE]AProces planiranja po~inje na najvi{em nivou upravljanja. Pripremanjem izve{taja o viziji, misi-ji, politici, strategiji, najvi{e rukovodstvo utvr|uje okvir unutar kojeg }e divizioni i poslovne jedi-nice pripremati svoje planove. Neka preduze}a daju prili~no slobode svojim poslovnim jedini-cama da formuli{u sopstvene ciljeve prodaje i profita i strategije. Druga utvr|uju ciljeve za svojeposlovne jedinice, ali im prepu{taju da samostalno formuli{u sopstvene strategije. Ostala pre-duze}a postavljaju ciljeve i sna`no se upli}u u strategije individualnih poslovnih jedinica.

Svi pristupi planiranju uklju~uju postupke da se na|u odgovori na slede}a klju~na pitanja (3,str. 41):

å Gde smo bili, gde smo sada i gde smo krenuli sa na{im postoje}im planovima?å Gde `elimo da idemo?å Kako alociramo na{e resurse da bi smo do{li tamo gde `elimo da do|emo?å Kako pretvaramo na{e planove u akcije?

å Kako uporediti na{e rezultate sa na{im planovima i ukloniti devijacije koje zahtevajunove planove i akcije?

Nezavisno od toga koji je stil upravljanja zastupljen u preduze}u, u oblasti strategijskog pla-niranja postoji nekoliko glavnih komponenti ili zadataka, koje menad`ment preduze}a morabezuslovno da ispuni: 1) definisanje piramide ciljeva preduze}a, 2) identifikovanje strategij-skih poslovnih jedinica (SPJ) i podru~ja poslovanja, 3) dodela resursa svakoj SPJ, 4) razvoj pre-duze}a - planiranje rasta i novih poslova.

3 PIRAMIDA CILJEVAFormulisanje jasnog sistema ciljeva je bitan sastavni deo marketing koncepcije. Bez jasno utvr-|enog cilja postoji opasnost da se planiranje preduze}a i marketinga degeneri{e u reaktivnoprilago|avanje na promene u sredini. U koncepciji strategijskog menad`menta jasno se isti~eda je utvr|ivanje ciljeva u tesnoj vezi sa formulisanjem strategije. Strategije, s jedne strane, slu-`e ostvarivanju postavljenih ciljeva, a, s druge strane, utvr|ivanje ciljeva mo`e da usledi tek naosnovu: 1) analize i predvi|anja prilika i trendova u sredini (mogu}nosti, rizici i kriti~ni fakto-ri uspeha), 2) analize i predvi|anja snaga i slabosti preduze}a, 3) analize odnosa izme|u {an-si iz sredine i resursa preduze}a, 4) analize dru{tvenih obaveza preduze}a.

U realnosti preduze}a mogu}e su vrlo razli~ite kombinacije ciljeva (sistemi ciljeva). U prin-cipu, radi se o tako mnogo razli~itih sistema ciljeva, koliko ima preduze}a. Ova konstatacijaposta}e jasnija, kada se ima u vidu da sistem ciljeva nekog preduze}a nije nikakvo generalnoŠstandardno re{enjeõ, koje se mo`e preuzeti kao recept, nego je izraz individualne volje nekogpreduze}a.

Izgradnja konkretnog sistema ciljeva mo`e se - iz razloga pra}enja, sistematike, kao i ope-racionalizacije - najbolje prikazati kao neka vrsta piramide. U literaturi je veoma prisutna ras-prava o tome koji je cilj na vrhu piramide: vizija, misija, svrha, filozofija, kredo. [to se ide daljeka osnovi piramide, ciljevi su konkretniji i nejasno}e manje. Ovde }e se prezentirati piramidakoja, u neku ruku, prestavlja kompromis izlo`enih stavova u literaturi (4, str. 28; 5, str. 69, 6,str. 26; 7, str. 69; 8, str. 133; 9, str. 3-4; 10, str. 13; 11, str. 58 i 170).

Radi se o dosta sli~nim i povezanim elementima, ~ije se odre|ivanje u literaturi ~esto svodina manje ili ve}e nijansiranje, a pogotovu kada se govori ili daju ilustracije vizije, misije i bazi~-ne filozofije preduze}a. Ponekad je to vi{e trijumf terminologije, a manje uspelo ukazivanje nazna~aj poznavanja ovih kategorija u sklopu strategijskog menad`menta (11, str. 170).

Vrh takvog sistema predstavljaju vizija i misija. Na osnovu vizije i misije izvode se konkret-ni ciljevi preduze}a, koji su, opet, samo orijentacione veli~ine za ciljeve pojedinih funkcional-nih oblasti, strategijskih poslovnih jedinica i instrumenata marketinga (slika 3-2).

Pri postavljanju hijerarhije ciljeva odozgo nadole dolazi do sve ve}e konkretizacije ciljevai kroz detaljizaciju znatno se pove}ava broj ciljeva. Ciljevi stoje u (sna`nom) me|usobnom od-nosu, {to posebno va`i za ciljeve od nivoa preduze}a kao celine pa nadalje ka osnovici pirami-de. To jest, doti~ni podre|eni cilj je istovremeno sredstvo za ostvarivanje odre|enog nadre|e-nog cilja. Ovu me|uzavisnost jasno ilustruje piramida na slici 3-2.

4 VIZIJA PREDUZE]A

4.1 Pojam i karakteristike vizije

Ecclesiastes kaè: ŠGde nema vizije, ljudi umiruõ. Vizija zna~i biti svestan potajne èlje menja-nja sveta koji nas okruùje. Na po~etku svake aktivnosti preduze}a, kao i kod svake stvara-la~ke aktivnosti, stoji vizija. Uzmimo slede}i primer. Trojica mu{karaca su radila. Svaki od njih

je bio zauzet mistrijom, cementom i ciglama. Prolaznik je pri{ao prvom od njih, koji je izgledaokao da se jako dosa|uje, i pitao ga {ta radi. ŠSla`em cigleõ, odgovorio je mrzovoljno. Zatim jeisto pitao drugog mu{karca, koji je delovao kao da ima ne{to vi{e entuzijazma. ŠZidam zidõ,odgovorio je. Tre}i mu{karac je bio dobro raspolo`en, zvi`dukao je dok je radio i izgledalo jekao da ne voli da ga prekidaju. Kada mu je postavljeno isto pitanje, ponosno je odgovorio:ŠZidam katedraluõ (12, str. 47). O~igledno, samo je tre}i zidar imao jasnu viziju svog posla.

Vizija nije jedan jasno definisan cilj; to je pre putovanje ka nepoznatoj destinaciji. U sebisadr`i nadu o pozitivnoj promeni. Vizionaru su potrebni drugi ljudi koji misle pragmati~no, dabi mu pomogli pri ostvarenju vizije. Kada se formuli{e svrha organizacije, postoji potreba dase formuli{e vizija budu}nosti u okviru koje }e organizacija da posluje. Glavni razlog je da seosigura da se ispita svaka mogu}nost.

Vizija se moè definisati kao mentalna slika mogu}eg i poèljnog budu}eg stanja organi-zacije. Vizija je podloga za formulisanje svrhe i strategije organizacije. Da bude jasno, vizijanije isto {to i svrha, mada one mogu biti povezane: vizija je budu}a slika sa svrhom koja je sa-svim blizu i {irom ulogom i zadacima, koje je organizacija odabrala da defini{e baziraju}i se nasada{njoj situaciji. Me|utim, vizija moè dovesti do svrhe.

Za razliku od Šmisije kompanijeõ, koja je prete`no orijentisana na sada{nost, vizija se bavisa mogu}no{}u i savladavanjem budu}eg i pri tom ne gleda samo cilj, nego i u grubim crtamaput, koji do tamo vodi. Gradi se na elementima sada{njosti i od njih anvizirane budu}nosti kojaje ostvarljiva. Vizija je slika preduze}a u nekom nedefinisanom vremenu u budu}nosti, kada }eono kona~no ostvariti svoju svrhu.

Vizija mo`e, tako|e, da dovede do promene u svrsi. Na primer, mala bakalnica koja konku-ri{e protiv novog hipermarketa mo`e posmatrati svoju viziju kao da je sada pod pove}anom

Slika 3-2 Hijerarhija nivo ciljeva (4, str. 28; 5, str. 69)

konkurencijom od novo otvorenog supermarketa. Ona mo`e onda da promeni svoju svrhu dase pomeri sa tog geografskog podru~ja, a ne da bude istisnuta od hipermarketa za dve godine.

Obele`ja vizije su: 1) vizija se svodi na ideje pojedinih li~nosti, 2) vizija se orijenti{e na re{a-vanje problema, i 3) vizija je usmerena ka budu}nosti (13, str. 42).

Odlu~uju}i impuls za viziju poti~e od jedne osobe (ili malog broja lica), zasniva se na formi-ranju unutra{nje slike mogu}e budu}nosti i odraàva li~no uverenje u ideju. Vizija je rastu}akonkretizacija i presa|ivanje ove ideje u konkretan scenario i njegovu realizaciju. Ideja i njenopresa|ivanje deluju na okruènje ubedljivo, privla~no i motivi{u}e. Ova osoba (vizionar, lider)ili eventualno mali tim je otelovljenje vizije koju sprovodi. Vizija ne moè biti rezultat neke ko-misije ili zasedanja, niti kreativnih sesija kao {to je brainstorming. Ona moè biti rezultat samopojedinca i taj pojedinac mora biti ~ovek koji je toliko siguran u sebe, dovoljno samouveren dase moè gledaju}i unapred otisnuti na put u nepoznato, tamu, haos - kao kretanje na put u boljubudu}nost. Harizmati~ko zra~enje pomaè, ali nije neminovno. Vizija poti~e od lidera.

Gottlieb Duttweiler je imao na umu viziju pobolj{anja situacije potro{a~a; na po~etku nje-gove preduzetni~ke aktivnosti stajala je vizija, razbijanje prevazi|enih struktura trgovine u in-teresu siroma{nijih slojeva stanovni{tva. Steve Job i Stephen Wozniak su imali viziju Šdemo-kratizacije kompjuteraõ; njihovo polaganje temelja - Apple Computers - dovelo je do nove gra-ne industrije - personalnih kompjutera. Kada je Jan Carlzon do{ao kao ~ovek ŠNumero unoõ uSAS (skandinavski avioprevoznik) imao je viziju da od jednog avioprevoznika sa oko 20 milionadolara gubitka godi{nje napravi Šnajboljeg avioprevoznika na svetu za putnike koji ~estoposlovno leteõ. Bilo mu je potrebno 18 meseci, da sa istim dru{tvom, istim timom, ali pod drugimrukovodstvom, formira uspe{no dru{tvo, koje je moglo da zabele`i dobit od 54 miliona dolara.

Ovi i sli~ni primeri pokazuju da na po~etku svake preduzetni~ke aktivnosti kao i svakog no-vog perioda `ivota stoji ili bi trebalo da stoji vizija. Vizija je organizatorska, kanali{u}a snaga:ona organizuje i kanali{e energiju zaposlenih u nekom odre|enom pravcu.

Vizija se gradi na postoje}em i nastoji da na novi na~in re{i probleme od dru{tvenog zna~a-ja. Pri tom se vizija ne orijenti{e samo na ~isto ekonomske principe, ve} uvek uklju~uje - bilosvesno ili nesvesno - njenu fascinaciju i njen uspeh iz njenog pozitivnog delovanja na dru{tveneokolnosti. Vizionarska ideja nosi u sebi bitno novi sadràj u odnosu na postoje}e stanje. Vizija,kao davalac revolucionarnog impulsa, uvek postavlja nova merila i norme. Ona raskida sa pro-{lo{}u i unosi bitnu novinu sa jasnim obzirom prema strukturi ciljeva koja se moè ostvariti.Vizija vas odvodi iz pro{losti i obavezuje prema budu}nosti. Vizija je konkretna slika budu}-nosti, dovoljno bliska, da moèmo da vidimo mogu}nost realizacije, ali odve} i dovoljno dale-ka, da pobu|uje polet (zanos) organizacije za novu stvarnost. Drugim re~ima, najbolja vizijaje ona koja je na vidiku, ali je samo malo van dohvata. To je kao nastojanje da se do|e do mes-ta (ta~ke) na kraju beskona~no duge, prave èljezni~ke pruge. Kako se primi~ete tom mestu,ono se postepeno udaljava.

Vizija je opis idealnog budu}eg stanja, slika (u impresionisti~koj formi) o tome kakva bi tre-balo da bude budu}nost. Korporativna vizija opisuje budu}nost organizacije kao celine, ali jekoncept podjednako primenjiv na poslovnu jedinicu ili ~ak funkcionalni nivo. Dobri iskazi oviziji ne treba da budu suvi{e restriktivni, jer zaposleni moraju na}i u viziji ne{to {to ih inspi-ri{e. Izkazi o viziji tako|e ne treba da budu suvi{e specifi~ni ili lako ostvarivi, jer je njihov fokusdugoro~an. Marketing treba da igra va`nu ulogu u formulisanju iskaza o viziji, jer bez marke-ting inputa iskaz o viziji mo`e biti neadekvatan ili stvarati zna~ajne marketing probleme.

Vizionarski ciljevi se ~esto smatraju nepotrebnim, izli{nim - za njih se ~esto ka`e da su Šsu-vi{e teorijskiõ, Šnebeskiõ, Šsada nedosti`niõ, Šapstraktniõ. Ali oni su vrlo korisni za svaku orga-nizaciju koja namerava da nastavi sa pobolj{anjem svojih dostignu}a. Oni su, u stvari, biliprimarni podsticaji za neke od najve}ih dostignu}a. Prakti~no, svako savremeno dostignu}e u

prevozu, komunikaciji, proizvodnji energije, sintetici i medicini moglo bi se pripisati vizionar-skim ciljevima koji su delovali kao podsticaj sve dok vizionarski ciljevi nisu postali dosti`ni, aonda i neposredni ciljevi.

Vizija se moè uporediti sa polarnom zvezdom. Karavan koji traì put u pustinji, ~iji se pej-za` u pe{~anoj oluji stalno menja, usmerava svoj put prema slici vodilji zvezdanog neba. Zvezdenisu cilj putovanja; ali one su sigurna orijentacija za put u oazu, svejedno iz kog pravca teìo kanjoj, sa kojom opremom za putovanje se snabdeo i koliko je neprohodan kraj (6, str. 42).

I zaposlenima u preduze}u je potrebna vizija, koju bi mogli da slede kao polarnu zvezdu.Zvezda nije cilj, ali ipak ozna~ava pravac, u kojem oni mogu da usmeravaju njihova razmi{lja-nja, postupke i ose}anja (6, str. 42).

Ovde }emo navesti vizionarski cilj koji je pre vi{e od 80 godina izneo biv{i predsednikAT&T: ŠSan o dobroj, jeftinoj, brzoj i {irom sveta rasprostranjenoj telefonskoj slu`bi... nikakonije {pekulacija. Kada ovo tvrdim, svestan sam te`ine svojih re~i i uveren sam da }emo sveu~initi da ovaj cilj ostvarimo.õ Sada{nji stav kompanije je da }e Špostati jedan od va`nih fak-tora u svetskoj mre`i komunikacija i menad`mentu informacijaõ.

Kako ka`e futurista Barker: ŠVizija bez akcije je sanjarenje. Akcija bez vizije je slu~ajna ak-tivnost. Vizija i akcija zajedno mogu da promene svetõ.

Za uspe{no ostvarenje vizije, pored sigurnosti u sebe, samopuzdanja vizionara, potrebno je(14, str. 29):

å komunikacija: Kako se mogu ljudi privoleti da dele snove vizionara? Sigurno jednom, po-{to im se saop{te snovi, upali se plamen i vatra se onda dr`i da gori.

å to nas dovodi do slede}e ta~ke: nijedan vizionar ne stvara sam: prava lider-li~nost zna za~injenicu, da je ona samo ~lan jednog tima; da, vode}i ~lan, ali ne bez drugih.

å stoga su opet spremnost i sposobnost za preno{enje ovla{}enja neophodna svojstva. Topretpostavlja poverenje u druge kao i obdarenost da se dozvoli mogu}nost drugima da radeono u ~emu su oni dobri (ovla{}enje ljudi).

4.2 Stvaranje vizije

Lider stvara viziju. Za lidera se vezuje posedovanje vizije, odnosno sposobnosti da kreira i trans-formi{e viziju u stvarnost. Vizija organizacije je idealna i jedinstvena slika budu}nosti. Lidermora najpre da ima stvorenu mentalnu sliku mogu}eg i poèljnog budu}eg stanja organizaci-je. Ova slika, koju zovemo vizija, moè biti tako nejasna kao san ili tako precizna kao iskaz omisiji. Kriti~na ta~ka je da vizija artikuli{e aspekt realne, verovatne i privla~ne budu}nosti zaorganizaciju, okolnost koja je na neki vaàn na~in bolja od onoga {to sada postoji. Vizija je ciljkoji privla~i pa`nju.

Lidersko pona{anje koje stvara uspe{nu viziju odnosi se na sintetizovanje vizije, njeno jasno arti-kulisanje i promovisanje obaveze prema njoj.

1. Sintetizovanje vizije. U kreiranju vizije veoma je bitna sposobnost da se integri{u infor-macije razli~itih vrsta. Sintetizovanje vizije zahteva pogled unapred, da bi se osiguralo da }e vi-zija biti primerena budu}em okru`enju; pogled unazad, tako da organizaciona kultura i tradi-cija nisu suvi{e prekr{ene; pogled u {irinu, da bi se iskoristio uticaj novih kretanja i trendova;duboka percepcija, da se vidi cela slika u detalje i perspektivi; i periferna vizija, da se predvidemogu}e reakcije od konkurenata. Proces mora da uklju~i i mehanizam revizije, tako da }e vi-zija odraziti budu}e promene u sredini (15, str. 244).

2. Jasno artikulisanje vizije. Vizije mogu biti jednostavne ili kompleksne, ali one najboljesu kratke, jasne, pre apstraktne u reprezentovanju generalnog ideala nego specifi~nog ostva-renja, izazovne, orijentisane ka budu}nosti, stabilne i po`eljne. Napred su navedene neke oduspe{nih vizija, koje zadovoljavaju pomenute kriterije. Vizija za AT&Tglasi: Škomunikacije u

bilo koje vreme, bilo gde.õ Vizija Sony MobileComm America je: ŠPobolj{ati dana{nji i krei-rati sutra{nji stil `ivotaõ.

3. Promovisanje obaveze prema viziji. Lideri stalno i vidljivo izra`avaju njihovu obavezuprema osoblju, od kojeg zavise u ostvarenju vizije. Mnogi uspe{ni lideri usluga praktikuju nekuvrstu liderstva Šna terenuõ, pose}uju}i svoje objekte za pru`anje usluga, prate}i njihov rad isami u~estvuju}i u tome.

5 DEFINISANJE MISIJE ORGANIZACIJE

5.1 Koncept, funkcije i elementi misije preduze}a

U su{tini, proces planiranja se gradi na misiji organizacije, svrsi ili fundamentalnom razlogu po-stojanja organizacije. Izjava o misiji je {iroka deklaracija o osnovnoj, jedinstvenoj svrsi i dome-nu poslovanja koji razlikuje jednu organizaciju od ostalih organizacija njenog tipa. Svaka orga-nizacija egzistira da bi ostvarila ne{to u {irem okruènju i ta njena specifi~na svrha ili misija jeobi~no jasna na po~etku. Me|utim, kako vreme prolazi, organizacija se {iri (dodaje nove proiz-vode i trì{ta), sredina u kojoj obavlja svoju delatnost se menja, a menja se i rukovode}i kadari misija moè postati nejasna. Verovatno }e se dogoditi jedna ili vi{e slede}ih stvari. Prvo, origi-nalna svrha moè postati irelevantna kako se organizacija {iri na nove proizvode, nova trì{ta i~ak nove grane delatnosti. Drugo, misija organizacije moè i dalje da zadrì svoju relevantnost,ali neki od menadèra po~inju da gube interes za nju. Kona~no, promene u sredini mogu dau~ine neodgovaraju}om originalnu misiju. Rezultat nekog ili sva ova tri uslova je prepu{tanjeorganizacije, bez jasne misije ili svrhe da diriguje kriti~nim odlukama. Kada se to dogodi, me-nad`ment mora da obnovi traganje za svrhom ili ponovo formuli{e originalnu svrhu.

Firme treba proaktivno da upravljaju evolucijom misije. Podsticaj za promenu misije, porednapred navedenih, moè pote}i od nedostatka dovoljnih mogu}nosti za rast (pro{irenje), ci-ljanja mogu}nosti (pro{irenje), resursa koji su veoma oskudni (suènje), lo{ih finansijskih re-zultata (suènje) i napada preuzimanja (suènje). Uz to, novo liderstvo ~esto utvr|uje novesmernice preko revidirane misije. Pritisci trì{ta kapitala mogu igrati va`nu ulogu, ~ak i za re-lativno fokusirane firme (16, str. 522).

Izjava o misiji ima ~etiri funkcije. Prvo, usmerena je na motivaciju zaposlenih, ukazuju}i imna eksterni cilj koji je vredan truda. Drugo, moè da obezbedi zajedni~ki ose}aj svrhe za ljudekoji rade u poslovnim jedinicama koje su veoma udaljene. Moè da obezbedi ose}aj pripad-nosti porodici ljudi koji isto misle. Tre}e, stvara smisao za smer identifikovanjem onih trì{taili tehnologija gde menad`ment vidi najbolje mogu}nosti. Kona~no, identifikuje glavne politikekoje defini{u kako treba postupati sa kupcima, zaposlenima, dobavlja~ima, distributerima i dru-gim klju~nim steikholderima (17, str. 104-105).

Iskaz ili prikaz misije trebao bi da bude dugoro~na vizija o tome {ta organizacija poku{avada postane - jedinstvena namera koja je razlikuje od sli~nih organizacija, njena svrha - {ta `elida ostvari u {iroj sredini. On defini{e sistem vrednosti organizacije i njene ekonomske i neeko-nomske ciljeve. Misija konkretizuje jedinstvenu svrhu preduze}a. Ona utvr|uje - zajedno sa vi-zijom (Šambicioznom predstavom budu}nostiõ) - kako odre|eni okvir delatnosti, tako i odre-|eni pravac delatnosti. Misija se u ovom smislu posmatra kao Šstartna ta~kaõ svakog planira-nja preduze}a i marketinga. Jasan iskaz o misiji deluje kao Šnevidljiva rukaõ koja vodi ljude uorganizaciji tako da mogu raditi nezavisno, a ipak kolektivno, ka op{tem cilju organizacije.

Iskaz o misiji je va`an sa oba stanovi{ta - internog i eksternog. Unutar preduze}a, on slu`ikao fokusna ta~ka za pojedince da se identifikuju sa smerom organizacije i osigurava jednoglas-nost svrhe unutar firme, ~ime se olak{ava pojava korporativne kulture.

Sa eksternog stanovi{ta, iskaz o misiji doprinosi stvaranju korporativnog identiteta, tj. kakofirma èli da bude zapaèna na trì{tu od njenih kupaca, konkurenata, zaposlenih, vlasnika ijavnosti uop{te (18, str. 390).

Nepotrebno je nagla{avati da pisanje formalnog iskaza o misiji organizacije nije lako. Pritome menad`ment mora uzeti u obzir tri klju~na elementa: istoriju organizacije, njene distink-tivne kompetencije i njenu sredinu. Svaka organizacija, velika ili mala, profitna ili neprofitna,ima istoriju ciljeva, dostignu}a, gre{aka i politika. U formulisanju misije moraju se razmotritikriti~ne karakteristike i doga|aji iz pro{losti. Poznavanje pro{le istorije organizacije, njenognastanka i sukcesivnih transformacija uvek je korisno za razumevanje sada{nje situacije i te`inekoju treba pripisati nekim ekonomskim ili neekonomskim ciljevima. U traganju za novom svr-hom, firma mora ostati dosledna svojim pro{lim ostvarenjima i podru~jima kompetentnosti.

Klju~na komponenta u iskazu o misiji je definicija posla kojim se firma bavi. Mada organi-zacija mo`e biti sposobna da radi mnoge stvari, treba da nastoji da radi ono {to mo`e da radinajbolje. Distinktivne kompetencije su stvari koje organizacija dobro obavlja, u stvari, tako do-bro da joj one nude prednost nad sli~nim organizacijama. Za uspeh nije dovoljno samo da po-stoji privla~na mogu}nost, organizacija mora da ima kompetencije da na njima kapitalizira.Postojanje mogu}nosti bez kompetentnosti da se ona iskoristi nije realna mogu}nost za orga-nizaciju. To je samo iluzija.

Sredina u kojoj organizacija obavlja svoju delatnost diktira mogu}nosti, ograni~enja, {ansei pretnje koje se moraju identifikovati pre nego {to se formuli{e iskaz o misiji.

5.2 Formulisanje misije preduze}a

Po{to nema dve organizacije koje su egzaktno iste imaju}i u vidu vlasni{tvo, resurse ili okolnosti usredini u kojoj obavljaju svoju delatnost, iskaz o misiji je li~an za svaku organizaciju. U su{tini, pos-toji pet elemenata (19, str. 530):

å Razmatranje prirode posla organizacije. Osnovna pitanja na koja se mora odgovoriti su(20, str. 74-94): [ta je na{ posao? Ko je kupac? Kakva je vrednost za kupca? [ta }e biti na{posao? [ta (ne) bi trebalo da bude na{ posao? Ma koliko ova pitanja na prvi pogled zvu~alajednostavno, ona spadaju u pitanja na koja je najte`e odgovoriti, posebno kada se sredinaveoma brzo menja. Uspe{ne firme stalno sebi postavljaju ova pitanja i nastoje da pa`ljivoi kompletno na njih odgovore.

å Odgovori treba da se posmatraju iz perspektive kupca, a ne same organizacije.å Misija treba da odra`ava osnovne vrednosti i uverenja organizacije. å Gde je mogu}e, misija treba da odra`ava elemente trajne konkurentske prednosti. å Misija treba da sumira glavne razloge za njen izbor pristupa.

Iskaz o misiji treba da defini{e domen(e) poslovanja u kojem }e organizacija da obavlja svojudelatnost. Uspe{an iskaz o misiji pre se usmerava na trì{te nego na proizvod, pre na generi~kepotrebe, tj. prema Šre{enjimaõ koja kupci traè a ne u tehni~kim izrazima, da bi se izbegao ri-zik kratkovidosti. Opravdanja za takav pristup mogu se sumirati na slede}i na~in: 1) za kupca,proizvod je ono {to on moè, 2) niko ne kupuje proizvod sam po sebi; ono {to se kupuje jere{enje problema, 3) razli~ite tehnologije mogu da produkuju istu funkciju ili re{enje, 4) teh-nologije se brzo menjaju, dok su generi~ke potrebe stabilne (18, str. 227).

Postoji nekoliko osnova u Š~istoj formiõ za definisanje misije: tri na strani ponude (prirod-ni resursi, tehnologija i proizvod/usluga) i dve na strani tra`nje (tr`i{te/tr`i{ni segment i potre-be kupaca) (16, str. 522-523):

å Prirodni resursi: Ova preduze}a maksimiraju vrednost od prirodnih resursa. Na primer,iskaz o misiji ŠMi smo kompanija {umskih proizvodaõ, treba da navede firmu da razmatra pro-izvodnju bilo kog proizvoda, koristi bilo koju tehnologiju, prodaje na bilo kojem tr`i{tu svedotle dok se proizvodi od drveta.

å Tehnologija: Ova preduze}a se usmeravaju na osnovnu tehnologiju, kao {to su ŠMi smokompanija staklaõ, ili ŠMi smo kompanija elektronikeõ. Elektronska firma traga}e za mogu}-nostima koje su zasnovane samo na elektronici. Njeni proizvodi bi mogli da se prodaju na bilokojem tr`i{tu i koriste bilo koji materijal, sve dotle dok su zasnovani na elektronici.

å Proizvod/usluga: Ova preduze}a se usmeravaju na odre|eni proizvod/uslugu, kao {to suŠMi smo firma automobilaõ ili ŠMi smo proizvo|a~i kompjuteraõ. Mada ova misija implicirajedino fokus na automobile, oni mogu biti na razli~ita pogonska goriva (benzin, dizel, alkohol,prirodni gas) i koristiti razli~ite tehnologije (paru, unutra{nje sagorevanje, elektromehaniku,gasnu turbinu).

å Trì{te/trì{ni segment: Ova preduze}a nude odabranim trì{tima/trì{nim segmentimaniz razli~itih proizvoda/usluga izra|enih od razli~itih materijala koriste}i razli~ite tehnologije.Na primer, firma potro{a~ke pakovane robe cilja porodice i nudi razli~ite proizvode za li~nunegu i odràvanje higijene u doma}instvu. Definicije koje se baziraju na trì{tu, ~esto baziranena geografskim ili socio-ekonomskim segmentima, su najuobi~ajenije kod preduze}a u trgo-vini na malo i veliko.

å Potrebe kupaca: Ova misija se usmerava jedino na potrebe kupaca. Na primer, misija dase servisira potreba prevoza mo`e navesti firmu da ponudi bicikle, automobile, kamione, heli-koptere i avione.

U novije vreme sve je ve}i broj organizacija koje svoj posao defini{u prema grupi potro{a~a(ŠMi pomaèmo poljoprivredne proizvo|a~e da pove}aju njihovu produktivnostõ), ili premaproblemima kupaca (ŠMi smo firma za zabavuõ ili ŠMi pomaèmo preduze}u pri savladavanjuva{ih problema informisanja i komuniciranjaõ). IBM, na primer, defini{e svoju misiju na sle-de}i na~in: ŠNa{ posao je da pomognemo kupcima da re{e probleme putem kori{}enja savre-mene informacione tehnologije. Mi stvaramo vrednost nu|enjem re{enja, proizvoda i usluga,koji pomaù kupcima da uspejuõ (17, str. 227).

Individualne misije u ~istoj formi mogu se koristiti posebno ili kombinovano sa drugim os-novama da bi se formulisao uì iskaz o misiji. Na primer, Courtyard by Marriott¼s kombinujetrì{ni segment i proizvod/uslugu: ŠDa poslovnim putnicima koji ~esto putuju omogu}imo u{te-du i kvalitet sa prvorazrednim sme{tajnim kapacitetima, koji se konzistentno zapaàju kao ~i-sti, komforni, sa dobrim odràvanjem, i atraktivni, sa zaposlenim osobljem koje je ljubazno,pa`ljivo i efikasnoõ.

Neki teoreti~ari biznisa (21, str. 87-93) isti~u Štri strate{ka Kõ - kupci, konkurenti i sama kom-panija, me|usobno povezani u Šstrate{ki trougaoõ utvr|uju osnovni karakter poslovne organi-zacije. Posao (misija) organizacije je iskaz o tipu kupaca koje `eli da opslu`uje, specifi~nim po-trebama ovih kupaca i sredstvima ili tehnologiji pomo}u kojih }e ona servisirati ove potrebe.Ova definicija uti~e na izglede za rast preduze}a putem utvr|ivanja smernica za odabiranje mo-gu}nosti u svetlu potreba kupaca, akcija konkurenata, resursa organizacije i promena faktorasredine.

Iskaz o misiji treba da defini{e glavne konkurentske domene u okviru kojih }e preduze}eda posluje: 1) domen grane - raspon grana (industrija) koje }e preduze}e da razmotri, 2) domenproizvoda i aplikacija - raspon proizvoda i aplikacija u kojima }e preduze}e da u~estvuje, 3) do-men kompetencija - raspon tehnolo{kih i ostalih kompetencija kojima }e preduze}e ovladati ikoje }e koristiti, 4) domen trì{nog segmenta - tip trì{ta ili kupaca koje }e preduze}e da opslu-ùje, 5) vertikalni domen - broj nivoa kanala od sirovina do finalnog proizvoda i distribucije ukojima }e se preduze}e angaòvati, i 6) geografski domen - raspon regiona, zemalja ili grupazemalja gde }e preduze}e da posluje (22, str. 80-81).

Pre nekoliko godina, u svom klasi~nom ~lanku ŠMarketing slepiloõ, Levitt (23, str. 45-56) jeizneo tvrdnju da su tr`i{ne definicije posla superiornije u odnosu na definicije prema proizvodu

ili tehnologiji. Tvrdio je da se posao (delatnost kojom se preduze}e bavi) mora posmatrati kaoproces zadovoljavanja kupaca, a ne kao proces proizvodnje dobara. Njegov glavni argument jeda su proizvodi i tehnologije prolazni, da se menjaju i kona~no zastarevaju, dok bazi~ne tr-ì{ne potrebe mogu trajati ve~no. U klasi~nom primeru, ameri~ke èleznice su zapale u krizujer su svoju uslugu definisale prema tehnologiji èlezni~kog prevoza, a ne prema osnovnoj ko-risti prevoza koju su one pruàle. U novije vreme, moge kompanije za prevoz tereta defini{usvoju misiju prema upravljanju kompletnim logisti~kim potrebama kupaca. Trì{no orijentisaniskaz o misiji defini{e posao prema usluìvanju odre|ene grupe kupaca ili potreba. Prihvatanjemperspektive kupca verovatnije je da }e biti uo~ene nove mogu}nosti. Ansoff (24, str. 95-97) je,me|utim, prigovorio nekim trì{no orijentisanim definicijama da su one, ipak, suvi{e {iroke dabi pruìle realne i jasne smernice i, kao takve, mo`da ne}e uspeti da uzmu u obzir specifi~nekompetencije firme. One potcenjuju izazove sticanja novih tehnologija za podmirenje promen-ljivih potreba kupaca.

Levit sugeri{e da bi èlezni~ke kompanije u SAD preìvele da su definisale svoj posao kaoprevoz i u{le u posao avioprevoza, autoprevoza, kamionskog prevoza i ~ak telefona. Ali ovoignori{e ograni~enja poslovne kompetencije èleznica. Da li one poseduju neophodne sposob-nosti i resurse da u|u u avioprevoz? Jasno, klju~no ograni~enje definicije posla mogu biti kom-petencije (stvarne i potencijalne) menad`menta i resursa sa kojima on raspolaè. Obrnuto,kompetencije mogu delovati kao motivator za pro{irenje misije posla.

U formulisanju trì{no orijentisanih iskaza o misiji treba prona}i neko srednje re{enje. Na-ime, menad`ment treba da izbegava suvi{e usko ili suvi{e {iroko formulisanje svoje misije. Doksuvi{e uska definicija moè da ugrozi opstanak preduze}a, suvi{e {iroka Šposlovna misijaõ jeoptere}ena opasno{}u da se ne moè prevesti u konkretne akcije i doprinosi eroziji korpora-tivnog identiteta. Proizvo|a~ grafitne olovke koji kaè da je u poslu proizvodnje komunikaci-one opreme, suvi{e {iroko formuli{e svoju misiju. Koristan pristup je da se po|e od sada{njegproizvoda ka sukcesivno vi{im nivoima apstrakcije i onda odlu~i o najrealnijem nivou apstrak-cije koji je na raspolaganju organizaciji. Svaki pro{iruju}i korak sugeri{e nove mogu}nosti, alitako|e moè da odvede organizaciju u nerealne poduhvate van njenih mogu}nosti. Idealno,definicija posla bi trebalo da startuje u izrazima dovoljno uskim da pruà prakti~ne smernice,a ipak dovoljno {irokim da stimuli{e imaginativna razmi{ljanja, kao {to su otvorenosti za pro-{irivanje linija proizvoda ili za diverzifikaciju u srodna podru~ja proizvoda.

U novije vreme, klju~no obele`je iskaza o misiji je pre eksterni nego interni fokus. Drugimre~ima, iskaz o misiji treba da se fokusira na generi~ke potrebe koje organizacija nastoji dazadovolji (eksterni fokus), a ne na fizi~ki proizvod/uslugu koje organizacija sada nudi (internifokus). To je jasno izrazio Drucker kada kaè da posao nije definisan imenom kompanije, sta-tutom ili ~lanom osnivanja. On je definisan èljom koju kupac zadovoljava kada kupuje proiz-vod ili uslugu. Misija ili svrha svakog posla je zadovoljiti kupca. Na pitanje Š[ta je na{ posao?õmoè, prema tome, da se odgovori samo gledanjem na posao spolja, sa stanovi{ta kupca ilitrì{ta (18, str. 79). Misija treba da se uklapa u trì{ni ambijent.

Iako je Drucker ovde, pre svega, mislio na preduze}a, isto va`i i za neprofitne i dr`avne or-ganizacije. One treba da formuli{u misiju prema servisiranju odre|ene grupe klijenata ili ku-paca i/ili podmirivanju odre|ene vrste potreba.

5.3 Neki kriteriji za ocenu iskaza o misiji preduze}a

Iskaz o misiji preduze}a treba da bude dostiàn, motivi{u}i i specifi~an. Misija treba da ponu-di ljudima ne{to u {ta }e verovati. Zaposleni vole da osete da je njihovposao vaàn i da oni dopri-nose boljem ìvotu ljudi (motivi{u}i iskaz). Misija treba da bude realna - JAT bi doveo sebe u

zabludu ako bi prihvatio misiju da postane najve}i svetski avioprevoznik. Misija treba da budezasnovana na distinktivnim kompetentnostima.

Iskaz o misiji mora biti specifi~an i davati smernicu i vodilju za izbor menad`menta izme|ualternativnih kurseva akcije, a ne pisan za svrhe odnosa sa javno{}u. Iskaz Š@elimo da bude-mo vode}a firma u ovoj grani, koja proizvodi proizvode visokog kvaliteta, sa naj{irom distri-bucijom i najvi{im nivoom usluga po najni`oj mogu}oj ceniõ dobro zvu~i, ali je pun uop{ta-vanja i kontradikcija. On ne}e pomo}i firmi da donese te{ku odluku.

Misije su najbolje kada su vo|ene vizijom, skoro Šnemogu}im snomõ koji menad`ment imao budu}nosti posla. Iskazi o misiji organizacija pokrivaju mnoge ideje od Šizve{taja o vizijiõ doŠfilozofije kompanijeõ. Kao i iskazi o viziji, iskazi o misiji mogu se pre baviti sa budu}no{}unego dana{njom realno{}u. S druge strane, ako defini{u filozofiju organizacije, mogu}e je date`e da se vi{e bave sa vrednostima organizacije nego sa detaljima usluge koja se pru`a.

Iskaz o misiji organizacije trebao bi da da viziju i smernice firmi za slede}ih 10-20 godina ibude dovoljno fleksibilan da uzima u obzir promene u okru`enju. Firme ne treba da revidira-ju njihove misije svakih nekoliko godina kao odgovor na svaki novi zaokret u sredini u kojojposluju. Pa ipak, firma mora da redefini{e svoju misiju, ako je ta misija izgubila kredibilitet ilivi{e ne defini{e optimalni kurs za tu firmu.

Pitanja vezana sa iskaz misije treba da budu postavljena i odgovorena na po~etku rada or-ganizacije i kadgod se do`ive ozbiljni problemi. Me|utim, uspe{na organizacija treba sebi po-vremeno da postavi to pitanje. Razlog za to treba da bude jasan: zbog sredine koja se stalnomenja, pre ili kasnije, ~ak i najuspe{nija definicija svrhe postaje zastarela.

6 OP[TE VREDNOSNE PREDSTAVE (OSNOVNA UVERENJA)Op{te vrednosne predstave - principi (na~ela) poslovanja u smislu neke vrste ustava (Šosnovnogzakonaõ) preduze}a - su izraz za to da preduze}a nisu dru{tvene tvorevine koje su orijentisanena ostvarivanje samo pojedina~nih poslovnih ciljeva, nego da imaju i fundamentalni zadatak ve-zan za privredu i dru{tvo u celini. Svako preduze}e - koje ho}e da posluje dugoro~no - mora sebida postavi ovaj zadatak koji se odnosi na celinu. U ovim obaveznim na~elima preduze}a nasto-je da izvuku zaklju~ke iz ove op{te odgovornosti za svoje aktivnosti. Ono {to se odnosi na op{tevrednosne predstave (tzv. meta ciljeve) preduze}a, mo`e se protezati od pitanja odnosno odgo-varaju}e obaveze za poziciju (anga`man) u odnosu na dru{tveni, privredni i konkurentski pore-dak odnosno politiku, pa do osnovnih principa (na~ina pona{anja) u opho|enju sa zaposlenima,kupcima, dobavlja~ima, bankama, konkurentima i javno{}u.

Time se defini{u osnovni vrednosni stavovi preduze}a. Oni istovremeno ozna~avaju kultur-nu odnosno civilizacijsku ba{tinu preduze}a. Utoliko se time odre|uju va`ne dimenzije identi-teta preduze}a (korporativnog identiteta), koji - u {ire shva}enom smislu - pored komunikacija ipojavne slike preduze}a uklju~uje i samo njegovo pona{anje.

Pod korporativnim identitetom u naj{irem smislu podrazumeva se Šli~nost preduze}a odnos-no identitet preduze}aõ, koji se ispoljava u pona{anju, komunikaciji i pojavnoj slici preduze}a.On odslikava sada{nje stanje preduze}a, njegovu tradiciju, dosada{nju politiku preduze}a, kaoi stavove rukovode}ih snaga i zaposlenih. Elementi identiteta preduze}a stalno se reflektujuprema unutra (na zaposlene), ali i prema spolja (na okru`enje) i u javnosti stvaraju specifi~animid` kao (vi{e ili manje ta~nu) kopiju (sliku) identiteta (5, str. 68-69).

Svrha preduze}a i identitet preduze}a nalaze svoj izraz u na~elima odnosno smernicama (li-nija vodilja) preduze}a. Ova na~ela u znatnoj meri uti~u na sadr`aj ciljeva.

Slika vodilja koja je orijentisana na preduze}e predstavlja parcijalno podru~je filozofijepreduze}a. Filozofija preduze}a sadr`i op{te predstave o ciljevima i vrednostima preduze}a i

predstavlja polaznu osnovu za utvr|ivanje sistema ciljeva preduze}a. Ova se manifestuje u od-govaraju}oj kulturi preduze}a, tj. u jednom sistemu normi, vrednosti i pravila pona{anja kojeje stvorilo preduze}e, ~ije prihvatanje kod sopstvenih zaposlenih i u javnosti, posebno na tr`i{-tu prodaje, predstavlja pretpostavku za uspeh preduze}a.

U filozofiji preduze}a mora da do|e do izraàja i shvatanje preduze}a orijentisano na marke-ting. Za to bi morala da se stvori vodilja, koja bi sadràvala bitna na~ela i pravila za delovanjepreduze}a koje je orijentisano prema budu}nosti. Ova vodilja daje izve{taj o razumevanjupreduze}a od strane sebe samog. Time filozofija preduze}a nalazi konkretan izraz u njenomobavezuju}em karakteru u tzv. smernicama preduze}a. Ove smernice treba da budu date u pi-sanoj formi i da sluè kao osnova za marketing aktivnosti preduze}a, kako prema unutra takoi prema spolja.

Samo mali broj - po pravilu velikih i/ili me|unarodno angaòvanih - (posebno uslu`nih) pre-duze}a danas raspolaè sa takvim smernicama koje se odnose na trì{ta, koje predstavljaju po-laznu osnovu za formulisanje ciljeva preduze}a i specijalnih ciljeva marketinga. Tako npr. ŠNe-ma~ke èlezniceõ (Deutsche Bahn AG) sebe smatraju, od nekog vremena, kao uslu`no predu-ze}e koje je orijentisano na kupce (8, str. 131):

å Mi smo uslu`no preduze}e.å Mi se sla`emo sa konkurencijom i shvatamo je kao izazov.å Mi mo`emo u konkurenciji opstati samo ako na{e proizvode i usluge povoljno oblikuje-

mo u odnosu na konkurenciju.å Mi nastupamo aktivno i ciljano na na{e kupce.å Mi èlimo saradnju sa tre}im radi operacionalizacije na{e radne sposobnosti.å Mi vidimo u svakom zaposlenom predstavnika èleznice. Vozovi i èlezni~ke stanice su

na{e vizitkarte. Filozofija preduze}a predstavlja kona~no i osnovu za korporativni identitet. Ovde se radi o

planiranom (samo)prikazivanju preduze}a prema unutra i spolja. Stvaranje korporativnog iden-titeta treba shvatiti, po pravilu, kao dugoro~an proces planiranja, koji koordinira pojavnu sliku,na~ine pona{anja i aktivnosti preduze}a u unutra{njim i spoljnim odnosima u jednu jedinstve-nu koncepciju. Korporativni identitet je otuda izraz za ciljane napore preduze}a da sve na~inepona{anja i komunikacije stavi pod jedan jedinstveni koncept. U njegovom spoljnjem delova-nju on, pre svega, sluì profiliranju konkurencije i stvaranju poverenja kod kupaca, a u unu-tra{njem delovanju on treba da doprinese pove}anju u~inka posebno preko motivisanja zapos-lenih. Upravo ponu|a~ usluga mora da raspolaè sa op{te prihva}enim identitetom, koji zakupce i saradnike stvara ose}aj sigurnosti i poverenja. Preduze}e treba da na osnovu njegovogutvr|enog stvarnog identiteta defini{e identitet koje bi dugoro~no èlelo, iz kojeg }e se izvodi-ti na~ela preduze}a. Ova na~ela preduze}a onda stvaraju osnovu za dalje mere korporativnogidentiteta (korporativno komuniciranje, korporativno pona{anje kao i korporativno obliko-vanje), koje }e biti predmet kasnijih izlaganja.

7 UTVR\IVANJE CILJEVA ORGANIZACIJE

7.1 Definisanje i korisnost ciljeva

Izjava o misiji preduze}a je {iroka i vizionarska. Nasuprot njoj, ciljevi preduze}a treba da buduspecifi~ni i kvantificiraju}i i da pokrivaju odre|eni vremenski period. To su putokazi preduze-}u u ispunjavanju njegove misije. Jo{ davno Konfu~ije je rekao: ŠZa onog ko nema nikakav cilj,ni{ta i nije va`noõ. Za jedrenjak, koji ne zna svoj cilj, nijedan vetar nije povoljan. Zato da naj-pre defini{emo cilj. Cilj je budu}a meta ili krajnji rezultat koji organizacija `eli da ostvari; to je

situacija ili stanje realnosti ka kojoj organizovana aktivnost preduze}a teì. Ciljevi se postavljajuna osnovu sveobuhvatne analize {ansi i rizika u sredini gde preduze}e obavlja svoju delatnost isnaga i slabosti samog preduze}a, uz nastojanje da se pruène {anse i raspoloìve snage maksi-malno iskoriste, a rizici i slabosti izbegnu ili, ako to nije mogu}e, svedu na minimum.

Ciljevi se ponekad utvr|uju polaze}i od vrha nadole, gde najvi{e rukovodstvo defini{e {ta `elii onda ka`e svakoj od poslovnih jedinica {ta one treba da doprinesu ukupnom cilju. U drugomslu~aju, utvr|uju se idu}i odozdo navi{e, te su time ciljevi preduze}a samo agregacija onoga {tosu poslovne jedinice odlu~ile da }e ostvariti. Naj~e{}e je to, me|utim, interaktivan proces.

Menad`ment mora da prevede {irok iskaz o misiji organizacije u skup specifi~nih ciljeva izadataka, koji }e da podrè realizaciju te misije. Sve organizacije, profitne i neprofitne, zahte-vaju neku vrstu ciljeva. Preduze}a opsluùju trì{ta svojim proizvodima/uslugama da bi, uz za-dovoljavanje njihovih potreba, ostvarila dobit. Nasuprot tome, neprofitne organizacije isto ta-ko opsluùju svoje potro{a~e, ali ne moraju imati profit kao svoj cilj.

Upotreba ciljeva ima nekoliko zna~ajnih koristi. Najpre, ciljevi mogu da pove}aju ostvarenje.Pove}anje u ostvarenju zbog postavljanja izazovnih ciljeva ~esto se kre}e od 10 do 25%, a po-nekad ~ak i vi{e. To je tzv. Šplus faktorõ, koji motivi{e zaposlene na ve}a ostvarenja.

Ciljevi poma`u da se razjasne o~ekivanja. Kada su ciljevi postavljeni, ~lanovi organizacije ve-rovatno imaju jasnu ideju o glavnim ishodima koje o~ekuju da ostvare. Bez ciljeva, ~lanovi or-ganizacije mogu da rade vrlo marljivo, ali kolektivno }e posti}i vrlo malo - kao vesla~i koji ne-zavisno veslaju u istom ~amcu u razli~itim pravcima i zajedno ostvaruju vrlo mali napredak.

Ciljevi olak{avaju kontrolnu funkciju, jer obezbe|uju kontrolne ta~ke (repere) u odnosu na ko-je mo`e da se odredi napredak, tako da se mo`e preduzeti korektivna akcija, ako je potrebno.

Ciljevi pove}avaju motivaciju. Dodatna motivacija se ostvaruje iz ostvarenja ciljeva, ose}ajasmisla ostvarenja i dobijanja priznanja i drugih nagrada za ostvarivanje ciljanih ishoda.

7.2 Strukturiranje ciljeva

Jedno od obele`ja sistema ciljeva je njegova multidimenzionalnost, koja se karakteri{e time dapreduze}e nastoji da istovremeno sledi vi{e ciljeva, tj. kombinaciju ciljeva. Time se najpre po-stavlja pitanje o vrstama ciljeva preduze}a uop{te. Po{to preduze}e nastoji da uvek Šsimulta-noõ realizuje vi{e, delom vrlo heterogenih ciljeva, onda se uz to postavlja i pitanje redolsedarangiranja ciljeva preduze}a.

Prvi korak u strukturiranju ciljeva preduze}a mo`e se shvatiti kao kategorizacija (sistemati-zacija ciljeva imaju}i u vidu vrstu i redosled), a drugi kao konkretizacija (operacionalizacija) si-stema ciljeva.

U okviru kategorizacije ciljeva najpre treba bli`e ukazati na pitanje vrste ciljeva (spektarciljeva), a potom na pitanje redosleda ciljeva. U literaturi iz ekonomije preduze}a nalazi semno{tvo kataloga ciljeva, ali se jo{ uvek nije uspelo sa razvojem sveobuhvatnog ili ~ak potpu-nog sistema ciljeva preduze}a.

Iz mno{tva mogu}ih pokreta~kih snaga preduze}a poku{alo se da se empirijski utvrde po-sebno tipi~ni ciljevi preduze}a. Pri tome se uvek pominju slede}i ciljevi: dobit, rentabilnost, tr-`i{no u~e{}e/tr`i{na pozicija, prodaja, rast, nezavisnost, sigurnost, dru{tvena odgovornost, bri-ga za kupce, presti`.

[to se ti~e pozicije (redosleda) ciljeva, istraìvanja su pokazala dominiraju}i zna~aj dobiti od-nosno rentabiliteta i trì{nog u~e{}a/trì{ne pozicije. Novija empirijska istraìvanja isto takopotvr|uju dominaciju ciljeva dobiti (posebno dugoro~no orijentisanog cilja dobiti), ali su u prviplan izbili va`ni Šnoviõ ciljevi kao {to su osiguranje konkurentske sposobnosti i za{tita sredine.

U sistemima tr`i{ne privrede dobit se mora posmatrati ne samo kao uslov koji je neopho-dan za stabilnost preduze}a, nego i pretpostavka za opstanak i dalji napredak samog dru{tva.

Uprkos centralnog zna~aja cilja dobiti, nalazi empirijskih istraìvanja su potvrdili da se klasi~nahipoteza maksimiranja dobiti u njenoj apsolutnoj upotrebi ne moè vi{e odràti. Sve se vi{epolazi od toga da preduze}e cilju dobiti pre pridaje relativni zna~aj (najmanja dobit odnosnoumerena, Šzadovoljavaju}aõ dobit) i, po pravilu, istovremeno sledi mno{tvo ciljeva, gde vi{enisu u prvom redu ciljevi dobiti, ve} ciljevi prodaje odnosno u~e{}a na trì{tu.

Mno{tvo mogu}ih ciljeva preduze}a moè se saèti u slede}e osnovne kategorije: 1) ciljevi tr-ì{nog poslovanja (kvalitet proizvoda, inovacija proizvoda, usluge kupcima, asortiman), 2) cilje-vi trì{ne pozicije (prodaja, trì{no u~e{}e, trì{no vrednovanje, nova trì{ta), 3) ciljevi rentabil-nosti (dobit, rentabilnost prodaje, rentabilnost ukupnog kapitala, rentabilnost sopstvenog ka-pitala), 4) finansijski ciljevi (kreditna sposobnost, likvidnost, samofinansiranje, struktura kapi-tala), 5) ciljevi mo}i i prestià (nezavisnost, imid` i presti`, politi~ki uticaj, dru{tveni uticaj), 6)socijalni ciljevi (dohodak i socijalna sigurnost, zadovoljstvo radom, socijalna integracija, li~nirazvoj), i 7) ciljevi koji se odnose na dru{tvo (za{tita sredine i smanjenje socijalnih tro{kova ak-tivnosti preduze}a, nekomercijalne aktivnosti za eksterne steikholdere preduze}a, doprinosiinfrastrukturi narodne privrde, sponzorisanje - finansijsko pospe{ivanje kulture, nauke i dru{-tvenog blagostanja) (4, str. 16-17; 25, str. 109; 26, str. 104-105).

U nastavku izlaganja ukaza}emo samo na neke od navedenih ciljeva.1. Ciljevi prodaje. Cilj prodaje je kvantitativno merilo uticaja koji firma Š`eliõ da ostvari u

budu}nosti u okviru odre|enog proizvod/trì{ta. To nije jednostavno predvi|anje {ta neko Šo~e-kujeõ da se moè dogoditi u budu}nosti. To je aktivan, a ne pasivan, stav prema budu}nosti.Ciljevi prodaje se mogu izraziti u apsolutnom (vrednosno i koli~inski) i relativnom (trì{nou~e{}e) izrazu.

Prihod od prodaje je najpogodniji na~in za izra`avanje cilja prodaje, jer se lako integri{e ura~unovodstveni i finansijski sistem. Me|utim, prihod od prodaje mo`e dati pogre{nu sliku,ako se ne prilagodi zbog inflacije i za modifikacije u miksu prodaje ako se, na primer, prome-nilo u~e{}e proizvoda sa visokom cenom od jednog do drugog perioda.

Firma moè da odabere da zadrì ili pove}a svoje trì{no u~e{}e, ponekad na ra~un ve}edobiti ako je u pitanju status ili presti` u grani. Trì{no u~e{}e je odnos prihoda od prodajefirme prema ukupnom prihodu od prodaje svih firmi u grani, uklju~uju}i i samu firmu. Ono jenajbolji indikator konkurentske sposobnosti.

Prihod od prodaje moè da zavara zbog efekata inflacije, tako da firma moè odabrati dazadrì ili pove}a broj jedinica koje prodaje, kao {to su automobili, TVaparati i sli~no. Prodajau jedinicama predstavlja najbolji indikator pod pretpostavkom da nema promene u definicijiveli~ine pakovanja (nije sve jedno, na primer, da li se u kutije pakuje 6, 9, 12 ili 15 boca nekete~nosti, a prodaja registruje po broju kutija). Na mnogim trì{tima jednostavno ne postoji pri-hvatljiva definicija jedinice (na primer, u osiguranju).

2. Ciljevi dobiti. Klasi~na ekonomska teorija pretpostavlja da firma nastoji da maksimiradugoro~nu dobit, ostvaruju}i {to je mogu}e vi{i finansijski prinos na njena investirana sred-stva. Jedna od te{ko}a u vezi sa ovim je {ta se podrazumeva pod dugim rokom: godina? pet go-dina? dvadeset godina?

Mnoge firme smatraju dobit centralnim ciljem. Ovo je gre{ka koja }e u dugom roku daoslabi konkurentnost firme. Profiti su neophodni, naravno, da bi se zadovoljili akcionari i ge-nerirali resursi za razvoj posla. Ali profiti su tautologi~ni kao cilj preduze}a, jer su rezultat efi-kasnog i efektivnog poslovanja. Oni mere posledice onoga {to su menad`eri uradili, a ne kakosu ga uradili. Ciljevi, stoga, ne treba da se fokusiraju na sam profit, nego na ono {to ga stvara(17, str. 106).

S druge strane, preduze}a - uz neke izuzetke - moraju da ostvare dobit da bi opstala. Dobitje nagrada preduze}u za rizik koji preuzima nude}i proizvod na prodaju: novac koji preostaje

kada se od ukupnih prihoda oduzmu ukupni tro{kovi preduze}a. Sve dotle dok se dobit ubiraprili~no korektno - a ne preko tajnih sporazuma, monopolske mo}i ili drugih nekorektnih pos-lovnih aktivnosti - ona predstavlja nagradu za dobro poslovanje. Hiljade firmi propada svakegodine zbog toga {to nisu dovoljno brze i nisu dovoljno temeljno opslu`ivale potro{a~e da biostvarile dobit i nastavile da posluju.

3. Opstanak. Firma moè odabrati sigurnu akciju sa razumnom isplatom umesto akcije savelikim prinosom, koja moè da ugrozi njenu budu}nost. Ona mora preìveti danas da bi sutrabila u poslu. Preduze}e normalno nastoji da, pre svega, obezbedi opstanak na trì{tu. Jednom,kada je opstanak obezbe|en, preduze}e èli da obezbedi svoju poziciju na trì{tu. To uklju~ujeeventualnu ekspanziju na nova trì{ta ili ve}i obim prodaje na postoje}em trì{tu. Posle opstan-ka i bezbednosti, preduze}e nastoji da obezbedi i svoj presti` na trì{tu. To se ogleda naj~e{}e ulojalnosti potro{a~a marki proizvoda preduze}a i uvaàvanju od strane konkurentskih preduze}a.

4. Dru{tvena odgovornost. Firma mo`e da odgovori zagovornicima korporativne odgovor-nosti i nastojati da balansira konfliktne ciljeve potro{a~a, zaposlenih, stokholdera, da promo-vi{e op{te blagostanje svih ovih grupa, ~ak i na ra~un dobiti. Dru{tvena svest zna~i odgovornokori{}enje svoje pozicije na tr`i{tu od strane preduze}a i prevazilazi zadovoljenje potreba po-tro{a~a samo svojstvima proizvoda. Bilo da je kakav primarni cilj, preduze}e mora da ostvaridovoljno visok nivo dobiti da bi ostalo u poslu. Zadovoljavaju}a dobit je mogu}a samo ako suidentifikovane i zadovoljene potrebe potro{a~a.

Postoje organizacije (muzeji, simfonijski orkestri, opere, razna udruènja itd.) koje ne na-stoje da ostvare profit, ve} teè da pruè dobra ili usluge potro{a~ima sa najve}om efikasno{}ui uz najmanje tro{kove. Opstanak neprofitnih organizacija zavisi od njihovog podmirenja po-treba potro{a~a koje opsluùju. Mada tehni~ki ne spadaju pod definiciju Šneprofitne organi-zacijeõ, dràvne agencije tako|e obavljaju marketing aktivnosti u nastojanju da ostvare njihoveciljeve pruànja javnih usluga. Takve organizacije obuhvataju sve nivoe saveznih, republi~kih,regionalnih i lokalnih vlada, kao i specijalne grupe kao {to su {kole, univerziteti i bolnice.

Menad`ment inicira planiranje da bi odredio prioritet i vremensku dinamiku ciljeva. Uz to,menad`ment mora da re{i sukob izme|u ciljeva i obezbedi merljivost ciljeva tako da se rezul-tati mogu oceniti.

Prioritet ciljeva zna~i da je u datom periodu ostvarivanje jednog cilja va`nije od ostvariva-nja drugog. Prioritet ciljeva tako|e odraàva relativni zna~aj odre|enih ciljeva bez obzira navreme. Na primer, opstanak organizacije je neophodan uslov za realizaciju svih ostalih ciljeva.Menadèri se uvek sre}u sa alternativnim ciljevima koji moraju biti ocenjeni i rangirani i mo-raju utvrditi prioritete, ako èle da alociraju resurse na racionalan na~in.

Mogu}e je da organizacija ima vi{e ciljeva. U tim slu~ajevima mora se ostvariti interna kon-zistentnost ciljeva, zajedno sa rangiranjem ciljeva po zna~aju. Na primer, preduze}e moè ima-ti kao ciljeve pozitivan priliv gotovine i pove}anje trì{nog u~e{}a. Vrlo je verovatno da obacilja ne mogu biti ostvarena simultano. Ciljevi su u odnosu ravnoteè. Neke od naj~e{}ih rav-noteà, balansa ili kompenzacija sa kojima se susre}u menadèri su (25, str. 148-149): krat-koro~na dobit protiv dugoro~nog rasta; stopa dobiti protiv konkurentske pozicije; napor direk-tne prodaje protiv napora razvoja trì{ta; ve}a penetracija sada{njeg trì{ta protiv razvoja no-vog trì{ta; ostvarivanje dugoro~nog rasta putem srodnih poslova protiv njegovog ostvarivanjaputem nepovezanih poslova; profit protiv neprofitnog cilja (tj. dru{tvena odgovornost); rastprotiv stabilnosti; sredina sa niskim rizikom protiv sredine sa visokim rizikom.

7.3 Odnosi i nivoi ciljeva

Izme|u ciljeva preduze}a postoje mnogi odnosi. U na~elu, mogu se razlikovati slede}i tipoviodnosa ciljeva: 1) komplementarni odnosi (harmonija ciljeva), 2) konkurentski odnosi (konflikticiljeva), i 3) indiferentni odnosi (neutralnost ciljeva) (4, str. 20).

Odnosi izme|u dva cilja su komplementarni onda, kada realizacija jednog cilja pospe{uje o-stvarivanje drugog cilja (npr. dobit i rentabilnost, pozitivni imid` firme i prodaja). Ako sle|e-nje jednog cilja deluje negativno na ostvarenje drugog cilja, onda je odnos izme|u ciljeva kon-kurentski. Ciljevi su, dakle, u konfliktu (npr. rentabilnost i likvidnost). Indiferentan (neutralan)odnos me|u ciljevima postoji onda, kada ostvarivanje jednog cilja nema nikakav uticaj na ostva-rivanje drugog cilja (npr. odre|eni socijalni cilj i tr`i{no u~e{}e). Ako postoje konfliktne situa-cije, onda se primenjuje drugo stanovi{te redosleda ciljeva. Oni koji su odgovorni za precizira-nje sistema ciljeva moraju, u slu~aju kombinovanog utvr|ivanja ciljeva, odrediti va`nost ciljeva,tj. utvrditi jasne prioritete i redosled ciljeva.

Organizacija uvek sledi ve}i broj ciljeva. Kada je to mogu}e, ovi ciljevi treba da se prika`u uhijerarhiji od najva`nijih do najmanje va`nih. Organizacija obi~no ima tri nivoa ciljeva: strategij-ski, takti~ki i operativni ili primarni, sekundarni i tercijarni. Strategijski ciljevi su {iroko definisanemete ili budu}i krajnji rezultati koje postavlja najvi{e rukovodstvo. Takvi ciljevi obi~no adresujupitanja vezana za organizaciju kao celinu i ponekad mogu biti izra`eni u prili~no op{tim izrazi-ma. Ponekad se nazivaju oficijelnim ciljevima, jer se formalno utvr|uju od najvi{eg rukovodstva.

Takti~ki ciljevi su mete ili budu}i krajnji rezultati, koje obi~no postavlja srednje rukovod-stvo za specifi~ne sektore ili jedinice. Ciljevi na ovom nivou ta~no odre|uju {ta se mora ura-diti od razli~itih sektora da bi se ostvarili rezultati zacrtani u strategijskim ciljevima. Obi~no setakti~ki ciljevi izra`avaju u vi{e merljivim izrazima, nego {to je to ponekad slu~aj sa strategij-skim ciljevima.

Operativni ciljevi su mete ili budu}i krajnji rezultati postavljeni od ni`eg rukovodstva kojiadresuju specifi~ne, merljive ishode zahtevane od najni`ih nivoa.

Tri nivoa ciljeva se mogu zamisliti tako, kao da formiraju hijerarhiju ciljeva. Sa hijerarhi-jom, ciljevi na svakom nivou treba da budu tako sinhronizovani da su napori na pojedinim ni-voima kona~no kanalisani ka ostvarenju glavnih ciljeva organizacije. Na ovaj na~in, razli~iti ni-voi ciljeva formiraju lanac sredstvo - cilj, u kojem ciljevi na operativnom nivou (sredstva) mo-raju biti ostvareni da bi se ostvarili ciljevi na takti~kom nivou (cilj), isto tako, ciljevi na takti~-kom nivou (sredstva) moraju se ostvariti da bi se dostigli ciljevi na strategijskom nivou (cilj).Odnos cilj - sredstvo se karakteri{e time, da odre|eni (podre|eni ili sporedni) cilj posedujekarakter sredstva za ostvarivanje nadre|enog (ili glavnog) cilja.

Poznavanje odnosa sredstvo - cilj izme|u pojedinih ciljeva sistema ciljeva preduze}a je upra-vo od ogromnog zna~aja i za re{avanje prakti~nih problema odlu~ivanja (posebno za re{ava-nje problema marketing miksa, gde ciljevi pojedinih instrumenata predstavljalju podciljeve uostvarivanju cilja marketinga, a ciljevi pojedinih oblika npr. promocije - propagande, li~ne pro-daje, unapre|enja prodaje, odnosa sa javno{}u, direktnog marketinga - predstavljaju opet pod-ciljeve promocije kao instrumenta marketinga).

Do sada je u okviru pitanja strukturiranja sistema ciljeva preduze}a obra|en prvi korakstrukturiranja ciljeva, naime kategorisanje ciljeva sa oba parcijalna aspekta: spektra ciljeva (vr-ste ciljeva) i redosleda ciljeva. Sada prelazimo na drugi korak strukturiranja ciljeva, naime napitanje konkretizacije ciljeva.

7.4 Konkretizacija ciljeva

Formulacija cilja kao Šboljeõ, Šbr`eõ ili Škvalitativno visokovredanõ su formulacije koje zbognedostaju}e preciznosti i vi{ezna~nosti nisu pogodne kao orijentacione veli~ine za odlu~iva-nje. Ciljevi mogu biti smernica odnosno merilo poslovanja preduze}a samo onda, kada su ci-ljevi, koji ulaze u sistem ciljeva preduze}a, jasno odre|eni. Time se postavlja pitanje opera-cionalizacije osnovnih dimenzija ciljeva. Pri tom se, u principu, mogu razlikovati tri dimenzijekonkretizacije cilja: 1) sadr`aj cilja ([ta treba da se ostvari?), 2) mera cilja (Koliko od toga

treba da se ostvari?) i 3) period cilja (Kada treba da se to ostvari?) (4, str. 23). Uva`avaju}i ovedimenzije cilja, hotelsko preduze}e bi moglo da defini{e npr. slede}i cilj marketinga: ŠPove-}anje iskori{}enja kreveta u hotelu XY od 60% na 70% u Šmrtvojõ sezoni oktobar-novembardo kraja 2003. godineõ.

Utvr|ivanje sadràja cilja zahteva odluku o tome ~emu se teì u preduze}u. Pri tom se, uosnovi, moè praviti razlika izme|u ekonomskih ciljeva (dobit, rentabilnost, doprinos pokri}utro{kova, trì{no u~e{}e itd.) i psihografskih ciljeva (npr. pove}anje stepena upoznatosti audi-torija sa proizvodom preduze}a, pobolj{anje imidà, pove}anje preferencije itd.).

Pored preciziranja sadr`aja treba fiksirati i stepen ostvarenja cilja. Ovo va`i za ciljeve kodkojih je mogu}e merenje. U osnovi, postoje dve vrste utvr|ivanja mere cilja: ograni~eno defini-sani ciljevi, i neograni~eno definisani ciljevi. Pri tom se kod ograni~eno definisanih ciljeva mogurazlikovati dve podvrste, i to: ta~kasto definisan cilj (npr. cilj prodaje: 10 miliona dinara), i zon-ski odre|en cilj (npr. cilj prodaje: izme|u 8 i 12 miliona dinara). Kod neograni~eno definisanogcilja prodaje imperativ bi mogao mo`da da glasi ovako: ŠOstvariti najve}u mogu}u prodajuõ.

Da bi bili uspe{ni, ciljevi treba da budu specifi~ni i izmerljivi, tako da je jasno {ta se o~ekuje,da se moè meriti napredak u realizaciji cilja i kada je cilj ostvaren. Kada je mogu}e, ciljevitreba da budu izraèni u kvantitativnim pokazateljima. Kvantitativni ciljevi obuhvataju objek-tivne numeri~ke standarde, koje je relativno lako verifikovati. Za jedno preduze}e koje uìvareputaciju inovatora, kvantitativni cilj moè biti ostvarivanje 30% od prodaje proizvoda koji sustariji od 5 godina ili neko drugo preduze}e: ostvariti pove}anje prodaje proizvoda X na trì{tuYu narednih 5 godina po 15%. Za neke svrhe, ipak su pogodniji kvalitativni ciljevi. Kvalitativniciljevi uklju~uju subjektivnu ocenu o tome da li je cilj dostiàn ili ne. ŠHo}emo da se profili-ramo kao {irom sveta vode}a marka kvaliteta u na{oj graniõ.

Ekstenzivna istra`ivanja ukazuju da, unutar razumnih granica, izazovni, stimulativni, te{kiciljevi dovode do vi{eg ostvarenja. Pod pretpostavkom da su ciljevi prihva}eni, ljudi nastoje dase vi{e trude kada se suo~e sa izazovom.

Mada ciljevi treba da budu izazovni, oni najbolje funkcioni{u kada su dosti`ni, ostvarivi. Nanekoj ta~ki, pojedinci su uloìli maksimum njihovih ve{tina i znanja i ne mogu da postignu vi{inivo ostvarenja. Postavljanje ciljeva koje je skoro nemogu}e ostvariti pre moè da obeshrabrinego da podstakne zaposlene i dovede ih u situaciju da se ose}aju neprijatno. Cilj treba posta-viti realno. Nivoi ciljeva treba da proizilaze iz analiza snaga i slabosti preduze}a i mogu}nostii opasnosti u sredini gde se obavlja delatnost, a ne iz èlja.

Konkretnim definisanjem sadràja i stepena ostvarivanja, ciljevi jo{ uvek nisu operativni.Potrebno je odrediti vreme za koje treba da se ostvari cilj. U mnogim organizacijama ciljevi seutvr|uju godi{nje, ali se mogu revidirati tokom godine, mo`da kvartalno. Vremenska dimen-zija implicira da se aktivnost organizacije usmerava razli~itim ciljevima, zavisno od trajanja ak-cije koja je planirana. Menadèri obi~no identifikuju kratkoro~ne, srednjoro~ne i dugoro~neciljeve. Kratkoro~ni ciljevi se mogu ostvariti za manje od godinu dana i odnose se obi~no naoptimalno kori{}enje ve} postoje}eg radnog potencijala; srednjoro~ni ciljevi zahtevaju od 1 do5 godina i obi~no se odnose na promenu postoje}eg radnog potencijala, a dugoro~ni ciljevi seproteù van 5 godina i odnose se na stvaranje novog radnog potencijala. Veza izme|u priori-teta i vremenskog trajanja je veoma tesna, jer su dugoro~ni ciljevi ti koji se moraju ostvariti dabi se osigurao dugoro~ni opstanak organizacije.

Jedan od najslo`enijih problema kod odre|ivanja vremenske dimenzije ciljeva je ostvariva-nje ravnote`e izme|u kratkoro~nih, srednjoro~nih i dugoro~nih ciljeva. Postoji sukob izme|uciljeva u vremenu. Kratkoro~ni cilj, u su{tini, ne predstavlja cilj sam po sebi, ve} je to etapa(tercijarni cilj) u ostvarivanju srednjoro~nih (sekundarnih) ciljeva, a ovi opet etapa u ostvari-vanju dugoro~nih (primarnih) ciljeva.

8 PREVO\ENJE OP[TIH CILJEVA U MARKETING CILJEVE

8.1 Mesto ciljeva marketinga u piramidi ciljevaCiljevi preduze}a se mogu realizovati samo onda, kada se za pojedine funkcionalne oblastipreduze}a (nabavku, proizvodnju, marketing, finansije) utvrde detaljni parcijalni ciljevi. Cilje-vi za funkcionalno podru~je marketinga mogu se opet dalje ra{~laniti na me|uciljeve strategij-skih poslovnih jedinica (SPJ), ukoliko ih ima, kao i na podciljeve za pojedine instrumente mar-ketinga na slede}em nivou.

Ciljevi marketinga nisu tako autonomni ciljevi, uprkos njihovog centralnog zna~aja za tr`i-{no orijentisano preduze}e, ve} se uvek izvode iz vi{ih (nadre|enih) ciljeva preduze}a. Ovi seopet konkretizuju iz svrhe preduze}a. Kao {to slika 3-3 pokazuje, nadre|eni ciljevi preduze}abi morali da se ra{~lane na podre|ene ciljeve, ~ime bi se licima, koja treba svojim aktivnosti-ma da realizuju ciljeve, mogli da daju operativi ciljevi. Tako izme|u nadre|enih i podre|enihciljeva postoji odnos cilj - sredstvo. Ciljevi marketinga se, prema tome, moraju definisati tako,da mogu da doprinesu realizaciji ciljeva koji su na vi{oj hijerarhijskoj lestvici. Na najni`em ni-vou ciljeva nalaze se podciljevi, koji se konkretizuju kao politika proizvoda, politika cena, poli-tika distribucije i politika komuniciranja.

Slika 3-3 Ciljevi pojedinih funkcionalnih oblasati i nivoi ciljeva u oblasti marketinga (5, str. 73)

8.2 Vrste ciljeva marketingaKao {to smo ranije napomenuli govore}i o sadràju ciljeva, postoji ~itav niz ciljeva koji se mo-gu saèti u odre|ene kategorije. Tamo navedena struktura gotovo u potpunosti vaì i za pod-ru~je marketinga. Marketing nauka pravi razliku izme|u ekonomskih i psihografskih ciljeva mar-ketinga. Ekonomski ciljevi se ve}inom ozna~avaju i kao kvantitativni ciljevi, po{to je ovde lak{ekvantificirati sadràj cilja, nego {to je to slu~aj sa psihografskim odnosno kvalitativnim ciljevima.

Kao primeri za klasi~ne ekonomske ciljeve marketinga mogu se navesti ciljevi pove}anja pro-daje (vrednosno i koli~inski), pove}anje tr`i{nog u~e{}a, iskori{}avanje tr`i{nog potencijala, po-ve}anje rentabilnosti. Dok se ekonomski ciljevi marketinga neposredno vezuju za registrovane

tr`i{ne rezultate, psihografski ciljevi marketinga se odnose na mentalne procese kupca. Oni seodnose na kognitivne, afektivne i konativne reakcije relevantnih ciljnih grupa. Ovde se mogunavesti kao primer pove}anje stepena poznatosti, poja~anje odnosno promena stavova odnosnoimid`a, poja~anje preferencija, poja~anje namera o kupovini.

Kvantitativni ciljevi se mogu izraziti koli~inski i/ili vrednosno. Neke posebnosti formulisa-nja kvantitativnih ciljeva marketinga vezane su za op{ta obele`ja usluga. Predmet takvih cilje-va su, po pravilu, prodaja (izra`ena koli~inski ili vrednosno) u apsolutnoj ili relativnoj formi.

Psihografski ciljevi (kao {to su pove}anje stepena poznatosti, promena stavova prema ne-koj uslu`noj ponudi itd.) se posmatraju, po prvilu, kao me|uciljevi za ostvarivanje ekonomskihciljeva (kao npr. pove}anje prodaje, pove}anje tr`i{nog u~e{}a). Ova razlika se ~ini zna~ajnompre svega za marketing usluga, po{to ve}ina psihografskih promena, kao {to su npr. ja~anjepoverenja u stvarala~ku (radnu) sposobnost nekog ponu|a~a usluga ili smanjenje straha preposete lekaru ili promena saznanja o kvalitetu jela u nekom restoranu brze hrane, predstavljapretpostavku za realizaciju ekonomskih ciljeva marketinga.

U sistemu ciljeva marketinga posebno dobija na zna~aju psihografsko postavljanje ciljevakao {to su Šstvaranje odnosno u~vr{}ivanje definisanog imid`aõ i Šutvr|ivanje kompetencijeõ.Da bi se ostvario ̀ eljeni imid`, kao podciljevi se pri tom mogu definisati cilj zadovoljstva kupaca(npr. smanjivanje reklamacija kupaca) i/ili cilj poznatosti (npr. pove}anje stepena poznatosti).

Brojni empirijski radovi u marketingu u novije vreme kao centralni psihografski cilj posta-vljaju Špove}anje vezanosti (lojalnosti) kupacaõ. Pretpostavka za dugoro~no vezivanje kupacaje visok stepen zadovoljstva kupaca, koji u sistemu ciljeva preduze}a predstavlja najzna~ajnijipsihografski parcijalni cilj. Neki autori nagla{avaju da zadovoljstvo kupaca, kona~no, ~ini sr`marketiga i najva`niji nose}i stub dugoro~nog poslovnog uspeha preduze}a (28, str. 92-98).Ovi aspekti su detaljno obra|eni u glavi 2.

9 FORMIRANJE STRATEGIJSKIH POSLOVNIH JEDINICA (SPJ)Ve}ina velikih i srednjih preduze}a - i ~ak neke manje firme - se ~esto sastoje iz vi{e poslovnihjedinica i proizvode brojne proizvode. Svakoj SPJ treba da pripada ta~no definisano podru~jeposlovanja. Ve}ina preduze}a, ~ak i manjih, posluje u vi{e podru~ja delatnosti, koja se ne mo-gu uvek i bezuslovno primetiti na prvi pogled. Time se ne èli re}i da preduze}e sa, na primer,deset operativno nezavisnih jedinica treba da bude aktivno i u deset podru~ja delatnosti. âk ijedna jedina jedinica moè poslovati u vi{e podru~ja delatnosti, kada proizvodi razli~ite pro-izvode za razli~ite grupe kupaca. Ali doga|a se i to da su dve ili vi{e operativno nezavisnih je-dinica tako me|usobno isprepletane, da strategijski posmatrano zajedno ~ine jednu jedinu SPJ.Bitno je da preduze}e identifikuje njegova poslovna podru~ja i razgrani~i jedno od drugog.

Kao {to smo napred istakli, preduze}a ~esto defini{u svoje poslove prema proizvodima ume-sto prema potrebama tr`i{ta. Tabela 3-1 daje nekoliko primera kompanija koje su pre{le odproizvoda na tr`i{te u definisanju svog posla.

Abell (27, str. 6-7) smatra da se posao mo`e definisati pomo}u tri dimenzije: 1) grupe kupacakoji se snabdevaju, 2) funkcija koje se obavljaju za kupce, i 3) tehnologije koja se koristi, umestosamo dve dimenzije - prema proizvodima i prema tr`i{tima - koje su bile konvencionalno pri-sutne. Treba, dakle, odgovoriti na slede}a pitanja: Ko se zadovoljava, ili koje grupe kupaca? [tase zadovoljava, ili koje funkcije ili potrebe kupaca? i Kako se zadovoljavaju potre-be kupaca,ili koje se tehnologije koriste da se podmiri potreba?

Uzmimo za primer malo preduze}e koje svoj posao defini{e kao dizajniranje inkadescen-tnog sistema rasvete za televizijski studio. Njegova grupa kupaca su televizijski studiji; potreba

kupaca je rasveta; i tehnologija je inkadescentna rasveta. Preduze}e mo`da èli da svoju delatnostpro{iri sa dodatnim poslovima. Moè, na primer, da proizvodi rasvetu za druge grupe kupaca, kao{to su doma}instva, fabrike, kancelarije. Ili moè da se koncentri{e na dosada{nji krug kupaca, tj.televizijske studije, pruàju}i druge usluge koje su im potrebne, kao {to su zagrevanje, ventilacija iliklimatizacija. Ili moè da se pobrine za druge tehnologije rasvete za televizijske studije, kao {to suinfracrvena ili ultravioletna rasveta (slika 3-4).

Preduze}a moraju jasno da utvrde njihova podru~ja poslovanja i jedno od drugog razgra-ni~e, da bi mogla da formiraju svoje SPJ, od kojih svaka zahteva sopstvenu strategiju. Idealnoposmatrano, SPJ bi trebalo da ima slede}e karakteristike (2, str. 43):

å Homogen set trì{ta za opsluìvanje sa ograni~enim brojem povezanih tehnologija, {to omogu-}ava menadèru SPJ da bolje formuli{e i sprovodi koherentnu i interno konzistentnu poslovnustrategiju.

å Unikatan set proizvod-tr`i{ta, u smislu da nijedna druga SPJ unutar firme ne konkuri{e zaiste kupce sa sli~nim proizvodima, ~ime se izbegava dupliranje napora i maksimiraju ekonomi-je skale unutar njegove SPJ.

å Menad`ment SPJ mora imati kontrolu nad onim faktorima koji su neophodni za uspe{no poslo-vanje, kao {to su proizvodnja, IR i in`injering, marketing i distribucija. To ne mora da zna~i daSPJ ne treba da deli resurse - kao {to je proizvodni pogon ili prodavci na terenu - sa jednom

Tabela 3-1 Definicije posla orijentisane na proizvod i tr`i{te

Slika 3-4 Odre|ivanje podru~ja delatnosti jedne male firme za rasvetu (30, str. 101)

ili vi{e drugih poslovnih jedinica. Ali SPJ treba da odredi koliko je njeno u~e{}e u zajedni~kimresursima potrebno da bi se uspe{no ostvarila strategija.

å Odgovornost za sopstvenu profitabilnost, odnosno SPJ ima menad`era koji je odgovoran zastrategijsko planiranje i profit i koji kontroli{e ve}inu faktora koji uti~u na profit.

å Ima svoj sopstveni krug konkurenata.Kao {to se moè i o~ekivati, kada oblikuju svoje SPJ firme ne mogu uvek da udovolje svimovim idealima. Prava je umetnost utvrditi optimalni broj SPJ. Obi~no postoji neka ravnoteàizme|u posedovanja mnogo malih homogenih SPJ u odnosu na manji broj ali velikih SPJ, kojemenadèri mogu lak{e da nadgledaju.

10 ALOKACIJA RESURSA PREDUZE]A NA SVAKU SPJ Diverzifikovane organizacije imaju nekoliko potencijalnih prednosti nad firmama koje su pre-te`no usko fokusirane. One imaju {iri izbor podru~ja u kojima mogu znala~ki da investiraju injihove stope rasta i profitabilnosti mogu biti stabilnije, jer mogu da naknade opadanje u jed-nom sa porastom u drugom poslu. Ali da bi iskoristili prednosti diverzifikacije, menadèri pre-duze}a moraju doneti mudre odluke o tome kako da alociraju finansijske i ljudske resurse iz-me|u razli~itih SPJ firme. Svrha identifikovanja SPJ je upravo da se formuli{u posebne stra-tegije i alociraju odgovaraju}a sredstva. Tokom proteklih 20-25 godina pojavilo se mno{tvosredstava - moèmo ih nazvati modelima - da pomognu menadèrima u ovom poslu. Ve}inaovih modela moè se koristiti i za strategijsko planiranje na nivou celog preduze}a i za strate-gijsko planiranje marketinga. U nastavku }emo, ukratko, izloìti nekoliko modela planiranjakoji su na sebe skrenuli posebnu pa`nju. Radi se, pre svega, o setu portfolio modela.

10.1 Model Bostonske konsultantske grupe (BCG)

Najpoznatiji, najvi{e diskutovan i u praksi najra{ireniji postupak ocene pozicije proizvoda,SPJ, diviziona ili firme na matrici je portfolio matrica BCG. U izvornoj formi, razvijenoj odBCG (Boston Consalting Group), ovaj postupak se sastoji u tome da se proizvodi u posto-je}em proizvodnom programu ili SPJ u firmi klasifikuju prema dva obele`ja: 1) prema rela-tivnom tr`i{nom u~e{}u, i 2) prema {ansama za rast tr`i{ta. Kasnije su vr{ene brojne modifi-kacije ove originalne matrice i pri tom uvo|ene nove dimenzije.

Kod koncepta portfolia proizvoda rukovodioci preduze}a koje u svom proizvodnom pro-gramu ima vi{e razli~itih proizvoda u razli~itim fazama `ivotnog ciklusa, sa razli~itim stopamarasta i tr`i{nim u~e{}em tragaju za strategijama investiranja za alociranje resursa izme|u njih,kako bi se optimizirali dugoro~ni dohodak i doprinos rastu preduze}a.

Matrica prikazuje tri fundamentalne determinante strategijske pozicije proizvoda ili SPJ. Tosu: 1) stopa rasta tr`i{ta, 2) relativno tr`i{no u~e{}e proizvoda, i 3) monetarna vrednost prodajeproizvoda.

Stopa rasta trì{ta na vertikalnoj osi pokazuje godi{nju stopu rasta trì{ta u kojoj preduze}eposluje. Obi~no je lak{e penetrirati se na rastu}e trì{te nego na neko stati~ko ili sa malim ras-tom. Otuda, ako se novi proizvod lansira na stati~ko trì{te, jedini na~in na koji on moè ste}itrì{no u~e{}e je na ra~un proizvoda koji sada postoje na trì{tu. To }e obi~no biti mnogo teèi skuplje nego poku{ati sa sticanjem trì{nog u~e{}a na trì{tu koje brzo raste. Tako|e, za po-stoje}e proizvode koji imaju neko trì{no u~e{}e, tro{ak zadràvanja ili pobolj{anja trì{nogu~e{}a moè biti ve}i na trì{tu sa malim rastom ili stati~kom trì{tu nego na rastu}em trì{tui zaista moè prili~no da prevagne koristi.

Pod relativnim trì{nim u~e{}em podrazumeva se trì{no u~e{}e proizvoda/SPJ odre|enogproizvo|a~a u odnosu na najve}eg konkurenta tog proizvo|a~a. Usput treba napomenuti da,ako postoji trì{ni lider ~ija se pozicija nedvosmisleno moè utvrditi, onda }e ovaj konkurent

imati relativno trì{no u~e{}e ve}e od 1, a trì{ni sledbenici }e imati relativno trì{no u~e{}emanje od 1. Relativno trì{no u~e{}e, a ne apsolutno trì{no u~e{}e, se koristi zbog toga {to severuje da ovo merilo ta~nije odraàva pravu konkurentsku poziciju proizvoda/SPJ. Relativnotrì{no u~e{}e je va`na determinanta strategijske pozicije firme. Visoko relativno trì{no u~e-{}e obi~no indicira da preduze}e ima prednost u iskustvu (kriva iskustva) nad svojim konkuren-tima i da }e imati niè tro{kove uz konsekventno vi{u dobit. To podrazumeva da proizvodi/SPJkoji uìvaju visoko trì{no u~e{}e treba da budu glavni generatori gotovine za preduze}e.

Tako su relativno tr`i{no u~e{}e i stopa rasta tr`i{ta koordinate koje fiksiraju poziciju proiz-voda, SPJ, diviziona ili firme na matrici. Monetarna vrednost prodaje proizvoda prikazuje se kru-gom ~ija je povr{ina proporcionalna vrednosti prodaje i koji je lociran izme|u napred nave-denih koordinata.

Uobi~ajeno je da se dimenzije matrice dele u dva dela: visok i nizak rast trì{ta i visoko i ni-sko trì{no u~e{}e. Prema nov~anim karakteristikama svakog kvadranta u matrici odre|uju seimena za svaki kvadrant ili, ta~nije, proizvode/SPJ koji spadaju u svaki kvadrant. Kao {to se mo-è videti sa slike 3-5, proizvodi/SPJ se klasifikuju u jednu od ~etiri kategorije - Škrave muzareõ,Šproblemati~na decaõ, Šzvezdeõ i Špsiõ. Koriste}i Druckerovu klasifikaciju, Šzvezdeõ su Šproiz-vodi za sutraõ, sutra{nji nosioci rasta, Škrave muzareõ su Šproizvodi za danasõ, dana{nji hranio-ci odnosno nosioci rasta, Šznaci pitanjaõ ili Šproblemati~na decaõ su Šproizvodi za prekosutraõ,a Špsiõ su Šproizvodi odju~eõ, ju~era{nji hranioci odnosno nosioci rasta (31, str. 67-85).

1. ŠKrave muzareõ. Proizvodi/SPJ preduze}a sa visokim relativnim u~e{}em na trì{tu iniskim (neznatno rastu}im ili stagniraju}im) rastom trì{ta su Škrave muzareõ i pozicionirajuse u donjem levom kvadrantu matrice. Kombinacija sporog rasta trì{ta i dominacije trì{temobi~no ima za posledicu znatne tokove neto finansijskih sredstava. Iznos stvorenih sredstavadaleko nadma{uje iznos potrebnih sredstava za odràvanje u~e{}a. Tok finansijskih sredstavaje pozitivan zbog malih ulaganja i sna`ne konkurentske pozicije. Sve strategije treba da buduusmerene ka zadràvanju, ali ne i stvaranju dominacije na trì{tu - uklju~uju}i ulaganja u teh-nolo{ko liderstvo. Ostvareni prinos treba reinvestirati samo onoliko koliko je to nu`no da bise zadràla pozicija lidera na trì{tu. Sa razlogom se isti~e da su to proizvodi/SPJ koji ~ineŠtemelj na kojem po~iva preduze}eõ. Ovi proizvodi/SPJ moraju biti za{ti}eni.

Slika 3-5 Matrica rast tr`i{ta - tr`i{no u~e{}e za preduze}e ŠXõ

2. ŠProblemati~na decaõ. Proizvodi/SPJ na izrazito rastu}im trì{tima sa neznatnim sop-stvenim u~e{}em, pozicionirani u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se Šproblemati~nadecaõ, a tako|e Šznaci pitanjaõ, Šnova pokolenjaõ, Špodmladakõ, Šdilemeõ ili Šdivlje ma~keõ. Ka-ko vrednost u~e{}a nekog proizvoda/SPJ na trì{tu odre|uje njegovu sposobnost stvaranjafinansijskih sredstava, a rast trì{ta njegove potrebe za tim sredstvima, to je karakteristika ovihproizvoda/SPJ da skoro uvek zahtevaju vi{e finansijskih sredstava nego {to sami mogu dastvore. To su proizvodi/SPJ korisnici sredstava koja su im neophodna za ja~anje njihove trì{nepozicije, odnosno pove}anje trì{nog u~e{}a. Pokazuju najnepovoljnije karakteristike toka fi-nansijskih sredstava u portfoliu tokom ciklusa njihovog rasta i zrelosti (sve dok je relativnou~e{}e konstantno). Ako se ni{ta ne u~ini da se promeni njihovo trì{no u~e{}e, Šproblema-ti~na decaõ }e jednostavno apsorbovati velike sume novca u kratkom roku i kasnije, kada serast trì{ta neminovno uspori, posta}e psi. Prema tome, ako se ni{ta ne preduzme da se njiho-va perspektiva promeni, Šproblemati~na decaõ ve~ito }e traìti svoj Šdèparacõ i postaju hro-ni~ne Šzamke za novacõ ili Šrupe bez dnaõ.

Preduze}e se moè odlu~iti da investira u ove proizvode/SPJ onoliko koliko je potrebno dabi se steklo trì{no u~e{}e sa nadom da }e se proizvodi/SPJ pretvoriti u trì{ne lidere i onda uzvezde. Ovi proizvodi/SPJ su, na kraju krajeva, na trì{tu gde bi poku{aji za sticanje trì{nogu~e{}a trebalo da budu najlak{i - stopa rasta trì{ta je relativno visoka i pove}anje trì{nog u~e-{}a, prema tome, ne bi trebalo da bude spre~avano od konkurenata. Pa ipak, ma kako to jed-nostavno zvu~alo, u praksi, stvaranje trì{nog u~e{}a - ~ak i pod ovim okolnostima - je obi~noizuzetno skupo (tro{kovi obuhvataju izgradnju proizvodnih postrojenja, razvoj sistema distribu-cije, propagandu itd.) i ne pruàju dovoljno garancije za uspeh. Me|utim, ova strategija moèbiti jedini put za osiguranje budu}eg opstanka Šproblemati~ne deceõ tokom duèg perioda.

Mogu}e je da se donese odluka o dezinvestiranju, {to je jedina realna alternativa za inve-sticije. Ako Šproblemati~na decaõ apsorbuju novac, jedan od na~ina za zaustavljanje tog Škr-varenjaõ je Šhirur{ki zahvatõ, tj. putem prodaje odstraniti iz portfolia one proizvode/SPJ kojiapsorbuju novac, a ne dobijaju inpute koji su neophodni da bi ih pretvorili u zvezde. Prodajatakve Šproblemati~ne deceõ pove}ava iznos gotovine preduze}a u kratkom roku, {to je po`elj-nija alternativa nego da postanu Šzamke za novacõ.

3. ŠZvezdeõ. Zvezde se karakteri{u visokim rastom trì{ta i visokim relativnim u~e{}em ipozicioniraju se u gornji levi ugao matrice. Ovi proizvodi/SPJ ostvaruju visoke finansijske pri-nose, koji moraju da se ponovo uloè za odràvanje pozicije pri postoje}em brzom rastu trì-{ta. Reinvestiranje se vr{i u obliku kapitalnih ulaganja i pove}anja ulaganja u oblasti proiz-vodnje i marketinga: sniènje cena, pobolj{anja proizvoda, pove}anje produktivnosti, boljepokrivanje trì{ta, pove}anje efikasnosti proizvodnje i, pre svega, u izgradnju kapaciteta zaproizvodnju i prodaju ovih proizvoda. Otuda, oni verovatno predstavljaju najbolje raspoloìvemogu}nosti za rast dohotka i investiranje preduze}a i, prema tome, treba u~initi sve da sezadrì i konsoliduje njihova pozicija.

Ako se ova pozicija trì{nog lidera ne moè da zadrì tokom vremena, pri opadaju}im sto-pama rasta, od zvezda }e postati krave muzare, glavni generatori finansijskih sredstava. Akose dozvoli da se izgubi visoko trì{no u~e{}e ovih proizvoda/SPJ zbog toga {to su kori{}eni zaostvarivanje velikih iznosa finansijskih sredstava u kratkom roku ili zbog Špotkresivanjaõ inve-sticija i porasta cena (stvaranjem ki{obrana za konkurente), zvezde }e posle svega postati psii vi{e ne}e mo}i da povrate angaòvana finansijska sredstva.

Kona~na vrednost svakog proizvoda ili usluge se ogleda u toku finansijskih sredstava koje ongenerira. Za zvezde, ovaj tok finansijskih sredstava je u budu}nosti, ponekad veoma dalekojbudu}nosti, i da bi se dobila prava vrednost, tok finansijskih sredstava mora da se diskontuje nasada{nju vrednost po stopi koja je jednaka prinosu na alternativne investicione mogu}nosti.

Zvezde se odlikuju lakim menjanjem konkurentske pozicije i velikim zna~ajem za finansijskusigurnost preduze}a u budu}nosti. Da li }e njihov tok neto finansijskih sredstava biti pozitivan,negativan ili neutralan, to zavisi od toga koliko su one sna`ne u odnosu na pratioce i koliki jerast tr`i{ta.

4. ŠPsiõ. Za proizvode/SPJ sa niskim u~e{}em na trì{tu i niskim rastom trì{ta, koji se pozi-cioniraju u donjem desnom polju matrice, koristi se kolokvijalni termin Špsiõ (ponekad tako|eŠproblemati~ni proizvodiõ, Šstaro gvo`|eõ i ŠPepeljugeõ), koji opisuju ovaj posao, mada nesum-njivo peòrativno, ali prili~no prikladno i to utoliko vi{e {to se proizvod/SPJ vi{e pribliàvadonjem desnom uglu matrice. Takvi proizvodi/SPJ obi~no imaju visoke tro{kove i otuda maleprinose i mali broj njih ima mogu}nosti za rast uz razumne tro{kove. Njihova trì{ta nisu rastu-}a, tako da ima malo novog posla za koji se moè konkurisati i osvajanje trì{nog u~e{}a bi}ete{ko zbog otpora dominantne konkurencije. Nizak rast jedva da nudi {anse za pobolj{anjepozicije, za{ta su dodu{e potrebne samo neznatne investicije. Zbog niskog u~e{}a na trì{tu,ovi proizvodi/SPJ su mali stvaraoci finansijskih sredstava, a zbog ograni~ene mogu}nosti zarast oni su i mali potro{a~i finansijskih sredstava. Mada su sredstva koja su potrebna za inve-stiranje u posao, upravo da bi se zadràla konkurentska pozicija mala, ona ~esto nadma{ujusvotu generiranih sredstava, posebno u uslovima visoke inflacije (32, str. 103-120).

Po~etkom sedamdesetih godina (pre naftne krize i kasnije globalne ekonomske stagnacije)isticano je da su Špsi u su{tini bezvredniõ. Me|utim, posle toga, podstaknut izme|u ostalog stal-nim uspehom mnogih poslova u ovoj kategoriji, iznenadnim padom stope rasta, vrlo visokomstopom inflacije, rapidno menjaju}om strukturom potro{nje, koncept proizvoda u kategoriji Špa-saõ pro{iren je Š~oporomõ pasa koji obuhvata dve vrste pasa: 1) pse koji donose novac, i 2) pra-ve pse. Neki autori ovo polje dele u Šsektor pun nadeõ i Šsektor bez ikakve nadeõ. U prvi ubra-jaju SPJ (ŠPepeljugeõ) za koje postoji jo{ jedna {ansa da do|u u neko od tri preostala polja.Zadnjem pripadaju SPJ (Šstaro gvo`|eõ) za koje preostaje jo{ samo izbacivanje sa trì{ta. Prvavrsta se odnosi na posao koji je skoro ravan trì{nom lideru, tj. on je skoro u kvadrantu kravemuzare i moè da zadrì pozitivan tok gotovine, posebno ako postoji stabilan ekvilibrijum trì{ta.

Pravi pas, me|utim, ima izuzetno slabu konkurentsku poziciju, konkurenti ga direktno ugro-`avaju, a mogu}nosti za razvoj alternativne marketing strategije ni{e su jako skromne. Za ta-kav posao verovatno je odgovaraju}a strategija likvidacije, bilo neposredno ili postepeno.

Posle prikazivanja svojih razli~itih poslova u matrici, preduze}e mora da utvrdi da li je port-folio izbalansiran i kakvo mu je Šzdravstveno stanjeõ. Neuravnote`eni portfolio ima}e suvi{eŠpasaõ ili Šznakova pitanjaõ i/ili suvi{e malo Šzvezdaõ i Škrava muzaraõ.

Slede}i zadatak preduze}a je da odredi koji cilj, strategiju i sredstva da dodeli svakoj SPJ.Mogu se slediti ~etiri strategije (1, str. 70):

1. Izgra|ivati. Ovde je cilj da se pove}a tr`i{no u~e{}e proizvoda/SPJ, odri~u}i se prinosau kratkom roku da bi se postigao ovaj cilj. Strategija je pogodna za Šznake pitanjaõ ~ija tr`i{nau~e{}a moraju da rastu da bi postali Šzvezdeõ.

2. Zadr`ati. Ovde je cilj da se sa~uva tr`i{no u~e{}e proizvoda/SPJ. Ova strategija je pogodnaza zrele proizvode, sna`ne Škrave muzareõ, da bi nastavile da ubiraju veliki pozitivan nov~ani tok.

3. @eti. Ovde je cilj da se pove}a kratkoro~ni priliv gotovine SPJ, bez obzira na dugoro~neefekte. @etva uklju~uje odluku o kona~nom povla~enju iz posla sprovo|enjem programa stal-nog kresanja tro{kova. Preduze}e planira da iscedi i poslednji dinar iz svog posla. @etva gene-ralno podrazumeva eliminisanje ulaganja u IR, nevr{enje zamene fizi~kog pogona kada se onizraubuje, nezamenivanje prodavaca, kresanje tro{kova propagande itd. Preduze}e se nada da}e br`e kresati tro{kove nego {to }e opadati prodaja, te tako imati pove}anje u pozitivnomnov~anom toku preduze}a. Strategija je pogodna za slabe Škrave muzareõ ~ija je budu}nost

neizvesna i od kojih je potrebno izvu}i vi{e novca. Strategija se mo`e primeniti i kod Šznakovapitanjaõ i Špasaõ.

4. Dezinvestirati. Ovde je cilj da se proda ili likvidira posao, jer se resursi mogu bolje isko-ristiti negde drugde. Ova strategija je pogodna za Špseõ i Šznake pitanjaõ, koji predstavljajuteret za profit preduze}a.

Preduze}a moraju da se odlu~e da li je ètva ili dezinvestiranje bolja strategija za slabe poslo-ve. @etva umanjuje budu}u vrednost posla i, prema tome, cenu po kojoj on kasnije moè bitiprodat ako se ide na dezinvestiranje. Rana odluka da se dezinvestira, nasuprot, verovatno }epruìti prili~no dobru nadu, ako je posao u relativno dobrom stanju i vi{e vrednosti za drugufirmu. Prevremeno povla~enje iz nekog jo{ mogu}e rentabilnog posla je razumnije nego proda-ja iz nu`de posle ogromnih gubitaka. Rano izlaènje iz nekog posla je ~esto motivisano strahomi verovanjem da ostale strategije ne}e doneti prihvatljive rezultate. Ali, prerano napu{tanje ne-kog posla nosi sa sobom rizik zatvaranja vrata pred mogu}im novim izazovima u tom podru~ju,koji mogu doneti vrlo atraktivnu dobit. Medicinskim re~nikom re~eno, mogu}e je da preduze-}e/SPJ ne bude zaista mrtvo, ve} samo u stanju kome, iz kojeg se eventualno moè povratiti ikona~no ozdraviti (33, str. 470-486; 34, str. 205-207).

Isto tako kao {to je va`no da se sazna lokacija proizvoda/SPJ na matrici, za stratega je tako-|e va`no da razmotri kretanje proizvoda tokom vremena. To se lako moè posti}i crtanjem serijematrica u razli~itim vremenskim periodima i onda ih upore|ivati da bi se videlo kretanje. Ma-da su kretanja u vertikalnom pravcu, tj. kretanja izazvana promenama u stopi rasta trì{ta una~elu van kontrole preduze}a, analiti~ari treba da znaju da takva kretanja mogu da uti~u napoloàj proizvoda/SPJ u matrici i otuda na odgovaraju}u strategijsku akciju. Horizontalna kre-tanja, tj. kretanja izazvana promenama u relativnom trì{nom u~e{}u proizvoda/SPJ su vi{e podkontrolom preduze}a.

Na primer, preduze}e koje u svom proizvodnom programu ima Škrave muzareõ treba dabude svesno da ovi proizvodi normalno imaju samo odre|eni vek ìvota: stopa rasta trì{taopada iz ranijeg perioda poleta Šzvezdaõ i nastavi}e da opada i proizvod }e kona~no nestati.Vi{ak gotovine generiran od Škrava muzaraõ treba da se prvo iskoristi za odràvanje njihovogrelativnog u~e{}a. Drugo, ovaj novac moè biti upotrebljen za podr{ku (i sticanje) relativnogtrì{nog u~e{}a Šzvezdaõ - dana{nje Šzvezdeõ pada}e vertikalno, onom brzinom kojom opadastopa rasta trì{ta i sutra postati Škrave muzareõ.

Slika 3-6 Idealna kretanja proizvoda i gotovine (30, str. 120)

Kona~no, vi{ak gotovine mo`e se upotrebiti za pomo} u finansiranju sticanja tr`i{nog u~e{}aza ograni~eni broj Šproblemati~ne deceõ. Ako Šproblemati~na decaõ dobiju dovoljno novca i sanjima se bude spretno upravljalo, ona se mogu pomeriti ulevo na matrici i tako postati Šzvezdeõ.

Tako, sa`eto, kao {to prikazuje slika 3-6, idealna kretanja proizvoda su u pravcu AÇBÇC,a dopuna ovog kretanja proizvoda su idealna kretanja gotovine prikazana sa strelicama ZÇXi ZÇY (32, str. 103-120).

10.2 Matrica Šatraktivnost tr`i{ta/snaga preduze}aõ

Povr{no posmatrano, ~ini se da je ova matrica vrlo sli~na matrici BCG. Ovaj model planira-nja, razvijen od General Electrica (GE) uz pomo} konsultantske firme McKinsey, tako|euklju~uje dva faktora i ima kao rezultat matricu. Ali, kao {to }emo videti, dva modela se u zna-~ajnoj meri razlikuju. Menad`ment moè koristiti ovu matricu za klasifikovanje SPJ ili zna~aj-nih proizvoda polaze}i od dva faktora: atraktivnosti trì{ta (grane) i konkurentske pozicije po-sla (snage preduze}a). Radi se o sloènim dimenzijama, koje se odre|uju kao rezultat saìma-nja ve}eg broja kvalitativnih i kvantitativnih faktora internog i eksternog karaktera. Svaki fak-tor se ocenjuje na bazi nekoliko kriterija. Atraktivnost trì{ta bi trebalo da se ocenjuje imaju}iu vidu, izme|u ostalih kriterija, stopu rasta trì{ta (sli~no matrici ŠBCGõ), veli~inu trì{ta, ste-pen oteànog ulaska na trì{te, broj i vrstu konkurenata, zahteve tehnologije i stope profita.Konkurentska pozicija posla obuhvata, izme|u ostalih kriterija, trì{no u~e{}e (kao kod matriceŠBCGõ), veli~inu SPJ, snagu diferencijalne prednosti, sposobnosti IR, kapacitete proizvodnje,kontrolu tro{kova, stru~nost menad`menta, imid`.

Kriterijima koji se koriste za vrednovanje atraktivnosti trì{ta i konkurentske pozicije poslapripisuju se razli~ite teìne, jer su neki kriteriji va`niji od drugih. Zatim se svaka SPJ ocenjujeimaju}i u vidu sve kriterije. Kona~no, za svaku SPJ izra~unavaju se ukupne ocene za oba fak-tora. Polaze}i od ovih ocena, svaka SPJ se ozna~ava kao visoka, srednja ili niska imaju}i u vidu:1) atraktivnost trì{ta, i 2) konkurentsku poziciju posla. Tako se, na primer, moè oceniti dajedna SPJ ima visoku trì{nu privla~nost, ali osrednju konkurentsku poziciju posla.

Slede}i ocene, SPJ se prikazuju u formi matrice 3 x 3, kao na slici 3-7. Najbolja pozicija zaSPJ je gornji levi ugao, zbog toga {to ona ozna~ava najatraktivniju tr`i{nu mogu}nost i najboljupoziciju posla da iskoristi tu priliku. Nasuprot, najlo{ija pozicija je donji desni ugao, zbog sasvimsuprotnih razloga. Devet polja matrice imaju implikacije u vezi sa pitanjem optimalne alokaci-je resursa i, u stvari, koje su strategije marketinga najpovoljnije za datu poziciju na matrici.

Slika 3-7 Matrica atraktivnost tr`i{ta/pozicija posla

Svaka organizacija treba da donese odluke na koji na~in da najbolje iskoristi svoja uvek ogra-ni~ena sredstva. To je zapravo ono gde ovaj model planiranja moè da pomogne - da odredikoje SPJ treba stimulisati na rast, koje treba zadràti na njihovoj sada{njoj trì{noj poziciji, akoje opet treba eliminisati.

Formulisanje strategije za pojedina~ne SPJ rezultira iz njihove pozicije na matrici. Mogu}esu slede}e strategije (35, str. 68):

1. Strategija investiranja. SPJ u tri polja matrice u gornjem levom uglu treba da dobiju zna-~ajne resurse. Da bi se oja~ale i izgradile ove vrste SPJ, potrebni su sna`ni, dobro finansiranimarketing napori.

2. Strategija za{tite. Resursi treba da budu alocirani selektivno na SPJ du` dijagonale pola-ze}i od donjeg levog ka gornjem desnom polju matrice. Ovaj unekoliko defanzivan pristup po-maè SPJ da zadrì svoju sada{nju trì{nu poziciju, jer ona generira gotovinu koja je potrebnadrugim SPJ. Na primer, Kodak je potro{io velike sume novca na marketing da bi za{titio svojupoziciju u proizvodnji filmova u boji.

3. Strategija `etve. Po{to im nedostaje atraktivno tr`i{te i sna`na konkurentska pozicija po-sla, SPJ u dva polja neposredno ispod dijagonale ne treba da dobiju zna~ajne nove resurse.Umesto toga, treba smanjiti tro{kove da bi se maksimirao preostaju}i profit. Alternativa je dase prodaju ove SPJ.

4. Strategija dezinvestiranja. SPJ u samom donjem desnom uglu matrice ne mo`e mnogoda u~ini na pobolj{anju svoje pozicije, te joj ne treba dodeljivati bilo kakve resurse. Verovatnoje najbolji pristup da se elimini{e iz portfolia organizacije putem prodaje ili, ako se u tome neuspe, njenim zatvaranjem.

Firme obi~no koriste vi{e od jedne od ove ~etiri strategije.

10.3 Ocena matri~nih pristupa planiranju

Pored modela BCG i GE, razvijeni su i koriste se i brojni drugi portfolio modeli, posebnomodel A. D. Little i Shell model usmeravaju}e politike (36, str. 53-66). Svaki od ovih modelaplaniranja se mo`e hvaliti i kritikovati. Mada je svaki od njih ne{to razli~it, ipak svi imaju nekezajedni~ke snage i slabosti.

Modeli portfolia imaju brojne koristi. Poma`u menad`erima da misle vi{e strategijski, boljeshvate ekonomije njihovog posla, pobolj{aju kvalitet njihovih planova, pobolj{aju komunika-ciju me|u razli~itim nivoima menad`menta, lociraju gepove u informacijama i va`na pitanja,elimini{u slabe poslove i poja~aju njihova ulaganja u poslove koji vi{e obe}avaju. U svakomslu~aju, radi se o korisnim dijagnosti~kim sredstvima, koja podsti~u pa`ljivu, konzistentnu oce-nu mogu}nosti, alokaciju resursa i formulisanje strategije.

Me|utim, portfolio modeli se moraju vrlo obazrivo koristiti. Primarna slabost je verovatnopreterana upro{}enost. Svaki model bazira svoju ocenu trì{nih mogu}nosti i kasnije odlukena samo dva ili tri klju~na faktora. U tom smislu matrica GE, sa vi{e kriterija za ocenu trì{neprivla~nosti i pozicije posla, je odre|eno pobolj{anje u odnosu na matricu BCG. Jo{ jedna sla-bost je mogu}nost plasiranja SPJ na matrici ili izbor strategije bez relevantnih, pouzdanih in-formacija. Rezultati modela su osetljivi na ocene i davanje teìne pojedinim faktorima i njimase moè manipulisati da bi se do{lo do èljene pozicije na matrici. Zbog procesa uprose~ava-nja, koji se u ovim modelima koristi, moè se desiti da dve ili vi{e SPJ imaju istu poziciju namatrici, iako se bitno razlikuju po oceni i teìni faktora na kojima se zasnivaju. Mnogi poslovise lociraju negde u sredini matrice kao rezultat kompromisa u oceni, {to oteàva izbor odgo-varaju}e strategije. Kona~no, modeli ne uspevaju da prikaù sinergije izme|u dva ili vi{e po-slova, {to zna~i da moè biti veoma rizi~no dono{enje odluke za jedan po jedan posao. Postojiopasnost prekida rada SPJ koja trenutno ima gubitke, koja stvarno pruà esencijalno jezgro

kompetentnosti koje je neophodno za nekoliko drugih SPJ. Sve u svemu, ipak, portfolio mo-deli su pobolj{ali analiti~ke i strategijske sposobnosti menad`era i omogu}ili im da donose boljeodluke, nego {to bi ina~e mogli samo na bazi pukih impresija (1, str. 73).

10.4 Iskori{}avanje sinergijeVe}ina modela za alokaciju resursa posmatra SPJ kao nezavisne. Me|utim, iskori{}avanje za-visnosti izme|u poslova mo`e da generira sna`ne izvore konkurentske prednosti. Sinergijazna~i da je celina ne{to vi{e od prostog zbira delova (2+2=5, ako je pozitivna, ili 2+2=3, akoje negativna). To zna~i da }e dve SPJ koje sara|uju biti superiorne u odnosu na te iste dve SPJkoje posluju nezavisno. Ako ve}e firme ne uspeju da iskoriste sinergije, onda one nemaju pred-nosti nad njihovim manjim konkurentima. Sinergije mogu biti od koristi firmi putem ubrzanjainovacija, pove}anja prodaje sada{njih proizvoda, sni`enja tro{kova ili nivoa investicija neop-hodnih za obavljanje posla.

Potencijalne sinergije postoje kroz ceo lanac vrednosti. Prvo, zajedni~ke podràvaju}e ak-tivnosti kao {to su nabavka, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima mogu da snizetro{kove i pobolj{aju kvalitet raspoloìvog personala. Zatim, svaka od primarnih aktivnosti nu-di izvor sinergije. Kombinovanje aktivnosti nabavke moè doneti koli~inski rabat. Zajedni~keoperacije, spoljna logistika i usluge mogu stvoriti iskustvo i ekonomije skale. Posebno su va`nesinergije marketinga i prodaje. Kona~no, mnoge potencijalne sinergije zasnovane su na znanju.Performanse jedne jedinice mogu se pobolj{ati transferom kompetencija, znanja ili iskustva oddrugih jedinica unutar firme. Na primer, tehni~ko znanje koje je Canon stekao u poslu sa foto-aparatima bilo je presudan faktor u njegovom uspe{nom ulasku u posao aparata za kopiranje.Sinergije mogu biti identifikovane i iskori{}ene na razli~ite na~ine (17, str. 117; 33, str. 233-238).

11 PLANIRANJE NOVIH POSLOVA Planovi preduze}a za njegove postoje}e poslove omogu}avaju mu da projektuje ukupnu pro-daju i profit. êsto su projektovani prodaja i profit manji od onoga {to menad`ment preduze}aèli. Naime, postoji gep izme|u onoga {to firma o~ekuje da postane ako nastavi sa sada{njimkursom i onoga {to èli da postane u budu}nosti. To ne iznena|uje, jer }e neka od njenih trì-{ta sa visokim rastom vremenom verovatno u}i u fazu zrelosti, a neki zreli, vrlo rentabilni po-slovi mogu vremenom - kada ostare - znatno pasti i postati skoro bezna~ajni. Otuda, da bi seodgovorilo na kriti~no pitanje - odakle }e do}i budu}i rast? - menad`ment mora da se odlu~iza specifi~nu strategiju za usmeravanje budu}eg rasta i razvoja preduze}a. Ako postoji zna~a-jan gep strategijskog planiranja izme|u budu}e èljene prodaje i projektovane prodaje, me-nad`ment preduze}a mora da razvije ili kupi nove poslove da bi ga popunio.

Slika 3-8 ilustruje ovaj gep strategijskog planiranja. Najnià kriva projektuje o~ekivanu pro-daju od portfolia sada{njih poslova preduze}a, a najvi{a kriva opisuje èljenu prodaju predu-ze}a. Evidentno je da preduze}e èli da raste mnogo brè nego {to }e mu dopustiti sada{njiposlovi. Kako moè da popuni gep strategijskog planiranja?

Na raspolaganju su tri opcije. Prva je da se identifikuju mogu}nosti za ostvarivanje daljegrasta u okviru sada{njih poslova preduze}a (mogu}nosti intenzivnog rasta). Druga je da se iden-tifikuju mogu}nosti za otpo~injanje ili kupovinu poslova koji su u vezi sa sada{njim poslovimapreduze}a (mogu}nosti integrativnog rasta). Tre}a je da se identifikuju mogu}nosti dodavanja atrak-tivnih poslova koji nisu povezani sa sada{njim poslovima preduze}a (mogu}nosti rasta putem di-verzifikacije). U su{tini, firma moè i}i u dva glavna pravca u traganju za budu}im rastom: eks-panziju njenih sada{njih poslova i aktivnosti (penetracija trì{ta, razvoj trì{ta i razvoj proizvo-da) i diverzifikaciju u nove poslove, bilo putem internog razvoja poslova ili akvizicijom (vertikalna

integracija unazad i unapred, koncentri~na i konglomeratska diverzifikacija). Za svaki od ovihciljeva rasta mogu}e je koristiti brojne strategije. Interesantno je ispitati ih ukratko.

1. Intenzivni rast. Menad`ment preduze}a najpre treba da ispita da li postoje neke mogu}-nosti za pobolj{anje rezultata njegovih sada{njih poslova. Strategija intenzivnog rasta je po-godna kada firma nije jo{ uvek iskoristila sve mogu}nosti koje nude njeni proizvodi u okvirunjenih Šprirodnihõ referentnih trì{ta. Ansof je predloìo koristan okvir za otkrivanje tih mo-gu}nosti nude}i matricu rasta proizvod/trì{te. Preduze}e prvo razmatra da li moè da osvoji ve-}e trì{no u~e{}e sa svojim sada{njim proizvodima na svom sada{njem trì{tu (strategija pene-tracije trì{ta). Zatim razmatra da li moè da prona|e ili razvije nova trì{ta za svoje sada{njeproizvode (strategija razvoja trì{ta). Onda razmatra da li moè da razvije novi proizvod od po-tencijalnog interesa za njegova sada{nja trì{ta (strategija razvoja proizvoda). Ispitivanjem ovetri strategije intenzivnog rasta, menad`ment moè otkriti nekoliko na~ina za rast. Pa ipak, tajrast moè biti jo{ uvek nedovoljan, u kom slu~aju menad`ment mora tako|e da ispita mogu}-nosti integrativnog rasta (22, str. 88-89).

2. Integrativni rast. Strategija integrativnog rasta je opravdana kada firma moè da pobolj-{a profitabilnost putem kontrolisanja razli~itih aktivnosti od strategijskog zna~aja unutar in-dustrijskog lanca. Ona opisuje niz raznovrsnih aran`mana tipa proizvoditi ili kupovati, kojefirma koristi da bi ostvarila uredno snabdevanje strate{kim sirovinama i pripremila trìte zasvoje proizvode i usluge. Primeri se odnose na osiguranje stabilnosti snabdevanja, kontrolisa-nje distributivne mreè ili omogu}avanje pristupa informacijama u nizvodnim aktivnostima zaosiguranje osvojenih trì{ta. Pravi se razlika izme|u vertikalne integracije (unazad i unapred)i horizontalne integracije.

Vertikalna integracija unazad se sledi zbog odràvanja ili za{tite strategijski va`nih izvorasnabdevanja, bilo da je re~ o materijalima, komponentama ili uslugama. U nekim slu~ajevimaintegracija unazad je nu`na, jer snabdeva~i nemaju resurse ili tehnolo{ki know-how da proiz-vedu komponente ili materijale koji su neophodni firmi. Jo{ jedan cilj moè biti da se ostvaripristup klju~noj tehnologiji koja moè biti esencijalna za uspeh aktivnosti. Na primer, mnogiproizvo|a~i kompjutera integrisali su se unazad u dizajn i proizvodnju poluprovodnika da bikontrolisali ovu fundamentalnu aktivnost.

Slika 3-8 Gep strategijskog planiranja (adaptirano iz 1, str. 74)

Osnovna motivacija za strategiju vertikalne integracije unapred je da se kontroli{u punktovibez kojih bi se firma ugu{ila. Za firmu koja proizvodi potro{na dobra to zna~i kontrolisanjedistribucije preko fran{ize ili ekskluzivnih ugovora ili ~ak putem kreiranja sopstvenog lancaprodavnica. U nekim slu~ajevima, integracija unapred se sprovodi jednostavno da bi se obez-bedilo bolje razumevanje potreba kupaca proizvedenih proizvoda. Da bi se razumeli proble-mi korisnika i da bi se njihove potrebe podmirile efikasnije, firma stvara subsidijar koji igraulogu pilot jedinice. Naravno, za vertikalnu integraciju unapred postoje i brojni drugi razlozi(17, str. 373; 22, str. 92-93; 33, str. 386).

Ta~no je da vertikalna integracija mo`e omogu}iti firmi pristup oskudnim ili iscrpljivim iz-vorima snabdevanja ili ~vr{}u kontrolu nad marketingom, distribucijom ili servisiranjem pro-izvoda. Ali ona pove}ava rizik koji je prisutan u vezivanju zna~ajnih resursa za jednu industri-ju (smanjuje fleksibilnost). Tako|e, investicije koje su potrebne za vertikalno integrisanje ~estonadma{uju dodatnu profitabilnost, koja se ostvaruje integrisanjem operacija, {to ima za rezul-tat neznatno pobolj{anje u prinosu na investicije (33, str. 387-402).

Strategija horizontalne integracije ima potpuno razli~itu perspektivu. Cilj je da se poja~a kon-kurentska pozicija putem apsorbovanja ili kontrole nekih konkurenata. Za to mogu postojatirazli~iti argumenti: neutralisanje opasnih rivala, dostizanje kriti~nog obima tako da se mogukoristiti efekti skale, koristi koje poti~u od komplementarnosti linije proizvoda i ostvarivanjapristupa distributivnoj mre`i ili ograni~enim tr`i{nim segmentima (18, str. 373).

Ispitivanjem mogu}ih integracionih zahvata, preduze}e mo`e da otkrije dodatne izvore zapove}anje obima prodaje u budu}nosti. Ali i ovi novi izvori mogu jo{ uvek biti nedovoljni dabi se ostvario `eljeni obim prodaje. U tom slu~aju preduze}e mora razmotriti diverzifikaciju.

3. Rast putem diverzifikacije. Rast putem diverzifikacije ima smisla kada se dobre mogu}-nosti za rast mogu na}i van sada{njih poslova. Dobra je ona mogu}nost u kojoj je grana delat-nosti vrlo atraktivna, a preduze}e ima kombinaciju snaga potrebnih da bi bilo uspe{no. Diver-zifikacija podrazumeva ula`enje na nova tr`i{ta sa novim proizvodima. Ova strategija rasta nosisa sobom visok stepen rizika, jer uklju~uje skok u nepoznato. Taj rizik, ipak, varira u zavisnostida li se radi o povezanoj (ili koncentri~noj) ili nepovezanoj (ili konglomeratskoj) diverzifikaciji.

Kod strategije koncentri~ne diverzifikacije preduze}e ide van podru~ja svoje dotada{nje de-latnosti i nastoji da doda nove aktivnosti koje su tehnolo{ki i/ili marketing povezani sa sada-{njim aktivnostima. Cilj je, prema tome, da se iskoriste efekti sinergije zbog komplementar-nosti aktivnosti i tako pro{iri referentno tr`i{te firme. Strategija koncentri~ne diverzifikacijeobi~no ima za cilj privla~enje novih grupa kupaca i ekspanziju referentnog tr`i{ta firme.

Preduze}e mo`e tragati za novim proizvodima koji mogu apelovati na njegove sada{nje ku-pce, iako su ~ak novi proizvodi tehnolo{ki nepovezani sa njegovom sada{njom linijom proizvo-da, odnosno ima divergentnu proizvodnju i konvergentni marketing (strategija horizontalne di-verzifikacije).

Kona~no, preduze}e moè tragati za novim poslovima koji nemaju srodnosti sa sada{njomtehnologijom, proizvodima ili trì{tima (strategija konglomeratske diverzifikacije). Motivacija zaovu strategiju je pre finansijske nego operativne prirode. Obi~no se preduzima kada se nesraz-meran broj sada{njih poslova firme suo~i sa opadanjem zbog pada tra`nje, pove}ane konku-rencije ili zastarevanja proizvoda. Firma mora traìti nove puteve za obezbe|enje budu}egrasta. Druge sre}nije firme mogu u}i u nepovezane poslove zbog toga {to imaju vi{e finansijskihsredstava nego {to im je potrebno za pro{irenje sada{njih poslova ili èle da obeshrabre po-ku{aje preuzimanja (22, str. 89-92; 33, str. 404-406).

Diverzifikacija je, nesumnjivo, najrizi~nija i najkompleksnija od svih strategija, jer vodi fir-mu na potpuno nepoznatu teritoriju. Da bi bila uspe{na, diverzifikaciji su potrebni znatni ljud-ski i finansijski resursi.

4. Smanjivanje obima starijih poslova. Da bi sledile rast, firme moraju ne samo da razvi-jaju nove poslove nego i da pa`ljivo dezinvestiraju umorne stare poslove da bi oslobodile po-trebne resurse i smanjile tro{kove. Ovde se radi, po pravilu, o SPJ u stagniraju}im ili opada-ju}im trì{tima ili u poslovnim podru~jima, koja se pribliàvaju kraju ìvotnog ciklusa proizvo-da ili su ve} tu. Moè se raditi i o SPJ, koje su uprkos pro{lih dobrih dana izloène novoj kon-kurenciji, kojoj se ne mogu vi{e odupreti. Takvi slabi, problemima optere}eni poslovi traè~esto nesrazmeran iznos menadèrske pa`nje i energije, koje bi bilo bolje usmeriti na stvara-nje {ansi za rast i vo|enje ve} dobro pozicioniranih SPJ. Po{to menadèri treba da se usmerena mogu}nosti rasta preduze}a, mnoga preduze}a su u novije vreme smanjila svoju veli~inu iizvr{ila reinìnjering poslova. Cilj je da se preduze}e putem smanjivanja i koncentracije svedena funkcije, kompetencije i organizaciona mesta, koje mogu da izdrè konkurenciju. Tako po-novo oblikovano preduze}e onda ima {ansu da otpo~ne ponovni uspon, bez nepotrebnog ba-lasta. Reinènjering posla se odnosi na odustajanje od ideje stalnog postepenog pobolj{anja usituacijama gde bi ova bila suvi{e spora i neefikasna, da bi mogla da donesu uo~ljive konku-rentske prednosti na trì{tu. Stvar je u tome da se poslovni procesi, organizacione strukture,stil i pona{anje menad`menta, sistemi nagra|ivanja i podsticanja i pona{anje prema steikhol-derima moraju iz osnova izmeniti i izgraditi novi. I ovde je pretpostavka za uspeh kao i kodsvih drugih mera preduze}a, da su ove usmerene na uve}ane koristi za kupce i da }e biti us-pe{no sprovedene u konkurentskoj borbi.

Pri tome se slede tri strategije: Špotkresivanjeõ, ètva i dezinvestiranje. Dve strategije ve}su pominjane kod BCG i GE matrica. Cilj Špotkresivanjaõ je da se uklone mrtvi ili umiru}idelovi posla da bi se pobolj{ali njegovi rezultati. Preduze}e se moè odlu~iti da Špotkre{eõ od-re|ene proizvode, usluge, trì{ne segmente ili odre|ene kupce. O ovoj strategiji }e biti kasni-je jo{ re~i. Reinìnjering posla zna~i da se radikalno menja na~in na koji je preduze}e do sadaposlovalo i sebe posmatralo. Doprinos se sastoji u tome da se poslovni procesi, organizacionestrukture, stil i pona{anje menad`menta, sistemi nagra|ivanja i podsticanja i pona{anje premasteikholderima moraju iz osnova izmeniti i izgraditi novi.

12 STRATEGIJSKO PLANIRANJE NA NIVOU SPJPosle obrade procesa strategijskog planiranja na najvi{em nivou preduze}a, sada mo`emo pre-}i na zadatke strategijskog planiranja sa kojima se suo~avaju menad`eri individualnih SPJ. Stra-tegijsko planiranje na ovom nivou prikazano je na slici 3-9.

Slika 3-9 Proces strategijskog planiranja na nivou SPJ (1, str. 76)

12.1 Misija SPJ

U veoma diverzifikovanim kompanijama, iskaz o korporativnoj misiji moè biti vrlo {irok. Ta-kve misije se ~esto posmatraju kao besmisleni iskazi Šmaj~instvaõ, li{eni sadràja i motivacije.Kao rezultat, mnogi menad`menti SPJ smatraju poèljnim da formuli{u sopstvenu misiju, kojaopisuje specifi~nije jedinstven domen posla, njegovu viziju, specifi~ne kompetencije i konku-rentske prednosti.

12.2 Analiza eksternog okru`enja (analiza mogu}nosti i opasnosti)

Kada je SPJ formulisala svoju misiju, menad`eri znaju delove sredine koje treba da prate dabi ostvarili svoje ciljeve. U na~elu, SPJ treba da posmatra klju~ne eksterne faktore makrosre-dine (demografske/ekonomske, tehnolo{ke, politi~ke/pravne i dru{tvene/kulturne) i zna~ajneaktere mikrosredine (kupce, konkurente, kanale distribucije, dobavlja~e) koji uti~u na njenusposobnost da ostvari profit. SPJ treba da postavi marketing informacioni sistem (MIS) da bipratila trendove i va`na zbivanja. Za svaki trend ili razvoj doga|aja, menad`ment treba da iden-tifikuje mogu}nosti ({anse) i opasnosti (pretnje) koji su s njima u vezi.

Analiza situacije je veoma bitna kao osnova za planske odluke. Ali ona mo`e biti skupa ida anga`uje dosta vremena. Obi~no je te{ko da se blagovremeno do|e do ta~nih informacijaiz gomile podataka koji se prikupe tokom analize situacije.

Glavna svrha analize sredine je da se sagledaju nove {anse za marketing. [ansa za marke-ting je podru~je potrebe kupca u kojem preduze}e moè profitabilno da posluje. [anse mogubiti klasifikovane prema njihovoj atraktivnosti i njihovoj verovatno}i uspeha. Uspeh preduze}averovatno zavisi od toga da li snaga njegovog posla ne samo odgovara klju~nim zahtevima zauspeh za poslovanje na ciljnom trì{tu, nego i nadma{uje one kod njegovih konkurenata. Pukakompetencija ne mora da konstitui{e konkurentsku prednost. Najuspe{nije preduze}e bi}e onokoje moè da generira najve}u vrednost za kupca i zadrì je tokom vremena.

Neka zbivanja u eksternoj sredini predstavljaju pretnje. Pretnja sredine je izazov nametnutnepovoljnim trendom ili razvojem doga|aja koji }e dovesti, u odsustvu akcije defanzivnog mar-ketinga, do opadanja prodaje ili profita. Nijedno preduze}e nije po{te|eno takvih pretnji. Pre-tnje bi se mogle klasifikovati prema njihovoj ozbiljnosti i verovatno}i doga|anja. Da bi se bori-la sa ovim pretnjama, firma treba da pripremi kontigentne planove, koji ta~no obja{njavajukoje promene firma mo`e da obavi pre ili tokom doga|anja pretnje.

Menad`ment preduze}a i svaka od njegovih SPJ bi trebao periodi~no da identifikuje glavne{anse i pretnje sa kojima se suo~ava. Neka preduze}a imaju znatan broj {ansi, ili pretpostav-ljaju da ih imaju i kada one ne postoje, ili nisu sposobna da osete kada se same {anse javljaju.Kada je menad`ment identifikovao glavne {anse i pretnje sa kojima se suo~ava odre|ena SPJ,on mo`e da okarakteri{e ukupnu atraktivnost tog posla. Mogu}a su ~etiri ishoda (1, str. 77):

1. posao sa idealnom pozicijom, koji ~ine veliki broj velikih {ansi i neznatan broj velikih opasnosti,2. posao sa sumnjivom pozicijom, koji ima veliki broj velikih {ansi i pretnji, 3. zreli posao, kod kojeg je mali broj velikih {ansi, ali i pretnji,4. posao sa te{kom pozicijom, sa malim brojem {ansi i velikim brojem pretnji.

Jedna je stvar uo~iti atraktivne prilike u sredini, a druga je imati kompetencije koje su neop-hodne da se te prilike uspe{no iskoriste. Otuda svaka SPJ treba povremeno da oceni svoje in-terne snage i slabosti. To se mo`e ostvariti kori{}enjem kontrolnih lista ili anga`ovanjem kon-sultantske firme sa strane, koja }e da ispita kompetencije SPJ u domenu marketinga, proizvod-nje, finansija, IR, kadrova, organizacije i svaki faktor oceni kao zna~ajnu ili minornu snagu,zna~ajnu ili minornu slabost ili kao neutralan.

Svi ti faktori, naravno, nisu od istog zna~aja za uspeh neke SPJ ili kod neke marketing {an-se. Stoga se mora uzeti u obzir zna~aj svakog faktora (veliki, srednji, mali). Veliko je pitanje

da li SPJ treba da se ograni~i na one {anse gde poseduje potrebne snage ili treba da razmotribolje prilike gde moè da pribavi ili razvije odre|ene snage. Analiza pokazuje da ne mora bez-uslovno da do|e do konkurentske prednosti onda, kada SPJ kod nekog faktora raspolaè samosa izrazitom snagom. Ta situacija postoji, na primer, onda kada su odnosne snage potpunoirelevantne za kupce. Ili onda, kada su one dodu{e od zna~aja za uspeh na trì{tu, a konkurentpokazuje isti nivo tih snaga. Radi se, dakle, o tome, da kod doti~nog faktora treba biti ja~i odkonkurenta. Ako dva konkurenta uìvaju prednost niskih tro{kova proizvodnje, onaj koji imaniè tro{kove proizvodnje moè tu konkurentsku prednost da uknjiì za sebe. Analiza pokazu-je da ne treba ni sve slabosti odstraniti (neke su sasvim bezna~ajne) ni iskoristiti sve snage (iovde su neke irelevantne).

Ponekad SPJ zapada u te{ko}e ne zbog toga {to razli~iti sektori pokazuju odre|ene slabosti,nego zbog toga {to ne sara|uju dovoljno, ne rade kao tim. Svako preduze}e mora upravljatinekim bazi~nim procesima, kao {to su razvoj novog proizvoda, ostvarivanje prodaje od prije-ma narud`bine do naplate fakture za prodatu robu, od sirovina do gotovog proizvoda. Svakiproces stvara vrednost i svaki proces zahteva me|usektorski timski rad. Nije dovoljno samo dasvaki sektor poseduje svoje jezgro kompetentnosti. Izazov je da se razvije superiorna konku-rentska sposobnost u upravljanju klju~nim procesima preduze}a. Ovaj koncept se naziva kon-kurencijom koja je zasnovana na sposobnostima (1, str. 79).

Ukupna analiza eksterne i interne sredine, {ansi i rizika, snaga i slabosti poznata je kao SWOTanaliza (slika 3-10). Akronim SWOTodnosi se na jednostavnu, uspe{nu tehniku koju firma mo-`e da koristi da oceni u detalje njene interne snage (Strengths) i slabosti (Weakness) i eksternepovoljne prilike (Opportunities) i opasnosti (Threats). Cilj SWOT ili TOWS analize je da po-mogne firmi da identifikuje faktore vezane za strategiju, koji mogu imati zna~ajan efekat na nju.Me|utim, svi faktori u takvoj analizi nisu od jednake va`nosti, tako da je cilj da se identifikujuoni kriti~ni faktori koji mogu imati glavni efekat na firmu i onda graditi na vitalnim snagama,

Slika 3-10 SWOT analiza na primeru koncerna Volkswagen (5, str. 66)

ispraviti krupne slabosti, iskoristiti zna~ajne prilike i izbe}i katastrofom optere}ene pretnje. Toje veliki posao.

SWOT analiza, kao sumarni pregled {ansi i rizika, snaga i slabosti, se moè primeniti namarke, trì{ta, kanale distribucije, SPJ ili preduze}e u celini i sluì kao vezna karika izme|u po-slovne analize i strategije. Kvalitet SWOT analize zavisi od kvaliteta obavljenih analiza koje jojprethode (analiza eksternog okruènja, analiza internog okruènja, konkurentska analiza, utvr-|ivanje klju~nih faktora uspeha), i njena prakti~na korisnost moè se pove}ati sle|enjem neko-liko jednostavnih pravila (37, str. 214-215): 1) treba da je kratka, najvi{e dve do tri strane, 2) iz-ve{taj o snagama i slabostima treba prvenstveno vezati za ranije identifikovane klju~ne faktoreuspeha, {to }e osigurati orijentaciju na va`ne snage, 3) snage i slabosti treba, gdegod je mogu}e,da budu izraène u odnosu na konkurenciju, 4) izve{taji treba da budu specifi~ni, bez limitiraju}ihmogu}nosti, 5) SWOT analiza ne treba da se ograni~ava samo na probleme marketinga, ve} dapokriva celo poslovanje preduze}a, 6) treba da bude objektivna, kako u vezi sopstvenog predu-ze}a tako i konkurenata, 7) objektivna analiza konkurenata je tako|e te{ka; u na~elu preduze}anastoje da precene snage velikih konkurenata i potcene snage malih konkurenata.

Profesor Abel (38, str. 21-26) je sugerisao termin strategijski prozor da identifikuje ograni-~eni period vremena tokom kojeg se izuzetno dobro uklapaju klju~ni zahtevi trì{ta i distink-tivne kompetencije firme, smanjuju}i tako rizik iskori{}avanja odre|ene trì{ne pogodnosti.Pogled kroz strategijski prozor ukazuje planerima na put za povezivanje potencijalnih mogu}-nosti sa sposobnostima preduze}a. Takav pogled zahteva temeljnu analizu: 1) sada{njih i pro-jektovanih okolnosti u eksternoj sredini, 2) sada{njih i projektovanih internih sposobnosti pre-duze}a, i 3) kako, da li i kada firma moè da uskladi to dvoje sprovo|enjem jedne ili vi{e stra-tegija marketinga.

Strategijski prozori mogu da se stvore (i otvore) onda kada se razvijaju potrebe potro{a~a,pojavljuje nova tehnologija, novi kanali distribucije, menja regulativa dr`ave ili se menjajuostali elementi u marketing sredini. Prozori mogu i da se zatvore iz istih razloga.

12.3 Formulisanje ciljeva SPJ

Kada je zavr{ena SWOTanaliza, proces se nastavlja sa formulisanjem specifi~nih ciljeva za plan-ski period. Ciljevi za preduze}e kao celinu se ra{~lanjavaju u podciljeve za svaku SPJ. U ve}inislu~ajeva, ovi podciljevi variraju po SPJ u zavisnosti od privla~nosti njihove grane, snage njihovekonkurentske pozicije u toj grani i odluka o alokaciji resursa. Ra{~lanjavanje ukupnih ciljeva SPJu podciljeve za svaki ulazak na proizvod/tr`i{te ~esto je glavni deo formulisanja strategije nanivou SPJ (slika 3-7).

12.4 Formulisanje strategije SPJ

Ciljevi ukazuju na situaciju ili stanje u koju SPJ `eli da do|e; strategija ukazuje na na~in kako dase do tamo do|e. Svaka SPJ mora da formuli{e strategiju za ostvarivanje svojih ciljeva. Su{tinskopitanje u formulisanju poslovne strategije je kako }e SPJ konkurisati za sticanje odr`ive konku-rentske prednosti u svojoj grani? Ostvarivanje konkurentske prednosti zahteva da SPJ izvr{i dvaizbora (2, str. 44):

å Koji je konkurentski domen SPJ? Koje trì{ne segmente moè da cilja i koje potrebekupaca moè da zadovolji?

å Kako SPJ moè da se razlikuje od konkurenata na svom ciljnom trì{tu? Na koje dis-tinktivne kompetencije moè da se osloni da ostvari jedinstvenu poziciju u odnosu na njenekonkurente?

Treba, dakle, izvr{iti izbor tipa konkurentske prednosti koji SPJ nastoji da ostvari i dome-na unutar kojeg }e je ostvariti.

Porter tvrdi da SPJ moè tragati za konkurentskom predno{}u po dve dimenzije: moè nas-tojati da bude proizvo|a~ sa niskim tro{kovima unutar svog ciljnog segmenta, ili moè sebe dadiferencira putem svoje ponude proizvoda ili marketing programa. On to moè da uradi, naprimer, nu|enjem vi{eg kvaliteta ili tehni~ki savr{enijeg proizvoda, ekstenzivnijom promoci-jom, {irom distribucijom ili boljim uslugama kupcima.

Strategijski domen SPJ je definisan {iroko ili usko, tj. ona moè slediti {irok izbor trì{nihsegmenata u okviru svoje grane ili se fokusirati samo na jedan ili manji broj ciljnih segmena-ta. To ukazuje na tri generi~ke strategije koje moè da sledi SPJ: vo|stvo u tro{kovima, dife-rencijacija i fokusiranje (39, str. 35).

1. Vo|stvo u tro{kovima. Ovde firme nastoje da ostvare najniè tro{kove proizvodnje i dis-tribucije tako da mogu da formiraju cene koje su niè od njihovih konkurenata i steknu zna~ajnotrì{no u~e{}e. Akcenat je pre na dobroj proizvodnji i distribuciji, nego na marketingu. Problemsa ovom strategijom je u tome {to }e se obi~no pojaviti druge firme sa jo{ niìm tro{kovima iugroziti firmu koja je svoju budu}nost u celosti zasnovala na niskim tro{kovima. Pravi klju~ zafirmu je da postigne najniè tro{kove me|u onim konkurentima koji su prihvatili sli~nu strategi-ju diferenciranja ili fokusiranja. ŠTexas Instrumentsõ je vode}i prakti~ar ove strategije.

2. Diferencijacija. Ovde se firme koncentri{u na ostvarivanje superiornih performansi upodru~jima koja su va`na za blagostanje potro{a~a vrednovanih od velikog dela trì{ta. Dife-rencijacija moè imati mnogo formi: imid` dizajna ili marke, tehnologija, svojstva proizvoda,usluge kupcima, mreà kanala distribucije itd. Uspe{na diferencijacija omogu}ava firmi da re-alizuje vi{i profit od njenih rivala zbog vi{ih cena koje je trì{te spremno da prihvati i uprkos~injenice da su tro{kovi generalno vi{i. Ovaj tip strategije nije uvek kompatibilan sa visokimtrì{nim u~e{}em, po{to ve}ina kupaca nije uvek spremna da plati vi{u cenu, iako uo~avaju su-periornost proizvoda. Ovu strategiju je sledio Canon u oblasti ma{ina za kopiranje, Siemens, Be-netton i American Express.

3. Fokusiranje. Tre}a generi~ka strategija je fokusiranje na potrebe odre|enog segmenta,grupe kupaca ili geografskog trì{ta (strategija ni{e), bez pretenzija da se zadovolje potrebecelog trì{ta. Cilj je da se taj trì{ni segment servisira bolje od konkurenata koji opsluùju ~ita-vo trì{te. Ona podrazumeva bilo vo|stvo u tro{kovima ili diferenciranje ili i jedno i drugo, alisamo u odnosu na odre|eni ciljni segment. U automobilskoj industriji, na primer, Mercedes seusmerava (fokusira) samo na kraj trì{ta koji traì visok kvalitet i moè da plati visoku cenu,ali taj segment trì{ta pokriva uspe{nije od ostalih proizvo|a~a automobila koji imaju punu li-niju modela. Strategija fokusiranja moè obezbediti firmi veliko trì{no u~e{}e na ciljnom seg-mentu, ali ono moè biti malo u odnosu na ukupno trì{te.

Prema Porteru, one firme koje slede istu strategiju usmerenu na isto ciljno tr`i{te ili seg-ment konstitui{u strategijsku grupu. Firma koja najuspe{nije ostvaruje tu strategiju, ostvari}enajvi{e profita. Firme koje ne slede jasnu strategiju (nalaze se na sredini puta, izme|u Šstolicei stolaõ, neprofilisane) prolaze najgore, poku{avaju}i da budu dobre po svim strategijskim di-menzijama i na kraju nisu posebno uspe{ne niu~emu.

Kompanije su tako|e otkrile da postoji potreba da postanu strategijski partneri, ako se na-daju da budu uspe{ne. ^ak i gigantske kompanije kao {to su AT&T, IBM, Philips, Siemens,Daimler-Benz, ~esto ne mogu da ostvare liderstvo, bilo na nacionalnom ili globalnom tr`i{tubez formiranja strategijskih alijansi sa doma}im i/ili multinacionalnim kompanijama koje dop-unjuju ili ja~aju njihove sposobnosti i resurse.

Mnoge strategijske alijanse imaju formu marketing alijansi. Ove alijanse spadaju u ~etiriglavne kategorije: alijanse u oblasti proizvoda/usluga, promocione alijanse, logisti~ke alijansei saradnja u oblasti cena.

12.5 Formulisanje programa

Kada je formulisala svoje glavne strategije, firma mora uraditi detaljne podr`avaju}e progra-me mera - takti~ke pomo}i za prakti~no sprovo|enje strategija. Sadr`ina programa varira}e uzavisnosti od toga {ta se namerava da ostvari. Kada su programi provizorno formulisani, ljudiiz marketinga moraju proceniti tro{kove programa za svaku aktivnost da bi se videlo da li }eta aktivnost verovatno ostvariti dovoljno rezultata da se opravdaju tro{kovi.

12.6 Implementacija i kontrola

Jasno formulisana strategija i dobro osmi{ljen podr`avaju}i program mogu biti beskorisni, akofirma ne uspe da ih pa`ljivo sprovede. Implementacija pokriva aktivnosti u ~etiri glavne oblasti.

Prvo, potrebno je koordinirati marketing mikseve za glavne linije proizvoda firme. Ove od-luke se normalno donose od menadèra individualnih proizvoda ili trì{ta, ali }e najvi{e ruko-vodstvo èleti da osigura da one budu konzistentne sa ciljevima firme i uspostavljaju èljenetipove odnosa sa kupcima.

Drugo, firma mora da sastavi akcione planove detaljno opisuju}i {ta treba da se uradi tokomidu}e godine da bi se sproveo plan. Oni }e asignirati odgovornosti za izvr{avanje specifi~nih za-dataka za sprovo|enje osnovne strategije. Mogu pokriti, na primer, programe za sniènje tro{ko-va, remodeliranje odre|ene linije, obu~avanje servisera i istraìvanje novih geografskih trì{ta.

Tre}e, kada sprovede strategiju, firmi }e biti potrebni sistemi povratnih informacija i kont-role. Oni }e uklju~ivati budète (finansijske planove) sa ta~no odre|enim finansijskim ciljevi-ma i davati reperne ta~ke za pra}enje kretanja doga|aja i osiguravati da firma odràva èljenipravac tokom slede}e godine. Neke sredine su prili~no stabilne iz godine u godinu. Druge sre-dine evoluiraju sporo i na prili~no predvidiv na~in, a neke sredine se opet menjaju rapidno nazna~ajne i nepredvidive na~ine. Brzina promena u sredini je obi~no takva da }e se malo plano-va ostvariti onako kako je i o~ekivano. Javi}e se i novi problemi i nove {anse i menad`mentusu potrebni sistemi koji }e brzo identifikovati te snage koje guraju firmu na novi kurs.

Kona~no, zbog promena u sredini potrebno je da firma povremeno pa`ljivo preispita i iz-vr{i reviziju svoje implementacije, programa, strategija ili ~ak i ciljeva i cele organizacije. Stra-tegija i sistemi su samo dva od mnogo faktora koji odre|uju da li }e firma biti uspe{na. ŠOrga-nizacijaõ zna~i mnogo vi{e od formalne strukture koja se pojavljuje na organizacionoj {emi fir-me. Konsultantska firma McKinsey je identifikovala sedam karakteristika koje odlikuju vrlouspe{ne kompanije. Prve tri - strategija, struktura i sistemi - ona defini{e kao Šhardwareõ uspe-ha. Ostale ~etiri, koje su ~esto vi{e vitalne - stil, selektivna kadrovska politika, stru~na znanjai zajedni~ke vrednosti, naziva Šsoftwareõ uspeha (slika 3-11).

Prvi Šsoftõ elemenat, stil, zna~i da zaposleni u preduze}u imaju zajedni~ki na~in razmi{lja-nja i pona{anja. Tako svako u McDonaldsu sa osmehom do~ekuje mu{terije. Drugi, selektivnakadrovska politika, zna~i da preduze}e zapo{ljava sposobne ljude, dobro ih obu~ava i dodelju-je im prave poslove (Špravi ~ovek na pravom mestuõ). Tre}i, stru~na znanja, zna~i da zaposleniposeduju neophodna stru~na znanja za sprovo|enje strategije preduze}a. ^etvrti, zajedni~kevrednosti, zna~i da zaposleni imaju zajedni~ke usmeravaju}e vrednosti ili ciljeve koji motivi{uljude u preduze}u. Kada su prisutni ovi Šsoftõ elementi, preduze}a su obi~no uspe{nija u spro-vo|enju strategije.

Nije isklju~eno da }e se ugroziti strategijska ravnoteà, koju uspostavlja preduze}e sa svo-jom sredinom, po{to se relevantna sredina uglavnom menja brè nego {to preduze}e moè daprilagodi njegovih Š7 Sõ na novonastalu situaciju. Otuda je mogu}e da preduze}e i dalje osta-ne efikasno, ali da izgubi svoju efektivnost. To je bitan, ali ne i dovoljan uslov za njegov opsta-nak, dalji rast i razvoj. Drucker odavno ukazuje na to da je va`nije Šraditi pravu stvarõ (efektivnost),

nego Šraditi stvari na pravi na~inõ (efikasnost). Vrhunska preduze}a su, naravno, izvrsna i ujednom i u drugom.

Organizacije, posebno one velike, sklone su inerciji. Pode{ene su kao efikasne ma{ine i te-{ko je promeniti jedan deo bez prilago|avanja svega ostalog. Pa ipak, organizacije se mogupromeniti putem liderstva, bolje pre nego {to zapadnu u krizu, ali sigurno u sredini iste. Klju~za zdravlje organizacije je njena spremnost da ispita promenljivu sredinu i prihvati pogodnenove ciljeve i pona{anje. Vrlo uspe{ne organizacije stalno prate sredinu u kojoj obavljaju svojudelatnost i poku{avaju putem fleksibilnog strategijskog planiranja da odr`avaju neophodnuravnote`u sa evoluiraju}om sredinom (1, str. 83-84).

13 PROCES STRATEGIJSKOG MARKETINGA

13.1 Proces strategijskog marketinga: faza planiranjaProces marketing menad`menta je proces 1) planiranja marketing aktivnosti, 2) usmeravanjaimplementacije planova, i 3) kontrole ovih planova. Planiranje, implementacija i kontrola su os-novni poslovi svih menadèra, a posebno marketing menadèra, zbog mesta i uloge koju imaupravljanje marketing aktivnostima u strategijskom menad`mentu preduze}a. Sva tri posla sume|usobno povezana, da bi se pokazalo da je proces marketing menad`menta kontinualan. Uposlu planiranja menadèri postavljaju smernice za posao sprovo|enja i specificiraju o~ekiva-ne rezultate. Te o~ekivane rezultate oni koriste u poslu kontrole - da utvrde da li je sve ura|e-no kao {to je planirano. Karika od posla kontrole do posla planiranja je posebno va`na. Ovapovratna sprega ~esto dovodi do izmena u planu - ili do novog plana.

Imaju}i u vidu kompleksnu konstelaciju sredine u kojoj preduze}e posluje i njenu visokudinamiku promene, o~ito je da sve va`nije postaje jasno odre|ivanje kursa preduze}a. Ako pre-duze}e postoji odnosno ho}e da preìvi na Šuzburkanom moruõ, onda najpre mora da zna gdese nalazi (drugim re~ima, kakva je njegova polazna pozicija) i do kojeg ciljnog mesta èli dado|e. Tek tada se moè odrediti optimalna ruta i utvrditi primerena prevozna sredstva.

Nove kompleksne i dinami~ne okolnosti u sredini u svakom slu~aju postavljaju visoke zahte-ve za upravljanje preduze}em. Stoga su preduze}u potrebne sveobuhvatne, potpune smernice za

Slika 3-11 McKinsey-evih sedam S (40, str. 10)

njegove aktivnosti usmerene na tr`i{te odnosno kupce. Zato je neophodno da postoji marke-ting koncepcija sa uskla|enim odlukama na tri nivoa odlu~ivanja, naime na nivoima cilja, stra-tegije i marketing miksa (slika 3-12).

Pomenuta tri koncepcijska nivoa mogu se shvatiti i kao tri logi~na parcijalna stupnja nekogkoncepcijski celovitog procesa, koji logi~ki proisti~u jedan iz drugog ali su istovremeno i me-|uzavisni. Pri tom dolazi do rastu}e konkretizacije odnosno detaljizacije doti~nih odluka idu}iodozgo nadole. Ciljevi marketinga utvr|uju poziciju ka kojoj se teì ili Šèljeno mestoõ (pitanje:Gde èlimo?), strategije marketinga fiksiraju osnovne postupke ili Šruteõ (pitanje: Kako da do-|emo tamo?) i marketing miks odre|uje instrumente koji se angaùju ili Šprevozno sredstvoõ(pitanje: [ta moramo za to da angaùjemo?) Time postaje jasno, da izbor i angaòvanje pravihinstrumenata operativnog marketinga (Šprevozna sredstvaõ) neminovno pretpostavlja utvr|iva-nje ciljeva (Šèljenih mestaõ) i strategija (Šrutaõ), jer samo tada se angaòvanje instrumenatamoè oblikovati shodno cilju i adekvatno strategiji. Strategiji pri tom pripada va`na funkcija po-vezivanja izme|u postavljenih ciljeva, s jedne strane, i izbora instrumenata, s druge strane.

Marketing koncepcija se moè shvatiti kao odlu~an, celovit plan aktivnosti (Šred vo`njeõ),koji se orijenti{e na ciljeve kojima se teì (Šèljena mestaõ), za ~iju se realizaciju biraju prigod-ne strategije (Šruteõ) i na njihovoj osnovi utvr|uju adekvatni instrumenti marketinga (Špre-vozna sredstvaõ) (4, str. 5).

Slika 3-13 pokazuje da menadèri moraju traìti atraktivne nove prilike - ako se i kako sepotrebe kupaca menjaju ili ako se menja sposobnost organizacije da podmiri potrebe kupaca.Menadèr marketinga se ne moè zadovoljiti samo sa planiranjem sada{njih aktivnosti. Trì{tasu dinami~na. Potrebe kupaca, konkurenti i sredina se tako|e stalno menjaju. Naravno, nijesvaka prilika dobra za svaku organizaciju. Zaista atraktivne prilike su one koje se uklapaju saonim {to èli cela organizacija - i {to je sposobna da uradi.

13.1.1 Faza 1: Analiza situacije

Postoje dva koraka u analizi situacije procesa strategijskog marketinga: 1) utvr|ivanje gde jefirma bila i gde je sada, i 2) projektovanje gde }e firma sti}i sa postoje}im planovima.

Utvr|ivanje gde je firma bila i gde je sada obuhvata pa`ljivo sastavljanje inventara o snaga-ma i slabostima trì{ta koja se opsluùju i nizu konkurentskih proizvoda na tim trì{tima (slika3-13A). Dva va`na razmatranja u ovom inventaru su: 1) rast grane (rast prodaje svih firmi kojekonkuri{u na tom trì{tu), i 2) konkurentska pozicija proizvoda firme u odnosu na druga pre-duze}a koja se bave istim poslom.

Slika 3-12 Koncepcijska piramida (4, str. 4)

Analiza situacije se mo`e podeliti na: 1) eksternu analizu, i 2) internu analizu. Eksterna ana-liza uklju~uje ispitivanje relevantnih elemenata koji su eksterni za organizaciju. Analiza trebada bude svrsishodna, usmerena na identifikaciju pretnji, mogu}nosti, strategijska pitanja i stra-tegijske izbore. Jedan od rezultata eksterne analize je identifikacija i razumevanje kako sada{-njih tako i potencijalnih mogu}nosti i pretnji sa kojima se suo~ava organizacija. Mogu}nost ilipovoljna prilika je trend ili doga|aj koji mo`e dovesti do zna~ajne promene nabolje u prodaji idobiti, pod pretpostavkom odgovaraju}eg strategijskog reagovanja. Pretnja je trend ili doga|ajkoji }e rezultirati, u odsustvu strategijskog reagovanja, u zna~ajnom smanjenju teku}e proda-je i dobiti.

Kada jednom firma sazna gde se sada nalazi sa njenim sada{njim proizvodima i tr`i{tima,mora da projektuje budu}u prodaju i dobit na bazi njenog postoje}eg plana. To zahteva dafirma proceni uticaj internih i eksternih faktora na njene proizvode. I jedni i drugi mogu daograni~e ili poja~aju dobre prilike koje treba iskoristiti.

13.1.2 Faza 2: Utvr|ivanje ciljeva i strategija

Svaka organizacija sledi set ciljeva zasnovanih na svojoj misiji i domenu posla. Uspe{an marke-ting program zahteva fokus - specifi~nu grupu kupaca ciljnog trì{ta ka kojem je on usmeren. Tozahteva da menadèr marketinga: 1) segmentira trì{te firme, 2) identifikuje alternativne mar-keting mogu}nosti, 3) izvr{i izbor ciljnih trì{ta, i 4) pozicionira se u njima. Podsetimo da po-stoji hijerarhija ciljeva u organizaciji. Na primer, ciljevi marketinga moraju poticati direktnood ciljeva postavljenih od najvi{eg rukovodstva u procesu strategijskog menad`menta.

1. Segmentacija trì{ta. Potro{a~i na trì{tu su heterogeni i mogu biti grupisani na razli~itena~ine. Svako trì{te je sastavljeno od trì{nih segmenata. Proces segmentacije trì{ta obuhvataagregiranje potencijalnih kupaca u grupe ili segmente, koji: 1) imaju zajedni~ke potrebe, i 2) re-aguju sli~no na marketing akciju. Idealno, svaki segment se moè osvojiti putem specifi~nogmarketing programa, koji cilja na njegove potrebe. Kompanija Coca Cola sada nudi ~etiri raz-li~ite Coca Cole da bi iza{la u susret trì{nim segmentima koji èle ili ne èle {e}er i èle ili neèle kofein. Ona nudi novu formulu Coca Cole za one koji èle sla|i ukus i Cherry Coke za onekoji èle taj ukus.

2. Identifikovanje alternativnih trì{nih mogu}nosti. Ve}ina ljudi ima nezadovoljene po-trebe - i mudri menadèri marketinga koji vide ove potrebe nalaze mogu}nosti svuda oko njih.Naàlost, neke mogu}nosti izgledaju tako Šo~igledneõ tek kada ih neko drugi identifikuje. Or-ganizacije mogu tragati za novim mogu}nostima ili povoljnim prilikama slu~ajno ili sistematski.

Slika 3-13 Faza planiranja u procesu strategijskog marketinga (3, str. 45)

Mnoge organizacije nalaze nove ideje jednostavno oslu{kuju}i i posmatraju}i promene na tr-ì{tu. Do mnogih ideja moè se do}i kori{}enjem neformalnih metoda. Neke organizacije ko-riste formalne metode identifikacije trì{nih mogu}nosti. U svakom slu~aju, potreban je nekiokvir za razmi{ljanje o vrstama mogu}nosti koje se mogu na}i. Jedan od na~ina na koji me-nadèr marketinga moè da identifikuje alternativne trì{ne mogu}nosti je putem analize raz-li~itih strategija proizvod/trì{te.

Menadèr marketinga lako moè zapasti u zamku zaboravljanja me|unarodnog trì{ta, na-ro~ito kada je doma}e trì{te u usponu. Za{to se izlagati opasnostima traè}i {anse na drugojstrani? Dostignu}a u komunikacijama i transportu olak{ala su i u~inila dostupnim ~ak i malimfirmama pristup na me|unarodnim trì{tima. I nacionalne granice ne ograni~avaju vi{e trì{nemogu}nosti. [irom sveta, potencijalni kupci imaju potrebe i novac za tro{enje. Ignorisanje tihkupaca ne moè se protuma~iti nikako druga~ije nego kao ignorisanje potencijalnih kupaca uistom gradu. Pravo pitanje je da li firma moè efikasno da iskoristi svoje resurse da podmiripotrebe ovih kupaca uz profit. U dana{njim uslovima nema smisla ignorisati me|unarodnotrì{te i leèrno prihvatiti da sve najbolje {anse postoje samo Škod ku}eõ.

Rast je samo jedna od mnogo mogu}ih uloga koje se mogu pripisati poslu. Me|utim, on jeekstremno va`an i esencijalan za dugoro~ni prosperitet firme. O alternativnim mogu}nostimau razli~itim situacijama na tr`i{tu bi}e vi{e re~i kasnije.

3. Izbor ciljnih trì{ta. Posle razmatranja brojnih alternativnih marketing mogu}nosti, or-ganizacija mora da odabere jedno ili vi{e ciljnih trì{ta za koja }e razvijati svoj program mar-ketinga. Ciljanje trì{ta obuhvata ocenu atraktivnosti svakog trì{nog segmenta i izbor jednogili vi{e segmenata za ulaènje. Preduze}e treba da cilja na segmente u kojima moè da ostvarinajve}u vrednost za kupce i zadrì je tokom vremena. Preduze}e sa ograni~enim resursimamoè odlu~iti da snabdeva samo jedan ili manji broj specijalnih segmenata. Ova strategija limi-tira prodaju, ali moè biti vrlo profitabilna. Ili preduze}e moè odabrati da opsluùje nekolikosrodnih segmenata ili da ponudi kompletan izbor proizvoda opsluùju}i sve trì{ne segmente.

Strategija marketinga specificira neke odre|ene kupce na trì{tu. Ovaj prilaz se naziva Šci-ljni marketingõ za razliku od Šmasovnog marketingaõ. Ciljni marketing kaè da je marketingmiks pode{en da se prilagodi nekim specifi~nim ciljnim kupcima. Obrnuto, masovni marketing- tipi~no proizvodno orijentisan pristup - neodre|eno cilja na Šsvakogaõ sa istim marketing mik-som. Masovni marketing pretpostavlja da su svi isti - i svakog smatra potencijalnim kupcem.Moè se razmi{ljati o ciljnom marketingu kao Šsnajper prilazuõ i masovnom marketingu kaoŠsa~marica prilazuõ.

Ciljni marketing nije limitiran na male trì{ne segmente - samo na one koji su prili~no ho-mogeni. Vrlo veliko trì{te - ~ak ono {to se ponekad naziva Šmasovno trì{teõ - moè biti pri-li~no homogeno i preduze}e }e se namerno usmeriti na njega. Ciljni marketing moè da zna~ivelika trì{ta i dobiti.

Osnovni razlog za menadèra marketinga da se usmeri na neke specifi~ne trì{ne kupce je dase stekne konkurentska prednost - putem razvijanja marketing miksa koji vi{e zadovoljava, kojitreba tako|e da bude rentabilniji za firmu. Toshiba je, na primer, ostvarila konkurentsku pred-nost sa korisnicima prenosivog poslovnog kompjutera, jer je prva ponudila mo}an laptop kom-pjuter (41, str. 45-46). Ciljna trì{ta se moraju birati na bazi mogu}nosti.

4. Trì{no pozicioniranje. Po{to je preduze}e odlu~ilo u koje trì{ne segmente da u|e, onomora odlu~iti koje Špozicijeõ èli da zauzme na ovim trì{tima. Trì{no pozicioniranje zahtevaod firme da razvije generalnu ideju o tome koju vrstu ponude da u~ini ciljnom trì{tu u odno-su na ponude konkurenata. To zna~i aranìranje ponude koja }e da zauzme jasno, distinktivnoi poèljno mesto na trì{tu i u mislima ciljnih kupaca. Mora se uloìti napor da se vidi {ta kon-kurenti nude kupcima na ovom trì{tu i {ta kupci stvarno èle. Na bazi tih nalaza, preduze}e je

spremno da odabere konkurentsku poziciju. Osnovna ideja iza pozicioniranja je da se svaki pro-izvod/usluga moè razlikovati od drugih putem prisvajanja neke jedinstvene Špozicijeõ na tr-ì{tu, koja ne mora biti zasnovana na jasno superiornoj op{toj sposobnosti ili kvalitetu. Pozici-oniranje pokazuje kako potro{a~i lociraju predloène proizvode i/ili sada{nje marke na trì{tu.

Pozicioniranje je proces ostvarivanja èljene pozicije u mislima sada{njih i potencijalnih ku-paca; moète pozicionirati va{u firmu, va{e proizvode, va{e tehnologije ili bilo koji drugi enti-tet koji komanduje pa`njom potro{a~a. Preduze}e moè poku{ati na razne na~ine da ostvari è-ljenu poziciju na trì{tu, ali je trì{te to koje kona~no odlu~uje koju }e poziciju preduze}e/pro-izvod/marka da zauzme. Pozicioniranje je umnogome sli~no romansi; moète da uti~ete na ne~i-je misli i ose}anja, ali nikoga ne moète prisiliti da vas voli. I kod pozicioniranja i kod romanse,va{ posao je da budete konzistentni, pouzdani i ubedljivi. Ako dovoljno dugo dobro radite pravestvari, ako ste odabrali pravi auditorij i ako vas konkurencija nije istisnula, onda treba kona~noda ostvarite va{u èljenu poziciju.

U pozicioniranju svog proizvoda, preduze}e prvo identifikuje mogu}e konkurentske pred-nosti na kojima }e da gradi poziciju. Da bi steklo konkurentsku prednost, preduze}e mora daponudi ve}u vrednost izabranim ciljnim segmentima, bilo putem zara~unavanja niìh cena odkonkurenata ili nu|enjem vi{e koristi koje opravdavaju vi{e cene. Ali ako preduze}e pozici-onira proizvod kao nu|enje ve}e vrednosti, ono onda mora da ponudi tu ve}u vrednost. Prematome, uspe{no pozicioniranje po~inje sa stvarnim diferenciranjem marketing ponude preduze-}a tako da pruà potro{a~u vi{e vrednosti nego {to to nudi konkurencija. Kada je preduze}eodabralo èljenu poziciju, mora preduzeti sna`ne korake da isporu~i i komunicira tu pozicijuciljnim kupcima. Celokupni program preduze}a treba da podrì odabranu strategiju pozicio-niranja.

Kada ste jednom shvatili mo} pozicioniranja, sigurno }ete èleti da po~nete sa formulisa-njem va{e strategije marketinga odabiranjem pozicije koju èlite da zauzmete. Preduze}e birapoziciju koju èli da zauzme i onda kre}e da razvija marketing miks koji }e mu pomo}i da o-stvari tu poziciju. Va`no je napomenuti da sve ono {to preduze}e radi, svesno ili nesvesno, mo-è da uti~e na poziciju koju ima u mislima svojih kupaca.

13.1.3 Faza 3: Marketing program

Izbor ciljnih trì{ta kaè menadèru marketinga na koje potro{a~e da se usmeri i koje potrebeda poku{a da zadovolji - ko aspekt procesa strategijskog marketinga. Deo kako (sredstva) uklju-~uje: 1) razvoj odgovaraju}eg marketing miksa, i 2) sastavljanje budèta.

1. Formulisanje marketing miksa. Kada se preduze}e jednom odlu~i o njegovoj strategijipozicioniranja, spremno je da po~ne sa planiranjem detalja marketing miksa. Marketing miksje jedan od glavnih koncepata u modernom marketingu. Grupa autora (42, str. 109) defini{emarketing miks kao Šskup kontroli{u}ih takti~kih marketing sredstava koja firma kombinuje dabi izazvala reakciju koju èli na ciljnom trì{tu. Marketing miks se sastoji od svega {to firmamoè da uradi da uti~e na tra`nju za svojim proizvodomõ. On je rezultat napora preduze}a daiza|e u susret potrebama kupaca; to je ono {to kupac dobija od preduze}a. To nije prost zbirrazli~itih instrumenata, ve} kombinacija koja daje sinergetski efekat (43, str. 23).

Originalnost termina marketing miks vezana je za dvojicu ljudi: Cullitona i Bordena. Izgledada je termin originalno upotrebio Culliton. Frazu je kasnije preuzeo Borden, da bi opisao ele-mente marketing programa. Borden isti~e da mu je kao ideja poslu`ila konstatacija Cullitona,u kojoj opisuje poslovnog ~oveka kao Š~oveka koji donosi odlukuõ, Šumetnikaõ, Šmiksera in-gredijenataõ, koji ponekad sledi recepte drugih, ponekad priprema svoje sopstvene recepte,ponekad adaptira recepte momentalno raspolo`ivim ingredijentima, a ponekad eksperimen-ti{e i uvodi sastojke koje do tada niko nije probao (44, str. 31).

Postoji mnogo mogu}ih na~ina da se zadovolje potrebe ciljnih kupaca. Korisno je svesti svevarijable u marketing miksu na ~etiri osnovne: proizvod (Product), cenu (Price), distribuciju,mesto (Place) i promociju (Promotion). Mo`e se razmi{ljati o ~etiri glavna dela marketingmiksa kao o Š~etiri Põ. Slika 3-14 nagla{ava njihov odnos i zajedni~ki fokus na kupca. Kupacnije deo marketing miksa. On treba da bude meta ili cilj svih marketing napora. Kupac je stav-ljen u centar dijagrama da bi se to pokazalo.

Marketing miks konstitui{e takti~ki instrumentarijum za utvr|ivanje sna`ne pozicije na cilj-nom trì{tu. Me|utim, napomenimo da 4Ppredstavlja prodav~evo vi|enje marketing sredsta-va na raspolaganju za uticaj na kupce. Sa aspekta potro{a~a, svako sredstvo marketinga je obli-kovano da pruì neku korist potro{a~u. Jedan ekspert u oblasti marketinga sugeri{e da bi pre-duze}a trebala da posmatraju 4P u odnosu na 4C potro{a~a: umesto proizvoda su potrebe ièlje potro{a~a (Customer needs and wants), umesto cene su tro{kovi za krajnjeg kupca (Costto the customer), umesto mesta je ugodnost (Convenience) i umesto promocije tu je komuni-ciranje (Communication). Prema tome, kompanije koje pobe|uju bi}e one koje mogu da pod-mire ekonomi~no i ugodno potrebe mu{terija i sa uspe{nim komuniciranjem (42, str. 111).

Svaki od 4P je potreban u marketing miksu. U stvari, svi oni treba da budu zajedno pove-zani. Ali, da li je bilo koji od njih va`niji od ostalih? Na~elno govore}i, odgovor je ne - svi do-prinose jednoj celini. Kada se razvije marketing miks, sve (finalne) odluke oko Ptreba da buduistovremeno donete. To je ono zbog ~ega su 4Paran`irani oko kupca u krugu - kako bi se poka-zalo da su svi oni podjednako va`ni.

Cilj prodavca je da kreira marketing miks koji pruà ve}e zadovoljstvo nego {to to moèkonkurent. Klju~ za stvaranje najboljeg marketing miksa je poznavanje potreba i èlja trì{takoje treba opsluìti. A klju~ za uspeh leì u primeni filozofije marketing koncepta za razvojmarketing miksa.

U razvoju marketing miksa jasno treba sagledati mesto i ulogu svakog instrumenta: pro-izvoda, cene, distribucije i promocije. Mora se utvrditi priroda proizvoda koji }e se ponuditi.Proizvod mora biti razvijen da bi se podmirile potrebe tr`i{ta, i njime se mora upravljati tokomvremena. To su va`ni zadaci koji se moraju kontrolisati od momenta kada je proizvod pu{tenu prodaju do momenta kada se povla~i sa tr`i{ta. Uz to, proizvo|a~ mora da odredi marku,pakovanje i neophodne prodajne usluge (kredit, garancija, servis).

Kada je proizvod jednom razvijen, treba da mu se odredi cena. Mora se razmotriti prirodaformiranja cena i njen zna~aj za kupce. Mo`e se utvrditi bazna ili cena u cenovniku i mogu se

Slika 3-14 Marketing miks koncept

doneti odluke o prilago|avanju te cene, da bi se udovoljilo unikatnim okolnostima na tr`i{tu(popusti, dodaci, rok pla}anja, uslovi kreditiranja).

Zatim se moraju doneti odluke o distribuciji - `eljenim kanalima distribucije, potrebnimtipovima grosista i detaljista, aktivnostima fizi~ke distribucije koje su potrebne da bi se omo-gu}ilo fizi~ko kretanje roba i sredstava, kojima se mo`e ostvariti saradnja posrednika unutarkanala distribucije.

U oblasti promocije, najpre se mora odlu~iti o tome koja }e se kombinacija privredne pro-pagande, li~ne prodaje, unapre|enja prodaje i publiciteta koristiti i koliki akcenat }e se stavi-ti na svaki od ovih elemenata. Onda, individualne odluke o svakoj promotivnoj aktivnosti mo-gu da se bave sa veli~inom bud`eta, porukama koje }e se koristiti, koji }e mediji biti posebnonagla{avani i sli~no.

Ove odluke o marketing miksu ne mogu biti donete nezavisno, po{to svaka aktivnost uti~ena onu drugu. Odluke moraju biti integrisane, da bi se obezbedila koordiniranost instrume-nata marketinga, da bi se ostvario sinergetski efekat. Praksa je pokazala da kombinacija instru-menata marketinga daje bolje rezultate od isklju~ivog oslanjanja samo na jedan instrument,bez obzira na to koliko on bio efikasan. Optimalna kombinacija marketing miksa je ostvarenaonda, kada se promenom jednog instrumenta ili kombinacije instrumenata ne ostvaruje ve}adobit nego {to se ostvarivala pri ranijoj kombinaciji.

U traènju optimalne kombinacije sugeri{e se postupak sa tri etape. U prvoj etapi se vr{iproces eliminisanja instrumenata marketinga koji nisu relevantni, u drugoj etapi se relevantniinstrumenti marketing miksa dele na glavne i pomo}ne, a u tre}oj etapi se iznalazi optimalnakombinacija. Prva etapa treba da ukaè na sve instrumente koji su pogodni za ostvarivanje ci-lja. U drugoj etapi se traì najbolje re{enje i za svako re{enje je mogu}e podeliti instrumentena glavne i pomo}ne. To zna~i da podela nije apsolutna, ve} se vr{i od slu~aja do slu~aja. U tre-}oj etapi se porede instrumenti i njihovi efekti, da bi se na{lo optimalno re{enje (43, str. 25;45, str. 436).

Oblikovanje marketing miksa predstavlja jedan od najosnovnijih zadataka koordinacije upreduze}u uop{te. Ovaj zadatak permanentne koordinacije moè se shvatiti i kao izuzetno kom-pleksan problem raspodele ili alokacije, i to na na~in da se kod njegovog re{avanja budèt zamarketing mora raspodeliti na razli~ite instrumente marketinga koji su adekvatni cilju i strate-giji. Pri tom se moraju uzeti u obzir mnogobrojne me|uzavisnosti, koje postoje izme|u ovihinstrumenata. Tako okarakterisan problem raspodele moè se re{iti, u principu, samo po faza-ma. On obuhvata vi{e osnovnih nivoa odlu~ivanja vezanih za izbor instrumenata marketinga:1) Koji instrumenti marketinga uop{te stoje na raspolaganju individualnom preduze}u u kon-kretnoj situaciji odlu~ivanja (= univerzalni aspekt)? 2) Koji instrumenti raspoloìvog instru-mentarijuma marketinga treba da se angaùju (= selektivni aspekt)? 3) Kako treba postupati saangaòvanim instrumentima (= kvalitativni aspekt)? 4) U kojem obimu treba primeniti anga-òvane instrumente (= kvantitativni aspekt)? 5) Kojim vremenskim redosledom treba da se an-gaùju pojedini instrumenti (= vremenski aspekt)? 6) U kojoj bi kombinaciji jedan sa drugimpojedina~ni instrumenti marketinga trebalo da budu delotvorni (= kombinativni aspekt)? (4,str. 486; 46, str. 280).

Dalji problem poti~e od okolnosti da izme|u razli~itih instrumenata postoji kompleksna po-vezanost delovanja, koja onemogu}ava da se jednostavno agregiraju izolovana dejstva instru-menata. U na~elu, postoji slede}ih pet odnosa delovanja izme|u instrumenata: 1) konkuri{u}iodnosi, tj. dva instrumenta se uni{tavaju u njihovom delovanju, 2) supstitutivni odnosi, tj. dvainstrumenta mogu zameniti jedan drugog u vezi sa odre|enim delovanjem, 3) komplementarniodnosi, tj. dva instrumenta se podràvaju u njihovom delovanju, 4) kondicionalni odnosi, tj. an-gaòvanje jednog pretpostavlja angaòvanje drugog, i 5) indiferentni odnosi, tj. ne postoje

nikakvi prepoznatljivi odnosi uzajamnog uticaja izme|u dva instrumenta (45, str. 439-440; 46,str. 281).

Pri kombinovanju ovih instrumenata tako|e treba imati u vidu da se neki od njih ne moguprilagoditi u kratkom vremenu. U kratkom roku se obi~no moè izvr{iti promena cena, pove-}anje ulaganja u promociju, pove}anje broja prodavaca na terenu, ali je zato za razvoj novih imodifikaciju postoje}ih proizvoda, izgradnju skladi{ta ili sopstvenih prodajnih objekata potre-ban duì vremenski period. Jednom stvorena kombinacija instrumenata ne moè ve~ito trajati,ve} se moraju povremeno vr{iti revizije i neophodna prilago|avanja, jer se menja kako priro-da svakog instrumenta tako i njihov me|usobni odnos u marketing miksu. Isto tako, ne trebai}i u drugu krajnost pa svaki ~as menjati postoje}u kombinaciju instrumenata. To moè daizazove odre|enu zabunu kod kupaca. Stoga se preporu~uje kombinacija koja treba da budestabilna i prilagodljiva. Ovo na prvi pogled moè izgledati kontradiktorno. Dilema se re{avana taj na~in {to }e neka trajnija kombinacija da predstavlja nu`ni okvir za neke neophodnemodifikacije.

Postoje ~etiri klju~ne karakteristike uspe{nog marketing miksa: 1) prilago|en potrebamapotro{a~a, 2) stvara konkurentsku prednost, 2) treba da budu dobro kombinovan, 4) treba dabude prilago|en resursima preduze}a (47, str. 15-19).

Neke kritike pristupa 4Pmarketing miksu tvrde da on suvi{e pojednostavljuje realnost mar-keting menad`menta. Ima autora (48) koji smatraju da je marketing miks menad`ment sasvoja 4P do{ao do kraja puta kao univerzalni pristup maketingu. Vreme ga je u~inilo manjekorisnim u nekim specifi~nim situacijama (u industrijskom marketingu, marketingu usluga,upravljanju kanalima distribucije, pa ~ak i u marketingu netrajnih potro{nih dobara). Do{lo jedo promene od marketinga anonimnoj masi kupaca ka uspostavljanju i odr`avanju odnosa samanje ili vi{e dobro poznatim ili barem na neki na~in identifikovanim kupcima. Marketing od-nosa je, kao {to smo videli, zasnovan na potpuno druga~ijoj filozofiji prilaza kupcima i osta-lim stakeholderima.

2. Sastavljanje budèta. Oblikovanje marketing miksa uklju~uje dve odluke o finansiranju.Prvo, preduze}e mora da odlu~i o ukupnom iznosu koji }e da uloì u marketing napor (odlu-ka o marketing izdacima). Drugo, preduze}e mora da odlu~i o alokaciji ukupnih sredstava zamarketing na pojedine instrumente marketinga (odluka o marketing miksu). Ove zadnje odlukesu pod sna`nim uticajem odluka o trì{nom pozicioniranju preduze}a.

Marketing napor se defini{e kao ukupan iznos ulaganja preduze}a u marketing proces za sti-mulisanje prodaje. Nov~ani iznos mo`e biti asigniran na ovaj napor putem odre|ivanja ulaganjaizvr{enih u svaki od ~etiri faktora marketing miksa. Kombinovana nov~ana vrednost predstavljanivo marketing napora u datom vremenu. Efektivnost tog napora je te{ko izmeriti. Ona se obi-~no ocenjuje upore|ivanjem sa konkurencijom ili, negativno, putem uspeha sli~nog programakoji tro{i manje novca.

Pored odlu~ivanja koliko da se investira u svaki elemenat marketing miksa, organizacija mo-`e odlu~ivati kako da alocira svoja sredstva izme|u mnogo takvih kombinacija. To je problemsa kojim se susre}u organizacije koje proizvode vi{e od jednog proizvoda/usluge, koje proda-ju na razli~itim tr`i{tima ili koje dele svoje napore na nekoliko teritorija.

Uspeh nekog datog marketing miksa delimi~no se moè izmeriti preko diferencijalne pred-nosti koju on ostvaruje. Diferencijalna prednost je razlika izme|u efektivnosti marketing miksapreduze}a i njegovih konkurenata u zadovoljavanju èlja potro{a~a. Naravno, cilj marketingmiksa preduze}a je da ima ve}i uticaj na zadovoljavanje èlja potro{a~a od marketing kombi-nacija njegovih konkurenata. Na ovaj na~in, preduze}e poku{ava da ostvari preferiranu pozi-ciju sa potro{a~ima. Elementi marketing miksa moraju biti tako odabrani i kombinovani da or-ganizacija prodaje vi{e nego konkurencija (49, str. 41).

13.2 Proces strategijskog marketinga: faza implementacijeRezultat faze planiranja u procesu strategijskog marketinga je plan marketinga - pisani iskazkoji identifikuje ciljno trì{te, specifi~ne ciljeve marketinga, budèt i dinamiku sprovo|enja pro-grama marketinga. Plan marketinga je pisani izve{taj o strategiji marketinga i detaljima veza-nim za vreme za sprovo|enje strategije. On treba ta~no da odredi slede}e stvari u detalje: 1) ko-ji marketing miks }e biti ponu|en, kome (tj. ciljno trì{te) i za koliko dugo; 2) koji }e resursipreduze}a (prikazani kao tro{kovi) biti potrebni po kojoj dinamici (mo`da mesec po mesec);i 3) koji se rezultati o~ekuju (prodaja i dobit, mo`da mese~no ili kvartalno).

1. Sprovo|enje marketing programa. Implementacija, druga faza procesa strategijskog mar-ketinga, obuhvata sprovo|enje plana marketinga koji proizilazi iz faze planiranja. Dva klju~naelementa u fazi implementacije su: 1) sprovo|enje programa opisanog u planu marketinga, i2) oblikovanje potrebne organizacije marketinga.

Kada je sastavljen plan marketinga, menad`er marketinga zna {ta i za{to treba da se uradi.Onda se menad`er bavi implementacijom - stavljanjem plana marketinga u akciju. Dok plani-ranje marketinga adresuje {ta i za{to aktivnosti marketinga, implementacija adresuje ko, gde,kada i kako ne{to treba da uradi.

Strategije funkcioni{u kako su planirane samo onda kada su uspe{no sprovedene. ^ak inajbolja strategija marketinga bi}e od male vrednosti, ukoliko se dobro ne sprovede. Predu-ze}e mora da mobili{e svoje ljude i sredstva u okviru formalne organizacije marketinga da bise ostvario strategijski plan. ^esto je lak{e formulisati dobru strategiju marketinga, nego jestaviti u akciju.

Mnogi menadèri misle da je Šra|enje stvari na pravi na~inõ (implementacija) isto tako va-`no ili ~ak va`nije od Šra|enja pravih stvariõ (strategija). înjenica je da su oboje va`ni za us-peh. Me|utim, preduze}e moè da stekne konkurentsku prednost putem uspe{ne implemen-tacije. Jedna firma moè da ima u su{tini istu strategiju kao neka druga, pa ipak }e na trì{tuda pobe|uje brìm ili boljim sprovo|enjem strategije. Implementacija je te{ka - ~esto je lak{esmisliti dobru strategiju marketinga nego je sprovesti.

Ljudi na svim nivoima marketing sistema moraju sara|ivati na implementaciji strategije iplana marketinga. Moraju da koordiniraju svoje akcije sa ljudima iz finansija, nabavke, proiz-vodnje, IR i drugih odeljenja, slu`bi i sektora u preduze}u. I mnogo ljudi i organizacija vanpreduze}a mora pomo}i u implementaciji - dobavlja~i, posrednici, promotivne agencije, istra-`iva~ke firme, propagandni mediji. Svi moraju koordinirati njihove aktivnosti u uspe{an kursakcije za sprovo|enje marketing programa.

Uspe{na implementacija zavisi od pravih ljudi koji rade prave stvari unutar prave organiza-cione strukture i klime. Proces implementacije uklju~uje sastavljanje detaljnog programa akcije,konstruisanje uspe{ne organizacione strukture, oblikovanje podr`avaju}eg sistema odlu~ivanjai nagra|ivanja, iznala`enje i asigniranje odgovaraju}ih ljudskih resursa, uspostavljanje odgova-raju}e organizacione klime.

Program akcije identifikuje va`ne odluke i zadatke implementacije i dodeljuje ih odre|e-nim ljudima ili jedinicama u preduze}u. On tako|e odre|uje redosled za to kada se odlukemoraju doneti i akcije moraju biti zavr{ene. Akcioni program prikazuje {ta se mora uraditi, ko}e to da uradi, kada }e to da uradi, koliko }e to da ko{ta i kako }e biti koordinirane odluke izadaci da bi se sproveo plan marketinga.

Akcioni program se sprovodi u okviru formalne organizacione strukture preduze}a. Struktu-ra defini{e zadatke za odre|ene slu`be, sektore i ljude, utvr|uje linije autoriteta i komunici-ranja i koordinira odluke i akcije kroz nivoe preduze}a. Organizaciona struktura mora da seuklapa i podr`ava strategije i programe marketinga preduze}a. Struktura sledi strategiju.

Sistemi odlu~ivanja i nagra|ivanja tako|e treba da podrè strategije i programe marketinga.Ovi sistemi se sastoje od operativnih procedura za aktivnosti kao {to su planiranje, istraìva-nje, budètiranje, regrutovanje, nagra|ivanje i kontrola. Dobro oblikovani sistemi mogu mno-go da doprinesu uspe{nijem sprovo|enju strategije i programa marketinga.

Marketing programe sprovode ljudi i uspe{no sprovo|enje otuda zahteva pa`ljivo planiranjeljudskih resursa. Preduze}e mora da regrutuje, usavr{ava i raspore|uje i motivi{e ljude koji susposobni da sprovedu strategije i programe marketinga. I rukovodstvo mora da stvori organiza-cionu klimu u kojoj ljudi mogu uspe{no da rade. Te{ko je sprovesti strategije i programe koji se neuklapaju u menad`ersku klimu firme i Škulturu komapnijeõ. U novije vreme, sve vi{e i vi{e firmiuo~ava da dugoro~no planiranje ljudskih resursa pru`a sna`nu konkurentsku prednost firmi.

Kona~no, da bi se uspe{no sprovele, strategije marketinga firme moraju se uklapati u kul-turu te firme. Kultura firme je sistem vrednosti i uverenja koji su zajedni~ki ljudima u organi-zaciji - kolektivni identitet i zna~enje firme. Strategije marketinga koje se ne uklapaju u kul-turu kompanije bi}e te{ko sprovesti. Zbog toga {to se kultura kompanije tako te{ko menja,kompanije pre obi~no oblikuju strategije koje se uklapaju u njihove sada{nje kulture nego {tonastoje da menjaju njihove stilove i kulture da bi ih uklopile u nove strategije.

Ukratko, uspe{na implementacija marketinga zavisi od toga koliko uspe{no preduze}e kom-binuje pet klju~nih elemenata - programe akcije, organizacionu strukturu, sisteme odlu~iva-nja i nagra|ivanja, ljudske resurse i kulturu kompanije - u kohezivni program koji podr`avanjenu strategiju (42, str. 123).

Planovi marketinga su Šmrtvo slovo na papiruõ bez njihovog uspe{nog sprovo|enja. Uspe-{no sprovo|enje zahteva poklanjanje pa`nje do detalja kako strategijama marketinga tako itaktikama marketinga. Strategija marketinga je put, na~in, sredstvo kojim se ostvaruje cilj mar-ketinga, koja se karakteri{e: 1) specifi~nim ciljnim trì{tem, i 2) programom marketinga da sedo njega do|e. Mada se termin strategija ~esto koristi neodre|eno, on implicira kako cilj zakojim se teì (ciljno trì{te), tako i sredstvo da se taj cilj ostvari (program marketinga).

Da bi se uspe{no sproveo program marketinga, ~esto je potrebno na stotine detaljnih odlu-ka, kao {to su broj artikala u okviru svake linije proizvoda, njihova boja, funkcionalna obele`ja,izbor medija, pisanje propagandne poruke ili izbor iznosa za sezonsko sni`enje cena. Ove od-luke, koje se nazivaju taktike marketinga, su detaljne svakodnevne operativne odluke esenci-jalne za ukupan uspeh marketing strategije. U pore|enju sa strategijama marketinga, taktikemarketinga generalno uklju~uju akcije koje se moraju odmah preduzeti. Zna~aj uspe{ne tak-tike marketinga ne bi trebalo potcenjivati. Poglavlja o elementima marketing miksa bave se sapodesnim razvojem ovih taktika marketinga. Distinkcija izme|u strategije i taktike ilustrovanaje slede}im pitanjima (50, str. 42):

å Radimo li prave stvari? (strategija)å Radimo li stvari na pravi na~in? (taktika).2. Oblikovanje marketing organizacije. Da bi se uspe{no sproveo program marketinga, mora

se razviti organizacija marketinga. To posebno va`i za firme koje se konstantno susre}u sa me-njanjem globalnog tr`i{ta. Organizacija marketinga je odgovorna za pretvaranje planova marke-tinga u realnost.

Organizacija marketing sektora obezbe|uje formalnu strukturu u okviru koje se obavlja ana-liza, planiranje, izvr{avanje i kontrola aktivnosti marketinga. U vrlo malim preduze}ima, jednolice moè da obavi ove funkcije menad`menta za sve zadatke marketinga: istraìvanje marke-tinga, prodaju, propagandu, servisiranje itd. To lice se moè zvati menadèr prodaje, menadèrmarketinga ili direktor marketinga. Ako je preduze}e veliko, onda }e biti potrebno nekolikospecijalista za marketing. Na ~elu takve organizacije marketinga obi~no je direktor marketin-ga, koji obavlja dva zadatka. Prvi je da koordinira rad svih zaposlenih u marketingu, a drugi da

tesno sara|uje sa rukovodiocima ostalih funkcija u preduze}u (nabavke, proizvodnje, IR, fi-nansija i dr.) da bi koordinirao napore preduze}a na zadovoljavanju potreba kupaca.

Uspe{nost sektora marketinga ne zavisi samo od toga kako je on konstituisan, nego i od to-ga kako su odabrani, obu~eni, usmereni, motivisani i ocenjeni kadrovi koji tu rade.

13.3 Proces strategijskog marketinga: faza kontroleFaza kontrole procesa strategijskog marketinga nastoji da zadr`i kretanje programa marke-tinga u utvr|enom smeru. Da bi se to postiglo, potrebno je da marketing menad`er: 1) upore-di rezultate programa marketinga sa ciljevima u pisanom planu da bi se identifikovale devija-cije (pore|enje ostvarenog i planiranog), i 2) deluje na te devijacije - koriguju}i negativne i is-kori{}avaju}i pozitivne.

Posao kontrole pruà povratnu spregu koja navodi menadère da modifikuju njihove strate-gije marketinga. Za sprovo|enje kontrole mogu se koristiti brojna sredstva - kao analiza pro-daje uz pomo} kompjutera, izve{taji o istraìvanju marketinga i ra~unovodstvena analiza izda-taka i dobiti. Sve {to vredi planirati, treba i kontrolisati. Bez kontrole nije mogu}e znati da liplanovi funkcioni{u.

Sistem kontrole, koji je sposoban za pra}enje aktuelnih rezultata strategije marketinga injihova merenja u odnosu na `eljene ciljeve, je esencijalan za uspe{an marketing menad`ment.Takva kontrola omogu}ava rukovodstvu marketinga da se koncentri{e na podru~ja problemai formuli{e alternativne planove za koje je verovatnije da }e ostvariti ciljeve preduze}a.

Informacije kao {to je sistem kontrole imaju dve osnovne forme: informacije koje se zasni-vaju na podacima o poslovanju i trì{tu preduze}a, i povratna sprega od trì{ta i potro{a~a.Takve informacije moraju biti relevantne, kompletne i blagovremene. Moraju omogu}iti me-nadèru marketinga da identifikuje problem, formuli{e alternativna re{enja i onda izaberepravac akcije.

14 PLANIRANJE PROIZVODA:PRIRODA I SADR@AJ PLANA MARKETINGA

14.1 Pojam i svrha plana marketinga

Pored strategijskog planiranja za nekoliko godina u budu}nost, tako|e je neophodno detaljni-je i kratkoro~nije planiranje. Godi{nji plan marketinga je prirodni rezultat procesa strategij-skog planiranja marketinga. To je plan za godi{nje aktivnosti marketinga odre|ene organiza-cione jedinice ili glavnog proizvoda. To je pisani dokument, detaljan opis resursa i akcija firmekoji su potrebni da bi se ostvario njen utvr|eni cilj marketinga. Posle formulisanja i sprovo|e-nja ovog plana, menad`eri mogu da ga periodi~no ponovo ocene da bi izmerili njegov uspeh ukretanju organizacije ka unapred postavljenom cilju. Svaki nivo proizvoda (linija proizvoda,marka) mora da sastavi plan marketinga radi ostvarivanja svojih ciljeva. Plan marketinga je je-dan od najva`nijih rezultata procesa marketinga.

Za svaki zna~ajan proizvod i organizacionu jedinicu trebalo bi pripremiti poseban plan. Po-nekad, zavisno od okolnosti u preduze}u, sastavljaju se posebni planovi za klju~ne marke i va-`na ciljna trì{ta. Kao {to i samo ime kaè, godi{nji plan marketinga obi~no obuhvata 1 godi-nu. Me|utim, ima i izuzetaka. Zbog sezonske prirode nekih proizvoda ili trì{ta, preporu~ujese pripremanje planova za kra}e vremenske periode. Za modnu ode}u, planovi se rade za sva-ku sezonu, ~ije je trajanje samo nekoliko meseci.

Godi{nji plan marketinga slu`i za nekoliko svrha (33, str. 62-63):

å On sumira strategije i taktike marketinga koje }e biti kori{}ene za ostvarivanje specifi~nihciljeva u godini koja dolazi. Otuda on postaje dokument Škako ga uraditiõ, koji usmerava ruko-vodioce i ostale zaposlene uklju~ene u marketing.

å Plan tako|e pokazuje {ta treba da se uradi u vezi sa ostalim koracima u procesu menad`-menta - naime, implementacija i evaluacija marketing programa.

å Pored toga, plan navodi ko je odgovoran za koje aktivnosti, kada treba da budu izvr{enei koliko novca i vremena mo`e biti potro{eno.

Plan obi~no priprema rukovodstvo koje je odgovorno za tu organizacionu jedinicu ili proiz-vod koje plan pokriva. Naravno, ceo ili deo zadatka mo`e biti delegiran podre|enim.

Priprema godi{njeg plana marketinga moè po~eti 9 meseci ili vi{e pre po~etka perioda ko-ji plan pokriva. Pripremni radovi se odnose na neophodno istraìvanje i aranìranje ostalih iz-vora informacija. Glavni deo posla se obavlja 1 do 3 meseca pre nego {to plan treba da startu-je. Poslednji koraci su revizija i odobravanje plana od vi{eg menad`menta. Pre nego {to se ko-na~no odobri plan, potrebno je izvr{iti neku vrstu revizije. Kona~na verzija plana, ili njegovihrelevantnih delova, treba da se obavi zajedno sa svim zaposlenim, koji }e biti uklju~eni u im-plementaciju dogovorenih strategija i taktika (35, str. 63).

14.2 Sadra`aj plana marketinga

Godi{nje planiranje marketinga sledi sekvencu sli~nu strategijskom planiranju marketinga. Me-|utim, godi{nje planiranje ima kra}i vremenski period i mnogo je detaljnije. Glavni delovi u go-di{njem planu su isti sa fazama u strategijskom planiranju marketinga. U godi{njem planu mar-ketinga vi{e pa`nje mo`e da se posveti takti~kim detaljima nego {to je to mogu}e na drugim ni-voima planiranja.

Kratkoro~ni (godi{nji) plan marketinga prikazuje sada{nju tr`i{nu situaciju, kratkoro~ne ci-ljeve marketinga, kao i akcije koje su za to neophodne. Sadr`aj godi{njeg plana marketinga,mada dobrim delom varira od jedne do druge firme, obi~no je slede}i:

1. Kratak sadr`aj najva`nijih rezultata. U ovom delu na 1-2 strane opisani su i obja{njeniargumenti i protivargumenti plana. Namenjen je rukovodiocima koji `ele da imaju kratak pre-gled plana, ne upu{taju}i se u detalje. Ukratko je dat pregled pitanja, ciljeva, strategija i akci-ja uklju~enih u plan i njihovi o~ekivani ishodi.

2. Analiza situacije. Ovde se ukratko prikazuju sada{nja situacija na trì{tu, predvidljivi raz-voj trì{ta, situacija i razvoj sopstvene grane, situacija i razvoj najva`nijih kupaca, snage i sla-bosti sopstvenog preduze}a, kratak sadràj ukupne ocene trì{ne situacije. U su{tini, ispitujese program marketinga za glavne SPJ ili proizvode koje pokriva plan, imaju}i u vidu relevant-ne pro{le, sada{nje i budu}e okolnosti. Dobar deo ove analize moè se izvu}i iz rezultata stra-tegijskog planiranja marketinga. Ovde mogu biti uklju~ene dodatne informacije od posebnogzna~aja za jednogodi{nji period planiranja. Analiza treba da identifikuje glavne mogu}nosti iopasnosti za proizvod kojim se plan bavi u narednoj godini, i relativne snage i slabosti proiz-voda i SPJ koje se moraju uzeti u obzir u suo~avanju sa tim problemima.

3. Ciljevi marketinga. U ovom segmentu plana sadr`ani su ukratko ciljevi preduze}a, iz ko-jih se izvode ciljevi marketinga (obim prodaje, u~e{}e na tr`i{tu, dobit, stepen upoznatosti, in-tenzitet distribucije, imid` itd.), iz kojih se dalje utvr|uju ciljevi za oblasti, grupe proizvoda iproizvode. Ciljevi u godi{njem planu su mnogo detaljniji od onih do kojih se do{lo strategij-skim planiranjem marketinga. Me|utim, godi{nji ciljevi moraju dati svoj doprinos u ostvariva-nju ciljeva preduze}a i strategijskih ciljeva marketinga.

4. Strategije. Kao i u strategijskom planiranju marketinga, strategije u godi{njem planu tre-ba da uka`u koja }e se ciljna tr`i{ta zadovoljavati kombinacijom proizvoda, cene, distribucijei promocije. Sumira se op{ti strategijski pristup koji }e se koristiti u ostvarivanju ciljeva plana.

5. Taktike. Ovo je najkriti~niji deo godi{njeg plana koji je neophodan za osiguranje uspe{-ne implementacije i koordinacije aktivnosti u funkcionalnim sektorima. Preporu~uju se speci-fi~ne aktivnosti, koje se ponekad nazivaju akcioni planovi, za sprovo|enje svake glavne strate-gije iz prethodnog dela. Radi lak{eg razumevanja, strategije i taktike mogu biti prikazane za-jedno. Taktike posebno odgovaraju na pitanja ko je odgovoran za svaku akciju, koje }e se kon-kretne akcije preduzeti i kako.

6. Finansijski planovi. Ovaj deo normalno uklju~uje dve vrste finansijskih informacija: pro-jektovana prodaja, tro{kovi i dobit u onome {to se naziva pro forma finansijski izve{taj; i izno-si sredstava koji su namenjeni razli~itim aktivnostima u jednom ili vi{e bud`eta.

7. Dinamika. Ovaj deo, ~esto uklju~uju}i dijagram, odgovara na pitanje kada }e biti izvr{e-ne razli~ite aktivnosti marketinga tokom idu}e godine.

8. Postupci ocene. Ovaj deo je usmeren na pitanja {ta, ko, kako i kada povezano sa merenjemrezultata u odnosu na ciljeve, kako tokom tako i krajem godine. Rezultati ocene tokom godinemogu dovesti do prilago|avanja strategija i/ili taktika plana ili ~ak ciljeva koji treba da se ostvare.Mo`e se prezentirati plan za vanredne prilike, koji bi se koristio ako rezultati padnu ispod o~e-kivanja ili se situacija bitno promeni.

14.3 Plan prodaje

Polazna osnova za izradu plana prodaje su op{ti planski podaci, kapaciteti proizvodnje i, pre sve-ga, ciljevi prodaje koji su izvedeni iz ciljeva marketinga. U svakom preduze}u koje je tr`i{nousmereno, plan prodaje treba da bude polazna osnova za dalje planiranje u ostalim oblastima.Plan prodaje, koli~ine prodaje i prihodi od prodaje dati u detaljnoj formi prema proizvodima,grupama proizvoda, tr`i{tima, podru~jima prodaje, vremenskim periodima i kupcima od poseb-nog su zna~aja za ostale parcijalne planove (plan proizvodnje, plan kapaciteta, plan nabavke,plan radne snage, finansijski plan).

Specifi~ni ciljevi plana prodaje uzajamno su tesno povezani sa planom marketinga i planomproizvodnje. U okviru plana prodaje mora se odgovoriti na slede}a pitanja: 1) Koje proizvodetreba prodavati? (=program prodaje), 2) Kome treba prodavati proizvode? (=ciljne grupe),3) Po kojoj ceni treba prodavati proizvode? (=utvr|ivanje cene), i 4) Sa kojim rezultatom trebaprodavari proizvode? (=planiranje rezultata) (51, str. 492).

Time plan prodaje ozna~ava prodaju proizvoda i/ili usluga (izra`enu koli~inski i vrednosno,kao i regionalno i vremenski), koja se namerava ostvariti u budu}em periodu na osnovu po-stavljenog cilja. On pokazuje {ta, koliko, kada, gde i sa kojim rezultatom treba da se proda.

Osnova za izradu plana prodaje su tri glavna faktora: 1) potencijal tr`i{ta i potencijal pro-daje, 2) sposobnost preduze}a, i 3) obim i visina planiranih mera marketinga. Godi{nji planprodaje formalno treba da izgleda kao u tabeli 3-2.

U slede}em koraku plan prodaje mora da se prikaè ra{~lanjen vremenski (npr. po meseci-ma), prostorno (npr. po podru~jima prodaje, doma}e trì{te, strano trì{te), po proizvodima.

Godi{nji plan prodaje, koji je polazna osnova za izradu ostalih pojedina~nih planova pre-duze}a, treba da po~ne da se radi za svako preduze}e {to je mogu}e ranije u toku teku}e go-dine (npr. april, maj), kako bi se time obavezni plan za slede}u godinu mogao doneti najkasni-je do novembra. Pre dono{enja ipak se mora izvr{iti ne samo horizontalno, nego i vertikalnousagla{avanje na svim mestima koja su nadle`na za planiranje. Rezultat planiranja }e biti uto-liko bolji, ukoliko se planiranje odvija planski.

Godi{nji plan prodaje treba da se ra{~lani po vremenu, prostoru, proizvodima i kupcima.Tabela 3-3 prikazuje prostorni aspekt godi{njeg plana prodaje. Plan prodaje sa vremenskog iaspekta proizvoda prikazan je u tabeli 3-4.

Pored prikazanih planova prodaje, mogu se uraditi prema ukazanoj potrebi i drugi detaljniplanovi, npr. za pojedine grupe proizvoda, proizvode, grupe kupaca, grane ili trgova~ke putnike.

Tabela 3-2 Godi{nji plan prodaje (51, str. 494)

Tabela 3-3 Plan prodaje po prodajnim podru~jima (51, str. 495)

Po{to planiranje prodaje samo po koli~ini i vrednosti nije dovoljno za upravljanje proda-jom, neophodno je preduzeti dodatno planiranje rezultata. Za to je potrebno planirati i prati-ti kako ukupne tro{kove, tako i tro{kove za pojedine segmente prodaje.

14.4 Planiranje tro{kova i rezultata

Pre nego {to se sprovede planiranje rezultata, preporu~uje se planiranje tro{kova marketingaza poslovanje u celini i po pojedinim segmentima (proizvodima, kupcima, teritorijama itd.).Kao tro{kovi marketinga danas se, u na~elu, smatraju svi oni tro{kovi koji nastaju od momentakada proizvod si|e sa proizvodne trake pa sve do naplate potraìvanja od kupaca. Mada }etro{kovi marketinga biti kasnije predmet posebne analize, napomenimo ovde da se moè na-praviti slede}a razlika u tro{kovima, prema funkcijama koje su ih izazvale: 1) tro{kovi marke-tinga vezani za dobijanje porud`bina (tu se ubrajaju, izme|u ostalih, tro{kovi propagande, una-pre|enja prodaje, prodajne operative), 2) tro{kovi marketinga vezani za ispunjavanje narud`-bina, za sprovo|enje prodaje (ovde spadaju, na primer, tro{kovi fakturisanja, pakovanja, ispo-ruke, naplate, obrade porud`bina), i 3) tro{kovi upravljanja marketingom (administracija) (ov-de se ubrajaju tro{kovi rukovodstva marketinga i prodaje, planiranja i kontrole prodaje, traè-nja prodavaca, analize prodaje itd.) (51, str. 497). Za odluke u marketingu, veoma je zna~ajnaklasifikacija tro{kova prema obimu prodaje - na fiksne i varijabilne tro{kove, da bi se sagledaouticaj obima prodaje na tro{kove marketinga.

Planiranje tro{kova prema napred navedenoj podeli nudi prednost funkcionalnog obuhva-tanja tro{kova i kontrole. Pored toga se nudi planiranje koje odgovara razli~itim instrumentimamarketinga kao {to su propaganda, unapre|enje prodaje, li~na prodaja itd. Koji je postupak po-godan u konkretnom slu~aju, zavisi od veli~ine preduze}a, organizacije i na kraju, ali ne i naj-manje va`no, od cilja planiranja tro{kova.

Tabela 3-4 Plan prodaje po mesecima i grupama proizvoda (51, str. 496)

Postupak planiranja tro{kova prodaje odvija se u nekoliko faza. Prvo se izvr{i izbor odgova-raju}ih kriterija po kojima }e se izra`avati i analizirati plan marketinga - proizvodima, terito-rijama, kupcima, nalozima i sl. Drugo, vr{i se klasifikovanje tro{kova na direktne i indirektnei odre|uje klju~ za alokaciju indirektnih tro{kova na pojedine nosioce tro{kova. Tre}e, vr{i seklasifikovanje tro{kova na fiksne i varijabilne, u zavisnosti od obima prodaje. ^etvrto, proce-na tro{kova prodaje koji se smatraju opravdanim za planirani obim prodaje, pri ~emu se kaobaza koriste kako istorijski (stvarni) tro{kovi ranijih planskih perioda, tako i standardni tro-{kovi prodaje (ako se standardni tro{kovi koriste u preduze}u). Obi~no se izme|u nekoliko al-ternativa nastoji da izabere najpovoljnija, gde je razlika izme|u tro{kova prodaje (plus tro{ko-vi proizvodnje) i prihoda od prodaje maksimalna za preduze}e. Kada se do|e do obima pro-daje i tro{kova prodaje za planski period, vr{i se dinami~ka razrada po pojedinim kra}im vre-menskim periodima (43, str. 385).

Kada su planirani prodaja (po koli~ini i vrednosti) i tro{kovi, onda je mogu}e pri}i plani-ranju rezultata za preduze}e. Planiranje rezultata mo`e se obaviti prema punim tro{kovima i/iliparcijalnim tro{kovima (koncepcija ukupnih i koncepcija marginalnih tro{kova). Koji }e se po-stupak izabrati, to zavisi od cilja planiranja.

14. 5 Planiranje mera marketinga

Ako se namerava da se sistematski sprovedu odre|ene akcije marketinga, npr. akcije unapre|e-nja prodaje, uvo|enje novog proizvoda, u~e{}e na sajmu, onda je neophodno do detalja planira-ti ove akcije. Za planiranje, sprovo|enje i kontrolu mogu}ih postupaka treba koristiti odre|enetehnike planiranja: tehniku mre`nog planiranja, drvo odlu~ivanja, linearno programiranje, simu-laciju, specijalne postupke optimizacije prevoza i zaliha, finansijsko-matemati~ke postupke itd.

Ukoliko je to mogu}e, trebalo bi uvek sve mere u marketingu planirati uz pomo} tehnike mre-`nog planiranja, po{to se uz pomo} ove tehnike lako mogu prepoznati uzajamne zavisnosti poje-dinih aktivnosti, kao i saznati i uzeti u razmatranje promene i odstupanja. Mre`ni planovi, koji semogu kompjuterski projektovati, omogu}avaju pra}ene situacije sa aspekta vremena i tro{kova.

Literatura

1. P. Kotler, Marketing Management, The Millennium Edition, Prentice Hall International, Inc., UpperSaddle River, New Jersey, 2000.

2. H. W. Boyd, O. C. Walker, J. C. Larr×ch×, Marketing Management - A Strategic Approach with a Global Orientation, Second Edition, Irwin, Chicago, 1995.

3. E. N. Berkowitz, R. A. Kerin, S. W. Hartley, W. Rudelius, Marketing, Fourth Edition, Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1994.

4. J. Becker, Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Managements, 6. Auflage, Verlag Vahlen, München, 1998.

5. H. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte - Instrumente - Praxis-beispiele, 8. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998.

6. H. H. Hinterhuber, Strategische Unternehmungsführung, 4. Auflage, Walter de Gruyter, Berlin / New York,1989.7. D. Hahn und B. Taylor (Hrsg.), Strategische Unternehmungsplanung / Staregische Unternehmensführung,

Sechste, aktualisierte Auflage, Physica-Verlag Heidelberg, 1992.8. I. Bieberstein, Dinstleistungs-Marketing, 2. Auflage, Kiehl, Ludwigshafen (Rhein), 1998.9. A. A. Thompson and A. J. Strickland III, Staretgic Management: Concepts & Cases, Seventh Edition, Irwin,

Burr Ridge, Illinois, 1993.10. G. J. Johnson and K. Scholes, Exploring Corporate Strategy - Text and Cases, Third Edition, Prentice Hall,

New York, 1993.11. J. Todorovi}, D. \uri~in i S. Jano{evi}, Strategijski menad`ment, tre}e izdanje, Institut za tr`i{na istra`iva-

nja, Beograd, 2000.

12. B. Hopson and M. Scally, 12 Steps to Success Through Service - A Complete Programme for Winning - and Keeping - Customers, Lifeskills International Ltd, 1991, prevod B. Hopson i M. Skali, Dvanaest koraka do uspeha kroz uslugu - kompletan program za pridobijanje i zadr`avanje kupaca, @elnid, Beograd, 1998.

13. C. Herstatt und K. C. Köpe, Vision im Management, IO Management Zeitschrift, No. 6/1991. 14. M. Siegel, Visionen in die Tat umsetzen: Was tun? Was Lassen?, IO Management Zeitschrift, Nr. 7-8/1990.15. V. A. Zeithaml and M. J. Bitner, Services Marketing, The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, 1996. 16. N. Capon and J. M. Hulbert, Marketing Management in the 21st Century, Prentice Hall, Upper Saddle River,

New Jersey, 2001.17. P. Doyle, Marketing Management and Strategy, Second Edition, Prentice Hall Europa, London, 1998. 18. J. J. Lambin, Strategic Marketing Management, The McGraw-Hill Companies, London, 1997.19. R. Lynch, Corporate Strategy, Second Edition, Financial Timer- Prentice hall - Pearson Education, Harlow,

England, 2000.20. P. Drucker, Management: Task, Responsibilities, Practices, Harper & Row, New York, 1974.21. K. Ohmae, The Mind of The Strategist - The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., New York, 1982,

prevod, Kako razmi{lja strateg, ŠGrme~õ-ŠPrivredni pregledõ, Beograd, 1995.22. P. Kotler, J. Bowen, J. Makens, Marketing for Hospitality and Tourism, Third edition, Prentice Hall - Pearson

Education In., Upper Saddle River, New Jersey, 2003. 23. T. Levitt, Marketing Myopia, Harvard Business Review, July-August 1960.24. H. I. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, Ltd., Harmondsworth, Middlesex, England, 1973.25. J. Koch, Marketing, R. Oldenbourg Verlag, München/Wien, 1999.26. R. Busch, R. Dögl, F. Unger, Integriertes Marketing: Strategie, Organisation, Instrumente, 3. Auflage, Gabler,

Wiesbaden, 2001.27. J. H. Donnelly, J. L. Gibson, J. M. Ivanishevich, Fundamentals of Management, Eight Edition, Irwin,

Homewood, Illinois,1992.28. M. Benkenstein, Entscheidungsorientierte Marketing: Eine Einführung, Gabler, Wiesbaden, 2001.29. D. F. Abell, Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1980.30. P. Kotler und F. Bliemel, Marketing Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9 überarbeite-

te und aktualisierte Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1999.31. P. F. Drucker, Managing for Results, Pan Book, Ltd., London, 1973.32. P. B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, Oxford, 1985.33. R. Seni}, Upravljanje rastom i razvojem preduze}a, Savremena administracija, Beograd, 1993.34. R. Seni}, Krizni menad`ment, BMG, Beograd, 1996.35. M. J. Etzel, B. J. Walker, W. J. Stanton, Marketing, Irwin/McGraw Hill, Boston, 1997.36. R. Seni} i M. \or|evi}, Neki savremeni pristupi strategijskom upravljanju preduze}em (I i II), Zastava,

br. 6 i 7/1985.37. H. Davidson, Even More Offensive Marketing, Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1997.38. D. F. Abell, Strategic Windows, Journal of Marketing, July 1978.39. M. E. Porter, Competitive Strategy: Tecniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980.40. T. J. Peters and R. H. Waterman, In Search of Excellence: Lesons from Americas Best Run Companies, Harper

& Row, New York, 1982.41. E. J. McCarthy and W. D. Perreault, Basic Marketing: A Global-Managerial Approach, Eleventh Edition,

Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1993.42. P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principles of Marketing, Second European Edition, Prentice

Hall Europe, London, 1999.43. M. Milisavljevi}, Marketing, osamnaesto izmenjeno izdanje, Poslovna {kola ŠMegatrendõ, Beograd, 1998.44. N. H. Borden, The Concept of the Marketing Mix, u S. H. Britt and H. W. Boyd, eds., Marketing Manage-

ment and Administrative Action, McGraw-Hill Book Company, New York, 1968.45. F. Scheuch, Marketing, 5. Auflage, Verlag Vahlen, 1996.46. M. Hüttner, A. von Ahsen, U. Schwarting, Marketing-Management, 2. Auflage, Oldenbourg, München, 1999.47. D. Jobber, Principles & Practice of Marketing, Third Edition, McGraw-Hill Publishing Company, London, 2001.48. C. Grönroos, From marketing mix to relationship marketing - towards a paradigm shift in marketing, Ma-

nagement Decision, 1997, Vol. 35, Issue 3-4.49. L. J. Rosebnerg, Marketing, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1977. 50. T. C. Kinnear and K. L. Bernhardt, Principles of Marketing, Second Edition, Scott, Foresman and Company,

Glenview, Illinois, 1986.51. C. Weis, Marketing, 10., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Friedrich Kiehl Verlag GmbH, Ludwigs-

hafen (Rhein), 1997.

1 PROCES STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA

Documents

MENAD”MENT GUBITAKA VODE

Proces Strategijskog Menadzmenta

BGK jako Menad Ŝer Funduszy Powierniczych w ramach …89.161.223.231/psfp/aktualnosci/Ryna/Prezentacje... · 2009. 9. 23. · BGK jako Menad Ŝer Funduszy Powierniczych w ramach

I DEO – DIMENZIJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Marketing menad žment

Upravljanje promjenama u funkciji strategijskog razvoja

Savremeni koncepti strategijskog menadžmenta (1)

Finansijski Menad Ment Skripta

KLASIČAN PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

ISTORIJSKI RAZVOJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA · 2019. 12. 26. · 265 ISTORIJSKI RAZVOJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA Antonio Mak∗, Nenad V. Kovačević Univerzitet odbrane u Beogradu,

STRATEGISKI MENAD Ž MENT

Skripta Iz Strategijskog Menadzmenta (Word2007)

OSNOVE MENAD”MENTA LJUDSKIH · PDF fileosnove menad”menta ljudskih resursa 2 s a d r ” a j i) koncepcija menad”menta ljudskih resursa 1. pojam i zadaci menad”menta ljudskih

Tautos menta

MENAD ŽMENT KATEGORIJE PROIZVODA

menta fresh

UPRAVLJANJE PROMJENAMA U FUNKCIJI STRATEGIJSKOG … · sveu ČiliŠte u splitu ekonomski fakultet ljerka tomljenovi Ć upravljanje promjenama u funkciji strategijskog razvoja malih

Razli~ite reakcije radnika na stimulacije menad`era

Operational Plan 2011-2016 MENAD Regional

Seminarski rad iz strategijskog menadžmenta