SüreçBelirlenmiş stratejik hedefler ve ulaşılmak istenilen yön doğrultusunda oluşturulacak iş süreçlerinin hazırlamasına gerekli kaynağın ve zamanın harcanması ve bu işe başlangıçta gerekli önemin verilmesi, ileride oluşabilecek gereksiz israfı engellemek açısından önemlidir. Çoğu kez strateji oluşturma ve iş süreçlerini bunların çerçevesinde detaylandırma aşamalarına gerekli zaman ayrılmadan teknoloji ve insan kaynaklarının seçilmesiyle operasyon başlatılmaktadır. Bazı çağrı merkezlerinin diğerlerine oranla neden daha başarılı olduğu da burada saklıdır.

“İyi tasarlanmış süreçler, sadece müşteri memnuniyetini artırmaz, ciddi maliyet avantajları da kazandırır”.

Müşteriye sunulan her mal veya hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti, hem müşteri istek ve beklentilerine uygun hem de firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için süreci incelemek gerekmektedir.

Yetki ve sorumlulukların iyi tarif edilmediği, kimsenin denetiminde olmayan bölümler en fazla zaman kayıplarının olduğu, sürtüşmelerin yaşandığı alanlardır.

İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da başlayan ‘kaizen’ (sürekli iyileştirme) kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan ‘kalite’ çalışmalarının özünde süreç mantığı vardır.

Bir müşterinin fabrikanın bir tarafından girip diğer tarafından memnun bir şekilde çıkmasına kadar geçen zaman içinde birçok farklı mekanizma çalışmakta ve birbiriyle etkileşmektedir. İnsan ve teknoloji bunların en temel olanlarıdır

Çağrı merkezi yönetimine ait bir dizi yöntemin ve planlama süreci ile ilgili aşamalarının dikkate alınması gerekmektedir. Planlama sürecine ait aşamalardan bazıları şu şekildedir:

• Gelen çağrı yükünün öngörülmesi,• Çalışan iş gücü planlamasının yapılması,

• Vardiya planları,

• Büyüme öngörüleri,

• Gelen-giden çağrıların dağılımları,

• Çağrı yanıtlama gruplarının belirlenmesi.

Öte yandan, çağrı merkezi tarafından ele alınması hedeflenen farklı temas türlerinin, ele alınacak farklı kanallar bazında belirlenmesi gereklidir. Belirlenen süreçlerin detaylandırılarak resmedilmesi / iş akışlarının çizilmesi yararlı olacaktır. Strateji oluşturma aşamasında cevap bulunması gereken temel soruların cevapları yanıtlanır ve bu aşamada nasıl yapılacağı detaylandırılır. Bu sorular şu şekildedir:

• Hangi müşteri tipleri veya işlem türlerinin hangi kanallara yönlendirileceği,

• Hangi aşamalardan geçtikten sonra canlı bir müşteri hizmetleri yetkilisine bağlanacağı,

• E-mail yanıtlama iş sürecinin nasıl olacağı,

• Şikâyet taleplerinin nasıl ele alınacağı,

• Yazılı taleplerin ele alınmasında nasıl bir yöntem izleneceği

ESKALASYON

Eskalasyon belli bir seviyede çözülemeyen sorunun bir üst seviyeye çıkartılması demektir

İş ve operasyon yönetirken sık sık irili ufaklı sorunlarla karşılaşırsınız. İşlerin yönetimini alt kademe yöneticilere delege etmişsinizdir. Ufak sorunlarla ilgilenmek zaman ve kaynaklarınızın yanlış yere kullanılmasına yol açacağından, bunlarla ilgilenmek istemezsiniz.

Ufak sorunları yetkinliklerine göre yetkilendirdiğiniz altınızdaki yönetici ve yöneticilerin çözmesini beklersiniz. Peki göreceli daha büyük sorunların size gelmesini nasıl sağlayacaksınız?

Bir çok alt yönetici eskale edilmesi iyi olabilecek sorunları kendileri çözmek isteyebilirler. Bunun temelde iki sebebi vardır:

1. Alt yöneticinin başarı arzusu yüksektir ve eskalasyonu bir başarısızlık ya da yenilgi olarak algılayabilir.

2. Üst yöneticinin tarzı veya şirket kültürü, bu tip durumlarda alt yöneticiyi cezalandırmaktadır.

İlk kök nedeni azaltmak, ikincisini de büyük oranda yok etmek üst yöneticinin elindedir. Eskalasyondan kaçınılmamasını sağlayacak bir davranış şekli izlerse, üst yönetici bir sonraki eskalasyonun yolunu açar. Nedir bu davranış:

1. Sorunu analiz et. Kök nedenlerine bak.

2. Sorunun büyüklüğü ve aciliyetine uygun hız ve güç kullanımı göster.

3. Sorunun çözümüne odaklan, bireyleri değil kök nedenleri hedef al.

4. Pratik çözüm üret, engelleri kaldır, üst yönetici olarak katma değerini göster.

Eskalasyon neden etkin çözüme katkı sağlar:

1. Yönetici bazı alanlarda alt yöneticiden daha yetkindir.

2. Üst yöneticinin çevresi daha geniştir ve daha fazla üst seviye yönetici tanır.

3. Çözüm sürecine üst yöneticinin dahil olması otomatik olarak diğer taraflarda ilgi ve dikkati arttırır (“Direktör istiyor”, “Genel müdür takip ediyor” sözlerini hepimiz geçmişte duymuşuzdur, işe yarar)

Eskalasyon ayrıca neden gereklidir:

1. Güven tesis eder: Alt yönetici göreceli büyük sorunların hepsini eskale edip küçük sorunları kendi çözmeye başladığında bu üst yönetici tarafından gözlemlenir. Alt yöneticinin işe hakimiyetine güveni artar.

2. Sorunların çözümünde zaman kaybı önlenmiş olur. Zaman çok değerlidir. Alt seviyede hiç bir zaman çözülemeyecek bir konunun bu seviyede harcadığı zaman direkt kayıp hanesine yazar.

3. Sağdan soldan gelen bilgilerle öğrenilen büyük bir sorun, üst seviyeden aşağı veya sağdan soldan araştırıldığında, araştırma önyargılı, verimsiz ve keyifsiz bir hal alabilir.

4. Ortada bir müşteri varsa (ki her zaman vardır); sorunun müşteriye yansımadan ön analizinin yapılması ve en uygun şekilde iletilmesi fırsatı kaçmış olur. Müşterinin güveni sarsılabilir.

Eskalasyonda ortak anlayışı sağlamak zaman ve efor gerektirir, Bireylerin birbirini iyi tanıması ve anlaşması ile mümkündür.

İletişimBunun için 10 neden:

1.Başkalarının performansından sorumlu olmak: Şu ana kadar hep kendinizin performansından sorumlu idiniz, şimdi ise başkalarının… Başkalarına iş yaptırmanın ne kadar zor olduğunu zaman zaman başka departmanlardaki uzmanlardan bir şeyler isterken deneyimlemiştiniz. Şimdi bunu kat kat daha zor olarak yaşayacaksınız.

2.Arkadaşlarına yönetici olmak: Bir çok kişi ilk terfilerinde daha evvel aynı seviyede çalıştığı iş arkadaşlarına yöneticilik yapmak durumunda kalır. Eskiden beraber makara yaptığınız arkadaşlarınıza şimdi “işe dönme zamanı” demek ne kadar zor olacaktır, siz de tahmin edebilirsiniz değil mi? Yapıcı veya negatif geri bildirim verebilecek misiniz ekibinize?

3.Öncelik yönetimi: Eskiden sadece kendi performansınızla ilgilenirken, şimdi bir ekibin çeşitli alanlardaki performans göstergelerini izlemeniz ve bunlarla ilgili aksiyon almanız gerekecek. Önce performansı düşüklerle mi ilgilenmelisiniz? Yoksa çok adette ortalama performans gösterenlerle mi? Veya en başarılı azınlığa mı teşekkür etmelisiniz? Kaliteye mi verimliliğe mi odaklanmalısınız?

4.Zaman yönetimi: Organizasyonların çoğunda yönetici kademeleri yoğun çalışılan pozisyonlardır. Az zamanda daha çok iş başarmanız gerekecek. Bir önceki madde ile ilgili olmakla beraber, verimli zaman yönetimini öğrenmelisiniz. Bardağınız muhakkak dolacaktır, ne ile dolacağına siz karar vermelisiniz. Kendi takvim ve eforunuzu kendiniz yönlendirmelisiniz, size iletilen önceliği ve önemi sorgulanması gereken talepler sizi yönlendirmemeli.

5.Karar vermek: Eskiden sadece kendiniz için karar veriyordunuz şimdi koca bir ekip için karar vermelisiniz. Demokratik bir tarzınız mı var, yoksa daha tepeden inme kararlarla mı yöneteceksiniz. Eleştirilere ve itirazlara nasıl cevap vereceksiniz? Zor anlarda zor kararlar vermeye hazır mısınız?

6.Liderlik: Yöneticilik öğrenilir ama liderlik özelliklerinin bir kısmı çok erken aşamalara dayanır, daha sonra geliştirilebilir. Kimse sadece komutlarla yönetilmeyi sevmez, bir lider peşinden bir vizyona doğru çalışmayı ve başarmayı arzular. Siz nasıl bir lider olacaksınız? Söylemlerinizle mi yoksa davranışlarınızla mı örnek olacaksınız? Bu aşamada biraz da deneyerek öğreneceksiniz.

7.Motivasyon: Ekibinizi çok iyi tanımalısınız. Onlara farklı boyutlarda dokunabilmelisiniz. Biri ile maça giderken, diğeri ile molada özel hayatını da içeren dertleri hakkında sohbet edebilmelisiniz. Onlarla kuracağınız diyalog iş içi ve iş dışı aktiviteler içerirse ekibiniz ile çok iyi çalışabilirsiniz.

8.Eskalasyon: Neyi, ne zaman ve nasıl üst seviyeye acil ve önemli bir problem diye iletmelisiniz? Neyi kendiniz çözebilirsiniz ve hatta çözmelisiniz? Bunları ayrıştırırken hatalı karar verirseniz, başarısız olarak görülme ihtimaliniz olabilir mi?

9.İletişim: Ekibinizle açık bir iletişim izlemeniz iyi olacaktır. Üst yönetimden gelen her şeyi ekibinize iletmeli misiniz? Nasıl ve hangi dille? Yine ekip içi bireysel performanslar herkese duyurulmalı mı? Yoksa özel mi tutulmalı? En iyilere herkes önünde teşekkür edilmeli mi? Diğer departman yöneticilerinden tanıdıklarınız var mı? Yok ise neden yok? Ekibiniz size BT, satış ya da İK ile sorunları olduğunu ilettiğinde kime gideceksiniz? Bu ilişkileri geliştirmelisiniz. Ekibinizin önündeki engelleri ancak böyle kaldırabilirsiniz.

10.Üst yönetim ile ilişkiler: İletişiminizin tonu ne olmalı? Siz ekibinizin sorun ve taleplerinin bir sözcüsü müsünüz? Yoksa üst yönetimin ekibinize ilettiği mesajların bir uygulayıcısı mı? Sanki ikisinin bir karışımı olmalı değil mi? Ama hangisi daha iyi sonuç verecek?

Her ne kadar zor olsa da, bu deneyimi başarıya çevirmek mümkün… Eğitim, geri bildirime açıklık, etkin dinleme ve empati ile başarılı bir yönetici olabilirsiniz. Muhakkak hatalarınız da olacaktır. Önemli olan bunlardan ders çıkarmak ve kendini geliştirmektir.

Ekip kültürü

Büyük ekip yönetirken her zaman her yerde olamamanın yarattığı eksiklik ve sorunları etkin bir  şekilde ele almanız gerekir. Ekibin özellikle de coğrafi olarak dağıtık bir yapısı varsa bu konu daha da fazla önem kazanır.

Sizin olmadığınız ortamlarda ekiplerin hangi tarz ve yöntemlerle çalışacağını belirleyen faktörler nelerdir, bu konuya bir bakalım:

1. Ekip üyelerinin yetkinlikleri

2. Ekip üyelerinin tutum ve davranışları (attitude)

3. Ekip üyelerinin kişilikleri

Ekibi oluştururken elinizdeki en önemli araç işe alım ve içerden atama (yükseltme) olacaktır. Nelere dikkat etmelisiniz:

1. Alacağınız kişi yetkin ve işi başarılı yapabilir olmalı. Bunu çok açıklamaya gerek yok sanırım.

2. Kişi temel kişilik özellikleri ve davranış profili açısından ekip kültürünüze uyum sağlayabilir olmalı. Eğer çok temkinli çalışan ve az risk alan bir ekibiniz varsa çok hızlı ve agresif bir kişiliği bu ekibe katmamalısınız. Bünye kabul etmeyecektir. Her zaman kendinize şu soruyu sorun ve cevabını aklınızda resmetmeye çalışın: “Bu kişi bu ekibin içinde nasıl duracak, ekibe yakışacak mı?”

3. Tercih edeceğiniz kişi oluşturmak istediğiniz ekip kültürüne giderken mevcut ekibin belli bir konudaki açığını kapatmalı, mevcut yapıyı kuvvetlendirmelidir. Örnek vermek gerekirse; çok çalışan ama aynı zamanda eğlenerek çalışan bir ekip kültürünüz varsa, mevcut ekibi daha eğlenceli bir yapıya kavuşturmak için dışa dönük ve eğlenceli bir kişiyi ekibe katmak isteyebilirsiniz. Çok risk alan ve hızlı bir ekibe analitik güç katmak için analitik yönü güçlü bir kişiyi eklemeyi düşünebilirsiniz. Unutmayın farklı kişileri ekibe eklemek yetmez, sonrasında onların katkılarını cesaretlendirmeniz ve desteklemeniz gerekir.

Mevcut ekibi geliştirmek, diğer bir deyişle arzu edilen kültürel yapıya yaklaştırmak için ise en önemli araç, davranışlarla ve icraatlarla tutarlı bir liderlik tablosu ortaya koymak olacaktır (bu konudan serinin ilk yazısında bahsetmiştim).

Bir lider olarak kendinize sıkça sormanız gereken soru, ekibinizin sorunlarla karşılaştığında “müdürüm bu durumda ne yapardı” sorusunun cevabınını bilip bilmediğidir. Unutmayın ekibinizin arzu edilen şekilde davranması için:

1. Sizin liderliğini yaptığınız, tercih ettiğiniz ve cesaretlendirdiğiniz davranış şeklini net olarak anlaması ve bilmesi gerekir.

2. Hem yetkinlik hem de diğer kaynaklar anlamında uygulayabilmesi gerekir. Yetkinliğin olduğunu varsayıyorum, bütçe, eleman, kural seti ve şirket politikası anlamında büyük engellerle karşılaşmıyor, engelleri aşabiliyor olmalıdır.

3. Uygulamaya motive olması (takdir, ödül vs.), en önemlisi cezalandırılmıyor olması gereklidir. Bazen lider kuzey derken kendi ekibi hariç şirketin diğer bölümleri güneye gitmeye çalışıyor olabilir, bunu yönetmek için farklı teknikler gerekir.