La chaîne critique - Osez terminer tous vos projets à l'heure !

La Chaîne Critique

Osez terminer tous vos projets à l’heure !

Marseille, le jeudi 11 juin 2015

Intervenant : Eric ROBIN – Consultant indépendant

© Eric

ROBIN

2 La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure ! Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015

© 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved. Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611

Eric ROBIN

Intervenant : Eric Robin, Consultant Manager

Informaticien CNAM

10 ans de management de projets d’ingénierie logicielle en SSII

Plus de 10 mises en œuvre de la Chaîne Critique dans des entreprises industrielles et de services.

Conférencier présentant la Chaîne Critique depuis 2004 : PMI, MPA, ENSAM, Centrale Marseille, IAE Aix, CESI, Polytech

10 années de conseil auprès d’une trentaine de sociétés

Auteur de l’article Chaîne Critique de l’ouvrage à feuillets mobiles intitulé Management des projets édité par l’AFNOR 2012

Direction de nombreux projets informatiques au forfait

Responsable qualité pour plusieurs éditeurs logiciels

Mastère spécialisé du CERAM en management de projets complexes et intelligence économique

Partenaire stratégique de Marris Consulting depuis 2012

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http://www.gestiondeprojet.com/blog/wp-content/uploads/2008/11/piloter.jpg



Eric ROBIN

Sommaire

1. Introduction à la Théorie des Contraintes

2. Problèmes et dilemmes du manager de projet

3. Règles de planification de la Chaîne Critique

4. Exécution et nouveaux indicateurs

5. Mise en œuvre

6. Conclusion

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Les principes de la TOC (Theory Of Constraints)

Une nouvelle philosophie du management fondée sur l’approche systémique, l’acceptation des aléas et le bon sens Un système est composé de processus interdépendants Tout système possède un "maillon faible" (ou contrainte) qui limite fondamentalement son

amélioration La majorité des contraintes sont organisationnelles et non physiques Une solution optimale se détériore avec le temps et les évolutions de l’environnement Une méthode reconnue par l'APICS et le PMI depuis 2000 La TOC permet de focaliser ses actions d’amélioration

L’optimum d’un système n’est pas la somme des optimums locaux

Introduction à la Théorie des Contraintes

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Eric ROBIN

Les applications de la TOC

TOC

Systémique

Management

Production

Logistique

Ventes

Comptabilité de gestion

Marketing

Management de Projet

Goulet d'étranglement Drum-Buffer-Rope

Nuage de conflit Arbre des réalités

Respect mutuel et écoute Responsabilité et autorité

Centralisation des stocks Valorisation des ventes effectives Valeur ajoutée vendue

Dépenses d'exploitation Investissement

Segmentation marché Offre mafieuse

Tampon projet Ressource critique

Niveaux de résistance au changement Entonnoir de ventes

Introduction à la Théorie des Contraintes

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Eric ROBIN

Sommaire





5. Mise en œuvre

6. Conclusion

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Le management de projet, une pratique incontournable …

Un mode de management omniprésent dans tous les secteurs du public au privé, de l’industrie aux services

Un référentiel de connaissance normalisé par le Project Management Institute

L’incertitude croissante liée aux marchés et technologies amplifient le recours au management de projet

Le « time to market » est un élément clé de la survie des entreprises

Les projets constituent souvent des éléments critiques dans la stratégie des organisation : - Développement de nouveaux produits ou services

- Modification du mode de fonctionnement d’une organisation

- Evolution d’un système d’information

- Construction d’un bâtiment ou d’une installation

- Fusion ou acquisition d’une entreprise

- Gestion des projets d'amélioration continue des entreprises

Problèmes et dilemmes du manager de projet

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… mais difficile à maîtriser

Les projets ne finissent presque jamais à la date initialement prévue

Les ressources nécessaires ne sont pas disponibles au bon moment

Dans les organisations multi projets, l’arbitrage entre les projets occasionnent de nombreux conflits

Les spécifications changent fréquemment et génèrent des activités supplémentaires

Les budgets sont souvent largement dépassés

Il y a trop de tâches à reprendre

Faute de temps, des fonctionnalités sont abandonnées ou dégradées


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Le mode opératoire actuel

Pour respecter le délai global d’un projet, le management insiste pour que chaque tâche respecte au maximum les dates définies dans le planning

Pour compenser les incertitudes et respecter ses engagements, chaque responsable de tâches augmente le délai de chacune de ses tâches d’une marge de sécurité

L’avancement est mesuré en fonction de la quantité de travail réalisé ou de l’investissement déjà engagé par rapport à ce qu’il reste à réaliser ou à dépenser

Pour réduire l’incertitude, les plannings sont de plus en plus détaillés


En mode projet, le temps est la variable clé

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Moyenne pondérée PERT

La méthode PERT est peu ou mal utilisée

⇒ lourdeur des estimations ⇒ pas de calcul probabiliste ⇒ management inadéquat Probabilité

d‘achèvement

Faible

Forte

Plus courte Plus longue

Plus probable

Optimiste Pessimiste

Durée possible

6 Optimiste + 4 * Plus probable + Pessimiste

La formule PERT correspond à la médiane


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Estimation réaliste et estimation à 50% de chance

Durée possible

Probabilité d’achèvement

50 %

80 %

Forte

Faible

Plus courte Plus longue

Pour respecter ses engagements, chaque responsable de tâche

ajoute une marge de sécurité à la durée médiane

On constate que la marge de sécurité représente

une à deux fois la durée médiane


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Le syndrome de l’étudiant et du calendrier

Une tâche difficile ou peu motivante

est souvent repoussée au dernier moment

Le projet profite rarement d’une tâche terminée en avance

Durée


50 % 80 %


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La loi de Parkinson

« Le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible

pour son achèvement »

80 % des tâches finissent exactement à l’heure !

Durée


50 % 80 %


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L’intégration

Le retard d’une tâche annule les avances de toutes les autres

Si la probabilité qu’une tâche amont finisse à l’heure est de

50%, la probabilité que la tâche d’intégration démarre à l’heure

n’est plus que de 3% !

-10

-12

-3

-20

+10


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Le nivellement

Le nivellement introduit dans le réseau de tâches une multitude de dépendances implicites liées

aux ressources

A l’échelle d’un portefeuille, on génère un gigantesque réseau de

dominos

Y

Z

X

X


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Eric ROBIN

Le multi-tâches …pour gagner du temps !?

"Avec le partage d'écran, regardez une vidéo, lisez vos e-mails, envoyer un SMS

et bien plus, simultanément sur un même écran.

Un moyen ludique de gérer vos applications

et gagner du temps."


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Eric ROBIN

Projets multiples et mauvais multi-tâches

Le multi-tâches retarde la fin de toutes les tâches

La temps de commutation entre chaque tâche

augmente le temps de réalisation et réduit la productivité

Tâche A Projet 1

Tâche B Projet 2

A A A B B B

Dans un mode multi-tâches, une tâche est plus longue à réaliser et comporte plus d’erreurs


Le multi-tâches est souvent la principale cause d'une faible productivité

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Eric ROBIN

Conclusion : Un management inefficace de l’incertitude sur les délais

Les projets possèdent des marges de sécurité importantes mais

celles-ci sont cachées et gaspillées

Plusieurs phénomènes empêchent les variations statistiques de se compenser :

Le syndrome de l’étudiant et du calendrier

La loi de Parkinson

L’intégration

Le multi-tâches


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Sommaire





5. Mise en œuvre

6. Conclusion

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Un planning classique

Le chemin critique n’intègre pas les contraintes de ressources

Les taches non critiques sont planifiées au plus tôt

Le nivellement est rarement effectué

Règles de la Chaîne Critique

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Un planning classique nivelé

Les conflits de ressources sont résolus mais le chemin critique n’est plus visible

Le délai de nivellement s’ajoute à la durée de la tâche

Une tâche critique est une tâche dont la marge totale est nulle


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Planification par la Chaîne Critique Etape 1 : Suppression des marges individuelles

Les marges de sécurité individuelles sont supprimées en divisant toutes les durées de tâche par 2

La suppression des marges individuelles permet de se débarrasser des syndromes de l’étudiant/calendrier et de la loi de Parkinson

Le responsable de tâche n’est plus mesuré sur le respect des délais sur chacune de ces tâches


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La durée des tâches peut facilement être réduite au moins de moitié en moyenne du fait des diverses pertes conséquentes

Opération à valeure ajoutée

Pertes Multi-tâches entre projets

Marges locales de sécurité pour respecter la dateRéunions de management de projet

Livrables incomplets

Attentes de validation

Etc.


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Planification par la Chaîne Critique Etape 2 : Démarrage au plus tard

La planification au plus tard des tâches non critiques permet de retarder les investissements et facilite l’intégration tardive de modifications de besoins

Pour éviter qu’elles ne deviennent critiques, les tâches non critiques seront protégés par des tampons


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Planification par la Chaîne Critique Etape 3 : Nivellement des ressources

Les conflits de ressources sont résolus par une heuristique de nivellement classique


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Planification par la Chaîne Critique Etape 4 : Identification de la Chaîne Critique

La Chaîne Critique est le plus long chemin de dépendances entre tâches

La Chaîne Critique est la contrainte du projet et détermine sa durée

Contrairement au chemin critique, la Chaîne Critique est stable et favorise la focalisation


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Planification par la Chaîne Critique Etape 5 : Calcul et insertion des tampons

Le tampon projet mutualise les marges de sécurité des tâches critiques

Le tampon projet représente environ un tiers de la durée du projet

Grâce aux tampons auxiliaires, les tâches non critiques démarrent juste à temps


Tampon Projet © Eric

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Ensuite lors de l'exécution du projet on se concentre sur le bon déroulement de la séquence des tâches sur la Chaîne Critique

Le principe de la course de relais est mis en œuvre tout au long de la Chaîne Critique.

Souvent matérialisé par une Mascotte (un objet remarquable) qui suivra physiquement les bureaux successifs dans lesquels la Chaîne Critique est exécutée.

En faisant courir moins de 1% de ses ressources, c'est en fait toute l'entreprise qui va vite


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Le séquencement pour limiter le mauvais multi-tâches

Le nivellement de toutes les ressources dans un portefeuille génère un gigantesque réseau de dominos

Le séquencement consiste à décaler le début de chaque projet en fonction de la disponibilité d’une ressource stratégique

Comment choisir le point de séquencement des projets ? - Où les projets sont-ils le plus fréquemment bloqués pendant de longues périodes ?

- Où sont les projets qui engendrent le plus de mauvais multi-tâches ?

- Quel est le département dont les ressources sont les plus importantes à exploiter ?

Sans arbitrage dynamique des conflits de ressources, le séquencement ne résout pas durablement le problème du multi-projets


Pour finir vos projets plus tôt, démarrer les plus tard !

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Le séquencement simplifie le nivellement du portefeuille

Classiquement, le nivellement de ressources s'effectue entre tous les projets

Avec la chaîne critique, le nivellement s'effectue projet par projet comme si les ressources étaient dédiées

Les projets sont ensuite séquencés en fonction de la disponibilité d'une contrainte appelée cadence


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Sommaire





5. Mise en œuvre

6. Conclusion

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Suivi par la Chaîne Critique Cas 1 : Avancement sans retard

La ligne en rouge représente la date d’état du projet

En cas d’avancement sans retard, le tampon n’est pas utilisé

Exécution et nouveaux indicateurs

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Suivi par la Chaîne Critique Cas 2 : Avancement avec retard

Le travail non effectué est reporté après la date d’état

En cas d’avancement avec retard, le retard est imputé dans le tampon


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Suivi par la Chaîne Critique Cas 3 : Avancement avec avance

Le travail effectué en avance est placé avant la date d’état

En cas d’avancement avec avance, une partie du tampon est reconstitué


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Une tâche est associée à un et un seul tampon

Une seule tâche consomme le tampon de projet à un instant donné

Deux tâches sont en conflit pour accéder à une ressource. Quelle tâche choisir ?

- Situation 1 : deux tâches critiques sur deux projets X et Y • Le projet X a effectué 25% de la Chaîne Critique et

consommé 50% de son tampon projet • Le projet Y a effectué 40% de la Chaîne Critique

et consommé 60% de son tampon projet

- Situation 2 : une tâche critique sur le projet W et une tâche non critique sur le projet Z

• Le projet W a effectué 70% de la Chaîne Critique et consommé 40% de son tampon projet

• Le projet Z a effectué 80% de la Chaîne Critique et consommé 60% de son tampon projet

Les tampons permettent une gestion dynamique des priorités


10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

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50%

40%

30%

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% C

onso

mm

atio

n bu

ffer

% d’avancement Chaîne Critique

X

Y

W

Z

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De nouveaux indicateurs

Pourcentage d’avancement sur la Chaîne Critique

Ratio entre le niveau de consommation du tampon de projet et le pourcentage d’avancement sur la Chaîne Critique

Taux de consommation du tampon de projet


« La raison principale d’un indicateur opérationnel est d’inciter les acteurs à faire ce qui est bon pour l’entreprise dans son ensemble » Eliyahu GOLDRATT

Où en suis-je de mon projet ?

Quelles sont mes chances de finir à

l’heure ?

A quel vitesse est consommée ma marge

de protection ?

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Eric ROBIN

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

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50%

40%

30%

20%

10%


% d

e co

nsom

mat

ion

buffe

r

Projet terminé et taux de

consommation buffer < 100% ce qui veut dire que le projet est terminé à l’heure

et même en avance

Zone verte = zone de confort pas

d’action

Zone jaune= zone de vigilance identifier

l’origine du glissement et mettre sous contrôle

Zone Rouge = zone à risque exécuter immédiatement des actions correctives

S4 Semaine 5

Semaine 3 S2

S1

S6

Le pilotage d'un projet devient facile à l'aide de la "Fever Chart"


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Le graphique du portefeuille facilite l’arbitrage dynamique entre les projets

La "Fever Chart" permet de piloter facilement l'ensemble du portefeuille de projets, objectivement et en toute transparence

Projets 7 à 20 : (zone verte) RAS

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

100%

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70%

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40%

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20%

10%

% C

onso

mm

atio

n bu

ffer

P8

P1 P5 P6

P3


P13 P10 P12

P14 P15 P16

P17 P19

P18

P20 P11 P9

P2

P4 Projets 1 & 2 : Urgent d’agir !

Projet 4 : Fini à la date prévue

Projet 6 : Fini en avance


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Sommaire





5. Mise en œuvre

6. Conclusion

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Les obstacles à la mise en œuvre du Management de Projets par la Chaîne Critique Non criticité du management de projet

- Le management de projet n’est pas toujours la contrainte de l’organisation pour les ventes actuelles mais souvent pour les ventes futures .

Manque de maturité du management de projet - La Chaîne Critique s’appuie sur de bonnes pratiques du management de projet

Culture managériale inadaptée - La Chaîne Critique est basée sur la transparence et la confiance

Accompagnement méthodologique insuffisant - La qualité de l’accompagnement est critique tant sur la méthode que sur les aspects comportementaux et

techniques

Mise en œuvre

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Les projets contiennent en général plusieurs domaines ou axes transversaux

Management - Accompagner les chefs de projets. Faire progresser les modes de management en termes de comportements et de pratiques

managériaux individuels et collectifs.

Standardisation (chantier important ) - Faire évoluer le référentiel de management de projet. La décomposition des tâches et leurs interdépendances (Work

Breakdown Structure) sont standardisées et homogènes entre tous les projets du même type.

Formation - A la fois sur la Chaîne Critique mais aussi sur des aspects plus traditionnels du management de projet.

Logiciel - Sélection et mise en œuvre d'une solution informatique adaptée pour gérer le portefeuille en mode Chaîne Critique.

Mais aussi des domaines qui ne font pas partie de la Chaîne Critique : - Management des Risques (très souvent)

• Mieux identifier et gérer les risques inhérents aux projets.

- Lean Engineering (parfois) • Intégrer les bonnes pratiques de développement des produits issues de sociétés comme Toyota Motor Company.

Mise en œuvre

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Fonctionnalités générales d’un logiciel Chaîne Critique

Evaluation du réseau de tâches

Positionnement au plus tôt ou au plus tard

Identification de la Chaîne Critique

Séquencement multi-projets

Calcul et insertion des tampons

Suivi et mise à jours des tampons

Rapports spécifiques

Priorisation des tâches

Deux modes de fonctionnement : planification et suivi

Mise en œuvre

La mise en œuvre de la Chaîne Critique est grandement facilitée par un logiciel

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Une offre logicielle de plus en plus abondante

Mise en œuvre

Aurora-CCPM

LYNX

Concerto

CCPM+

Asta Powerproject

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http://www.prochain.com/index.htm

http://www.exepron.com/default.aspx



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Sommaire





5. Mise en œuvre

6. Conclusion

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Eric ROBIN

Pour résumer

L’important est de respecter le délai global du projet et non les dates sur les tâches individuelles

Le chaîne critique intègre les contraintes de ressources au chemin critique

Les marges de sécurité sont réduites et rassemblés dans un tampon de projet et des tampons auxiliaires

Les projets sont séquencés pour limiter le multi-tâches

Le suivi de projet et l’allocation des ressources s’effectuent sur la base du taux de consommation et de l’état relatif des tampons

Les estimations et arbitrages supposent transparence et confiance

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% d

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Semaine 5

Semaine 3 S2

S1

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Conclusion

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ROBIN



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Pour aller plus loin : un site en français

www.chaine-critique.com

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Pour aller plus loin : quelques livres

Conclusion

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Presentations & Public Speaking

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