TOP PERFORMANCE SALES TEAMS AUFBAUEN

CE-UNTERNEHMENSBERATUNG 2016

Top Performance Sales Teams aufbauen

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In vielen mittelständischen Unternehmen wird eine Leistungsbeurteilung der Vertriebs-

mitarbeiter nicht systematisch durchgeführt. Eine motivierende, stringente Feedback-Kultur sowie

eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung fehlen. Damit bleiben Leistungspotentiale der

Mitarbeiter ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt.

Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams

zu High Performance Teams weiterentwickeln?

Performance neu definieren

Die Leistung von Vertriebsmitarbeitern ist im Vergleich zu anderen Berufsgruppen einfach zu

ermitteln: sind quantitative Vertriebsziele, wie Auftragseingang, Umsatz, etc. festgelegt, lässt sich

einfach feststellen, welche Performance der Vertriebsmitarbeiter erreicht. Die Ziele selbst sind

bereits quantifiziert und müssen nicht gesondert quantifizierbar gemacht werden.

Werden Personalgespräche zur Performance durchgeführt, geschieht dies meist nur einmal

jährlich. Damit wird Mitarbeiter und Teamleistung

retrospektiv beurteilt, nicht prognostisch

statisch und zeitpunktbezogen beurteilt, aber nicht dynamisch, fortlaufend

Damit ergeben sich gravierende Nachteile für Mitarbeiter und Unternehmen: Eine einmalige,

Leistungsbeurteilung beeinflusst die Effizienz und

Effektivität von Personalmaßnahmen.

Personalentwicklungs-Maßnahmen greifen erst

nachträglich und damit womöglich zu spät, sowohl

auf der Motivationsebene wie auch bei

Performance-Korrekturen. Zentrale Fragen

bleiben unbeantwortet: Wie hat sich die

Performance des Teams und der einzelnen

Mitarbeiter entwickelt? Hat sich die Leistung

positiv verändert, ist sie gestiegen oder

gesunken? Wäre es möglich unterjährig

einzugreifen, zeitnah und fortlaufend über

Leistungsdefizite, aber auch zu Top Performance Feedback zu geben und so Vertriebsteams zu

mehr Leistung kontinuierlich zu fördern? Lasst sich Leistung an definierten Projektfortschritten (wie

z.B. Milestones) messen, um so eine flexiblere und aktuelle Leistungsbeurteilung zu erreichen?

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Anforderungen der Mitarbeiter erfordern eine neue Führungskultur

Für den Vertriebsleiter hat eine flexible, dynamische, partielle und kontinuierliche Leistungs-

kontrolle erhebliche Vorteile. Performance-

Teilziele können aufgestellt und besser kontrolliert

werden, Mitarbeiter bei Performance-Steigerung

erhalten ein schnelles Feedback und sind motiviert

oder können bei Leistungsmängel besser gecoacht

werden. Mitarbeiterzufriedenheit aber auch die

Teamleistung steigen.

Mitarbeiter erwarten heute eine flexible und

aktuelle Leistungskontrolle und zeitnahes Vor-

gesetzen-Feedback. In Zeiten des „War of Talent“

ist ein autoritäres Führungssystem mit rigider Leistungskontrolle nicht mehr zielführend. Mit-

arbeiter, vor allem die sog. Millennials erwarten ein weit höheres Maß an Leadership, sofortige

Anerkennung der Leistungen, aber auch unmittelbares, konstruktives Feedback bei Problemen und

Mängel, damit Fehler sofort korrigiert werden können. Die neue Anspruchskultur an

Personalführung und Leistungskontrolle hat sich durch Millennials auch in deutschen Unternehmen

verbreitet.

Wechselbereitschaft und Karriere-Anforderungen sind deutlich gestiegen. Mehr als zwei

Drittel der Millennials erwarten vom Management persönliche Karriereangebote, damit sie

nicht zu einem anderen Arbeitgeber wechseln.

In den USA stellen die Meinungsforscher von Gallup fest, dass nur eine Minderheit von ca.

10% der Mitarbeiter als “hoch engagiert“ gelten. Fast ein Drittel der Mitarbeiter haben

sich von der Leitungskultur verabschiedet und werden als “actively disengaged“ eingestuft.

Veränderung gezielt steuern

Der Vertriebsleiter steht heute im Spannungsfeld zwischen als einer als autoritär und hierarchisch

empfundener „harten“ Leistungskontrolle und der eher soften auf Teamspirit und Mitarbeiter-

zufriedenheit gerichteten Motivationskultur. Gerade in kleinen Vertriebsteams ist ein Spagat

zwischen Anforderungen an Leistungserfüllung (bzw. Übererfüllung) und Mitarbeiterzufriedenheit

(Team Spirit) zu vollziehen. Leistungsträger und Low Performer sind in kleinen Team zwar schnell

ausgemacht, allerdings erfordert der Umgang mit beiden Gruppen erhebliches Fingerspitzen-

gefühl, um Benachteiligungen und Bevorzugungen zu vermeiden.

Wie gehen Führungskräfte mit diesen widersprüchlichen Anforderungen und Herausforderungen

um, ohne in enervierendes Mikromangement zu verfallen und mehr Zeit mit Personalcontrolling als

mit Sales Management zu verbringen?

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Schwache, nicht ausreichende Leistungen der Mitarbeiter sind in vielen Fällen erst sichtbar, wenn

es für Gegenmaßnahmen und Richtungsänderungen zu spät ist, Ziele nicht erreicht werden, der

Mitarbeiter sich aus der Performance-Kultur verabschiedet, in die innere Kündigung verfällt oder

das Unternehmen verlässt. Notwendig ist daher ein einfaches Frühwarnsystem für Performance-

Einbrüche aber auch Performance-Steigerungen bei Vertriebsmitarbeitern.

Im Vertriebsbereich kann man indirekt Team-

wie Mitarbeiter-Performance durch Pipeline-

und Opportunity Reviews einfach messen.

CRM Systeme zeigen in Dashboards den Grad

an Zielerfüllung auf Teamebene und auf

Mitarbeiterebene. Damit ist ein aktuelles

Frühwarnsystem vorhanden: vorausgesetzt, die

CRM Daten werden regelmäßig und sorgfältig

gepflegt und der Vertriebsleiter hat

regelmäßige Pipeline Reviews mit den

Mitarbeitern vereinbart. CRM ist damit auch ein wenig genutztes Frühwarnsystem, das jedoch bei

Anwendung zahlreiche Vorteile aufweist: Mitarbeiter erhalten umgehend Feedback, Sales Leiter

haben die Möglichkeit bei Leistungsproblemen schnell gegenzusteuern und/oder zu höherer

Leistung zu coachen. Das Feedback erfolgt zeitnah, konkret auf Ziele oder Performance Themen

bezogen und pragmatisch. Weiterhin kann das Feedback sehr effizient und kostengünstig

organisiert werden- auf Team wie auf Mitarbeiterebene.

General Electric hat nach fast drei Jahrzehnten einen jährlichen, umfassenden

Performance Review aufgeben und sich auch von einem Ranking System der

Mitarbeiter nach High, Medium und Low Performer weitgehend verabschiedet.

Mitarbeiter erhalten eine Reihe von kurzfristigen Ziele und Meilensteinen. Feedback

über die Fortschritte der Ziele erfolgt kontinuierlich an Terminen, die "Touchpoints"

genannt werden.

Zwar erfolgt weiter ein jährliches Feedback, aber dies wird durch kontinuierliche

Leistungsfeedbacks ergänzt. Ziel ist die laufende Verbesserung der Leistungen des

Mitarbeiters.

Microsoft, Accenture und Adobe haben ebenfalls die Bedeutung der Jahresgespräche

reduziert.

Google fördert Führung als Coaching-Prozess und unterstützt Team- und

Ergebnisverantwortung.

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Neue Führungskultur im Vertrieb leben

Vertriebsleiter, die sich ausschließlich über hierarchische Autorität definieren, haben in der

modernen Vertriebskultur ausgedient. Führung wird heute weitgehend als Coaching Prozess

definiert. In diesem Zusammenhang ändern sich auch die Personal-Maßnahmen. Rigide Kontroll-

und Zielsysteme weichen agilen, flexiblen Strukturen und Systemen. Leadership wird als

Empowerment von Teams verstanden und wird im Gruppen- und Einzelcoaching zur situativen

Führung. Die kommunikativen Elemente der

Führung werden stärker betont ebenso wie die

Coaching-Aufgaben. Vertriebsleiter haben

heute mehr als früher für ihr Team und ihre

Mitarbeiter Vorbildcharakter. Der

Vertriebsleiter soll zum charismatischen

Führungscoach werden, der seine Mitarbeiter

inspiriert und kontinuierlich motiviert. Dabei darf

natürlich nicht die genuine Führungsaufgabe des

Managements vernachlässigt werden. Projekte,

Partner, Kundenbeziehungen, interne und

externe Vertriebsprozesse und Strukturen,

Support, Reporting und P&L müssen sachadäquat gesteuert werden.

Moderne Führung ist kein eindimensionaler Prozess, gesteuert vom Vorgesetzen und ausgerichtet

auf den Mitarbeiter. Denn auch die Führungskraft muss sich in der Performance-Kultur bewähren.

Seine Leistung als Manager wird von Vorgesetzten, aber zunehmend auch von Mitarbeiter

beurteilt. Dies hat zu einem Boom von 360 Grad-Beurteilungen in

Großunternehmen geführt. Mitarbeiter werden sowohl von

Vorgesetzten wie auch von Kollegen beurteilt.

Weiterhin wird die Motivation der Mitarbeiter nicht mehr

ausschließlich auf Bonussysteme und Incentives ausgerichtet.

Untersuchungen zeigen, dass bis zu 20 verschiedene Faktoren, von

Karriereoptionen, Lernkultur, flexible Arbeitszeitmodell, Management

Qualität, Anerkennungskultur die Zufriedenheit und das Engagement

der Mitarbeiter beeinflussen. Dies hat sich auch in einer CE-

Unternehmensberatung Studie zur Einstellung des Führungskräftenachwuchses in einem

Großunternehmen gezeigt.

Eine offene, anonyme Feedbackkultur von Mitarbeiter an Vorgesetzte wie auch von Mitarbeiter

zu Mitarbeiter, von Vorgesetzen zu Mitarbeitern ist wichtiger Bestandteil der neuen

Führungskultur. Dabei gehen Personalexperten davon aus, dass ebenso wie Kundenfeedback-

Der Trend in den USA

geht klar zu einer

stärkeren Feedback-

Kultur der Mitarbeiter.

Unterstützt wird dieser

Trend durch HR Apps

wie z.B. 15five,

Thymo, Loopline,

JobVibe, Achievers.

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und Befragungen die Wahrnehmung der Kundenzufriedenheit verändert hat, wird employee

Feedback Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen.

Aber auch eine agile Feedback Kultur muss auf einer systematischen Leistungsbeurteilung

aufbauen. Eine erfolgreiche Methode ist das Skill Management der Vertriebsmitarbeiter. Dabei

werden Stärken und Schwächen der Mitarbeiter

systematisch analysiert und Ihre Leistung im

Benchmark der Teamperformance evaluiert.

Fußballtrainer wissen, dass in ihrer Mannschaft

eine Mischung von Talent und Engagement

vorhanden ist. Vor, während und nach jedem

Spiel erfolgt ein schnelles manchmal auch

gnadenlos ehrliches Feedback. Für

Vertriebsteams gilt dies ebenso- ob es sich um

gemeinsame Aufgaben oder Einzelperformance

handelt.

Durch Skill Management kann die Produktivität und der Vertriebserfolg der Sales Manager

gesteigert werden. Ein objektives Assessment ermittelt Kompetenz- und Skill-Level. Weiterhin

lassen sich performance-relevante Barrieren in den Einstellungen der Mitarbeiter ermitteln.

Bei einem Skill Assessment geht man folgendermaßen vor:

Erstellung Skill Profil

Das Skill Profil ermittelt Ist- und Soll-Werte beim Anforderungsprofil Sales Manager. Es

zeigt sowohl Herausforderungen wie auch Potentiale in den wichtigsten Kompetenz-

bereichen der Mitarbeiter (z.B. Verhandlungsführung, Branchen Know-How)

Erstellung Performance Matrix

Die Performance Matrix liefert eine Benchmark Analyse des Teams bezüglich der

Kompetenzlevel und der vertrieblichen Performance.

Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Skill- und Kompetenzentwicklung je Sales

Manager (z.B. neue Vertriebs-Kompetenzen durch Skill-Workshops, Veränderung Mind Set

durch Business Coaching)

Skill Profil und Performance Profil zeigen Entwicklungs- und Wachstumschancen für die

Produktivitäts- und Leistungssteigerung der einzelnen Mitarbeiter, aber für das gesamte

Vertriebsteam.

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Ausgehend von einem Assessment lassen sich Personalförderungsmaßnahmen gezielt einsetzen.

Der Vertriebsleiter erhält eine Rückmeldung über

Leistungslevel, Motivation und Engagement der

Mitarbeiter. Ergänzt werden sollte ein regel-

mäßiges Skill und Performance Management durch

eine aktive, zeitnah wirksame Feedbackkultur sowie

Einzel- und Teamcoaching. Voraussetzung für einen

nachhaltigen Wandel im Unternehmen ist eine

Veränderung des Führungsverhaltens hin zu einer

stärkeren offenen Kommunikationskultur, damit

Leistungspotentiale der Mitarbeiter ausgeschöpft

und zu einer High Performance Teamkultur im

Vertrieb weiterentwickelt werden können.

Über den Autor

Dr. Manfred Kauffmann ist Managing Partner der CE-Unternehmensberatung und berät

Unternehmen zur Performance-Steigerung im Vertrieb.

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