Resilienza

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Resilienza risorse umane

&organizzazione

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MAYA ANGELOU1928 – 2014

‘’ Ho imparato che la gente si dimentica quello che hai detto, la gente si dimentica quello che hai fatto, ma la gente non potrà mai dimenticare come li hai fatti sentire ’’

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obbiettivi formativiObbiettivi :

Capire che cosa si intende per Resilienza e come la stessa impatta sugli individui e sull’organizzazione

Riconoscere come la gente di solito reagisce al cambiamento

Individuare le emozioni che accompagnano il cambiamento

Comprendere l'impatto delle reazioni emotive sui diretti superiori

Rivedere le strategie di base a sostegno e sviluppo della Resilienza

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cosa significa ResilienzaSOTTO IL PROFILO DELL'ORGANIZZAZIONE :

L'essenza di resilienza per un'organizzazione può definirsi come la capacità di ‘’ cadere con eleganza ’’.Il che equivale a dire che un punto di guasto o fallimento in una parte dell'organizzazione non porti al collasso l'intera struttura.

Un buon esempio di questo, a livello di organizzazione, è il modo in cui è strutturato Internet.

Fin dall'inizio, l'architettura di questa vasta rete è stata congegnata in modo da fornire più percorsi perché il ricercatore possa raggiungere il proprio obiettivo , anche se molte vie principali sono guatate e/o poste off-line.

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Internet è un’ organizzazione Resiliente

Questa immagine è una rappresentazione delle interconnessioni tra i principali ISP (Internet Service Providers), reti governative e reti universitarie di tutto il mondo.

Guardando la mappa, è facile intuire il termine:

‘’ World Wide Web ‘’

Un guasto in un qualsiasi nodo all'interno questa mappa avrebbe un impatto quasi nullo sul funzionamento dell'insieme.

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Organization the cathedral vs the bazaar

Il Movimento di sviluppo dell’ open source software ha abbracciato l' idea di molti link senza prevedere un singolo punto di collasso.

Il loro punto di vista è che il software è stato tradizionalmente prodotto da un gerarchia , in cui una connessione dirige le azioni dei sottogruppi.

Precisione e pianificazione sono valori premianti. I dirigenti definiscono i progetti, la pianificazione e relative mile-stones. Comando e Controllo definiscono il sistema.

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Organization the cathedral vs the bazaar

In questa situazione, il fallimento di un individuo chiave nell’organizzazione comporta il fallimento di un intero gruppo.

Fino a che la persona viene sostituita, il gruppo è alla deriva, senza un percorso chiaro per cui procedere.

La produttività è in stallo, le scadenze di programmazione slittano e le risorse non sono utilizzate.

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organization the cathedral vs the bazaarIl Bazar, in alternativa, fornisce Resilienza all’interno dell’0rganizzazione.

La perdita di un individuo cruciale è improbabile che possa causare il fallimento di ampie porzioni di organizzazione.

Ci sono collegamenti multipli tra i vari sottogruppi, anche se i ruoli di comando e controllo sono molto meno ben definiti, la Leadership assume un valore forte.

Nel brevissimo termine, questo può apparire meno efficiente. Ma a lungo andare questo tipo di organizzazione sarà molto più Resistente di fronte ad interruzioni nei ruoli di comando.

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UN ORGANIZZAZIONE ‘’RESILIENTE’’ E’ COSTITUITA

DA INDIVIDUI RESILIENTI

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Prassi da adottare nell’organizzazione per sviluppare la resilienza

Interiorizzare i tre concetti di base :

I. Learning Organization processo di apprendimento continuo

II. Change Management gestione del cambiamento

III. Employee Engagement coinvolgimento delle Maestranze

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I. LEARNING ORGANIZATION

il lavoro di Peter Senge, 'Learning Organization' ,fornisce una struttura eccellente per coloro che intendono sviluppare collegamenti e competenze per promuovere una struttura a 'bazar'. Le cinque caratteristiche essenziali di una ‘Learning Organization’ includono :

1. Pensiero Sistemico: essere consapevoli che una visione di 'quadro generale' è indispensabile e che le complessità esistono sempre - resiste re ad approcci di tipo lineare causa-effetto

2. Padronanza personale: dobbiamo sempre cercare una maggiore consapevolezza delle proprie capacità e promuovere una cultura della gestione della conoscenza personale

3. Condividere la Vision: ‘ Cosa vogliamo creare insieme ? ‘ 4. Modelli mentali: valori, credenze e atteggiamenti mentali devono

essere costantemente verificati su base analitica a garantire che stiamo facendo ciò che diciamo che vogliamo fare

5. L'apprendimento della squadra: agevolare l’apprendimento individuale consapevoli che : la carente condivisione, il potere personale e la mancata fiducia sono di grave pregiudizio per l’organizzazione

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II. CHANGE MANAGEMENT

John Kotter ha stabilito un set di 8 principi di cambiamento rivelatisi costantemente efficaci nel tempo :

1. Creare Urgenza : ciò che sta accadendo nel mercato, la tecnologia, la concorrenza,o la società, mostra chiaramente la necessità di un cambiamento ?2. Formare una coalizione potente : chi guiderà la strada ? non possono essere solo 1 o 2 persone e nemmeno possono essere solo i senior ma piuttosto un gruppo di persone motivate che rappresentano i molti livelli dell'organizzazione e che sono influenti all'interno dei propri gruppi di lavoro, Team.3. Creare una visione per il cambiamento : creare un quadro chiaro del futuro, che sia altamente ‘’visuale’’ e facile comunicare4. Comunicare la Vision : sembra essere la parte più facile, ma la visione è tipicamentesotto-comunicata al 100% . La comunicazione non è solo un bel discorso in un assemblea, è newsletter, poster, e-mail, riunioni di team, domande &risposte, video, ma, soprattutto, saper modellare i nuovi comportamenti; l’esempio.

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5. Rimuovere Ostacoli : rimuovere ciò che ostacola i Team nel percorso di realizzazione della visione attraverso una chiara descrizione delle mansioni, sistemi di compensazione, inflessibile azione di vigilanza (231), tecnologia ….6. Creare Short-Term Win : il ‘momentum’ è perso rapidamente se i dipendenti non possono vedere e celebrare il continuo successo - progettare piccole vittorie e comunicarle a tutta l'organizzazione.7. Non mollare : il cambiamento è una maratona, non uno sprint - non dichiariamo vittoria troppo presto. Sforzi per cambiamento complessi richiedono anni per essere completati. Mettiamoci in questo ordine di idee nell’ affrontare questo lungo percorso.8. Implementare cambiamenti culturali: l'iniziativa di cambiamento prende corpo quando i comportamenti diventano parte della cultura dell'organizzazione, quando diventa ‘’ Il modo in cui facciamo le cose qui ‘’.

componenti nascosti, sottovalutati in iniziative di cambiamento

- strategia - tecnologia- politiche e procedure- risorse finanziarie

Struttura organizzative & relazioni personali

- Valori - Comportamenti - Percezioni - Sensibilità

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III. Employee Engagement

Anni fa, andava semplicemente sotto il titolo di morale. Il punto è che i dipendenti, impegnati in tutta l'azienda, sono emotivamente coinvolti, credono in quello che fanno, affiancano i loro colleghi, i loro supervisori e supportano il loro Team. La ‘’missione‘’ dell’ organizzazione fornisce loro scopo nel fare tutto questo in modo leale verso i colleghi, l’azienda e il marchio e la holding INMAN.

Se mixato bene, l'impegno è un cocktail strategico, la cui potenza è ricompresa nel concetto di ‘’ sforzo discrezionale ’’ ; l ’aumento del livello di coinvolgimento dei dipendenti è direttamente correlato ad un maggiore profitto, produttività, creatività, fidelizzazione e soddisfazione, personale e del cliente, riducendo assenteismo, turnover, ed ‘’incidenti’’.

L'importanza del coinvolgimento dei dipendenti è divenuto di tutta evidenza strategica. Vanno ricercati strumenti che diano la misura dell’ impegno, da monitorare e convalidare attraverso una sistema analitico delle RU; che ricomprende temi che vanno dalla Assunzione, Monitoraggio e Gestione sino alla Formazione.

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III. Employee Engagement

qual è il miglior indice di coinvolgimento

dei dipendenti ?

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Il miglior indice di coinvolgimento delle maestranze è

il tipo di relazione inter-personale con i colleghi di lavoro a tutti i livelli

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III. Employee Engagement :

Se il rapporto personale-diretto tra ‘’autorità di vigilanza’’ diventa punto critico per il coinvolgimento dei dipendenti, quali misure può un manager adottare per sostenere la sviluppo di queste cruciale interazione ? Semplicemente : Consideriamo i Collaboratori come colleghi ed esseri umani piuttosto che come ingranaggi sostituibili di una macchina :

- Avere cura della loro vita personale- Avere rispetto per loro come persone- Tenere in conto di come si sentono- Sostenere il loro benessere e salute

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‘’ Non si possono pretendere performance ad alti livelli senza che le maestranze siano personalmente coinvolte. Le maestranze non potranno essere personalmente coinvolte a meno che davvero percepiscano che siamo genuinamente impegnati nel tentativo di rendere la loro vita migliore ‘’

DOUG CONANTCEO Campbell Soup (retired)

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cosa significa Resilienza ?A LIVELLO INDIVIDUALE

Resilienza: la capacità di riprendersi o regolarsi facilmente a fronte di avversità e di cambiamento.

Dizionario Merriam-Webster

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cosa significa Resilienza ?In psicologia, la resilienza è la capacità di far fronte in modo positivo ad eventi traumatici, di riorganizzare positivamente la propria vita dinnanzi alle difficoltà, di ricostruirsi restando sensibili alle opportunità positive chela vita offre, senza alienare la propria identità.

Sono persone resilienti quelle che, immerse in circostanze avverse, riescono, nonostante tutto e talvolta contro ogni previsione, a fronteggiare efficacemente le contrarietà, a dare nuovo slancio alla propria esistenza e perfino a raggiungere mete importanti.

Dizionario L. Rocci

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reazione al cambiamentoAl momento che le persone devono affrontare gli eventi di un cambiamento, come per gli individui che affrontano eventi traumatici, il loro stato emotivo passerà attraverso quattro stati tipici di reazione :

Rifiuto Resistenza Valutazione Coinvolgimento

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reazione al cambiamento RIFIUTO :

Si lavora come al solito, si vedono le proprie attività come se nulla fosse cambiato e come se nulla cambierà. Si rifiuta di fare i conti con il cambiamento. Ma negare il cambiamento può funzionare solo per un breve periodo e tuttavia, il rifiuto prolungato impedisce di affrontare razionalmente le proprie frustrazioni e le reazioni al cambiamento. La Negazione ostinata, nel lungo periodo, ostacola la naturale e necessaria evoluzione del processo di cambiamento.

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reazione al cambiamento RESISTENZA:

Si sfruttano solo gli aspetti negativi del cambiamento, sia a livello delle persone che della organizzazione e, a seconda della propria personalità, ci si esprime con rabbia e frustrazione, con resistenza attiva, con la depressione, inerzia o sabotaggio. Si è determinati a favorire vecchi metodi rispetto ai nuovi modi di fare le cose. Spesso si ha bisogno di tempo, attenzione, di un ampia comunicazione e di aiuto, al fine di mettere da parte il vecchio e abbracciare il nuovo.

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reazione al cambiamento VALUTAZIONE :

Si comincia a guardare avanti, con cautela. Si accettano i benefici del cambiamento e modi per attuarlo. Si fa creativamente affidamento sulla propria capacità di problem-solving e si esplora come e dove ci si possa inserire nell'ambito del cambiamento. Anche se ci si sente come essere ‘’ingabbiati’’, si è comunque aperti all'idea di coinvolgimento attivo in nel processo.

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reazione al cambiamento COINVOLGIMENTO :

Si abbraccia completamente l’idea di cambiamento impegnandosi completamente nel successo dell’attuazione. Si è eccitati, energici ed entusiasti. Spesso, si diventa ‘’agente attivi’’ e di aiuto agli altri per indagare ed impegnarsi al processo di cambiamento.

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Modello di Transizione William Bridges

La Transizione solitamente abbraccia un lungo periodo. Anche se il cambiamento è rapidamente stabilito all'interno dell'organizzazione, gli individui possono sperimentare reazioni negative che possono emergere anche molto dopo l'implementazione.

Il Punto di Svolta La Zona Neutra Il Nuovo Corso

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reazione al cambiamento IL PUNTO DI SVOLTA ( abbandono del vecchio modo di

fare le cose )

Quando si guarda in avanti al cambiamento, le reazioni iniziali possono includere eccitazione, entusiasmo in una sorta di estasi.

Se le persone non sono a favorevoli al cambiamento, o se sono sorprese dallo stesso, possono verificarsi le seguenti emozioni :

Incredulità - Contrattazione - Tradimento - Rabbia - Tristezza

Permettendo a noi stessi di esprimere e confrontarci con queste emozioni, alla fine si può accettare il cambiamento, il che è molto diverso dal subire il cambiamento stesso.

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reazione al cambiamento LA ZONA NEUTRA

Una volta accettata l'idea del Cambiamento, ci si trova ad affrontare il passo successivo, ovvero la Zona Neutra.

La zona neutra si riferisce alla fase del processo di transizione in cui si tenta di riallineare se stessi con il cambiamento; a livello individuale, questo può essere un altro passo difficile da superare.

Si possono verificare apprensione, ansia, indecisione, perdita di controllo o impazienza, perché si sta tentando di mettere in atto e padroneggiare una nuova realtà.

Tuttavia, se ben gestito questo passaggio può rendere più chiara la visione del cambiamento, e successivamente stimolare l'impegno di andare avanti.

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reazione al cambiamento IL NUOVO CORSO

In questa fase viene implementato il cambiamento, e iniziano ad agire all'interno della nuova realtà. In altre parole, quello che era stato fino questo punto idea o teoria è ora realtà pratica.

Resistenza o tentativi di sabotaggio possono verificarsi da parte di coloro che non hanno ancora accettato il nuovo corso. Alcuni possono scegliere di attendere per vedere come la situazione evolverà; altri possono tentare di rimanere con il vecchio modo di fare le cose.

Le emozioni positive che agevolano questa fase sono sollievo, soddisfazione, un senso positivo di realizzazione ed eccitazione.

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Il grado di resilienza è misurato dalla velocità alla quale un individuo progredisce attraverso queste fasi di transizione senza sviluppare comportamenti disfunzionali

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caparbietà

La ‘’ Caparbietà ’’ è sempre più vista come un indicatore psicologico importante di realizzazione personale.

Molto simile alla corsa tra la tartaruga e la lepre; l'individuo che ha punteggi più alti sulla scala della caparbietà è in grado di avanzare, ignorando le difficoltà del progredire verso una meta che sembra tanto lontana quanto impossibile.

Queste persone sono in grado di mantenere lo sforzo e l'interesse negli anni, nonostante esiti negativi, avversità, e salite sempre più impegnative.

Si può definire come :

‘’ la perseveranza è la passione per obiettivi a lungo termine ’’

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caparbietà

In diversi studi, la Caparbietà si è rivelata essere un indicatore più significativo del successo di lungo termine rispetto alle misure di quoziente intellettivo, intelligenza emotiva o di ‘’classe di appartenenza’’.

I primi spunti di ricerca si sono focalizzati su due comportamenti chiave che caratterizzano i manager che operano per influenzare la Caparbietà:

Uno stile ottimista di spiegare le cose

Una mentalità aperta alla crescita; nella profonda convinzione che guasti e battute d'arresto offrono sempre la possibilità di imparare e migliorare.

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reazione al cambiamento

Ci sono tre dati di fatto che sempre avranno un impatto sulle nostre maestranze alle prese con una condizione di cambiamento

Persone resilienti capiscono che il cambiamento implica l'apprendimento

Persone resilienti sanno esternare fallimenti ed interiorizzare il successo

Persone resilienti hanno una forte cerchia di persone intorno a loro, godono di un alto grado di fiducia e comunicano frequentemente

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il cambiamento implica apprendimento

Per far si che i nostri ‘’ Leader ’’ diventino insegnanti efficaci, vanno chiaramente capite le condizioni che devono sussistere per un apprendimento efficace e, soprattutto, per il loro mantenimento e la padronanza nel tempo.

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Il cervello è programmato per essere costantemente alla ricerca di situazioni di pericolo.

Prima che qualsiasi apprendimento possa rivelarsi effettivamente utile, i manager devono saper riconoscere la paura, identificarne le fonti e prendere le contromisure per eliminare le azioni dettate dalla stessa.

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il cambiamento implica apprendimento Jonathan Haidt descrive la mente nel contesto tra Conduttore ed Elefante.

Il Conduttore rappresenta la mente razionale :prende decisioni basate sulla conoscenza, la ragione, e la logica.

L‘Elefante rappresenta la mente emotiva;prende decisioni basate sull'intuizione, la passata esperienza e la percezione. La maggior parte dei manager ritiene che il Conduttore sia incaricato di decidere dove l’ Elefante andrà e che cosa farà. Tuttavia, la realtà della situazione è che l‘Elefante consente al Conduttore di dirigere la situazione, ma quando decide di andare in una direzione diversa il Conduttore è essenzialmente impotente a influenzare la situazione.

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I manager devono riconoscere che l'elefante è veramente coinvolto ad adottare atteggiamenti costruttivi per rapportarsi alle emozioni della situazione col Conduttore, differentemente la di lui logica razionale ed i piani metodici hanno ben poche possibilità di successo nel rapporto di lungo periodo.

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La maggior parte della nostra comunicazione implica l’uso di parole.

Va considerato che le parole non sono il ‘’codice’’ primario di pensiero; il nostro cervello effettivamente utilizza immagini mentali come base del pensiero.

Purtroppo, esiste un processo di mediazione nella conversione di questo fiume di parole in immagini.

Molti manager pensano di comunicare con chiarezza, quando, in realtà, stanno semplicemente fornendo unicamente informazioni verbali per creare la suggestione del loro messaggio.

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Quanto più i manager forniscono una dettagliata visione dei risultati che intendono ottenere, rappresentandoli in un quadro più chiaro, maggiore comprensione e condivisione inizieranno ad affermarsi nell'organizzazione.

È per questo che i leader sono invitati ad approfondire il tema della comunicazione, soprattutto quando di fronte a programmi di un cambiamento difficile.

John Kotter afferma:

"E 'molto facile comunicare in un modo poco efficiente, ma quando la comunicazione è largamente inefficiente, ucciderà letteralmente gli sforzi di cambiamento, anche se si tratta di una brillante strategia .... "

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Includere dettagli specifici nei messaggi.

Utilizzare canali diversi di comunicazione : incontri con esperti, riunioni del personale, e-mail, note scritte a mano, conversazioni alla macchina del caffè.

Tutti questi messaggi chiari si traducono in immagini altamente dettagliate, e con maggiore probabilità di essere recepiti in tutta l'organizzazione.

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Ripetere per imparare.La ripetizione è cruciale per lo sviluppo della memorie di lungo termine che accompagna la padronanza di qualsiasi soggetto.

Anche in questo caso, per coloro che hanno bisogno di implementare informazioni nella memoria a lungo termine, la ripetizione è un passaggio obbligatorio.

Se non si è ancora imparato questo concetto, si deve ricordare che la ripetizione, accompagnata da chiare immagini mentali e dalla accettazione di uno stato emotivo, è di vitale importanza per l'interiorizzazione che avviene quando le informazioni si integrano nella memoria di lungo termine.

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interiorizzazione del successo

Persone poco resilienti tendono ad interiorizzare i successi; vale a dire ad attribuire i risultati positivi al proprio personale contributo.

" Questo progetto è andato bene grazie a tutto il duro lavoro che io ho fatto "

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esteriorizzazione del fallimento

Persone poco resilienti tendono esternalizzare le ragioni di un fallimento, attribuendo risultati negativi a fonti esterne.

‘’ Questo progetto non è riuscito perché l'economia è crollata proprio quando stavamo ingranando ‘’

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interiorizzare il successo esternalizzare il fallimento

Gli psicologi chiamano questa tendenza ‘’ Pregiudizio Egoista ‘’, ed èimportante per i manager a capire il perché di questo pregiudizio:

a. Le persone che sono più resilienti usano questo come una strategia per affrontare e controllare gli eventi con equilibrio.

b. Ci saranno sempre quei soggetti che sono eccessivi nella volontà di prendere credito e deviare la colpa; obbligo dei manager è aiutarli a mettere le cose in un contesto appropriato ed equilibrato.

c. Alcuni soggetti, impropriamente, tenderanno a prendere il fallimento come una colpa personale anche se attribuibile a fattori esterni e dare il merito del successo ad altri anche quando gran parte del merito; obbligo del manager è riconoscere questo problema e accertarsi che l'individuo sia pienamente consapevole dei fattori interni ed esterni.

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solidità delle relazioni

Le persone resilienti sono molto più propense a realizzare una stretta cerchia di relazioni forti ovvero legami che si basano su una grande fiducia e una comunicazione frequente.

Nell'ambiente di lavoro, questo si traduce in solide relazioni tra i soggetti di un Team, il che può essere una sfida in situazioni in cui Team e/o Comitati si formano e si sciolgono rapidamente allorché i progetti sono stati completati.

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Miglioramento - schemi mentali

Per perseguire il ‘’miglioramento continuo’’ è necessario, preliminarmente, condividere uno schema mentale chiaro per organizzare in modo efficace ed ordinato le complesse e varie tematiche da affrontare.

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Miglioramento - schemi mentali

La realtà assume diverse forme che rappresentano Verità Relative ad un punto di vista parziale. Solo un lavoro di Team equilibrato può fornirci un affidabile Quadro Reale

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