1

Universiteti i Tiranës

Fakulteti i Ekonomisë

Departamenti i Menaxhimit

Master Administrim Biznes Sipërmarrje

Menaxhimi i Cilësisë – historik, koncepte, metoda dhe standarde

Sistemi i menaxhimit të cilësisë ISO 9001 në industrinë prodhuese –

Rasti i një fabrike çimentoje

Punoi: JURGEN KOLA Drejtoi: Prof as. ZANA KOLI

TIRANË, Mars 2016

2

ABSTRAKT Në këtë punim sjellim një zhvillim gradual të lindjes së konceptit të cilësisë dhe nevojës së tij

për menaxhim. Më tej, përqendrohemi në ndikimin që ka pasur mendimi shkencor i

“mjeshtrave të cilësisë”gjatë shekullit XX në lidhje ndryshimin e perceptimit për cilësinë .

Tregojmë se si ka ndodhur një evolucion i mirëfilltë në administrimin e cilësisë që me

inspektimin e deri në menaxhimin strategjik e atë tërësor të cilësisë. Trajtimi teorik i metodave

dhe sistemeve kryesore të menaxhimit të cilësisë, mundohet të sjellë një koncept që ngulet

natyrshëm tek lexuesi i këtij punimi, pavarësisht sferës së njohurive që ka.

Trajtojmë në veçanti ISO 9001, si Standardi më i përhapur i Menaxhimit të Cilësisë për shkak

të natyrës së përgjithshme të tij. Përpiqemi të tregojmë përparësitë që sjell instalimi i këtij SMC

në organizata, nëpërmjet përzgjedhjes së studimeve mbështetëse që trajtojnë ndikimin që ka

pasur ky standard në nivel organizate apo në eksportet e vendeve në zhvillim. Nga ana tjetër,

theksohet rëndësia që ka përzgjedhja e trupës çertifikuese dhe përfshirja e udhëheqjes së

organizatës, si një nga faktorët më me ndikim për suksesin e ISO 9001. Përparësia e Sistemit të

Menaxhimit të Cilësisë ISO 9001, hetohet edhe në nivel rajonal, ku nga analiza e të dhënave të

Shqipërisë dhe vendeve fqinje theksohet përparësia që sjell çertifikimi në raport me fuqinë

eksportuese për frymë. Shqipëria është vendi me depërtimin më të ulët të Sistemit të

Menaxhimit të Cilësisë ISO 9001 dhe njëkohësisht vendi me eksportet më të ulëta per frymë

Në një rast konkret të fabrikës së çimentos Fushë Krujë Cement Factory, shohim se si

çertifikimi ISO 9001dhe ndryshimi i udhëheqjes kanë sjellë si ndikim neto rritjen e kënaqësisë

së klientit dhe atë të shitjeve ndër vite.

Rekomandime konkrete për Ndërmarrjet e Vogla e të Mesme (NVM) dhe Qeverinë jepen në

fund të punimit në lidhje me subvencionimin e nismave të cilësisë në NVM.

Fjalë kyç: cilësi, sistem menaxhimi cilësie, ISO 9001, çertifikim, përmirësim i vazhdueshëm

3

FALËNDERIME Falënderime të veçanta shkojnë për Pedagogen udhëheqëse në këtë temë diplome Prof.as Zana

Koli për udhëzimet e saj të pakursyera në drejtim të dhënies së formës së duhur kësaj teme.

Falënderoj Klodian dhe Rean që më kanë qendruar pranë gjatë gjithë kesaj kohe dhë ju kërkoj

ndjesë për orët e vona me dritën ndezur!

Një mirënjohje të veçantë dua t’ja kushtoj veçanërisht Deming dhe Juran, të cilët kanë qenë të

parët me ndikim të fortë në formimin tim në fushëm e Menaxhimit të Cilësisë dhe kanë

ndryshuar rrënjësisht mënyrën si unë e shoh perspektivën e saj.

Në fund, një falënderim për FKCF, kompaninë ku unë punoj prej 6 vitesh në Departamentin e

Kontrollit dhe Garantimit të Cilësisë për mundësinë që më jep në zbatimin e dijeve të marra në

këtë program master.

4

PËRMBAJTJA

ABSTRAKT ................................................................................................................................. 2

FALËNDERIME .......................................................................................................................... 3

LISTË FIGURASH ...................................................................................................................... 6

LISTË TABELASH ..................................................................................................................... 7

LISTË SHKURTIMESH dhe FJALORTH .................................................................................. 8

KAPITULLI 1 – ZHVILLIMI HISTORIK I KONCEPTIT TË CILËSISË ................................ 9

1.0 Hyrje .............................................................................................................................. 9

1.1 Çfarë është cilësia ........................................................................................................ 10

1.2 Cilësia dhe performanca e biznesit .............................................................................. 12

1.3 Sfond Historik .............................................................................................................. 14

1.3.1 Periudha e inspektimit .......................................................................................... 14

1.3.2 Periudha e Kontrollit të Cilësisë ........................................................................... 15

1.3.3 Periudha e Garantimit dhe Menaxhimit të Cilësisë .............................................. 17

1.3.4 Menaxhimi Strategjik i Cilësisë ........................................................................... 25

Përmbledhje ............................................................................................................................ 28

KAPITULLI 2 - METODA TË PËRMIRËSIMIT TË CILËSISË ............................................. 30

2.1 Quality Function Deployment (QFD) – Pozicionimi efektiv i funksionit të cilësisë

(PEFC) .................................................................................................................................... 30

2.2 Kaizen .......................................................................................................................... 32

2.3 Six Sigma ..................................................................................................................... 34

2.4 Lean Manufacturing ..................................................................................................... 37

2.5 Kansei Engineering (KE) ............................................................................................. 39

2.6 Benchmarking .............................................................................................................. 39

KAPITULLI 3 - SISTEMET E KONTROLLIT DHE MENAXHIMIT TË CILËSISË ............ 41

3.1 MTC –Menaxhimi Tërësor i Cilësisë .......................................................................... 41

5

3.2 The Malcolm Baldrige National Quality Award ......................................................... 42

3.3 ISO seria 9000 – Sistemet e Menaxhimit të cilësisë .................................................... 43

3.3.1 Çfarë është një standard ISO ................................................................................ 44

3.3.2 Si zhvillohet një standard ISO .............................................................................. 44

3.3.3 Forca shtytëse për zhvillimin e ISO 9001 ............................................................ 45

3.3.5 Çertifikimi me ISO 9001 ...................................................................................... 48

3.3.6 Pse çertifikim ........................................................................................................ 49

3.3.7 Depërtimi i Sitemit të Menaxhimit ISO 9001 në rajon ........................................ 50

3.3.8 Shifra çertifikimi ISO 9001 dhe analizë e ndikimit të ISO në Shqipëri e vendet e rajonit 51

3.3.9 Gjendja në Shqipëri .............................................................................................. 55

3.3.10 Faktorë që ndikojnë në efektivitetin e ISO 9001 .................................................. 56

3.3.11 Përparësitë dhe Mangësitë e ISO 9001 ................................................................. 57

3.3.13 Mbështetje për ISO 9001 ...................................................................................... 58

3.3.14 Mangësitë dhe kritika për ISO 9001 ..................................................................... 62

KAPITULLI 4 - SISTEMI I INTEGRUAR MENAXHIMIT TË CILËSISË ISO 9001 NË

FUSHË KRUJË CEMENT FACTORY ..................................................................................... 64

4.1 Informacion i përgjithshëm .......................................................................................... 64

4.2 Çertifikime me SMC dhe EMS .................................................................................... 65

4.3 Struktura ....................................................................................................................... 67

4.4 Menaxhimi i Cilësisë në mënyrë të integruar .............................................................. 67

KAPITULLI 5 – PËRFUNDIME ............................................................................................... 73

5.1 Rekomandime .............................................................................................................. 76

REFERENCA ............................................................................................................................. 78

6

LISTË FIGURASH

Figura 1.1 : Shembull tipik i një grafiku kontrolli sipas Shewart ……………………………..16

Figura 1.2 : Shembull i një grafiku kontrolli në vitin 2015 – Quality Assurance Department

FKCF …………………………………………………………………………………………..17

Figura 1.3 : Grafiku ideal i paraqitjes së kostove në varësi të cilësisë së kërkuar ....................18

Figura 1.4 : Grafiku ideal i paraqitjes së kostove për njësi në raport me përputhshmërinë …..19

Figura 1.5 : Trilogjia e Juran …………………………………...……………………………..20

Figura 1.6 : Diagrama shkak pasojë ……………………………...……………………………...22

Figura 1.7: Shembull Funksioni i humbjes së cilësisë sipas Taguchi…...………………….…..24

Figura 1.8 : Modeli tradicional i humbjes nga mospërmbajtja ndaj specifikimeve .…………..24

Figura 2.1 : Struktura matricore PEFC ………………………………………………………..31

Figura 2.2 : Përgjegjësia për Kaizen dhe roli i Kaizen në përmirësimin e proçesit…….……..32

Figura 2.3 : Një proçes i qendërzuar me një shpërndarje normale .…………….…………….35

Figura 2.4 : Një proçes jo i qendërzuar me një zhvendosje 1.5 sigma mbi dhe nën mesataren..36

Figura 2.5 : Shtatë burimet e mbetjeve .………………………………………………………..37

Figura 3.1 : Niveli i rritjes së fituesve të MBNQA dhe kompanive të renditura në Standard &

Poor 500 ……………………………………………………………..………………………..43

Figura 3.2 : Modeli i një SMC bazuar në proçes .………………….…………………………..48

Figura 3.3 : Zhvillimi i depërtimit të çertifikimit ISO 9001 në Shqipëri dhe rajon …..……50-51

Figura 3.4: Ecuria e 20-vjeçare në çertifikimin ISO 9001 .........................................................52

Figura 3.5: Grafiku i ecurisë së eksporteve kineze kundrejt çertifikimeve ISO 9001.................53

Figura 3.6 : Numri i firmave me ISO 9001 kundrejt atyre pa SMC ...........................................56

7

Figura 4.1 : Ekstrakt nga Politika e Cilësisë, Mjedisit dhe Sigurisë e Shëndetit në Punë - FKCF

……………………………………………………………………………………………….....66

Figura 4.2 : Intranet i SMI ……………………………………………………………………..66

Figura 4.3 : Një diagramë shpërndarje karakteristike …………….…………………………..70

Figura 4.4 : Kënaqësia e klientit dhe shitjet ndër vite ……………………..…………………..71

LISTË TABELASH

Tabela 1.1: Katër periudhat kryesore të cilësisë ………………………...……………...……..29

Tabela 2.1: Hierarkia e përfshirjes së KAIZEN ....……………………………………...……..33

Tabela 3.1: Vendet me më shumë çertifikata ISO 9001 dhe ato me rritjen më të madhe ….51-52

Tabela 3.2: Analizë e numrit të NVM (perveç mikro), nivelit të çertifikimeve në rajon dhe

eksporteve për frymë ………………………………….……………………………………54-55

8

LISTË SHKURTIMESH dhe FJALORTH

MTC – Menaxhimi Tërësor i Cilësisë –Total Quality Management

MC – Menaxhimi i Cilësisë – Quality Management

SMC – Sistem Menaxhimi Cilësie – Quality Management System

SMI – Sistem Menaxhimi i Integruar – Integrated Management System

ISO – Organizata Ndërkombëtare për Standardizimin

KTC – Kontrolli Tërësor i Cilësisë – Total Quality Control

KSP – Kontroll statistikor i proçesit – Statistical process control

KZH – Kërkim dhe Zhvillim – Research & Development

PSV – Proçedurë standarde veprimi – Standard Operating Procedure

FKCF – Fabrika e Çimentos Fushë Krujë – Fushë Krujë Cement Factory

NVM – Ndërmarrje të vogla e të mesme – Small and medium enterprises

9

KAPITULLI 1 – ZHVILLIMI HISTORIK I KONCEPTIT TË CILËSISË

1.0 Hyrje Cilësia është një sistem mjetesh me synim prodhimin ekonomik të të mirave apo shërbimeve, të

cilat kënaqin kërkesat e klientëve1

1 sipas Japanese Industrial Standards Committee (1981) , marrë nga

Në përvojën time rreth 15-vjeçare në kontrollin dhe garantimin e cilësisë, (qëllimisht përdor

fjalën garantim dhe jo sigurim, sepse mendoj që i tillë është koncepti i pozicionit) gjithmonë

kam menduar se cilësia duhet të jetë patjetër se një veti e produktit, më e ndërlikuar se sa një

përmbajtje ndaj specifikimeve të standardeve apo thjesht një rezultat brenda synimit të

vendosur nga kompania. Më vonë, rreth 2008, pasi u përfshiva në FKCF, ku punoj prej pesë

vitesh si Menaxher i Garantimit të Cilësisë, hasa në punimet e Juran dhe Deming. Puna e tyre

pati një ndikim të madh në mënyrën se si i shikoja proçeset – jo më të veçanta por, të

ndërthurura. Më vonë, me shfletimin e ISO 9001, vura re që shumë nga punimet e tyre ishin të

mishëruara aty. Gjatë viteve, edhe për shkak të detyrës sime, kam zhvilluar një interes të

veçantë në temat e lidhura me cilësinë. Detyrimin akademik për përmbushjen e kërkesave të

diplomimit në MBAS, e pashë si një mundësi për të prodhuar një punim mbi cilësinë, të cilin

do të mund ta lexonte edhe një individ që si fushë profesionale nuk ka domosdoshmërisht

cilësinë.

Objektivi kryesor i këtij punimi është justifikimi i investimeve për përmirësimin e cilësisë në

organizata dhe çertifikimi ISO 9001. Këtë objektiv do të mundohemi ta përmbushim përmes

një analize të tërthortë me ndihmën e literaturës dhe përvojës personale në fushën e cilësisë.

Nisim me disa përkufizime të njerëzve të shquar të cilësisë, për të vazhduar me një sfond

historik të formimit të konceptit të cilësisë dhe se si ajo mund të kontrollohet e administrohet.

Paralelisht me sfondin historik prezantojmë kontribues të ndryshëm që nga fillimi i shekullit

XX e deri në fund të tij. Përmes shfrytëzimit të literaturës, tregojmë se si merr formë dhe

zhvillohet ky koncept.

http://www.qualitydigest.com/magazine/2001/nov/article/definition-quality.html# -vizituar 01.03.2016

10

Në kapitullin e radhës, flasim për metoda të përmirësimit të cilësisë dhe se si janë përshtatur ato

në organizata në linjën e përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë. Paraqesim kritika të

metodave sipas rastit.

Kapitulli pasues përmend shkurt Menaxhimin Tërësor të Cilësisë dhe përqendrohet në Sistemin

e Menaxhimit të Cilësisë ISO 9001 si standardi më i përhapur në organizata. Ketu japim edhe

arsyet e përdorimit të gjerë të tij dhe paraqesim se cfarë pretendon të arrijë ky standard. Pas një

statistike të përhapjes së ISO 9001, vijojmë me shqyrtimin te studimeve të kryera në vende të

zhvilluara e ato në zhvillim dhe arrijmë në një mbështetje të fortë teorike e praktike për ISO

9001. Këtu prezantojmë edhe skepticizmin apo kriticizmin për rastet e dështimit të ISO 9001.

Theksojmë rolet e Drejtimit të Lartë dhe integritetit të trupës çertifikuese si faktorë kyç të

suksesit të ISO 9001.

Më tej, vijojmë me një prezantim ilustrues të proçeseve që përfshihen në një fabrikë që ka të

instaluar një Sistem Menaxhimi të Integruar. Këtu mundohemi të sintetizojmë një prirje

pozitive që sjell instalimi i ISO 9001 dhe rritjes së kënaqësisë së klientit dhe shitjeve në

kompani.

Në fund, bëjmë një përmbledhje të gjithë koncepteve të prezantuara që kulmojnë me përhapjen

e ISO 9001 në organizata si një Sistem Menaxhimi i Clësisë ndihmues në arritjen e një

përparësise konkuruese me bazë cilësinë, dhe në mënyrë racionale dalim në përfundime e japim

edhe rekomandime konkrete për NVM e Qeverinë.

1.1 Çfarë është cilësia Gjatë periudhave të ndryshme kohore, cilësia ka pësuar ndryshim të vazhdueshëm si në

rëndësinë që i jepej, po ashtu edhe në konceptin themelor të përshkrimit të saj.

Ndërkohë, në ditët e sotme nuk ka një përkufizim të mbarëpranuar; autorë të ndryshëm, të

ndikuar nga zhvillimi shoqëror, ekonomik, e teknologjik i kohës kanë dhënë përkufizime të

ndryshme.

Garvin (1988) përshkruan pesë përqasje kryesore në përkufizimin e cilësisë:

11

1- E jashtëzakonshme – “Cilësia nuk mund të përkufizohet, ti e di cfarë është” 2

Kjo përqasje, nuk jep kritere të qarta përcaktuese për cilësinë.

2- E bazuar në produkt – “Ndryshimet në cilësi janë të barazvlefshme me ndryshimet në sasi

të një përbërësi apo veçorie”3

“Cilësia lidhet me sasinë e tipareve pa çmim që përmbahen në çdo njësi të tiparit me çmim

4

3- E bazuar në përdorues - “Cilësia përbën aftësinë për të kënaqur kërkesat”

Kjo përqasje përqendrohet në matjen e ndryshimeve në cilësi. Ndryshimet në cilësi i vishen

ndryshimeve në përbërës apo tipare/karakteristika të produktit.

5

“Cilësia është përshtatje për përdorim"

6

4- E bazuar në prodhim –

Kjo qasje thekson që cilësia është një gjykim subjektiv që ndryshon me parapëlqimin e klientit.

Në literaturën ekonomike këto ndryshime cilësie verëhen si zhvendosje në lakoret e kërkesës

individuale.

“Cilësia është përmbajtje ndaj kërkesave”7

“Cilësia është shkalla e përmbajtjes së një produkti ndaj specifikimeve”

8

5- E bazuar në vlerë –

Kjo përqasje, përqendrohet në trajtimin e cilësisë të parë nga këndvështrimi i prodhuesit.Në

rastin më të thjeshtë identifikohet me përputhjen me specifikimet

“Cilësia është shkalla e përsosmërisë me një çmim të pranueshëm dhe kontrolli i

ndryshueshmërisë me një kosto të pranueshme”9

a) përdorimi aktual dhe b) çmimi i shitjes së produktit”

“Cilësi do të thotë më e mira për klientë të caktuar; Këto kushte janë:

10

2Persig 1974, faqe 213 3 Abbott 1955, faqe 126-127 4 Leffler 1982, faqe 956 5 Edwards 1968, faqe 37 6 Juran 1974 7 Crosby 1979, faqe 15 8 Gilmore 1974, faqe 16 9 Broh 1982, faqe 3

12

Kjo qasje përqendrohet në lidhjen mes vlerës dhe çmimit të një produkti dhe e përkufizon

cilësinë si funksionim (performancë) në një çmim të pranueshëm dhe përputhshmërinë në një

kosto të pranueshme. Meqenëse ky është koncept hibrid i dy koncepteve të veçanta, ka

vështirësi në gjetjen e koherencës së tij

Më tej, Garvin përkufizon dhe tetë dimensionet e cilësisë:

performanca, veçoritë, besueshmëria, përputhshmëria, qëndrueshmëria, dobishmëria,

estetika, cilësia e perceptuar.

Siç edhe duket, cilësia nuk është një koncept një dimensionësh. Një shumëfish

këndvështrimesh duhen marrë në konsideratë por, asnjë nga këto këndvështrime nuk mund të

konsiderohet si i vetëm. Në fakt, Garvin thotë që një kombinimi i këtyre pesë përqasjeve dhe

dimensioneve vihet re në praktikë11

1.2 Cilësia dhe performanca e biznesit

.

Praktikisht, mund të themi që përcaktimi i asaj çka përkufizon cilësinë është po aq i

personalizuar sa edhe filozofia, misioni, qëllimi dhe objektivi i organizatave. Cilësia është një

nga elementët përbërës të strategjive të organizatave; jo vetëm për zotërimin dhe zgjerimin e

tregjeve egzistuese, por edhe për krijimin e tregjeve të reja.

Në fakt, një nga pikat, në “14 Pikat e Menaxhimit”, Deming 12

Studimet sugjerojnë që arritja e cilësisë së lartë të perceptuar, siç perceptohet nga klientët, i

krijon një biznesi tre mundësi - të gjitha këto të mira

ju thotë organizatave të “bëhën

konkuruese”. Dy janë mënyrat bazë për ta bërë këtë.

E para është të arrijnë cilësi të lartë duke zhvilluar specifikime produktesh dhe standarde

shërbimesh që plotësojnë më mirë kërkesat e klientëve krahasuar me konkurencën.

E dyta është të arrihet cilësi përputhjeje (konformiteti) duke u bërë më efikas se konkurenca në

prodhimin e produkteve me specifikme të sakta dhe standardeve të shërbimeve.

13

10 Feigenbaum 1961, faqe 1 11 Garvin 1984, faqe 28-29 12 Marrë nga libri “Out of the crisis”, Deming 1986 13 Buzzell and Gale, 1987

:

13

1 Produkti mund të ketë një çmim më të lartë për cilësinë e lartë dhe mund të rrisë

përfitueshmërinë

2 Produkti mund të ketë një çmim më të lartë dhe të investojë fitimin e shtuar në K&ZH,

duke siguruar kështu cilësi të perceptuar më të lartë dhe pjesë më të madhe të tregut në të

ardhmen

3 Produkti mund të ketë çmim të njëjtë me konkurencën për produktin me cilësi të lartë,

duke marrë kështu pjesë tregu. Rritja e pjesës së tregut, nga ana tjetër, sjell rritje të

vëllimeve, duke sjellë rritje të kapaciteteve përdoruese – përfundimisht, duke lejuar

kosto më të ulëta.

Ndërkohë, arritja e një cilësie përputhshmërie ofron dy përfitime kryesore:

1 Ul koston e cilësisë më tepër se konkurenca, gjë që sjell drejtpërsëdrejti një kosto të

përgjithshme më të ulët

2 Cilësia e përputhshmërisë është një vektor në arritjen e cilësisë së perceptuar, kështu që

shërben si urë kalimi në përfitimet që vijnë nga cilësisa e perceptuar.

Përfitime të tjera që ju vijnë kompanive që ofrojnë cilësi të perceptuar më të lartë

o besueshmëri të lartë të klientit

o përsëritje blerjesh

o më pak të cënueshme nga luftrat e çmimenve

o aftësia për të komanduar një çmim relativ më të lartë pa ndikuar pjesën e tregut

o kosto më të ulëta marketing

o përmirësim të pjesës së tregut

Duke diskutuar fillimisht një sfond historik14

14 Pjesa e sfondit historik, është bazuar kryesisht në klasifikimin e dhënë nga Garvin 1985

, le të shohim si ka marrë formë koncepti i cilësisë

në kohë, cilët kanë qenë faktorët ndikues në ndryshimin e perceptimit ndaj saj, kontribuesit

kryesorë dhe ndikimi i tyre, dhe pse cilësia duhet kontrolluar, garantuar/siguruar dhe

menaxhuar për një përmirësim të vazhdueshëm të proçeseve, me synim fundor garantimin e

jetëgjatësisë së organizatës.

14

1.3 Sfond Historik

1.3.1 Periudha e inspektimit

Cilësia ka qenë gjithmonë një çështje shumë e rëndësishme për njerëzimin përgjatë gjithë

historisë. Çështjet e cilësisë janë rregulluar me ligje që në kohën e Mesopotamisë së lashtë.

Mbreti Babilonas Hammurabi (1792-1750 p.e.s)15

15 Thomas Pyzdek, (2003), Quality Engineering Handbook, Second Edition , faqe 129-130

e ktheu Babiloninë në kryeqendrën e

Mesopotamisë dhe kodifikoi ligjet e Mesopotamisë dhe Sumerisë. Kodi i Hammurabit dënonte

me vdekje ndërtuesit, ndërtimet e të cilëve shëmbeshin dhe shkaktonin vdekjen e banorëve të

tyre.

Para revolucionit industrial artikujt prodhoheshin nga mjeshtra individualë për blerës

individualë. Nqs do të lindnin probleme në lidhje me cilësinë, blerësi e kishte mundësinë t’i

drejtohej drejtpërdrejt prodhuesit. Gjithë proçesi, duke filluar nga blerja e lëndës së parë,

prodhimi, kontrolli, shitja dhe kujdesi ndaj blerësit kryhej nga mjeshtri apo ndihmësit e tij.

Revolucioni industrial e ndryshoi gjendjen në mënyrë rrënjësore.

Rreth viteve 1800 Eli Whitney prodhoi mushqeta për qeverinë Amerikane duke propozuar një

qasje tërësisht të re për prodhimin. Në vend që çdo mushqetë të prodhohej me dorë, ai shpiku

makineri që prodhonin pjesë të veçanta duke u përdorur nga njerëzit përmes një proçesi të

paracaktuar. Në këtë mënyrë, arrinin të prodhoheshin pjesë, deri diku, të njëjta me njera tjetrën.

Kjo rriti prodhimtarinë dhe solli uljen e kostove meqenëse proçesi mund të kryhej nga njerëz jo

shumë të kualifikuar.

Kjo qasje e re mbështetej mbi supozimin që pjesët duhet të jenë të njëllojta (identike). Për këtë

arsye proçeset e prodhimit u rimodeluan për të prodhuar prototipe me një shmangie sa më të

vogël. Produktet filluan të prodhoheshin brenda tolerancave të lejuara. Cilësia e lëndëve të para

filloi të kontrollohej rrëptësisht dhe çdo hallkë e rëndësishme e proçesit kontrollohej në mënyrë

rigoroze. Në filllim të viteve 1900, kontrolli kishte arritur një fazë të tillë sa Frederik W.Taylor

e renditi atë si një nga aktivitetet që duhet te kenë mbikqyrësin e vet funksional.

15

Në 1911 koncepti i cilësisë bëri një hap të madh përpara kur Frederik W.Taylor publikoi

“Parimet e Menaxhimit Shkencor” ku përdori teoritë statistikore për të përmirësuar

produktivitetin e punonjësve në organizatat industriale16

1) Specializimin funksional: pëkufizimi dhe caktimi i detyrave në kushte standarde pune

.

Taylor solli disa parime të rëndësishme duke përfshirë:

(ku inspektimi është një nga detyrat e caktuara)

2) Analizën kohore të proçesit për të rritur produktivitetin

3) Kontrollin e Cilësisë (bazuar në inspektimin e produktit përfundimtar) i formalizuar si

funksion dallues, i drejtuar nga individë jo të përfshirë drejtpërdrejtë në proçesin

prodhues

Në këtë frymë, inspektimi u bë i vetmi sigurues i cilësisë. Fatkeqësisht, në këtë fazë të

prodhimit në masë, cilësia nuk ishte më e trupëzuar në produkt si në kohën para Revolucionit

Industrial kur produktet prodhoheshin individualisht nga mjeshtrat17

1.3.2 Periudha e Kontrollit të Cilësisë

Libri i parë i cili diskutoi mbi cilësinë në vetvete ishte libri i G.S. Radford “Kontrolli i Cilësisë

në Prodhim, i botuar në 1922. Radford e prezantoi cilësinë si një funksion dallues menaxherial.

Ai preku disa probleme të kohës si roli i koordinimit midis departamenteve me një ndikim mbi

cilësinë si edhe rolin e cilësisë në përmirësimin e produktivitetit dhe uljen e kostove.

Megjithatë, fokusi i Radford ishte qartësisht në peshën që i jepej inspektimit; mbi 2/3 e

kapitujve të librit i kushtoheshin vetëm inspektimit.

Cilësia përkufizohej si “njëtrajtësia që arrihet kur prodhuesi i përmbahet kërkesave të

paravendosura nga vetë ai”

Inspektimi si mjet për garantimin e cilësië u sfidua nga Walter A. Shewhart. Në vitin 1931 ai

botoi librin “Kontrolli Ekonomik i Prodhimit Cilësor”, i cili solli fillimin e periudhës moderne

të menaxhimit të cilësisë.

16Quality Management: then, now and in the future http://www.sheqmanagement.com/ - vizituar 19.02.2016 17Serbrenia J. Sims & Ronald.R Slims (1995) Total Quality Management in Higher Education: Is it Working? Why Or Why Not?

16

Shewart kishtë vënë re që shmangia nuk mund të zhdukej plotësisht. Pavarësisht përpjekjeve,

dy gjëra nuk mund të prodhoheshin identike. Në bazë të këtij informacioni, ai llogjikoi që:

detyra themelore e kontrollit të cilësisë nuk ishte të përcaktonte shmangien nga kërkesat por, të

dallonte midis shmangieve që ishin një rrjedhojë natyrale e proçesit dhe atyre që ishin tregues

problemesh. Këto ide sollën lidjen e konceptit tanimë të famshëm të kontrollit statistikor sipas

Shewart. “Një dukuri/proçes thuhet që është nën kontroll kur, bazuar në përvojën e së kaluarës

mund të parashikohet, të paktën brenda kufijsh, se si dukuria /proçesi mund të sillet në të

ardhmen”. Pra me një probabilitet të përafërt mund të parashikohet që proçesi do të kalojë në

kufij të paracaktuar. Me fjalë të tjera, duhen mbikqyrur proçeset për vlera jashtë luhatjeve

normale. Për të zbatuar këtë, ai zhvilloi grafikë kontrolli që sot njihen me termin “kontroll

statistikor i proçesit” (në anglisht – statistical process control – SPC)

Me këtë qasje të re, ai vuri theksin se zvogëlimi i ndryshueshmërisë përmirëson cilësinë18

Figura 1.1: Shembull tipik i një grafiku kontrolli sipas Shewart

.

Metoda e Shewart, ndryshe nga inspektimi, mënjanoi nevojën e inspektimit të çdo produkti –

ajo solli lindjen e kampionit përfaqësues.

Ndërkohë që Shewart ndoqi një qasje të bazuar në proçes, idetë e tij u komplimetuan nga

Dodge dhe Romig, të cilët u morën me problemin e kampionmarrjes, që njihet në statistikë si

kampionmarrja e pranueshmërisë. Parimi i kësaj metode ishte që një informacion i

përshtatshëm mbi produktin e përfunduar mund të merret nga një kampion i marrë si

duhet.duke mos qenë nevoja të kontrollohen gjithë njësitë. Kjo metodë e zhvilluar nga Dodge

& Roming hodhi bazat e shkencës së kampionmarrjes së pranueshmërisë

18 Suzana Panariti (2013) Manaxhimi i Operacioneve, Koncepte Metoda Strategji

jashtë kontrolli

kufiri i sipërm i kontrollit

mesatare

kufiri i poshtëm i kontrollit

17

Figura 1.2: Shembull i një grafiku kontrolli në vitin 2015 – Quality Assurance Department

FKCF19

Siç edhe duket nga krahasimi dy grafikëve, grafiku i kontrollit ngelet edhe sot një nga mënyrat

bazë të kontrollit të produktit nga profesionistët e cilësisë.

Përveç kësaj, Shewart qe pionieri i ciklit të “Të mësuarit dhe Të përmirësuarit” i cili përmban

4 hapa të vazhdueshëm që çojnë në një përmirësim tërësor të cilësisë: Planifiko, Bëj, Studjo,

Vepro (Plan, Do, Study, Act). Më vonë, ky cikël u përshtat nga Deming si cikli PDSA e më tej

mund ta gjejme si PDCA në ISO 9001.

Besimi i Shewart se vlerësimi i vazhdueshëm i praktikave menaxheriale – si edhe gatishmëria e

menaxhimit për të përqafuar ide të reja dhe të për të larguar ato të pabazuarat, formojnë bazën

filozofike të disa nga metodave bashkëkohore të menaxhimit të cilësisë. Shewart konsiderohet

si “gjyshi i cilësisë”

1.3.3 Periudha e Garantimit dhe Menaxhimit të Cilësisë

Një nga trashëgimitë së kampionmarrjes së pranueshmërisë është ideja e një “niveli të

pranueshëm të cilësisë” (Accepted Quality Level - AQL). Si përkufizim, përcakton

“maksimumin në % të njësive në një parti prodhimi, për efekt të kampionmarrjes së

pranueshmërisë, e cila mund të konsiderohet e kënaqshme si mesatare e një proçesi”20

19 Vlerat janë të supozuara 20 ASQ Statistics Division (1983), faqe 46

48.048.7

49.4

48.0

42.0

44.0

46.0

48.0

50.0

52.0

Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15 Jan-16

Rezistenca në shtypje 28 ditë - Produkti 316

LL 28D UL 28D

18

Megjithëse ky përkufizim qartazi tregon që AQL zbatohet vetëm në problemet e

kampionmarrjes, fatkeqësisht kjo krijoi përshtypjen që egzistonte një nivel cliësie që ishte

“ mjaftueshëm” për sa kohë që furnizuesi dhe blerësi të binin dakord për atë nivel. Kjo frymë

solli edhe qëndrimin në vend numëro të përmirësimit të cilësisë.

“Garantimi i Cilësisë” është shumë i ngjashëm me “Kontrollin e Cilësisë”. Secili vlerëson

cilësinë e arritur kundrejt synimit. Çfarë i bën të ndryshëm është qëllimi themelor i secilit.

- Kontrolli i Cilësisë i shërben atyre që janë përgjegjës për kryerjen e operacioneve - t’i

ndihmojë t’i zotërojnë ato operacione sipas nevojës.

- Garantimi i Cilësisë ka si qëllim kryesor t’ju shërbejë atyre që nuk janë përgjegjës

direkt për kryerjen e operacioneve por, që kanë nevojë të dinë për gjendjen e

operacioneve e produktit dhe të sigurohen që gjithçka është nën kontroll.

Joseph M. Juran në librin e tij “Quality Handbook” (1951) analizoi në hollësi teorinë e tij mbi

ndikimin e madh që ka kostoja e cilësisë së dobët (cost of poor quality) në të gjithë zinxhirin e

veprimtarisë së organizatës. Aty ai solli vlerësimin konkret sasior të kostos së cilësisë së dobët,

ndryshe nga vlerësimet subjektive të deriatëhershme.

Juran sugjeroi dy kategori të kostos së cilësisë së dobët: Kostot e parandalimit dhe Kostot e

dështimeve (mosarritjeve)

Figura 1.3: Grafiku ideal i paraqitjes së kostove në varësi të cilësisë së kërkuar21

21 Joseph.M.Juran Quality Handbook (1951)

19

Figura 1.4: Grafiku ideal i paraqitjes së kostove për njësi në raport me përputhshmërinë22

Ai zhvilloi edhe “Parimin Pareto”

Modeli i grafikut më lart ndihmon të gjykojmë nëse përmirësimi i cilësisë ka arritur cakun

ekonomik. Me projekte të veçanta arrijmë të krahasojmë përfitimet e mundshme me kostot për

të arritur këto përfitime. Nqs nuk arrijmë të gjejmë projekt të justifikueshëm, optimumi është

arritur.

Modeli i kostos sipas Juran pati ndikim tek Menaxhimi në tërësi. Ai tregoi se paratë e

shpenzuara në hallka të tjera të proçesit, përveç atij të inspektimit përfundimtar, kishin një

ndikim të madh në cilësi (psh: pjesa inxhinjerike e proçesit).

23

Juran besonte që vënia në jetë e nismave me ndikim në cilësi nuk kërkonte një ndryshim tërësor

të organizatës dhe që menaxhimi i cilësisë duhet të injektohej në organizatë

(80% e rezultatit vjen nga 20% e përpjekjeve)

24

22 Frank.M.Gyrna -Jurans Quality Handbook , (1999) 5th Edition 23 Kjo lloj analize është emërtuar sipas Vilfredo Pareto, një mikroekonomist dhe sociolog i famshëm italian i fillim shekullit 20. Diskutohet në Juran and Gryna (1980), faqe 21

. Një nga meritat

kryesore që ka Juran është përkufizimi i cilësisë si përshtatje për përdorim dhe jo thjesht si

përmbajtje ndaj specifikimeve. Me këtë ide ai e çoi një nivel më lart konceptin e cilësisë duke

marrë parasysh qëllimin e përdorimit të produktit nga klienti dhe nuk ngelet rob i specifikimeve

teknike. Nga ana tjetër, ai zhvilloi konceptin e “blerësit të brendshëm”. Ai besonte se secili – që

nga blerësi i brendshëm deri tek përdoruesi fundor kanë një marrëdhënie blerës /furnizues.

24 R. Dan Reid, Nada R. Sanders , (2010) ,Operations Management, 4th Edition

20

Juran njihet edhe për krijimin e idesë së trilogjisë të cilësisë:

Planifikimi, Kontrolli dhe Përmirësimi i cilësisë

Planifikimi i Cilësisë - është i nevojshëm që kompania të identifikojë klientët e saj, kërkesat e

produktit dhe qëllimet e biznesit. Proçeset duhet të ndërtohen në mënyrë që standardet e

cilësisë të mund të arrihen

Kontrolli i Cilësisë - vë theksin në përdorimin e përhershëm të metodave të kontrollit statistikor

në mënyrë që të sigurohet që standardet e cilësisë arrihen dhe të identifikohen shmangiet nga

standardet.

Përmirësimi i cliësisë – sipas Juran duhet të jetë si i vazhdueshëm por edhe të synohet të arrihet

edhe nivel performance i paarritur më parë. Bashkë me Deming, Juran theksoi se vënia në jetë e

përmirësimit të vazhdueshëm kërkonte aftësim metodik dhe të përhershëm të punonjësve

Figura 1.5: Trilogjia e Juran25

Phillip Crosby bëri popullor parimin e “defekteve zero” apo idenë “bëje si duhet që herën e

parë”.Në ndryshim nga Juran apo Shewart, ai besonte se asnjë defekt nuk mund të quhej i

pranueshëm – debati vazhdon se cili model është më i përshtatshëm edhe në ditët e sotme. Ai

25 Arjan Qefalia, Menaxhimi i Cilësisë Totale, 2010, faqe 263

21

theksoi se defektet ndodhnin sepse menaxhimi priste që ato të ndodhnin. Në 1979 ai botoi librin

e tij “Cilësia nuk kushton”.

Koncepti i përmirësimit të vazhdueshëm të zhvilluar nga Crosby gjatë viteve 70’ dhe 80’

përfshinte “katër absolutizmat e cilësisë”

o Cilësia është përmbajtje ndaj kërkesave

o Sistemi i cilësisë është parandalimi

o Standardi i ekzekutimit (performancës) është defekte zero

o Metri i cilësisë është çmimi i jokonformiteteve

Për të arritur objektivin e tij të zero defekteve, ai u përqendrua më tepër në ndryshimin e

kulturës së korporatës sesa në metodat statistikore apo analitike. Megjithëse teorite e tij kanë

qenë më shumë frymëzuese sesa praktike, ato sidoqoftë kanë pasur një ndikim domethënës në

diskutimet e menaxhimit të cilësisë.

Në vitin 1956, Armand Fegenbaum prezantoi idenë e kontrolllit tërësor të cilësisë.

Feigenbaum kishte vënë re që prodhimi ishte vetëm një hallkë në një zinxhir aktivitetesh që

përfshinte sjellja e një produkti të ri. Aktivitete të tjera përfshinin ideimin, projektimin,

sigurimin e lëndëve të para, magazinimin, instalimin, etj. Feigenbaum tha se parimi bazë është

të kuptuarit që cilësia është detyra e secilit. Kontrolli tërësor i cilësisë bazohej mbi aksiomën që

çdo funksion kishte rolin e vet në garantimin e cilësisë së produktit. Më tej, ai sugjeroi që ky

kontroll nuk duhet të bëhej në mënyrë rastësore. Ai propozoi matrica që lidhnin çdo

departament me aktivitetin përkatës të kontrollit të cilësisë.

Terminologjia e kostove të cilësisë ; parandalimi, vlerësimi, kostot e dështimeve të brendshme

dhe të jashtme) të sugjeruar prej tij përdoren gjerësisht edhe në ditët e sotme në literaturën e

menaxhimit të cilësisë.

Vlerësimi- kosto që garantojnë një shkallë përputhshmërie me kërkesat e cilësisë dhe

kërkesave, pra ato që vijnë nga vlerësimi i nivelit të cilësisë që arrihet nga sistemi

Parandaluese – Kostot që dalin kur organizata kryen aktivitete e planifikuara për të

parandaluar cilësinë e dobët në produkt,

Dështimet e brendshme – Këto hasen kur një produkt i përfunduar nuk është në përputhje me

specifikimet e zbulohet para se produkti të shkojë tek klienti

22

Dështimet e jashtme – Këto kosto hasen kur produkti jashtë specifikimeve arrin klientin

Feigenbaum konsiderohet si ideuesi i Menaxhimit Tërësor të Cilësisë

Kaoru Ishikawa

Ishikawa, është ideuesi i shumë teknikave dhe metodave shumë të përdorura në vlerësimin e

cilësisë. Ai përcaktoi shtatë mjetet e menaxhimit të cilësisëë, të bazuara kryesisht në statistikë

si diagrama Pareto,diagram shkak pasojë, shtresëzimi, fletët e kontrollit, histograma,

diagramat e shpërndarjes , dhe grafikët e kontrollit sipas Shewart

Të gjitha këto metoda janë përfshirë në koncepte të cilësisë që do të diskutohen më tej, si

Menaxhimi Tërësor i Cilësisë apo Six Sigma

Diagrama “shkak pasojë” ose “halë peshku”, apo thjesht “Ishikawa”, përdoret në përcaktimin e

ndërvarësive midis mundësive të ndryshme që përcaktojnë themelin e një problemi. Mënyra e

struktutuar e sistematike e diagramës bën të mundur që të mendohet më qartë dhe më me

produktivitet drejt gjetjes së rrënjës së vërtetë të problemit.

Figura 1.6: Diagrama shkak pasojë

23

Ishikawa përkufizoi Kontrollin Tërësor të Cilësisë (KTC) si një “revolucion mendimi i

menaxhimit”. KTC është një lëvizje drejt një racionaliteti më të madh në menaxhim.

Revolucioni i mendimit përfshin një shndërrim në gjashtë kategori.26

1. Cilësia e para - jo fitimi afatshkurtër

2. Orientim nga blerësi (klienti) - jo nga prodhuesi

3. Proçesi i radhës është klienti i radhës - largimi i pengesave që sjellin sektorizëm brenda

organizatës (klienti i brendshëm)

4. Përdorimi i fakteve dhe të dhënave – përdorimi i metodave statistikore.

5. Respekt për autonominë dhe nismën spontane si një filozofi menaxhimi – menaxhim

gjithëpjesëmarrës

6. Menaxhim ndërfunksional (komitete ndërfunksionale për të trajtuar çështje ndërsektoriale)

Ishikawa ishte një nxitës i funksionimit të “qarqeve të cilësisë” që janë skuadra punonjësish që

vullnetarizojnë në zgjidhjen e problemeve të cilësisë.

Genichi Taguchi

Taguchi është një ekspert cilësie nga Japonia i njohur në fushën e projektimit të produktit.

Ai përllogariti se gati 80% e gjithë produkteve me defekte shkaktoheshin nga projektimi i

gabuar i produktit. Ai theksoi se përpjekjet e kompanive duhet të përqendrohen në fazën e

projektimit, sepse është më e lehtë e kushton më pak të bëhen ndryshime në këtë fazë se sa në

faza të mëvonshme gjatë proçesit të prodhimit.Ai mendonte se ishte më llogjike të zvogëlohej

ndjeshmëria e proçesit ndaj luhatjeve së faktorëve hyrës se sa luhatja e faktorëve hyrës

drejtpërsëdrejti. Duke punuar në drejtimin e “projektimit të eksperimentit” ai doli me idenë e

një “projektimi të qendrueshëm”; një projektim që sjell produkte që performojnë mirë në kushte

të ndryshme.

Taguchi vuri në dukje se këndvështrimi tradicional i kostos së përmbajtjes ndaj specifikimeve

nuk ishte i saktë dhe propozoi një mënyrë tjetër të llogaritjes së këtyre kostove.

Ai zhvilloi një këndvështrim të veçantë ekonomik me konceptin e tij të “funksioni i humbjes së

cilësisë”, i cili është bazuar në një ide të C-F Gauss27

26 Ishikawa, K., (1988) What is Total Quality Control the Japanese Way?

. Në këtë koncept, ai lidh

ndryshueshmërinë e cilësisë së një produkti me humbjet ekonomike.

24

Taguchi argumentoi se klienti nuk arrin të perceptojë nëse produkti i përket pjesës së poshtme

apo të sipërme të kufijve të kontrollit. Ai tha se ka ndryshime të mëdha në cilësi kur arrihet

vetëm synimi (përmbajtja ndaj specfikimeve) në krahasim me produktin shumë afër kufirit të

kontrollit. Pra , sa më e vogël ndryshueshmëria, më e lartë cilësia. Me keto ide ai propozoi një

model që theksonte se kur vlerat brenda specifikimeve largohen nga qendra e popullatës,

humbja rritet si një funksion kuadratik.

Figura 1.7: Funksioni i humbjes së cilësisë sipas Taguchi

Figura 1.8: Modeli tradicional i humbjes nga mospërmbajtja ndaj specifikimeve

27 Në shekullin e 19, Gauss-it ju caktua detyra që të maste largësinë e saktë ndërmjet qyteteve të Prusisë. Metoda e tij gjeniale e matjes së largësisë mes Potsdam-it, kryeqytetit dhe 2 qyteteve të tjera X dhe Y , përcaktimi i largësisë mes X dhe Y duke marrë këndin ndërmjet 2 largësive të dhëna, ka dalë tepër e saktë. Sidoqoftë, edhe gabimi më i vogël në matje rriste gabimin e përgjithshëm në mënyrë dramatike kur përmasat e tjera dilnin si derivate të saj.

25

Shkurt edhe për tre kontribues Japonezë në menaxhimin e cilësisë.

Imai, u cili u bë i famshëm për librin e tij mbi KAIZEN dhe ndihmesën që dha në zhvillimin e

sistemeve të prodhimit “just in time” (në kohën e duhur) dhe në aspektet organizacionale të

cilësisë28

1.3.4 Menaxhimi Strategjik i Cilësisë

Kume, i cili vjen gjithashtu nga një shkollim inxhinjerik, është marrë kryesisht me rolin që luan

menaxhimi i cilësisë në menaxhimin e përgjithshëm të biznesit. Në këtë fushë kërkimi, ai

mundohet t’i japë përgjigje pyetjes së justifikimit ekonomik të cilësisë duke hedhur dritë në

diskutimin mbi koston e cilësisë.

Kano, i cili u mor me ndikimin e cilësisë në shitjet, zhvilloi një model të kënaqësisë së klientit.

Ky model quhet si modeli Kano në zhargonin e menaxhimit të cilësisë; ai vë theksin në

rëndësinë që ka informacioni mbi ndryshimet që egzistojnë në pritshmëritë e klientëve.

Megjithëse me një spektër më të gjerë veprimi, aktivitetet e menaxhimit të cilësisë kryheshin në

nivelin e menaxhimit të mesëm. Menaxhimi i lartë rrallëherë merrej me vendosjen e qëllimeve

të cilësisë apo me monitorimin e proçesit drejt arritjes së qëllimeve.

Perspektiva e garantimit të cilësisë vuan nga shumë probleme serioze sepse fokusi i saj është i

brendshëm. Hartuesit e specifikimeve shpeshherë kishin vetëm një ide të zbehtë të asaj që

kërkonin klientët. Qëllimi i garantimit të cilësisë, përgjithësisht është i kufizuar në ato aktivitete

që janë në kontrollin e drejtpërdrejtë të organizatës; aktivitete të rëndësishme si transporti,

magazinimi, instalimi dhe shërbimi në një pjesë të mirë nuk konsiderohen ose ju jepet pak

vemendje. Garantimi i cilësisë i kushton pak ose aspak vëmendje asaj që ofron konkurenca.

Mund të ndodhë që megjithëse garantimi i cilësisë mund të japë një tablo shumë pozitive, nga

ana tjetër, problemet e cilësisë janë duke e çuar firmën jashtë tregu. 29

28 Johannes Freiesleben (2002), “On the Profitability of Technology-Rooted Delivery Quality”, Phd thesis 29 Megjithëse departamenti i garantimit të cilësisë e monitoron ngushtësisht cilësinë e çimentos, tregu mund të reagojë negativisht ndaj një apo disa karakteristikave të saj. Informacioni i marrë nga Departamenti i Shitjeve dhe Marketingut është jetësor në këtë rast. Nëse nuk merren masa që tipare apo karakteristika të produktit të jenë tërheqëse për klientin, brenda pak muajsh mund të humbasë një pjesë e tregut.

26

Qasjet për të arritur përparësi në cilësi janë të ndryshme në organizata të ndryshme; imazhi,

shërbimi ndaj klientit, identifikimi dhe plotësimi i nevojave të segmenteve të caktuara të

klientëve, operacionet teknologjike janë vetëm disa prej tyre. Përparësia e arritur duhet mbajtur

me përmirësim të vazhdueshëm. Ndërsa tregjet maturohen, përparësitë e arritura nga

organizata, fillojnë dhe kapen nga konkurenca. 30

Aq e vërtetë ishte kjo, sa në fakt ai përllogariti që 80-90% e problemeve ne lidhje me cilësinë

ishin nën kontrollin e menaxhimit, duke theksuar kështu një kërkesë për ndryshim kulturor

mbarë organizacional dhe për bashkëpunim punonjës/menaxhim, si e vetmja rrugë drejt cilësisë

së lartë. Ai bëri popullor ciklin e Shewart të të Mësuarit dhe të Përmirësuarit duke e rifomuluar

si cikli PDSA (Plan Do, Study Act), si një metodikë për një përmirësim ciklik të vazhdueshëm.

Me synimin për ngushtimin e diferencës mes kërkesave të klientëve dhe performacës së

Çelësi është që cilësia duhet të jetë në një

ekuilibër mes këndvështrimit të klientit dhe jo vetëm si konformitet ndaj specifikimeve të

paravendosura. Në literaturën e menaxhimit të cilësisë, cilësia e lartë është vlerësuar si një

kriter kryesor në aftësinë e një kompanie për të arritur fitim. Ekonomikisht, është vlerësuar si

një armë e rëndësishme konkuruese.

W.Edwards Deming

Dr. W. Edwards Deming është ndoshta personazhi më monumental në lidhje me menaxhimin e

cilësisë dhe për këtë arsye shpesh i referohen si “babai i cilësisë”. I sugjeruar nga Shewart për

të dhënë seminare në kontrollin statistikor të proçesit (KSP) në Japoni, Deming arriti të bëhet

shumë ndikues me idetë e tij të përparuara për rolin e menaxhimit në drejtim të cilësisë. Puna e

tij në Japoni u vlerësua aq shumë sa në 1951 u organizua për herë të parë “Çmimi Deming” që i

jepej organizatave që shkëlqenin në fushën e cilësisë. Ai çoi më tej punën e bërë nga Shewart

në drejtim të KSP, veçanërisht në trajtimin e luhatjeve.

Në fakt, Deming i klasifikoi ato në dy kategori kryesore:

të shpeshta sistematike që vijnë si pasojë e menaxhimit të dobët dhe e keqprojektimit të

proçeseve dhe

të veçanta jorastësore, të cilat vijnë si pasojë e gabimeve të punëtorëve.

30 Thomas Pyzdek (2003) Quality Engineering Handbook Second Edition faqe 136 - 138

27

proçesit, Deming zhvilloi një sërë teorish, si “Sistemi i Njohurisë së Thellë 31

31 Deming thotë që një sistem është një rrjet përbërësish të ndërvarur që punojnë së bashku për të arritur synimin e sistemit. Sistemi i njohurisë të thellë është një sistem ku pjesët janë të ndërlidhura dhe nuk mund të kuptohen nëse merren veçmas. Sistemet duhen menaxhuar: sa më e madhe ndërvarësia e përbërësve të sistemit, aq më e madhe nevoja për menaxhim. Më tej, thotë Deming, sistemet duhet të optimizohen në mënyrë tërësore. Optimizimi në mënyrë tërësore, nuk mund të arrihet duke optimizuar përbërësit veç e veç të pavarur nga njëri tjetri

(System of

Profound Knowledge me teoritë e njohjes së sistemit, luhatjes, njohurisë mbi luhatjen, dhe

psikologjisë), “Shtatë sëmundjet Vdekjeprurëse” (Seven Deadly Deseases) të menaxhimit që

sjellin kriza cilësie.

Në librin e tij “Dalja nga kriza” (Out of the Crisis 1986), ai jep themelet e strategjisë së

përmirësimit të cilësisë. Në këtë libër ai paraqet edhe të famshmet “14 pikat e menaxhimit” që

shërbejnë si filozofia e tij e plotë e menaxhimit- një plan, të cilin ai besonte se ishte i

zbatueshëm në çdo organizatë.

1. Krijimi i besimit në qëllim për përmirësimin e produkteve dhe shërbimeve, me qëllimin e të

qënurit konkurues, të qëndruarit në biznes dhe të krijimit të vendeve të punës

2. Përshtatja e filozofisë së re të bashkëpunimit me të cilën të gjithë fitojnë. Vëre në praktikë

dhe mësojua punonjësve, klientëve, dhe furnitorëve

3. Heqja dorë nga inspektimi masiv si normë për arritjen cilësisë. Përmirëso proçesin dhe krijo

cilësinë si pjesë përbërëse e produktit

4. Dhënia fund e të bërit biznes vetëm në bazë të çmimit. Ul sa më shumë koston e përgjithshme

në nivel afatgjatë. Lëviz drejt një furnitori të vetëm për çdo artikull, në një marrëdhënie besimi

dhe besnikërie

5. Përmirësimi në mënyrë të vazhdueshme dhe të përhershme të sistemit të prodhimit,

planifikimit, ose cfarëdo aktiviteti tjetër. Kjo do të sjellë përmirësim cilësie dhe prodhimtarie

6. Aftësimi në punë i punonjësve si pjesë e tëndësishme e organizatës

7. Përshtat dhe zbato parimin e udhëheqjes për menaxhimin e njerëzve, duke njohur aftësitë e

ndryshme, mundësitë, dëshirat. Udhëheqja është në një organizatë për të ndihmuar njerëzit,

makineritë për të bërë një punë më të mirë.

8. Zhdukni frikën dhe krijoni besim që të gjithë të mund të punojnë në mënyrë efikase

28

9. Zhdukja e barrierave ndërmjet departamenteve

10. Zhdukja e sloganeve dhe objektivave me “zero defekte” për nivele të reja produktiviteti. Të

tilla fraza nuk sjellin produktivitet. Pjesa dërrmuese e problemeve të cilësisë së i përkasin

sistemit dhe kështu janë përtej kontrollit të punonjësve.

11. Zhdukja e kuotave numerikë dhe për forcën e punës – Ato duhet të vendosen kur ka njohuri

për kapacitetin e proçesit dhe njohuritë e mjafueshme që duhen për t’i arritur

12. Hiqni pengesat që i marrin njerëzve kënaqësinë në punë. Kjo do të thotë që duhet braktisur

sistemi i vlerësimit që rendit njerëzit në bazë të performancës dhe krijon konkurencë dhe

konflikt

13. Ndërtimi i një program edukimi dhe vetëpërmirësimi për çdonjërin

14. Ndërmarrja e veprimeve për të kryer transformimin - Të gjithë në organizatë japin ndihmën

e tyre në realizimin e transformimit. Transformimi është detyra e secilit

Përmbledhje Prodhimi masiv solli nevojën e kontrollit të cilësisë. Nga Taylor tek Shewart, Juran dhe

Deming, Cosby dhe Fegenbaum, Ishikawa dhe Taguchi - të gjithë kanë sjellë idetë e tyre në atë

çfarë është cilësia dhe si mund të kontrollohet, garantohet, menaxhohet ajo. Koncepti i asaj që

quhet cilësi sot ka bërë një rrugë të gjatë. Nga një përputhje ndaj specifikimeve, ajo sot merr

parasysh edhe kërkesat e klientëve, duke u bërë kështu një tipar i trupëzuar në strategjitë e

mirëfunksionimit të organizatave të çdo përmase. Meritë të veçantë ka W.E.Deming në

çrrënjosjen e filozofisë që produktiviteti i lartë jep fitime të larta. Ai tha se ulja e kostove pa

përmirësuar cilësinë ishte e pavlerë. Studimet kanë treguar që kompanitë që investojnë në

cilësi, zhvillojnë një përparësi konkurruese dhe priren të zotërojnë tregjet dhe rikthimin e

klientëve.

Tabela më poshtë përmbledh 4 periudhat kryesore të cilësisë sipas Garvin (1985)

29

Tabela 1.1 Katër periudhat kryesore të cilësisë

Karakteristika

identifikuese

Inspektimi Kontrolli

statistikor i

proçesit

Garantimi i

Cilësisë

Menaxhimi

strategjik i

cilësisë

Ndikimi kryesor Dallimi kontrolli koordinimi Ndikim strategjik

Si e shikon cilësinë Një problem që duhet zgjidhur

Një problem që duhet zgjidhur

Një problem që duhet zgjidhur, por zgjidhet në mënyre

proaktive

Një shans konkurrues

Ku e vendos theksin Njëtrajtësi produkti Njëtrajtësi produkti me kontroll të

pakësuar

Gjithë zinxhirin e prodhimit

Nevojat e tregut dhe konsumatorit

Metodat Vlerësimi dhe matja Mjete dhe teknika statistikore

Programe dhe sisteme

Planifikim strategjik, vendosje

obkektivash dhe mobilizim i organzatës

Roli i profesionistëve të

cilësisë

Inspektimi, përzgjedhja,

numërimi dhe klasifikimi

Zbatimi i metodave statistikore

Matja e cilësisë

Planifikimii cilësisë dhe hartimi I

programit

Vendosja e synimeve,

edukimi/aftësimi, punë këshilluese me departamentet e tjera dhe hartim programi

Kush e ka përgjegjësinë për

cilësië

Departamenti i inspektimit

Deparatamenti i prodhimit e si

inxhinjerik

Gjithë departamentet,

megjithëse menaxhimi është i

përfshirë në mnëyrë periferike në

skicimin, planifikimi dhe ekzekutimin e

politikave të cilësisë

Gjithsecili në organizatë, me

menaxhimin e lartë që ushtron një stil udhëheqje të fortë

Orientimi dhe qasja “inspekton në” cilësi

“kontrollon në” cilësi

“Përfshin në” cilësi “Menaxhon në” cilësi

30

KAPITULLI 2 - METODA TË PËRMIRËSIMIT TË CILËSISË

Megjithëse egzistojnë shumë të përbashkëta në filozofitë e “mjeshtrave të cilësisë”, duhet të

theksojmë se mes tyre ka edhe kontradikta. Si rrjedhojë, të frymëzuara e ndikuara nga mësimet

e mjeshtrave, sot ka në qarkullim shumë metoda përmirësimi cilësie që mbulojnë produktin,

proçeset dhe/ose njerëzit, menaxhimin e vendimarrjen32. Disa nga metodat e mëposhtme janë

zhvilluar në sisteme cilësise meqenëse ato priren të rregullojnë gjithë biznesin dhe kështu janë

të përdorura më gjerësisht. Nga ana tjetër, organizatat e ndryshme përdorin një përzjerje të

këtyre metodikave të përmirësimit të cilësisë në një kah me llojin dhe strategjinë e biznesit të

tyre.33 Në një fabrikë çimentoje që vepron në zonën pan-Europiane, rëndom mund të gjejmë që

të zbatojë EN 197-1, EN 197-2,ISO 9001, ISO 14001,OHSAS 18001, SAP800034

2.1 Quality Function Deployment (QFD) – Pozicionimi efektiv i funksionit

të cilësisë (PEFC)

, etj

35

Koncepti i PEFC u zhvillua fillimisht nga japonezi Yoji Akao në vitin 1966. Në kuadrin e

përmirësimit të vazhdueshëm, për kompanitë bëhet shumë e rëndësishme që të kënë njohuri

mbi nevojat e klientëve përpara se ta hedhin produktin në treg. Për të realizuar këtë, është i

nevojshëm informacioni nga klientët në mënyrë që të përdoret për të përmirësuar vazhdimisht

projektimin e produkteve. Në këtë këndvështrim, PEFC është një sistem për mbledhjen efektive

të të dhënave nga klientët që në fazën e projektimit. PEFC, vihet në jetë përmes një sistemi

matricash që me formën më të shkurtuar paraqitet në figurën 2.1

32 http://www.pp-s.com/ - Quality Management: Then, Now and Toward the Future – vizituar 01.03.2016 33 Në Fushë Krujë Cement Factory, këto standarde janë të zbatueshme ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, EN 197:1, EN 197:2 34 Përgjegjësia e korporatave 35 Shqipërimi i funksionit dhe figura gjenden në Arjan Qefalia, Menaxhimi i Cilësisë Totale, 2010, faqe 312-315

31

Figura 2.1 - Struktura matricore PEFC

PEFC përfshin gjithë kompaninë në aktivitetin e projektimit dhe të kontrollit përmes një sistemi

dokumentacioni vendimmarrjeje të gjurmueshëm.

Qasja PEFC përfshin katër faza të dallueshme:36

36 King, 1987

Organizative – Menaxhimi zgjedh produktin apo shërbimin që duhet përmirësuar, skuadrën e

departamenteve që do të bashkëpunojnë dhe përcakton fokusin e studimit të PEFC.

Deskriptive – Skuadra përcakton produktin apo shërbimin nga disa drejtime, si psh kërkesat e

klientëve, funksionet, pjesët, besueshmëria, kostoja, etj.

32

Revolucionare – Skuadra shikon hapërira për përmirësim dhe gjen rrugë për t’i përmirësuar sto

përmes teknologjisë së re, koncepteve të reja, besueshmëri më të mirë, uljes së kostove, etj dhe

vëzhgon proçesin në pjesët që e kufizojnë atë.

Zbatuese – Skuadra përcakton produktin e ri dhe mënyrën/metodën si do të prodhohet

2.2 Kaizen – Në Japonisht do të thotë ndryshim për më mirë, ose e përshtatur, përmirësim

i vazhdueshëm. Në fakt, në Japoni, aty ku kjo metodë është zhvilluar, Kaizen zbatohet në gjithë

aspektet e jetës – jo vetëm në vendin e punës. Pra Kaizen jetohet më shumë se sa imponohet.

Kaizen nuk merret me ndryshimin e sistemeve themelorë por, me optimizimin e sistemeve

egzistuese. Filozofia e Kaizen, përqendrohet në përmirësimin e vazhdueshëm që përfshin të

gjithë. Ajo prek gjithë funksionet e biznesit, nga prodhimi tek menaxhimi. Ajo thotë që

përmirësime të vogla e të vazhdueshmë japin rezultate duke i bërë proçeset më efektive.

Figura 2.2 – Përgjegjësia për Kaizen dhe roli i Kaizen në përmirësimin e proçesit37

Rezultatet e Kaizen janë të barazvlefshme me “projektet e mëdha”, por shumë më të lehta për

tu vënë në jetë se kuptohen dhe pranohen lehtë nga të gjithë.

Idetë e Kaizen rrjedhin nga cikli Shewart/Deming - PDSA (Plan Do Study Act).

1-Dikush ka një ide për ta bërë punën më mirë (Planifiko)

2-Ideja do të mbështetet përmes provave pilote/eksperimentale (Bëj)

3-Rezultatet do të vërtetojnë nëse ideja arrin të japë rezultatet e dëshiruara (Kontrollo)

4-Nëse po, PSV do të ndryshohet (Vepro) 37 Imai (1986)

RISITE

MIRËMBAJTJA

DREJTIMI I NIVELIT

TË LARTË

DREJTIMI I NIVELIT

TË MESËM

MBIKQYRËSAT PUNËTORËT

33

Kontributi japonez, ishte integrimi i kësaj metode në sistemet e menaxhimit në mënyrë që të

sigurohej kryerja në mënyrë rutinë e tij – në të gjithë nivelet e organizatës. Më tej, japonezët e

zbatojnë Kaizen në çdo proçes dhe në gjithë ciklin e prodhimit, ndërsa kompanitë jo-Japoneze

kanë prirjen ta kufizojnë përmirësimin në Departamentet e Kërkim Zhvillimit ose ne fillimet e

proçeseve të reja.

Tabela 2.1 Hierarkia e përfshirjes së KAIZEN 38

POZICIONI

PËRGJEGJËSITË

Drejtimi i nivelit të lartë Vendosmëria në përfshirjen e KAIZEN strategji kompamie Mbështetje dhe drejtim për KAIZEN duke caktuar burime Vendosja e politikave për KAIZEN dhe syniimeve ndërfunksionale Realizimi i synimeve KAIZEN mes pozicionimit të politikave dhe auditeve Ndëqrtimi i sistemeve, proçedurave dhe strukturave që përcjellin KAIZEN

Drejtimi i nivelit të mesëm dhe stafi inxhinjerik Zbatimi i synimeve KAIZEN siç kërkohet nga Drejtimi i nivelit të lartë përmes zbatimit të politikave dhe menaxhimit ndërfunksional Përdorimi KAIZEN in kapacitetet funksionale Vendosja, mirëmbajtja dhe përditësimii standardeve Ndërgjegjësimi i punonjësve për KAIZEN përmes aftësimeve profesionale intensive Ndihma ndaj punonjësve për të zhvilluar aftësi dhe mjete për zgjidhjen e problemeve

Mbikqyrësat Përdorimi i KAIZEN në role funksionale Formulimi i planeve për KAIZEN dhe drejtim për punëtorët Përmirësimi i komunikimit me punëtorët dhe mbështëtja e një morali të lartë Mbështetja e aktivitetit të grupimeve të vogla dhe atyre të sugjerimeve individuale Vendosja disiplinëns punë Sugjerime për KAIZEN

Punëtorët Përfshirja në KAIZEN përmes sistemit të sugjerimeve dhe aktiviteteve të grupeve të vogla Praktikimi i disiplinës në vendin e punës Përfshirja e vetëzhvillimit të vazhdueshëm për tu bërë zgjidhës më i mirë problemesh Rritja e ekspertizës, performancës dhe aftësisë në punë me “cross-education”

Megjithatë, me ngadalësimin e ekonomisë japoneze, Kaizen e ka humbur disi shkëlqimin edhe

në kompanitë udhëheqëse që kanë zbatuar Kaizen prej vitesh. Në kohët e sotme, me zhvillimin

e shpejtë të teknologjisë së internetit dhe asaj së informacionit, shpesh paraqiten mundësi që

38 Kaizen Institute ltd (1986)

34

kanë nevojë për veprime më të shpejta për t’i kapur ato. Siç ka thënë në një intervistë për Ëall

Street Journal në vitin 2007, presidenti i Toyota, Katsuaki Watanabe, “Pesëmbëdhjetë vjet më

parë, do të kisha thënë se derisa të kemi mjaftueshëm njerëz, Toyota do të mund t’i arrijë

synimet e saj nëpërmjet Kaizen. Në botën e sotme, sidoqoftë, ndryshimi… ndoshta duhet të vijë

edhe nëpërmjet kakushin3940

2.3 Six Sigma – E zhvilluar për herë të parë nga Motorola në vitin 1986, është një teknikë

kapaciteti proçesi që kombinon metoda të njohura si KSP, projektimi i eksperimentit, etj, që

kërkon të zhdukë shkaqet e defekteve dhe gabimeve në proçeset e prodhimit dhe biznesit.

Fokusi kryesor i kësaj metode, si gjithë metodat e tjera të përmirësimit të cilësisë është ulja e

kostos dhe mbetjeve, rritja e rendimenteve, përmirësimet e kapaciteteve, dhe zvogëlimet e

kohës së ciklit të proçesit.

.

Në vitin 2005, Motorola pretendonte që kishte kursyer nga zbatimi i projekteve six sigma 17

miliardë dollarë41.Six sigma përdor një sërë metodash të menaxhimit të cilësisë dhe krijon një

infrastrukturë të veçantë për njerëzit brenda organizatës42

a) Një fokus i qartë në arritjen e kthimeve financiare të matshme dhe sasiore nga çdo

projekt six sigma

.

Karakteristikat kryesore që e dallojnë six sigma nga nisma të tjera të përmirësimit të

vazhdueshëm të cilësisë janë:

b) Një rritje e theksit në udhëheqjen dhe mbështetjen e fortë dhe me pasion të

menaxhimit

c) Një zotim i qartë në vendimmarrje mbi bazën e të dhënave të verifikueshme dhe

metodave statistikore sesa të hamendësimeve

d) Një infrastrukturë e veçantë me staf të angazhuar me kohë të plotë: “Udhëheqja

egzekutive”, “Kampionë”, “Rripa të zinj Kapitenë, “Rripa të zinj”, Rripa të gjelbër”

(në rend zbritës për nga hierarkia) 39 http://www.economist.com/node/13480663 - vizituar 13.03.2016 40 Kakushin – do të thotë “risi” në japonisht. Në librin e tij mbi Kaizen, Imai, përshkroi risinë si një qasje më tëpër perëndimore. Në syrin e tij, Kaizen është ai që sjell risinë, kështu që ndryshimi i perspektivës nga kompania që e bëri Kaizen të famshëm është interesante. 41 https://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma - vizituar 13.03.2016 42 Arjan Qefalia, Menaxhimi i Cilësisë Totale, 2010, faqe 277-278

35

Emri i metodës e ka origjinës në numrin e devijimeve standarde midis mesatares së një proçesi

dhe kufirit më afërt të specifikimit. Shkronja greke σ simbolizon devijimin standard të proçesit.

Devijimi standard është matësi i ndryshueshmërisë së proçesit. Proçeset që zhvillohen me “six

sigma” supozohet që prodhojnë në periudhën afatgjatë më pak se 3.4 defekte për 1 milion njësi

të prodhuara.

Figura 2.3: Një proçes i qendërzuar me një shpërndarje normale43

Në figurën më lart, për një proçes të shpërndarë normalisht, vetëm 2 defekte për miliardë duhet

të hasen për 6 sigma.

Ndërsa filozofia “six sigma” thote se në periudha afatgjata mesatarja e proçesit ka prirjen të

zhvendoset nën apo mbi mesataren e synuar. “Six sigma” supozon që mesatarja të zhvendoset

edhe 1.5 sigma, kështu që gjithë hapësira nga 4.5-6 sigma projektohet të ketë një nivel

defektesh <3.4 për million njësi të prodhuara

43 Arjan Qefalia, Menaxhimi i Cilësisë Totale, 2010, faqe 279-280

36

Figura 2.4: Një proçes jo i qendërzuar me një zhvendosje 1.5 sigma mbi dhe nën mesataren

Megjithëse e përqafuar nga shumë kompani të mëdha, Six Sigma ka marrë dhe kritikat e veta.

Juran ka thënë që është vetëm një formë bazë të “përmirësimit të cilësisë” dhe nuk sjell ndonjë

të re, përveç emërtimeve origjinale. Nga ana tjetër çertifikimi për “six sigma” ka krijuar një

armatë të tërë këshilluesish të cilët pretendojnë ekspertizë por, në fakt ata kanë vetëm një ide

shumë bazike të asaj industrie ku ata veprojnë. Disa të tjerë kanë thënë që sjell ngërçe në

mjediset e KZH. Me Six Sigma, rrjedha e lirë e përplasjes së ideve dhe pjesa e e bukur e

zbulimeve asfiksohet. Nga ana tjetër statisticieni Donald J. Ëheeler e ka etiketuar zhvendosjen

1.5 sigma si budallallëk për shkak të natyrës së vet arbitrare. Zbatueshmëria universale e saj të

lë të dyshosh.44

44 https://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma#Criticism – vizituar 13.03.2016

37

2.4 Lean Manufacturing E fuqizuar nga Toyota si instrumentale në susksesin e saj, metodologjia “Lean”përqendrohet në

përmirësimin e rrjedhës së prodhimit për zvogëlimin e mbetjeve dhe zhdukjen e hapave jo-

efikas në rrjedhën e proçesit. Pra në thelb, është një mënyrë e vazhduar progresive në

prodhimin e asaj çka do klienti, kur ai ta dojë dhe me një çmim për të cilin ai është gati të

paguajë, duke përdorur sa më pak burime të jetë e mundur.

Shtysa kryesore e Lean është ngjeshja e kohës nga porosia e klientit deri në marrjen e pagesës.

Kjo mund të bëhet vetëm duke identifikuar dhe zhdukur mbetjet (Muda).

Sipas Lean, ka shatë burime mbetjesh ose jo-efikasitetesh

Figura 2.5 : Shtatë burimet e mbetjeve

Sipas Toyota, Lean ka pesë përbërës kryesorë45

o Identifikimi i rrjedhës së vlerës dhe hapave të panevojshëm

Pika fillestare është të kuptuarit se vetëm një pjesë e kohës dhe përpjekjeve të përgjithshme

në vfarëdo organizate shkojnë në vlerë të shtuar për klientin. Nqs përcaktohet qartë Vlera

nga këndvështrimi i klientit, gjithë aktivitetet që nuk sjellin Vlerë, mund të përmirësohen,

ose të eleminohen.

45 http://www.cardiff.ac.uk/lean/principles/ - vizituar 23.03.2016

Lëvizja e operatorit

Defekte Inventari

Mbiprodhim

Transporti

Përpunimi Kohë ndalese

7 jo-efikasitetet

(mbetjet)

38

o Identifikimi dhe hartimi i rrjedhës së vlerës

Rrjedha e vlerës është tërësia e aktiviteteve në gjithë hallkat e organizatës të përfshira

bashkarisht në sjelljen e produktit apo shërbimit në formë të përfunduar. Kjo përfshin

proçeset që i sjellin vlerë klientit. Kur arrihet të kuptohet cfarë kërkon klienti, hapi i radhës

është identifikimi i mënyrës se si t’i përcillen këto klientit

o Krijimi i rrjedhës duke zhdukur mbetjet apo jo-efikasitetet

Kur hartohet fillimisht rrjedha e proçeseve, vihet re që vetëm 5% e aktiviteteve shton vlerë.

Kjo shifër mund të arrijë në 45%, kështu që duke e mënjanuar këtë mbetje, garantohemi që

produkti apo shërbimi “rrjedh” tek klienti pa ndërprerje.

o Përgjigja ndaj tërheqjes së klientit

Kjo ka të bëjë me të kuptuarit e reagimit që ka klienti ndaj produktit/shërbimit dhe të

hartuarit të një proçesi që t’i përgjigjet kësaj kërkese. Ana pozitive e kësaj është që

prodhohet atëherë dhe vetëm ajo që kërkon klienti

o Kërkim i vazhdueshëm i përsosmërisë

Krijimi i rrjedhës dhe tërheqjes fillon me një riorganizim radikal të hapave të veçantë të

proçesit, duke sjellë përfitime domethënëse kur gjithë pjesët e mozaikut bashkohen. Ndërsa

ndodh kjo, shumë mbetje (jo-efikasitete) bëhen përherë e më të dukshme dhe proçesi

vazhdon drejt një pike fundore torike ku ndodhet perfeksioni.

Sidoqoftë, kjo metodë kritikohet veçanërisht për faktin se i shëmbëllen një rikthimi në sistemet

e menaxhimit shkencor të Taylor të viteve ’20 të shekullit XX, ku supervizorët angazhohen me

kohë të plotë në vëzhgimin e punonjësve që nuk performojnë në nivelin e duhur, ndryshe nga

qasja moderne e menaxhimit sipas sjelljes. Nga ana tjetër, nuk lejon shumë hapësirë për gabime

dhe megjithëse proçesi tenton drejt përsosmërisë, ka shumë faktorë të jashtëm që nuk e bëjnë të

mundur këtë .

Kritika më e hasur është që përqendrimi pambarimisht në përmirësimin dhe zhdukjen e mbetjes

bëhet një mani dhe shkakton stres në forcën e punës.

39

2.5 Kansei Engineering (KE) – Inxhinjeringu emotiv (nga Japonishtja kansei

kougaku/inxhinjerigu emocional/afektiv) , synon zhvillimin apo përmirësimin e produkteve

dhe shërbimeve duke përkthyer ndjenjat dhe nevojat psikologjike të klientëve në shtyllën

kryesore të projektimit të produktit.46

Sipas Nagasaëa, një nga pararendësit e KE, kjo metotë ka tre pika qendrore

Ndikimin e parë e ndoshta më të madh në industri e pati Nagamachi, një profesor në

Universitetine Hiroshimës. Ai konsiderohet si babai i KE. Termi KE u përdor për herë të parë

nga Yamamoto (1986), presidenti i Mazda në Universitetin e Michigan-it. Thuhet se KE u

përfshi për herë të parë në projektimine Mazda Miata (MX-5)

47

1- Si të kuptohet saktësisht kansei i konsumatorit

:

2- Si të pasqyrohet e mishërohet në projektimin e produktit kansei i konsumatorit

3- Si të krijohet një sistem dhe organizim në funksion të projektimit të produktit të

orientuar ndaj kansei

Mbledhja e të dhënave për KE është shpesh komplekse dhe drejpërdrejt e lidhur me përpunimin

e shumë të dhënave statistikore. Kjo kërkon përdorimin e software-ve të ndryshëm të emërtuar

KESo (kansei engineering software)

Një nga kritikat e metodës është se kur produkti është shumë dimensional, mbledhja e

informacionit të duhur kërkon shumë kohë. Një tjetër kritikë për KE është në lidhje me

analizimin e ndikimit të elementëve individualë në tërësinë e projektimit, i cili bazohet në

idenë që projektimi është thjesht shuma e elementëve individualë.48

2.6 Benchmarking – është një proçes krahasimi dhe i matjes së operacioneve, të një

organizate ose proçeseve të saj kundrejt atyre të një organizate më të mirë, qoftë edhe të klasit

botëror, nga e njëjta industri, apo edhe nga industri të tjera.Benchmarking përfshin kërkimin

për praktikat më të mira në nivel industrie, kompanie, apo proçesi. Benchmarking shkon përtej

përcaktimit të “standardit të industrisë”; ai copëton aktivitetet e kompanisë në proçese operative

46 Pierre Lévy, “Beyond Kansei Engineering: The emancipation of Kansei Design”, (2013, International Journal of Design, 7(2),83-94 47 www.wikipedia.org/wiki/Kansei_engineering - vizituar 23.03.2016 48 W. Green, Patrick W. Jordan, (2001), Human Factors in Product Design :Current Practice & Future Trends

40

dhe kërkon për kompaninë e klasit më të lartë në atë proçes specifik. Pra, është një përmbledhje

e praktikave që sigurojnë një performancë më të lartë. Benchmarking është mjet që ndihmon në

përcaktimin më të mirë të shpërndarjes së burimeve për të kryer përmirësimin.Veçoritë që

maten janë përgjithësisht cilësia, koha, kostoja. Në ndryshim nga analiza konkuruese, e cila

krahason veçoritë dhe çmimet e produkteve, benchmarking krahason se si produkti është

projektuar, prodhuar, shpërndarë.

Benchmarking mund të kryhet në formën e “studimeve benchmarking” duke e marrë

informacionin që gjendet publikisht apo kontraktohen palë të treta. Egziston edhe

“benchmarking konkurues” që përfshin studimin në largësi të një veprimi pa bashkëpunimin e

firmës së synuar. Format më efikase të benchmarking janë “benchmarking bashkëpunues” ai i

“praktikave më të mira”, “i proçeseve”.

Një nga arsyet kyçe për përdorimin e benchmarking është rritja e konkurencës botërore dhe

mungesa e kohës për përmirësime graduale.

Nga ana tjetër bollëku dhe shpejtësia e informacionit, ka bërë që klientët të kërkojnë cilësinë

më të mirë me çmimin më të ulët. Kjo i bën kompanitë të përshtaten ose të dalin nga biznesi.

Një nga mangësitë e benchmarking është ndërkohë që na sjell standardin e arritur nga

konkurenca apo kompanitë e shkëlqyera të fushës, nuk merr parasysh rrethanat kur janë arritur

ato nivele shkëlqimi. Një mangësi më e madhe mund të jetë rreziku i vetëkënaqësisë dhe

arrogancës. Shumë kompani kanë prirjen ta ulin ritmin e përmirësimit të vazhdueshëm pasi

kanë kaluar standardet e kompanisë konkurente, duke sjellë në këtë mënyrë zhvillimin e

vetëkënaqësisë.Kjo, nëse nuk kontrollohet, kalon në arrogancë.

41

KAPITULLI 3 - SISTEMET E KONTROLLIT DHE MENAXHIMIT TË

CILËSISË

3.1 MTC –Menaxhimi Tërësor i Cilësisë është sipas ISO “përqasje menaxheriale

për një organizatë e fokusuar mbi cilësinë, e bazuar në pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të

saj, duke synuar drejt suksesit afatgjatë përmes kënaqjes së klientëve dhe siguron përfitime për

gjithë anëtarët e organizatës dhe shoqërinë”.Pra, është një strategji që synon përfshirjen e

ndërgjegjësimit për cilësinë në gjithë proçeset organizacionale.

Në këndvështrimin e JUSE (Unioni i Shencëtarëve dhe Inxhinjerëve Japonezë), MTC është një

qasje menaxheriale që në cfarëdo lloj mjedis biznesi përpiqet të arrijë:

o Nën një udhëheqje të fortë menaxheriale, të përcaktojë strategji të qartë vizioni

afatmesëm e afatgjatë

o Të përdorë në mënyrën e duhur, koncepte, vlera dhe metoda shkencore të MTC

o T’i konsiderojë burimet njerëzore dhe informacionin si infrastruktura jetësore

organizacionale

o Nën një sistem menaxhimi të përshtatshëm, të zbatojë në mënyrë efektive një sistem të

garantimit të cilësisë dhe sisteme të tjera ndër-funksionale si: kostoja, shpërndarja,

mjedisi dhe siguria

o Të sigurojë marrëdhënie të shëndosha organizacionale me klientët, punonjësit,

shoqërinë, furnitorët, dhe aksionerët, të mbështëtura në fuqi themelore si teknologjia

bazë, shpejtësia, dhe gjallëria

o Të realizojë në mënyrë të vazhdueshme synimet e korporatës nën formën e arritjes së

misionit të organizatës

MTC karakterizohet nga pesë parime që zhërbejnë si bazë për të drejtuar organizatën

1- Përfshirja dhe angazhim i udhëheqjes

2- Përqendrim i përhershëm tek klientët e brendshëm e të jashtëm

3- Përfshirje dhe përdorim efektiv i gjithë fuqisë punëtore

4- Përmirësim i vazhdueshëm i proçeseve të biznesit dhe prodhimit

5- Krijimi i matësve të performancës për proçeset

42

Qëllimi fundor i MTC është ofrimi i një produkti cilësor me çmim konkurues që do të kënaqë

klientin dhe do të krijojë një pozicion të favorshëm të kompanisë në treg. Kjp sjell nga ana

tjetër edhe rritjen e kënaqësisë së punonjësve dhe të sigurisë për vendin e punës.

Përgjithësisht, pengesat për zbatimin e një sistemi MTC janë angazhimi i menaxhimit, paaftësia

për të ndryshuar kulturën organizative, planifikimi jo i saktë, mungesa e formimit të duhur,

vëmendje e pamjaftueshme e klientëve të brendshëm e të jashtëm, teknika matje jo-efektive, etj

3.2 The Malcolm Baldrige National Quality Award

(MBNQA) është një model shkëlqimi në biznes që ka dalë nga parimet e MTC.

MBNQA u krijua në 1987 nga kongresi amerikan për të përshtatur parimet e menaxhimit të

cilësisë me synim rritjen e kokurueshmërisë së SHBA.Përveç njohjes që i bën kompanive më

një sistem të susksesshëm menaxhimi cilësie “modeli i biznesit të shkëlqyer” ofron mjete

praktike për vendosjen e synimeve dhe matjen e ecurisë së tyre.

Kriteret e Baldrige për shkëlqim në biznes janë:

o Udhëheqja – e drejtimit të lartë dhe në komunitet

o Planifikimi strategjik dhe zbatimi

o Fokus mbi tregun dhe klientin – në krijimin e lidhjeve të forta dhe afatgjata me

pretendentët

o Menaxhim i matjes dhe analizës për të mbështetur proçese kyçe.

o Fokus në burimet njerëzore dhe fuqizimin e forcës punëtore

o Menaxhim proçesi, projektim proçesi dhe përmirësim

o Rezultate të performancës organizative duke përdorur disa matës kryesorë

Performaca e shkëlqyer në biznes për kompanitë që kanë fituar MBNQA, mbështetet edhe nga

një raport i NIST (Instituti Kombëtar i Standardeve dhe Teknologjisë në USA) që krahasonte

suksesin qëkishin në bursë fituesit e MBNQA me kompani mesatare. Per 4 vjet radhazi

krahasimi i vlerës së aksioneve të kompanive tregonte dallime domethënëse 49

49 Juran’s Quality Handbook, 1999, Kapitulli 14

. Raporti i vlerës

së aksioneve ishte 2.5:1. Fituesit e çmimit patën një rritje prej 362%, ndërsa jo-fituesit 148%

43

Figura 3.1: Niveli i rritjes së fituesve të MBNQA dhe kompanive të renditura në Standard &

Poor 500

3.3 ISO seria 9000 – Sistemet e Menaxhimit të cilësisë Historia e ISO50 filloi në 1946 kur delegatë nga 25 vende u takuan në Institutin e Inxhinierëve

Civilë në Londër dhe vendosën për të krijuar një organizatë të re ndërkombëtare për të lehtësuar

koordinimin ndërkombëtar dhe njësimin e standardeve industriale. Në 23 Shkurt 1947

organizatae re ISO , filloi zyrtarisht funksionimin. Sot ka anëtarë nga 162 vende dhe 3 368

trupa teknike që kujdesen për zhvillimin e standardeve . Sekretariati Qendror i ISO –s gjendet

në Gjenevë, Zvicër51. Shqipëria përfaqësohet nga Drejtoria e Përgjithshme e Standardizimit, e

cila është edhe institucioni i parë publik i çertifikuar ISO 900152

50 Në greqisht do të thotë “i njëjtë”

51 http://www.iso.org/iso/home/about.htm - vizituar 20.02.2016 52http://www.iso.org/iso/home/about/iso_members/iso_member_body.htm?member_id=1495 –vizituar 19.03.2016

Fituesit e MBNQA S&P 500

44

3.3.1 Çfarë është një standard ISO

Standardi është një dokument që siguron kërkesat, specifikat, udhëzimet ose karakteristikat që

mund të përdoren në mënyrë të vazhdueshme për të siguruar që materialet, produktet, proceset

dhe shërbimet i përshtaten qëllimit të tyre.

Sipas përkufizimit të ISO/IEC3 Udhëzimi 2:2004, “standardi eshte nje dokument, i vendosur

me dakordësi që ofron rregulla, udhëzime ose karakteristika për aktivitete apo rezultatet e

tyre”.

Standardet ISO mbrojnë përdoruesit dhe konsumatorët, duke thjeshtuar shumë aspekte të jetës

së tyre. Standardet lehtësojnë tregtinë ndërkombëtare, zgjerojnë përparimet inovative në

teknologji, përhapin njohurinë dhe ofrojnë praktikat e mira të menaxhimit dhe vlerësimit të

konformitetit. Standardet janë elemente përbërëse në mbrojtjen e konsumatorit, duke ndikuar

në përmirësimin e legjislacionit kombëtar dhe skemat për çertifikime.

Standardet nuk kanë për qëllim të zëvendësojnë kërkesat legjislative, ato kanë karakter

vullnetar dhe nuk janë të detyrueshme.

Për bizneset, standardet janë mjete strategjike që ndihmojnë në uljen e shpenzimeve duke

minimizuar gabimet, zvogëluar mbetjet dhe duke ndikuar në rritjen e produktivitetit. Ato

ndihmojnë ndërmarrjet për zgjerim në tregje të reja, rrisin përparësitë konkuruese në vendet në

zhvillim dhe lehtësojnë tregtinë e lirë ndërkombëtare. 53

3.3.2 Si zhvillohet një standard ISO

1 Standardet ISO i përgjigjen një nevoje në treg

ISO nuk vendos kur të zhvillojë një standard por, i përgjigjet një kërkese që vjen nga grupet e

interesit, pretendentë, industri e caktuar, etj përmes organizatës kombëtare, anëtare të ISO, etj.

2 Standardet ISO janë të bazuara në mendimin e ekspertëve botërorë (komitete teknike)

3 Standardet ISO zhvillohen përmes një procesi përfshirës të palëve të interesuara

53 Butrint Batalli, “ Doracak i sistemeve të përzgjedhura menaxheriale sipas standardeve ndërkombëtare; sistemet menaxheriale nga seria e standardeve ISO 9000, ISO 14000 dhe sistemi HACCP”, 2014.–marrë nga www.mti-ks.org

45

Komitete teknikë përbëhen nga ekspertë nga industritë përkatëse, por edhe organizata

konsumatorësh, organizata akademike, OJQ, qeveri.

4 Standardet ISO bazohen në dakordësi

Zhvillimi i standardeve ISO është një përqasje e bazuar në dakordësi dhe në komentet e marra

nga gjithë palët e interesuara.

Seritë e ISO 9000 janë standardet më popullore (Në fund të 2014 ishin lëshuar 1138155

çertifikata) 54

3.3.3 Forca shtytëse për zhvillimin e ISO 9001

që zbatohen nga organizatat meqenëse kanë fushë më të gjerë veprimi dhe janë të

zbatueshme si në ndërmarrje prodhuese, po ashtu edhe në sektorin e shërbimit. Ato egzistojnë

kryesisht për të lehtësuar tregtinë ndërkombëtare.

Përveç publikimit të parë në 1987,ato janë përtëritur duke pasqyruar njohuri e prirje të reja në

1994,2000,2008, dhe së fundmi, pas një rishikimi domethënës, në shtator 2015.

Motorri që ka ndikuar në përhapjen e gjerë të standardeve ISO 9001 , mund të përmblidhet në

një fjali të vetme: “globalizimi i biznesit” 55

54 http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014 55 Arjan Qefalia, Menaxhimi i Cilësisë Totale, 2010, faqe 216-217

.

Në tre dhjetëvjeçarët e fundit kanë ndodhur mjaft ndryshime që përfshijnë:

-Teknologji e re e përparuar në gjithë sektorët e ekonomisë

-Teknologjia e informacionit dhe komunikimi elektronik

-Lehtësimet e barrierrave kufitare nëpërmjet marrëveshjeve të ndryshme

-Rritja e popullsisë botërore dhe shterimi i burimeve të fundme

-Përdorimi më intensiv i burimeve natyrore

-Rritja e konkurencës dhe ngushtimi i përparësive konkuruese

-Përdorimi rritur i nënkontraktimit (outsourcing)

46

-Numër dhe kompleksitet më i madh gjuhësh, kulturash, strukturash ligjore dhe

sociale(diversiteti)

-Vendet në zhvillim po bëhen përherë e më tepër pjesmarrës në ekonominë botërore

(konkurentë të rinj dhe tregje të reja)

Të gjithë këta faktorë kanë sjellë rritjen e konkurueshmërisë ekonomike, rritjen e pritshmërisë

së klientëve mbi cilësinë e produktit dhe nga ana tjetër, rritjen e angazhimit të organizatave për

të plotësuar tejkaluar sa më mirë kërkesat për cilësinë e produkteve të tyre.

3.3.4 Çfarë është seria ISO 9001

Seria ISO 9001, “Sistemet e Menaxhimit të Cilësisë” – Kërkesat, është një referencë

ndërkombëtare që përcakton një grup kërkesash në lidhje me atë se çfarë duhet të bëjë një

ndërmarrje që të menaxhojë proçeset që ndikojnë në cilësinë e produkteve apo shërbimeve të

saj. Ky standard trajton mënyrën se si një ndërmarrje zbaton dhe kontrollon proçeset dhe

aktivitetet e saj me qëllim arritjen e besueshmërisë tek palët e treta. Gjithashtu, standardi trajton

edhe besimin se ndërmarrja mundet në çdo kohë dhe në mënyrë të vazhdueshme, të ofrojë

shërbime apo produkte, që plotësojnë kërkesat e cilësisë së klientëve te saj si dhe kërkesat e

zbatueshme rregullatore dhe ligjore. Nga ana tjetër, ky standard përckton kërkesat së cfarë

veçorish duhet të jenë të pranishme në sistemin e menaxhimit të një organizate por, nuk

përshkruan mënyrën si duhet të zbatohen këto veçori. Ky fakt i rëndësishëm, i jep mundësinë

standardit të gjejë zbatim të gjerë në të gjithë fushat.Pra, çertifikimi sipas kësaj familje

normash, është një çertifikim sistemi dhe jo produkti; dmth nuk çertifikohet produkti ose

shërbimi por, sistemi i administrimit të kompanisë.

Sipas ISO 9001:2015, përfitimet e mundshme të një organizate, që mund të vijnë nga zbatimi i

këtij standardi janë:

a) aftësia për të ofruar në mënyrë të vazhdueshme produkte dhe shërbime që plotësojnë

kërkesat e klientëve dhe ato rregullatore e statutore

b) krijim i mundësive për të rritur kënaqësinë e klientit

c) përcaktimi i risqeve dhe mundësive të lidhura me kontekstin e organizatës dhe synimet e saj

47

d) aftësia për të treguar përputhje me kërkesat e këtij sistemi të menaxhimit të cilësisë

Pra, praktikisht ISO 9001, qartëson kërkesat që synojnë kryesisht rritjen e besueshmërisë në

produktet apo shërbimet që ofron një organizatë, duke sjellë si rrjedhim një rritje të kënaqësisë

së konsumatorit. Zbatimi në mënyrën e duhur të këtij standardi pritet të sjellë edhe përfitime të

tjera shtesë , si përmirësimi i komunimit të brendshëm, një njohje dhe kontroll më të mirë të

proçeseve të organizatës, etj.

Parimet bazë të menaxhimit të cilësisë sipas ISO 9001: 2015 janë:

o fokus tek konsumatori;

o udhëheqje;

o menaxhim sipas procesit;

o përfshirje e njerëzve;

o përmirësimi i vazhdueshëm;

o vendimmarrje e bazuar në fakte;

o menaxhim bazuar në marrëdhënie.

Standardi përcakton disa dokumente të detyrueshme për t’u mbajtur si:

Informacion i dokumentuar (sipas përkufizimit të ISO 9000:2015) shembuj më

poshtë:

a) Politika e Cilësisë

b) Objektivat e Cilësisë

c) Evidencë për egzistencën e përputhshmërisë – Thjesht duhet të provohet se cfarë

thuhet që bëhet, në fakt që është bërë

d) Ndarja e njohurisë e përvojave – Të shpërndajë dhe ruajë përvojat e organizatës.

e) Auditet e brendshme

f) Veprimet korrigjuese

g) Informacion të dokumentuar, siç përcaktohet vetë nga organizata për të drejtuar

proçeset dhe të garantojë efektivitetin e sistemit të vetë të cilësisë.

ISO 9001 përdor përqasjen që quhet “Menaxhimi apo trajtimi sipas proçesit” duke nëpërmjet

ciklit PDCA ose Planifiko, Bëj, Kontrollo, Vepro. Zbatimi i një sistemi proçesesh brenda një

48

organizate bashkë me identifikimin e ndërveprimet e tyre, dhe menaxhimin e këtyre proçeseve

quhet “Menaxhimi ose trajtimi sipas proçesit” Më poshtë jepet shkurt grafikisht56

Figura 3.2: Modeli i një SMC bazuar në proçes

3.3.5 Çertifikimi me ISO 9001

Çertifikimi kryhet nga trupa çertifikuese të jashtme dhe jo nga ISO në vetevete. ISO publikon

standarde – jo çertifikata. Megjithatë Komiteti i ISO mbi Vlerësimin e Përputhshmërisë

(CASCO) ka publikuar disa standarde mbi proçesin e çertifikimit, të cilët përdoren nga trupa

çertifikuese. Nga ana tjetër, trupat çertifikuese mund të jenë të akredituara – cilësi jo e

detyrueshme kjo por, konfirmon një kompetencë të trupit çertifikues dhë është mënyra e

parapëlqyer sot.Në Shqipëri, Drejtoria e Akreditimit, është një ent që ka të drejtën të akreditojë

një trup çertifikimi.

56 ISO 9001:2015

Mbështetja

dhe

Operacionet

Planifikimi

Udhëheqje

Vlerësimi I

performancës

Përmirësim

Planifiko

Bëj

Kontrollo

k Vepro

Organizata dhe

konteksti i saj

Kërkesat e

klientëve

Nevoja dhe

pritshmëritë e

palëve të

interesuara

Sistem Menaxhimi Cilwsie

Kënaqësia e

klientit

Produkte dhe

shërbime

Rezultatet

e SMC

49

Një çertifikatë ISO 9001 zakonisht rinovohet çdo tre vjet, ndërkohë që performanca e SMC-së

vlerësohet çdo vit nga auditues të jashtëm përfaqësues të trupit çertifikues. Nga ana tjetër, ISO

9001, kërkon që organizata të kryejë të paktën një audit të brendshëm çdo vit me tema të

ndryshme që mbështesin ecurinë e sistemit apo nxjerrin nevojën për përmirësim. Përgjithësisht,

kjo realizohet nëpërmjet aftësimit të një personeli të përzgjedhur nga departamente të

ndryshme.

Kosto e një çertifikimi ISO 9001 për FKCF është tipike rendit 5000 Euro/vit, ku perfshihet

çertifikimi dhe auditi. Kjo kosto ndryshon në varësi të besueshmërisë dhe reputacionit të trupës

çertifikuese apo vendit ku ndodhet kompania. FKCF është e çertifikuar ISO 9001 nga Lloyds,

me seli qendrore në Londër, Mbretëria e Bashkuar.

3.3.6 Pse çertifikim

Arsyet mund të ndryshojnë në varësi të llojit të industrisë. Një pyetësor i vitit 2006, i kryer nga

Independent Association of Accredited Registrars, nxjerr si arsyet kryesore të çertifikimit57

o E detyruar nga klientët: 29 %

:

o Përparësi konkuruese: 17 %

o Përmirësim i vazhdueshëm bazuar në kërkesat e klientëve: 16%

o Përmirësimi i cilësisë: 14 %

o Zbatimi i praktikave më të mira 10%

o Ulje kosto 1%

57 http://iaar.org/IAARCustomerSatisfactionSurveyResults-2006.htm -vizituar 19.02.2016

50

3.3.7 Depërtimi i Sitemit të Menaxhimit ISO 9001 në rajon

Fig 3.3: Zhvillimi i depërtimit të çertifikimit ISO 9001 në Shqipëri dhe rajon58

58http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/isosurvey.htm?certificate=ISO%2014001&countrycode=BE#standardpick

Numri i çertifikatave ISO 9001 lëshuar në Shqipëri (2000 – 2014)

Numri i çertifikatave ISO 9001 lëshuar në Maqedoni (1996 – 2014)

Numri i çertifikatave ISO 9001 lëshuar në Malin e Zi (2006 – 2014)

51

3.3.8 Shifra çertifikimi ISO 9001 dhe analizë e ndikimit të ISO në Shqipëri e vendet e rajonit

Tabela 3.1: Vendet me më shumë çertifikata ISO 9001 dhe ato me rritjen më të madhe59

10 vendet numrin më të lartë të çertifikimeve ISO 9001 - 2014

1 Kinë 342800

2 Itali 168960

3 Gjermani 55363

4 Japoni 45785

5 Indi 41016

6 Mbretëri e Bashkuar 40200

7 Spanjë 36005

8 Shtetet e Bashkuara 33008

9 Francë 29122

10 Australi 19731

59 http://www.iso.org/iso/iso-survey2014 -shkarkuar më 19.02.2016

Numri i çertifikatave ISO 9001 lëshuar në Serbi (2003 – 2014)

52

Figura 3.4: Ecuria e 20-vjeçare në çertifikimin ISO 9001

Siç edhe vërehet, në vendet e zhvilluara vihet një lloj stanjacioni në rritjen vjetore të

çertifikimeve ISO. Pjesërisht, kjo mund të shpjegohet me arritjen e një lloj ngopjeje në nivel

çertifikimesh në këto vende por, edhe përhapjen e standardeve më specifikë për industri të

veçanta, megjithëse vendet me numrin më të madh të çertifikimeve ISO 9001 për 2014 i

51%

81%

28%37%

22%26%

19%25%

10%

-11%

33%

17% 16%6% 3%

9% 5%

-4%

2% 3% 1%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

ISO 9001 - Rritja vjetore (në %)

10 vendet me rritjen më të lartë të çertifikimeve ISO 9001 - 2014

1 Itali 9215

2 Australi 6608

3 Kinë 5767

4 Bjellorusi 2833

5 Meksikë 2538

6 Turqi 1794

7 Kanada 1277

8 Kolumbi 1146

9 Portugali 965

10 Sllovaki 713

53

përkasin G760

Figura 3.5: Grafiku i ecurisë së eksporteve kineze kundrejt çertifikimeve ISO 9001

. Nga ana tjetër, bie në sy numri i madh i çertifikimeve nga Kina, që

përgjithësisht përkon edhe me rritjen e eksporteve nga Kina për të njëjtën periudhë. Kjo

konfirmon, përveç faktorëve të tjerë, rolin lehtësues që ka pasur dhe ka çertifikimi ISO 9001 në

rritjen e eksporteve.

61

Duke supozuar që çertifikimet ISO 9001 zbatohen kryesisht në ndërmarrjet e vogla dhe ato të

mesme, mund të mbërrijmë në një raport të thjeshtë të numrit të çertifikatave ISO 9001 me

numrin e bazë të ndëërmarrjeve të vogla dhe të mesme (jo mikrondërmarrjeve) të shprehur në

% dhe njëkohësisht pozicionimit të këtyre katër vendeve në renditjen botërore të eksporteve për

frymë, arrijmë në disa shifra interesante, që përgjithësisht kanë një varësi pozitive me

çertifikimin ISO62

60 Përveç Kanadasë

.Mund të thuhet që ka një varësi të ndërsjellë të aftësisë së vendeve të rajonit

për të eksportuar dhe nivelit të çertifikimeve ISO 9001. Siç do të ceket në pjesën e përparësive

dhe mbështetjes për ISO 9001, shohim që Shqipëria, si një vend me eksporte të ulëta për

person, ka edhe depërtimin më të ulët të standardizimit me ISO 9001 ose e anasjellta.

61Grafiku personal, të dhënat për numrin e çertifikimeve nga ISO Survey 2014 dhe eksportet kineze nga http://www.chinability.com/Trade.htm - vizituar 20.03.2016 62 Raportet në përqindje llogaritje të autorit

050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000

0

500

1000

1500

2000

2500

Eksp

orte

mili

ardë

USD

Eksportet kineze kundrejt çertifikimeve ISO 9001

Eksportet -miliardë USD Çertifikime ISO 9001

54

Tabela 3.2: Analizë e numrit të NVM (perveç mikro), nivelit të çertifikimeve në rajon dhe eksporteve për frymë6364

167 çertifikime- 4.5% të ndërmarrjeve të vogla e të mesme

Renditja Eksport USD/person – 154/214

399 çertifikime- 8.5% të ndërmarrjeve të vogla e të mesme

Renditja Eksport USD/person – 84/214

63 http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-revieë/files/countries-sheets/2015 64 chartsbin.com –vizituar 23.03.2016

55

7293 çertifikime -32% të ndërmarrjeve vogla e të mesme

Renditja botërore Eksporte USD/person – 77 nga 214

2366 çertifikime -21.5% - të ndërmarrjeve vogla e të mesme

Renditja botërore Eksporte USD/person – 96 nga 214

3.3.9 Gjendja në Shqipëri

Një punim i Enriko Ceko (2011), pas krahasimit të një popullate të 20 kompanive të drejtuara

në mënyrë tradicionale (pa ISO 9001) dhe 20 të tjerave që kishin të instaluar ISO 9001, nxjerr

në pah përparësinë që jep një SMC ISO 9001 në lidhje me kënaqësinë e klientit. Kompanitë me

ISO 9001, tregojnë një nivel ankesash më të ulët se ato pa këtë sistem. Nga ana tjetër, një

pyetësor, i po këtij autori, konfirmon që shumë nga përfaqësuesit e kompanive të intervistuar,

nuk kishin një ide të qartë për cilësinë, nuk zbatonin teknika apo metoda të menaxhimit tërësor

të cilësisë (përfshi edhe ISO 9001), nuk kishin të qartë përparësitë që mund t’u slillte një

menaxhim i strukturuar i cilësisë, nuk kishin plane të qarta aftësimi për personelin dhe

përfundimisht e shihnin çertifikimin ISO 9001 vetëm si një mënyrë për pjesëmarrje në

tendera.65

65Enriko Ceko, “Menaxhimi total i cilesisë dhe avantazhi konkurrues i firmave Shqiptare” 2011, Revistë shkencore e Istitutit Alb-Shkenca, faqe 426-428

56

Figura 3.6: Numri i firmave me ISO 9001 kundrejt atyre pa SMC

3.3.10 Faktorë që ndikojnë në efektivitetin e ISO 9001

1. Angazhimi i drejtimit të lartë për të monitoruar, kontrolluar, dhe përmirësuar cilësinë.

Organizatat që zbatojnë ISO 9001 pa këtë dëshirë dhe zotim, zakonisht e përdorin

çertifikatën si stoli në mure dhe nuk arriijnë të shfrytëzojnë gjithë potencialin që ky SMC

ofron. Nga ana tjetër, angazhimi i drejtpërdrejtë i drejtimit të lartë ka ndikim të thellë në

zbatimin dhe përqafimin e praktikave të MC në nivelin e menaxhimit të mesëm dhe atë të

bazës.

2. Sa mirë integrohet SMC ISO në praktikat e momentit të biznesit. Shumë organizata që

zbatojnë ISO 9001, përpiqen të fusin gjithë sistemin e tyre në një lloj manuali cilësie të

sajuar, në vend që te krijojnë një manual cilësie që dokumenton praktikat egzistuese dhe

shton proçese të reja në përputhje me kërkesat e ISO 9001- nëse gjykohet e nevojshme

3. Sa mirë SMC ISO 9001 përqendrohet në përmirësimin e përvojës së klientit me produktin..

Një SMC ISO 9001 duhet të marrë parasysh gjithë spektrin e përvojës së klientit dhe

pritshmërisë së industrisë dhe të përpiqet t’i përmirësojë ato në mënyrë të vazhdueshme.

Pra sistemi duhet të faktorizojë gjithë proçeset që kanë të bëjnë me tre palët e interest

(klientët, furnitorët, dhe organizata). Vetëm në këtë rast, organizata do të shohë

Numri i ankesave

Kompanitë

Tradicionale Të çertifikuara ISO 9001

57

përmirësim të përvojës së klientit. Në rastin e çimentos si produkt do të kishte të bënte

vlerësimin real të kënaqësisë së klientit ndaj tërësisë së karakteristikave të produktit dhe

krijimit të strukturave për marrjes e informacionit nga klienti në kohë reale dhe përfshirjen

e këtij informacioni në PDCA.

4. Sa mirë dhe realisht audituesi arrin të gjykojë sistemin dhe si ai i komunikon hapësirat për

përmirësim. Audituesit ISO nuk i lejohet t’i ofrojë këshillim klientit që auditon por,

gjithmonë ka hapësirë për t’i treguar klientëve mundësitë që egzistojnë brenda sistemit të

tyre për përmirësim. Audituesi nuk duhet të mjaftohet me një raport të thatë jo-

konformitetesh në raport me atë çka thotë ISO 9001. Shumica e drejtuesve nuk e kuptojnë

fare këtë gjuhë shenjash. Nga ana tjetër, një auditues i aftë, arrin të tregojë qartë ku

ndodhet organizata me një gjuhë të thjeshtë që të kuptohet nga nivelet drejtuese. Kjo sjell

mundësi më të mëdha që organizatat të hartojnë një plane të qarta me mundësi të vërteta

përmirësimi. Përvoja tregon që edhe në rastet kur drejtimi i lartë gjen kohën të lexojë këto

raporte, ata nuk arrijnë të kuptojnë ku dhe pse organizata që ata drejtojnë nuk ka

përmushur kërkesat e ISO 9001 dhe thjesht përqendrohen në ato pjesë që kuptojnë.

3.3.11 Përparësitë dhe Mangësitë e ISO 9001

3.3.12 Përparësitë e mundshme të ISO 9001

Përfitimet e mundshme të menaxhimit të cilësisë me ISO 9001 brenda një organizate janë66

o Pozicioni i forcuar konkurues

:

o Përshtatshmëria ndaj ndryshimeve dhe zhvillimeve të reja të kushteve të tregut dhe

rregullave të tjera mjedisore e qeveritare

o Produktiviteti më i lartë

o Rritja e imazhit në treg

o Zvogëlimi i defekteve dhe mbetjeve

o Dokumentim më i mirë i mënyrës së punës

66 Esat Gashi, Doktoraturë ,2014, "Modeli i menaxhimit të cilësisë në rrjetin rrugor për vendet me zhvillim të ulët e të mesëm, Rast studimor për Kosovën”, UPT,faqe 154

58

o Ulja e shpenzimeve dhe menaxhim më i mirë i kostos

o Përfitueshmëri më e lartë

o Rritja e besnikërinë së konsumatorëve dhe mbajtja e tyre

o Rritja e sigurisë së punës

o Përmirësimi i moralit, motivimit të punonjësve dhe kuptueshmëri më e madhe e të

gjitha proceseve në organizatë

o Rritja e vlerës së aksionerëve dhe palëve të interesuara

o Proceset të përmirësuara dhe novatore

o Bazë e shëndoshë për sisteme të mëtejshme çertifikimi në organizatë

Nëpërmjet zbatimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë ISO 9001 funksionimi i brendshëm i

një organizate bëhet gjithnjë e më efektiv dhe kjo pasqyrohet nëpërmjet: kryerjes më të lehtë të

punës së përditshme, zvogëlimit të “punës boshe”, shfrytëzimit më të mirë të kohës, zvogëlimit

të shpenzimit të materialit, shpenzimit të rezervave, rrjedhjes më të mirë të informatave,

kursimin e shpenzimeve tjera, përcjellje më efikase të aktiviteteve, etj. Mund të vlerësohet se të

ashtuquajturat shpenzime të jo-cilësisë në organizatat që nuk e kanë vendosur sistemin e

menaxhimit të cilësisë, përbëjnë së paku 30% të të ardhurave të tyre në krahasim me ato që ato

e kanë vendosur. Pra, me vendosjen e sistemit të tillë të menaxhimit eliminohen jo vetëm

faktorët e dukshëm dhe lehtësisht të llogaritshëm që rrisin vlerën e shpenzimeve të jo-cilësisë

(reklamimet, ndërprerjet e proçesit të prodhimit, riparimet etj.) por edhe faktorët e

“padukshëm” dhe vështirë të llogaritshëm që e rrisin këtë vlerë (puna boshe, kërkimi i fajtorit,

blerësit e humbur, klientët e papërvetësuar, mungesa e informacionit, rezistenca e brendshme,

riparimet shtesë, klimë e keqe e punës).67

3.3.13 Mbështetje për ISO 9001

Shumë studime kanë konfirmuar përgjithësisht një varësi pozitive mes çertifikimeve ISO 9001

dhe performancës së përgjithshme të organizatave, si edhe të disa treguesve matës specifikë.

67 Bujar Zeneli, Faton Aliu,(2008), Zbatimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë sipas standardit ISO 9001 – Udhëzues praktik”, EDC, Prishtinë

59

Më poshtë, paraqesim disa prej tyre që përfshijnë aspekte të ndryshme të vlerësimit të

efektivitetit të SMC ISO 9001me informacion që vjen nga vende të zhvilluara dhe ato në

zhvillim, nga SME e kompani të mëdha.

Përmirësime të jashtme 68

financiare përmirësohet në mënyrë jo të drejtpërdrejtë nëpërmjet performancës operacionale.

Përmirësim i cilësisë së perceptuar (57%),

Përmirësim i kënaqësisë së klientit (55%),

Përparësi konkuruese (38%),

Ulje e auditeve nga ana e klientëve" (31%),

Rritje e pjesës së tregut (11%),

Kthim pozitiv të ROI të investimit në çertifikim për 84 % të kompanive të çertifikuara.

Përmirësimet e brendshme përmenden si përparësi e çertifikimit me, 73 % që raportojnë

ndërgjegjësim më të lartë për cilësinë dhe dokumentacion më të mirë, 37% flasin për efikasitet

më të lartë, 33% ndryshime positive kulturore, 12% performacë të përmirësuar financiare dhe

9% përmirësim të moralit të punonjësve

Një studim i vitit 1997 i kryer në katër vende për të verifikuar një lidhje mes regjistrimit ISO

9001 dhe cilësisë, solli si përfundime se kompanitë e çertifikuara morën pikë më të larta në

matjen e tetë parametrave që vlerësojnë cilësinë: udhëheqja, informacioni dhe analiza,,

planifikimi startegjik i cilësisë, zhvillimi i burimeve njerëzore, garantimi i cilësisë, marrëdhënia

me furnitorin, orientimi i klientit dhe rezultatet e cilësisë.

Një studim i vitit 2012, i bazuar nga përpunimi statistikor i të dhënave të marra nga 100

NVM shërbimi të çertifikuara ISO 9001:2008 në Greqi, sugjeron që arritja e objektivave të ISO

9001, pra me fjalë të tjera duke rritur efektivitetin e ISO 9001, cilësia e produktit/shërbimit dhe

performanca operacionale përmirësohen në mënyrë të drejtpërdrejtë, ndërkohë që performanca

69

68

http://iaar.org/IAARCustomerSatisfactionSurveyResults-2006.htm -vizituar 16.02.2016 69 Evangelos L. Psomas, Angelos Pantouvakis, Dimitrios P. Kafetzopoulos, 2012, “The impact of ISO 9001 effectiveness on the performance of service companies”,www.emeraldinsight.com/0960-4529.htm

60

Më tej, një raport domethënës i publikuar në vitin 2012, në lidhje me ndikimin

afatshkurtër e afatgjatë të praktikave të Menaxhimit të Cilësisë në ekonominë e Mbretërisë së

Bashkuar (MB) në sektorët publikë, privatë dhe ato vullnetarë, hulumtoi në 2 drejtime

kryesore:

E para, të tregojë në mënyrë sasiore që përdorimi intensiv dhe afatgjatë i teknikave dhe

sistemeve të MC krijojnë organizata më produktive dhe të suksesshme dhe

E dyta, të tregojë si e gjitha kjo përkthehet në ndikime pozitive në treguesit ekonomikë

Tre ishin përfundimet me ndikimin më të madh:

1- Sistemet e Menaxhimit të Cilësisë kanë sjellë suksese domethënëse në organizata, e

vlerësuar kjo në bazë të gjerë treguesish. Të dhënat e kthimit mbi investimin (ROI) mbështesin

këtë përfundim, duke sugjeruar që një organizatë pritet të përfitojë më tepër se sa harxhon në

zbatimin e një SMC.

2- Nëpërmjet ndikimit në rezultatet e organizave, SMC, në tërësi, e kanë provuar vetveten

në kontributin e shëndetit makroekonomik të Mbretërisë së Bashkuar (MB).

3- Nëse programet SMC do të ishin përhapur më gjerësisht në gjithë sektorët e ekonomisë,

këto ndikime të dëshiruara do të ishin edhe më të theksuara në ato organizata në veçanti dhe në

gjithë ekonominë e MB. Të dhënat e ROI, të vlerësuara nga intervista të mirëfillta, mbështesin

këtë përfundim. Të dhënat tregojnë një ROI mesatar prej 6:1, pra për çdo £1 të shpenzuar në

një program SMC, të ardhurat u rritën me £6. Gjithashtu në këto programe u arrit një ROI

kostoje 16:1, pra për çdo £1 të shpenzuar, kostot u ulën me £16.

Raporti tregon se mekanizmat e MC janë përdorur kryesisht për të kontrolluar kostot, dhe

përmirësuar nivelet e ruajtjes së klientëve. Gjithashtu, programet MC u panë shumë të

dobishëm në justifikimin e çmimeve më të larta të mallrave dhe shërbimeve.

Një pjesë shumë e rëndësishme e raportit diskuton se si ndikuan këto programe në

a- PBB – Në bazë të modelit të zhvillluar PBB- Në MB do të kishte qenë rreth 6.0% më e

ulët nëse në ekomominë britanike nuk do ishin ne zbatim programe MC

b- Punësimi – Në bazë të modelit të zhvilluar, u vlerësua që punësimi do të kishte qenë

4.94% më i ulët se sa ishte ne 2011 nëse nuk do te ishin programet e MC

61

c- Taksat – Në bazë të modelit të zhvilluar, u vlerësua që programet e MC kontribuan një

minimum prej £ 8.4 miliardë taksa.70

Një studim tjetër i vitit 2014 sjell një përpjekje për të vlerësuar rolin e çertifikimit në ndikimin

që ka në performancën e eksportit në nivel firme dhe atë të çertifikimit me një standard cilësie,

nëpërmjet përpunimit statistikor të të dhënave nga 89 vende në zhvillim

71

Studimi i vitit 2010 nga Harward Business School

. Përmes të dhënave

empirike, studimi mbështet rëndësinë e çertifikatës së sistemit të cilësisë për mundësimin e

eksporteve dhe sasinë e tyre në nivel firme. Standardet ISO 9001 rrisin shanset e eksportit – kjo

shkon në një plan me argumentin që ndihmon në kapërcimin e “sunk costs” që shkojnë për

vendosje marrëdhëniesh me blerës të huaj dhe lehtëson hyrjen në këto marrëdhënie.

Një fakt interesant që del nga studimi është që gjetjet më lart bëhen më të theksuara për vende

më pak të zhvilluara, duke sjellë nga ana tjetër provë për rolin konkret të çertifikimit të

sdandardeve të cilësinë në uljen e kostove të transaksioneve – si rrjedhojë mbështet përparësinë

konkurruese të firmës në marrëdhënie tregtare ndërkombëtare

72

Përfundimet e një studimi 11 vjeçar i ndërmarjeve të prodhimit në SHBA për të parë

nëse çertifikimi me ISO 9001 sjell një përparësi konkuruese, sugjeron që ndërmarrjet që

çertifikohen me ISO 9001, përjetojnë një rritje vëllimi prodhues krahasuar me ndërmarrjet e pa

çertifikuara

, që vlerësoi një kampion prej 1000

kompanish Kaliforniane, thekson që shitjet dhe punësimi u rritën më shpejt pas çertifikimit në

kompanitë që instaluan SMC ISO 9001 se sa ato që nuk e kishin instaluar. Më tej, fondi i

pagave dhe pagesa mesatare për punonjës u rrit më shpejt pas çertifikimit në kompanitë që

vunë në zbatim ISO 9001 krahasuar me kompanitë që nuk e kishin çertifikimin

73

70 Centre for Economics and Business Research (Cebr), United Kingdom, “The contribution of quality management to the UK economy”, 2012 71 Micheline Goedhuys dhe Leo Sleuwaegen, 2014, International standards certification and exports from developing countries: firm level evidence –marrë nga www.tilburguniversity.edu 72 David I. Levine Michael W. Toffel, 2010, Quality Management and Job Quality: Hoë the ISO 9001 Standard for Quality Management Systems Affects Employees and Employers, Harvard Business School 73 Ann Terlaak, Andrew A. King, 2014,The effect of certification with the iso 9000 Quality Management Standard:A signaling approach, Journal of Economic Behavior and Organization

,. Specifikisht, nëpërmjet vëtetimit të hipotezave të ngritura, autorët propozojnë që

ndërmarrjet e çertifikuara rriten më shpejt pas çertifikimit dhe përmirësimet operacionale nuk

kanë ndikim në këtë rritje.Përfundimet gjithashtu tregojnë se rritja është më e madhe kur

blerësit kanë vështirësi të gjejnë informacion mbi furnitorët.

62

Megjithëse një numër i madh studimesh mbështesin idenë që SMC ISO 9001 sjell

përfitime të prekshme për organizatat, duhet thënë që me “ngopjen” e tregjeve me çertifikime

(në shumë raste nga trupa çertifikuese të dyshimta të përfaqësuar nga auditues me mungesë

integriteti) përparësia konkurruese që ofronte çertifikimi ISO 9001 para 10 vjetëve, tani vjen

duke u zbehur. Por, duhet theksuar që, ato organizata që e kanë përqafuar realisht SMC ISO

9001, janë ato që gjatë viteve kanë zhvilluar përparësi të tjera konkurruese si pasojë e

efektivitetit që ka pasur instalimi i këtij SMC. E kundërta do të ndodhë me ato organizata që

janë çertifikuar ISO 9001 veëm për tu përfshirë në tendera si një kërkesë minimale dhe

çertifikatat i mbajnë thjesht të varura në zyrë, pa një lidhje organike me proçeset të cilat kanë

çertifikuar.

3.3.14 Mangësitë dhe kritika për ISO 9001

o Një kritikë e zakonshme që i bëhet ISO 9001 është sasia e parave, kohës dhe

dokumentacionit që kërkohet për regjistrim.74

Në fakt, autori i këtij punimi mendon se këto komente janë të tepruara dhe përgjithsisht priren

të vijnë nga një mungesë njohjeje e proçesit. ISO ka pak dokumentacion të detyruar – Pjesa

tjetër, hartohen nga vetë menaxherët e proçeseve – e rëndësishme është që në raport me

përmasën e organizatës e strukturën të hartohet dokumentacioni që gjykohet i nevojshëm për

efektivitetin e operacioneve

… “Shpeshherë një pengesë e panevojshme

dokumentacioni” … “dokumentacion i tepërt dhe jashtëzakonisht joefikas”.

75

o Kundërshtarët e ISO pretendeojnë që është vetëm për dokumentacion, ndërkohë që të

tjerë sugjerojnë që standardet ISO… ngrenë inspektimin e kryerjes korrekt të proçedurave mbi

aspektin e gjerë të cilësisë, dhe si rrejdhojë “vendi i punës bëhet mbytës dhe cilësia nuk

përmirësohet”. Një tjetër studiues thotë se “ISO 9001 promovon specifikimet, kontrollin dhe

proçedurat se sa të kuptuarit dhe përmirësimin”

o Të tjerë debatojnë që sistemi ISO 9001 thjesht vëzhgon nëse proçeset ndiqen. Ai nuk

vlerëson teknikisht sa mirë janë hartuar proçeset dhe nëse kontrollohen e maten parametrat e

74 Referencat për mangësitë në këtë paragraf, janë marrë kryesisht nga https://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9001 - vizituar me 09.02.2016 75 Shënim i autorit të shkrimit

63

duhur që të garantohet cilësia. Më tej, kur jepen zgjidhje të reja teknike në element të rinj të

proçesit, ISO 9001 nuk vlerëson sa e saktë është kjo zgjidhje, çështje e rëndësishme kjo në

planifikimin e përparuar të cilësisë. Në thelb, ISO 9001 nxit projektuesit e proçeseve për një

përmirësim të vazhdueshëm, që do të thotë që çdo zgjidhje e re teknike duhet të vijë e të

vlerësohet nga vetë administruesit e proçeseve dhe jo nga standardi76

o Standardi shihet si i destinuar të dështojë kur një kompani është e interesuar në

çertifikimin para cilësisë. Çertifikimet janë më tepër të bazuara nga kërkesat kontraktuale se sa

nga një dëshirë e organizatës për të përmirësuar cilësinë. Larson (2007), thotë që “zbatimi jo i

suksesshëm është shpesh rrjedhojë e angazhimit afatgjatë të drejtimit të lartë, për arsye të një

nënvlerësimi të kërkesave që përfshijnë kohën, burimet financiare dhe qëllimin” . Një studiues

thotë që ISO 9001 është efektiv si udhëzues por, nëse promovohet si standard “mund t’i

ç’orientojë kompanitë dhe t’i bëjë të mendojnë që çertifikim do të thotë cilësi më e mirë”.

o Më tej, konkurenca ndërmjet shumë trupave të çertifikimit, çon në një trajtim më të butë

ndaj defekteve që mund të vihen re në funksionimin e SMC të një organizate.

Çertifikimet nga auditues të pavarur, shpesh shihen si burim problemesh në suksesin e ISO

9001 sepse e kanë kthyer në një industri shërbimesh konsulence. Në fakt, siç edhe përmend

edhe Agim Bufi, një konsulent çertifikimi, është shumë e rëndësishme zgjedhja e trupit

çertifikues77

76 Shënim i autorit të shkrimit 77 Agim Bufi, Konsulent Çertifikimi,” Certifikimi i kompanive - Domosdoshmeri por, kujdes!, Artikull: Revista MONITOR 46/577

.

64

KAPITULLI 4 - SISTEMI I INTEGRUAR MENAXHIMIT TË CILËSISË

ISO 9001 NË FUSHË KRUJË CEMENT FACTORY

4.1 Informacion i përgjithshëm FKCF është një kompani që zhvillon aktivitetin e saj në fushën e prodhimit dhe tregëtimit të

çimentos - një produkt lidhës bazë në industrinë e ndërtimit.

Megjithëse materialet me veti lidhëse hidraulike njihen prej më shumë se 2000 vjetësh me

fenikasit që përdornin të tilla rreth 700 vjet para krishtit e romakët që përdornin hirin vullkanik

në punime ndërtimi, çimento, ashtu siç e njohim sot, është gati 200-vjeçare dhe u patentua nga

anglezi Joseph Aspdin në 182478

Fabrika e Çimentos Fushë Krujë filloi prodhimin në vitin 1965 me një kapacitet të instaluar

prej rreth 100,000 t klinker

.

79

produkti. Rënia e kërkesës nga tregu vendas si rrjedhojë e rënies së boom-it të ndërtimit si edhe

në vit. Në vitin 1972, fabrika u përmirësua teknikisht dhe

kapaciteti i saj arriti në 300,000 t në vit. Pas viteve 90’, fati i saj ndoqi pak a shumë fatin e

gjithë ndërmarrjeve të tjera shtetërore që u lanë pas dore deri në prag të falimentit. Në vitet

1997-2000, fabrika qendroi e mbyllur pa prodhim të ri.

Pas privatizimit të fabrikës egzistuese, në vitin 2000, FKCF u bë pjesë e grupit libanez

SEAMENT, me seli qendrore në Bejrut, Liban. SEAMENT, një grup privat më përvojë të gjatë

në tregëtimin e çimentos, vendosi të zgjerojë operacionet e veta në Shqipëri pas blerjes së 75%

të aksioneve të Fabrikës së Çimentos Elbasan në vitin 1997 (sot Elbasan Cement Factory -

ECF).

Në 2003 filluan punimet për ndërtimin e një fabrike të re të tipit “turnkey”- pra projekt i

dorëzuar me çelësa në dorë. Në vjeshtën e vitit 2006, linja e re, një investim modern me një

vlerë prej më se 150 milionë USD u mor në dorëzim nga drejtimi ri i kompanisë, me një

përvojë shumëvjeçare në këtë sektor të indutstrisë.

Sot, FKCF është prodhuesi më i madh i çimentos në vend si edhe eksportuesi më i madh i këtij

78 Andon Peçani, 2010, Çimento 79 Klinkeri është përbërësi bazë i çimentos, i sintetizuar në një furrë rrotulluese me temperaturë të lartë

65

shtimi i konkurencës, bëri që në vitin 2012 kompania të vendoste të zgjeronte gamën e

produkteve dhe gjeografinë e tregut të saj. Prej 2012, ajo është e pranishme në Kosovë, Mal të

Zi dhe Serbi. Si rezultat i rritjes së përvitshme të shitjeve me rreth 8-10%, ajo arriti të realizonte

për vitin 2014 një xhiro vjetore prej rreth 64 milionë Euro180

4.2 Çertifikime me SMC dhe EMS

Në tregjet rajonalë produkti konkuron drejtpërsëdrejti me prodhuesit më të mëdhenj botërorë që

janë të pranishëm në ato tregje, si grupi TITAN (Shqipëri, Kosovë, Mal i Zi), COLACEM

(Shqipëri) dhe shkrirja LAFARGE/HOLCIM, CEMEX (Serbi).

Misioni i kompanisë është “ Të prodhojë klinker dhe çimento sipas EN 197-1 dhe EN 413-1

dhe në përputhje me kërkesat e sistemeve ndërkombëtare të menaxhimit të cilësisë dhe

mjedisit ISO 9001 dhe ISO 14001”

Në linjë me vizionin e investitorit për të qenë një numri 1 i prodhimit dhe tregëtimit të çimentos

cilësore në vendin tonë, duke ju përmbajtur në mënyrë rigoroze standardeve kombëtare dhe

ndërkombëtare për menaxhimin e cilësisë, mjedisit dhe shëndetit në punë, kompania është e

çertifikuar që prej vitit 2008 me Sistemin e Menaxhimit të Cilësisë ISO 9001:2008 (së shpejti

2015) dhe atë të mjedisit ISO 14001:2004 (së shpejti 2015), ndërkohë ka në proçes OHSAS

18001 (Standard i Sigurisë dhe Shëndetit në punë),si edhe ka çertifikuar gjithë gamën e

produkteve të saj me marken CE. Markimi CE, është një kusht i domosdoshëm për të zgjeruar

eksportet dhe tashmë edhe një kërkesë ligjore pas marrëveshjes së stabilizim asoiciimit.

80 Open.data.al – vizituar 02.03.2016

66

Figura 4.1: Ekstrakt nga Politika e Cilësisë, Mjedisit dhe Sigurisë e Shëndetit në Punë -FKCF

Në linjë me objektivat e vendosura, FKCF ka ndërtuar një Sistem Menaxhimi të Integruar

(SMI), i cili paraqet në mënyrë të kombinuar gjithë hallkat ndërvepruese me dokumentacionin

mbështetës

Fig 4.2 : Intranet i SMI

cili mund të shihet nga kushdo në kompani.

Standardet Europiane (të përafruara edhe shqiptare) që japin përkufizimet e garantojnë cilësinë

e çimentos janë dy dokumentet bazë EN 197-1:2011 “ Përbërja, karakteristikat dhe kriteret e

përputhshmërisë për Çimentot e Zakonshme” dhe EN 197-2:2014 “Vlerësimi i

përputhshmërisë” (konformitetit).

EN 197-1 shërben si referencë e karakteristikave kryesore që duhet të kenë lëndët e para,

klinkeri dhe çimento si produkt perfundimtar, ndërsa EN 197-2 përcakton mjetet e vlerësimit të

kontrollit, ato statistikore dhe vlerëson e verifikon performancën e vazhduar të çimentos.

Vlerësimi statistikor i përformancës së çimentos bazohet në “tabelën e studentit” me 95%

besueshmëri.

67

EN 197-2 ndan shumë koncepte të përbashkëta me ISO 9001 në kërkesat që vendos për

kompanitë prodhuese të çimentos.

4.3 Struktura Kompania drejtohet nga një Administrator në rolin e Drejtorit të Përgjithshëm apo të

Menaxhimit të Lartë. Struktura e saj priret të jetë karakteristike e një ndërmarrje prodhuese

private, ku përveç Departamenteve të lidhura me aktivitetet e prodhimit apo mirëfunksionimin

e linjave dhe pajisjeve, gjithë krerët e Departamenteve e tjera raportojnë në mënyrë të

drejtpërdrejtë tek Drejtori i Përgjithshëm, i cili është njëkohësisht edhe aksioneri kryesor.

Përgjithësisht mund të thuhet se roli i menaxhimit të lartë është komandues që ndjek një

strategji të drejtuar nga një skuadër relativisht e vogël. Ky stil menaxhimi ka rezultuar i

suksesshëm në këndvështrimin e rritjes së shitjeve/ardhurave, zgjerimit të pjesës së tregut,

cilësisë më të lartë të produktit dhe përmirësimit të ndjeshëm të imazhit dhe perceptimit në treg

Departamenti i Garantimit të Cilësisë drejtohet nga Menaxheri i Cilësisë, i cili raporton

drejtpërdrejt tek Drejtori i Përgjithshëm i FKCF për çështje përputhshmërie, pra të garantimit

të cilësisë dhe tek Drejtori i Fabrikës për çështje të kontrollit të cilësisë.

Përveç Departamenteve të Blerjeve, Shitje & Marketing, Personeli, Financa dhe Siguria që

raportojnë te Drejtori i Përgjithshëm, gjithë departamentet e tjerë raportojnë tek Drejtori i

Fabrikës.

Sistemi i Integruar i Menaxhimit administrohet dhe mirëmbahet nga një person i caktuar i cili

ka të drejtën të ngarkojë në sistem dokumenta vetem pasi kanë marrë miratimin përkatës.

4.4 Menaxhimi i Cilësisë në mënyrë të integruar Dokumenti bazë i SMC është Manuali i Cilësisë (i cili në variantin ISO 9001:2015 nuk është i

detyrueshëm), i cili ka si detyrë kryesore të rregullojë proçeset e punës brenda kompanisë

përmes një dokumenti referencë.

68

Në tërësinë e tij Menaxhimi i Cilësisë në FKCF, administrohet sipas ISO 9001, nëpërmjet 5

proçeseve që janë organikisht të lidhur me njeri-tjetrin.

1- Planifikimi i Cilësisë

2- Kontrolli i Cilësisë

3- Garantimi i Cilësi

4- Përmirësimi i Cilësisë

5- Përmirësimi i Vazhdueshëm

Planifikimi i Cilësisë

Përfaqësohet nga disa dokumente por më kryesorët janë

Politika e cilësisë –Përcakton angazhimin e Drejtimit të Lartë të FKCF për të garantuar gjithë

mjetet e nevojshme që produkti t’i tejkalojë pritshmëritë e klientit duke zbatuar praktikat më të

mira industriale e përputhje ligjore, etj. Këtu shënohen edhe standardet të cilave do t;ju

përmbahen proçeset në FKF. Në këtë dokument është shënuar edhe misioni i organizatës.

Plani i cilësisë – Merret me administrimin e produktit përfundimtar gjatë prodhimit dhe gjatë

shpërndarjes për tek klienti. Aty shënohen objektiva të vendosur nga Drejtimi i Lartë në lidhje

me cilësinë e produktit, vendosen kufij, e caktohen përgjegjësi

Kontrolli i Cilësisë

Plani i veprimit të kontrollit të cilësisë - Ky dokument përcakton në formë tabelore parametrat,

kufijtë, e shpeshtësinë e kontrollit . Njëkohësisht, përcakton edhe personin/personat përgjegjës

për kryerjen e ketyre kontrolleve. Ky dokument ka tre nënndarje ku përcaktohet i njëjti

informacion për

a) lëndën e parë

b) produktin e ndërmjetëm

c) produktin përfundimtar

Departamentet e përfshira në realizimin e kontrollit të cilësisë përfshijnë Departamentin

Gurores, Departamentin e përgatitjes së Lëndës së Parë, Departamentin e Prodhimit të

Klinkerit, Departamentin e Prodhimit të Çimentos, Departamentin e Logjistikës, Departamentin

e Magazinimit e Shpërndarjes së Çimentos, Departamentin e Garantimit/Kontrollit të Cilësisë

69

Proçedurat e kontrollit – Në përgjithësi këtu përfshihen ndërveprimi i aktiviteteve të

Departamentit të Kontrollit/Garantimit të Cilësisë me gjithë Departamentet e tjera.

Garantimi i Cilësisë

Përgjithësisht arrihet përmes punës së drejtpërdrejtë të:

Departamentit të Garantimit (Kontrollit) të Cilësisë dhe funksionit të Menaxherit të Garantimit

të Cilësisë. Menaxheri i Garantimit të Cilësisë në bashkëpunim me Departamentin e Garantimit

të Cilësisë, japin besimin ose garancinë në përmbushjen e tejkalimin e kërkesave të cilësisë.

Përmirësimi i Cilësisë

Përmirësimi i cilësisë është një aktivitet i vazhdueshëm sipas ciklit PDCA. Në këtë fazë

verifikohet rritja e mundësisë së plotësimit të kërkesave. Përgjithësisht qasja e përmirësimit të

cilësisë realizohet nëpërmjet vlerësimit të efektivitetit të proçeseve dhe efiçencës së metodave të

ndjekura, gjurmueshmërisë së produktit e kontrollit të historikut të lëvizjes së tij.

Përmirësimi i cilësisë vlerësohet përgjithësisht në periudha kohore 3 dhe 12 mujore, kur të jenë

grumbulluar mjaftueshëm të dhëna për t’u strukturuar dhe për të nxjerrë përfundime.

Në mënyrë tipike, kjo fazë përfshin disa Departamente si : Departamenti i Personelit dhe

Drejtori i Përgjithshëm (nëse kërkohen punonjës shtesë për të përmirësuar proçese të veçanta,

nëse kërkohet nga krerët e Departameteve për aftësime teknike të punonjesve), Departamenti i

Prodhimit (këtu futen gjithë zonat e përpunimit të lëndëve të para produktiti të ndërmjetëm dhe

atij përfundimtar deri në paketim), Departamenti i Blerjeve (nëse kërkohen pajisje, instrumenta

për matje të ndryshme), Departamenti i Mirëmbajtjes (rritja e gatishmërisë së pajisjeve për

pune – ulja e defekteve), Departamenti i Marketingut dhe Shitjeve (nëse kërkohet përmirësim i

imazhit të produktit të paketuar, marrje informacioni më shpesh nga tregu)

Teknikat kryesore e metodat e kontrollit të vazhdueshëm të përdorura janë :

grafikët e kontrollit, kontrolli statistikor i proçesit, projektimi i eksperimentit, analiza e

regresionit të shumëfishtë, analiza pareto, histograma, diagramët e shpërndarjes, studim

benchmarking

70

Figura 4.3: Një diagramë shpërndarje karakteristike

Përmirësimi i Vazhdueshëm

Synimi i FKCF është natyrshëm përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë së produktit e shërbimit .

Përgjithësisht këto përpjekje pasqyrohen në auditet e brendshme, të cilat, siç u përmend edhe

më lart janë aktivitete të detyrueshme në një organizatë sipas ISO 9001. Një grup prej më se 20

vetë, të trajnuar si auditues të brendshëm, auditiojnë proçese të ndryshme brenda fabrikës 1-2

herë në vit. Në fund, përgatitet një raport që shërben si ushqim për auditet e mëvonshme, në

mënyrë që të ushtrohet një trysni pozitive drejt realizimit të detyrave që lihen nga auditet e

brendshme.

Auditet e jashtme, që kryhen një herë në vit nga trupa çertifikuese, duhet thënë që kanë nje

ndikim modest mbi përmirësimin e vazhdueshëm meqenëse bazohen mbi një kampion të vogël

e kontroll pikësor. Sidoqoftë ato vendosim piketat e përqendrimit të përpjekjeve mbi vitin në

vazhdim.

Mbledhja e Drejtimit të Organizatës, është ajo që bën një vlerësim tërësor të të gjithë proçeseve

dhe jep detyra, cakton përgjegjësi e me raste jep përparësi për projekte të veçanta me synim

fundor përmirësimin e vazhdueshëm të proçeseve dhe rrjedhimisht produktit e shërbimit.

Përgjithësisht organizohet një herë në vit.

Vendosja e objektivave nga ana e Departamenteve të veçantë është një mënyrë që vendos

Departamentet në një pozitë përpjekje më të madhe drejt pëmirësimit të vazhdueshëm.

15.020.025.030.035.040.045.050.055.060.0

0 10 20 30 40 50 60 70Kampionë të analizuar

71

Përpunimi i të dhënave, përgjithësisht nga ana e çdo departamenti, ka prirjen të ulë pasiguritë e

luhatjet duke bërë që Departamente të veçantë të merren, duke zbatuar “parimin pareto” më

çështjet që ndikojnë më shumë në cilësinë e proçeseve. Raportet ditorë të dhënave që mbledh

çdo departament kthehen në historikë statistikorë, të cilët shërbejnë për të diagnostikuar

probleme në kohë reale.

Rezultatet e përmirësimit të vazhdueshëm mund të vlerësohen në bazë të reagimit të kënaqësisë

së klientit, një anketë vjetore që organizohet nga Departamenti i Marketingut dhe Shitjeve.

Figura 4.4: Kënaqësia e klientit dhe shitjet ndër vite

Në grafikun më lart ,është e kuptueshme që shumë ndryshore të tjera luajnë rol të rëndësishëm,

psh: gjendja e tregut, aftësia prodhuese e sistemit në periudhën konkrete, etj, megjithatë, duhet

theksuar që në vitet 2010 pati një ndryshim të Drejtimit të Lartë të kompanisë, pra asaj që

udhëheq, e cila (udhëheqja) sipas ISO 9001 është një nga shtatë parimet e Menaxhimit të

Cilësisë.

Më tëj, përmirësimi i vazhdueshëm në FKCF, garantohet me një mbështetje të vazhdueshme

nga Drejtimi i Lartë si në burime materiale, njohuri, e burime e njerëzore. Kompentenca e

personelit garantohet përmes aftësimeve të vazhdueshme teknike në bazë të një matrice vjetore

aftësimesh të përpiluar nga Menaxherët e Departamenteve.

E parë nga përvoja e deritanishme e FKCF, një SMC efektiv do t’i duhen rreth tre vjet nga koha

kur ai instalohet të fillojë të japë ndikimet e veta. Këto ndikime janë komplekse dhe jo në të

njëjtin nivel në të gjithë Departamentet, megjithatë, priren të jenë pozitive për mbarëvajtjen e

85 84

89 9092

94 95 95

75

80

85

90

95

100

0

200

400

600

800

1000

1200

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Shitjet vjetore ne ton Kënaqësia e klientit ne %

72

organizatës. E rëndësishme në fazën tre-vjeçare, është të shpenzohen mjaftueshëm burime në

aftësimin metodik të pozicioneve kyçe për njohjen dhe zbatimin sa më praktik të ISO 9001.

Këto pozicione, përveç të tjerash, do të mbajnë mbi supe suksesin apo dështimin e çertifikimit

ISO 9001.

73

KAPITULLI 5 – PËRFUNDIME

Koncepti i Cilësisë dhe kontrollit të saj kanë lindur herët në historinë e zhvillimit njerëzor por,

u desh revolucioni industrial dhe ndarja e proçeseve që të trajtohej si koncept nga ana

shkencore.

Shekulli i XX shënoi një përpjekje të madhe për përkufizimin dhe ridimensionimin e cilësisë

brenda një organizate. Fillimisht u pa se me rritjen e prodhimit, lindi nevoja për kontrollin

masiv të cilësisë, por shpejt u pa se kjo nuk ishte rruga e duhur. Shewart sugjeroi të njihej

natyra e proçesit, e mandej të kontrollohej në mënyrë statistikore nëse vlera të caktuara dilnin

jashtë natyrës së tij.Ai qe ideuesi i ciklit të përmirësimit të vazhdueshëm “Të mësuarit dhe Të

përmirësuarit”

Juran, theu konceptet e deriatëhershmë dhe shkoi më tej duke e përkufizuar cilësinë si

“përshtatje për përdorim”. Me këtë përkufizim, ai futi për herë të parë një ndryshore shumë të

rëndësishme – konsumatorin. Ai hodhi dritë për herë të parë mbi kostot që shoqëronin cilësinë

duke ndryshuar mendimin e menaxhimit të kohës.

Deming, nga ana tjetër, solli një qasje edhe më gjithëpërfshirëse. Ai, në bazë të vëzhgimeve

disavjeçare, hodhi idenë që cilësia nuk ishte çështje vetëm e repartit apo punëtorit që prodhonte

produktin, por në 80% të rasteve ai thoshte që defektet vinin si pasojë e menaxhimit të keq të

proçesit. Deming ritheksoi rëndësinë e kontrollit statistikor të proçesit dhe analizoi thellësisht

natyrën e menaxhimit që sipas tij ishte përgjëgjësi kryesor për cilësinë e dobët. Vepra e tij “Out

of Crisis” me 14 pikat e menaxhimit është një nga themelet e mendimit të sotëm për cilësinë.

Crosby solli konceptin e “defekteve zero” dhe besonte që cilësia e dobët vinte ngaqë

menaxhimi e priste atë të ndodhte. Me tej Fegenbaum qe ai që popullarizoi termin e njohur

“kontrolli tërësor i cilësisë”. Ai mendonte se cilësia ishte detyra e gjithsecilit në organizatë që

nga punëtori i thjeshtë tek Menaxheri i Lartë. Ajo fillonte duke identifikuar kërkesat e

klientëve.

Duke ndërtuar punën e tyre mbi kontribuesit Amerikanë, Japonezët qenë ata që dhanë

kontributin e tyre në përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë dhe znvilluan edhe konceptet të

reja si Taguchi me funksionin e tij “të humbjes” dhe projektimit të saktë të produktit Ishikawa,

74

qe një kontribues i madh i metodave për kontrollin tërësor të cilësisë, ku mund të përmendim

“diagramën shkak pasojë” që ndihmon zgjidhjen e problemeve të cilësisë.

Koncepti i njohur e i mbipërdorur i Menaxhimit Tërësor të Cilësisë ushqehet nga mësimet e

mjeshtrave të cilësisë dhe ka si bazën e vet përmirësimin e vazhdueshëm të proçesit përmes

metrit të rritjes së kënaqësisë së klientit. Për herë të parë, në bazë të ideve të Deming, u

përfshinë njerëzit dhe lidhja mes tyre si një forcë domethënëse në arritjen e cilësisë tërësore.

Udhëheqja, kënaqësia e klientit, përfshirja e punonjësve, partneriteti me furnitorët u bënë

themelet e disa prej metodave që u zhvilluan më vonë dhe ndihmojnë në Menaxhimin Tërësor

të Cilësisë.

Mund të përmendim mes tjerash, Benchmarking, Quality Function Deployment, Kaizen,

Kansei Engineering,Six Sigma, Lean manufacturing, si metoda që sjellin një përmirësim të

vazhdueshëm në një përpjekje për të sjellë një produkt apo shërbim që të kënaqë kërkesat e

klientit.

ISO 9001 erdhi si rrjedhojë llogjike ndryshimit të gjeografisë botërore të produkteve me vendet

në zhvillim që po sillnin përherë e më tepër produkte në tregjet e zhvilluara. Kjo solli nevojën

për një emërues të përbashkët në përkufizimin e cilësisë dhe mënyrës si menaxhohej ajo në një

organizatë. Bazuar mbi pasurinë e leksioneve të marra nga mjeshtrat si edhe përvojën japoneze,

në 1987, lindi standardi ISO 9001.

Në këtë punim, u përpoqëm të argumentojmë përparësitë që ju sjell organizatave instalimi i

këtij sistemi. Në nivel firme, vendi në zhvillim, apo vendi të zhvilluar, provat janë të forta në

drejtim të anëve pozitive që ka SMC ISO 9001. Shumë kompani kanë parë rritje të shitjeve e

eksporteve pas periudhës së çertifikimit.

Studimet tregojnë që organizatat, veçanërisht në vendet në zhvillim, duhet të investojnë në

cilësi, sepse të dhënat nga ROI e mbështesin këtë qendrim.

Ne besojmë se kjo vjen prej një mekanizmi disa dimensionësh që e përmirëson cilësinë në

mënyrë gjithëpërfshirëse. Nëse ka një gjë që një kompani e mëson duke punuar me ISO 9001

është fakti që cilësia vjen prej punës së vazhdueshme të të gjithë departamenteve. Nuk mund të

theksojmë mjaftueshëm rolin kyç që ka Drejtimi i Lartë i kompanisë në suksesin e këtij SMC.

75

Drejtimi i Lartë është ai që jo vetëm me burimet që jep, por edhe me qendrimin e tij, ndoshta

ndan suksesin nga dështimi i ISO 9001.

Nga ana tjetër, një analizë e vendeve të rajonit ballkanik, tregon se ato vende që kanë investuar

në vënien në zbatim të ISO 9001, kanë tregues më të mirë të eksportit për frymë, megjithëse

pranojmë që dukuria këtu është edhe më komplekse se kaq.

Kritikat ndaj ISO 9001, përgjithësisht përqendrohen në kohën e tepërt dhe koston që mbart mbi

organizata, faktin që shërben për dokumentacion dhe nuk sjell përmirësim të cilësisë dhe për

potencialin e lartë për dështim në rast se mbahet vetëm për çertifikim. Të tjerë thonë që e fut

proçesin në ca korniza që nuk sjell permirësim.

Ne mendojmë se zbatimi i një standardi mbart paralelizëm me dështimin apo suksesin e ligjeve

të mira për shkak të anashkalimit apo vëmendjes e peshës së duhur që i jep apo jo shteti me

verifikim në terren apo akte nënligjore që ta fusin atë në kornizën e zbatimit.

Në mendimin tonë, një rol tjetër kyç në suksesin e një SMC ISO 9001 luan trupa e çertifikimit

dhe këtu sugjerojmë që të mos mendohet për çmimin më tepër se sa për integritetin e trupit

çertifikues. Një nga dobësitë e ISO 9001, nëse do të quhej kështu, është fakti se çertifikimi nuk

vjen drejtpërdrejt nga ISO, por nga trupa të çertifikuara e akredituara. Një pjesë e integritetit

humbet në këtë proçes, duke parë numrin e lartë të trupave të çertifikimit, që nga njëra anë janë

njësi biznesi dhe nga ana tjetër duhet të tregojnë integritet të lartë edhe në rastin kur mund të

humbasin terren biznesi.

Po kështu, ISO 9001, duhet përqafuar nga organizata, në mënyrë që të zhvillohet potenciali i

vërtetë i tij. ISO 9001, përmes ciklit PDCA, ka në themel synimin për përmirësim të

vazhdueshëm, ndërkohë që cilësia ka qenë dhe do të mbetet një përparësi konkuruese për

shumë kohë, për faktin e thjeshtë se ajo hap shumë dyer që nuk mendohej që egzistonin. Edhe

pse cilësia e produktit si tipar i drejtpërdrejtë mund të mos ngelet përparësi konkuruese për

shumë kohë në një organizatë, derisa të arrihet nga konkurenca, puna me një SMC ISO 9001,

strukturon mënyrën e të menduarit dhe punuarit, jep cilësi të reja, zhvillon burimet njerëzore

përmes aftësimit periodik, ka prirjen për të ulur kostot e cilësisë përmes respektimit të

proçedurave, duke e bërë kështu kompaninë të dalë me fitim.

76

Kjo nga ana tjetër, hap mundësi për investime në përparësi të tjera konkuruese – derivate të

cilësisë. Më tej, puna me ISO 9001 forcon kulturën e menaxhimit të integruar dhe përgatit

organizatën për çertifikime të tjera. Në fund, kjo sjell që kompania të rrisë shanset e të

qëndruarit aktive në biznes dhe të përballojë më mirë luhatjet e mundshme të tregut.

Fushë Krujë Cement Factory (FKCF) është një ndërmarrje prodhuese që ka instaluar sistemin

ISO 9001 që prej disa vitesh dhe në mënyrë progresive është vënë re që prania e një sistemi

menaxhimi të integruar ka sjellë përfitime pozitive në drejtim të rritjes graduale të kënaqësisë

së klientit, që nga ana tjetër, i kombinuar me një politikë të përshtatshme çmimesh, ka sjellë në

terma të përgjithshëm një rritje konstante të shitjeve. Përqafimi i sistemit ISO 9001 deshi rreth

tre vjet që të fillonte të jepte frytet e para. Gjatë kësaj kohe përshtatjeje, është shumë e

rëndësishme që të zhvillohen seminare nëdërgjegjësuese për gjithë nivelet e punonjësve në

kompani – nga Inxhinjerët deri në Drejtimin e Lartë. Vetëm kështu rritet mundësia e zhvillimit

të potencialit të standardizimit.

Rishikimi ISO 9001:2015, që u publikua në Shtator 2015 dhe që në fund Mars 2016 merr

statusin e standardit kombëtar për vendet e BE, duket që ka thjeshtuar shumë kërkesa dhe ka

lënë në dorën e organizatave më tepër liri në mbajtjen e dokumentacionit. Pritet që shumë

organizata që nuk kanë qenë çertifikuar ISO 9001 më parë , ta gjejnë më të kuptueshëm e më

pak formal këtë standard.

Në fund, nuk duhet harruar që arsyeja kryesore që i shtyu ekspertët ta shkruanin këtë standard

ishte bërja më mirë e gjërave dhe vendosja e një emëruesi të përbashkët në vlerësimin fillestar

që i bëhet një organizate.

5.1 Rekomandime Ne besojmë që NVM –të shqiptare kanë një mundësi të shtuar me instalimin e një Sistemi

Menaxhimi Cilësie dhe për këtë sjellim disa rekomandime:

Për NVM:

1- NVM të përfshijnë në planin e tyre të biznesit zërin e menaxhimit të cilësisë përmes

instalimit të një SMC ISO 9001

77

2- NVM të kontaktojnë me trupa çertifikimi me histori suksesi pavarësisht çmimit e të

gjejnë një të mesme të përshtatshme

3- Drejtimi i lartë i NVM dhe drejtuesit e tjerë kryesorë të kryejë një aftësim të mirëfilltë

për përfitimet e mundshme nga një SMC ISO 9001

Për Qeverinë :

1- Të vendosë skema nxitëse subvencionimi për gjithë ato NVM apo kompani që

përfshijnë në planet e tyre të biznesit skema të SMC

78

REFERENCA Abbott 1955, faqe 126-127

ASQ Statistics Division (1983), faqe 46

Batalli Butrint, (2014) “ Doracak i sistemeve të përzgjedhura menaxheriale sipas standardeve ndërkombëtare; sistemet menaxheriale nga seria e standardeve ISO 9000, ISO 14000 dhe sistemi HACCP”,–marrë nga www.mti-ks.org Bufi Agim, Konsulent Çertifikimi, “Çertifikimi i kompanive - Domosdoshmeri por, kujdes!, Artikull: Revista MONITOR 46/577 Broh 1982, faqe 3

Ceko Enriko, (2011)“Menaxhimi total i cilesisë dhe avantazhi konkurrues i firmave Shqiptare”, Revistë shkencore e Istitutit Alb-Shkenca, faqe 426-428 Centre for Economics and Business Research (Cebr), (2012 ), United Kingdom, “The contribution of quality management to the UK economy” Crosby 1979, faqe 15

Edwards 1968, faqe 37

Gashi Esat, (2014), Doktoraturë, "Modeli i menaxhimit të cilësisë në rrjetin rrugor për vendet me zhvillim të ulët e të mesëm, Rast studimor për Kosovën”, UPT,faqe 154 Gilmore 1974, faqe 16

Goedhuys Micheline dhe Sleuwaegen Leo, (2014), International standards certification and exports from developing countries: firm level evidence –marrë nga www.tilburguniversity.edu Green W., Jordan Patrick W, (2001), Human Factors in Product Design : Current Practice & Future Trends Gyrna Frank.M. -Jurans Quality Handbook (1999) 5th Edition

Garvin (1985)

Freiesleben Johannes, (2002), “On the Profitability of Technology-Rooted Delivery Quality”, Phd thesis Imai 1986

Ishikawa, K., (1988) What is Total Quality Control the Japanese Way? ISO 9001:2015 Juran 1974

Juran M. Joseph. Quality Handbook (1951

79

Juran’s Quality Handbook, 1999, Kapitulli 14

Kaizen Institute ltd (1986)

King, 1987

Leffler 1982, faqe 956

Levine David I. Toffel Michael W., (2010), Quality Management and Job Quality: How the ISO 9001 Standard for Quality Management Systems Affects Employees and Employers, Harvard Business School Lévy Pierre, (2013) “Beyond Kansei Engineering: The emancipation of Kansei Design”, International Journal of Design, 7(2), 83-94 Panariti Suzana (2013) Manaxhimi i Operacioneve, Koncepte Metoda Strategji

Peçani Andon, (2010) Çimento

Persig 1974, faqe 213

Psomas Evangelos, Pantouvakis Angelos, Kafetzopoulos Dimitrios (2012), “The impact of ISO 9001 effectiveness on the performance of service companies” Pyzdek Thomas, (2003), Quality Engineering Handbook, Second Edition, faqe 128 -146

Qefalia Arjan, Menaxhimi i Cilësisë Totale, 2010, faqe 216-217, 263, 312-315

Reid R. Dan , Sanders Nada R. (2010), Operations Management, 4th Edition, Wiley

Sims J Serbrenia. & Slims .R Ronald, (1995) Total Quality Management in Higher Education: Is it Working? Why Or Why Not Terlaak Ann, King A Andrew, (2014), The effect of certification with the ISO 9000 Quality Management Standard:A signaling approach, Journal of Economic Behavior and Organization Zeneli Bujar, Aliu Faton, (2008): “Zbatimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë sipas standardit ISO 9001 – Udhëzues praktik”, EDC, Prishtinë

80

Faqe Interneti

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4434097/

http://burimenjerezore.duapune.com/index.php?option=com_content&vieë=category&layout=b

log&id=138&Itemid=1056

http://www.monitor.al/meso-te-drejtosh-me-iso/ -vizituar 22.03.2016

http://ec.europa.eu/groëth/smes/business-friendly-environment/performance-

review/files/countries

http://www.thecqi.org/Knoëledge-Hub/Knoëledge-portal/Compliance-and-

organisations/Management-system-standards/

http://www.p-r-i.org/wp

content/uploads/2013/03/A_History_of_Quality_Management_Part_2.pdf

http://www.sfbtr15.de/uploads/media/179.pdf

http://www.qualitydigest.com/may07/articles/02_article.shtml

http://www.qualitydigest.com/magazine/2001/nov/article/definition-quality.html# -vizituar

01.03.2016

http://www.sheqmanagement.com/ - vizituar 19.02.2016 http://www.pp-s.com/ - Quality Management: Then, Now and Toward the Future – vizituar 01.03.2016 https://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma#Criticism – vizituar 13.03.2016

http://www.cardiff.ac.uk/lean/principles/ - vizituar 23.03.2016

www.wikipedia.org/wiki/Kansei_engineering - vizituar 23.03.2016

https://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9001 - vizituar me 09.02.2016

http://www.iso.org/iso/home/about.htm - vizituar 20.02.2016

http://www.iso.org/iso/home/about/iso_members/iso_member_body.htm?member_id=1495 –vizituar 19.03.2016 http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014

http://www.iso.org/iso/iso-survey2014 -shkarkuar më 19.02.2016

http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/isosurvey.htm?certificate=ISO%2014001&countrycode=BE#standardpick http://iaar.org/IAARCustomerSatisfactionSurveyResults-2006.htm -vizituar 19.02.2016

81

http://www.chinability.com/Trade.htm - vizituar 20.03.2016

http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review/files/countries-sheets/2015 www.chartsbin.com –vizituar 23.03.2016

Open.data.al – vizituar 02.03.2016