A. Strategi Sumber Daya Manusia Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi sumber daya manusia sebagai

berikut:.......... getting the strategy of the bussiness implemented effectively .......... getting everybody from the top of the human organization to the bottom doing things that make the business successful.

Mengacu pada definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi sumber daya manusia berkaitan dengan misi, visi, strategi perusahaan, SBU (Strategy Business Unit) dan juga strategi fungsional. Penentuan strategi sumber daya manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, serta strategi korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel. Strategi sumber daya manusia mendukung pengimplementasian strategi korporat dan perlu diterjemahkan dalam aktivitas-aktivitas SDM, kebijakan-kebijakan, program-program yang sejalan dengan strategi perusahaan. Ketidaksesuaian antara strategi SDM dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan. Sebaliknya kesesuaian antara strategi perusahaan dan strategi SDM perlu diupayakan mendorong kreativitas dan inovasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan.

SDM berkaitan antara Strategi lain dengan pembentukan suatu budaya perusahaan yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi kuantitatif maupun kualita-tif, serta mencakup pula aktivitas SDM seperti pengadaan SDM (dari rekrutmen sampai pada seleksi), orientasi, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan SDM, penilaian SDM. Dalam menentukan strategi SDM, faktor-faktor eksternal perlu dipertimbangkan mengacu pada future trends and needs, demand and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing, perubahan-perubahan sosial, demografis, budaya maupun nilai-nilai, teknologi. Kecen-derungan perubahan lingkungan akan mempengaruhi perubahan strategi perusahanan yang juga berarti bahwa strategi SDM pun perlu dipertimbangkan ulang, dan kemungkinan besar perlu disesuaikan. Perubahan strategi SDM bukanlah sesuatu yang tabu namun perlu dilakukan dengan pertimbangan yang matang.

Perusahaan harus memilih strategi bisnis yang tepat supaya mampu memanfaatkan peluang bisnis dan mengantisipasi kendala-kendala yang terjadi sebagai dampak dari perubahan lingkungan yang cepat. Salah kunci yang sangat penting dalam meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber daya manusia secara efektif. Pengembangan dan pengimplementasian strategi Sumber Daya Manusia yang dicerminkan pada kegiatan-kegiatan SDM seperti pengadaan, pemeliharaan dan pengembangan harus sejalan dengan strategi bisnis dan budaya perusahaan. Kemitraan dengan perusahaan lain merupakan karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan. Sebab itu network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovasi, kreativitas dan belajar berkesinambungan (continous learning) akan merupakan pilihan yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang.

Desain ulang SDM (Redesigning Human Resource) acapkali perlu dilakukan dengan seksama dan bijak agar sasaran perusahaan dapat dicapai. Desain SDM berkaitan

dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari task identity, task significance, task variety, authoritydanfeedbackyang berimplikasi pada struktur organisasi. Dengan perkataaan lain, desain ulang pekerjaan dapat dilakukan dengan mangacu pada peningkatan kelima karakteristik tersebut. Pepsi Cola di Amerika Utara, misalnya, merampingkan organisasi dan menempatkan pelanggan pada hirarki organisasi teratas dan justru CEO pada tempat terbawah. BNI misalnya melakukan perubahan strategi dan budaya perusahaan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat di dunia perbankan. Organisasi yang ramping (lean) tentu bukan segalanya kalau faktor-faktor lain seperti aktivitas SDM, dan nilai-nilai organisasi tidak diarahkan mendukung struktur tersebut. Dalam mendesain pekerjaan perlu juga dipertimbangkan kompentensi, motivasi dan nilai-nilai karyawan.

Dalam menghadapi pasar bebas Asia (AFTA) 2003, mutu SDM Indonesia cukup mengkhawatirkan. Man power planning secara nasional perlu dilakukan dengan seksama. Secara umum, mutu sekolah dan universitas di Indonesia pun relatif lebih rendah dibandingkan mutu sekolah atau universitas di Singapura dan Malaysia. Universitas-universitas terkemuka Indonesia masih menduduki peringkat jauh dibawah sepuluh besar, padahal universitas merupakan suatu wadah pendidikan dan pengembangan ilmu. Pendidikan berperan besar dalam meningkatkan mutu SDM sebab itu mutu pendidikan di Indonesia perlu ditingkatkan baik secara kuantitas maupun secara kualitas. Kurikulum dan sistem belajar mengajar perlu ditinjau kembali dan ditingkatkan. Pelatihan-pelatihan yang efektif perlu dirancang untuk meningkatkan kualitas SDM.

Sementara itu di tingkat mikro, perusahaaan-perusahaan perlu berperan aktif untuk ikut meningkatkan mutu SDM baik. Perusahaan perlu mengkaji dan menganalisis kebutuhan dan kesenjangan SDM terhadap strategi perusahaan masa kini dan masa mendatang. Aset SDM yang perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi SDM yang dimiliki saat ini, kebijakan-kebjakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan dan pelatihan pengembangan, nilai-nilai yang ada baik yang positif maupun yang negatif serta kemampuan mengelola keragaman SDM. Berkaitan dengan aset SDM suatu perusahaan, dalam menyusun strategi SDM perlu dievaluasi sejauh mana elemen-elemen organisasi sudah sesuai dengan strategi korporat, SBU, visi, misi, sasaran perusahaan. Disamping perlu dirancang suatu alat ukur (human resource measurement) untuk mengetahui mutu dan kuantitas SDM, potensi SDM serta keterkaitan strategi SDM dengan performance perusahaan. IGM Mantera, misalnya mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan berdasarkan jenis ketrampilan yaitu a) untuk ketrampilan profesional dipergunakan vitality index dan b) untuk ketrampilan manajerial diukur dari kesiapan suksesi.

Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat faktor sebagai berikut: 1) Tingkat strategis, antara lain misi, visi dan sasaran organisasi .2) Faktor Internal SDM , antara lain: aset SDM, kualifikasi SDM, aktivitas SDM :

pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta kebijakan-kebijakan SDM.

3) Faktor-faktor eksternal, antara lain demografis, perubahan sosial, budaya, teknologi, politik, peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja dan isu Internasional (misalnya :HAM dan ekologi).

4) Faktor organisasional, antara lain struktur, strategi perusahaan, budaya perusahaan, dan strategi SDM.

Pertimbangan Konseptual dalam Memilih Strategi SDM Karakteristik bisnis abad 21 yang seolah-olah dunia semakin tanpa batas akan

ditandai dengan perdagangan dunia yang kompetitif, tuntutan pelanggan semakin tinggi, hak paten, faktor lingkungan, product life cycle semakin pendek, inovasi produk cenderung meningkat. Isu-isu yang berkaitan dengan karakteristik tersebut bahkan tak jarang menjadi topik- topik yang menarik dan kadang kontraversial di media masa, mis-alnya ecolabelling, ekosistem, ISO 9000, ISO 14000, AFTA, dll.

Continuous innovativenessperlu dilakukan manun perlu didukung oleh kreatifitas karyawan yang tinggi. Kekreativitasan organisasi harus dikembangkan melalui penanaman budaya perusahaan yang direfleksikan pada aktivitas-aktivitas SDM. Perusahaan perlu tanggap dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif yang tidak saja dari Indonesia, tetapi juga dari luar Indonesia. Lingkungan yang kompetitif dan turbulen ini menuntut struktur organisasi yang fleksibel yang didukung oleh nilai-nilai profesional yang berorientasi pada keefektifan organisasi. Pembudayaan nilai profesional perlu dilakukan dengan seksama dan disertai sistem yang menunjangnya, misalnya pendelegasian dan pemberdayaan. Peranan struktur organisasi harus berorientasi pada kebebasan bergagasan bagi semua karyawan, keterbukaan, suasana belajar yang berkesinambungan. Organisasi yang belajar (learning organization) merupakan salah satu pendekatan yang tepat dalam mengembangkan sumber daya manusia untuk mengantisipasi masa depan. Komitmen dan kemauan belajar semua tingkat karyawan/wati merupakan modal dasar organisasi unggul masa depan. Paradigma organisasi yang belajar (learning organization) membahas pentingnya peranan learning dalam menunjang keberhasilan perusahaan melalui SDM yang mengimplementasi paradigma tersebut. Learning organization membahas lima komponen dasar sebagai berikut :1) Personal mastery membahas suatu penguasaan terpadu dan tuntas suatu pengetahuan

dan ketrampilan tetentu. Belajar secara terus menerus merupakan konsekuensi logis dari komponen ini.

2) Mental models memberi dorongan yang kuat terhadap tindakan karyawan. Trust merupakan kunci seseorang dalam membangun organisasi pembelajar. Komponen ini memberikan suatu arah cara bertindak

3) Shared vision merupakan suatu kekuatan atau dorongan agar karyawan secara bersama-sama komit dan mau belajar secara terus menerus.

4) Team learning merupakan proses pengembangan individu melalui kelompok kerja dengan cara dialog dan diskusi.

5) Systems thinking merupakan salah satu komponen yang menyatukan dan memadukan komponen-komponen lain membentuk suatu kesatuan yang bermakna.

Tidak jarang dalam meningkatkan performance-nya, perusahaan perlu melakukan rightsizing agar fleksibilitas SDM dalam mencapai sasaran perusahaan dapat tercapai. Akhir-akhir tindakan downsizing menjadi sangat popular dan bahkan sering dilakukan tanpa pertimbangan yang matang sehingga berakibat fatal karena banyak karyawan yang

tetap di perusahaan menjadi kurang bermotivasi. Prahalad dan Hamel (1994) mengkritik downsizing yang tidak berorientasi pada kesehatan perusahaan. Sebagai bahan pertimbangan untuk menerapkan strategi SDM yang tepat kita perlu menganalisis strategi perusahaan dan SDM secara holistik. Berdasarkan dengan keterkaitan strategi bisnis dan strategi SDM secara sistematik, Sonnenfeld dan Peiperl (1991) mengembangkan suatu model tipologi perusahaan dan implikasinya pada strategi sumber daya manusia sebagai berikut :

Fortress. Perusahaan menekankan pada kelangsungan hidup. Keamanan terhadap pekerjaan kurang bahkan tidak dijamin. Jenis perusahaan yang biasanya memiliki tipologi ini, misalnya hotel, retailing. Stategi SDM adalah retrenchment. Pengembangan lebih menitikberatkan pada retensi bakat utama (retention of core talent). Pada umumnya, perusahaan yang memilih strategi ini berada dalam lingkungan yang sangat kompetitif sehingga implementasi strategi kurang sistematik dan konsisten.

Academy. Perusahaan menekankan pada spesialisasi jabatan. Pada umumnya perusahaan yang bertipologi ini cenderung merekrut fresh graduate kemudian diarahkan dan dibina menjadi specialist pada pekerjaan tertentu. IBM pada beberapa waktu yang lalu cenderung bertipologi ini. Strategi SDM yang dijalankan adalah pengembangan SDM. Pelatihan ekstensif diberikan pada para recruitees, sebab itu jalur karier yang jelas biasanya direncanakan dengan seksama. Turnover karyawan diupayakan serendah-rendahnya. Perusahaan bertipologi ini berupaya membuka ceruk (niches) pasar. Kendati perusahaan beriorientasi pada pembinaan karyawan dari awal, perusahaan kadang-kadang juga merekrut outsider untuk posisi tertentu.

Club. Perusahaan bertipologi ini menekankan loyalitas, komitmen, senioritas dan pengalaman. Pada club, para manajernya cenderung generalist, sebab itu strategi SDM cenderung berorientasi pada retensi, pemeliharaan, dan kontribusi kelompok. Karyawan lebih diarahkan dan dikembangkan menjadi generalist. Kebijakan akan promotion from within lebih disukai. Jika strategi perusahaan adalah low cost producer (defender), maka tipologi ini tampaknya tepat. Perusahaan bertipologi ini berupaya meningkatkan keefisienannya dalam mengendalikan biaya, memelihara mutu, dan mengutamakan layanan pada pelanggan.

Baseball-Team. Perusahaan menekankan pada inovasi. Kreativitas memegang peranan penting pada perusahaan bertipologi ini. Penilaian prestasi lebih berorientasi pada hasil. Redeployment karyawan cenderung sering terjadi, sebab itu kendati para karyawan umumnya berbakat dan kapabel, komitmen mereka cenderung rendah. Pengembangan berupa pelatihan tidak terlalu banyak dilakukan, kalaupun dilakukan biasanya bersifat informal dan berkaitan dengan pekerjaan yang sedang dilakukan karyawan.

Pendekatan tipologi ini mengarahkan pola berpikir secara sistematik dan pragmatis, akan tetapi memasukkan suatu perusahaan pada salah satu kategori tersebut tidak selalu mudah. Mengacu ada setiap tipologi, perusahaan perlu mempersiapkan strategi SDM

yang efektif dengan mempertimbangkan antara lain penanaman budaya perusahaan yang sesuai, mengimplementasi aktivitas SDM yaitu pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan secara tepat. Kekompleksan lingkungan internal dan eksternal menyebabkan kefleksibelan tipologi tersebut dan tampaknya perusahaan masa depan cenderung memiliki perpaduan ciri ciri tersebut.

Mengkaitkan konsep tipologi strategi SDM dengan future predictable characteristics akan memberikan gambaran peranan strategi SDM secara jelas yang kemudian perlu direncanakan kegiatan-kegiatan (pratices) SDM yang mendukung. Keflesikbelan strategi SDM penting mengingat kondisi bisnis masa depan menuntut kreativitas dan inovasi dalam menghadapi kompetisi yang ketat. Untuk melengkapi pemahaman ini, paradigma learning organization akan banyak mengarahkan tindakan-tindakan SDM pada organisasi agar perusahaan dapat terus hidup dan berkembang. Strategi sumber daya manusia masa depan harus mendukung inovasi -- continuous innovativeness dan long-term employment oriented human resources strategy -- untuk menjawab tuntutan pelanggan antara lain menghendaki faktor-faktor mutu, fungsi, harga, layanan, dan kecepatan layanan.

B. Aktivitas SDM dalam Menghadapi Bisnis “Global” Dengan mengacuh pada karakteristik bisnis masa depan (globalisasi), serta

memperhatikan masalah-masalah SDM yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan di Indonesia, maka perlu dirumuskan dan diimplementasi strategi SDM yang tepat dengan mempertimbangkan aktivitas-aktivitas manajemen antara lain sebagai berikut: 1) Prediksi SDM perlu dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif melalui penelitian

SDM.2) Rekrutmen dan seleksi harus mendasarkan pada faktor kemampuan, kepribadian yang

positif, bermotivasi tinggi, nilai-nilai yang menunjang misi, visi serta strategi masa depan, misalnya kreativitas, kemampuan berubah cepat, potensi berkembang, serta berkemampuan dan kemauan belajar terus-menerus.

3) Orientasi atau induction perlu dilakukan dengan mendasarkan pada budaya perusahaan.

4) Pelatihan serta pengembangan perlu mengacu pada kompeten, motivasi dan nilai-nilai yang diharapkan serta hasilnya harus dapat diukur.

5) Pemeliharaan perlu dilakukan dengan memperhatikan hak dan kewajiban karyawan secara seksama. Kompensasi yang mendasarkan pada suatu pertimbangan yang efektif dan adil. Insentif atau tunjangan harus dipertimbangan dengan seksama dan berdasarkan prestasi.

6) Penilaian prestasi perlu benar-benar menilai prestasi karyawan secara tepat dan berorientasi pada pengembangan karyawan.

7) Penanaman nilai yang menekankan pada paradigma learning organization, dan budaya organisasi yang berorientasi pada profesionalisme

8) Memperhatikan faktor-faktor eksternal ---- strategi perusahaan yang berorientasi global, lingkungan bisnis dan lain-lain.

9) Jalur karier karyawan perlu direncanakan dengan seksama dan secara transparan dikomunikasikan.

C. Analisa Pekerjaan

1. Analisa PekerjaanMenurut Handoko (1987, h 32), analisis pekerjaan secara sistematik

menyimpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasi informasi tentang pekerjaan-pekerjaan. Ini biasanya dilakukan oleh para spesialis yang disebut analis pekerjaan. Jadi, setelah departemen personalia terlibat dalam proses perancangan pekerjaan, pemahaman tentang pekerjaan-pekerjaan dan persyaratan-persyaratannya harus dikumpulkan melalui analisis pekerjaan. Jadi, dapat dikatakan bahwa analisis jabatan adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut.

Analisa pekerjaan mengacu pada proses memperoleh informasi secara rinci mengenai pekerjaan-pekerjaan. Socrates berpendapat bahwa 1) terdapat perbedaan individual dalam ketangkasan bagi suatu pekerjaan, yang berarti setiap individu berbeda dalam kecakapan mereka; 2) perlu ada bakat-bakat unik bagi pekerjaan-pekerjaan yang berbeda; 3) untuk mencapai kinerja berkualitas tinggi, masyarakat harus berusaha menempatkan individu-individu dalam pekerjaan-pekerjaan yang layak sesuai dengan bakat mereka masing-masing.

Analisa pekerjaan ini terkait dengan :

a. Pentingnya Analisa Pekerjaan bagi Para Manajer SDMHal ini karena kenyataan bahwa setiap program manajemen SDM mensyaratkan beberapa jenis dari informasi yang diambil dari analisa pekerjaan seperti:a) Rancangan ulang pekerjaanb) Perencanaan SDMc) Seleksid) Pelatihane) Penilaian Kinerjaf) Perencanaan Karirg) Evaluasi Pekerjaan

b. Pentingnya Analisa Pekerjaan bagi Line ManagerAnalisa pekerjaan penting bagi Line Manager karena:a) Para manajer harus memiliki informasi secara rinci tentang seluruh pekerjaan

dalam kelompok mereka untuk memahami proses aliran pekerjaanb) Para manajer harus memahami persyaratan-persyaratan pekerjaan untuk

membuat keputusan-keputusan yang cerdas.

2. Informasi Analisa Pekerjaan

a. Sifat Informasi

Dua jenis dari informasi yang paling berguna dalam analisa pekerjaan adalah: deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan adalah daftar dari pekerjaan, tugas-tugas, dan tanggung jawab. Spesifikasi pekerjaan adalah daftar dari pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik-karakteristik lainnya dimana individu harus memiliki untuk melakukan suatu pekerjaan.

b. Sumber-Sumber dari Informasi Analisa PekerjaanDalam melaksanakan analisa pekerjaan, satu pertanyaan yang sering muncul

adalah siapa yang membuat kelompok bertanggung jawab untuk memberikan informasi analisa pekerjaan? Apapun metode analisa pekerjaan yang anda pilih, proses dari analisa pekerjaan perlu mendapatkan informasi dari individu-individu yang terbiasa dengan pekerjaan tersebut.

3. Metode-Metode Analisa Pekerjaan

Terdapat berbagai metode bagi analisa pekerjaan dan tidak ada satupun yang paling ideal. Metode-metode tersebut adalah:

a. Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan analisa pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item tersebut dikategorikan dalam enam bagian:

1) Input informasi2) Proses mental3) Output pekerjaan4) Hubungan dengan individu lain5) Konteks pekerjaan6) Karakteristik-karakteristik lainnya

b. Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas, pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan dalam pelatihan.

c. Sistem Analisa Pekerjaan FleishmanPendekatan ini menegaskan kemampuan sebagai atribut individual yang dapat

bertahan yang bergantung pada perbedaan-perbedaan dalam kinerja. Sistem tersebut didasarkan pada taksonomi kemampuan yang secara cukup merepresentasikan seluruh dimensi yang relevan dengan pekerjaan.

d. The Occupational Information Network (O*NET)Kegunaan O*NET:a) Digunakan oleh Boing untuk membantu mendapatkan pekerjaan baru bagi

pekerja yang berhenti karena tidak dapat pindah di masa depan.b) digunakan oleh negara Bagian Texas USA untuk mengidentifikasi jabatan-

jabatan yang muncul dalam negara bagian yang mensyaratkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan.

c) Digunakan oleh Boys and Girls Clubs untuk membantu merancang kegiatan bagi anak-anak yang kurang beruntung yang akan meningkatkan kemampuan mereka dalam keterampilan yang mungkin diperlukan.

4. Elemen-Elemen Dinamis dari Analisa Pekerjaan

Meskipun kita cenderung memandang pekerjaan sebagai suatu yang statis dan stabil, pekerjaan cenderung berubah dan berevolusi sepanjang waktu. Mereka-mereka yang melaksanakan atau mengelola pekerjaan seringkali membuat kecil, penyesuaian kumulatif pada pekerjaan yang berusaha untuk menyesuaikan kondisi-kondisi perubahan dalam lingkungan atau pilihan-pilihan pribadi tentang bagaimana mengarahkan pekerjaan. Oleh karenanya proses analisa pekerjaan harus juga mendeteksi perubahan pada sifat pekerjaan.

5. Rancangan PekerjaanRancangan pekerjaan merupakan proses pendefinisian cara bekerja yang akan

dilakukan dan tugas-tugas yang dikehendaki dalam pekerjaan yang diberikan. Sedangkan rancangan ulang pekerjaan adalah proses dari perubahan tugas-tugas atau cara bekerja yang dilakukan dalam suatu pekerjaan yang ada.

6. Pendekatan Mekanistis

Pendekatan mekanistis memiliki akar dalam pabrikasi industri klasik. Fokus pendekatan ini adalah mengidentifikasi cara termudah untuk menyusun pekerjaan yang memaksimalkan efisiensi. Pendekatan ini memfokuskan pada perancangan pekerjaan disekitar konsep-konsep spesialisasi tugas, simplifikasi keterampilan dan pengulangan.

Scientific management merupakan salah satu dari pernyataan-pernyataan yang paling awal dan yang paling terkenal dari pendekatan mekanistis.

7. Pendekatan Motivasional

Pendekatan motivasional pada rancangan pekerjaan memiliki akar dalam psikologi organisasi dan literatur manajemen, dalam banyak hal, dimunculkan sebagai reaksi pada pendekatan-pendekatan mekanistis bagi rancangan pekerjaan. Pendekatan ini memfokuskan pada karakteristik pekerjaan yang mempengaruhi pengertian psikologi dan potensi motivasional, dan pandangan variabel attitudinal-nya sebagai hasil-hasil yang paling penting dari rancangan pekerjaan. Preskripsi dari pendekatan motivasional memfokuskan pada peningkatan kompleksitas pekerjaan melalui intervensi sebagai perluasan pekerjaan, pengayaan pekerjaan, dan konstruksi pekerjaan disekitar sistem sosio-teknik.

8. Pendekatan Biologis

Pendekatan biologis terhadap rancangan pekerjaan utamanya berasal dari ilmu biomekanik, fisiologi pekerjaan, dan pekerjaan pengobatan, dan biasanya mengacu sebagai ergonomics. Ergonomics berkaitan dengan pengujian saling berhadapan antara karakteristik psikologi pribadi dan lingkungan kerja fisik. Tujuan dari pendekatan ini adalah untuk meminimalkan hambatan fisik pada pekerja dengan menyusun lingkungan kerja fisik disekitar cara kerja tubuh manusia.

9. Pendekatan Perceptual – Motor

Pendekatan ini memiliki akar pada literatur faktor-faktor manusia. Fokus pendekatan ini adalah pada kapabilitas dan batasan mental. Tujuannya adalah untuk merancang pekerjaan dalam cara yang menyakinkan mereka agar tidak melampaui kapabilitas dan batasan mental individu-individu. Pendekatan ini secara umum berusaha untuk meningkatkan reliabilitas, keamanan, dan reaksi pengguna dengan merancang pekerjaan untuk mengurangi proses informasi mereka yang disyaratkan.

D. Fungsi Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Wayne F. Cascio, 1991 dalam Agus Sunyoto (2008, h 19) dinyatakan sebagai berikut :

Human resouces planning is a set of activities udertaken to anticipate future business and environmental demands on the organization and to meet the human resources requirements dictated by those condition.(Perencanaan SDM adalah sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi usaha yang akan datang dan permintaan lingkungan pada organisasi dan untuk memenuhi kebutuhan SDM yang diciptakan oleh keadaan).

Menurut Buchari Zainun (2001, h 85), istilah perencanaan SDM pun masih banyak yang menyalahartikan. Dan mungkin untuk mempunyai dan memberi satu pengertian yang singkat dan tepat. Perencanaan sumber daya manusia itu mungkin dapat ditinjau dari tiga aspek. Pertama adalah aspek statistik dengan pusat perhatian utamanya kepada upaya mempertemukan sumber daya manusia dengan jabatan atau pekerjaan yang tersedia. Pada aspek statistik ini tidak tampak secara jelas unsur keinginan dan harapan setiap itu yang dipertemukan dengan jabatan atau pekerjaan itu. Kedua adalah aspek perilaku yang tampil karena adanya perbedaan cara pandang dan reaksi masing-masing orang terhadap lingkungan dirinya. Disamping aspek statistik dan aspek prilaku yang merupakan perhatian utama dari para spesialis, maka yang tidak kurang pentingnya adalah aspek praktis yang justru mempunyai pengaruh besar terhadap perencanaan

sumber daya manusia. Karena itu perencanaan sumber daya manusia itu sebaik-baiknnya tidak dianggap sebagai satu cabang spesialisasi, tetapi merupakan suatu gabungan dari berbagai ragam spesialisasi dan pengalaman orang-orang dilapangan. Dengan demikian maka sumber daya manusia itu akan dapat dimanfaatkan secara optimal.

Secara lebih sempit, perencanaan SDM berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang. Ini memungkinkan departemen personalia dapat menyediakan tenaga kerja secara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Idealnya, organisasi harus mengidentifikasikan baik kebutuhan-kebutuhan personalia jangka pendek maupun jangka panjang melalui perencanaan. Rencana-rencana jangka pendek menunjukan berbagai kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi selama satu tahun yang akan datang. Seandainya rancana-rencana jangka panjang mengestimasi situasi SDM untuk dua, lima, atau kadang-kadang sepuluh tahun yang akan datang.

Sejalan dengan perkembangan tersebut diatas terjadi pula perkembangan-perkembangan lain seperti mengenai tuntutan kenaikan gaji dan upah, tuntutan atas kemampuan tenaga kerja yang baru sesuai perkembangan teknologi dan dalam keadaan rendahnya angka pengangguran,pimpinan organisasi benar-benar dihadapkan kepada masalah sumber daya manusia yang lebih sulit dan menantang. Setiap orang yang bekerja pun mempunyai harapan-harapan yang semakin meningkat untuk memperoleh kepuasan kerja, pengembangan diri dan ganjaran yang lebih memadai. Para peremcanaan ekonomi dan pengembangan juga makin sadar terutama terhadap adanya persaingan ketat dantuntutan kesejahteraan dalampemanfaatan sumber daya manusia melalui sesuatu perencanaannya yang lebih mantap.

Pendekatan terhadap perencanaan SDM yang semata-mata hanya dari aspek statistik dapat menimbulkan banyak salah paham terutama pada tingkat perusahaan dimana banyak pimpinan suatu organisasi kepegawaian yang tidak atau kurang paham dengan pendekatan statistik ini. Sepertinya ada anggapan bahwa merencanakan sumber daya manusia disamakan saja seperti merencanakan barang-barang tak bernyawa tanpa perhatian sama sekali terhadap jati diri setiap orang termasuk hal-hak asasi orang lain.

Perencanaan SDM yaitu pada hakikatnya merupakan upaya penyesuaian antara kebutuhan atau tuntutan terhadap sumber daya manusia dan tersedianya sumber daya manusia yang diputuhkan itu pada saat dan di tempat yang membutuhkan dalam jumlah dan mutu yang memadai.

Menurut Hasibuan (2003, h 248) perencanaan SDM merupakan fungsi pertama dan utama dari MSDM, diproses oleh perencana (planner) dan hasilnya terjadi rencana (plan). Dalam rencana ditetapkan tujuan dan pedoman pelaksanaan serta menjadi dasar pengendalian. Tanpa rencana, pengendalian tak dapat dilakukan, dan tanpa pengendalian, pelaksanaan rencana baik atau pun salah tidak dapat diketahui.

Model Perencanaan SDM dimulai dari Pengumpulan Informasi, yang terdiri dari lingkungan luar organisasi dan dari dalam organisasi; Perkiraan Permintaan SDM

(jangka pendek dan jangka panjang); Perkiraan Penawaran SDM (penawaran dari dalam dan dari luar); Rencana dan Tindakan Progran sesuai kebutuhan (menambah atau mengurangi, perubahan keterampilan, pengembangan rencana manajerial, pengembangan rencana karir); yang terakhir yaitu umpan balik terhadap proses perencanaan (apakah sudah tepat dan apakah program sesuai keperluan ?).

Dari definisi diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa pada dasarnya suatu perencanaan SDM selalu akan mencakup empat segi yang harus diperhatikan, yaitu: Kualitas yang tepat, Kuantitas yang tepat, Waktu dan posisi yang tepat dan perhatian yang maksimal terhadap tujuan individual dan organisasional.

Menurut Hasibuan (2003, h 256) fungsi MSDM diterapkan dengan baik dan tepat maka perlu perencanaan terlebih dahulu seperti :a. Perencanaan Organisasib. Perencanaan pengarahan c. Perencanaan pengendaliand. Perencanaan pengadaane. Perencanaan pengembanganf. Perencanaan kompensasig. Perencanaan pengintegrasianh. Perencanaan pemeliharaani. Perencanaan kedisiplinanj. Perencanaan pemberhentian

1. Fungsi Dan Manfaat Perencanaan Sdm

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan individual tenaga kerja sendiri, bagi seorang pekerja, mengetahui secara pasti rencana ketenagakerjaan dari organisasi tempat bekerja itu berada, tempat yang bersangkutan itu bekerja, memungkinkan pekerja itu untuk menyusun pengembangan karir bagi dirinya sendiri. Artinya bagi seorang tenaga kerja dalam suatu organisasi, mengetahui perencanaan tenaga kerja merupakan dasar bagi mereka itu untuk menyusun karirnya, rencana pengembangan dirinya dimasa depan, dan merasa yakin akan tempat dan posisinya didalam organisasi untuk masa masa depan dalam jengka waktu panjang. Dari rencana organisasi, yang berawal dari rencana tenaga kerja, karyawan akan mengetahui:a. Bagaimana kemampuan pengembangan jenjang karirnyab. Kemampuan apa yang harus dimiliki untuk memungkinkan dirinya menduduki

suatu jabatan tertentuc. Waktu yang terbaik untuk menjangkau karir tesebut

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan organisasi, suatu perencanaan tenaga kerja akan membantu pimpinan organisasi dalam upaya mendaya-gunakan SDM yang ada, sehingga organisasi akan mampu meningkatkan efisiensi dan produktivitasnya dalam jangka waktu panjang. Dengan perencanaan

tenaga kerja yang baik suatu organisasi akan mampu menarik tenaga kerja yang benar-benar dibutuhkan, baik secara kuantitatif atau kualitatif yang dilakukan pada waktu yang tepat. Ketepatan dalam menentukan jumlah, kualitas dan waktu penarikannya serta didukung oleh penempatan yang tepat pula, akan mempu meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi. Yang akan menambah kuatnya daya saing organisasi terhadap organisasi lain.

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan negara, dengan perencanaan tenaga kerja negara dapat mengatur program penataan dan pengembangan SDM, guna mendukung terciptanya negara yang memikiki efisiensi yang tinggi. Jika negara (sebagai sestem) yang terdiri dari berbagai orgasisasi (sebagai subsistem) memiliki tingkat efisiensi dan efektifitas yang tinggi, negara tersebut akan mampu bersaing dengan negara lain di tingkat internasional.

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari kedudukan sebuah rencana, perencanaan SDM memiliki kedudukan yang sangat penting, karena:a. Rencana membimbing kearah yang sukses, artinya rencana akan dimungkinkan

melakukan pendayagunaan tenaga kerja secara optimal melalui penempatan pada jabatan-jabatan tertentu dengan jenjang karir yang sesuai dengan kepentingan individu dan organisasi. Jika dengan rencana kita akan mempunyai keyakinan bahwa tenaga kerja akan dipergunakan secara efektif dan efisien.

b. Dengan rencana memungkinkan organisasi melakukan penyesuaian dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Dengan rencana kita akan mampu mengantisipasi kondisi usaha yang akan datang secara lebih dini, sehingga organisasi dapat mempersiapkan tenaga kerja yang dimilikinya, baik melalui pelatihan, mutasi, dan sebagainya disesuaikan kebutuhan tenaga kerja sebagai antisipasi terhadap perubahan-perubahan dikemudian hari.

c. Rencana mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan organisasi, dengan perkembangan organisasi berarti kita harus menetapkan tujuan organisasi secara sepesifik, baik tujuan umum maupun tujuan dari bagian-bagiannya, termasuk penetapan tujuan dan kerangka kerjanya.

d. Rencana memungkinkan dilakukannya pengawasan secara efektif, dengan rencana kita menyusun standar (baku) yang akan digunakan dalam pengawasan/evaluasi. Dengan rencana kita akan mengetahui kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan. Informasi ini dapat digunakan sebagai penilaian apaka kegiatan yang dilakukan karyawan telah memenuhi standar yang ditetapkan.

Prinsip utama Perencanaan SDM adalah keserasiannya dengan Perencanaan Strategis Bisnis dan Perencanaan Operasional. Dengan kata lain manajer harus mampu mengintegrasikan Perencanaan SDM, Perencanaan Strategis dan Operacional Bisnis.

Fungsi Perencanaan SDM seperti yang dinyatakan oleh Hadari Nawawi (2005, h.141) adalah untuk memprediksi kondisi tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan perusahaan sebagai organisasi yang kompetitif dalam mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis sekarang dan di masa mendatang. Oleh karena itu manfaat perencanaan SDM sebagai berikut :

a. Meningkatkan Sistem Informasi SDM, yang secara terus menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi pencapai tujuan bisnis perusahaan.

b. Perencanaan SDM juga bermanfaat untuk : meningkatkan pendayagunaan SDM, menyelelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih efisien, menghemat tenaga, waktu, dan dana serta dapat meningkatkan kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja, mengembangkan dan menambah informasi SDM.

c. Fungsi Perencanaan SDM untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi SDM oleh Manajer SDM, dalam usaha memadukan pengelolaan SDM yang merupakan tanggung jawab manajer lainnya, meskipun terbatas pada unit kerja masing-masing.

d. Perencanaan SDM Jangka panjang bermanfaat bagi organisasi untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan SDM dalam jangka waktu 2 sampai 10 tahun mendatang.

e. Perencanaan SDM Jangka Pendek bermanfaat untuk posisi/jabatan atau pekerjaan yang lowong pada tahun yang akan datang.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa fungsi perencanaan harus mencakup perencanaan sumber daya manusia untuk satuan kerja yang dipimpinnya, bekerja sama dengan para tenaga spesialis yang terdapat dalam satuan tenaga yang mengelola sumber daya manusia dalamorganisasi.

Perencanaan sumber daya manusia kaitanya dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi demikian mencakup banyak hal seperti:a. Jumlah tenaga kerja yang dimiliki b. Masa kerja setiappekerjac. Status perkawinan dan jumlah tanggungand. Jabatan yang pernah dipangkue. Tenaga karier yang pernah diinginkanf. Jumlah penghasilang. Pendidikan dan pelayanan yang pernah ditempuhh. Keahlian dan keterampilann khusus yang dimiliki oleh paa pegawaii. Informasi lainnya mengenai kekayaan setiap pegawai.

2. Asas Perencanaan Sdm

Seperti yang dinyatakan oleh Agus Sunyoto (2008,h. 22). Manusia mempunyai potensi yang sangat besar, yang tidak mudah diukur, dan tidak terbatas. Perencanaan satu kekuatan SDM dalam organisasi bukan saja harus

dilihat dari segi pembinaannya. Manusia sampai sekarang ini pun, dianggap belum memanfaatkan seluruh kemampuannya sesuai dengan potensinya. Jika manusia sanggup bekerja dengan memanfaatkan seluruh potensinya sendiri, manusia akan dapat melakukan banyak sekali hal-hal yang sekarang ini masih tidak mungkin.

Karena itu asas perencanaan SDM pada dasarnya harus mampu mengungkapkan potensi manusia seluas mungkin, dan kemudian mengarahkan potensi itu untuk meningkatkan kinerja organisasi bagi kemanusiaan. Berbagai teori atau model telah diajukan oleh para pakar dibidangnya yang menjadi rujukan setiap perencanaan dalam menyusun perencanaan SDM.

Terdapat 3 (tiga) teori pendekatan dalam asas perencanaan SDM yaitu :a. Teori Psikoanalitik : manusia didorong oleh naluri yang senantiasa terbias

keluar. Dorongan inilah yang akan memberikan tenaga psikologik untuk kegiatan memuaskan kebutuhan individu. Jika yang dibutuhkan itu ada (tersedia) individu hanya akan mengadakan reaksi motorik untuk memperolehnya.

b. Teori Humanistik : proses perkembangan SDM dianggap mengikuti pola perkembangan dinamik, sesuai dengan teori kebutuhan Maslow. Dalam proses pemenuhan kebutuhan manusia, berbagai hambatan sering dihadapi. Hambatan itulah yang mendorong individu untuk memikirkan cara-cara baru guna memperoleh apa yang dibutuhkan.

c. Teori Fungsionalitas : manusia dianggap sebagai makhluk Tuhan dengan potensi yang batas-batasnya tidak bisa kita tentukan. Potensi inilah yang menggerakkan orang untuk melakukan sesuatu, baik yang diterima masyarakat atau yang tidak dapat diterima masyarakat.

3. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan Sumber Daya Manusia

Edwin B. Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengembangan untuk tingkat pemimpin. Istilah-istilah yang dikemukakan oleh adalah training operative personal, dan executive development J.C Denyer menggunakan istilah-istilah induction training, job training, supervisory training, management training, dan executive development.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, 43), penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan (development) dikemukakan para ahli, yaitu Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengawas. Sedangkan istilah pengembangan ditunjukan untuk pegawai tingkat menajemen. Istilah yang dikemukakan oleh Dale Yoder adalah rank and file training, supervisor training, dan management development.

Pelatihan adalah sebuah proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasional. Dalam pengertian terbatas, pelatihan adalah memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan yang

spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. (Mathis dan Jackson, 2004,h.301).

Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi/perusahaan. Pelatihan juga merupakan proses melengkapi para pekerja dengan keterampilan khusus atau kegiatan membantu para pekerja dalam memperbaiki pelaksanaan pekerja yang tidak efisien. (Hadari Nawawi, 2005,h.208).

Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan diperuntukan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

Efisiensi organisasi sangat tergantung dari baik buruknya pengembangan anggota organisasi sendiri. Tujuan perusahaan dapat dicapai, jika karyawannya terlatih dengan baik dan tepat pada bidangnya. Latihan yang baik diperlukan setiap saat, selain oleh karyawan baru, juga oleh karyawan lama. Karyawan baru memerlukan latihan pengenalan dan keterampilan sebelum menjalankan tugas dan kewajiban yang dibebankan kepadanya. Sedangkan karyawan lama membutuhkan pelatihan karena adanya tuntutan baru ditugasnya yang selau berkembang, atau untuk mempersiapkan diri jika terjadi mutasi. Latihan untuk karyawan, jika diberikan dengan tepat dan diselenggarakan dengan baik, akan mendorong mereka untuk bekerja lebih keras lagi. Karyawan yang lebih mengetahui dengan lebih baik tugas dan tanggung jawabnya, akan berusaha mencapai tingkat prestasi kerja yang lebih tinggi.

Kesadaran para pengusaha akan pentingnya latihan bagi karyawan untuk dapat mengikuti perubahan teknologi yang akan dipakai pada perusahaan, mendorong peran pelatihan menjadi semakin penting. Perusahaan akan bersedia menyisihkan sebagian anggarannya untuk kepentingan karyawan, karena pengeluaran ini merupakan investasi yang memberikan bahwa karyawan akan menjadi anggota organisasi yang kompeten. Ini sangat dirasakan untuk industri yang berada pada kondisi pelatihan teknologi. Pada kondisi itu perusahaan mampu menggunakan teknologi yang lebih maju agar dapat mempertahankan dinamika usahanya. Penggunakan teknologi baru akan menciptakan pekerjaan, kegiatan, dan peluang baru.

Manajer yang efektif menyadari bahwa latihan adalah proses berjalan terus-menerus, bukan proses yang hanya terjadi sesaat. Pramasalahaan baru, prosedur kerja baru, peralatan kerja baru, pengetahuan mutakhir, dan yang menyebabkan jabatan baru, selalu timbul dalam organisasi yang dinamik. Keadaan yang dinamik

itu mendorong terjadinya perubahan kebijaan pada proses dan sistem manajemen, misalnya dalam pemberian instruksi pada karyawan. Munculnya kondisi baru dalam perusahaan mendorong manajemen untuk terus memperhatikan dan menyusun program latihan yang terus menerus (continuous). Adanya karyawan yang keluar, mutasi pekerjaan atau tugas, dan adanya promosi jabatan, juga mendorong manajemen untuk terus menyusun program yang berbeda-beda.

Dari konsep yang diajukan oleh Mason Haire, dapat disimpulkan bahwa pada suatu organisasi aka selalu terjadi pergeseran jabatan. Pada pergeseran jabatan itu akan terdapat karyawan yang keluar, yang dipromosikan, dan yang ditarik atau direkrut untuk mengisi lowongan jabatan sebagai akibat dari keluarnya atau adanya promosi. Karyawan yang keluar bisa disebabkan oleh usia dengan hak pensiun, atau dengan hak pesangon. Atau bisa juga sebagai akibat dari kecelakaan. Karyawan yang mengalami musibah seperti itu tidak memungkinkan ia bekerja dengan benar. Misalnya cacat fisik tertentu tidak memungkinkan karyawan bekerja pada keadaan yang menuntut persyaratan khusus. Karyawan yang keluar tentunya harus diganti agar kebutuhan akan jumlah karyawan untuk melaksanakan dan mengerjakan suatu penugasan tetap terpenuhi. tujuannya agar tingkat produktivitas perusahaan tetap bisa dipertahankan atau kalau mungkin bahkan diperbaiki. Demikian juga jabatan yang lowong, yang karena jabatnnya telah dipromosikan, perlu diisi kembali. Perusahaan harus menarik karyawan (baru) untuk mengganti karyawan yang dipromosikan tersebut. Karyawan yang baru direkrut harus menjalani masa latihan, agar mereka mampu menjalankan tugas dengan baik. Karyawan yang dipromosikan tentunya juga harus menjalani pelatihan, agar mampu melaksanakan tugas baru dengan tepat dan dengan sebaik-baiknya. Karena itu jelaslah bahwa program pelatihan itu sangat penting untuk menjamin adanya kesinambungan pekerjaan dan penugasan dalam suatu organisasi untuk mempertahankan eksistensi dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 226) pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu keryawan untuk dapat menangani jawabanya di masa mendatang, dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi dekarang. Karena adanya perbedaan antara kegiatan pelatihan (sekarang) dan pengembangan (di masa mendatang) menyebabkan sering kabur dan hal ini merupakan salah satu permasalahan utama. Apabila dilihat dari perspektif keseluruhan, perbedaan antara kegiatan pelatihan untuk bidang tugas yang sekarang dengan kegiatan pengembangan untuk suatu tanggung jawab di masa mendatang makin kabur. Umumnya suatu perusahaan melakukan usaha untuk menciptakan sesuatu

adalah suatu organisasi di mana orang-orang bergabung untuk melakukan kegiatan belajar yang terus-menerus. Walaupun pelatih dapat membantu karyawan untuk mengerjakan pekerjaan mereka saat ini, keuntungan dari program pelatihan dapat diperoleh sepanjang karirnya dan dapat membantu peningkatan karirnya di masa mendatang. Pengembangan, sebaliknya, dapat membantu individu untuk memegang tanggung jawab di masa mendatang.

Jenis-jenis Pelatihan

Menurut Mathis dan Jackson (2004,h.318) pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara, yang meliputi :

a. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin : dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru).

b. Pelatihan pekerjaan/teknis : memungkinkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan, tugas dan tanggung jawab mereka dengan baik.

c. Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah : dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional.

d. Pelatihan perkembangan dan inovatif : menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa depan.

4. Tujuan Pengembangan dan Pembinaan karyawan

Tujuan organisasi akan tercapai jika karyawan melakukan tugasnya dengan tepat dan sebaik-baiknya. Untuk meningkatkan kemampuan kerja karyawan, organisasi harus mengusahakan pengembangan karyawan. Jadi tujuan pengembangan karyawan adalah untuk dapat memperbaiki efektifitas kerja karyawan dalam mencapai tujuan dan sasaran kerja. Perbaikan efektifitas kerja dapat dilakukan melalui : (1) peningkatan pengetahuan, (2) perbaikan keterampilan, (3) pembinaan sikap karyawan terhadap pekerjaannya, dan terhadap tugas-tugasnya. Dengan upaya peningkatan efektifitas kerja itu timbulah pengertian yang sangat teknis spesifik, bahwa pengembangan mempunyai konotasi usaha peningkatan pengetahuan dan keterampilan, sedangkan pembinaan adalah upaya untuk merubah sikap seseorang terhadap persepsi mengenai dirinya dan mengenai pekerjaan yang dihadapinya.

Pengetahuan karyawan mengenai pelaksanaan tugas maupun pengetahuan umum (yang ada hubungannya dengan pelaksanaan tugas), menentukan keberhasilan pelaksanaan tugas itu sendiri. Karyawan yang kurang memiliki pengetahuan yang cukup tentang bidang kerja (seperti karyawan baru) akan bekerja

dengan tersendat-sendat. Pemborosan bahan, waktu dan faktor produksi lainnya sering dilakukan oleh mereka belum yang cukup mempunyai pengetahuan dibidang kerjanya. Pemborosan ini akan mempertinggi biaya pencapaian tujuan organisasi. Karena itulah karyawan harus dibina dan dikembangkan agar mereka tidak berbuat sesuatu yang bisa merugikan usaha mencapai tujuan organisasi.

Keterampilan karyawan merupakan salah satu faktor utama dalam usaha mencapai sukses bagi pencapaian tujuan organisasi. Bagi karyawan baru, atau yang menghadapi pekerjaan baru, diperlukan tambahan keterampilan untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik. Selain keterampilan, diperlukan pengetahuan dasar yang cukup memadai bagi karyawan untuk penyelesaian pekerjaan. Namun, pengetahuan dan keterampilan saja sebelum cukup untuk mencapai suksesnya tujuan. Sikap (attitude) karyawan terhadap pelaksanaan tugas merupakan faktor kunci dalam mencapai keberhasilan.oleh karena itu pembinaan sikap juga harus dilaksanakan dalam kerangka pengembangan kemampuan karyawan secara keseluruhan.

Adanya perbedaan dalam obyek pengembangan, yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan, membawa konsekwensi pada metoda peningkatan efektifitas karyawan. Perkembangan pengetahuan bisa dilaksanakan dengan cara-cara perkuliahan, menggunakan audiovisual aids (AVA), dan instruksi yang telah diprogramkan. Keterampilan dapat dikembangkan melalui pelatihan-pelatihan dengan fokus kepada kemampuan dasar fisik karyawan. Namun pembinaan sikap haya bisa dilakukan melalui proses dinamika kejiwaan, yaitu melelui metoda permainan (games), sensitivity training dan lain-lain yang sejenis..

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 45) tujuan pelatihan dan pengembangan yaitu:a. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.b. Meningkatkan produktivitas kerja.c. Meningkatkan kualitas kerja.d. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.e. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.f. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.g. Menghindarkan kesehatan dan keselamatan kerja.h. Menghindari keusangan (obsolescence).i. Meningkatkan perkembangan pegawai.

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 229), tujuan atau sasaran dari pelatihan dan pengembangan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan sebagai berikut: a. Keefektifan/validasi pelatihan

Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan dan kemampuan selama pelatihan.

b. Keefektifan pengalihan/transfer ilmu pengetahuan

Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat meningkatkan kinerja kinerja dalam melakukan tugas.

c. Keefektifan/validitas intraorganisasionalApakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di perusahaan yang sama dapat dibandingkan dengan kinerja pekerjaan dari grup sebelumnya.

d. Keefektifan/validasi interorganisasionalDapatkah suatu program pelatihan yang ditetapkan di satu perusahaan berhasil diperusahaan yang lain.

Tujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah:a. Untuk meningkatkan kualitas outputb. Untuk meningkatkan kuantitas outputc. Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan. d. Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaane. Untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan

kepuasan kerjaf. Untuk mencegah timbulnya antipati karyawan

5. Prinsip dan Jenis Pengembangan

Menurut Hasibuan (2003, h 72), prinsip pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan. Program pengembangan adalah jenis rencana yang konkrit karena didalamnya sudah tercantum sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran, dan waktu pelaksanaannya. Jelasnya suatu program sudah pasti dilakuakan. Jenis-jenis pengembangan dikelompokan atas pengembangan secara informal dan pengembangan secara formal. Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara informal menunjukan bahwa karyawan tersebut berkeinginan keras secara informal menunjukan bahwa tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bernanfaat bagi perusahaan karena prestasi kerja karyawan semakin besar, di samping efisiensi dan produktifitasnya juga semakin baik. Pengembangan secara formal yaitu karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan perushaan maupun yang dilaksanakan oleh lembaga-lembaga pendidikan atau latihan. Pengembangan secara formal dilaksanakan perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini ataupun masa yang akan datang, yang sifatnya ninkarier atau peningkatan kareier seorang karyawan.

Menurut Mc. Gehee dalam Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 44) merumuskan prinsip-prinsip perencanaan pelatihan sebagai beikut: a.Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan.b. Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.c.Penatar harus mampu memotivasi dan menyeberangkan respon yang berhubungan

dengan serangkaian materi pelajaran.d. Adanya penguat (reinforencement) guna membangkitkan respon yang positif dari

peserta.e.Menggunakan konsep shaping (pembentukan) prilaku.

6. Metode Pengembangan

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 57) dijelaskan sebagai berikut :a. Metode Pelatihan

Beberapa metode pelatihan dapat digunakan pula untuk metode pengembangan. Hal ini karena beberapa pegawai adalah manajer, dan semua manajer adalah pegawai. Metode pelatihan yang sering digunakan dalam pengajaran pengembangan antara lain simulasi, metode konferensi, studi kasus, dan bermain peran.b. UnderstudiesUnderstudy adalah mempersiapkan peserta untuk melaksanakan pekerjaan atau mengisi suatu posisi jabatan tertentu. Peserta pengembangan tersebut, pada masa yang akan datang akan menerima tugas dan bertanggung jawab pada posisi jabatannya. Konsep understudies merupakan suatu teknik perencanaan pegawai yang dikualifikasikan untuk mengisi jabatan manajer. Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on the job. Belajar dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada teknik understady tugas tidak dilakukan secara penuh, tetapi tanggung jawab yang diberikan. Dalam understudy, peserta diberikan beberapa latar belakang masalah dan pengalaman-pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan membuat rekomendasi secara tertulis tentang masalah-masalah yang berhubungan dengan tugas-tugas unit kerja.Motivasi dan minat peserta pada umumnya tinggi bilamana digunakan teknik understudy. Konsep understudy memungkinkan perencanaan pegawai secara sistematik dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu lama.

a. Job Rotation dan Kemajuan BerencanaJob rotation melibatkan perpindahan peserta dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Kadang-kadang dari satu penempatan kepada penempatan lainnya direncanakan atas dasar tujuan belajar. Kemampuan berencana tidak mengubah keseimbangan status dan gaji, tetapi penempatan penempatan kembali dengan asumsi mempunyai tugas dan tanggung jawab yang tinggi. Sering job rotation dilakukan dalam waktu 3 bulan sampai 2 bulan. Peserta-peserta diberi tugas-tugas dan tanggung jawab atas bagian yang dirotasikan. Kegiatan-kegiatan mereka dimonitor dan diawasi serta dievaluasi.

b. Coaching-counselingCoaching adalah suatu prosedur pengajaran pengetahuan dan keterampilan-keterampilan pada pegawai bawahan. Peranan job coaching adalah memberikan bimbingan kepada pegawai bawahan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari atasannya. Penyuluhan merupakan pemberian bantuan kepada pegawai agar dapat menerima dari, memahami dari dan merealisasikan dari sehingga potensinya dapat berkembang secara optimal dan tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan penyuluhan pegawai diharapkan aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan pegawai yang bersangkutan mampu mencapai kepuasan kerja.Perbedaan coahing dan penyuluhan, antara lain pertama, coaching biasanya dilakukan dengan pengawasan langsung yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan, sedangkan penyuluhan dilakukan oleh seorang ahli kepegawaian yang melibatkan hubungan manusiawi, dan bantuan pemecahan masalah. Coaching merupakan proses waktu yang lama, sedangkan penyuluhan antara atasan dan bawahan, sedangkan penyuluhan merupakan hubungan seseorang ahli dengan pegawai. Coaching pelaksanaannya langsung pada area pekerjaan, sedangkan penyuluhan pelaksanaannya dilakukan pada ruang tersendiri yang mengutamakan penjagaan kerahasiaan secara pribadi.

Menurut Hasibuan (2003, h 76), pelaksanaan pelatihan dan pengembangan (training and education) harus didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab pengembangan, yaitu manajer personalia atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode pelaksanaannya. Supaya lebih baik program ini hendaknya disusun oleh manajer personalia. Dan atau suatu tim serta mendapat saran, ide maupun kritik yang besifat konstruktif. Metode-metode pengembangan harus didasarkan pengembangan harus didasarkan kepada sasaran yang ingin dicapai.

Sasaran Pengembangan Karyawan adalah:a. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis pengerjaan pekerjaan atau

technical skill.b. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil keputusan

atau managerial skill dan conceptual skill.

Metode Pengembangan terdiri atas:a. Metode latihan atau trainingb. Metode pendidikan atau education

Sistem dan Metode Pelatihan Karyawan Operasional

a. On the Job training. Metode latihan ini banyak dipakai. Atasan langsung dari karyawan yang akan dilatih, diberi tugas untuk melatih mereka. Sistem ini mempunyai keunggulan karena hemat, dan karena tidak perlu menyediakan fasilitas khusus untuk latihan. Namun keberhasilan dari sistem ini masih

diragukan. Apakah atasan itu cukup mempunyai waktu untuk mengajar dengan baik, disela-sela kesibukannya? Mereka sudah penuh dibebani tugas sehari-hari, sehingga waktu untuk memberikan pelatihan kepada karyawan baru tidak lagi tersisa. Karena itu keberhasilan sistem ini sangat tergantung kepada kemampuan membagi waktu dari atasan langsung tesebut. Meskipun demikian cara ini memberi dampak psikis yang kuat terhadap karyawan baru, karena dijalankan sendiri oleh atasanya, dan dilakukan pada tempat kerja yang sesungguhnya.

b. Vestibule Training, sebaliknya dari on the job training, pada cara dengan vestibule training. Latihan tidak diberikan oleh atasan langsung melainkan oleh pelatih khusus (staff specialist). Cara ini menghindarkan atasan langsung dengan tugas tambahan yang terlalu memberatkan. Pelatihan diberikan oleh pelatih yang ahli dibidangnya. Jika peserta latihan tidak memperlihatkan prestasi yang baik, atasan langsung bisa minta pertanggung jawaban dari pelatih yang profesional itu. Dengan cara ini, bisa terjadi perbedaan pendapat antara pelatih dengan atasan langsung, dan bisa menimbulkan konflik berkepanjangan. Inilah salah satu kelemahan dari vestibule training. Salah satu bentuk dari latihan vestibule training adalah latihan “simulasi” (seperti yang bisa diberikan kepada para calon pilot kapal terbang).

c. Magang atau Apprenticeship, bisa digunakan untuk bekerja yang membutuhkan keterampilan formal yang relatif memerlukan sistem dan prosedur yang lebih rinci. Program magang bisa dikombinasikan dengan on the job training, dengan memanfaatkan pengalaman peserta sendiri. Mereka kemudian diberi petunjuk cara-cara mengambil manfaat dari pengalaman mereka itu. Magang bisa juga diberikan kepada pekerjaan pengrajin (craft) seperti tukang kayu, tukang las, ahli listrik, tukang pipa air. Dan sebagainya. Mereka menjalani masa magang, dianggap sebagai karyawan penuh, mereka mendapatkan hak dan kewajiban sama seperti karyawan lainnya.

d. Kursus dan Pelatihan khusus, merupakan bentuk pengembangan karyawan yang lebih mirip pendidikan dari pada pelatihan. Kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat dari karyawan dibidang pengetahuan tertentu, seperti kursus bahsa asing, kursus manajemen, kepemimpinan, dan lain sebagainya. Diberikan dalam bentuk “programmed learning”. yaitu cara belajar menutut rencana yang baku, diberikan dengan irama. Kecepatan dan kemampuan peserta.

Menurut Hasibuan (2003, h 77), metode latihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu faktor waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain.

Metode studi kasus: pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pengembengan. Kasus ini tidak desertai dengan data yang lengkap atau sengaja disembunyikan. Peserta ditugaskan untuk mengidentifikasi masalah, menganalisa situasi, dan merumuskan penyelesaiannya.

Role playing: beberapa peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara.Metode diskusi: dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadap pendapatnya. Peserta dilatih untuk menyadari bahwa tidak ada rumusan yang mutlak benar.

Metode seminar: bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain (pembawa makalah). Peserta dilatih dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta meneriama atau menolak pendapat atau usul orang lain.

7. Langkah-langkah Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 236), agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut:

Gambar 3.1. Langkah-langkah Pelatihan dan PengembanganSumber : Mathis dan Jackson dalam Veithzal Rivai (2008, h 236).

Materi Program

Penilaian Kebutuhan

Kinerja Evaluasi

Prinsip Pembelajaran

Keahlian Pengetah

uan Kemampu

Program Aktual

Tujuan Pelatihan &

Pengembangan

Evaluasi dan Umpan Balik

Proses pelatihan dapat digambarkan dengan menggunakan tahapan-tahapan pelatihan sebagai berikut :

Gambar 3.2. Proses PelatihanSumber : Mathis dan Jackson dalam Veithzal Rivai (2008, h 236).

Pelatihan untuk Karyawan Staf (Operasional)

a. Motivasi, semakin tinggi motivasi seseorang, semakin cepat orang itu mau dan mampu mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru. Latihan sebagai alat, haruslah dihubungkan dengan tujuan yang ingin dicapai karyawan (seperti upah yang lebih tinggi, kedudukan yang lebih memberi kenyamanan)

b. Laporan kemajuan pelatihan karyawan, laporan kemajuan keryawan sangat diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh seorang karyawan telah memahami pengetahuan yang baru diperolehnya.

c. Reinforcement, apabila suatu keterampilan sedang dipelajari, proses belajar hendaknya diperkuat dengan pengakuan dan penghargaan (memberi hadiah jika terjadi prestasi lebih) maupun dengan memberikan teguran (jika terjadi kekurangan). Manajer latihan harus bisa menentukan agar setiap penghargaan atau teguran dikaitkan dengan prilaku (produktif) dari karyawan.

d. Praktek, mempraktekan apa yang telah dipelajari, merupakan hal yang sangat penting. Karyawan peserta latihan harus bisa mempraktekan keterampilan yang baru diperolehnya pada suasana pekerjaan dan keadaan yang sesungguhnya.

e. Perbedaan individual, meskipun latihan kelompok lebih ekonomis, namun harus diingat bahwa manusia itu pada hakikatnya adalah unik. Mereka secara individual berbeda satu sama lain. Karena itu latihan yang efektif sebenarnya adalah latihan yang irama perjalanannya disesuaika dengan kecepatan individual (menyerap pelajaran) dan dengan tingkat kerumitan dari pelajaran.

Assessment Analysis training

needs Identify training

andcriteria

Design Pretest trainees Select training

method Plan training

content

Delivery Schedule training Conduct training Monitor training

Evaluation Measure training outcome Compare outcome to

objective/Cireteia

8. Prosedur Pelatihan

Pelatihan yang baik adalah latihan dalam proses belajar dan mengajarnya memberikan bahan-bahan pelajaran yang baik. Sesuai dengan programnya, dan yang dibawakan dengan baik oleh para pelatihnya, sehingga dimengerti oleh para peserta latihan. Perlu disadari, bahwa karyawan yang baik dan ahli, belum bisa menjadi pelatih yang baik. Melatih itu memerlukan penguasaan cara-cara berlatih, metodik dan didatik, atau bahkan cara-cara mengajar orang dewasa. Persiapan dari para pelatih, pelatih harus menguasai bagaimana menjalankan tugasnya, mengetahui apa yang diajarkan, dan bagaimana cara mengajarkannya. Bahkan pelajaran harus dapat dibagi-bagi sesuai dengan urutan yang masuk akal (logis), agar mudah dijelaskan. Setiap bagian perlu dirinci ke dalam subbagian dan masing-masing subbagian dilengkapi dengan teknik mengajarkannya, peragaannya, dan informasi lainnya yang perlu diketahui sebelum pelatih menghasapi peserta pelatih menghadapi peserta latihan. Tempat latihan harus disiapkan sesuai dengan keperluannya, tersedianya alat-alat peraga dan lingkungan yang nyaman.

Persiapan kayawan yang dilatih, tidak cukup hanya dengan melatih pelatih, para peserta pun harus disiapkan, dikoordinasikan, dan diminta mempersiapkan diri untuk mengikuti proses belajar mengajar dengan sebaik-baiknya, beberapa waktu sebelum dimulainya latihan. Juga beri waktu kepada karyawan, karena itu disarankan untuk menyiapkan bahan-bahan latihan untuk mempersiapkan diri mengikuti latihan.

Melakukan peragaan latihan, banyak cara dapat ditempuh oleh pelatih, untuk membuat peragaan dari bahan latihan, disertai dengan keterangan untuk hal-hal yang dianggap penting. Cara berikut ini sering dilakukan oleh para pelatih:a. Menjelaskan urutan-urutan pekerjaan keseluruhan.b. Menjelaskan prosedur secara perlahan-lahan sambil merinci setiap langkah dari

urutan prosedur tersebut.c. Meminta para peserta untuk menerangkan kembali setiap langkah yang telah

dijelaskan.d. Meminta peserta untuk menjelaskan keseluruhan pekerjaan.e. Meminta peserta latihan untuk mempraktekan latihan. Tahap ini merupakan tahap

yang penting, karena pada tahap ini pelatih dapat mengetahui sejauhmana bahan latihan dipahami dengan tepat oleh para peserta latihan. Seandainya semua kiat telah dilakukan dengan benar. Kemungkinan peserta latihan sudah bisa memahaminya, hanya tinggal menyesuaikan dengan kecepatan atau irama bahan latihan itu diajarkan.

f. Tindak lanjut, tahap ini merupakan tahap untuk mengamati prestasi karyawan pada tempat mereka bekerja pada lingkungan yang sesungguhny, sesudah mereka selesai mengikuti latihan dengan memenuhi segala persyaratan, apakah mereka sudah bisa menjawab pertanyaan, apakah mereka sudah bisa melakukan atau mempraktekan pada pekerjaannya sesuai dengan apa yang mereka peroleh pada saat pelatihan. Perkembangan mereka itu harus selalu diikuti, untuk mencegah adanya keusangan (incapacitate).

9. Kendala-kendala dalam Pengembangan

Menurut Hasibuan (2003, h 85) kendala pengembangan (development) yang dilaksanakan selalu ada dan kita harus berusaha memahami pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendala-kendala pengembangan akan menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan pendidikan sehingga sasaran yang tercapai kurang memuaskan.

Kendala-kendala pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau instruktur, fasilitas pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.a. Peserta

Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran dan pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan berbeda.

b. Pelatih atau instrukturPelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransfer pengetahuannya kepada para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya, sasaran yang diinginkan tidak tercapai, misalnya, ada pelatih yang ahli dan pintar tetapi tidak dapat mengajar dan berkomunikasi secara efektif atau teaching skill-nya tidak efektif, jadi dia hanya pintar serta ahli untuk dirinya sendiri.

c. Fasilitas pengembanganFasilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Misalnya, buku-buku, alat-alat dan mesin-mesin, yang akan digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat lancarnya pengembangan.

d. KurikulumKurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta tidak sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta yang bersangkutan. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu yang mengajarkannya yang tepat dan sulit.

e. Dana pengembangan Dana yang tersedia untuk pengembang sangat terbatas, sehingga sering dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarannya kurang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.

E. Rekrutmen

Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang

tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena proses rekrutmen & seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas, dan dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang di sekitarnya.

Pada saat ini dimana persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin kuat, perusahaan seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat yang tepat mengingat bahwa ada banyak kandidat yang tersedia tetapi sangat sedikit yang memiliki kualifikasi yang memadai. Rendahnya moral kerja dan pengaruh budaya "bapakisme" yang telah berlangsung puluhan tahun semakin menyulitkan perusahaan dalam mendapatkan kandidat yang benar-benar cocok. Selain menuntut keahlian dan ketrampilan seorang petugas rekrutmen perusahaan juga harus benar-benar mempersiapkan proses rekrutmen dan seleksi secara maksimal.2. Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di perusahaan.

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi merupakan tugas yang sangat penting, krusial, dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas sumber daya manusia yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung pada bagaimana prosedur rekrutmen dan seleksi dilaksanakan.

3. Proses RekrutmenProses pelaksanaan rekrutmen dan seleksi biasanya terdiri dari beberapa langkah atau tahapan. Di bawah ini adalah langkah-langkah yang biasanya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen dan seleksi: a) Mengidentifikasi jabatan yang lowong dan berapa jumlah tenaga yang

diperlukan. Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidnag pkerjaan baru di perusahaan, karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun (jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut.

b) Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatanUntuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses selanjutnya.

c) Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari.Dua alternatif untuk mencari kandidat yakni dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang akan datang telah direncanakan, maka perlu juga diketahui siapa kira-kira karyawan yang ada saat ini yang dapat dipindahkan atau dipromosikan. Jika kandidat harus dicari dari luar perusahaan maka perlu dipertimbangan dengan cermat metode rekrutmen yang tepat untuk mendaptkan kandidat tersebut.

d) Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan. Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam melakukan rekrutmen seperti iklan, employee referrals, walk-ins & write-ins, Depnakertrans, perusahaan pencari tenaga kerja, lembaga pendidikan, organisasi buruh, dan lain sebagainya. Perusahaan juga dapat memilih lebih dari satu metode, tergantung situasi dan kondisi yang terjadi saat itu.

F. Perencanaan dan Pengembangan Karir

Salah satu dorongan orang bekerja pada suatu organisasi, termasuk perusahaan adalah karena di sana ada kesempatan untuk maju. Sudah menjadi sifat dasar dari manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang dipunyai saat ini, karena itulah mereka menginginkan suatu kemajuan dalam hidupnya.

Kesempatan untuk maju yang termasuk ke dalam program pengembangan dapat di wujudkan jika mereka diberikan kesempatan untuk mengikuti program pelatihan dan pendidikan. Program pelatihan dan pendidikan yang mana yang diikuti perlu direncanakan dengan baik, agar pada gilirannya mereka mempunyai kesempatan untuk dipromosikan dipindahkan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

Berikut akan diberikan pemahaman tentang pengertian perencanaan dan pengembangan karier, manfaat pengembangan karier bagi karyawan maupun perusahaan, penempatan tenaga kerja, dan menggambarkan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi perencanaan karier, selain itu juga akan dibahas mengenai jalur karier yang diawali dengan penjelasan tentang karier dan tahapan-tahapannya.

1. Pengertian Perencanaan Karir

Perencanaan karier terdiri atas dua suku kata, yaitu perencanaan dan karier. Perencanaan dapat didefinisikan sebagai proses penentuan rencana atau kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan pada masa mendatang. Sedangkan karier adalah semua pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa kerjanya yang memberikan kelangsungan, keteraturan, dan nilai bagi kehidupan seseorang.

Secara umum, tahapan perjalanan karier seseorang dapat dikelompokkan ke dalam 5 tahapan, yaitu pertumbuhan, penjajakan, pemantapan, pemeliharaan, dan kemunduran. Pengelompokan itu didasarkan pada usia

Dalam tahap pertumbuhan dialami oleh mereka yang berusia di bawah 15 tahun. Tahap ini diakhiri dengan adanya konsep tentang minat dan kemampuan dan mulai berpikir tentang alternatif keahlian.

Dalam usia 15 sampai 24 tahun, seseorang berada dalam tahap penjajakan. Dalam usia ini, mereka mulai menggali beberapa keahlian secara serius dan mulai mencoba untuk bekerja.

Pada usia 25 sampai 44 tahun, seseorang berada dalam tahap pemantapan. Mereka secara terus-menerus melakukan pengujian terhadap kemampuan yang dimilikinya dan mencoba untuk melakukan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan bakatnya.Dari usia 45 hingga 65, seseorang sudah berada dalam tahap pemeliharaan yang artinya ia tidak lagi akan berusaha untuk mencari pekerjaan yang baru, melainkan akan mempertahankan pekerjaannya yang sekarang.

2. Manfaat Perencanaan Karir

Dengan adanya perencanaan karier, maka perusahaan dapat:

a) menurunkan tingkat perputaran karyawan (turnover), di mana perhatian terhadap karier individual dalam perencanaan karier yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan,

b) mendorong pertumbuhan, di mana perencanaan karier yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat terpelihara,

c) memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber day a manusia di masa yang akan datang,

d) memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai jalur potensial karier di dalam suatu organisasi,

e) mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karier membantu membangun penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh masa pensiun, berhenti bekerja dan pengembangan,

f) menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional, organisasi global menggunakan perencanaan karier untuk membantu mengindentifikasi dan mempersiapkan penempatan di luar negeri,

g) membantu menciptakan keaneragaman angkatan kerja, ketika mereka diberikan bantuan perencanaan karier, pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar tentang harapan-harapan organisasi untuk pertumbuhan sendiri dan pengembangan,

h) membuka jalan bagi karyawan yang potensial, perencanaan karier memberikan keberanian kepada karyawan untuk melangkah maju kemampuan potensial mereka karena mereka mempunyai tujuan karier yang spesifik, tidak hanya mempersiapkan pekerja untuk lowongan di masa depan, hal ini dapat memberikan performasi yang lebih baik untuk pekerjaannya sekarang ini.

i) mengurangi kelebihan, perencanaan karier menyebabkan karyawan, manajer, dan departemen sumber daya manusia menjadi berhati-hati atas kualifikasi karyawan, mencegah manajer yang mau menang sendiri dari pembatasan subordinat kunci,

j) membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui, perencanaan karier dapat membantu anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan penting, persiapan ini akan membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

3. Metode Perencanaan Karir

Perencanaan karier dapat dilakukan dengan tiga cara, yaitu:a) pendidikan karier,b) penyediaan informasi, danc) bimbingan karier.

4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Karier

Ada beberapa faktor penting yang mempengaruhi perencanaan karier, di mana seseorang akan mengakui dan mau mempertimbangkan faktor-faktor tersebut saat mereka merencanakan karier, yaitu sebagai berikut :

a. Tahap Kehidupan Karier

Seseorang akan berubah secara terus menerus dan kemudian memandang perbedaan karier mereka pada berbagai tingkatan dalam hidupnya.

b. Dasar Karier

Setiap orang dapat memiliki aspirasi, latar belakang, dan pengalaman yang berbeda satu dengan yang lain.

Ada lima perbedaan motif dasar karier yang menjelaskan jalan bagi orang-orang untuk memilih dan mempersiapkan kariernya, di mana mereka menyebutnya sebagai jangkar karier (career anchors) yaitu antara lain :

a. kemampuan manajerial,b. kemampuan fungsional-teknis,c. keamanan,d. kreativitas,e. otonomi dan kebebasan.

Kemampuan manajerial. Tujuan karier bagi manajer adalah untuk mening-katkan kualitas dari diri sendiri, analitis, dan kemampuan emosional. Manajer menggunakan dasar ini untuk mengatur orang atau karyawan.

Kemampuan fungsional-teknis.Dasar ini digunakan untuk para teknisi yang akan melanjutkan pengembangan dari bakat teknisnya. Orang-orang tersebut tidak mencari kedudukan dalam manajerial.

Keamanan.Dasar ini digunakan untuk kesadaran keamanan individu untuk memantapkan kesadaran karier mereka. Mereka seringkali melihat ikatan mereka sendiri sebagai organisasi yang istimewa atau lokasi geografi.

Kreativitas.Seseorang yang kreatif memiliki sedikit sikap seperti pengusaha. Mereka ingin menciptakan atau membangun sesuatu yang benar-benar milik mereka.

Otonomi dan kebebasan. Dasar karier ini digunakan untuk orang yang memiliki hasrat kebebasan agar bebas dari aturan-aturan organisasi. Mereka menilai otonomi dan ingin menjadi bos dari mereka sendiri dan bekerja pada langkah mereka sendiri.

5. Pengembangan Karier

Implementasi perencanaan karier merupakan pengembangan karier. Untuk itu pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditujukan untuk melaksanakan rencana kariernya melalui pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman kerja.

Titik awal pengembangan karier dimulai dari diri karyawan sendiri, di mana setiap orang bertangungjawab atas pengembangan atau kemajuan kariernya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan karier dapat dilakukan. Untuk mengarahkan pengembangan karier agar mengun-tungkan karyawan dan organisasi, departemen SDM mekakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.

6. Manfaat Pengembangan Karier

Pada dasarnya pengembangan karier dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan.

Bagi organisasi, pengembangan karier dapat :1. menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan,2. meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan memper-tahankan

karyawan-karyawan yang berkualitas.3. menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan

yang sama untuk meningkatkan karier,4. mengurangi frustrasi karyawan,5. mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi, dan6. meningkatkan nama baik organisasi.

Bagi karyawan, pengembangan karier identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karier bermanfaat untuk dapat :1. menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya,2. menambah tantangan dalam bekerja,3. meningkatkan otonomi, dan4. meningkatkan tanggung jawab.

G. Penilaian KinerjaPada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen SDM

sependapat bahwa penilaian prestasi kerja karyawan merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan. Sayangnya, penilaian kinerja juga dapat menjadi kerisauan dan frustasi para manajer dan karyawan. Hal ini disebabkan oleh ketidakpastian dan ambiguitas di seputar system penilaian kinerja. Pada intinya, penilaian kinerja dapat dianggap sebagai alat untuk memverifikasi bahwa individu memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan.

1. Penilaian Kinerja Adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan.Penilaian kinerja terdapat faktor-faktor yaitu:a. Yang dinilai adalah manusia yang memiliki kemampuan tertentu dan

kekurangan/kelemahan.b. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik,

berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara objektif.

c. Hasil penilaian harus disampaikan kepada karyawan yang dinilai dengan tiga maksud, yaitu :1) Penilaian Positif, menjadi dorongan kuat bagi karyawan yang bersangkutan

untuk lebih berprestasi lagi.2) Penilaian Negatif, karyawan yang bersangkutan mengetahui kelemahannya

dan dapat mengambil beberapa langkah untuk memperbaiki.3) Penilaian tidak objektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan

keberatannya sehingga pada akhirnya karyawan dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.

d. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala terdokumentasi dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan karyawan.

e. Hasil penilaian kinerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai.

Penilaian kinerja secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan. Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan/diberikan. Evaluasi pekerjaan menentukan

seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi dan dengan demikian pada kisaran berapa gaji sepatutnya diberikan pada pekerjaan itu.

2. Tujuan Penilaian KinerjaTujuan utama sistem penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi

yang akurat dan sahih tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi, semakin akurat dan sahih informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja semakin besar potensi nilainya bagi organisasi.

3. Tujuan khusus sistem penilaian kinerja yaitu:a. Evaluasi

1) Penilaian kinerja dan telaah gaji2) Penilaian kinerja dan kesempatan promosi3) Pengembangan4) Mengukuhkan dan menunjang kinerja5) Meningkatkan kinerja6) Menentukan tujuan progresi karir7) Menentukan kebutuhan pelatihan

4. Masalah Penilaian KinerjaKesalahan-kesalahan Penilaian Kinerja yang lazim dijumpai diuraikan dibawah ini :a. Leniency (bias kemurahan hati)

Memberikan nilai evaluasi yang tinggi kepada setiap orang. Penyelia meyakini bahwa karyawan akan merasa mereka telah dinilai secara akurat. Karyawan tidak akan mengeluhkan penilaian kinerja sekiranya mereka semua mendapat nilai yang tinggi. Sekalipun demikian, karyawan-karyawan terbaik di departemen akan mengeluhkan penyelia semacam ini karena orang-orang yang bekerja keras tidak mendapat nilai lebih disbandingkan rekan-rekan yang tidak bekerja keras.

b. Strictness (keketatan)Penyelia memberikan nilai-nilai yang rendah secara konsisten. Penyelia sering merasa bersalah dalam menilai secara ketat karena penyelia merasa bahwa tidak satupun karyawan “hidup diatas standar puncak mereka”. Kegagalan memberikan pengakuan pada saat merupakan haknya dapat secara cepat menimbulkan kerenggangan serius pada hubungan penyelia-bawahan.

Bias Keketatan dan bias kemurahan hati dapat dikendalikan dengan cara:a. Mengalokasikan nilai-nilai kedalam distribusi yang dipaksakan, dimana para

bawahan dibagi menurut distribusi normalb. Mengurangi ambiguitas skala penilaian itu sendiri, pengurangan dilakukan

dengan memperbaiki definisi dimensi dan menyediakan definisi berbagai macam poin skala.

c. Central Tendency (masalah tendensi terpusat)Penyelia merasa sulit untuk mengevaluasi beberapa karyawan sebagai lebih

tinggi atau lebih rendah daripada lainnya, meskipun kinerja mereka memperlihatkan

perbedaan yang nyata. Persoalan central tendency terjadi takkala penyelia tidak dapat secara objektif mengevaluasi kinerja karyawan disebabkan kurangnya keakraban dengan pekerjaan mereka, kurang adanya kecakapan penyelia, atau takut bahwa mereka akan dicerca sekiranya mereka mengevaluasi individu-individu terlalu rendah.

Bias tendensi terpusat dapat diminimalkan dengan menetapkan secara jelas makna berbagai dimensi, penilai mesti meyakini nilai dan kegunaan potensial telaah rating (merit ratings) sekiranya ingin memeberikan informasi yang berfaedah.a. Halo Effect

Penyelia membiarkan satu aspek tertentu dari kinerja karyawan mempengaruhi aspek lainnya yang sedang dievaluasi. Karena efek halo, penilai memberikan nilai yang sama kepada seorang karyawan atas semua factor, terlepas dari kinerja sesungguhnya dari karyawan itu. Oponi pribadi penilai mempengaruhi pengukuran kinerja karyawan.

Bias efek halo dapat dikendalikan dengan cara:1) Melatih para penilai berbagai teknik penilaian yang objektif2) Memberikan umpan balik kepada para penilai tentang penggunaan cara-cara

penilaian yang pernah diterapkannya3) Dengan bantuan bagian kepergawaian menemukan dan menggunakan teknik

penilaian yang dipandang paling tepat (berorientasi pada prestasi kerja dimasa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan organisasi dimasa depan).

b. Bias PenyeliaBias pribadi menjadi sumber kesalahan dalam penilaian kinerja dan

merintangi kapasitas sistem penilaian untuk melayani tujuan organisasional yang untuknya sistem tersebut sebenarnya dirancang. Manajemen perlu membuang bias penyelia terhadap individu bawahan atau menangkal bias tersebut selama proses penilaian.

c. RecencyIdealnya, penilaian kinerja karyawan haruslah berpijak pada observasi

yang sistematik dari kinerja karyawan sepanjang seluruh periode penilaian (umumnya 1 tahun). Tetapi ada kecenderungan penyelia mengingat-ingat lebih banyak hal mengenai sesuatu yang baru saja dikerjakan oleh karyawannya dibandingkan apa yang telah dilakukannya beberapa bulan sebelumnya. Bias recency dapat dikendalikan dengan cara manajer perlu menyelenggarakan penilaian kinerja bulanan atau kuartalan lebih sering.

d. Pengaruh organisasionalPenilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir data penilaian

pada saat menilai bawahan-bawahan mereka. Apabila mereka meyakini bahwa promosi dan kenaikan gaji tergantung pada penilaian kinerja, mereka cenderung memberikan nilai tinggi (penilai bersikap longgar). Dilain pihak, pada saat penilaian kinerja terutama diselenggarakan untuk pengembangan para karyawan, penilai cenderung mencari kelemahan bawahan. Pengaruh organisasional dapat dikendalikan dengan membenahi kelemahan itu.

e. Standar EvaluasiMasalah standar evaluasi muncul karena perbedaan konseptual dalam

makna kata-kata yang dipakai untuk mengevalusi karyawan. Kata-kata “baik, memadai, memuaskan, dan sangat bagus” dapat mempunyai arti yang berbeda bagi masing-masing penilai.

5. Metode Penilaian Kinerjaa. Metode-metode Penilaian Kinerja keperilakuan, misalnya :

1) Daftar Pernyataan (daftar pernyataan deskriptif atau sifat perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan)

Contoh formulir Penilaian Daftar Pernyataan

2) Skala penilaian grafis (membandingkan kinerja individu terhadap standar absolute, mengevaluasi kinerja berbagai dimensi seperti kualitas kerja, penerimaan kritik, kemauan memikul tanggung jawab, dan hal sejenis lainnya).Contoh Skala penilaian grafis

1 2 3 4 5 6Buruk Luar Biasa

1 = kinerja tidak memadai. 2 = kinerja tidak mencapai sasaran dalam beberapa bidang kunci3 = kinerja mencapai semua sasaran

4 = kinerja mencapai semua sasaran dan dalam beberapa bidang melampaui target.5 = Benar-benar kinerja yang luar biasa.

2. Metode-metode Penilaian Kinerja Perbandingan personalia, misalnya : Rangking (membandingkan kinerja seorang individu dengan yang lainnya dengan

tujuan menempatkan mereka dalam peringkat nilai yang sederhana)

Forced distribution (penilai menempatkan suatu persentase tertentu dari karyawan-karyawannya ke dalam setiap kategori berdasarkan kinerja keseluruhan)Contoh Metode penilaian kinerja Forced distribution

3. Metode-metode Penilaian Kinerja Berorientasi masa depan, misalnya: Penilaian mandiri (meminta karyawan melakukan penilaian mandiri, karyawan

cenderung memberikan bagi dirinya sendiri nilai yang tinggi daripada yang diberikan penyelia mereka, penilaian mandiri lebih tepat untuk konseling dan pengembangan ketimbang untuk keputusan personalia).

Penilaian psikologis (Teknik ini lazimnya terdiri dari wawancara, tes psikologis, diskusi dengan penyelia, dan telaah evaluasi lainnya).

Dalam wawancara evaluasi, penyampaian hasil Penilaian Kinerja terdiri atas beberapa pendekatan, yaitu :

1. Tell and sellManajer menerapkan ancangan mengutarakan dan menjual dan mencoba menyampaiakan evaluasi kinerja bawahannya seakurat mungkin. Karyawan tidak memberikan masukan ke dalam proses evaluasi. Metode Pendekatan ini mengarahkan dari satu pihak saja, wawancara evaluasi dengan pendekatan ini menyebabkan sifat marah dan frustasi si pihak karyawan. Metode ini hanya efektif digunakan untuk karyawan baru.

2. Tell and listenManajer menerapkan ancangan mengutarakan dan mendengarkan, menyampaikan evaluasi dan menunggu tanggapan bawahan. Selama wawancara, manajer mengutarakan kekuatan dan kelemahan kinerja bawahan dan mengenali perasaan bawahan mengenai evaluasi.

3. Problem solvingManajer bertindak sebagai penolong dan bekerja sama dengan bawahan untuk mengembangkan kinerja karyawan. Pendekatan pemecahan masalah memaksimalkan prinsip yang mengundang partisipasi karyawan dalam penilaian kinerja, membahas dan memecahkan masalah karyawan, dan menetapkan sasaran spesifik.

Karakteristik sistem Penilaian Kinerja yang efektif :a. Kriteria yang digunakan untuk penilaian kinerja berkaitan dengan pekerjaanb. Pengharapan kinerja (penilai harus memaparkan secara jelas pengharapan kinerja

kepada karyawan sebelum periode penilaian)c. Fokus pada perilaku yang terobservasid. standarisasie. Sokongan manajemen dan karyawanf. Penilai yang berbobotg. Komunikasi yang terbukah. Akses karyawan terhadap hasil penilaiani. Formulir penilaian (borang penilaian kinerja perlu memuat butir-butir pertanyaan

yang berhubungan langsung dengan pekerjaan karyawan)

Karakteristik sistem Penilaian Kinerja yang tidak efektif :1. Sistem yang ditetapkan secara buruk

Terdapat suatu kepincangan dalam desain sistem. Contoh : sistem penilaian mungkin tidak memiliki dokumentasi tertulis yang akan digunakan sebagai pedoman.

2. Sistem yang dikomunikasikan secara burukSistem Penilaian Kinerja yang canggih sekalipun akan gagal seandainya tidak dikomunikasikan secara benar kepada orang-orang yang terlibat. Misalnya, para karyawan hendaknya mengetahui apakah sistem Penilaian Kinerja akan terdiri telaah-telaah periodik atas kinerja yang ditujukan kepada pengubahan perilaku kerja atau akan menjadi evaluasi tahunan.

3. Sistem yang tidak tepat4. Sistem yang didukung secara buruk

Sistem Penilaian Kinerja bisa gagal apabila sistemnya hanya mendapat dukungan dari menajemen puncak. Pada prinsipnya, Sistem Penilaian Kinerja yang berhasil hendaknya diterima dan didukung oleh semua pihak yang menggunakannya.

5. Sistem yang tidak terpantauSistem Penilaian Kinerja dibiarkan tidak terpantau, kekeliruan sistem itu akan semakin serius nantinya. Contoh : anggaplah para penilai melakukan kesalahan (nilai diberikan secara longgar), bila tidak terus dipantau, Penilaian Kinerja akan menjadi tidak bermakna.

H. Manajemen KompensasiKompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan

kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.

Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.

1. Fungsi Kompensasi Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat

perusahaan terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :

a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa

organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu. (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.

b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi istem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat

membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

2. Tujuan Kompensasi Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk: a) Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan.

Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor penarik masuknya karyawan

qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi. Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.

b) Mempertahankan karyawan yang ada Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa

besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang qualified.

c) Menjamin keadilanPemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan.

Dalam arti, perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi.

d) Menghargai perilaku yang diinginkan Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan

organisasi terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan berperilaku sesuai dengan harapan organisasi, maka penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang berperilaku kurang sesuai dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya.

e) Mengendalikan biaya-biaya Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi

akan memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif dan efisien akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu. Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan dan memperbesar pemasukannya.

f) Memenuhi peraturan-peraturan legal Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi

peraturan-peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.

Sejalan dengan hal tersebut,martoyo(1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah :

1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi karyawan.

2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat. 3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan. 4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya

(adanyakeseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).

3. Penentuan Kompensasi Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1) Harga / Nilai

pekerjaan, 2) Sistem kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi. 1) Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut : a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan

Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan : 1) Jenis keahlian yang dibutuhkan, 2) Tingkat kompeksitas pekerjaan, 3) Resiko pekerjaan, dan 4) Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

b. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain. Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai

patokan dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. Tersebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.

2) Sistem kompensasi Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem kontrak/borongan.a. Sistem Prestasi

Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai

karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif.

Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

b. Sistem Waktu Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam,

Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah : 1. Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktifitasnya

tinggi (diatas rata-rata ). 2. Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan. 3. Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh

benerja. 4. Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan system waktu adalah:1. Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih,

diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat. 2. Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik. 3. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

c. Sistem kontrak/ borongan Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan

atas kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

4. . Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang

mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.

a. Faktor Intern Organisasi

Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana organsasi, dan serikat pekerja.

1) Dana Organisasi Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung

pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.

2) Serikat PekerjaBesarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda

dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.

b. Faktor Ekstern Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi

besarnya kompensasi adalah sebagai berikut : 1) Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

2) Biaya hidup Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan

besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau diatas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.

3) Kebijaksanaan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut. pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

4) Kondisi Perekonomian Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh

lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

5. Keadilan Dan Kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan

unsur keadilan dan kelayakan.

a. Keadilan Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau

bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan output.

Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula penghasilan (output) yang diharapkan. Ouput ini ditunjukan dari upah yang diterima para karyawan yang bersangkutan,dimana didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti ini telah terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki internal consistency dalam system kompensasinya.

b. Kelayakan Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu

diperhatikan masalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah minimumsesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external consistency(Konsistensi Eksternal). Apabila upah didalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan lain maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja.oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsisten tersebut(internal dan eksternal) perlu digunakan evaluasi pekerjaan.

6. Jenis – Jenis KompensasiSebagaimana telah diuraikan di atas, kompensasi adalah gaji/upah ditambah

dengan fasilitas dan insentif lainnya yang diterima pegawai dari organisasi. Pengertian ini menunjukkan bahwa selain mendapatkan upah/gaji yang ditetapkan, pegawai juga mendapatkan kompensasi. Jenis-jenis kompensasi selain upah/gaji tetap adalah: 1) pengupahan insentif 2) kompensasi pelengkap 3) keamanan/kesehatan.

a. Insentif Yang dimaksud dengan insentif adalah memberikan upah/gaji berdasarkan

perbedaan prestasi kerja sehingga bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama akan menerima upah yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun gaji pokoknya/dasarnya sama. Perbedaan tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya kelebihan prestasi yang membedakan satu pegawai dengan yang lain.

1) Sifat dasar Insentif Beberapa sifat dasar dalam sistem pengupahan insentif adalah : a) Sistem pembayaran agar diupayakan cukup sederhana, sehingga mudah

dimengerti dan dihitung oleh karyawan yang bersangkutan sendiri. b) Upah insentif yang diterima benar-benar dapat menaikkan motivasi kerja

mereka, sehingga output dan efisensi kerjanya juga meningkat. c) Pelaksanaan pengupahan insentif hendaknya cukup cepat, sehingga

karyawan yang berprestasi lebih cepat pula merasakan nikmatnya berprestasi.

d) Penentuan standar kerja atau standar produksi hendaknya scermat mungkin dalam arti tidak terlalu tinggi, sehingga tidak terjangkau oleh umumnya karyawan, atau tidak terlalu rendah, sehingga tidak terlalu mudah dicapai karyawan.

e) Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang pekerja atau karyawan untuk bekerja giat.

Menurut penelitian para ahli, penentuan besarnya insentif berlaku pula bagi tenaga pimpinan yang besarnya 50-60% dari gaji bulanan. Jenis upah insentif macam-macam seperti Premi (bonus Payment), stock option(hak untuk membeli/mendapatkan saham pada harga tertentu), Phantom stock plan (dicatat sebagai pemegang saham), dan sebagainya.

2) Kesulitan Sistem Pengupahan Insentif Menurut Heidjrachman dalam Susilo Martoyo (1994) terdapat delapan

kesulitan dalam sistem pengupahan insentif yaitu: a) Alat ukur dari berbagai prestasi karyawan belum tentu dapat berhasil dibuat

secara tepat sebagaimana diharapkan, yakni wajar dan dapat diterima. b) Alat ukur dan tujuan perusahaan harus terikat erat.

c) Data tentang prestasi kerja karyawan harus cepat dan teratur terkumpul setiap saat (hari, minggu, bulan).

d) Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar/ tingkat kesulitan yang sama untuk setiap kelompok kerja.

e) Gaji/ upah total dari upah pokok plus bonus yang diterima haruslah konsisten di antara berbagai kelompok pekerja yang menerima insentif dan antara kelompok yang menerima insentif dengan yang tidak menerima insentif.

f) Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodic dengan adanya perubahan dalam prosedur kerja.

g) Kemungkinan tantangan dari pihak serikat karyawan harus sudah diperhitungkan secara matang.

h) Berbagai reaksi kariyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang diterapkan juga harus diantisipasi kemungkinannya .

Dengan demikian perusahaan harus cukup cermat dan hati-hati sekali dalam menentukanp engupahan insentif ini.

b. Kompensasi pelengkap (Fringe Benefit). Kompensasi pelengkap merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi

berupa penyediaan paket benefit dan program- program pelayanan karyawan, dengan maksud pokok untuk mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam jangka panjang. Kalau upah dan gaji merupakan kompensasi langsung karena sung berkaitan dengan prestasi kerja, maka kompansasi pelengkap merupakan kompensasi tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.

Dengan perkataan lain kompensasi pelengkap adalah upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan dan tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja.Saat ini kompensasi pelengkap berkembang pesat terutama karena : 1. Perubahan sikap karyawan 2. Tuntutan serikat pakerja; 3. Persaingan yang memaksa perusahaan untuk menyediakan benefit yang menarik

dan menjaga karyawannya, 4. Persyaratan- persyaratan yang ditetapkan pemerintah, 5. Tuntutan kenaikan biaya hidup.

Kompensasi pelengkap meliputi : a) Tunjangan antara lain berbentuk :

1. Pensiun 2. Pesangon 3. Tunjangan Kesehatan 4. Asuransi Kecelakaan Kerja.

b) Pelayanan yang meliputi :

1. Majalah, 2. Sarana Olah Raga, 3. Perayaan Hari Raya, 4. Program Sosial Lainnya

I. Sistem AgribisnisSektor pertanian mempunyai peranan yang sangat besar dalam perekonomian

nasional. Peran tersebut pada PJP I cukup dominan terutama dalam hal sumbangan terhadap PDB, penyerapan tenaga kerja dan devisa negara.Sejak repelita VI sebagai awal pembangunan jangka panjang II (PJP II) orientasi pembangunan pertanian mengalami perubahan yang mendasar, dan orientasi pada peningkatan produksi, menjadi pembangunan pertanian yang berorientasi pada peningkatan produksi, menjadi pembangunan pertanian yang berorientasi agribisnis. Reorientasi arah pembangunan pertanian tersebut pada dasarnya adalah rancangan strategis untuk dapat menhawab tantangan masa depan, yang pada hakikatnya merupakan antisipasi terhadap perubahan dalam negeri dan lingkungan global yang berkembang secara cepat dan dinamis.Dengan terbentuknya WTO dan adanya kesepakatan Negara-negara kawasan seperti AFTA (2003), APEC (2020), NAFTA, MEE dan sebagainya, mau tidak mau akan melibatkan Indonesia pada perdagangan global yang semakin kompetitif.

Untuk menghadapi tantangan pasar global yang semakin ketat dan kompleks tersebut, maka tidak ada pilihan bagi Indonesia kecuali mengubah secara terencana wajah pertanian dari corak subsistem atau tradisional menjadi pertanina yang maju, efisien dan tangguh sebagai wujud pertanian modern yang berdaya saing tinggi.

Corak pertanian seperti ini menuntut efisiensi yang tinggi, berorientasi pasar dan mampu bersaing di bidang mutu (quality), jumlah (quantity), kontinuitas (continuity), ketepatan waktu (delivery on time) dan harga (price) baik di pasar dalam negeri (domestic) maupun di pasar internasional (export).

Sistem pertanian modern tersebut merupakan kegiatan usaha yang berbasis pertanian dan dilaksanakan atas dasar keterpaduan dalam suatu sistem agribisnis, berorientasi pasar, memanfaatkan sumberdaya secara optimal, dikelola secara professional, didukung oleh sumber daya manusia berkualitas, menerapkan teknologi tepat guna, berwawasan lingkungan serta didukung oleh kelembagaan agribisnis yang kokoh.

Di tengah kondisi krisis ekonomi dewasa ini, upaya untuk mewujudkan sistem pertanian modern ini terus dilaksanakan agar sektor ini tetap menjadi andalan pembangunan ekonomi nasional. Untuk itu cara pandang terhadap sektor pertanian tidak lagi dapat dianggap sebagai motor penggerak (prime mover) perekonomian nasional. Hal ini mengharuskan adanya reformasi di bidang pertanian, agar mampu menggerakkan kembali roda pembangunan serta memberdayakan perekonomian rakyat di pedesaan.

Reformasi di sektor pertanian merupakan pembaharuan secara berkesinambungan di semua aspek pembangunan, meliputi kebijaksanaan, pelaksanaan dan program dalam berbagai bidang seperti penyediaan dan penyaluran saprodi, dukungan kelembagaan dan permodalan serta pengolahan dan pemasaran hasil.

Selanjutnya reformasi pertanian juga dimaksudkan untuk mendukung program demokratisasi dalam pembangunan pertanian melalui langkah revitalisasi kelembagaan dan aparat pertanian, privatisasi, dan percepatan pelaksanaan otonomi di bidang pertanian.

Salah satu wujud reformasi ini adalah perlunya memperkuat dan menata kembali kelembagaan yang mendukung dan merupakan komponen penggerak dalam sistem agribisnis yang dinamis.

Berlangsungnya proses industrialisasi telah mengubah kegiatan ekonomi berbasis sumberdaya hayati dari sekedar bentuk pertanian primer menjadi suatu sektor ekonomi modern yang dinamakan sebagai sektor agribisnis yang mencakup “… the sun total of all operations involved in the manufacture and distribution of farm supplies, production activities on the farm, storage, processing and distribution of farm commodities and items for them…”. Dengan perkataan lain, sektor agribisnis sebagai bentuk modern dari pertanian primer, mencakup paling sedikit empat subsistem yaitu.1) Subsistem agribisnis hulu (Up-stream agribusiness), yaitu kegiatan ekonomi yang

menghasilkan (agroindustri hulu) dan perdagangan sarana produksi pertanian primer (seperti industri pupuk, obat-obatan, bibit/ benih, alat dan mesin pertanian, dll).

2) Subsistem usaha tani (on farm agribusiness) disebut sebagai sektor pertanian primer.3) Subsistem agribisnis hilir (down stream agribusiness) yaitu kegiatan ekonomi yang

mengolah hasil pertanian primer menjadi produk olahan, beserta kegiatan perdagangannya di pasar domestic internasional.

4) Subsistem jasa layanan pendukung (supporting institution) seperti lembaga keuangan dan pembiayaan, transportasi, penyuluhan, layanan informasi agribisnis, penelitian dan sebagainya.

Dalam struktur perekonomian nasional, sektor agribisnis memiliki jangkauan dan ruang gerak yang sangat luas yaitu dari skala usaha tani yang dikelola keluarga sampai dengan skala usaha tani di tingkat nasional. Selain itu, agribisnis juga mencakup keterkaitannya antara sektor pertanian dengan sektor industri hingga seluruh jaringan sistem pertanian, mulai dari pengorganisasian produksi hingga pendistribusian hasil produksi.

Secara konseptional sistem agribisnis dapat diartikan sebagai semua aktivitas, mulai dari pengadaan dan penyaluran saran produksi (input) sampai dengan pemasaran produk-produk yang dihasilkan oleh usaha tani serta agroindustri, yang saling terkait satu sama lain.

Dengan demikian sistem agribisnis merupakan suatu sistem yang terdiri dari berbagai subsistem yaitu.

1) Subsistem pengadaan atau penyaluran sarana produksi, teknologi dan pengembangan sumberdaya manusia.

2) Subsistem budidaya dan usaha tani3) Subsistem pengolahan hasil pertanian atau agroindustry4) Subsistem pemasaran hasil pertanian.

Dengan pendekatan sistem tersebut di atas, orientasi pembangunan pertanian mencakup seluruh aspek di dalam sistem agribisnis yang dilakukan secara terpadu, dengan memperhatikan kelestarian sumberdaya alam dan lingkungan hidup.

Rangkaian kegiatan yang terkait dalam sistem agribisnis tersebut di atas di gerakkan oleh berbagai kelembagaan. Peranan kelembagaan dalam sistem agribisnis sangat menentukan keberhasilan pembangunan pertanian di masa depan. Selain itu, pertanian berwawasan agribisnis memerlukan “dukungan rancangan bangun kelembagaan” dalam suatu bentuk jaringan kelembagaan agribisnis yang terpadu, sistematis, dan berfungsi secara efisien dalam mendukung kegiatan pertanian.ribisnis dalam bentuk unit-unit usaha dalam subsistem saran produksi, usaha tani / produksi, pasca panen dan pengolahan serta pemasaran hasil, memerlukan dukungan pembinaan yang trearah dan terkoordinasi lintas sektor. Oleh karena itu pemberdayaan kelembagaan menuju bangun kelembagaan agribisnis yang tangguh merupakan salah satu strategi dalam pembangunan agribisnis. Ketangguhan kelembagaan semacam ini menjadi syarat mutlak bagi pelaku-pelaku pertanian untuk mampu mengapresiasikan jati dirinya dalam era persaingan mendatang.

1. Keragaan dan Peranan Kelembagaan Agribisnis

Keberhasilan pembangunan sektor agribisnis tidak terlepas dari faktor manusia sebagai pelaku dan sekaligus sebagai tujuan pembangunan serta kelembagaan sebagai wahana di dalam kegiatan pengembangan agribisnis.

Kelembagaan mempunyai peranan yang sangat penting dalam pembangunan agribisnis. Yang dimaksud dengan kelembagaan adalah berupa tradisi baru maupun pranata baru yang cocok dengan tuntutan industrialisasi atau organisasi yang mampu menghasilkan ragam produk yang dapat memanfaatkan dan mengembangkan keunggulan komparatif atau keunggulan kompetitif.

Untuk lebih mengenal kelembagaan yang terkait dalam sistem agribisnis, berikut ini akan disajikan berbagai bentuk kelembagaan yang terkait dalam sistem agribisnis.

DAFTAR PUSTAKA

Andi Dungan, PhD: http://www.graceland.edu/~dungan/hrm/homepage_hrm.htmlAsean website, www.Aseansec.org.Ati Cahyati, Stategi Kebijakan MSDM, 2005Ato Suprapto, Strategi Pengembangan Usaha Pertanian sebagai Penunjang Agroindustri.

1997BPS (2000), Statistik IndonesiaBungaran Saragih, Pembangunan “AGRIBISNIS” Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi

Berbasis Pertanian. 1998Capra, F. (1997), The Web of Life, GB, Harper & ColinDessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th Ed. Prentice

Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Drs. H. Melayu, S.P. Hasibuan, MSDM (versi revisi), 2005Edwin B. Fuppo, Manajemen Personalia, 1998Erve, N.M.( 1998), Resonant Corporation, McGraw-Hill, USAGery Dessler, Manajemen SDM, 1998Gilley, J.W. & Maycunich, A.(2000), Beyond the Learning Organization, Harper Collins

Publishers, USAGinanjar Kartasasmita, 1996, Membangun Pertanian Abad ke-21 Menuju Pertanian yang

Berkebudayaan Industri. Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, 1996Hackman, J. R. & Oldham, G.R. (1976), Motivation Through the Design of Work: Test of a

Theory, Organizational Behaviout and Human Performance, August, pp. 250 –79Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School,

Press, Boston, MAJarvis, Chris: http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/personnel/index.html#pestKonstadakopulus, D. (2002), The Challenge of Technological Development for Asean, Asean

Economic Bulletin, vol 19 no 1. p 100-110.Koter, P.J. & Haskett, J.L. (1992), Corporate Culture & Performance, Free Press, Macmillan

Press, USA Marihot Efendi Hariandja, Drs., M.Si, MSDM, 2002Miles, R. & Snow, C. (1978), Organizational Strategy, Structure & Process, MacGraw-Hill,

New YorkSchulter, R.S. & Huber, L.V. (1993), Personnel & Human Resource Management, Minn-

West, St. PaulSenge, P. (1990), The Leaders’ New Work : Building Learning Organizations, Sloan

Management Review 32, no. 1, p 7-24Sonnenfeld, J. & Peiperl, M.A. ( 1998), Staffing Policy as a Strategic Response : A Typology

of Career System, Academy of Management Review, 13 no 4, p 588-600.T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan SDM, 2001Taylor, B. (1994), Successful Change Strategies, Simon & Schuster International, Co, GB