Siyaset Bilimci

Mayıs-Haziran 2014

Sayı: 7

Prof Ali Çarkoğlu Mehmet FatihTürker

Elif İçören

EDİTÖRDEN 3

Merhaba,

Liderlik konusunu işlediğ- imiz geçen sayımızda li-

derlik tarzının performansa etkisinden de bahsetmiştik. Bu sayımızda oldukça gün-demde bir konu olan Aidiyet ve duygusal bağlılık kavram-larını irdeliyoruz.

AYIMIZIN TEMASI: AİDİYET

HAYATIN İÇİNDEN: Çağrı merkezi sektöründe tu-tundurma konusunda başarılı ve yaratıcı işlere imza atan Turkcell Global Bilgi, neler yapıyor da bunu ba-şarıyor haberde bulacaksınız. İşe alım müdürü Elif İçören Y kuşağının beklentilerini de özetledi aslında. Kurumsal aidiyetle müşteri bağlılığı arasındaki ilişkiyi vurguladılar.

Doğuş Otomotiv İK müdürü Mehmet Fatih Türker “ aidiyeti, aşk ve tutku ile çalışmak” olarak nitelendirir-ken, mavi yakalılarda yaptıkları çalışmalara da değin-di.

Kendilerine değerli görüşleri için teşekkür ederiz.

AKADEMİK GÖRÜŞ: Konu, aidiyet olunca seçim-lerin hemen ardından siyasi kimlik ve seçmen aidi-yeti kavramına da değinmek istedik. Koç Üniversitesi

Prof’u siyaset bilimci Ali Çarkoğlu ile görüştük. AKP önce ve sonrası toplumsal gelişmeleri, seçmen tercih-lerindeki değişimleri ve partizan kimlik kavramını biz-lerle paylaştı ve çok değerli sentezler yaptı. Mutlaka oyunuz. Değerli hocamıza verdiği bilgiler için teşekkür ederiz.

FİLM/VİDEO: Marc Abraham’ın yönettiği Flash Of Genius, gerçek bir hayat hikâyesinden uyarlanmış ve bir insanın değerlerine olan aidiyet duygusunu olduk-ça iyi bir şekilde ortaya koyan bir film. Ürettiği cam sileceğinin dünya devi bir otomobil firması tarafından kopyalanmasının ardından verdiği büyük mücadele-nin öyküsü.

Daniel Pink TED Talks’taki konuşmasında “ Moti-vasyon” kavramına yepyeni bir bakış açısı getiriyor.

KÜTÜPHANE: Drive kitabında Daniel Pink, moti-vasyon, aidiyet ve performans konusunda doğru bildi-ğimiz yanlışları bize akıcı bir dille anlatıyor. Her yöne-ticinin mutlaka okuması gereken bir kitap.

Daha önce Kariyer.net Dergisi’nde yayınlanan ma-kalemi kaçırmış olanlar için bu sayımızda yayınlıyo-ruz. Başlığı kurumsal aidiyet ve performansa etkisi.

Peryön, Koçluk sayfalarımız devam ediyor.

Bedenimizle ruhumuzun aynı yerde olacağı bir ya-şam dileğimizle…

Sevgi ve saygılarımızla,

BAŞAK TECERwww.basaktecer.com

basak@basaktecer.com

İÇİNDEKİLER

3. ........................................................................ Editörden

4. ........................................................................ Peryön

6. ........................................................................ Akademik Görüş

(Prof. Ali Çarkoğlu)

9. ........................................................................ Hayatın İçinden

(Elif İçören - Turkcell Global Bilgi)

13. ................................................................... Hayatın İçinden

(Mehmet Fatih Türker - Doğuş Otomotiv)

18. ................................................................... Koçluk ve Mentorluk

(Demet Uyar)

20. .................................................................... Makale (Basak Tecer)

22. .................................................................... Kütüphane

23. .................................................................... Film/Video

4

Türkiye’nin insan yönetiminde lider sivil toplum kuru-luşu Türkiye İnsan Yönetimi Derneği’nde (PERYÖN), 23. Dönem Yönetim Kurulu Mart sonu itibarıyla göreve başladı. Yeni yönetim ilk olarak “PERYÖN’ün Gele-ceğini Tasarlıyoruz” başlıklı Strateji Toplantısı’nda insan yönetimi alanında markalaşmış kişiler ve uzman yeteneklerle bir araya geldi. Toplantıda daha gelişmiş bir Türkiye ve daha iyi bir gelecek için PERYÖN ve stratejik odak alanları ele alındı. PERYÖN ye-ni dönemde KOBİ’lerde insan yönetimi ve kadın liderlerin gelişimi başta olmak üzere üyelik ve iş geliştirme, kamu ilişkileri ve yetenek yönetimine odaklanacak.

Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (PERYÖN) 23. Dönem Yönetim Kurulu 26 Mart’ta düzenlenen Olağan Genel Kurul ile belirlendi. 2014-2016 dö-neminde görev yapacak yeni yönetim PERYÖN Başkanı, Merck Grup, EMEA Bölgesi Yetenek ve Gelişim Uzmanlık Merkezi Direktörü Sevilay Pezek Yangın liderliğinde çalışmalarına başladı. Yeni yönetim ilk olarak “PERYÖN’ün Geleceğini Tasarlıyoruz” başlıklı Strateji Toplantısı’nda insan yönetimi alanında markalaşmış kişiler ve uzman ye-teneklerle bir araya geldi. Toplantıda daha gelişmiş bir Türkiye ve daha iyi bir gelecek için PERYÖN ve stratejik odak alanları ele alındı. PERYÖN yeni dö-nemde KOBİ’lerde insan yönetimi ve kadın liderlerin gelişimi başta olmak üzere üyelik ve iş geliştirme, kamu ilişkileri ve yetenek yönetimine odaklanacak.

Egon Zehnder International Yönetici Ortağı Murat Yeşildere moderatörlüğünde geniş katılımla gerçekleşen

PERYÖNODAĞINA

KOBİ ’LERİ VE KADINLARI ALDI

5

Strateji Toplantısı’nda, grup çalışmalarına PERYÖN Başkan Yardımcısı ve Boyner Holding A.Ş. İK, Sür-dürülebilirlik, İletişim Başkan Yardımcısı İdil Türk-menoğlu, PERYÖN Başkan Yardımcısı ve Turkcell Superonline CFO’su Önder Şenol, Yönetim Kurulu üyelerinden Baxter İnsan Kaynakları Direktörü Aslı Dizdar, Turkcell Grup İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender Öztürk, Vodafone Tür-kiye, İK’dan Sorumlu İcra Kurulu Başkan Yardımcısı Pınar Kalay, TAV Havalimanları Holding, İş Destek Başkan Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman liderlik etti. Gruplar PERYÖN’le ilgili olarak, “Neleri iyi yapıyoruz, nerelerde farklıyız, nerelerde güçlüyüz” sorularını yanıtladılar, “Hayallerimiz, neleri başarmak isterdik, neleri farklı yapabiliriz” konusunda görüşlerini paylaştılar. Odak alanları olarak belirlenen KOBİ’lerde insan yönetimi, kadın liderlerin gelişimi ve etkinliğinin artırılması, üyelik ve iş geliştirme, kamu ilişkileri ve yetenek yönetimi alanlarında geliştirilecek projeler için beyin fırtınası yaptılar.

PERYÖN Başkanı Sevilay Pezek Yangın, insan yönetiminin kurumların etkinliğini artırmada en önemli yetkinlik-

lerden birisi olduğunu belirterek yeni döneme ilişkin hedeflerini şöyle özetledi: “Yeni yönetim kurulumuz insan yönetimi alanında örnek uygulamalara imza atan alanında lider olan insan yönetiminden sorumlu liderlerden oluşuyor. Önümüzdeki dönemde bireyleri ve kurumları geliştirirken aynı zamanda Türkiye’de insan yönetimini geliştirmeyi de hedefliyoruz. İnsan yönetimi dediğimiz zaman konu doğru insanın se-çiminden, eğitimine, yetenek yönetimine; liderlik eğitimleri ve etkinliklerinin artırılması, insan yöne-timi profesyonellerinin gelişimine; iş güvenliği ve sağlığından endüstriyel ilişkilere uzanan çok geniş bir yelpazeyi kapsıyor. Yeni dönemde KOBİ’lerde

insan yönetimi uygulamaları gelişimi, kadın liderlerin gelişimi ve etkinliğinin artırılması,

üyelik ve iş geliştirme gibi projele-re odaklanacağız. Ayrıca 2016’da Türkiye’de tüm dünya insan yönetimi derneklerini de ağırlayacağımız Dünya İnsan Yönetimi Kongresi’ni de organize edeceğiz. Yeni Yöne-tim Kurulu olarak derneğimizdeki profesyonel ekibin bilgisi, birikimi ve

üyelerimizin desteğiyle bu hedefleri gerçekleştireceğiz.”

AKADEMİK GÖRÜŞ6

Aidiyet kavramında çok önemli bir role sahip olan partizan kimliğini Siyaset Bilimci Koç Üniversitesi Prof. Ali Çarkoğlu ile konuştuk. Aidiyet ve partizan kimliğin oluşumunda çok değerli sentezlerini bizim-le paylaşan hocamız bakın neler dedi:

Siyaset Bilimi’nde aidiyet kavramı nedir?

Aidiyet kavramı, yani “bir partiye kendini ait his-setme” tartışmalarda yer bulmaz genelde. Parti-zan kimlik dediğimiz bir kavram vardır. Parti kimli-ğini ne derecede benimsediğiniz bağlamında ba-kılan bir konudur siyaset biliminde.

Peki partizan kimlik nasıl oluşur?

İnsanlar, öncelikle bir aileye doğuyorlar. Bu ai-le, sosyal bir çevrenin içinde yer alıyor. Aile için-deki ilişkiler, ailenin sosyal tercihlerini, bir anlam-da ideolojilerini şekillendiriyor. Bu perspektiften bakıldığında,genel olarak insanların siyasi tercih-leri büyük ölçüde sabit kalacak şekilde çocukluk-tan itibaren belirlenmiş oluyor.

İnsanlar 18-20 yaşlarına geldiklerinde sahip ol-dukları, dünya görüşü, siyasi görüşü ve tercihle-ri aslında bütün yaşamları boyunca aynı kalmaya devam ediyor. Butabii siyasal sistemin, radikal de-ğişiklikler geçirmediği varsayımıyla, süreklilikği ka-bul edilebilir oluyor. Yani ABD ve İngiltere gibi as-keri rejim dönemi yaşamayan, partilerin bir açılıp bir kapandığı bir ülke değilseniz geçerli. Partilerin bu tarz ülkelerde söylemleri hemen hemen aynı ka-lıyor. Süreklilik içerisinde de, çocukluğunuzdan iti-baren önce aileniz, daha sonra da bunun etrafına

çizdiğiniz ve gitgide genişleyen dairelerle, içinde bulunduğunuz sosyal çevrenin tercihleriyle uyum içinde bir kimlik oluşturuyorsunuz kendinize.

Bu konuda yapılan çalışmalarda örneğin; ilkokul çağındaki çocukların dahi kendi tabirleriyle bir par-tiyi tuttukları belirleniyor. Zaman içinde takip ettiği-nizde de bu tercihlerin pek de değişmediğini gö-rüyorsunuz. Yani insan, 7’sinde neyse 18’inde de aşağı yukarı o oluyor.

Türkiye’de AKP’nin partizan kimliği yerleşti mi sizce ?Diğer partiler için durum nedir?

AKP, ancak 2001 yılında kurulmuştur. 2001 yılın-da yetişkin olan biri için, o dönem öncesinde siyasi sosyalizasyonunu şekillendirmiş ve bir anlamda za-ten kendisini temsil eden bir partilervardı. Kişilerin, yeni kurulan bir partiyi kabul etmeleri ve o kimliğin içinde sosyalleşmeleri aslında vakit alan bir şeydir. AKP’nin uzun dönemde iktidarda kalmasından do-layı büyük bir avantajı oldu elbette gündemi belirle-mekte. Ancak, muhalefet partide partisiiseniz, aynı derecede ve yoğunlukta basında ve medyada yer bulamadığınızdan, insanların sizi kabul etmesi de daha zor oluyor elbette.

Bu açıdan bakıldığında, AKP’nin partizan kimliği Türkiye’de oluşmuştur. Mesela; 2001 yılında 7 ya-şında olan biri, bugün 20 yaşında. Yani 1994 do-ğumlu biri için AKP var ve başka alternatifleri göz-lemedi bu insanlar. Ancak 1984’te doğanlar için bu siyasi sosyalleşme daha ağırlıklı olarak ; ANAP, DSP, MHP çerçevesinde gerçekleşmiştir diyebi-liri. Elbette bu partilerin bu siyasal sosyalleşmeyi

ALİ ÇARKOĞLUSiyaset Bilimci

AİDİYETTEN ÇOK PARTİZANKİMLİK VARDIR

PARTİ TERCİHİ KÜÇÜK YAŞLARDAYAPILMAYA BAŞLAR.

7AKADEMİK GÖRÜŞ

ne kadar başarıyla yönetebildiklerine de bağlıdır bu söylediğim. ’dir.

Bazı partiler oldum olası vardı: CHP, MHP gibi. Ancak BDP gibi ismi değişen partilerin kendilerine seçmen bağlamaları başka faktörlerin etkisiyle olu-yor. Etnik kimlik, bu parti seçmeninde daha etkili.

Partilerin kimliğinde değişimler olur mu? Bu değişimlerin partizan kimliğine ve seçmenin ai-diyetine etkisi ne olur?

Parti aidiyetlerinde, değişik dönemlerin ve dö-nüştürücülerin etkisi vardır. Ekonomik kriz dönem-lerinde ve siyasal krizlerde de partiler kimlik de-ğiştirebilir. Örneğin; ABD’de büyük buhran öncesi Demokratik Parti ile sonrası aynı değildir. Aynı şe-kilde CHP’nin de 1960 ve 1980 askeri rejimi önce-si ve sonrası aynı parti olduğunu iddia etmek zor-dur. Dolayısıyla, bu iki dönemi de hatırlayacak je-nerasyonlar, bir takım “kimlik sorunları yaşar” de-nilebilir. Bu tarz kriz dönemlerinde seçmenin par-tizan kimliğinin, kendi içindeki barışıklığı ve sürek-liliği zora girer.

Çünkü insanlar bakarlar ve “ Bu, benim bildiğim, güvendiğim parti değil” derler. “80’li yıllara girene kadar bu parti, ortanın solu partisiydi. Şimdi sos-yal demokrat ya da halkçı parti var” der. Bu durum, kişinin ideolojisiyle pek örtüşmeyebilir.

Halkçı parti gider, yerine sosyal demokrat parti

gelir. CHP ile birleşirler. Baykal gide,r yerine Kılıç-daroğlu gelir. Bunların hepsi, partinin kendini ifade edişinde, piyasa tercihlerinde radikal değişiklikle-re yol açtığı zaman, bu partizan kimlikleri de ken-dilerince sorgulanmaya başlar. O zaman bu aidi-yet de zayıflar.

Türkiye’de bu tarz değişimler, yerleşik batı demok-rasilerinden çok daha sık görülüyor. Bu sebeple de partizan kimliği ve aidiyet kavramı Türkiye siyaset biliminde hep sorgulanmıştır.

Parti liderinin aidiyetteki etkisi nedir ?

2007 sonrası gündeme gelen Başkanlık sistemi gerçekleşirse, o zaman Erdoğan öncesi ve sonra-sından bahsediyor olacağız. AKP’de de, acaba bu parti “diğerinin devamı mı, aynısı mı?” gibi aidiyet kavramı gündeme gelecek. “Bir değişiklik mi ola-cak? Yeni bir başbakan, yeni bir parti başkanı ge-lirse, onun da aynı AKP olacağını nereden bilece-ğiz?” gibi. Bu tarz sorgulamaların AKP’nin seçmen aidiyetini biraz zayıflatması beklenir.

Bu kriz dönemlerinden sağlam çıkan partiler de, aidiyeti sağlamlaştıran partiler olacaklardır.

Yine Türkiye’de, Ecevit’in olduğu ve olmadığı bir sol parti birbirinden tamamen farklı partiler oldu. DSP, CHP ‘den farklıdır. Ecevit’in kendisi de de-ğişmiştir. 70’lerin Ecevit’i ile 90’ların Ecevit’i de ay-nı değildir.

AKADEMİK GÖRÜŞ8

Türkiye Cumhuriyeti taban seçmenini tanım-lasanız…

Türkiye öÖzünde yeni kentleşmiş ve muhafazakâr bir sosyal yapıya sahip. Piyasa ekonomisi etki-si altında, bu ekonominin getirdiği değerleri çok da benimseyememiş, bu etkilerin sonucu olarak muhafazakârlaştığı söylenecek bir ortalama TC va-tandaşı var. Bu kitle ağırlıkta AKP’ye yönelmiş du-rumda. Ancak esas yönelmiş olduğu siyasi ve dün-ya görüşü muhafazakârdır. Niye taş attığını sorgu-lamaktan uzak, ama bu şartlardan da büyük oran-da rahatsızlık duyan bir kitle var. Sokaktaki insanın piyasa ekonomisinin getirdiği belirsizlikten rahatsız olduğunu biliyoruz. Özel sektörden ziyade devlet sektörü ve müdahalesine daha yatkın olduğunu ve özelleştirmeye pek fazla sıcak bakmadığını biliyo-ruz. Ama öbür taraftan oy verdiği partiler de ANAP, DYP ve AKP piyasa ekonomisine hiç ödün verme-den hareket etmiş partilerdir. Bu dünya görüşüne meyil eden ortalama bir seçmen var. Burada da tepkisel Türk Milliyetçileri var denilebilir. CHPseç-meni AKP ve MHP seçmenine göre devlet müda-halesine daha yatkın, piyasa ekonomisinin getirdi-

ği belirsizliklerden daha rahatsızdır. Muhafazakâr dünya görüşüne de görece uzak ve bunu sorgula-yan bir değerlere sahip bir kitle bu.

Son dönemde çevremdeki bazı kesimlerde tü-kenmişlik sendromu, geleceğe umutsuz bakma ve negatif düşünme eğilimi gözlemliyorum. Bu konuda ne düşünüyorsunuz hocam?

Türkiye’nin bütününe baktığımızda bunu söyle-yemem. AKP’ye oy veren %45-% 50’lik kitle şu an için halinden memnundur. Geri kalan kitle içe-risinde de MHP ‘nin, de CHP’nin de oyu arttı. Bu seçim muhalefete ümit verdi, iktidar partisi de ya-ra almadı. Buradaki en tehlikeli şey; seçim süreci-nin adaletli bir şekilde yapılmadığına dair bir inanç yerleşmesi ve bu konunun kamu vicdanında çözü-lememesi gibi bir sorunla karşı karşıya kalınması durumudur. Bu durumdan kaçınmakgerekir. Yalo-va ve Ankara sonuçlarının herkesçe kabul edilebi-lir ve adaletli bir şekilde gerçekleşmesi çok önem-li. Yoksa sizin söylediğiniz gibi bir ruh haline daha çok insan kapılacaktır.

“ Oyları verdik, ama masada kaybettik “ hikâyesi… Bu da demokrasilere sekte vuracak bir kanaattir.

Gezi parkı olaylarının sizce aidiyetle il-gisi var mı?

İnsanlar, kendilerini bir dünya görüşüne ait hissederler. Konuya siyasal kimlik açısından bakma taraftarıyım. Siyasal kimliğiniz dinsel olabilir Alevi iseniz din, Kürt iseniz etnik kimli-ğiniz siyasi kimliğinizde etkin hale gelecektir. Değer yargılarınız ve inançlarınızın da bu kim-lik üzerinde rol oynadığını biliyoruz. Şehir kim-liği, mekânsal kimlik olarak da görülebilir. Gezi Parkı olayları, tüm bu kimlik boyutlarının etkile-şimi sonucunda ortaya çıkmıştır. Siyasal, sos-yal yaşam tarzıyla alakalı değerler var. Sınıf bi-linci gibi faktörler de bu Gezi olaylarının değişik aşamalarında rol oynadı. Bu nedenlerin birçok siyasal kimlik ğu bu olaylarda etkili olmuştur.

HAYATIN İÇİNDEN 9

Elif İçören /KUTU YAPALIM.

Ege Üniversitesi, Edebiyat Fakültesi Felsefe Bölü-mü mezunu olan Elif İçören, iş hayatına 2000 yılın-da Turkcell’de Kalite yönetimi Uzmanı olarak başladı. Turkcell’de sırasıyla İç İletişim Bölüm Müdürü ve İnsan Kaynakları Planlama Müdürü olarak görev yapan İçö-ren, 2012 yılından bu yana Turkcell Global Bilgi’de İn-san Kaynakları Bölümü’nde İş Ortağı ve İşe Alım Mü-dürü olarak çalışmalarına devam ediyor.

ELİF İÇÖREN: Ege Üniversitesi, Edebiyat Fakültesi Felsefe Bölümü mezunu olan Elif İçören, iş hayatına 2000 yılında Turkcell’de Kalite yönetimi Uzmanı olarak başla-dı. Turkcell’de sırasıyla İç İletişim Bölüm Müdürü ve İnsan Kaynakları Planlama Mü-dürü olarak görev yapan İçören, 2012 yılından bu yana Turkcell Global Bilgi’de İn-san Kaynakları Bölümü’nde İş Ortağı ve İşe Alım Müdürü olarak çalışmalarına de-vam ediyor.

Çağrı Merkezi sektörü turn-over oranı oldukça

yüksek bir sektör. Bunda hem işin yıpratıcı olması,

hem de meslek algısı olmaması en büyük etken.

TurkcellGlobal Bilgi bu konuda yaptığı yaratıcı

çalışmalarla kayda değer bir başarı gösteriyor.

Konumuz Aidiyet olunca ilk aklıma gelen adres oldu.

Turkcell Global Bilgi İş Ortağı Yönetimi ve işe alım

müdürü Elif İçören bağlılığa bakış açılarını aktardı.

HAYATIN İÇİNDEN10

Sizce kurumsal aidiyet ve müşteri bağlılığı arasındaki ilişki nedir?

Kurumsal aidiyet, çalışanların şirketin ortak değer-lerini benimsemesi, içselleştirmesi ve “biz” bilincini oluşturmasını ifade eder. Bağlı çalışanlar bir kuru-mun müşteri bağlılığı, finansal sonuçları ve yeni-likçiliği için en önemli etkendir. Bağlı ve mutlu çalı-şanların bağlı ve mutlu müşteriler yarattığını artık sadece araştırmalar değil deneyimlerimiz de gös-teriyor. Bu nedenle Turkcell Global Bilgi olarak ça-lışanlarımızın fikirlerine ve önerilerine değer veri-yor, mesleki becerilerini güçlendirerek, tüm kariyer adımları için gerekli olan bilgi ve becerileri kazan-dırmaya gayret ediyoruz.

Genç çalışanların aidiyetini sağlamak adına neler yapıyorsunuz?

Bunu yapmak için de platformlar tasarlıyor, sos-yal aktivitelerle eğlenceli ortamlar yaratarak aidiyet ve dolayısıyla çalışan bağlılığını artırmaya çalışı-yoruz. Ayrıca çalışan bağlılığı anketi ile çalışanla-rımızın şirketle ilgili görüşlerini ve şirkete olan bağ-lılklarını ölçüyoruz. Anket sonuçlarını dikkate ala-rak çalışanlarımızın gözüyle iyileştirilebilecek, da-ha iyi olabileceğimiz alanlara odaklanarak çalışan memnuniyet oranını yükseltmeyi hedefliyoruz. Çalışan bağlılığı da buna paralel artıyor. Bu tür odak-lı çalışmalar yüksek performans-lı kurum kültürü oluşturulmasına, hizmet kalitesine ve müşteri mem-nuniyetine katkı sağlıyor.

Çıkış mülakatı yapıyor musunuz? Bu konuda kritik noktalar nelerdir?

Çıkış mülakatları yapıyoruz.Bu süreç bizim ayrıl-ma deneyimi açısından en önemsediğimiz konu-lardan biri. Çıkış mülakatlarımızı birebir ve sohbet havasında gerçekleştiriyoruz. Çalışanlarımızın geri-bildirimini ve önerilerini almak bizim için çok önem-li. Bu yorum ve önerilerideğerlendiriyor, bizden ay-rılışının kök sebebini anlamaya çalışıyoruz. Çalı-şanların paylaşımlarını değerlendirip yapılabile-cek iyileştirmeler varsa mutlaka hızla aksiyon alı-yoruz. Çıkış mülakatlarında önemli olan, olası bir yanlış algıyı düzeltme ve şirket olarak iyi bir ayrıl-ma deneyimi yaşatmanızdır. Çalışanlarla ayrılırken bile yakından ilgilenilmesi markaya olan bağlılığın dışarıda da devam etmesine hizmet eder.

TurkcellGlobal Bilgi’de bağlılığı yüksek çalışanların özellikleri neler?

İşine ait anlamı bulmuş, İşini severek yapan, feda-kar, öğrenmeye açık, özellikle birinci yönetici ile bağ kurabilen çalışanların daima performansının üst sevi-yelerde seyrettiğini söyleyebiliriz. 2013 yılında müş-teri yaklaşım şeklimiz ile ilgili yaptığımız bir çalışma-da başarılı çalışanlarımızdaki ortak özellikleri araş-tırmıştık. Müşteriye verilen hizmette fark yaratanların

ortak özellikleri ola-rak da şu özellikle-re ulaşmıştık : Mut-lu, sevgi dolu, ken-dini kontrol eden, öğrenen, kendini yerine koyan, ça-balayan, analize-den, doğru çözüm-ler sunan.

Turn-over oranını

düşürmek için neler

yapılmalı?Bu konuda özellikle üçnoktaya dikkat edilmeli.

Birincisi;iş gücü devri olmadan bağlılığı nasıl artı-

HAYATIN İÇİNDEN 11

rabileceğinize ve bağlılığa neyin etki ettiğine odak-lanmak.İkincisi; ayrılan çalışanların neden ayrıldı-ğına dair kök analizlerin yapılması ve bu çerçeve-de alınacak aksiyonların belirlenerek sıkı takip edil-mesi.Üçüncüsü; ise açık iletişim.

Çalışan profilimizin büyük bir kısmının Y jeneras-yon olduğu düşünülürse hiyerarşinin daha az, açık ve samimi iletişimin daha yaygın olduğu bir yöne-tim kültürünü benimsiyoruz. İlk iki konuyla yakın-dan ilintili olarak “İşte Eğlence” aktivitelerimizle ça-lışanlarımıza rahat ve eğlenceli bir çalışmaortamı yaratmaya çalışıyoruz. Bunların yanı sıra diğer önemli bir konu, kariyer yolunun akıllarda net olma-sıdır. İç terfi oranınızın yüksek olması yani şirkette-ki boş pozisyonları mevcut çalışanlarınızla doldur-mak, çalışanların rotasyonu ya da terfi etmesi için onlara fırsatlar sunmak şirketinizin vazgeçilmezli-ğini sağlayacaktır.

Eğitim ve gelişim faaliyetlerinin sizce aidiyete etkisi nedir?

Eğitim ve gelişim faaliyetlerinin çalışan bağlılığı sağlamadaki önemi,şirketler tarafından günümüz-de çok daha iyi anlaşılılıyor. Anlamlı bir işte çalış-ma, yaptığı işte kendini iyi ve önemli hissetme, iş-birliği, etkin çalışma koşullarının sağlanmasının ya-nında; gelişim fırsatlarının varlığı ve sürekli gelişi-min desteklenmesi çalışanların o şirkette uzun yıl-lar kalmasına ve yüksek performans ile çalışmala-rına etki ediyor.

Özellikle, yeni jenerasyonunkişisel gelişim ve ka-riyer beklentilerinin çalışan bağlılığını etkileyen en kritik faktörler olduğunu ve çalışanlarımızın sosyal ve deneyimsel olarak yeni nesil öğrenme araçları-nı kullanma konusunda istekli olduğunu gözlemli-yoruz. Buradan yola çıkarak Eğitim&Gelişim faa-liyetlerimizde de bu süreçlere dair yapılandırılmış yeni sistemler kurmayı önemsiyoruz. Ekip olarak geliştirdiğimiz yeni öğrenme araçları ve yaklaşım-ların çalışan bağlılığı için kişiselleştirilmiş eğitim sü-reçlerini desteklediğini, bağlılık ve eğitim arasında-ki ilişkiyi kuvvetlendirdiğini düşünüyoruz.

Eğitim faaliyetlerinin tamamını Turkcell Akade-mi çatısı altında yer alan uzman Eğitim ve Gelişim

ekibimiz ile tasarlıyorve her yıl belli bir plan çerçe-vesinde her seviyede çalışanımız içingelişim prog-ramlarınıhayata geçiriyoruz.

Yeni başlayan çalışanların oryantasyonu ile baş-layan gelişim yolculuğu; her adımda, yaşatılmak istenen duygular ile birlikte düşünülüp tasarlanmış bir gelişim sürecine dönüşüyor. Çalışma yaşamları boyunca her yıl şirket ve bölüm stratejilerine paralel olarak tasarlanan gelişim programları ile sürekli ge-lişim yolculuklarında hep yanlarında oluyoruz. Şirket olarak kuruluşumuzdan bu güne kadarçalışanların şirketimize olan bağlılıklarını artırmayı, kurum kül-türünü sahiplenmelerini ve sürdürmelerini;mesleki, yetkinlik ve liderlik programlarıyla destekliyoruz.

Ne tarz bir lider aidiyet sağlar?Çalışanların yeteneklerini geliştirmeyi destekle-

yen, onların yönetime katılımına imkan sağlayan, şirketin hedef ve stratejilerinin çalışanlar tarafından benimsenmesine önem veren ve onlarla iyi ilişki-ler geliştiren bir liderlik tarzı, kuşkusuz hem aidiyet, hem de performansın sürdürülmesinde etkilidir. Li-der ne kadar vizyoner, katılımcı, ilişki odaklı, güç-lü iletişime önem veren, birlikte başarmayı destek-leyen, yenilikçi ve geliştiren liderlik yaklaşımı ser-gilerse iyi bir iklim oluşturur ve başarıyı destekler.

Turkcell Grup Liderlik ModeliBizim bu konudaki yaklaşımımız; tüm liderlerimiz

ve lider adaylarımızın aynı bakış açısı ile bakma-larını sağlayabilmek. Bu çerçeve ve bakış açısı ile hazırlanan ve tüm Turkcell Grup liderlerinin içinde yer aldığı Turkcell Grup Liderlik Modeli bizim lider-lik tarzımızı açıkça ortaya koyuyor.

Yaptığımız tüm çalışmalar özellikle ilk seviye yö-neticilerin liderlik tarzının çalışan bağlılığı ve kişile-rin performansını doğrudan etkilediğini gösteriyor. Özellikle yeni jenerasyonun şirkete bağlılıklarının yanında ilk yöneticilere bağlılıklarının ön planda ol-duğunu söyleyebiliriz. Bu sebeple bizlerde tüm li-derlerimizin yönetsel ve koçluk becerilerini sürek-li destekleyerek hem çalışan bağlılığımızı artırma-yı hem de şirket performansımızı artırarak sürekli kılmayı hedefliyoruz.

HAYATIN İÇİNDEN 13

Sizce kurumsal aidiyet nedir?

Kurumlar ve yöneticiler; aşk ve tutku ile çalışacak çalışanlar arıyor. Çalışanlar da, bu tutkuyu kendi-lerine yaşatabilecek yöneticiler, bunun için gerek-li alt yapı ve ortamı sağlayabilmiş organizasyon-ların arayışı içerisindeler. Kurumsal aidiyet; kuru-mun, yöneticinin ve çalışanın bu ortak beklentileri-nin herkese fayda sağlayacak bir şekilde karşılan-dığında ortaya çıkan sonuç olduğu kanaatindeyiz.

Bağlılığı sağlamak için ne yapılmalı?

Bu bağlılığı sağlamak için, beklentileri iyi analiz etmek, çalışma hayatını kolaylaştıracak çözümler üretmek gerekiyor. Sadece bu yeterli de değil. Şir-ketin ortak değerlerinin çalışanlar ile paylaşılması, benimsenmesi ve ortaklaştırılması için büyük emek sarf etmek de gerekli. Tüm bu çalışmalarda atılan adımlar doğru adımlar ise, çalışan kendini şirketin bir parçası olarak hissediyor, şirketle özdeşleşiyor.

KURUMLAR VE YÖNETİCİLER; AŞK VE TUTKU İLE ÇALIŞACAKÇALIŞANLAR ARIYOR.Aidiyette örnek olan firmalardan bi-

ri Doğuş Otomotiv. Kendilerine verdiğim eğitimlerde çalışanla-rın markayı ve firmayı kendi firmaları gibi sahiplenmeleri-ne bizzat şahit oldum. Sanı-rım bu aidiyet, müşterinin marka algısına da olumlu yansıyor. Doğuş Otomotiv İK Mü-

dürü Mehmet Fatih Tür-ker, aidiyete bakış açısını ve kurumda yapılan çalış-maları bizlerle paylaştı.

HAYATIN İÇİNDEN14

Bu noktayı yakalamak için, Doğuş Otomotiv ola-rak düzenli olarak çalışan bağlılığını ve memnuni-yet düzeyini ölçümleyen araştırmalar yapıyor ve ge-lişimi takip ediyoruz. Çalıştığı şirketle gurur duyan, şirket bağlılığı yüksek olan çalışanların, kurumla-rından ayrılma eğilimlerinin oldukça düşük olduğu net bir gerçek. Ek olarak, çalışanlar kendilerini or-ganizasyona ne kadar bağlı hissederlerse, bunun bireysel performanslarına, hizmet kalitesine, müş-teri memnuniyetine dolaylı olarak da, şirket başa-rısına önemli katkı sağlayacağına inanıyoruz.

Bunun için, bağlılığı arttırmaya yönelik çalışma-ları “işe alım, iş özel hayat dengesi, eğitim, perfor-mans yönetimi, kariyer gelişimi, ve sosyal olanak-lar” alanlarında geliştirmeye devam ediyoruz.

Çıkış mülakatı yapıyor musunuz? Bu mülakatların amacı sizce nedir?

Çalışanlarımızın şirketten ayrıldıktan sonra da Doğuş Otomotiv’in marka elçileri olacak bir bakış açısı ile şirketten ayrılmaları önemli. Bu nedenle, çıkış mülakatlarını şirkete katkı sağlayan ve insa-na değer veren bir uygulama olarak kabul ediyo-ruz. Bu anlayışla çıkış mülakatı yapıyoruz.

Bu mülakatları bilgilerin gizliliği esası ile yapıyo-ruz. Bu nedenle; çalışanların ayrılma nedenlerini ve yaşadığı varsa aksaklıkları aktarması daha ko-lay oluyor. Çıkış mülakatları genelde 30 dakika ile 1 saat arasında sürüyor ve işe alım mülakatların-da olduğu gibi yapılandırılmış sorular yer alıyor.

Bu mülakatlardaki amaç; ayrılan çalışanın ge-ri bildirimiyle şirket içindeki yönetimsel ve organi-zasyonel eksiklikleri tespit etmek, alınacak önlem-ler ile mevcuttaki kaliteli insan kaynağını elde tut-mak oluyor. Bu geri bildirimler, eğitim ihtiyacından, çalışma koşullarına kadar, şirkete eksik olduğu ko-nularda yol gösteriyor.

Ayrıca sadece çıkış mülakatı yapmakla kalmı-yor, ayrılan çalışanların şirketimiz ie ilgili algıları-nı ölçmek için dönem dönem çeşitli araştırmalar da yapıyoruz.

Etkin bir çıkış mülakatı nasıl olmalıdır?

Çıkış mülakatının etkin olması net tanımlı bir ama-cı olmasına ve samimi bir yaklaşım ile yapılmasına bağlı. Çıkış mülakatlarında bizim gerçek amacımız, süreçlerimizde gelişim sağlayabileceğimiz başlık-ları belirleyebilmek. Bu amaçla, yapılandırılmış ve çerçevesi belirlenmiş bir süreç takip ediyoruz. Gö-rüşme çıktılarını gelişim fırsatı olarak değerlendi-rerek hareket etmek oldukça önemli. İkinci başa-rı faktörü ise samimiyet. Çalışanlar, işten ayrılıyor dahi olsa, görüşleri paralelinde süreçlerin değişe-bileceğine inandığında mülakat kalitesi de artıyor.

Performansı yüksek çalışanların

Turnover sizce

bağlılığın

bir göstergesi mi?

Kurumsal birçok araştırma sonuçları-na göre belli bir oranda Turnover, şirke-tin bütünsel performansı için olumlu so-nuçlar da doğurabiliyor. Bu nedenle, ku-rum değerleri ile kişisel değerleri arasın-da bağ oluşturmayan ve şirket vizyonu ve bireysel hedeflerini ilişkilendirmeyen belirli bir oranda çalışanın yenilenmesi-nin de sağlıklı olduğu görüşündeyiz. Do-layısıyla, Kurumsal aidiyeti, %0 oranın-da turnover olarak tanımlamayı çok doğ-ru bulmuyoruz.

Kurumsal aidiyet, kurum ve çalışanla-rın beklentilerini dengeleyerek ilk görüş-teki “aşk”tan sağlıklı ve saygılı uzun sü-reli bir ilişki çıkarabilmektir. Ancak, körü

körüne bağlanmak demek değildir.

HAYATIN İÇİNDEN 15

( duygusal bağlılığı yüksek) ortak özellikleri nelerdir?

Bunu tarif edebilmek için Doğuş Otomotiv’in per-formans algısını biraz netleştirmekte fayda oldu-ğunu düşünüyorum. Doğuş Otomotiv, “Beklentinin ötesinde yaratıcı hizmet” vizyonu ile bugüne kadar yaptıkları ile yetinmeyen, yaratıcılığı ve yenilikçili-ği başarının ilk adımı olarak tarif eden bir kurum.

Bu çerçevede, kurumda başarılı olabilmek için; • Müşteri memnuniyetine önem vermek• Yaptığı işi sürekli geliştirmek için fırsatlar

yaratmak• Yeni fikirleri uygulamaya geçirmek için ener-

jisini her zaman korumak”• Olaylara farklı yönlerden bakabilmek • Kuvvetli iletişim becerilerine sahip olmak

önemli kriterler.

Buna ek olarak, şirket hedefleri ile bireysel he-defleri arasında bağlantı kurabilen, çalışanlar yüksek performans sergilemektedir.

Bu süreci yakından takip edebilmek için alt yapı

ve uygulamalarımızı kurumun ihtiyaçları paralelin-de geliştiriyoruz.

Bu sürecin yönetiminde yöneticilerin tutumları da önem kazanıyor. Yönetici gelişim programlarında, performans yönetimi ve yüksek performanslı çalı-şanların yönetimi konusuna da önemle eğiliyoruz.

Aidiyeti sağlamada eğitim ve gelişim faaliyetlerinin önemi nedir? Siz bu

konuda neler yapıyorsunuz?

Aidiyet hissi için, çalışanların kendilerine ve ge-lişimlerine değer verildiğini hissettirmek son dere-ce önemli. Eğitim ve gelişim fırsatlarını da bu sü-recin önemli bir parçası olarak değerlendiriyoruz.

Eğitim programlarının içeriği grup değerlerimizin üzerine inşa edilerek; Doğuş Grubunun ortak değer-leri olan «Biz, Samimiyetle, Çözer, Uygular, Geliş-tiririz» değerleri, tüm çalışma alanlarımıza adapte edilmiştir. Eğitimlerimizi tasarlarken Doğuş Grubu-nun ortak değerleri temel alınmaktadır ve bu değer-lere bağlı yetkinliklerin gelişimi hedeflenmektedir.

HAYATIN İÇİNDEN16

Eğitim ve Gelişim faaliyetlerimizin en önemli nok-tası Beyaz Yaka’dan Mavi Yaka çalışanlarımıza ka-dar tüm kademede çalışanlarımız bu eğitim faali-yetlerinden yararlanmaktadır.

Beyaz yakalı çalışanlar için gelişim faaliyetleri un-van bazında gerekli olan yetkinliklere dayalı eğitim-lerdir. Sürekliliği olan bir eğitim programı da, çalı-şanlarda aidiyet duygusunu artırmaktadır. 3 yıllık bir planlama yaparak şirkette işe başlayan çalışan-lar önümüzdeki 3 yıl içinde hangi eğitimlere katı-lacağını görmektedirler ve kariyer planlamalarına destek sağlamaktadırlar. Sürekliliği olan bir eğitim

programının çalışanlarda aidiyet duygusunu artır-dığını düşünüyoruz.

Atölye –D Fark yaratanlar Programı

Mavi yakalılar için; formen, teknisyen ve teknis-yen yardımcılarının da sürdürülebilir başarılarını sağlamak ve gelişimlerini desteklemek amacıyla Işık Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi işbirliği ile “Atölye-D Fark Yaratanlar” programına başlamıştır.

Ayrıca eğitim talep döneminde çalışanlarımıza seçme hakkı tanıyarak, kendi eğitim planlarını oluş-turmalarını desteklemekteyiz.

Gönüllülük programları da aidiyet duygusunun gelişimine destek sağlamaktadır.

İç koçluk, İç Mentörlük ve İç Eğitmenlik program-larında mutlaka kişilerden gönüllü olup olmadıkla-rınıni destek sağlayıp sağlayamayacaklarının bilgi-sini alır ve programlarda bu gönüllülük esasına gö-re hareket ederiz.

Doğuş Otomotiv kurumsal değerleri nelerdir? Bu değerlerin çalışanlara

yansıtılması konusunda neler yapıyorsunuz?

Doğuş Grubunun ortak değerleri olan «Biz, Sa-mimiyetle Çözer, Uygular, Geliştiririz», Doğuş Oto-motiv tarafından da kurumsal değerler olarak kabul edilmiş ve tüm çalışma alanlarımıza adapte edilme-si amaçlanmıştır.

Değerlerimizin 2007 yılındaki lansmanı sonrasın-da, dönem dönem çalışanlar ile yüz yüze görüşme-ler yapılarak kurumsal değerlerimizin çalışanları-mız tarafından nasıl algılandığı ve değerlerin be-nimsenme seviyelerini ölçümledik.

Değerlerin doğru algılanabilmesi için; çalışanla-rın kendi özel hayatlarından, iş hayatındaki tecrü-belerinden paylaşımlarını bir kitapçık haline getire-rek çalışanlarımızla paylaştık.

Bu yola çıkarken amacımız; değerlerin, sadece

Vizyon toplantılarıTüm gelişim faaliyetlerine ek olarak, en az

yılda bir kez düzenli olarak çalışanlarımız ile bir araya geliyor ve şirketin İnsan Kaynak-ları politikalarını, gelecek için İK vizyonunu paylaştığımız toplantılar yapıyoruz. Bu viz-yon ve politikalar ile ilgili görüşlerini, mev-cut uygulamalardaki geri bildirimlerini alma-ya ve planlarımızı beklentiler ile uyumlu bir hale getirmeye çalıyoruz. Gelişim sürecin-de karşılıklı bilgi akışı da önem verdiğimiz bir diğer konu.

KOÇLUK & MENTORLUK 17

kuruma ait değerler olarak algılanması değil, çalışanlarımızın içselleştirerek benimsediği değerler haline gelmesi idi. Bunun için, işler için gerekli yetkinlikleri kurum değerleri ile uyumlu hale getirmek adına çalışmalar yaparak, değerleri günlük ça-lışma hayatının bir parçası haline getirdik. Çalışanlarımızın iş süreçlerinin her aşamasında, değerlerimizin bizlere ilettiği me-sajlar ışında hareket ettiklerini gördükçe amacımıza ulaştığı-mızı hissediyoruz.

Sizce liderlik tarzının aidiyet ve performans üzerindeki etkisi nedir?

Profesyonel hayatın başında hepimiz öğrendiğimiz teknik bil-gileri hayata geçiririz. Ama kariyer basamaklarını tırmandıkça teknik detaylarla geçirdiğimiz süre azalır, görevimiz ekip yö-netmeye dönüşür. Yönetmek, “insanı tanıma” yolculuğudur.

Bu prensibi, gelişim modelimizin merkezine yerleştirerek, in-sanların hayatlarından daha fazla tatmin ve keyif almalarını sağ-lamak amacıyla, Tüm Doğuş Otomotiv ve Doğuş Oto yönetim kademeleri için Koçluk programları tasarladık. Liderler Koçluk programı sayesinde; hem kendi değerlerini ve güçlü yönlerini derinlemesine keşfetme, hem de birlikte çalıştıkları kişileri da-ha iyi tanıyarak onlara sürdürülebilir ve yaratıcı çözümler üret-me yolunda önderlik etme fırsatı yakaladılar.

Şirketlerde kurumsal bir çerçevede sistem ve altyapılar oluş-turmak aidiyet üzerinde etkilidir. Ancak, iş deneyimi, çalışa-nın her gün yöneticisi, diğer çalışma arkadaşları, tepe yöneti-ciler ve tüm diğer paydaşlar ile yaşadığı bir süreç. Bu deneyi-min kalitesinin artması, liderlik tarzlarının gelişimi ile mümkün.

Turn-over oranını düşürmek isteyen firmalara neler önerirsiniz?

Süreç, en başta doğru işe doğru çalışanı bulmakla başlıyor. Sonrasında çalışanın ihtiyaçlarını ve beklentilerini iyi analiz et-mek, bunlara yönelik aksiyon almak gerekiyor. Aidiyet duygu-sunu geliştirmek Turn-over oranını düşürecektir.

Bunun için çalışanlarla iyi bir iletişim, sürekliliği olan bir per-formans ve ücret sistemi kurmak ve bunu yan haklar ile des-teklemek, çalışanları alınan kararlara dahil etmek ve onlara fi-kirlerini sormak, kariyer yolculuğunda sürekliliği olan bir eği-tim gelişim programı sunmak gereklidir.

MEHMET FATİH TÜRKER

Mehmet Fatih Türker. Tokat’ta

doğdum, İlkokul ve ortaokulu bu

şehirde okuduktan sonra Fen

Lisesi’nde eğitimime devam

etmek için Tokat’tan ayrıldım. Fen

Lisesindeki eğitimimi tamamladıktan

sonra, İTÜ İşletme Mühendisliği’ni

kazandım ve İstanbul’a geldim.

2004 yılında üniversiteden mezun

olarak iş hayatıma Koç grubunda

MT olarak başladım. Süreç Yönetimi

alanında başladığım bu işten kısa

bir süre sonra İnsan Kaynakları

alanına geçtim. Son 6 yıldır Doğuş

Grubunda çalışıyorum. Şu andaki

mevcut görevim, Doğuş Otomotiv

İnsan Kaynakları Müdürlüğü.

İnsanı tanımayı ve anlamayı

sevdiğim için bu işi yapıyorum. İş

dışında da birçok şeyle ilgilenmekten

keyif alıyorum. Ama uzun süredir

hayatımda olan hobilerim basketbol,

satranç ve motorsiklet.

KOÇLUK & MENTORLUK18

Günümüzde şirketler sadece finansal so-nuçlarını ölçümlemiyorlar. Çalışan bağ-lılığı anketleri artık her sene tekrarlanan

bir uygulama oldu. 142 ülkeden 225.000 kişinin ka-tıldığı Gallup Çalışan Bağlılığı Araştırmasına gö-re kurumlardaki bağlı çalışanların oranı sadece % 13. Bağlı olmayanların oranı % 63; bağlı olmadığı-nı dışa vuranların oranı ise % 24. Türkiye’deki du-rum daha da iç kapayıcı: Bağlı çalışanların oranı

sadece % 7. Bağlı olmayanların oranı % 60; bağlı olmadığını dışa vuranların oranı ise % 33.

Bağlılık (engagement) kavramını biraz açmak-ta fayda var çünkü sadakatle karışabiliyor. Kuru-munuzdaki personel devir hızı düşük olabilir an-cak bu demek değildir ki çalışanlarınız canla baş-la, işe ruhlarını katarak çalışıyorlar. Sadece bağlı-lık demek yerine “gönülden bağlılık” kavramını kul-lanmayı tercih ediyorum çünkü kavramın içini bu tabir daha iyi dolduruyor. Çalışanların kuruma gö-nülden bağlı olmalarının iki kriteri var: 1. Kurumun

başarısına sağlanan yüksek katkı 2. Çalışmak-tan alınan yüksek tatmin duygusu

Peki kurumlar gönülden bağlılığı nasıl arttırabilirler? Son yıllarda gitgide daha

çok duyacağınız Pozitif Psikoloji kav-ramından bahsetmek istiyorum. Dün-yada da geçmişi çok uzun değil bu bilim dalının; Türkiye’de ise henüz çok az kurumda uygulanıyor.

Pozitif Psikoloji Nedir?

Pozitif Psikoloji başarı ve gelişi-min bilimidir. Pozitif Psikoloji kişile-rin optimum performansa ulaşma-larını ve daha mutlu ve doyumlu bir yaşam sürmelerini destekleyen bi-

lim dalıdır. İnovatif iş ortamlarında ve çalışan mutluluğunun ve bağlılı-

DEMET UYARNavitas Eğitim

Danışmanlık & Koçluk Hizmetleri

ÇALIŞAN BAĞLILIĞI SAĞLAMADA POZİTİF

PSİKOLOJİNİN YERİ

KOÇLUK & MENTORLUK 19

ğının önemsendiği kurumlarda kullanılır. Pozitif li-derler güçlü yönleri ve değerleri birleştirebilen yeni bakış açısıyla hem çalışanları hem de sosyal pay-daşları harekete geçiriyor. İnsanlar güçlü yönleri-ni kullandıklarında hem daha verimli hem de daha mutlu oluyorlar.

Pozitif Psikoloji ilkeleri üzerine kurulu kurumlar daha sağlıklı işliyorlar. Sağlıklı kurumlar çalışanla-rının gelişmelerine zemin hazırlıyorlar. İnsanlar sü-rekli olarak geliştiklerinde daha etkili sonuçlar sağ-larlar. İşe gelmeme ve işten ayrılma oran-ları düşer. Kurum içi iletişim ve aidi-yet artar. Ayrıca işteki gelişim ki-şilerin evlerinde, yani tüm ya-şamlarında da gelişmelerini ve mutlu olmalarını sağlar.

Pozitif Liderler Neyi Farklı Yaparlar?

1. Çalışanların içsel motivasyonlarını art-tıran te mel faktörler-den birisi anlam duygu-sudur. Yaptığı işi anlam-lı bulan kişi kurumuna gö-nülden bağlı olur. Bu nokta-da liderin rolü nedir? Liderin ça-lışanına günlük işlerinin kurumun viz-yon ve misyonuna nasıl katkıda bulunduğunu belirtmesi gerekir. Çalışanı katkılarından dola-yı takdir eden liderler onları değerli hissettirir.

2. Güçlü yönlerin parlatılması Pozitif Psikolojinin en etkin kullanım alanlarından birisidir. Pozitif liderler çalışanların güçlü yönleri, becerileri ve ilgi alanlarına uygun işler yapmaları için imkan-lar sağlarlar.

Güçlü yönlere odaklanmak ne sağlar?

• İşe bağlılık• Özgüven

• Stresin azalması• Dayanıklılık• Başarı• Mutluluk

3.Çalışanların bir şirkette aradıkları en önemli özelliklerden birisi kendilerini ne kadar çok ge-liştirebilecekleridir. Pozitif liderler çalışanların yeni beceriler öğrenmeleri için gelişim olanak-ları sağlarlar. Çalışan gelişiminde en büyük so-rumluluk ilk amire düşse de pozitif kurumların

kulandığı bir diğer mekanizma mentorluk sistemleridir.

4. Çalışan bağlılığının yüksek ol-duğu kurumlarda çalışanların iş-

lerini en etkin şekilde yapabil-meleri için her türlü kaynak ve araç onlara sağlanır. Ay-nı zamanda konforlu, eğ-lenceli ve renkli ortamlar-da çalışan bireylerin moti-vasyonu, yaratıcılıkları ve performansları artar.

5. Pozitif liderler kurumla ilgi-li önemli bilgileri şeffafça çalı-

şanlarla paylaşırlar. Bu paylaşım hem kuruma hem de lidere duyulan

güveni arttırır. Pozitif liderler kendi lider-lik hikayeleriyle çalışanlara ilham verirler.

6. Pozitif liderler ekip çalışmasını ve pozitif ilişki-lerin yeşermesini teşvik ederler. Davranışlarıy-la çevresine örnek olup, güvene dayalı ilişkiler yaratarak pozitif enerji yayarlar.

Kurumunuzda yapılan Çalışan Bağlılığı anketi so-nuçları nasıl çıktı?

Hangi yönlerde iyisiniz ve bunları nasıl devam et-tirebilirsiniz?

Hangi noktalarda daha iyi olabilirsiniz ve bunu başarmak için Pozitif Psikolojiden nasıl yararlana-bilirsiniz?

MAKALE20

MAKALE 21

KÜTÜPHANE22

DRIVE

DANIEL PINKAidiyetteki en önemli unsurlardan biri; çalışanın

iç motivasyon kaynağını belirlemek. Motive olan çalışan, kurumda aynı zamanda en yüksek per-formansı gösteren duygusal bağlılığı yüksek çalı-şanlar.Zira bu kişiler, hem yaptıkları işi seviyorlar, hem de işe değer katıyorlar.

Motivasyon kavramına çığır açan bir bakış açısı getiren Daniel Pink, bu kitapta dış motivasyon un-surlarının bazı iş kollarında neden geçersiz oldu-ğuna dikkat çekiyor. Hukuk, muhasebe ya da bilgi-sayar programcılığı gibi algoritmik işlerde çalışan-ların bile artık ödül-ceza yöntemiyle motive ola-madıklarını anlatıyor.

Özellikle, yaratıcı işler dediğimiz alanlarda çalışanlardan oluşan bir şirketiniz varsa, da-ha fazla para vermekle daha iyi performans alacağınızı sanmanın büyük bir yanılgı oldu-ğunu ispatlıyor.

Beynimizin yeni yazılımını incelediği kitap-ta; motivasyonu üç temel başlık altında in-celiyor.

1- Otonomi: Kişinin kendisine ait özerkli-ğinin ve yaşam alanının olması.

2- Uzmanlık: Yapılan işte kişinin uzman-lık kazanması ve kendini geliştirmesi

3- Niyet: İşin amacının anlaşılması ve bu amaca inanılması, işin kişinin değer-lerine uyması

Kitapta, bu yeni tip çalışanı nasıl yönet-meniz gerektiğine dair de kayda değer ipuçları veriliyor.

Çeşitli araştırma sonuçları ve vaka-ları da bulabileceğiniz kitapta aslında, bağlılık üzerine de ciddi ipuçları yaka-layacaksınız.

Çocuk yetiştirmede dikkat edilme-si gerekenleri de satır aralarında bu-lacaksınız.

Ödül verme mantığında kurulmuş bir performans sisteminin uzun vade-

de neden başarısız olduğuna da değiniyor Pink. “Ödüller kısa vadede motivasyon sağlar. Ancak in-sanoğlu hep daha fazlasını istediğinden bir sonra-kinde daha fazla vermeyi ve daha az geri almayı göze almalısınız” diyor özetle.

Bu kitabı okuduktan sonra liderlik tarzınızı da gözden geçirmeniz gerekebilir. Özellikle genç ça-lışanlarınızı görev- komuta zincirinde yönetmeye çalışıyorsanız,turn-over’ı düşürmeniz pek de müm-kün olmayacak gibi duruyor.

Sizin verdiğiniz hedeflere koşmasını istediğiniz satışçılarınızın hedefi tutturmak adına yaşadıkla-rı stres ve rekabetin uzun vadede takım çalışması ve ilişkilere yansımasına da değiniliyor.

Her yöneticinin bir el kitabı olma niteliğinde Drive.İyi sürüşler!

FİLM / VİDEO 23

Yönetmen: Marc AbrahamOyuncular: Greg Kinnear, Lauren Graham, Dermot

Mulroney devamı...Tür : Dram, Biyografik Ülke: ABD, KanadaKearnes ailesi ‘Amerikan Rüyası’ nı yaşayan mutlu

bir ailedir. Robert bir üniversite hocasıdır, çok sevdiği eşi Phyliss öğretmendir ve altı çocuklarıyla meşgul ama mutlu bir hayat sürmektedirler. Boş zamanlarında mucit-likle uğraşan Robert, bir gün dünyanın her yerinde kul-lanılacak olan bir cihaz keşfeder - cam sileceği. Ancak Detroit otomotiv sektörü bu icatı beğense de, icat eden adamı düşünmeden köşeye atar. Robert Kearnes ise başarılı olacağını kimsenin ummadığı bir mücadeleye başlar: Detroit’teki otomotiv devlerinden her ne pahası-na olursa olsun hakkını alacaktır…

İnsanın değerlerine ve inançlarına bağlılığını anlatan muhteşem bir film.

Ayın Filmi:

FLASH OFGENIUS

https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivationSosyal bilimcilerin araştırmalarından örnekler vererek başladığı konuşmasında Pink, motivasyon

hakkında önemli ipuçları veriyor. Ödül sistemlerinin neden işe yaramadığını ve yaratıcılığı neden öl-dürdüğünü özetliyor 20 dakikalık konuşmasında. Lider ve yöneticilere de kayda değer dersler veri-yor konuşmasında.

DANIEL PINK:

PUZZLE OF MOTIVATION