Open Innovation X Fisicos V2

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    05-Jun-2015

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Conceitos de inovao aberta e o impacto na carreira dos fsicos (e outros cientistas). Apresentada por Adriano Roberto de Lima em universidades e encontros de cientistas.

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  • 1. Open Innovation e o papel do Fsico Dr. Adriano Roberto de Lima Consultor em Inovao http://www.arlima.com.br

2. Contedo1. Introduo 2. Closed Innovation 3. Open Innovation 4. Comparao 5. E os Fsicos ? 3. Introduo A apresentao resultado de algumas inquietaes: Muitos fsicos que ainda esto em formao no sabem o que fazer nofuturo prximo No papel do fsico para o desenvolvimento do pas Nas aes coordenadas para entender o que os fsicos esto fazendo, o quepoderiam fazer e qual o plano de ao para chegar l... Preciso contratar um fsico Muitos fsicos ainda acham que sero contratados para ficar pesquisando, pesquisando, pesquisando... O mercado de trabalho para fsicos J mudou. 4. Closed Innovation 1 A mentalidade Closed Innovation2 Loop de inovao em Closed Innovation3 Conhecimento na era de Closed Innovation4 Estudo de caso: o grupo Xerox 5. A mentalidade Closed Innovation Os melhoresprofissionais na NS pesquisamos, Somente o que NS MINHA empresa NS descobrimos,inventamos bomNS comercializamos Vnculos e grandes Poucas e NS ganhamos empregatciosinternasidiasSe NS fizermos a duradourosdescoberta, colocaremos A empresa que no mercado mais cedo primeiro levar ainovao ao mercado ganhar No h mobilidade deSe NS desenvolvermos idias e pessoas mais e melhores idias emnosso setor, ganharemos Descobertas internas so Universidades,NOSSA propriedade e devemos Consultorias e VC no so proteg-la dos concorrentes importantes 6. Loop de inovao em Closed InnovationDescobertas fundamentaisMais investimento Comercializao de em P&D internonovos produtos e servios Faturamento graas ao modelo de negciosexistenteTudo sob controle... 7. Conhecimento na era de Closed Innovation Limite da empresa Mercado atualEmpresa AProteo da Inovao IdiasMercado atualEmpresa B PesquisaDesenvolvimento Novo produto ou servio At a II Guerra Mundial companhias inovadoras mantinham suas descobertas secretase no assimilavam informao proveniente de fora de seus laboratrios... 8. Conhecimento na era de Closed Innovation ... Closed Innovation era um modelo de sucesso e corroborado pela hegemonia das grandes corporaes.Entretanto, com o avano tecnolgico e a globalizao das ltimas dcadas, o modelo precisava ser revisto... Xerox, uma das maiores corporaes dos anos 70, testemunhou essa necessidade. 9. Estudo de caso: o grupo Xerox A Xerox nos anos 70: colosso da Fortune 500; aes extremamente valorizadas em Wall Street; dominante market-share no crescente setor de copiadoras de escritrio. Para garantir o sucesso e liderana do grupo, a Xerox deve investir pesado emP&D e dominar as novas tecnologias antes de seus concorrentes. 10. Estudo de caso: o grupo Xerox Problema: PARC no capaz de agregar o devido valor ao grupo Xerox. Causa-raiz: gesto da inovao no PARC inadequada Mentalidade Closed Innovation Demasiado Projetos arquivados investimento emDescobertaspor no corresponder P&D de base aleatrias e em ao setor de atuao daexcesso$$$$$ Xerox Dezenas de start-FinanciamentoPesquisadores ups formadas por de Ventureinsatisfeitos ex-pesquisadores Capitalistsabandonam a do PARC empresa** A Xerox muitas vezes concedeu autorizao explcitapara que essas tecnologias deixassem acompanhia juntamente com seus pesquisadores. 11. O caso Xerox Em 1995 a soma do valor de mercado de 10 empresas spin-offs supera o valor da Xerox.40000 Xerox Soma das 10 Adobe Doc Sci35000 Documentum FileNet KomagObjectshare30000 SynOpticsSDLI VLSI 3Com25000 Milhes U$20000 15000 10000 50000Chesbrough (2006) 12. O fim da era Closed Innovation Principais fatores:1 crescente disponibilidade e mobilidade de profissionais; 2 desenvolvimento do Venture Capitalism; 3 novas oportunidades para idias em stand-by (spin-offs); 4 aumento da quantidade e qualidade de produtos e servios externos; 5 difuso do conhecimento (Universidades, internet, jornais cientficos, etc.); 6 manufatura e desenvolvimento offshore; 7 reduo do ciclo de desenvolvimento e vida dos produtos; 8 modularizao de componentes; 9 surgimento de novos mercado; 10 surgimento de novos players e redistribuio das atividades de P&D. Caem as muralhas dos fortes erguidos na era de Closed Innovation 13. Open Innovation 1. Um novo paradigma: Open Innovation2. Inovar a Inovao3. A mentalidade Open Innovation4. Conhecimento na era de Open Innovation5. Open Innovation X Monoplio do conhecimento6. Cases7. Concluso 14. Um novo paradigma: Open Innovation Difuso da informao, mobilidade das pessoas e intensificao das operaesfinanceiras (aquisies, fuses, venture capitalists, etc.). Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados. Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros eforam obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.). Tendncia mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel,HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc. Intel um dos precursores do movimento: evoluo das aes Intel. 15. Inovar a InovaoEm um mundo onde o conhecimento est amplamente difundido, empresasno devem limitar-se pesquisa interna. Para desenvolver seus negcios devem abrir-se ao mercado externo. PatentesLicenciamentoConsultoriaP&DSpin-offs Universidades Joint-ventures Fuses e aquisies 16. A mentalidade Open Innovation No devemos Nem todos os necessariamenteespecialistas trabalhamcriar a inovaoconosco. Devemospara usufruir deprocur-losseus benefcios Estou externamente. aberto a novas idia e novasalternativas. Se fizermos o melhorVCUniversidades eDesenvolver um bomuso das idias internas e A mobilidade de idias eso parceirosmodelo de negcios preciso lidar com aspessoas grande externasimportantes venceremos mais importante do incertezas do mercado que chegar aomercado em primeiro P&D externa podelugar ser til. Devemos usar a PI deP&D interna nos terceiros e podemos lucrar ajuda a incorporarcom a venda de nossa PI esse valor Vrias idias externas 17. Conhecimento na era de Open InnovationNovo ou outro mercado Licenciado, vendido ou spin-offMercado atualEmpresa A Novo mercadoJoint-venture + VC Mercado atual Empresa BIncorporao de tecnologia O avano tecnolgico que promove a mobilidade das pessoas e da informao, torna impraticvel o monoplio das idias. Nesse contexto, ao invs de lutar contra essefenmeno, empresas so encorajadas a tirar vantagem dessa situao. 18. Open Innovation X Monoplio do conhecimento Idias valiosas podem surgir dentro ou fora das empresas. Chegam ao mercado atravs da empresa ou atravs de externos. Contribuies governamentais pesquisa aplicada e maior participao das Universidades empresas devem interagir com o meio externo. Menores investimentos em P&D = inovar mais e melhor. Acesso frmula da roda. O segredo consiste em definir um modelo de negcios claro e preciso que determina qual informao externa deve ser trazida para dentro e qual informao internadeve ser levada para fora. 19. Estudo de caso: Cisco X Lucent Technologies Cisco supera concorrente com um dos maiores centros de P&D do mundo. Abordagem rpida, gil e sem grandes esforos em P&D interna.Cisco adequa-se ao dinmico mercado de redes e comunicao: design modular; investimento e parceria com players externos; trabalho prximo ao cliente e usurios; rpida penetrao de mercado; rpido feedback e adaptao. Valor de mercado Cisco* 200 Bi U$ Lucent Technologies 20 Bi U$ (comprado por Alcatel)*Dado obtido em 2005 20. E os Fsicos? 21. Comparao entre investimento mdio H 25 anos atrs Hoje < 30 Mi U$ por instalao de fabric. > 3 Bi U$ por instalao < 50 Mi U$ por nova droga > 800 Mi U$ por nova droga < 10 Mi U$ por novo bem de consumo > 50 Mi U$ por novo bem de consumo Chesbrough (2007) 22. Investimento em P&D por empresa (EUA) funcionrios1981 1989 1999 2003 < 10004.4 %9.2% 22.5%22.5%1000 4999 6.1 %7.6 %13.6%14.8%5000 9999 5.8 %5.5% 9.0% 7.5%10000 24999 13.1%10.0%13.6%13.4%> 25000 70.7%67.7%41.3%40.9% National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003. 23. Doce ilusoExistem alguns fatos que todos os estudantes de Fsica deveriam saber mas que a maioria dos seus professores no lhes dizem. Deixem-me contribuir com sete fatos inquestionveis.Sendo assim, os fsicos no podem fazer... Engenharia eletrotcnica to bem como os engenheiros eletrotcnicos; Engenharia qumica to bem como os engenheiros qumicos; Engenharia de "software" to bem como os engenheiros informticos; Engenharia mecnica to bem como os engenheiros mecnicos; Engenharia ptica to bem como os engenheiros pticos; Engenharia aeronutica to bem como os engenheiros aeronuticos; Matemtica to bem como os matemticos.Dados estes fatos, porque diabo algum iria empregar um fsico? Eis a resposta: os fsicos podem fazer qualquer uma destas tarefas 80 por cento to bem como os respectivos especialistas. Porm, a competncia dos especialistas tende rapidamente para zero fora do seu domnio de especializao. Na minha empresa h engenheiros de toda a espcie que realizam diferentes tarefas. Contudo, no topo, a percentagem de doutores em fsica quase 100 por cento (tambm existem dois engenheiros e um qumico). E isto porqu? Porque os fsicos so os que tm uma melhor viso de conjunto e podem, portanto, verificar se cada disciplina est a dar a contribuio certa para o problema.Jeffrey Hunt (Boeing Corporation) http://www.aps.org/publications/apsnews/199902/careers.cfm 24. Poucos Fsicos em Empresas... Contexto histrico e econmico... Etc, etc...Algumas possveis falhas: Mestres e Doutores so formados para serem pesquisadores em universidades pblicas (?) No so formados para serem professores, nem empreendedores, nem funcionrios (?) No existe uma cultura forte de inovao nas universidades brasileiras (?)33 25. O que poderia facilitar o emprego de fsicos fora da academia ? Reconhecimento que existia a opo REAL de trabalhar forado meio acadmico. Estgio em alguma empresa Cadeira de empreendedorismo Cadeira de introduo administrao de empresas Palestras com casos de doutores que trabalham em empresas Palestras com empreendedores Participao em eventos no acadmicos Visitas a empresas Atuao mais forte da SBF39 26. Formulrio de inscrio na SBF 27. Formulrio SBF Dados Cadastrais 28. CV Lattes 29. Concluso 30. Dvidas 45 31. Obrigado pela ateno! Dvidas e Contato:Adriano Roberto de Limaadriano.lima@arlima.com.br011 6333 6918 32. FIM 33. Valor das aes Intel (U$) Nov 1986 Fev 2000 34. Montagem do 787 The Boeing Co. 35. Comparao entre investimento mdio H 25 anos atrs Hoje < 30 Mi U$ por instalao de fabric. > 3 Bi U$ por instalao < 50 Mi U$ por nova droga > 800 Mi U$ por nova droga < 10 Mi U$ por novo bem de consumo > 50 Mi U$ por novo bem de consumo Chesbrough (2007) 36. Investimento em P&D por empresa (EUA) funcionrios1981 1989 1999 2003 < 10004.4 %9.2% 22.5%22.5%1000 4999 6.1 %7.6 %13.6%14.8%5000 9999 5.8 %5.5% 9.0% 7.5%10000 24999 13.1%10.0%13.6%13.4%> 25000 70.7%67.7%41.3%40.9% National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003. 37. Um novo paradigma: Open Innovation Difuso da informao, mobilidade das pessoas e intensificao das operaes financeiras (aquisies, fuses, venture capitalists, etc.). Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados. Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.). Tendncia mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel, HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc. Intel um dos precursores do movimento: evoluo das aes Intel.