Matriz de Analisis FODA los ENLANDES

UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZÓATEGUI

EXTENSION REGION CENTRO

ANACO, ESTADO

ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ASOCIADOS AL

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN Y CONTROL,

NORMAS COVENIN 938-83, EN LA PLANTA UPS FRANCISCO CARVAJAL DE

LA EMPRESA NACIONAL LÁCTEOS LOS ANDES, UBICADA EN ARAGUA DE

BARCELONA, ESTADO ANZOÁTEGUI.

Profesor (a):

Ing. Fabiola Iguaro

UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZÓATEGUI

EXTENSION REGION CENTRO-SUR

ANACO, ESTADO-ANZÓATEGUI

ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ASOCIADOS AL

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN Y CONTROL, ASOCIADOS

83, EN LA PLANTA UPS FRANCISCO CARVAJAL DE

LA EMPRESA NACIONAL LÁCTEOS LOS ANDES, UBICADA EN ARAGUA DE

BARCELONA, ESTADO ANZOÁTEGUI.

Autores :

Rondón, C.

M. Hernández,

E. Guevara,

J. Robertis,

ANACO, noviembre 2013

ÍNDICE GENERAL

INDICE DE TABLAS INDICE DE GRAFICOS INTRODUCION CAPITULO I . …………………………………………………………………. pág. 3 EL PROBLEMA………………………………………………………………. pág. 3 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………..pág. 3 1.2. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………….....pág. 6

1.2.1. Objetivo General…………………………………………………….pág. 6 1.2.2. Objetivos Específicos……………………………………………..... pág.6

1.3. GENERALIDADES DE LA EMPRESA……………………………… pág. 7 1.3.1. Descripción de la empresa………………………………………....pág. 7 1.3.2. Ubicación Geográfica de la Empresa………………………………pág. 7 1.3.3. Misión, Visión y Política de Calidad de la Empresa…………….…pág. 9 1.3.4. Objetivo Principal y Secundarios de la Empresa…………………..pág. 10 1.3.5. Estructura Organizativa………………………………….…………pág. 11 1.3.6. Servicios De La Empresa………………………………………..…pág. 13

CAPITULO I I………………………………..………………………………. pág. 17 MARCO TEÓRICO…………………………………………………………. pág. 17 2.1. BASES TEÓRICAS………………………………………………….... pág. 17

2.1.1. Calidad…………………………………………………………….pág. 17 2.1.2. Enfoques de Calidad Edwar Deming……………………………. pág. 17 2.1.3. Norma COVENIN 938-83………………………………………...pág. 18 2.1.4. Principio de Gestión de la Calidad………………………………. pág. 20

2.1.5. Definición de estrategia…………………………………………. pág. 21 2.1.6. Diagnóstico integral de la empresa………………………………. pág. 21

2.1.6.1. La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)……… pág. 22 2.1.6.2. La Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)………. pág. 22 2.1.6.3. La Matriz de las Amenazas, Oportunidades,

Debilidades y Fortalezas (FODA)…………………….. pág. 23 2.1.6.4. Método de Análisis Estructural……………………………pág. 23

2.1.7. Leche………………………………………………………. …….pág. 24 2.1.8. Queso……………………………………………… ……………...pág. 25 2.1.9. Términos y definiciones…………………………………………....pág. 26

CAPITULO I I I……………………………………………………………….. pág. 27 MARCO METODOLOGICO……………………………………………..... pág. 27 3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ………………………………………… pág. 27

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN………………………………… ... pág. 28 3.3. UNIDADES DE ESTUDIO………………………………………….. .... pág. 28

3.3.1. Población…………………………………………………………... pág. 28 3.3.2. Muestra………………………………………………………….. .... pág. 29

3.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS………………………. ... pág. 30 3.4.1. Observación Directa………………………………………………. .. pág. 30 3.4.2. Revisión Documental………………………...…………………… .. pág. 31 3.4.3. Entrevista No Estructurada…………………………………….. ....... pág. 31

3.5. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS……………… .... pág. 32 3.6. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS……………………………..... pág. 33

3.6.1. Análisis Estructural……………………………………………… .... pág. 33 3.6.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos………………….. pág. 33

3.6.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos……………………........ pág. 33 3.6.4. Matriz FODA……………………………………………………..... pág. 34

3.7. PROCEDIMIENTO METODOLOGICO……………………………..... pág. 34 3.7.1. Describir de los Procesos Ejecutados del Sistema de Gestión de

Calidad existente en los departamentos de Producción y Control, en la Planta UPS Francisco Carvajal de ENLANDES………………………………………..........................pág. 34

3.7.2. Identificar estrategias de mejoras en el Sistema deGestión de la Calidad de la planta UPS Francisco Carvajal de

ENLANDES, mediante el uso de la matriz FODA para los departamentos de producción y control…………………………………............................................pág. 36

3.7.2.1. Auditoría interna………………………………………….... pág. 36 3.7.2.2. Auditoría externa…………………………………….……. pág. 43 3.7.2.3. Formulación de estrategias……………………………….... pág. 47

CAPITULO IV. ……………………………………………………………… pág. 48 ANALISIS DE LOS RESULTADOS……………………………………….. pág. 48 4.1. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS EJECUTADOS DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EXISTENTE EN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN Y CONTROL DE CALIDAD EN LA PLANTA UPS FRANCISCO CARVAJAL DE ENLANDES……………………….. .. pág.48

4.1.1. Requisitos de la norma COVENIN 938-83, comparados con los criterios de aplicación y no aplicación en los procesos producción y control de la calidad de la planta UPS Francisco Carvajal de ENLANDES……………………................................ pág. 48

4.1.2. Clasificación de los procesos…………………………………….. pág. 58

4.2. FORMULACION DE ESTRATEGIAS DE MEJORAS EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA PLANTA UPS FRANCISCO CARVAJAL DE ENLANDES, MEDIANTE EL USO DE LA MATRIZ FODA PARA LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN Y CONTROL……………………………………………………………. pág. 58

4.2.1. Auditoría interna………………………………………………...... pág.58 4.2.1.1. Variables encontradas en el departamento de control de

calidad…………………………………….......................... pág. 58 4.2.1.2. Variables encontradas en el departamento de

producción……………………………………………. .. pág. 60 4.2.1.3. Identificación de fortalezas y debilidades encontradas……………… pág. 61

4.2.1.3.1. Fortalezas encontradas en la auditoría interna…………………………………………. pág. 62

4.2.1.3.2. Debilidades…………………………………….. pág. 62 4.2.1.3.3. Clasificación de las fortalezas y debilidades

encontradas en la auditoría interna…………..… pág. 63 4.2.1.4. Análisis estructural de la auditoría interna………………... pág. 63 4.2.1.5. Valores de motricidad y dependencia de las variables

de la auditoría interna………………………........................ pág. 64 4.2.1.6. Determinación de los valores ponderados de la matriz

EFI………………………………………………................ pág. 65 4.2.1.7. Matriz de evaluación de los factores internos…………….. pág. 66

4.2.2. Auditoría externa………………………………………………… .. pág. 67 4.2.2.1. Variables encontradas en el departamento de control de

calidad y producción……………………… ......................... pág. 67 4.2.2.2. Identificación de oportunidades y amenazas

encontradas………………………………………………... pág. 68 4.2.2.2.1. Oportunidades encontradas en la

auditoría externa………………………….. ..................pág. 68 4.2.2.2.2. Amenazas encontradas en la auditoría

externa…………………………….. .............................pág. 69 4.2.2.2.3. Clasificación de las oportunidades y amenazas encontradas en

la auditoría externa…………………. ...........................pág. 70 4.2.2.3. Análisis estructural de la auditoría externa……………….. pág. 70 4.2.2.4. Valores de motricidad y dependencia de las variables

de la auditoría externa………………………...................... pág. 71 4.2.2.5. Determinación de los valores ponderados de la

matriz EFE………………………………………….. ......... pág. 71 4.2.2.6. Matriz de evaluación de los factores externos………….. ...pág. 73

4.2.3. Formulación de estrategias……………………………………........ pág. 74 4.2.4. Formulación de objetivos………………………………………...... pág. 78

4.2.4.1. Relación entre objetivos y estrategias…………………....... pág. 79 4.2.5. Planes de acción……………………………………….………….. pág. 80

CAPITULO V. ……………………………………………………………….. pág. 81 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………….. pág. 82 CONCLUSIONES……………………………………………………………. pág. 82

INTRODUCCIÓN

Un buen sistema de gestión de calidad es la base que sostiene a una empresa en el

tiempo y la ayuda a evolucionar constantemente; es por eso que en el mundo se manejan

normas que ayudan a la contribución de mejoras en el sistema productivo de la

organización, siendo éstas participes de la estandarización y exigencias del consumidor o

cliente, a través de la planificación adecuada y eficacia en todos los procesos que se

manejen dentro de una organización, conllevando a mejorar la eficiencia, productividad,

seguridad y oportuna respuestas a todos los servicios o productos fabricados, ofreciendo

siempre buena calidad a los mismos.

Tal es el caso de las normas COVENIN, creadas para el aseguramiento y estatus de

los productos en calidad del mismo ante un consumidor exigente; de igual manera recurrir a

esta norma sugiere que la empresa u organización cuenta con un prestigio que lo caracteriza

de los demás.

La presente investigación, cuyo objetivo principal es Analizar el Sistema de

Gestión de la Calidad asociados al Departamento de Producción y Control, de acuerdo a las

normas COVENIN 938-83, en La Planta UPS Francisco Carvajal de la Empresa Nacional

Lácteos Los Andes, ubicada en Aragua de Barcelona, Estado Anzoátegui; buscó mostrar un

estudio acerca de los procesos que se manejan en mencionados departamentos productivos

de la planta, para ello se le aplicaron una serie de procedimientos metodológicos junto con

técnicas y herramientas de la calidad para desarrollar las diferentes etapas planteadas.

De igual manera, en la investigación, se planteó buscar y describir aquellas

fortalezas y oportunidades de la empresa, como también aquellos factores negativos que

influyen en la planta tanto interna como externamente (debilidades y amenazas); que

pudiesen sugerir una contribución al desequilibrio de la situación económica y alimentaria

actual en el país, lo que se cita y no es un secreto que se habla de crisis financiera,

ecológica, política, social, cultural incluyendo el ámbito alimentario, a escala mundial,

regional y local, con referencia a países. Se reconoce que vivimos en una época de

transición y que lejos de representar una “época de cambios”, se asiste a un “cambio de

época”, tal como lo advierte Morin (2001).

De acuerdo al trabajo, el mismo se formuló en una investigación de tipo descriptivo

con un diseño de campo, estructurada por cinco capítulos (5), descritos a continuación:

Capítulo I. El Problema. Se describe el planteamiento del problema, causas,

consecuencias, qué se desea lograr con el desarrollo del trabajo, importancia, alcance del

trabajo y descripciones de la empresa.

Capítulo II. Marco Teórico. Contiene conceptos y teorías más importantes que sustenten

y esté relacionado con el tema de estudio.

Capítulo III. Marco Metodológico. Metodología usada para la aplicación de la matriz

FODA (de acuerdo a un autor) y descripción de los pasos necesarios para el desarrollo de

los objetivos y/o procedimiento metodológico; todo esto para el cumplimiento de los

objetivos formulados.

Capítulo IV. Análisis de los Resultados. Desarrollo de los objetivos planteados y

resultados obtenidos mediante la aplicación del estudio de la matriz FODA (cálculo de las

magnitudes tanto cualitativas como cuantitativas involucradas en el estudio).

Capitulo V. Conclusiones y Recomendaciones. Implica los logros del estudio en

concordancia con los objetivos específicos planteados.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La calidad de la leche comercial y de sus derivados en una industria láctea, depende

directamente de la calidad del producto original o materia prima, proveniente de las zonas

de producción, es decir, con el ordeño de la vaca a nivel de finca, de las condiciones de

trasporte, conservación y manipulación en general hasta que sale de la planta. Por lo tanto,

el éxito y el buen nombre de una industria y en última instancia de la calidad del producto

que llega al consumidor, depende del control que se lleve sobre la leche cruda.

La producción de leche se hace con la expresa intención de proporcionar un

alimento de alto valor nutritivo para el ser humano. Cada día se reconocen más las

cualidades de este producto en la alimentación de niños, adultos y personas de la tercera

edad.

La leche por ser un producto altamente perecedero debe ser manejado correctamente

desde su obtención. Las plantas procesadoras son responsables directa de la calidad desde

la recepción en las receptoras o centros de acopio hasta que el producto llegue al

consumidor final. Pero para que la leche cumpla con todas esas expectativas nutricionales y

comerciales debe reunir una serie de requisitos que definen su calidad: composición

fisicoquímica, cualidades organolépticas y número de microorganismos presentes. Todos

ellos señalados por la legislación vigente (COVENIN).

COVENIN que es la Comisión Venezolana de Normas Industriales, desde 1958 se

ha encargado de velar por la estandarización y normalización bajo lineamientos de calidad

en Venezuela estableciendo los requisitos mínimos para la elaboración de procedimientos,

materiales, productos, actividades y demás aspectos.

De acuerdo SENCAMER, la norma venezolana COVENIN es un documento público

y por lo tanto todas están a la disposición del público, al igual que las leyes, los decretos y

otros documentos públicos.

Por otro lado, en nuestro país el consumo de leche de origen animal es esencial en la

cotidianidad de la población, la misma se ha incrementado a niveles acelerados, sin embargo la

producción es insuficiente para satisfacer la demanda interna que crece a un ritmo

significativamente superior por lo que ésta es importada y subsidiada por el gobierno nacional.

De acuerdos al Ministerio del Poder Popular para la Alimentación (MPPAL) en Venezuela

se importa acerca del 50% del consumo de leche en polvo. Todas las regiones en desarrollo

dependen cada vez más de las importaciones de productos lácteos. El incremento en los

precios de los productos alimenticios, dificultaron la adquisición de algunos rubros, tal es el

caso de la leche en polvo, originando así el desabastecimiento de ese rubro.

Por su parte, la Empresa Nacional Lácteos Los Andes (ENLANDES), es una

organización que procesa, empaca y distribuye en toda la geografía nacional diecinueve

rubros en el ramo de los productos refrigerados y pasteurizados de corta y larga duración,

como leche, jugos, yogures, chicha, arroz con leche, chocolate, quesos y suero entre otros.

En cuanto a nivel de plantas menores, en específico en la planta UPS Francisco Carvajal de

Aragua de Barcelona, actualmente procesa y distribuye solo dos productos, queso blanco

pasteurizado y leche, perteneciente al programa “vaso de leche escolar”, abasteciendo a las

zonas centro – sur del Estado Anzoátegui.

La Planta Láctea UPS Francisco Carvajal en Aragua de Barcelona, actualmente

posee una problemática a causa de los bajos recursos o poca inversión financiera por parte

del Estado y dando como consecuencia una serie de fallas como problemas de electricidad,

falta de personal necesario y calificado en las áreas de producción y control de calidad,

insuficiencia de agua, la misma no cuenta con un sistema de pre-tratamiento de las aguas

residuales consistente en la homogeneización y neutralización, se abastece directamente de

la represa de Aragua de Barcelona. Todo lo mencionado ha llevado a la planta a bajar su

producción a tan solo dos productos: la producción de quesos el cual se contabiliza en

72.000 empaques de queso de un kilo cada uno y la producción de leche que se estima a

3.200 litros diarios para venta. Esto representa una disminución en el mercado lácteo de la

región centro – sur del Estado Anzoátegui por parte de la Empresa Nacional Lácteos Los

Andes, lo que provoca un bajo abastecimiento que debería ser eficiente y estable para la

población.

Con el propósito de darle respuesta a la problemática planteada, se diagnosticó la

situación actual en La Planta Francisco Carvajal de la Empresa Nacional Lácteos Los

Andes, en cuanto al sistema de calidad existente, luego se identificaron estrategias de

mejoras mediante el uso de la matriz FODA y finalmente, se recomendaron acciones que

ayuden a mejorar el sistema de gestión de la calidad asociados al departamento de

producción y control de calidad en dicha planta bajo la normativa COVENIN 938-83.

En términos generales, la investigación está guiada por el interés, de acuerdo al

criterio de Ramírez (citado por Arias. 2006), que tenga relevancia científica, relevancia

social y relevancia contemporánea. En tal sentido, se menciona lo siguiente:

Desde el punto de vista teórico, se espera concretar un aporte significativo al

conocimiento de la realidad del objeto de estudio, en este caso el Análisis del Sistema de

Gestión de la Calidad asociados al Departamento de Producción y Control, de acuerdo a las

normas COVENIN 938-83, en La Planta UPS Francisco Carvajal de la Empresa Nacional

Lácteos Los Andes, ubicada en Aragua de Barcelona, Estado Anzoátegui, mediante el

diagnostico estratégico FODA, a través de un estudio en los factores intervinientes en dicha

problemática, aquellas causas que generan el desequilibrio dentro de la planta en cuanto a

rendimiento. Para ello se tomara en cuenta el análisis interno y externo. Una realidad que,

según el criterio de diversos autores, tales como Morin (2001); Nicolescu (1997); Martínez

(1999) y Muro (2003); puede catalogarse como compleja, multidimensional y sistémica, en

primer lugar, y, en segundo lugar, puede ser abordada desde una metodología basada en el

paradigma cuantitativo.

Una de las finalidades de la investigación es la de procurar obtener conocimientos y

suministrar soluciones que contribuyan a mejorar las prácticas administrativas en cualquier

empresa u organización. Con base en los resultados descriptivos que esperan obtenerse, es

factible que se conviertan en referencias y recomendaciones de interés, con la legitimidad y

validez que le proporcionan el rigor metodológico.

1.4. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.4.1. Objetivo General

Analizar el Sistema de Gestión de la Calidad asociados al Departamento de

Producción y Control, asociados a las normas COVENIN 938-83, en La Planta UPS

Francisco Carvajal de la Empresa Nacional Lácteos Los Andes, ubicada en Aragua de

Barcelona, Estado Anzoátegui.

1.2.2. Objetivos Específicos

1. Describir de los Procesos Ejecutados del Sistema de Gestión de Calidad

Existente en los Departamentos de Producción y Control de Calidad en la

Planta Ups Francisco Carvajal de ENLANDES.

2. Formular estrategias de mejoras en el Sistema de Gestión de la Calidad de la

planta UPS Francisco Carvajal de ENLANDES, mediante el uso de la matriz

FODA para los departamentos de producción y control.

3. Recomendar acciones para el uso más adecuado del Sistema de Gestión de la

Calidad en la planta UPS Francisco Carvajal de ENLANDES.

1.3. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.3.7. Descripción de la empresa

Lácteos los Andes, comienza sus operaciones el 15 de Diciembre de 1986 como

empresa que fabrica y comercializa productos lácteos como leche pasteurizada y jugos

refrigerados, radicando su demanda en los estados Carabobo, Cojedes, Aragua, Miranda y

Distrito Federal. Con los años siguientes la empresa fue creciendo expandiéndose por todo

el territorio nacional, el 14 de marzo 2008 la empresa pasa a manos del estado mediante

decreto presidencial del entonces presidente Hugo Chávez. Siendo transferida tres años

después al Ministerio del Poder Popular para la Alimentación, en función de incluirla en el

grupo estratégico de alimentación del país.

Dentro de ese marco, el 17 de Junio de 2011 tomando un proyecto de expansión de la

vieja directiva, se termina la creación de la planta los andes ahora conocida como la

empresa Socialista Los Andes, Planta UPS (Unidad de Propiedad Socialista) Francisco

Carvajal, ubicada en Aragua de Barcelona, Estado Anzoátegui. Esta planta nace con la

capacidad de producir treinta y seis mil litros de leche al día, lo cual representa el 50% de la

producción de esta planta, el resto de la producción se divide en 30% de queso, 15% de

yogurt y 5% de crema de leche. Sin embargo, actualmente la producción de la planta se

contabiliza en 72.000 empaques de queso pasteurizado de un kilo cada uno y la producción

de leche que se estima a 3.200 litros diarios para venta.

1.3.8. Ubicación Geográfica de la Empresa

La Empresa Socialista Los Andes. Planta UPS (Unidad de Abastecimiento

Socialista) Francisco Carvajal: Se ubica en la Carretera Nacional Vía Aragua de

Barcelona- Zaraza, Zona Industrial Francisco Carvajal, a 4 Km de los silos Casa, Sector

Buenos Aires.

En la figura 1, se detalla la localización del municipio Aragua dentro del Estado

Anzoátegui, señalándose la ubicación de La Planta ENLANDES.

Figura 1. Macro localización de la Planta UPS Francisco Carvajal. Los Andes Cortesía Andes. Los Lácteos de

.

En la figura 2, se detalla un croquis detallado de Aragua de Barcelona, donde se observa la

localización de La Planta ENLANDES.

Figura 2. Micro localización de la Planta UPS Francisco Carvajal. Los Andesde Cortesía Maps Google

.

1.3.9. Misión, Visión y Política de Calidad de la Empresa

1.3.9.1. Misión

Brindar servicios para procesar y mercadear los mejores productos lácteos para el

pueblo, entre ellos queso pasteurizado y leche envasada, prestando el apoyo técnico y

humano necesario para establecer las mejores prácticas y metodologías que garanticen el

cumplimiento de los altos estándares de calidad y seguridad alimentaria exigidos en la

producción de alimentos a fin de contribuir efectivamente con el Plan Seguridad

Alimentaria de la Nación, mediante el suministro permanente y asequible de los productos

a la población.

1.3.9.2. Visión

Consolidarse en la planta como una empresa capaz de abastecer eficientemente a la

población de la cuidad de Anaco, Aragua de Barcelona y sus alrededores. Teniendo como

meta mejorar y producir la mayor cantidad y la mejor calidad de productos, aumentar el

área de producción, entre otros, de manera de cumplir eficientemente con la alta demanda

de la población, con personal altamente calificado y claramente motivado a la satisfacción

de estas necesidades y al bienestar, contribuyendo en la conformación de una sociedad

regional con justicia y equilibrio social.

1.3.9.3. Política de Calidad

Posee una política pública de carácter estratégico para garantizar la disponibilidad

suficiente y estable de alimentos y el acceso oportuno de estos a toda la población,

permitiendo el desarrollo de oportunidades de progreso para su recurso humano.

La empresa Socialista Los Andes. Planta UPS (Unidad de Abastecimiento

Socialista) Francisco Carvajal: ha implementado, documentado y mantiene un Sistema

Gestión de Calidad (adaptado de acuerdo a los requisitos de la Norma COVENIN 938-83,

esta norma es implementada para la producción de leche y productos lácteos. Para ello,

la organización ha identificado los procesos necesarios para la implementación del SGC

Sistema de Garantía de Calidad de acuerdo al alcance definido por la misma empresa,

determinando la secuencia y la interacción de ellos). Ha definido criterios y métodos de

control e indicadores para asegurar la eficaz ejecución de los procesos.

1.3.10. Objetivo Principal y Secundarios de la Empresa

1.3.10.1. Objetivo principal:

Llevar a cabo un proceso de transformación de la leche proveniente del ordeño de las

vacas de pequeños y medianos productores, a un producto pasteurizado y adecuado para el

consumo humano, ofreciendo como productos finales: leche pasteurizada, queso, yogurt y

crema de leche.

1.3.10.2. Objetivos secundarios:

1. Estimular a los ganaderos de la región mediante el esquema cooperativo para el

aumento de la producción de leche propiciando el crecimiento de las áreas

agrícolas y garantizando la recepción y procesamiento de los productos de la

ganadería, dándole valor agregado por la transformación local.

2. Darle sustentabilidad a los proyectos cooperativos campesinos de producción y

consumo de lácteos.

3. Utilizar los productos nacionales, regionales, para disminuir progresivamente la

importación, incentivando la agricultura local y regional. Sustentar el proyecto

agrícola.

4. Ofertar a los criadores de ganado, un medio de venta, a precios competitivos con

mejor asistencia técnica.

1.3.11. Estructura Organizativa

La planta productora de lácteos dispone de una estructura organizativa de forma

sencilla por la cual rige sus actividades está conformado por un administrador general y

siete (7) personas encargada del área administrativa, cuarenta y tres (43) empleados

dedicados a la producción en el área operacional donde: ocho (8) son dedicados al

empaquetado, tres (3) choferes, una persona encargada del almacén; cuatro (4) personas

dedicadas al área de limpieza, tres (3) personas encargadas de laboratorio: un microbiólogo,

un analista y un asistente; tres (3) personas del mantenimiento correctivo, un técnico de

mantenimiento, dos (2) operadores de máquina.

No posee departamentos establecidos la misma depende de la estructura

organización mayor de la Empresa Nacional Lácteos Los Andes, ENLANDES. En la figura

3, se detalla el organigrama de la Planta UPS Francisco Carvajal Los Andes. Y la figura 4,

el organigrama de la Estructura Organizacional de La Empresa Nacional Lácteos Los

Andes.

Figura 3. Organigrama Estructural de la Planta. Fuente: Elaboración propia.

ADMINISTRADOR GENERAL

JEFE DE RECURSOS

HUMANOS

Supervisor de producción,

empaquetado y almacén.

Operador de

maquina

JEFE DE

PRODUCCIÓN

Analista

Microbiólogo

Personal de

limpieza

Secretaria

Personal obrero

Supervisor de

control de calidad

Personal de

seguridad

Técnico de

mantenimiento

.

JEFE DE CALIDAD

Figura 4. Organigrama de la Estructura Organizativa de la Empresa.

Fuente: Planta UPS Francisco Carvajal Los Andes.

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL Área De Auditoria Regionales

AUDITORIA INTERNA

Área De Responsabilidad Administrativa

Área De Control Posterior

GERENCIA DE GESTION ESTRATEGICA COMERCIALIZADORA PIEDRAS BLANCAS

CONSULTORIA JURIDICA OFICINA DE MERCADEO

Área de mercadeo

Área de Investigación de Productos

Área de Publicidad E imagen Corporativa

OFICINA DE PROYECTOS ESPECIALES

OFICINA DE FORMACION Y CAPACITACION

OFICINA DE RECURSOS HUMANOS

OFICINA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO

Área de Reclutamiento y Selección

Área de Bienestar Social

Área de Obligaciones Legales

Área de Desarrollo Organizacional

Área de Presupuesto

Área de Planificación Estratégica

Área de Administración de Personal

Área de Estadística OFICINA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS

OFICINA DE ATENCION AL CIUDADANO

Área de Control y Gestión Financiera

Área de Contrataciones Públicas

Área de Servicios Administrativos

Área de Contabilidad Área de Tesorería

Área de Verificación y Seguimiento

OFICINA DE SISTEMAS Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

OFICINA DE COMUNICACIÓN

OFICINA DE ASUNTOS INSTITUCIONALES E INTERNACIONALES OFICINA DE PROTECCION E INVESTIGACION

Área de Higiene, Seguridad, Salud y Ambiente

Área de Control Total de Perdidas

GERENCIA DE ASEGURAMIENTO DE

CALIDAD Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

GERENCIA DE PRODUCCION INDUSTRIAL

GERENCIA DE COMERCIALIZACION

GERENCIA DE LOGISTICA Y

TRANSPORTE

PLANTA ZARAZA

PLANTA CABUDAES

PLANTA NUEVA BOLIVIA

PLANTA MACHIQUE

REGION CAPITAL Plantas

menores y centros de distribución

REGION OCCIDENTE

Plantas menores y centros de distribución

REGION ORIENTE Plantas


REGION LLANOS Plantas


REGION CENTRO –

OCCIDENTE Plantas menores

y centros de distribución

REGION CENTRO

LLANO Plantas menores y centros de distribución

REGION GUAYANA

Plantas menores y centros de distribución

Área de Articulación

Consejo Socialista

Área de Difusión de Información

Área de Desarrollo

Social

GERENCIA DE

INGENIERIA

GERENCIA DE

PLANTAS MENORES

GERENCIA DE

PLANTAS MAYORES

GERENCIA DE MANTENIMIENTO Y

SERVICIOS ESPECIALIZADOS

GERENCIA DE

SERVICIOS AGRICOLAS

GERENCIA DE

SERVICIOS PECUARIOS

GERENCIA DE ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD (Plantas mayores)

GERENCIA DE ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD (Plantas Menores)

GERENCIA DE PLANIFICACION Y

ANALISIS COMERCIAL

GERENCIA DE

LOGISTICA COMERCIAL

GERENCIA DE MANTENIMIENTO

DE FLOTA

GERENCIA DE LOGISTICA Y TRANSPORTE

GERENCIA AGRICOLA

GERENCIA DE PRODUCCION

AGROINDUSTRIAL

NIVEL SUPERIOR

NIVEL DE APOYO

NIVEL SUSTANTIVO

NIVEL DESCENTRALIZADO

1.3.12. Servicios De La Empresa

La empresa se dedica actualmente a la fabricación de queso pasteurizado y el

desarrollo del programa vaso de leche escolar. Equipada para la producción de yogurt,

jugos y gelatina, actualmente paralizada.

La producción de quesos se contabiliza en 72.000 empaques de queso de un kilo

cada uno y la producción de leche se estima a 3.200 litros diarios para venta en el presente

año 2013. Abastece a las zonas del municipio Anaco, Aragua de Barcelona y los

alrededores rurales de las mismas.

Se estima unos cálculos ideales de la planta de la siguiente manera:

� Diariamente ingresan a la planta = 4000 litros de leche cruda

� Jornada de Trabajo: 7 Hr/día

� Producción= = =300 quesos/día

� Tiempo Ciclo== 1.7 min/quesos

� Producción por Día: 300 quesos/día

� Producción Mensual: 9.300 quesos/mes

� Producción Anual = 77.400 quesos/año

1.3.12.1. Fabricación de Leche

Representa el 50% de la producción total de la planta, el proceso que sigue la leche

antes de su despacho de la planta es el siguiente:

• Recepción o recibo de leche: El proceso productivo inicia con la llegada de la

materia prima (Leche) la cual se obtiene recolectándola de las diferentes Haciendas

por ruteros que se encargan de trasladar la misma a la planta, a la llegada de cada

camión el conductor de dicha unidad entrega un recibo de los litros de leche cruda

que trae.

• Verificación: En esta etapa se procede a tomar una muestra para sus respectivos

análisis en el laboratorio para así verificar el grado de acidez, temperatura, color,

olor, sabor, densidad, grasas y proteínas. Con estas pruebas se busca determinar la

calidad físico-química de la leche cruda para decidir si es o no aceptable.

• Descarga: Si la leche es aceptada se da inicio al descargue de la misma y es enviada

a los sitios de almacenamiento (tanques de almacenamiento), pasando previamente

a través de una serie de filtros para remover las impurezas solidas que pueda traer la

leche como: polvo, pasto, insectos, pelos, tierra, etc.

• Regulación: La temperatura promedio de la leche cruda que llega a la empresa es

de 9°C, y sale del enfriador a 4°C.

• Proceso de pasterización: Se eleva la temperatura de la leche a 77°C para eliminar

microorganismos presentes.

• Proceso de descremado: La leche cruda presenta unos niveles de grasa de 4.5% a

4.7%, pero se necesita que está presente un grado de 3.2% de grasa la cual es

requerida para la elaboración del queso.

• Proceso de homogenizado: Este se realiza a la materia prima para así evitar

grumos en su composición y de esta manera mejorar su fluidez.

Dichos procesos se elaboran por etapas y cada una de ellas representa un área dentro

del proceso de producción la cual queda representada de la siguiente manera:

• Área 1: Recepción o recibo de leche.

• Área 2: Tratamiento térmico.

• Área 3: Procesos específicos por producto.

• Área 4: Envasado.

• Área 5: Almacenamiento producto terminado.

• Área 6: Despacho.

En la figura 5, se observa el proceso fabricación de Leche y tratamiento de leche

pasteurizada homogeneizada.

Figura 5. Proceso de elaboración y tratamiento de leche pasteurizada homogeneizada.

Fuente:

1.3.12.2. Fabricación de Queso

Representa el otro 50% de la producción total de la planta

queso luego del tratamiento de la leche, es el siguiente:

• Llenado de tinas: Una vez listo el proceso anterior antes mencionado, la leche pasa

por una red de tuberías a unas tinas, con capacidad de 2300 Lts aproximadamente.

• Proceso de cuajo e incorporación de ingredientes

se le incorpora a la leche el llamado cuajo y se debe deja en reposo por 40 min.

luego se le incorpora sal, peróxido y cloruro, esto se mezclan cada 15 min y se le

añade agua para obtener un PH adecuado.

• Retiro del suero: Se extrae poco a poco el suero presente en las tinas por medio de

válvulas dejando en el fondo la cuajada.

RECEPCION DE LECHE

CRUDA

ALMACENAMIENTO DE LECHE CRUDA

FILTRADO


pasteurizada homogeneizada.


Fuente: Planta UPS Francisco Carvajal ENLANDES.

de Queso

0% de la producción total de la planta. El proceso de elaboración del

queso luego del tratamiento de la leche, es el siguiente:

Una vez listo el proceso anterior antes mencionado, la leche pasa

tuberías a unas tinas, con capacidad de 2300 Lts aproximadamente.

e incorporación de ingredientes: Para llevar a cabo este proceso



añade agua para obtener un PH adecuado.

Se extrae poco a poco el suero presente en las tinas por medio de

válvulas dejando en el fondo la cuajada.

HOMOGENEIZACIÓN

TRATAMIENTO TÉRMICO

ENVASADO ALMACENAMIENTO EN CÁMARAS

DESPACHO



. El proceso de elaboración del

Una vez listo el proceso anterior antes mencionado, la leche pasa

tuberías a unas tinas, con capacidad de 2300 Lts aproximadamente.

Para llevar a cabo este proceso



Se extrae poco a poco el suero presente en las tinas por medio de

• Pre-prensado y Prensado:

de potencia de 85 psi, para ser pre

consiste prensar la cuajada por más tiempo.

• Escurrido de quesos:

reposo para que este suceda por gravedad.

• Almacenamiento en cavas:

cava a temperatura de 4

• Desmoldado, Empaquetado

• Apariencia del producto:

empaquetado y sellado para su expansión y presentación.

• Etiquetado: Es aquí donde se le colocan a los productos finales nombres, fecha de

elaboración, fecha de vencimiento y precio al público.

• Almacenamiento para distribución:

terminado y se almacenan para su distribución.

En la figura 6 se muestra el proceso de elaboración del queso pasteurizado.

Figura 6

Fuente:

LECHE PASTEURIZADA

HOMOGENEIZADA

LLENADO DE TINAS

CUAJO INGREDIENTES

RETIRO DEL SUERO DE LA

Prensado: Se incorpora la cuajada en moldes con gatos hidráulicos

de potencia de 85 psi, para ser pre-prensado. Prensado es la operación en la cual

consiste prensar la cuajada por más tiempo.

Escurrido de quesos: Para extraer los sueros del queso se dejan dos horas en

reposo para que este suceda por gravedad.

Almacenamiento en cavas: Los quesos son almacenados durante 24 horas en una

cava a temperatura de 4°C.

Empaquetado y Sellado.

Apariencia del producto: el queso se sumerge a una temperatura de 95°C ya

empaquetado y sellado para su expansión y presentación.

Es aquí donde se le colocan a los productos finales nombres, fecha de

elaboración, fecha de vencimiento y precio al público.

Almacenamiento para distribución: En esta etapa el producto está totalmente

terminado y se almacenan para su distribución.


6. Proceso de elaboración del queso pasteurizada.

Fuente: Planta UPS Francisco Carvajal ENLANDES.

INGREDIENTES

RETIRO DEL SUERO DE LA

TINA

MOLDEADO

PRENSADO DESUERADO

ALMACENMIENTO EN CAVAS

DESMOLDADO,EMPAQUETADO

Y SELLADO.

ETIQUETADO ALMACENAMIENTO

DESPACHO

Se incorpora la cuajada en moldes con gatos hidráulicos

s la operación en la cual

e dejan dos horas en

Los quesos son almacenados durante 24 horas en una

eratura de 95°C ya

Es aquí donde se le colocan a los productos finales nombres, fecha de

tapa el producto está totalmente


ALMACENAMIENTO

DESPACHO

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.2. BASES TEÓRICAS

Para profundizar en el tema y tener mayor conocimiento o aclarar las dudas que

puedan surgir en cuanto a términos desconocidos, se presentaran algunas definiciones que

el investigador resaltó como importantes, induciendo a continuación en el basamento

teórico.

2.2.1. Calidad

Es la satisfacción de las expectativas del cliente, a menor costo, con la adquisición

de un producto libre de defectos que cumple con ciertas especificaciones. La calidad debe

poder medirse y así poder establecer un conjunto de parámetros y valores para luego

comparar el producto elaborado con las exigencias de los clientes y así saber si dicho

producto cumple con las expectativas.

2.2.2. Enfoques de Calidad Edwar Deming

Considera que el cliente es a quien esta dirigidos los productos y es a quien se debe

satisfacer, pero los empleados, aparte de prestar su conocimiento para elaborar los

productos, deben ser considerados y tomado en cuenta, pues el alma de la organización son

ellos, y por tanto, deben estar motivados para llevar a cabo su trabajo de calidad. Resalta

que la mejor forma de solucionar los problemas es mediante la mejora continua. El premio

de mayor prestigio dentro del mundo de la calidad lleva su nombre: Premio Deming.

Los catorce puntos de Deming son:

1) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

2) Adaptar la organización a la nueva economía actual.

3) Evitar la inspección masiva de productos.

4) Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores.

5) Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización.

6) Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.

7) Adoptar e implementar el liderazgo.

8) Eliminar el miedo para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí

mismas.

9) Romper las barreras entre departamentos.

10) Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndoles por acciones de

mejoras.

11) Eliminar estándares de trabajos, incentivos y trabajos a destajos, pues son

incompatibles con la mejora continua.

12) Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo.

13) Estimular a la gente para su mejora personal.

14) Poner a trabajar a todos para realizar la transformación aplicando el método de

planificar, decidir, corregir y actuar (PDCA).

2.2.3. Norma COVENIN 938-83

La norma 938-83 de COVENIN, sustituye a la Norma Venezolana COVENIN 938

Leche y sus derivados. Métodos para la toma de muestras de leche y productos lácteos del

año 1976.

Fue discutida el 07 de julio de 1981 y aprobada por la COVENIN el 09 de agosto de

1983. Entre sus principales entidades principales se encuentra el Ministerio de Sanidad y

Asistencia Social, la División de Higiene de los Alimentos, el Ministerio de Agricultura y

Cría, el Instituto Nacional de Higiene, la Universidad Simón Bolívar, la Industria Láctea

venezolana (INDULAC), Universidad Ezequiel Zamora, Universidad Central de

Venezuela, la Facultad de Farmacia, entre otros.

Esta norma es completa no requiere de otras normas COVENIN a consultar, la misma

establece los procedimientos que deben seguirse para la captación de muestras de leche y

productos lácteos.

Definiciones

� Partida: es la cantidad de producto de características similares que satisface

totalmente un pedido.

� Lote: es una cantidad específica de material similar, o un conjunto de unidades

similares, provenientes de una fuente común, producidas, manipuladas y envasadas

bajo condiciones uniformes.

� Muestra: es una porción de material, o un grupo de unidades, extraidas de una

cantidad mayor de material, o un conjunto de unidades, que se usa como

información de la cantidad composición y características de esa mayor porción de

material o conjunto de unidades.

� Unidad: es un espécimen de longitud, area, volumen y peso, idénticos al producto a

analizar.

� Precintado: es la operación de asegurar la unidad de envase o conjunto de unidades

que conforman una muestra debidamente identificada, con cinta adhesiva, a lo largo

y ancho de dicha unidad o unidades, a fin de que sean abiertas en el momento de

hacer los análisis respectivos.

� Lacrado: es la operación de sellar en forma inviolable los productos contenidos en

los envases originales, previamente precintado.

2.2.4. Principio de Gestión de la Calidad

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se

dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito

implementando y manteniendo un sistema de gestión que este diseñado para mejorar

continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las

partes interesadas.

La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras

disciplinas de gestión. Por consiguiente se han identificado ocho principios de gestión de la

calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la

organización hacia una mejora en el desempeño.

1) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los

requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2) Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización, ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el

personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la

organización.

3) Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para

el beneficio de la organización.

4) Enfoque basado en el proceso: un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5) Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una

organización en el logro de sus objetivos.

6) Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de las organizaciones

debería ser un objetivo permanente en ésta.

7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan

en el análisis de datos y la información.

8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus

proveedores son interdependiente, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta

la capacidad d ambos para crear valor.

Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de

sistema de gestión de la calidad de la familia Normas ISO 9000.

2.2.5. Definición de estrategia

Es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de

una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la

organización a largo plazo, es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso

del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo para que

una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

2.2.6. Diagnóstico integral de la empresa

Es un medio ágil, sistemático, jerarquizado y conceptualmente consistente, para

conocer, analizar y concluir respecto de las capacidades y aptitudes de la empresa para

cumplir sus objetivos a fin de operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a los

continuos cambios del futuro.

Rodríguez, F. (2002), afirma la importancia del diagnóstico como: "Para conocer la

situación general de las empresas respecto a las buenas prácticas de gestión en los sistemas

más productivos y generar orientaciones de mejora prioritarias, sustentadas y jerarquizadas,

alineadas, con la estrategia competitiva de la empresa" (p.15).

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de

oportunidad, con el fin de corregir las deficiencias existentes y aprovechar las fortalezas de

la organización.

2.2.6.1. La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir

y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, que solo podrán

ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.

En tanto que las amenazas están compuestas por severas condiciones que pueden

afectar el desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su desaparición.

2.2.6.2. La Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)

Un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna de la

dirección estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor interno (EFI).

Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las

debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona

una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios

intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de

un método científico y que ésta es una técnica infalible.

Las Fortalezas son aquellas características de la empresa que la diferencian en

forma positiva al compararse con otras y en consecuencia potencian las posibilidades de

crecimiento y desarrollo.

Las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los cuales será necesario actuar

rápidamente para no quedar en situación crítica. Una de sus consecuencias puede ser la

pérdida de participación en el mercado. Conviene tener en cuenta que las debilidades son la

puerta de entrada de las amenazas.

2.2.6.3. La Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas

(FODA)

El análisis FODA es una herramienta analítica que facilita sistematizar la

información que posee la organización sobre el mercado y sus variables, con fin de definir

su capacidad competitiva en un período determinado. Es utilizada por los niveles directivos,

reuniendo información externa e interna a efectos de establecer Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA). Este análisis combina el interior de la empresa

(fortalezas y debilidades) con las fuerzas externas (oportunidades y amenazas).

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una

herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de

estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y

oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades

y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de

desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado (además de que no existe

uno mejor).

2.2.6.4. Método de Análisis Estructural

El análisis estructural es una técnica nacida directamente del estructural

funcionalismo. La Estructura es una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos

elementos guardan relaciones de interdependencias.

Por medio de esta herramienta se puede determinar los factores más relevantes que

están afectando al sistema, las variables claves que están incidiendo en su desempeño y las

causas internas y externas que están determinando los procesos del mismo, y cómo las

variables preponderantes están involucradas con las restantes.

Los elementos (o variables) que constituyen el caso que se está estudiando no son

analizados independientemente unos de otros, sino conformando un sistema. Por tanto cada

elemento es percibido según las relaciones que tiene con los otros.

2.2.7. Leche

La Comisión Venezolana de Normas Industriales COVENIN 903 (1993), define la

leche como el producto integro, normal y fresco obtenido del ordeño higiénico e

ininterrumpido de vacas sanas.

2.2.7.1. Calidad de la leche

Según la ley del Sistema Venezolano Para la Calidad (octubre 2002) se define

calidad: “grado en que un conjunto de características inherentes a bienes y servicios cumple

con unas necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias

(requisitos).”

De modo que la calidad de la leche, como de cualquier otro producto o insumo, se

refiere al grado en que cumpla con los requisitos establecidos en las diferentes normas y

reglamentos vigentes en Venezuela, específicamente, la norma COVENIN 903-93 para

leche cruda y resolución sobre leche y sus derivados (MSDS 1959).

Los requisitos para la leche lo conforman tres aspectos bien definidos:

características organolépticas, físico-químicas, y microbiológicas, reseñadas en las

normativas mencionadas.

El producto para poder ser procesado debe ajustarse a todo lo indicado en la norma 903-93:

• En su definición “se entiende por leche el producto integro normal y fresco

obtenido del ordeño higiénico e ininterrumpido de vacas sanas”

• En sus requisitos generales: “debe estar limpia, libre de calostro y de materias

extrañas a su naturaleza”,

• Y en sus requisitos organolépticos: “la leche deberá presentar olor, color, sabor y

aspecto característico del producto.”

Esta definición es una adaptación de la definición internacional de leche que dice:

"el producto íntegro, no alterado ni adulterado y sin calostros, del ordeño higiénico, regular,

completo e ininterrumpido de vacas sanas y bien alimentadas", hecha en 1908 en ginebra,

en el i congreso internacional para la represión de fraudes en los alimentos e incluye tres

aspectos:

� Producto íntegro. Se entiende como tal aquel que comprende el inicio de la

secreción láctea, la mayor parte de ella y su final, que desciende de los conductos

galactóforos como consecuencia de la secreción de oxitocina.

� No alterado ni adulterado y sin calostros. Aunque el contenido de grasa, proteína

y carga microbiológica puedan variar, se considerará leche la secreción mamaria

después de las primeras cuarenta y ocho horas de emisión de los calostros.

� Ordeño higiénico, regular, completo e ininterrumpido de vacas sanas y bien

alimentadas. Se establece un período de ordeño diario de 305 días.

2.2.8. Queso

De acuerdo a la norma venezolana CONVENIN 1813 (1993), el queso se define

como: “el producto fresco o madurado, solido o semi-solido que se obtiene coagulando la

leche fresca, leche pasteurizada o la mezcla de leches frescas con derivados lácteos por la

acción del cuajo u otros coagulantes aprobados y escurriendo parcialmente el suero que se

produce como consecuencia de tal coagulación”.

2.2.9. Términos y definiciones

Términos relativos a la calidad

� Calidad: grado en que un conjunto de características cumplen requisitos

establecidos.

Términos relativos a la gestión

� Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de

los requisitos de la calidad.

� Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.

� Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

� Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la calidad.

� Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

� Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos

operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la

calidad.

� Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.

Términos relativos al proceso de producción

� Lácteos: son productos altamente perecederos que deben mantener rigurosamente la

cadena de frío.

� Pasteurización: es el tratamiento de calor para eliminar micro organismos o agentes

patógenos presentes y para garantizar la vida de estantería deseada para la bebida.

El proceso de pasteurización cuidadosamente diseñado salvaguarda los sabores y

nutrientes en el producto.

� Homogenización: connota un proceso por el que se hace que una mezcla presente

las mismas propiedades en toda la sustancia.

� Cuajo: es una sustancia presente en el abomaso de los mamíferos rumiantes,

contiene principalmente la enzima llamada rennina que también se le como

quimosina, utilizada en la fabricación de quesos cuya función es separar la caseína

(el 80% aproximadamente del total de proteínas) de su fase líquida (agua, proteínas

del lacto suero y carbohidratos), llamado suero.

� Cuajado: consistente en separar la leche usada en una cuajada sólida del suero

líquido.

� Descremado: consiste en quitar la nata o crema de leche.

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Este capítulo trata la metodología empleada en la investigación, además de la forma

en que se encuentra estructurada donde se aborda el tipo y diseño de la investigación, así

como las diferentes técnicas de recolección y análisis de datos, instrumentos y herramientas

utilizadas para el desarrollo del presente estudio. Con el fin de recopilar la información del

tema de estudio y el nivel de profundidad a la que se desea llegar.

3.8. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Particularmente el estudio realizado en este caso fue de tipo descriptivo, la cual

permitió obtener información sobre la Planta UPS Francisco Carvajal Lácteos Los Andes,

por medio de la utilización de determinadas técnicas como la observación directa, revisión

documental y entrevistas lo que permitió conocer el sistema de calidad, su funcionamiento

y el personal que labora en esta planta, además, de conocer e identificar fallas de la misma.

El presente estudio es de tipo descriptivo, porque conduce a la búsqueda de información

acerca de un hecho o situaciones con sus respectivas implicaciones.

Sobre este tipo de investigación Best (1975), afirma lo siguiente: “La investigación

descriptiva traza lo que es comprender la descripción, registro, análisis e interpretaciones de

las condiciones existentes en el momento. Suele implicar un tipo de comparación o

contraste y puede intentar describir relaciones causa-efectos presente entre variables no

manipuladas pero reales”. (Pág.8)

Como se observa en el párrafo anterior este tipo de investigación garantiza el

descubrimiento de las relaciones dadas en el fenómeno o estudiar, elementos fundamentales

para la obtención del conocimiento.

3.9. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Tomando en cuenta las técnicas utilizadas para la recolección de datos, podemos

ubicar el diseño de la investigación dentro de los parámetros de campo, debido a que fueron

obtenidos directamente de la Planta UPS Francisco Carvajal en Aragua de Barcelona.

De diseño de campo, Arias (1997), expone: “La investigación de campo consiste en

la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular

o controlar variable alguna”. (Pág.50)

Como ha manifestado el autor antes mencionado, es la necesidad de reconocer la

verdad de los hechos, es decir, lo que está pasando, ha pasado o está por pasar. La realidad

son los eventos que se suscitan, que en el caso que nos competen estarán presentadas por el

Sistema de la Gestión de la Calidad, asociados al Departamento de Producción y Control,

de acuerdo a las normas COVENIN 903-93, en La Planta UPS Francisco Carvajal de la

Empresa Nacional Lácteos Los Andes.

3.10. UNIDADES DE ESTUDIO

3.10.1. Población

En relación con la población, Tamayo y Tamayo (1999) hace referencia a la

población como: “es la totalidad de un fenómeno a estudiar, y a partir de ésta se obtienen

datos para la investigación”. Debido a esto, la población de este estudio estuvo constituidas

por las personas que integran los departamento de producción y control de calidad, de la

Planta UPS Francisco Carvajal Los Andes, conformada por veinticinco (25) personas,

siendo estos departamento las de mayor flujo de trabajo dentro de la planta.

La población en esta investigación se consideró como muestra finita, ya que está

representada por la misma población (25 personas), de acuerdo a lo que plantea Seltiz

(1996), “cuando la amplitud de la población es inferior a los noventa (90) sujetos, el

investigador deberá recoger la información de la clase integra en relación al problema, ya

que la clase formará una sola unidad de análisis”.

Solo algunas personas que laboran el departamento de producción y control de

calidad fueron seleccionadas para responder la entrevista semiestructurada debido al corto

periodo de tiempo de la visita a la planta Los Andes, para ello solo se seleccionaron doce

(12) de un total de veinticinco (25) trabajadores a los que se les formuló entrevistas para

evaluar cualitativamente aspectos internos de la empresa, entre los que se destacan jefe de

área, supervisores y obreros. Ver tabla 3 y 4.

3.10.2. Muestra

De acuerdo con Tamayo y Tamayo (1999), afirma que la muestra “es el grupo de

individuos que se toma de la población, para estudiar un fenómeno estadístico”. En cuanto

a la selección de la muestra de los empleados esta se realizó mediante un proceso no

probabilístico conocido como muestra dirigida, dentro de esta se buscó abarcar los diversos

cargos existentes en los departamentos de la empresa, incluyendo de igual forma empleados

de los departamentos de la empresa. En la tabla 1 y 2 se indica el personal que conforma

cada departamento.

Tabla 1. Muestra que conforma el personal que labora en el dto. de control de calidad.

CARGO O LABOR QUE DESEMPEÑA TOTAL DE PERSONAS POR CARGO

Jefe de Control de Calidad 01

Supervisor de Control de Calidad 01

Analista 02

Microbiólogo 01

Total 05

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 2. Muestra que conforma el personal que labora en el dto. de producción.

CARGO O LABOR QUE DESEMPEÑA TOTAL DE PERSONAS POR CARGO

Jefe de Producción 01

Supervisor 01

Operador de Maquina 01

Técnico de Mantenimiento 01

Almacenista 01

Empaquetador 01

Recepcionista de materia prima 01

Total 07


3.11. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El proceso de recolección de información se realizó a través de una serie de visitas a

“La Planta UPS Francisco Carvajal de la Empresa Nacional Lácteos Los Andes” en donde

se conoció el funcionamiento interno de la planta, así como los conceptos de control de

calidad y planificación estratégica manejados dentro de la misma (misión, visión y

objetivos estratégicos). Las técnicas de recolección de información que se emplearon

fueron: la observación directa, revisión documental y la entrevista.

3.11.1. Observación Directa

Según Tamayo y Tamayo (1999) indica que: “la observación directa es aquella en la

cual el investigador puede observar y recoger los datos mediante su propia observación”.

Esta técnica se empleó para obtener información de forma visual de las actividades que se

desarrollan dentro de la organización, aplicándose a cada procedimiento para analizar la

situación actual de los objetivos, de esta manera se pudo detallar los diferentes aspectos

críticos que conforman los departamentos estudiados.

Salkind (2000), refiere la misma como observación naturalista, el mismo expresa:

“Su objetivo primario es registrar el comportamiento sin interferirlo. Como observador,

usted deberá hacer todo lo posible por mantenerse al margen de la conducta que está

observando para no estorbar ni interferirla”.

3.11.2. Revisión Documental

Para profundizar aun más en la problemática planteada y tener basamentos teóricos

que permitieron presentar mejoras viables en esta investigación, se utilizó como soportes de

apoyo: libros, publicaciones en internet, tesis de grado, manuales de Normas COVENIN,

investigaciones periódicas, entre otros; con el propósito de ampliar los conocimientos.

Según Tamayo y Tamayo (1999) “la consulta documental se realiza a través de

documentos, los cuales se respaldan y acreditan el escrito, siendo estas fuentes necesarias

para la investigación”. Con el análisis de esta técnica se obtuvo información que sirvió para

el desarrollo de cada objetivo dentro de la organización.

Según Merriam (1988) citado por Chópite (1995) señala: “Ayuda al investigador a

descubrir significados, desarrollar entendimiento y discernir mejor sobre el problema

investigado”. Como expresa el autor, las revisiones se llevan a cabo con la mayor seriedad

por parte del investigador, quien revisa todos los trabajados publicados que han hecho

avanzar los conocimientos acerca del tema en estudio, consultando directamente las

fuentes, reuniendo elementos útiles, proponiéndolos, analizándolos y criticándolos.

3.11.3. Entrevista No Estructurada

Se aplicó esta técnica al momento de realizar las auditorias en las diferentes áreas que

conforman el departamento de producción y control de calidad, llevándose a cabo con

supervisores, jefes y personal que allí laboran. Con esta técnica se indagó sobre qué

procedimientos y/o formatos se realizaban realmente, así como también, para conocer los

aspectos más críticos que se generaron en los departamentos estudiados, predominando el

uso de preguntas abiertas en una conversación directa o “cara a cara”, con el fin de obtener

una recopilación de información real y actual de la organización.

Sabino (2000), expone sobre éstas que: “No se guían por lo tanto por un

cuestionario o modelo rígido, sino que discurren con cierto grado de espontaneidad, mayor

o menor según el tipo concreto de entrevista que se realice”.

Según Sabino en lo que antes expone deja claro la facilidad que permite al

investigador indagar sobre la información que desea buscar través de esta forma simple de

entrevista, en realidad la misma permite al investigador mayor flexibilidad al momento de

emitir un juicio sobre un determinado momento durante la investigación; por tanto la

rigidez que pudiera limitar la forma de búsqueda de la información. Hay mayor libertad

para encontrar la realidad de los hechos.

3.12. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El proceso de recolección de información se realizó a través de una serie de visitas a

la planta “UPS Francisco Carvajal Los Andes” en donde se conoció el funcionamiento

interno de la empresa, así como los conceptos de planificación estratégica manejados

dentro de la misma (misión, visión y objetivos estratégicos).

Arias (2006) afirma que los instrumentos de recolección de datos son los recursos

que permitirán la obtención de la información requerida para llevar a cabo la investigación

y tiene como requisitos que sea coherente con los objetivos o los indicadores de cada una

de las variables.

Como instrumento se utilizó una lista de verificación para asegurar que los

procedimientos que se realizan en los departamentos en estudio estén en cumplimiento con

la norma COVENIN 938-83, de lo observado durante el recorrido y explicado por los jefes

de los departamentos en estudio. E igualmente se utilizó una libreta de anotaciones para

identificar los puntos más relevantes referentes a la investigación y evitar olvidos de las

mismas.

3.13. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS

Las técnicas de recolección de datos se realizaron de manera cualitativa, ya que

estuvo a juicio del investigador. Del mismo modo, Bisquera (2004) señala “en la

investigación cualitativa el investigador es el instrumento de medida. Todos los datos son

filtrados por el criterio del investigador”. Empleándose además diversas técnicas para el

análisis de los datos suministrados, entre las que se detallan a continuación:

3.13.1. Análisis Estructural

Permitió interpretar claramente la realidad, ya que por medio de ésta herramienta se

logró observar todas las relaciones que tuvieron entre si las variables que conformaron la

problemática estudiada.

3.13.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos

Esta herramienta permitió resumir y evaluar información económica, social,

cultural, demográfica, ambiental, Gubernamental, y Tecnológica del entorno del sistema.

3.13.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos

Esta herramienta facilitó el proceso de formulación de estrategias, porque resumió y

evaluó las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales del

sistema y además ofreció una base para identificar y examinar las relaciones entre dichas

áreas.

3.13.4. Matriz FODA

El tener este análisis permitió tomar decisiones acertadas para el logro de objetivos,

ya que con la aplicación de la herramienta fue posible obtener un panorama global de los

departamentos estudiados dentro de la organización. Esta herramienta permitió desarrollar

los cuatro (4) tipos de estrategias: Estrategias de fortalezas-oportunidades, estrategias de

debilidades-oportunidades, estrategias de fortalezas-amenazas y estrategias de debilidades-

amenazas.

3.14. PROCEDIMIENTO METODOLOGICO

A continuación se muestran de forma sistemática y ordenada el procedimiento, las

técnicas, herramientas y la ejecución en que se desarrolló cada etapa en este proyecto,

cumpliendo así los objetivos propuestos, a fin de lograr el análisis del Sistema de Gestión

de Calidad de la Organización a evaluar. Describiéndose el procedimiento metodológico a

cada uno de los objetivos, como sigue:

3.14.1. Describir de los Procesos Ejecutados del Sistema de Gestión de Calidad

existente en los departamentos de Producción y Control, en la Planta UPS

Francisco Carvajal de ENLANDES.

La información que contiene esta etapa, fue obtenida y recabada mediante el uso de

técnicas de recolección o recopilación de información, tales como: documentación

existente, observaciones directas en las áreas a estudiar, enmarcada bajo la norma en

estudio.

Para ello la investigación consistió de un recorrido guiado por el jefe de producción,

en la mayor parte productiva de la planta como lo es las áreas de producción, donde se fue

identificando y explicando las actividades que se realizan en cada en dichas áreas. Luego se

indagó la parte de control de la calidad de la planta, explicado y descrito por el supervisor

de control, desde el manejo de la materia prima que llega en la recepción hasta que el

producto final sale de la planta a su respectiva distribución. De igual manera se le facilitó al

investigador material concreto acerca de las normas utilizadas para los procesos de

producción y control de la calidad del producto, así como instrucciones y procedimientos

llevados a cabo en ambos departamentos de la planta.

Así pues, ya introducido en las actividades que se manejan en los departamentos, los

investigadores procedieron a realizar una comparación entre las instrucciones y

procedimientos cumplidos en la planta y los requisitos que establece la norma COVENIN

938-83; de esta manera a través de una lista de verificación se enlistaron los requisitos que

se aplican y los que no. La tabla 3 indica las opciones de respuestas aplicadas en la lista de

verificación que se empleo a cada proceso según el departamento.

La lista de verificación fue utilizada como un formulario, donde se planteó de forma

clara aspectos evaluados mediante la revisión de procedimientos y observaciones directas,

además de evaluar el cumplimiento y aplicabilidad de los requisitos establecidos en la

Norma COVENIN 938-83. A continuación se mostrará la tabla 3.

Tabla 3. Opciones de respuestas aplicadas en la lista de verificación.

RESPUESTAS DESCRIPCION

Cumple Se realiza la actividad, existe evidencia de su cumplimiento.

No cumple No se realiza la actividad

Cumplimiento Parcial No se realiza la actividad, pero existe evidencia de su cumplimiento; o

viceversa.

Observación Relacionada a la pregunta

Fuente: Elaboración propia.

De igual manera se describirá los procesos ejecutados mediante la aplicación de un

Cursograma Analítico de las Operaciones, en cumplimiento con lo establecido en la norma

COVENIN, tomando en cuenta la lista de verificación en el departamento de producción y

control de calidad (Ver tabla 4).

Tabla 4. Cursograma Analítico de las Operaciones.

Nro. Descripción

de la Actividad.

Operación. Inspección. Transporte. Almacenaje. Demora. Operación Combinada.


3.14.2. Identificar estrategias de mejoras en el Sistema de Gestión de la Calidad de la

planta UPS Francisco Carvajal de ENLANDES, mediante el uso de la matriz

FODA para los departamentos de producción y control.

Para cubrir este objetivo, los investigadores a través de auditorías internas y

externas realizadas y tomando en cuenta como referencia el esquema metodológico por

Fred David, fue estructurando los diferentes pasos para el desarrollo de este objetivo.

Comenzando por las auditorias, luego analizando la información y determinando las

interrelaciones de cada proceso para posteriormente identificar las fortalezas, debilidades,

amenazas y oportunidades, seguidamente se realizó la evaluación a través del método de

análisis estructural y de acuerdo al tipo de auditoría; es decir, interna o externa, se generó la

matriz EFI y la matriz EFE. Finalmente luego de realizar todos los pasos anteriores se

aplicó la formulación de las estrategias. A continuación se explica cómo se realizaron las

auditorías.

3.14.2.1. Auditoría interna:

La función principal de la realización de esta auditoría es poder encontrar los puntos

en los que se comete la falla, para de esta manera mejorarlo y darle un buen cumplimiento a

cada departamento, a todas las personas que lo integran y a los que tienen relación con el

mismo, llevando un control de todos los procesos que se manejen de acuerdo al

departamento y para que de esta manera la organización disminuya todas aquellas

amenazas que le afecten. Por su parte las auditorías realizadas en el objetivo anterior

originaron diversas variables de acuerdo al proceso que se auditó y en el cual para la

realización de este se siguió el esquema metodológico propuesto por Fred David,

estructurada según sus áreas de funcionamiento como se evidencia en la figura 7.

Figura 7. Metodología para la realización de una auditoría interna.

En la obtención de la información necesaria

fuentes de información primarias: entrevistas, observaciones y conversaciones directas con

el personal encargado de los departamentos en estudio. A través de esta información se

hallaron las variables que intervienen en

calidad; luego se identificaron las fortalezas y debilidades, y posteriormente se clasificaron.

El quinto paso fue la medición d los niveles de fortalezas y debilidades usando el

método de análisis estructural.

percibió cada elemento según las relaciones que tiene con los otros; se logró observar todas

las relaciones que pueden tener entre si las variables que conforman la problemática

estudiada. La construcción de la matriz de análisis estructural, se realizó a partir de las

interconexiones entre todos los factores determinantes encontrados, a través de un sistema

binario de oposición: influencia real (1) vs. Influencia nula (0), asignando 1 o 0 a las

relaciones entre cada factor, la sumatoria de los números por filas, representa la cantidad de

veces que cada una de las variables impacta a las restantes (índice de motricidad), porque

Medicion de los niveles de

fortalezas y debilidades usando Metodo de analisis estructural

(5)

Diseñar la matriz EFI

(6)



En la obtención de la información necesaria para la auditoría interna se usaron



hallaron las variables que intervienen en el departamento de producción y control de



método de análisis estructural. Éste permitió interpretar claramente la realidad, ya que se



trucción de la matriz de análisis estructural, se realizó a partir de las



laciones entre cada factor, la sumatoria de los números por filas, representa la cantidad de


Realizar auditorias en las

áreas funcionales

(1)

Consolidar la informacion

obtenida en las áreas

(2)

Determinar y evaluar

interrelaciones importantes

(3)

Identificar las debilidades y

fortalezas de la entidad

(4)


fortalezas y debilidades usando Metodo de analisis estructural

Diseñar la matriz EFI


para la auditoría interna se usaron



el departamento de producción y control de



Éste permitió interpretar claramente la realidad, ya que se



trucción de la matriz de análisis estructural, se realizó a partir de las



laciones entre cada factor, la sumatoria de los números por filas, representa la cantidad de


indica la fuerza que tiene cada una sobre las demás. La sumatoria por columnas representa

las veces en que cada variable es influida por las restantes (índice de dependencia), porque

indican el grado o el porcentaje de subordinación de cada variable con respecto a las demás.

En la tabla 5, se presenta un resumen tomado de la tabla 17 que se empleo para este

análisis.

Tabla 5. Resumen de la matriz de análisis estructural de la auditoría interna


Continuando con este paso, se procedió a presentar los valores de motricidad y dependencia

de las variables ya clasificadas en esta auditoría en la tabla 6, siendo ésta un resumen de la

tabla 18, donde se extrajeron los valores de motricidad y dependencia; con dichos valores

se realizó el cálculo para obtener el porcentaje de motricidad (% Mot.) y el porcentaje de

dependencia (%Dep.). En las ecuaciones uno (1) y dos (2) se indican.

%�� =��∗�

��. (Ec. 1)

Donde:

%Motn: porcentaje de motricidad de la variable n.

motn: motricidad de la variable n.

Total mot.: total de motricidad de todas las variables

N° Influencia de / sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total Mot.

1 Personal de la planta capacitado y comprometido con la misión de la empresa.

1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 5

2 Tecnología de punta en los procesos.

0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4

3 Procesos técnicos de calidad.

1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 6

Total Dep. 5 4 6 4 6 5 6 7 7 6 3 6 6 71

%�� =��∗�

��. (Ec. 2)

Donde:

%Depn: porcentaje de dependencia de la variable n.

depn: dependencia de la variable n.

Total dep.: total de dependencia de todas las variables.

Se tomaron los datos de la tabla 5 para usar las ecuaciones uno y dos.

(Ec. 1) (Ec. 2)

%Mot� =�∗�

�� = 7,04 %Dep� =

�∗�

�� = 7,04

%Mot =!∗�

�� = 5,63 %Dep =

!∗�

�� = 5,63

%Mot" =#∗�

�� = 8,45 %Dep" =

#∗�

��= 8,45

En la tabla 6 se observa los resultados que arrojó la aplicación de las ecuaciones uno

(1) y dos (2), realizadas anteriormente.

Tabla 6. Resumen de valores de motricidad y dependencia de la auditoría interna.

N° Variables Mot. %Mot. Dep. %Dep.

1 Personal de la planta capacitado y

comprometido con la misión de la empresa. 5 7,04 5 7,04

2 Tecnología de punta en los procesos. 4 5,63 4 5,63

3 Procesos técnicos de calidad. 6 8,45 6 8,45


Los resultados que arrojó la tabla 6 se utilizaron para determinar los pesos ponderados de la

matriz de factores internos (EFI), la cual se realizó tomando en cuenta dichos valores

porcentuales de motricidad y dependencia, utilizados para calcular el valor ponderado

interno (VPI).

VPIn = %Motn + �

%$�� (si Dep>0) (Ec. 3)

Donde:

VPIn: valor ponderado interno de la variable n.

%Motn: porcentaje de motricidad de la variable n.

%Depn: porcentaje de dependencia de la variable n.

Se calcula el factor ponderado interno (FPI) y la ponderación interna (PI) de las

variables:

%&'� =()*∗�

+() (Ec.4)

TVP = ∑VPI (Ec.5)

&'� =,)*

� (Ec.6)

Donde:

FPIn: factor ponderado interno de la variable n.

VPIn: valor ponderado interno de la variable n.

TVP: total de valores ponderados.

PIn: ponderación interna de la variable n.

Ahora bien, para llevar a la realidad el cálculo de las ecuaciones tres (3) a la seis (6),

se extrajeron los valores de %Mot y %Dep de la tabla 6.

(Ec. 3) (Ec.5)

VPI1 = 7,04 + �

�, ! = 7,18 TVP = ∑VPI = 93,13

VPI2 = 5,63 + �

�,#" = 5,80

VPI3 = 8,45 + �

.,!� = 8,56

(Ec.4) (Ec.6)

%&'� =�,�.∗�

/",�" = 7,709 &'� =

�,� /

� = 0,77

%&' =�,. ∗�

/",�" = 6,22 &' =

#,

� = 0,62

%&'" =.,�#∗�

/",�" = 9,19 &'" =

/,�/

� = 0,91

El resumen de los cálculos anteriores se encuentra contenido en la tabla 7, que

representa un resumen de la tabla de la tabla 19 ubicada en el capítulo IV.

Tabla 7. Resumen de los pesos de las variables internas encontradas

N° Variables %Mot. %De. VPI FPI PI


comprometido con la misión de la

empresa.

7,04 7,04 7,18 7,7 0,07

2 Tecnología de punta en los

procesos. 5,63 5,63 5,80 6,22 0,06

3 Procesos técnicos de calidad. 8,45 8,45 8,56 9,19 0,09

Total 100 100 101.69 100 0.95

Fuente: Elaboración propia

Luego de lo anteriormente explicado se prosiguió a realizar la matriz de los factores

internos, la cual es una herramienta analítica que resume y evalua las debilidades y

fortalezas importantes de producción y control de la calidad. Suministra una base para

analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la planta Francisco Carvajal

de ENLANDES. La calificación a cada variable se hizo de la siguiente manera:

� Un valor de uno (1) para las debilidades mayores.

� Un valor de dos (2) para las debilidades menores.

� Un valor de tres (3) para las fortalezas menores.

� Un valor de cuatro (4) para las fortalezas mayores.

A continuación y tomando los valores de PI reflejados en la tabla 7 y las calificación

que David F. (1997)[23], le asigna a cada variable, en tabla 8 se encuentra un resumen de la

tabla 20.

Tabla 8. Resumen de la matriz de evaluación de los factores internos.

Variables encontradas PI Calf. Peso ponderado

Fortalezas

Personal de la planta capacitado y comprometido con la misión de la empresa.

0,07 3 0,21

Tecnología de punta en los procesos. 0,06 4 0,24

Procesos técnicos de calidad. 0,09 4 0,36

Total 0,95 2,45


Sin tomar en cuenta el número de debilidades y fortalezas claves incluidas en una

matriz de evaluación del factor interno, el resultado ponderado más alto posible que puede

generar una organización es 4.0 y el resultado más bajo posible será 1.0. El resultado

ponderado promedio es de 2.5. Un resultado de 4.0 indica que la organización dispone de

abundantes fortalezas internas, mientras que un resultado de 1.0 mostraría una organización

con abundantes debilidades internas, según David F., (1997)[23].

3.14.2.2. Auditoría externa

Este análisis considera el estudio de las oportunidades y amenazas que a través de

estrategias pueden ser aprovechadas o atenuadas por la organización. Por medio de las

evaluaciones de los diversos sucesos y factores externos que influyen en el

observaron algunas oportunidades y amenazas claves de la organización. Al realizar el

estudio al ambiente externo de la planta ENLANDES Francisco Carvajal, permitió un

análisis a tendencias económicas, políticas, ambientales, tecnológicas, ent

rodean al sistema, con el fin de poder tener una visión amplia de la posición que tiene la

planta como empresa ante los factores externos.

Para realizar esta auditoría se empleo el enfoque de David F. de su libro “Conceptos

de Administración Estratégica”

necesitan ser exploradas. Basándose en este enfoque se crearon seis (6) pasos efectivos para

realizar la auditoría externa, los cuales se ven representado en la figura 8 que se muestra a

continuación.

Figura 8. Metodología para la realización de una auditoría


oportunidades y amenzas usando Metodo de analisis

estructural (5)

Diseñar la matriz EFE

(6)



evaluaciones de los diversos sucesos y factores externos que influyen en el



análisis a tendencias económicas, políticas, ambientales, tecnológicas, ent


planta como empresa ante los factores externos.


Estratégica”[23] debido a que el mismo engloba fuerzas claves que



. Metodología para la realización de una auditoría externa.


Seleccion de las fuentes

claves de información

(1)

Consolidar la informacion

obtenida en las áreas

(2)

Determinar y evaluar

interrelaciones importantes

(3)

Identificar las

oportunidades y amenzas para la entidad

(4)


oportunidades y amenzas usando Metodo de analisis

estructural (5)

Diseñar la matriz EFE



evaluaciones de los diversos sucesos y factores externos que influyen en el sistema, se



análisis a tendencias económicas, políticas, ambientales, tecnológicas, entre otras que



debido a que el mismo engloba fuerzas claves que



terna.

Conocido esto se procedió a identificar y clasificar en oportunidades y/o amenazas

las variables halladas. Luego se realizó el análisis estructural, el cual fue la herramienta que

permitió determinar cuáles son los factores más relevantes que afectan a la organización,

cuales son las variables claves que inciden en su desempeño y las causas externas que

determinan los procesos del mismo, y como las variables preponderantes están involucradas

con las restantes; para ello se aplicó el mismo análisis binario que se utilizó en la auditoría

interna. En la tabla 9 se observa una muestra que fue extraída de la tabla 23.

Tabla 9. Resumen de la matriz de análisis estructural de la auditoría externa.


Para el cálculo de motricidad y dependencia se utilizó las ecuaciones uno (1) y dos

(2) de la auditoría interna. En la tabla 10 se observa una muestra tomada de la tabla 24,

donde se muestra los resultados del cálculo aplicado con las ecuaciones citadas.

Tabla 10. Resumen de los valores de motricidad y dependencia de la auditoría externa.


1 Posibilidad de diversificar los productos. 6 7,05 6 7,05

2 Posibilidad de contratar personal por el alto índice de desempleo en el mercado laboral. 6 7,05 4 4,7

3 Aperturas de sucursales en sitios estratégicos. 4 4,7 5 5,8


N° Influencia de / sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Mot.

1 Posibilidad de diversificar los productos.

1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 6

2 Posibilidad de contratar personal por el alto índice de desempleo en el mercado laboral.

1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 6

3 Aperturas de sucursales en sitios estratégicos.

0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 4

Total Dep. 6 4 5 8 11 8 7 7 8 3 8 10 85

Otro punto a considerar en la evaluación de las variables utilizadas en la auditoría externa,

es la valoración ponderada de la matriz de los factores externos, la cual también se realizó

utilizando y ejecutando las ecuaciones de la misma manera que en la auditoría interna, en este

caso las ecuaciones tres (3), cuatro (4), cinco (5) y seis (6). En la tabla 11 se muestran los

resultados de la aplicación de dichas ecuaciones con sus respectivas variables de la auditoría

externa, la misma es un resumen de la tabla 25 mostrada en el capítulo IV.

Tabla 11. Resumen de los pesos de las variables externas encontradas.

N° Variables %Mot. %Dep. VPI FPI PI


7,05 7,05 7,19 7,24 0,072

2

Posibilidad de contratar personal por el alto índice de desempleo en el mercado laboral.

7,05 4,7 7,26 7,32 0,073


4,7 5,8 4,87 4,91 0,049

Total 100 100 99,18 100 0.996


Posteriormente se prosiguió a realizar la matriz de los factores externos, la cual es

una herramienta analítica que resume y evalúa las oportunidades y amenazas importantes

de las áreas funcionales de la planta y las relaciones con el ambiente externo. La

calificación a cada variable se hizo de la siguiente manera:

� Un valor de uno (1) para las amenazas mayores.

� Un valor de dos (2) para las amenazas menores.

� Un valor de tres (3) para las oportunidades menores.

� Un valor de cuatro (4) para las oportunidades mayores.

A continuación y tomando los valores de PI reflejados en la tabla 11 y las

calificación que David F. (1997)[23], le asigna a cada variable, en tabla 12 se encuentra un

resumen de la tabla 26.

Tabla 12. Matriz de evaluación de factores externos.


Oportunidades

Posibilidad de diversificar los productos. 0,072 1 0,072


0,073 1 0,073

Aperturas de sucursales en sitios estratégicos.

0,049 3 0,147

Total 0.996 2,252


3.14.2.3. Formulación de estrategias

El paso siguiente es generar las estrategias factibles de adecuación mediante el uso

de la matriz FODA. El desarrollo de esta etapa consiste en ajustar tanto oportunidades y

amenazas externas como las fortalezas y debilidades internas. Esta metodología establece la

división del proceso en cuatro fases para obtener distintos tipos de estrategias:

1. Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al

aprovechar las oportunidades externas

2. Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar

las oportunidades externas.

3. Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas.

4. Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las

debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta

con muchas amenazas externas y debilidades internas podría estar en una posición

precaria.

CAPITULO IV

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados de los objetivos específicos planteados,

para dar una solución viable al problema central que presenta la organización. Se analizaron

todos los elementos considerados como significativos que participaron e interactuaron en

los departamentos a evaluar dentro de la organización y se detallaron a través de diversos

métodos y técnicas para obtener el mayor entendimiento del lector. Pormenorizando

estructuralmente de la siguiente forma:

4.3. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS EJECUTADOS DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE CALIDAD EXISTENTE EN LOS DEPARTAMENTOS D E

PRODUCCIÓN Y CONTROL DE CALIDAD EN LA PLANTA UPS FR ANCISCO

CARVAJAL DE ENLANDES.

Los requisitos que contemplan la norma COVENIN 938-83 para la toma de muestra

de leche y productos lácteos, además de estar relacionados con las normas 903-93 de

clasificación y recepción de leche cruda y 658-97 de determinación de la acidez titulable en

leche y derivados, como complemento y apoyo de la norma principal (938-83); las

mismas fueron revisadas minuciosamente y comparados con los procedimientos del sistema

de gestión de la calidad planta, los cuales se muestran a continuación.

4.3.1. Requisitos de la norma COVENIN 938-83, comparados con los criterios de

aplicación y no aplicación en los procesos producción y control de la calidad de

la planta UPS Francisco Carvajal de ENLANDES:

En la tabla 13, se presentan los requisitos de la Norma COVENIN 938-83, y sus

complementos de las normas 903-93 y 658-97 que se aplican y los que no en la

organización. Estos fueron obtenidos al hacer una revisión entre los requisitos de la norma

y los procedimientos llevados a cabo en los departamentos de producción y control de

calidad. Dichos datos fueron obtenidos mediante charlas o conversaciones de entrevistas no

estructuradas y observación directa de los procesos en cada departamento en estudio. Cabe

destacar que los complementos de norma 938-83 no se tomaron para el estudio de esta

investigación.

Tabla 13. Lista de verificación de los requisitos de la Norma COVENIN 938:1983.

Requisitos de la norma COVENIN 938-83 Aplica No Aplica Observaciones

4. LA TOMA DE MUESTRA √

4.1. De Carácter Administrativo √

4.1.1. Persona autorizada, calificada y

adiestrada.

√

4.1.2. La toma de muestra en

presencia de representantes.

√

4.1.3. La toma de muestra

acompañada de un informe.

√

4.1.4. En el informe: condiciones y

circunstancias de la toma de muestra.

√

4.1.5. Material adecuado para

muestra, sellado, lacrado e

identificado.

√

4.1.6. Muestras por triplicado para:

laboratorio, organismo oficial y parte

interesada.

√

4.2. De carácter Técnico √

4.2.1. Material para la toma de

muestra

√

4.2.2. Recipientes para las muestras √

Continuación tabla 13.


5. PROCEDIMIENTOS √

5.1. Toma de muestra de leche y productos

líquidos. √

5.1.1. Material para la toma de muestra √

5.1.2. Técnica para la toma de muestra. √

5.5. Toma de muestras de Queso. √

5.5.1. Material para la toma de muestra. √

5.5.2. Técnica para la toma de muestra. √

5.5.3. Recipientes para las muestras. √

5.5.4. Tratamiento de las muestras. √


4. REQUISITOS √

4. 1. Generales. √

4.1.1. Denominación de calidad. √

4.1.2. Definición higiénica. √

4.2. Organolépticos. √

4.3. Físicos y químicos. √

4.4. Microbiológicos. √

5. METODOS DE ENSAYO √


5. APARATOS Y MATERIALES √

6. REACTIVOS √

7. PREPARACION DE LA MUESTRA (leche

fluida) √

8. PROCEDIMIENTO LECHE FLUIDA √

9. INFORME √


Todos los requisitos que especifica la norma se aplica en la planta (excepto en casos en los

que ocurren fallas de acuerdo a factores externos intervinientes), a través de manuales de

instrucciones de los parámetros establecidos. La planta maneja como manual la misma

norma en estudio (COVENIN 938-83), la cual es suministrada a los jefes, supervisores y

demás personal. A continuación se describirá los procesos ejecutados mediante la

aplicación de un Cursograma Analítico de las Operaciones, en cumplimiento con lo

establecido en la norma COVENIN, tomando en cuenta la lista de verificación en el

departamento de producción y control de calidad.

Nro.

Descripción de la Actividad

Operación Inspección Transporte Almacenaje Demora Operación Combinada

1

Recepción de Leche e

Inspección de la Calidad de la

misma

2

Se envía la materia prima

hacia los tanques de

almacenamiento

3

Se filtra la leche antes de llegar a los tanques de

almacenamiento

4 Se almacena la

leche en los tanques

5 Se pasteuriza la

leche

6

Se toma una muestra para

analizar microorganismos

presentes

7 Se envía a la

descremadora

8 Se descrema la

leche

9


analizar el porcentaje de

grasa en la leche

10 Se envía a la

homogeneizadora

11 Se homogeniza la

leche

Nro. Descripción de

la Actividad Operación Inspección Transporte Almacenaje Demora

Operación Combinada

12


verificar que la leche sea

homogénea

13 Se envía a las

tinas de almacenamiento

14 Se le agrega el

cuajo

15

Se le agrega sal, peróxido y cloruro

para obtener niveles de PH

deseados

16

Se deja reposar por 40min

aproximadamente para que cuaje

17


verificar valores de PH de la

cuajada

18 Se Extrae el suero

obtenido en el proceso de cuajo

19 Se pre-prensa la

cuajada mediante gatos hidráulicos

20

Prensado de la cuajada por

tiempo determinado

21 Escurrido del

queso obtenido

22

Se envía a las cavas de

almacenamiento en frío

23

Se deja en las cavas por 24

horas a 4 grados centígrados

24 Desmoldado

25 Empaquetado

26 Sellado

27 Etiquetado

28 Almacenado para

su distribución

Total de Actividades 14 4 5 3 1 1

Figura 7. Cursograma Analítico de las Operaciones en el Proceso de Elaboración del Queso


4.3.2. Clasificación de los procesos

4.3.2.1.Recepción de Leche e Inspección de la Calidad:

El proceso productivo inicia con la llegada de la materia prima (Leche) la cual se

obtiene recolectándola de las diferentes Haciendas por ruteros que se encargan de trasladar

la misma a la planta, a la llegada de cada camión el conductor de dicha unidad entrega un

recibo de los litros de leche cruda que trae (ver figura 8).

Figura 8. Recepcion de materia prima a la izquierda e inspección a la derecha.


4.3.2.2. Verificación:

En esta etapa se procede a tomar una muestra para sus respectivos análisis en el

laboratorio para así verificar el grado de acidez, temperatura, color, olor, sabor, densidad,

grasas y proteínas. Con estas pruebas se busca determinar la calidad físico-química de la

leche cruda para decidir si es o no aceptable. Este es el punto básico del cual depende el

éxito de la operación de toda la planta pues no se puede producir buenos productos con

materia prima de mala calidad. (Ver figura 8).

4.3.2.3.Filtración a tanques de almacenamiento:

Si la leche es aceptada se da inicio al descargue de la misma y es enviada a los sitios de

almacenamiento (tanques de almacenamiento), pasando previamente a través de una serie

de filtros para remover las impurezas solidas que pueda traer la leche como: polvo, pasto,

insectos, pelos, tierra, etc. (ver figura 9).

Figura 9. Proceso de filmación a la izquierda, tanques de almacenamiento (leche pasteurizada

y enfriador de leche cruda) a la derecha.


4.3.2.4.Regulación:

La temperatura promedio de la leche cruda que llega a la empresa es de 9°C, y sale del

enfriador a 4°C (Ver fig. 9).

4.3.2.5.Proceso de pasterización:

Se eleva la temperatura de la leche a 77°C para eliminar microorganismos presentes, se

realiza a través de maquinas mediante parámetros inroducidos por el operador (Ver fig. 10).

Figura 10. Pasteurizador


4.3.2.6.Proceso de descremado:

La leche cruda presenta unos niveles de grasa de 4.5% a 4.7%, pero se necesita que está

presente un grado de 3.2% de grasa la cual es requerida para la elaboración del queso.

4.3.2.7.Proceso de homogenizado:

Este se realiza a la materia prima para así evitar grumos en su composición y de esta manera

mejorar su fluidez, se hace mediante parámetros ya introducidos a un equipo especializado

mediante el operador. (Ver fig. 9).

Figura 11. Homogeneizador.


4.3.2.8.Llenado de tinas:

Una vez listo el proceso anterior la leche pasa por una red de tuberías a unas tinas, con

capacidad de 2300 Lts aproximadamente.

4.3.2.9.Proceso de cuajo:

Para llevar a cabo este proceso se le incorpora a la leche el llamado cuajo y se debe deja

en reposo por 40 min.

4.3.2.10. Ingredientes:

Se le incorpora sal, peróxido y cloruro, esto se mezclan cada 15 min y se le añade agua

para obtener un PH adecuado.

4.3.2.11. Inspección del contenido:

El PH es de 0.11 antes de añadir los ingredientes, pero se desea un valor de 0.7

aproximadamente la cual se obtiene midiendo dichos niveles.

4.3.2.12. Retiro del suero:

Se extrae poco a poco el suero presente en las tinas por medio de válvulas dejando en el

fondo la cuajada.

4.3.2.13. Pre-prensado:

Se incorpora la cuajada en moldes con gatos hidráulicos de potencia de 85 psi, para ser

pre-prensado. (Ver fig. 12).

Figura 12. Moldes para queso.


4.3.2.14. Prensado:

Es la operación en la cual consiste prensar la cuajada por más tiempo.

4.3.2.15. Escurrido de quesos:

Para extraer los sueros del queso se dejan dos horas en reposo para que este suceda por

gravedad.

4.3.2.16. Almacenamiento en cavas:

Los quesos son almacenados durante 24 horas en una cava a temperatura de 4°C.

4.3.2.17. Desmoldado, Empaquetado, Sellado y Apariencia del producto:

El queso se sumerge a una temperatura de 95°C ya empaquetado y sellado para su

expansión y presentación (ver figura 13).

Figura 13. Proceso de empaquetado.


4.3.2.18. Etiquetado:

Es aquí donde se le colocan a los productos finales nombres, fecha de elaboración, fecha

de vencimiento y precio al público (ver figura 14).

Figura 14. Proceso de etiquetado.


4.3.2.19. Almacenamiento para distribución:

En esta etapa el producto está totalmente terminado y se almacenan para su

distribución.

4.4. FORMULACION DE ESTRATEGIAS DE MEJORAS EN EL SISTE MA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA PLANTA UPS FRANCISCO CA RVAJAL DE

ENLANDES, MEDIANTE EL USO DE LA MATRIZ FODA PARA LO S

DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN Y CONTROL.

4.4.1. Auditoría interna

4.4.1.1. Variables encontradas en el departamento de control de calidad:

Al auditar este departamento, se buscó investigar, de manera general, si existe

alguna debilidad o fortaleza con respectos a las técnicas que se manejan en cuestión de

calidad y aseguramiento del producto. La información fue recolectada mediante entrevistas

no estructuradas con el personal.

Se abordo el tema acerca del manual de guía para la ejecución de las técnicas

utilizadas en los procesos, las mismas se rigen bajo las normas COVENIN, por lo tanto

cuentan con supervisores a nivel de planta y entidades gubernamentales, estatales y

nacionales a nivel de empresa.

De igual manera se lleva un registro de control de los procesos ejecutados.

Promueven la información de las normas COVENIN dentro de la planta, las cuales resulta

un poco confuso para el personal.

Se pudo notar la incomodidad entre las personas que allí laboran a causa de que el

departamento no posee una oficina de control de calidad, dichas labores se realizan en

conjunto dentro del laboratorio, lo que un espacio muy reducido.

En la tabla 14, se presenta las variables encontradas en el departamento de control

de la calidad.

Tabla 14. Variables encontradas en el departamento de control de la calidad.

VARIABLES ENCONTRADAS

1 Los supervisores realizan evaluación del desempeño de sus subordinados.

2 Se cumple con los requisitos de la Norma COVENIN.

3 Se tiene un conocimiento claro de los objetivos en cuanto a calidad que se

desean lograr dentro de la planta como empresa.

4 Mantienen un registro de control completo sobre las labores realizadas y a

realizar.

5 Los requisitos resultan ser confusos entre el personal.

6 No cuentan con una oficina del departamento establecido para control de

calidad, el mismo se realiza en el área de laboratorio, en un espacio muy

reducido.

7 Incomodidad para laborar entre el personal debido al poco espacio dentro del

laboratorio.


4.4.1.2. Variables encontradas en el departamento de producción:

La auditoría interna realizada a este departamento estuvo enmarcada en entrevistas

no estructuradas, charlas y conversaciones con el personal, de igual manera se obtuvo

información necesaria mediante la observación directa en el sitio en estudio, lo que

permitió conocer cada proceso de producción, conociendo los puntos fuertes y los puntos

débiles dentro del departamento.

Mediante charlas con los jefes y supervisores, se pudo notar que no poseen un

coordinador de la calidad, pero que de igual forma los procedimientos realizados dentro de

la planta son propios de la empresa, que cuenta con un buen sistema de gestión de calidad a

nivel nacional, dichos procedimientos se basan en las normas COVENIN e ISO 9000, y son

cumplidas actualmente.

El investigador se percató de los problemas de electricidad, lo que provoca fallas al

sistema del ambiente de la planta, se encontró con aires acondicionados dañados, lo que

provoca una sensación de desagrado en el ambiente de trabajo.

La planta cuenta con personal altamente calificado, pero no es suficiente para

abarcar con toda la producción de la planta, en cuestión a ello el investigador se constatar

de los varios equipos especializados de alta tecnología en no funcionamiento, entre ellos se

encuentran los equipos para la producción de yogurt, jugo, gelatina.

La planta cuenta con un buen control de los registros de producción, cuenta con una

infraestructura, que a pesar de ser reducida la planta, las áreas de producción es amplia

tomando en cuenta los procesos que se llevan a cabo, eso facilita el acceso al mismo y

movilidad de los trabajadores para una mejor comodidad y ambiente de trabajo estable.

En la tabla 15, se presenta las variables encontradas en el departamento de producción.

Tabla 15. Variables encontradas en el departamento de producción.


1 Poseen un supervisor de la calidad

2 No existe un coordinador de la calidad

3 Se tiene control de los registros.

4 Se cumplen los procedimientos propios de cada proceso, como homogeneización

y pasteurización.

5 El espacio físico en el área de procesos es amplio.

6 Poseen descripciones de los procesos y señalizaciones adecuadas y didácticas

dentro y fuera del recinto, como también normas higiénicas para cada área en

específico.

7 Fallas en el acondicionamiento de la planta debido a los aires acondicionados

dañados.

8 Los trabajadores cumplen con el horario de trabajo establecido.

9 Personal capacitado para el desempeño de la planta.

10 Falta de personal que sustenten otras áreas actualmente paralizadas, como la

producción de yogurt y jugos.

11 Se cumple con realización de los productos de acuerdo a la capacidad actual de

la planta, en el tiempo estipulado.

12 No cumple con las expectativas iniciales de la producción de la planta.


4.4.1.3. Identificación de fortalezas y debilidades encontradas

La toma de las fortalezas y debilidades se realizó mediante el juicio subjetivo,

tomando en cuenta los diferentes factores que las representan, todo esto con el fin de poder

crear la matriz de evaluación de factor interno y establecer cómo se posiciona la

organización internamente. Se procedió a identificar como variables criticas aquellos

factores que son fundamentales el existo o fracaso de la organización. Finalmente esos

factores fueron sometidos al análisis estructural con el fin de determinar el peso que

tendrían cada uno en la matriz de evaluación de factores internos. Todo esto en función de

la formulación las estrategias.

4.4.1.3.1. Fortalezas encontradas en la auditoría interna.

1) Personal de la planta capacitado y comprometido con la misión de la empresa.

Se realizan charlas capacitación regularmente, para estimular la motivación de

los trabajadores.

2) Tecnología de punta en los procesos. Cuenta con equipos especializados traídos

de Irán y de la Republica Popular de China.

3) Procesos técnicos de calidad. La planta cuenta con personal capacitado,

calificado y eficiente, que se rigen por las normas ISO 9000 y COVENIN y

equipo especializado.

4) Características especiales del producto que se oferta.

5) Buena calidad del producto final, debido al control de la calidad que se lleva

desde la recepción de la materia prima (leche cruda) hasta que es egresado de la

planta para su distribución.

6) Programas de capacitación formales para el personal que labora en la planta.

4.4.1.3.2. Debilidades

1) Falta de crecimiento a nivel de infraestructura.

2) Carencia de personal en algunas áreas.

3) Baja producción de sus productos.

4) Poca variedad de productos que ofrecer.

5) Falta de vehículos para trasporte de materia prima.

6) Bajo control y seguimiento de metas en corto, mediano y largo plazo.

7) Poca inversión financiera de la empresa a la planta.

4.4.1.3.3. Clasificación de las fortalezas y debilidades encontradas en la auditoría

interna.

En la tabla 16, se muestra la clasificación de las fortalezas y debilidades encontradas en la

auditoría interna.

Tabla 16. Clasificación de las fortalezas y debilidades encontradas en la auditoría

interna.

Clasificación de las variables

FORTALEZAS

1 Personal de la planta capacitado y comprometido con la misión de la empresa.

2 Tecnología de punta en los procesos.

3 Procesos técnicos de calidad.

4 Características especiales del producto que se oferta.

5 Buena calidad del producto final.

6 Programas de capacitación formales para el personal que labora en la planta.

DEBILIDADES

1 Falta de crecimiento a nivel de infraestructura.

2 Carencia de personal en algunas áreas.

3 Baja producción de sus productos.

4 Poca variedad de productos que ofrecer.

5 Falta de vehículos para trasporte de materia prima.

6 Bajo control y seguimiento de metas en corto, mediano y largo plazo.

7 Poca inversión financiera de la empresa a la planta.


4.4.1.4. Análisis estructural de la auditoría interna:

A continuación se presentan los resultados arrojados, ver tabla 17.

4.4.1.5. Valores de motricidad y dependencia de las variables de la auditoría

interna:

En la tabla 18, se muestran los valores de motricidad y dependencia, hallados en la

tabla 17.

Tabla 18. Valores de motricidad y dependencia de la auditoría interna.



comprometido con la misión de la empresa. 5 7,04 5 7,04

2 Tecnología de punta en los procesos. 4 5,63 4 5,63

3 Procesos técnicos de calidad. 6 8,45 6 8,45

4 Características especiales del producto que

se oferta. 4 5,63 4 5,63

5 Buena calidad del producto final. 6 8,45 6 8,45

6 Programas de capacitación formales para el

personal que labora en la planta. 5 7,04 5 7,04

7 Falta de crecimiento a nivel de

infraestructura. 6 8,45 6 8,45

8 Carencia de personal en algunas áreas. 7 9,86 7 9,86

9 Baja producción de sus productos 7 9,86 7 9,86


6 8,45 6 8,45


3 4,22 3 4,22


6 8,45 6 8,45


6 8,45 6 8,45


4.4.1.6. Determinación de los valores ponderados de la matriz EFI.

En la tabla 19, se presenta los porcentajes de motricidad y dependencia que se

obtuvieron en la tabla 18, también se detallan los resultados de las ecuaciones aplicadas,

mostradas en el capítulo 3.

Tabla 19. Pesos de las variables internas encontradas

N° Variables %Mot. %De. VPI FPI PI


comprometido con la misión de la

empresa.

7,04 7,04 7,18 7,7 0,07

2 Tecnología de punta en los procesos. 5,63 5,63 5,80 6,22 0,06

3 Procesos técnicos de calidad. 8,45 8,45 8,56 9,19 0,09

4 Características especiales del

producto que se oferta. 5,63 5,63 5,80 6,22 0,06

5 Buena calidad del producto final. 8,45 8,45 8,56 9,19 0,09

6 Programas de capacitación formales

para el personal que labora en la

planta.

7,04 7,04 7,18 7,7 0,07

7 Falta de crecimiento a nivel de

infraestructura. 8,45 8,45 8,56 9,19 0,09

8 Carencia de personal en algunas

áreas. 9,86 9,86 9,96 10,69 0,1

9 Baja producción de sus productos 9,86 9,86 9,96 10,69 0,1


8,45 8,45 8,56 9,19 0,09


4,22 4,22 4,45 4,77 0,04


8,45 8,45 8,56 9,19 0,09


8,45 8,45 8,56 9,19 0,09

Total 100 100 101.69 100 0.95


4.4.1.7. Matriz de evaluación de los factores internos.

Con los valores de la ponderación interna de la tabla 18, se muestra la matriz EFI en

la tabla 20.

Tabla 20. Matriz de evaluación de los factores internos


Fortalezas

Personal de la planta capacitado y comprometido con la misión de la empresa.

0,07 3 0,21

Tecnología de punta en los procesos. 0,06 4 0,24

Procesos técnicos de calidad. 0,09 4 0,36

Características especiales del producto que se oferta.

0,06 3 0,18

Buena calidad del producto final. 0,09 4 0,36

Programas de capacitación formales para el personal que labora en la planta

0,07 4 0,28

Debilidades

Falta de crecimiento a nivel de infraestructura.

0,09 2 0,18

Carencia de personal en algunas áreas. 0,1 1 0,1

Baja producción de sus productos 0,1 1 0,1

Poca variedad de productos que ofrecer. 0,09 1 0,09

Falta de vehículos para trasporte de materia prima.

0,04 2 0,08

Bajo control y seguimiento de metas en corto, mediano y largo plazo.

0,09 2 0,18

Poca inversión financiera de la empresa a la planta.

0,09 1 0,09

Total 0,95 2,45


Se muestra en la matriz de evaluación que se obtuvieron seis (6) fortalezas de la

planta UPS Francisco Carvajal ENLANDES, que fueron calificadas con cuatro (4) y tres

(3) dependiendo de su grado de influencia y se encontraron siete (7) debilidades que afectan

directamente a la planta y fueron calificados con uno (1) las debilidades mayores y con dos

(2) las menores.

Al hacer la cuantificación de estos datos se obtuvo un resultado del total ponderado

concerniente a 2,45 encontrándose ligeramente por debajo del margen o promedio de una

posición estratégica que es de 2,5.

De manera explícita se tiene que la planta se encuentra débil internamente, por esta

razón es que se presentan todas las fallas originadas. La carencia de personal en algunas

áreas de producción la cual se relaciona con la baja producción de los productos y poca

variedad de productos que ofrecer, la falta de transporte que facilitan el ingreso y

conservación de materia prima a la planta, el control y seguimiento que a pesar de

aplicarse en la planta es insuficiente debido a la alta demando del producto en la población

con la poca inversión financiera por parte del estado a las que se le suma la crisis

económica y alimentaria del país. La planta que actualmente posee este tipo de fallas no

logra abastecer eficientemente a la población, lo que genera también con estos que

proveedores regionales se inclinen más hacia el mercado de las queseras, lo que logra un

desencadenamiento de competencia regional.

4.4.2. Auditoría externa

4.4.2.1. Variables encontradas en el departamento de control de calidad y

producción:

Actualmente el país está atravesando una época de cambio donde factores como la

restricción cambiaria y devaluación de la moneda juegan un papel importante dentro la

situación económica y alimentaria nacional, donde las industrias de petróleo son la

principal fuente de comercio rentable en Venezuela, dejando de lado por tanto años la

agricultura y ganadería. En la tabla 21, se presentan las variables más relevantes dentro de

la industria láctea, que puedan generar desequilibrio para la empresa lácteos los andes y a

su vez a la planta UPS Francisco Carvajal.

Tabla 21. Variables encontradas en la auditoria externa.


1 Aplicación de la nueva ley del trabajo en la organización

2 Aplicación de las norma COVENIN vigente y actualizada.

3 Fuerte incremento de la tasa inflacionaria del país.

4 Crisis alimentaria.

5 Regulación de los precios de la materia prima.

6 Escases de materia prima.

7 Crisis económica.


4.4.2.2. Identificación de oportunidades y amenazas encontradas

Después de haber realizado la auditoría externa en los departamentos se procedió a

identificar los diversos factores que de una forma u otra pueden beneficiar o perjudicar a la

organización, con el fin de poder crear la matriz de evaluación de factor externo y así

determinar cómo se encuentra la planta como empresa láctea.

Luego de identificar las oportunidades y amenazas, como factores que son

ventajosos o desventajosos y puedan propiciar el éxito o fracaso a la empresa y/o planta, se

sometió al análisis estructural con el fin de determinar el peso que tendrán cada uno en la

matriz de evaluación de los factores externos.

4.4.2.2.1. Oportunidades encontradas en la auditoría externa.

1) Posibilidad de diversificar los productos, si bien la planta solo produce dos

productos, la misma tiene como oportunidad ventajosa la posibilidad de ofrecer

nuevos productos debido a la población creciente generada en la región centro –

sur del estado Anzoátegui.

2) Posibilidad de contratar personal por el alto índice de desempleo en el mercado

laboral, cada vez existen personas calificadas egresadas de casas de estudio,

alto índice de matrícula de nuevos profesionales.

3) Aperturas de sucursales en sitios estratégicos, para beneficiar a la planta, en

cuanto a publicidad y manejo directo del mercado regional.

4) Alianzas estratégicas con proveedores, los ganaderos de la región manejan gran

parte de la producción de leche, afianzar estrategias con éstos, disminuiría

considerablemente la competencia regional de queseras.

5) Necesidad del producto, debido a la crisis alimentaria generada por los escases,

los consumidores cada vez disfrutan menos de los productos lácteos, lo que crea

una alta expectativa en los mismos.

6) Estudio del mercado para conocer la demanda de los clientes.

4.4.2.2.2. Amenazas encontradas en la auditoría externa.

1) Incidencia de restricción cambiaria y situación económica inestable.

2) Regulación de los precios desfavorable, se le hace un poco difícil estrechar

relaciones comerciales con los ganaderos de la región, lo que genera que los

mismos tiendan a cambiar su posición comercial hacia las queseras regionales

3) Falta de materia prima, debido a los aumentos de insumos, también se debe a

los problemas fluviales que se generan como consecuencia de alteraciones al

ambiente.

4) Aumento de insumos para la producción. Afecta a la adquisición de materia

prima para la planta, ya que la misma influye en la regulación de los precios y

en el aumento de la materia prima.

5) Competencia de producción local.

6) Crisis alimentaria.

4.4.2.2.3. Clasificación de las oportunidades y amenazas encontradas en la auditoría

externa.

A continuación se presenta en la tabla 22, las oportunidades y amenazas encontradas

en la auditoría externa.

Tabla 22. Oportunidades y amenazas encontradas en la auditoría externa

Clasificación de las variables

OPORTUNIDADES


2 Posibilidad de contratar personal por el alto índice de desempleo en el mercado

laboral.


4 Alianzas estratégicas con proveedores. Apoyo por parte de los ganaderos de la región.

5 Necesidad del producto.

6 Estudio del mercado para conocer la demanda de los clientes.

AMENAZAS

1 Incidencia de restricción cambiaria y situación económica inestable.

2 Regulación de los precios desfavorable.

3 Falta de materia prima.

4 Aumento de insumos para la producción.

5 Competencia de producción local.

6 Crisis alimentaria.


4.4.2.3. Análisis estructural de la auditoría externa:

A continuación se presentan en tabla 23 los resultados arrojados del análisis a las

variables consideradas como oportunidades y amenazas, usando la matriz de análisis

estructural.

4.4.2.4. Valores de motricidad y dependencia de las variables de la auditoría

externa:

En la tabla 24, se muestran los valores de motricidad y dependencia, hallados en la

tabla 23.

Tabla 24. Valores de motricidad y dependencia de la auditoría externa.


1 Posibilidad de diversificar los productos. 6 7,05 6 7,05


6 7,05 4 4,7

3 Aperturas de sucursales en sitios estratégicos. 4 4,7 5 5,8


8 9,41 8 9,41

5 Necesidad del producto. 8 9,41 11 12,94


8 9,41 8 9,41

7 Incidencia de restricción cambiaria y situación

económica inestable. 8 9,41 7 8,23

8 Regulación de los precios desfavorable. 8 9,41 7 8,23

9 Falta de materia prima. 7 8,23 8 9,41

10 Aumento de insumos para la producción. 8 9,41 3 3,52

11 Competencia de producción local. 6 7,05 8 9,41

12 Crisis alimentaria. 8 9,41 10 11,76


4.4.2.5. Determinación de los valores ponderados de la matriz EFE.

En la tabla 25, se presenta los porcentajes de motricidad y dependencia que se

obtuvieron en la tabla 24, también se detallan los resultados de las ecuaciones aplicadas,

mostradas en el capítulo 3.

Tabla 25. Pesos de las variables externas encontradas.

N° Variables %Mot. %Dep. VPI FPI PI


7,05 7,05 7,19 7,24 0,072


7,05 4,7 7,26 7,32 0,073


4,7 5,8 4,87 4,91 0,049


9,41 9,41 9,51 9,58 0,095

5 Necesidad del producto. 9,41 12,94 9,48 9,55 0,095


9,41 9,41 9,51 9,58 0,095

7 Incidencia de restricción cambiaria y situación económica inestable.

9,41 8,23 9,53 9,60 0,096

8 Regulación de los precios desfavorable.

9,41 8,23 9,53 9,60 0,096

9 Falta de materia prima. 8,23 9,41 8,33 8,39 0,083

10 Aumento de insumos para la producción.

9,41 3,52 9,69 9,77 0,097

11 Competencia de producción local.

7,05 9,41 7,15 7,20 0,072

12 Crisis alimentaria. 9,41 11,76 7,13 7,18 0,072

Total 100 100 99,18 100 0.996


4.4.2.6. Matriz de evaluación de los factores externos.

En la tabla 26, se muestra la matriz de evaluación de factores externos.

Tabla 26. Matriz de evaluación de factores externos.


Oportunidades

Posibilidad de diversificar los productos. 0,072 1 0,072


0,073 1 0,073

Aperturas de sucursales en sitios estratégicos.

0,049 3 0,147

Alianzas estratégicas con proveedores. Apoyo por parte de los ganaderos de la región.

0,095 3 0,285

Necesidad del producto. 0,095 2 0,190

Estudio del mercado para conocer la demanda de los clientes.

0,095 3 0,285

Amenazas

Incidencia de restricción cambiaria y situación económica inestable.

0,096 2 0,192

Regulación de los precios desfavorable. 0,096 3 0,288

Falta de materia prima. 0,083 2 0,166

Aumento de insumos para la producción. 0,097 2 0,194

Competencia de producción local. 0,072 3 0,216

Crisis alimentaria. 0,072 2 0,144

Total 0.996 2,252


En el proceso de los factores externos se encontraron seis (6) oportunidades que la

organización puede utilizar, a esta se le asignó una calificación entre uno (1) y tres (3),

también se encontraron seis (6) amenazas que pueden directa o indirectamente perjudicar a

la planta, estas fueron clasificadas entre dos (2) y tres (3).

Al hacer la cuantificación de estos datos se obtuvo un resultado del total ponderado

concerniente a 2,25 encontrándose ligeramente por debajo del margen o promedio de una

posición estratégica que es de 2,5, esto nos indica que la planta se encuentra débil por las

variables que las influyen. La planta y en general la Empresa Lácteos Los Andes debe

hacerle frente a la crisis económica, crisis alimentaria y finamente a los cambios por parte

del ejecutivo nacional y buscar soluciones que aporten ayuda a la producción del país y en

especifico de su la región.

4.4.3. Formulación de estrategias

Tabla 27. Estrategias DO para la planta UPS Francisco Carvajal ENLANDES

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DO 1. Falta de crecimiento a nivel de infraestructura. 2. Carencia de personal en algunas áreas. 3. Baja producción de sus productos. 4. Poca variedad de productos que ofrecer. 5. Falta de vehículos para trasporte de materia prima. 6. Bajo control y seguimiento de metas en corto,

mediano y largo plazo. 7. Poca inversión financiera de la empresa a la planta.

OPORTUNIDADES

1. Posibilidad de diversifica los productos.

2. Posibilidad de contratar personal por el

alto índice de desempleo en el mercado

laboral.

3. Aperturas de sucursales en sitios

estratégicos

4. Alianzas estratégicas con proveedores

5. Necesidad del producto

6. Estudio del mercado para conocer la

demanda de los clientes.

DO1. Realizar programas de censo tanto en universidades como en las ciudades de la región, para conocer nuevos especialista e incentivar el talento y trabajo nacional, que sea la región la que genere sus propios trabajos y trabajadores productivos para la planta. (O2, D2) DO2. Actualizar y reforzar los programas existentes de capacitación del personal, basando en la visión como planta de aumentar la producción.D6, O6, D1, O3). DO3. Desarrollar una evaluación a las condiciones actuales en la que se encuentra la planta, generar nuevos objetivos dentro de la planta como empresa. (O1, D3, O5, D4)

DO4. Identificar las necesidades de cada proceso para ayudarlo a mejorarlo. (OI, D3, D7).


Tabla 28. Estrategias FO para la planta UPS Francisco Carvajal ENLANDES

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS FO

1. Personal de la planta capacitado y comprometido con la misión de la empresa.

2. Tecnología de punta en los procesos.

3. Procesos técnicos de calidad.

4. Características especiales del producto que se oferta.

5. Buena calidad del producto final.

6. Programas de capacitación formales para el personal que labora en la planta. OPORTUNIDADES

1. Posibilidad de diversifica los productos.

2. Posibilidad de contratar personal por el alto índice de desempleo en el mercado laboral.

3. Aperturas de sucursales en sitios estratégicos

4. Alianzas estratégicas con proveedores

5. Necesidad del producto

6. Estudio del mercado para conocer la demanda de los clientes.

FO1. Aprovechar la participación de los trabajadores e inculcarles la cultura de la empresa para afianzar el logro de los objetivos planteados en la planta. (O1, F1, F6)

FO2. Reforzar las técnicas mediante la contratación de nuevo personal, y así generar más productividad en la planta. (O2, F3, O6, F6). FO3. Cumplir con todos los requisitos de la norma COVENIN 938-83, para no darle cavidad a los errores que generan perdida de materia prima. (O5, F3, F2, F5). FO4. Crear indicadores de gestión que ayuden a medir el alcance y eficiencia de los procesos de los procesos que se desarrollan en cada departamento. (O6, F6, O5, F3).


Tabla 29. Estrategias FA para la planta UPS Francisco Carvajal ENLANDES

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS FA

1. Personal de la planta capacitado y comprometido con la misión de la empresa.

2. Tecnología de punta en los procesos.

3. Procesos técnicos de calidad.

4. Características especiales del producto que se oferta.

5. Buena calidad del producto final.

6. Programas de capacitación formales para el personal que labora en la planta. AMENAZAS

1. Incidencia de restricción cambiaria y situación económica inestable.

2. Regulación de los precios desfavorable.

3. Falta de materia prima, debido a los aumentos de insumos.

4. Aumento de insumos para la producción.

5. Competencia de producción local.

6. Crisis alimentaria.

FA1. Adaptarse a los cambios existentes en el mercado actual. (A1, F1, A2, F2, A3, F5 A6, F3).

FA2. Promover la comunicación y afinidad con los proveedores manteniendo un control y seguimiento de la materia prima. (FI, A3, F5, A6).


Tabla 30. Estrategias DA para la planta UPS Francisco Carvajal ENLANDES

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DA

1. Falta de crecimiento a nivel de infraestructura.

2. Carencia de personal en algunas áreas.

3. Baja producción de sus productos.

4. Poca variedad de productos que ofrecer.

5. Falta de vehículos para trasporte de materia prima.

6. Bajo control y seguimiento de metas en corto, mediano y largo plazo.

7. Poca inversión financiera de la empresa a la planta. AMENAZAS

1. Incidencia de restricción cambiaria y situación económica inestable.

2. Regulación de los precios desfavorable.

3. Falta de materia prima, debido a los aumentos de insumos.

4. Aumento de insumos para la producción.

5. Competencia de producción local.

6. Crisis alimentaria.

DA1. Estar siempre atentos con los pros y los contras de la situación económica del país, en especifico, debe llevarse un mejor control y seguimientos de metas planteadas, las mismas no están siendo cumplidas, de manera de generarle mejor producción a la planta para auto-sustentarse y mantenerse por sí misma, y generarle ganancias a la empresa. De esta forma se combatirá de mejor forma la crisis alimentaria. (A1, D1 A2, D2, A3 D3, A6, D6, D7).


Tabla 31. Resumen de las estrategias para la Planta Francisco Carvajal de ENLANDES

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

FO1. Aprovechar la participación de los trabajadores e inculcarles la cultura de la empresa para afianzar el logro de los objetivos planteados en la planta. (O1, F1, F6) FO2. Reforzar las técnicas mediante la contratación de nuevo personal, y así generar más productividad en la planta. (O2, F3, O6, F6). FO3. Cumplir con todos los requisitos de la norma COVENIN 938-83, para no darle cavidad a los errores que generan perdida de materia prima. (O5, F3, F2, F5). FO4. Crear indicadores de gestión que ayuden a medir el alcance y eficiencia de los procesos de los procesos que se desarrollan en cada departamento. (O6, F6, O5, F3).

DO1. Realizar programas de censo tanto en universidades como en las ciudades de la región, para conocer nuevos especialista e incentivar el talento y trabajo nacional, de manera que sea la región la que genere sus propios trabajos y trabajadores productivos para la planta en pro del bienestar de la región. (O2, D2). DO2. Actualizar y reforzar los programas existentes de capacitación del personal, basando en la visión como planta de aumentar la producción. (D6, O6, D1, O3). DO3. Desarrollar una evaluación a las condiciones actuales en la que se encuentra la planta, generar nuevos objetivos dentro de la planta como empresa. (O1, D3, O5, D4) DO4. Identificar las necesidades de cada proceso para ayudarlo a mejorarlo. (OI, D3, D7).

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

FA1. Adaptarse a los cambios existentes en el mercado actual. (A1, F1, A2, F2, A3, F5 A6, F3). FA2. Promover la comunicación y afinidad con los proveedores manteniendo un control y seguimiento de la materia prima. (FI, A3, F5, A6).

DA1. Estar siempre atentos con los pros y los contras de la situación económica del país, en especifico, debe llevarse un mejor control y seguimientos de metas planteadas, las mismas no están siendo cumplidas, de manera de generarle mejor producción a la planta para auto-sustentarse y mantenerse por sí misma, y generarle ganancias a la empresa. De esta forma se combatirá de mejor forma la crisis alimentaria. (A1, D1 A2, D2, A3 D3, A6, D6, D7).


4.4.4. Formulación de objetivos

La fijación de objetivos en concordación con las estrategias formuladas, una vez

seleccionadas y relacionadas, contribuirán a la realización de los planes estratégicos a corto,

mediano y largo plazo. De esta manera para la planta ENLANDES se han establecido los

siguientes objetivos estratégicos:

1. Fomentar la participación e interrelación con el cumplimiento de los requisitos de la

norma COVENIN 938-83, y demás normas que se empleen dentro de la planta,

mediante cursos de capacitación y servicios de asesoramiento para el personal

trabajador y encargado que laboran en la planta.

2. Incrementar el uso de equipos tecnológicos y materiales instruccionales como

elementos esenciales en el proceso de enseñanza-aprendizaje para el personal

laboral.

3. Garantizar el suministro constante de productos a la población, mediante la

implementación de planes estratégicos para el aumento de producción.

4. Brindar apoyo a pasantes y nuevos especialistas, de manera de ser generadas nuevas

estrategias actualizadas en las áreas de producción y control de calidad.

4.4.4.1. Relación entre objetivos y estrategias

En esta etapa se realizó la interrelación de los objetivos con las estrategias formuladas

anteriormente. En la tabla 32, se indica.

Tabla 32. Relación entre objetivos y estrategias.

OBJETVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS

Fomentar la participación e interrelación con el cumplimiento de los requisitos de la norma COVENIN 938-83, y demás normas que se empleen dentro de la planta, mediante cursos de capacitación y servicios de asesoramiento para el personal trabajador y encargado que laboran en la planta

DO2. Actualizar y reforzar los programas existentes de capacitación del personal, basándose en la visión como planta de aumentar la producción. FO2. Reforzar las técnicas mediante la contratación de nuevo personal, y así generar más productividad en la planta.


Continuación de la tabla 32.

OBJETVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS

Incrementar el uso de equipos tecnológicos y

materiales instruccionales como elementos

esenciales en el proceso de enseñanza-

aprendizaje para el personal laboral.

DO3. Desarrollar una evaluación a las condiciones actuales en la que se encuentra la planta, generar nuevos objetivos dentro de la planta como empresa.

FO4. Crear indicadores de gestión que ayuden a medir el alcance y eficiencia de los procesos de los procesos que se desarrollan en cada departamento.

Garantizar el suministro constante de

productos a la población, mediante la

implementación de planes estratégicos para el

aumento de producción.

DA1. Estar siempre atentos con los pros y los contras de la situación económica del país, en especifico, debe llevarse un mejor control y seguimientos de metas planteadas, las mismas no están siendo cumplidas, de manera de generarle mejor producción a la planta para auto-sustentarse y mantenerse por sí misma, y generarle ganancias a la empresa. De esta forma se combatirá de mejor forma la crisis alimentaria.

Aumentar el apoyo a pasantes y nuevos

especialistas, de manera de ser generadas

nuevas estrategias actualizadas en las áreas de

producción y control de calidad.

DO1. Realizar programas de censo tanto en universidades como en las ciudades de la región, para conocer nuevos especialista e incentivar el talento y trabajo nacional, de manera que sea la región la que genere sus propios trabajos y trabajadores productivos para la planta en pro del bienestar de la región.


4.4.5. Planes de acción

Las estrategias fueron ordenadas y priorizadas con los objetivos, así pues, las

mismas fueron colocadas en la elaboración de los planes. Dichos planes serán desarrollados

a continuación en la tabla 33 hasta la tabla 36, mediante la asociación de los objetivos

estratégicos y las estrategias formuladas.

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