Upload
abc-softwork
View
1.566
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
1
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Kundesegmentering – Vejen til bedre ROI
ABC BREAKFAST CLUB
AFHOLDT D. 19. og 21. JUNI 2012
2
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Assistant ProfessorCopenhagen Business School
Customer Value Management (CVM) Rådgiver
ErhvervsPhD stipendiat- “Customer Profitability Measurement Models” Copenhagen Business School / Quartz+Co
Senior Consultant- 20+ strategiprojekterQuartz+Co
Cand. Merc. i Finansiering & Regnskab Copenhagen Business School
Introduktion
Morten Holm PhD
Mobil: +45 61 60 00 91e-mail: [email protected]
2008-12
2004-08
2002-04
2012-
2012-
3
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Dagens formål
• At diskutere hvad en værdifuld kunde er
• At vise hvordan de mest værdifulde kunder kan identificeres
• At inspirere jer i forhold til hvordan I beholder jeres værdifulde kunder, og forbedrer dem der ikke er så værdifulde
Formålet ER... Formålet er IKKE...
• At gå i detaljer med alle aspekter indenfor CVM
• At give en “kogebog” til CVM som passer ind i alle industrier og virksomheder
• At høre mig snakke uden afbrydelse en time i træk
4
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Gennemgående case: ØL!!!
• Case: Engelsk datterselskab i multinational bryggerigruppe
• Projekt: Redefinering af go-to-market modellen indenfor HoReCa kanalen
• Udbytte: Værdibaseret kundesegmenteringsmodel for ~7.000 kunder
5
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
HVAD ER EN VÆRDIFULD KUNDE?
Spørgsmål:
6
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
CVM fokuserer primært på den værdi, som kunder udgør for virksomheder
Værdi til kunde
Værdi til virksomhed
KUNDE-ORIENTERING
7
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
CVM i en nøddeskal
Value propositi
onInterne Aktivitet
er
Ressourcer
Kunde-værdi
Livstids-omkostning
er
Livstids-omsætnin
g
Virksomhedens værdi
Sum
Eksterne Ydelser
Kunder
8
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Identifikation af de mest værdifulde kunder- Måling af kunders værdi
9
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Den finansielle værdi af en kunde for en virksomhed, kan bestemmes på samme måde som for ethvert andet aktiv
“Each customer is like a tiny bundle of future cash flows with a memory”
”
Don PeppersPeppers & Rogers
Group
10
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Tre nøgledrivere af kundeværdi
Kundeværdi estimeres som nutidsværdien af en kunderelations forventede fremtidige profitProfit fra Kunde X over tid i DKK
Kunde-værdi(CV)
…
0
0
1 2 3 N
Tid
…
ILLUSTRATIV
Tre nøgledrivere indenfor værdisættelse af kunderelationer
Kunde-værdi(CV)
Profitabilitet
Fremtidigt vækstpotentiale
Risiko
11
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Fastlæggelse af kunders sande profitabilitet
Cost-to-serve ($)
• Salg & Marketing
• Distribution
• Service & Support
• Andet
–
Omsætning ($)Bruttomargin (%)
x
12
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Estimering af cost-to-serve: Anvend tidsforbrug som kapacitets-driver
Salg & Marketing Distribution
Service & Support
KONCEPTUEL
Cost-to-serve
Indkøb/Produktion
/
=
DKK pr minut
Total antal minutter til
rådighed- salg
DKK pr minut
Total antal minutter til
rådighed- distribution
/
=
DKK pr minut
Total antal minutter
til rådighed- service
/
=
Økonomi-system
Engangs-estimat +
ERP System
Faktabaserede estimater
ERP / CRM System
Gns. antal minutter pr servicejobs
Antal servicejobs
x
=
Gns. antal minutter pr salgsbesøg
Antal salgsbesøg
S&M omkostning
Distributionomkostning
S&Somkostning+ +
Gns. antal minutter pr ordre
Antal ordrer
x x
=
x x x
=
Kilder
Kapacitets-omkostninger
Praktisk Kapacitet
Kapacitets Omkostningssats
Trin 1
/
=
Minutter pr. aktivitet
Antal aktiviteter
Total cost-to-serve pr kunde
Trin2
x
x
13
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Eksempel: Fordel kundeserviceomkostningerne i et servicecenter, på kunderne
EKSEMPEL
Kilde: Inspireret af Kaplan & Anderson (2007): Time-Driven Activity-Based Costing, pp. 8-13
Kapacitet forbrugt på Kunde X (antal minutter)Kapacitetsomkostningssats ($ / minut)
Praktisk kapacitet (minutter)/Ressource-
omkostninger ($)
• Servicemedarbejdere
• Ledere
• IT- & Teleudstyr
• Husleje
$ 567,000 pr kvartal
• Arbejder 60 dage pr kvartal
• 7,5 timer pr dag (= 450 min.)
= 27.000 min. pr kvartal
• Gns. 75 minutters slack pr dag (pauser, træning osv.)
= Praktisk kapacitet på 22.500 min. pr kvartal
x 28 servicemedarbejdere630,000
min. pr kvartal
$ 0.90 / min.
XProces af
ordrerFore-
spørgsler
Kredit tjek+ +
Tids-forbrug
8 min.
44 min.
50min.
Antal pr. kvartal
13 ordrer
4 forespørgsl
er
1 credit check
x
Total minutter
104min.
176 min.
50min.
=
330 min.
Kundeserviceomk. for Kunde X
$ 297
14
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Case: Kunderegnskaber blev udviklet for hver enkelt kunde i det engelske bryggeri
Bruttoomsætning
Nettoomsætning
Rabatter
Produktomkostninger
Bruttofortjeneste
Kunderegnskab pr. kunde
CASE
KUNDE A
KUNDE B
KUNDE C
…
Kilde: Konsulentopgave
To konkrete kundeeksempler
Bruttoomsætning
Nettoomsætning
Rabatter
Bar #1DKK 000
Bar #2DKK 000
200
30
170
150
15
135
Logistikomk. 3512
Teknisk service omk. 182
Trade marketing omk. 103
Salgsomk. 148
100% 100%
Produktomkostninger
Bruttofortjeneste
9070
65 80
52%
48%
41%
59%
Kreditomk. 1 3
Netto indtjening 39 29% 0%0
Logistikomk.
Salgsomk.
Teknisk service omk.
Trade marketing omk.
Kreditomk.
Netto indtjening
Co
st-t
o-s
erve
15
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
- - -
Forecasting af kundepotentiale kræver input på to nøgledrivers
KONCEPTUEL
0 1 2 3 4 5 6
Perioder
1. Kunde “wallet” vækst (%)
2. Virksomhedens “share of wallet” (%)
- - -
Salgsvækst-potentiale for Kunde X
Virksomhedens salg til Kunde
X
16
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Case: Forecasting af fremtidigt vækstpotentiale i det engelske bryggeri
CASE
Kilde: Konsulentopgave
Estimeret salgsvækst pr. kunde
KUNDE A
Vækst: 10% p.a.
ÅR1
ÅR2
ÅR3
100
110
121
KUNDE B
KUNDE C
…
Input fra salgsstyrken på hhv. forventet share og size of wallet pr. kunde
106 sælgere
50-75 kunder pr. sælger
Size of wallet
Share of wallet
Size of wallet
Share of wallet
Size of wallet
Share of wallet
Size of wallet
Share of wallet
Size of wallet
Share of wallet
17
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Når profit og potentiale ”regnes sammen” afsløres typisk en meget stor spredning i værdi på tværs af kundebasen
EKSEMPLEREuropæisk forsikringsselskab (B2B)
Gns. CV pr. kunde-decilUSD tusinder
8.1
5.6
3.8
2.6
1.91.4
0.6 0.5 0.30.1
Kunde #ID
I H K B G E J C L F
CV for 10 Key AccountsUSD millioner
IBM (B2B)
Kilder: Ryals (2005): "Making CRM work: The Measurement and Profitable Management of Customer Relationships", Journal of Marketing, Vol. 69, pp 252-261; Kumar & Shah (2009): “Expanding the Role of Marketing: From Customer Equity to Market Capitalization”, ´Journal of Marketing, Vol. 73, pp 119-36
18
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
PR
OFIT
AB
ILIT
ET
(Om
sætn
ing
, B
rutt
om
arg
in,
Cost
-to-
serv
e)
POTENTIALE(Wallet growth, share of
wallet)
Profitable
Break-even
Uprofitable
Vækst over gns.
Gns. vækst
Vækst under gns.
AA AB AC
BA BB BC
CA CB CC
Profit og potentiale udgør et solidt fundament for segmentering af kundebasen
19
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Fastholdelse af de værdifulde kunder og forbedring af de knap
så værdifulde- Værdibaseret kundestyring
20
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Planlægning
Eksekverin
g
Opfølgning
Kunder bør styres ”forskelligt” alt efter hvilken værdi de repræsenterer, i alle faser af kundehåndteringsprocessen
21
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Profitable
Break-even
Uprofitable
Vækst over gns.
Gns. vækst
Vækst under gns.
“Up-or-out”
“Nurture”
“Maximize investmen
t”
“Turn-around”
“Protect profits”
Første skridt er at definere klare og forståelige segmentstrategier
22
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
KONCEPTUEL
Diff
ere
nti
ere
de s
erv
icep
akker
Pris / rabatter
Produkt-udbud
Betalings-
betingelser
Salgs-besøg
Marketing support
Fleksibel levering
Fuld service
Der bør udvikles differentierede servicepakke-guidelines for hvert strategisk segment
23
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Udviklingen af kunders ”value drivers” bør monitoreres løbende af et kundeteam, der også reagerer på udviklingen
ILLUSTRATIV
Bruttoomsætning
Produktomkostninger
Nettoomsætning
Rabatter
Distributionsomk.
Salgsomk.
Bruttofortjeneste
Teknisk service omk.
Trade marketing omk.
Nettoindtjening
RealiseretDKK 000 / No.
140
BenchmarkDKK 000 / No.
TargetDKK 000 / No.
130 125
45 40 45
Kunderegnskab for Kunde X, Q1 2012
95 90 80
62 60 51
33 30 29(35%) (33%) (36%)
9
- Salgsbesøg 3
- Ordrer 4
6
6
- Service jobs 1
2
10 (11%)
9
3
9
6
4
2
4
4 (4%)
12
4
9
6
6
3
2
0 (0%)
(32%) (31%) (36%)
Salgs volumen (tons)
Est. size of wallet (tons)
Est. share of wallet
122
1.100
11%
110
1.100
10%
106
985
11%
Aktiviteter
Korrigerende planer
Kunde-interaktion
Løbende analyse
24
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
KONCEPTUEL
1Profitable
Break-even
Uprofitable
Vækst over gns.
Gns. vækst
Vækst under gns.
Region ARegion B
Region C
Ved årets afslutning diskuteres kundeudviklingen, og næste års kundestrategier aftales
1Profitable
Break-even
Uprofitable
Vækst over gns.
Gns. vækst
Vækst under gns.
Region ARegion B
Region C
25
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Vækstpotentiale (share of wallet %)
Net
Pro
fit
(GB
P)
Lo
Hi
Hi
Case: Det engelske bryggeri segmenterede deres kunder baseret på profit og potentiale, og justerede service levels
Lo
Avg.
Avg.
Fordeling af profit og antal kunder på tværs af segmenter
CASE
Vækstpotentiale (share of wallet %)
Net
Pro
fit
(GB
P)
Lo
Hi
Hi
Lo
Avg.
Avg.
26 besøg
Pre-defineret antal salgsbesøg pr. segment pr. år
13 besøg
16 besøg
6 besøg
AB
D C
9% af kunderne
32% af nettoindtj.
12% af kunderne
51% nettoindtj.
50% af kunderne
13% af nettoindtj.
29% af kunderne
4% af nettoindtj.
26
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Case: Dimensionering af salgsstyrken baseret på CVM i det engelske bryggeri
Kilde: Konsulentopgave
Eksisterende kunder
26
13
16
6
#besøgpr kunde
#kunder pr postnummer
A
C
B
DX =
#besøg pr post-nummer
Potentielle kunder (hot prospects)
=
#besøg pr post-nummer
#besøgpr hot prospect
&4
Markedsandelpr postnummer
Salgsterritorie designMax #besøg pr sælger pr
år=>
Antal post-numre pr sælger
=>Antal
territorier
CASE
27
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Hvorfor er det en god ide at styre kunder baseret på værdi?- Udbyttet
28
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Gns. Afkastningsgrad, 2009 Procent
På tværs af industrier, kan der måles en signifikant effekt af at anvende CVM.
Kontrol:• Industri• Størrelse• Vækst• Risiko5.7
2.9
Anvender CVM
Anvender IKKE CVM
SURVEYVirksomheder der anvender CVM er generelt mere rentable end virksomheder der ikke gør
Kilde: Holm (2012): Customer Profitability Measurement Models: Their Merits and Sophistication Across Contexts”, Ph.d. project, CBS
29
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
Opsummering / Spørgsmål
• At diskutere hvad en værdifuld kunde er
• At vise hvordan de mest værdifulde kunder kan identificeres
• At give inspiration til nye måder at fastholde jeres værdifulde kunder på - og forbedre dem, der ikke er så værdifulde
Formålet var...
30
© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School
ER DU BLEVET INSPIRERET?
SE AKTUELLE EVENTS HERwww.abcsoftwork.com/event
HER FINDER DU FLERE ABC BREAKFAST CLUB PRÆSENTATIONER
http://abcsoftwork.com/past_event