BAB I

KONSEP DASAR MENAJEMEN STRATEGI

1.1 Pentingnya Strategi Yang Antisipatif

Dunia usaha secara sadar atau tidak kini tengah ‘bergerak’ menjadi satu pasar

dunia yang efesien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah tak terbatas.

Negara yang tidak mau ikut dalam pengefesienan dan pentransparanan tersebut

akan ketinggalan karena dinamisnya perubahan.

Perubahan dalam pengertian hakiki sesungguhnya mengandung konotasi

majemuk yang telah tergambar, lintas ruang dan lintas waktu, dengan demikian

warna-warni kehidupan masyarakat yang dikenal sebgai ideologi, politik,

ekonomi, sosial dan budaya. Warna-warni tersebut juga telah tersamar, tumpang

tindih satu sama yang lain dan saling membentuk warna-warni campuran yang

kemudian sulit ditelusuri identitas aslinya. Akibat perubahan itu tadi, kini

lingkungan usaha telah mengalami perubahan luar biasa. Semua itu tentu saja

tidak lepas dari menggenjalanya revolusi informasi dan globalisasi yang melanda

dunia saat ini.

Akibat adanya revolusi dan globalisasi seperti disebutkan di atas, persaingan

perusahaan domestik terjadi dan juga perusahaan multinasional dari manapun juga

hampir di semua bidang usaha. Entry barries hampir-hampir tidak ada lagi pada

semua industri, kalau pendatang baru domestik tidak ada, pendatang baru lain

akan tetap muncul dari luar negeri sehingga persaingan semakin menjadi-jadi.

Berkaitan dengan meningkatnya persaingan, terjadi pula perubahan pada

perilaku konsumen. Banyaknya pilihan, konsumen kini menjadi semakin banyak

tuntutan, baik mengenai kualitas produk dan harga maupun mengenai pelayanan.

Bargaining power pelanggan meningkat sedemikian rupa sehingga industri atau

dunia usaha ‘terpaksa’harus melayaninya kalau tidak mau tersingkir dari kancah

persaingan yang semakin dahsyat.

1

Dalam situasi ini, manajemen usaha harus dapat menciptakan organisasi yang

dapat memberikan pelayananan yang memuaskan kepada konsumen dan dapat

pula bersaing secara efektif dalam konteks lokal, regional bahkan dalam konteks

global. Denga kata lain dunia usaha dituntut untuk mengembangkan strategi yang

antisipatif terhadap kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan

mempertahankan posisi bersaingnya.

Strategi antisipatif itu merupakan fungsi kepetusunan-keputusan yang

menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumber-

sumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang

ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya.

1.2 Perkembangan Teori Manajemen Strategi

Kata “Strategi” berasal dari Yunani “Strategos”, yang berasal dari kata

Stratos berarti militer dan Ag yang artinya memimpin. Yang awalnya strategi

digunakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk menaklukkan musuh

dan memenangkan perang. Sedang jika kita merunutnya sebagai sebuah bidang

peneltian bisnis maka perkembangan dunia usaha dalam dekade 50-an dapat

digunakan sebagai pijakan. Dekade 50-an banyak gagasan strategi yang

diterapkan memang beradaptasi dari segi militer. Manajer-manajer masih

membicarakan tentang bagaimana “menyeran” pasar-pasar dan menaklukkan

pesaing-pesaing.

Tema utama yang paling dominan dalam awal dekade 50-an ini berkisar di

sekitar anggaran dan pengawasan keuangan (Budgeting and Financial Control).

Manajemen saat itu mennggunakan anggaran sebagai alat perencanaan dan

pengendalian melalaui sasaran keuangan yang telah ditentukan.

Menjelang akhir tahun 50-an teori manajemen strategi berkembang dengan

menekankan kepada integrasi fungsional atau perpaduan fungsi produksi,

pemasaran, keuangan dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah

ditentukan perusahaan. Gordon Howell merekomendasikan bahwa pendidikan

bisnis agar dapat antisipatif terhadap perubahan lingkungan, hendaknya dibuat

2

dalam wujud yang luas dan dijadikan suatu mata kuliah puncak dalam suatu

bidang yang disebut Business Policy. Mata kulih ini menitikberatkan pada

pengembangan kemampuan dalam mengidentifikasi, menganalisis dan

memecahkan masalah dunia nyata pada suatu bidang bisnis subtantif yang

memiliki jangkauan las.

Pada tahun 60-an tema dominan dalam strategi bergeser ke arah Coorperate

Planning. Stretegi perusahaan ini digunkan untuk menggambarkan sebuah

rencana rumit yang disusun dengan seksama berdasarkan ramalan-ramalan rinci

tentang keadaan ekonomi dan pasar-pasar khusus. Dalam buku Profesor Albert

Chandler yang berjudul Strategy and Structure dari Havard ini berdalih bahwa

struktur organisasi dapat berubah sesuai dengan strategi yang ditetapkan. Oleh

karena itu, munculnya model struktur organisasi muti divisi pada saat bukanlah

sesuatu yang mengherankan.

Pada dekade 70-an muncul banyak sekali perusahaan konsultan, asosiasi

profesioanal dalam berbagai bidang manajemen, serta adanya proliferasi secara

intensif jurnal-jurnal di bidang manajemen strategi. Tema dekade 70-an ini

mengacu dan memacu perusahaan dalam pencarian sumber daya saing atau

kemampuan khusus yang harus diciptakan perusahaan dalam rangka mengatasi

gejolak atau perubahan lingkungan. Istilah bussines policy kemudian digantikan

dengan istilah Strategy Management sebagai istilah yang lebih representatif.

Tujuan perusahaan, perencanaan dan aspek-aspek manajemen kemudian

diformulasikan dalam bentuk persaingan.

Perekembangan konsep manajemen strategi era80-an ditandai dengan

diterbitkannya buku Competitive Strategy oleh Michael Porter, seorang ahli

ekonomi industri dari Havard. Ia menjelaskan bahwa kemampuan untuk

memperoleh laba sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh sifat-sifat industrinya.

Dan kedudukan perusahaan dalam industri seharusnya menjadi determinan paling

penting untuk menentukan dan menetapkan strategi perusahaan.

3

Dengan menerapkan teknik-teknik analisis umum ekonomi industri, Michael

Porter mengatakan bahwa tugas utama sebuah perusahaan adalah menemukan

celah-celah yang dapat digunakan untuk mempertahankan diri dari serangan

pesaing, apakah dengan menjadi produsen yang menggunakan keunggulan biaya

rendah, membeda-bedakan produk-produknya dengan suatu cara yang akan

memungkinkan perusahaan itu mendapatkan batas keuntungan yang tinggi, atau

membangun rintangan masuknya pesaing-pesaing baru. Pendapat Porter ini

selanjutnya diyakini sebagai sebuah pandangan baru tentang konsep strategi.

Pada saat yang bersamaan, James Quinn dari Darmouth College’s Amos

Tuck, ia mendapatkan bahwa perusahaan-perusahaan besra sesungguhnya

merumuskan strategi. Strateginya yaitu banyak melakukan banyak percobaan

sehingga memperoleh pengalaman-pengalaman baru. Dan pengalaman baru ini

sebagai landasan untuk melakuakan formulas strategi. Akhir dekade 80-an dan

awal 90-an teori yang mengaksentuasikan dari pada pengembangan keahlian

internal perusahaan, menggunakan kompetisi inti yang dimilikinya pengembangan

produk yang cepat, pembutan barang bermutu tinggi, penemuan teknologi baru

dan layanan, kemudian menemukan pasar-pasar untuk memanfaatkan sepenuhnya

keahlian-keahlian itu, Gary Hamel dan C.K. Prahalad.

Dalam praktiknya, tentang bagaimana perusahaan memandang strategi,

sebagian besar sangat tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapinya.

Perusahaan-perusahaan kecil memutuskan menantang perusahaan-perusahaan

raksasa mungkin sangat terbantu apa bila berpikir kerangka modelnya Hame dan

Prahalad. Perusahaan-perusahaan yang ingin mempertahankan kedudukan kuatnya

dalam pasar mungkin menganggap analisis industri dari Porter sebagain gagasan

cemerlang. Dengan kata lain semua perusahaan harus mengasah dan

memanfaatkan dengan seksama keahlian dan kompetensi secara optimal. There is

no one best way of doing thing. Tetapi tidak ada jalan tunggal, atau satu-satunya

jalan untuk mendekati masa depan dan memenangkan persaingan.

4

1.3 Formalitas Manajemen Industri

Formalitas yang dimaksudkan di sini adalah sejauh mana tingkat partisipasi,

tanggung jawab, wewenang dan keluasan dalam proses pengambilan keputusan.

Banyak faktor yang mempengaruhi formalitas penyususunan manajemen

industri. Diantaranya adalah besarnya organisasi, gaya manajemen, kompleksitas

lingkungan bisnis, proses produksi, karakteristik persoalan yang dihadapi dan

tujuan penyususnan perencanaan. Beberapa perusahaan terutama perusahaan-

perusahaan kecil, mengikuti suatu cara kewiraswastaan (entrepreneurial model).

Mereka pada dasarnya dibawah pengendalian satu individu dan mereka

menghasilkan suatu produk atau jasa yang sangat terbatas. Strategi ini tidak terlalu

formal, intuitif dan terbatas. Sebaliknya perusahaan besar penilaian strategi

merupakan bagian dari sistem perencanaan yang formal dan menyeluruh, suatu

pendekatan menurut Henry Mintzberg disebut sebagai planning mode. Selain

itu Henry juga mengidentifikasi bentuk yang ke tiga, yaitu adaptive mode, yang

dihungkan dengan perusahaan berukuran menengah dan berada di lingkungan

yang relatif stabil. Bagi perusahaan yang mengikuti adaptive mode, identifikasi

dan penilaian strategi alternatif secara dekat berhubungan dengan strategi yang

telah ada.

1.4 Manfaat Manajemen Strategi

Sesungguhnya manajemen strategi bermanfaat dan memegang peranan

penting dalam menghasilkan banyak hal. Hal tersebut bila diuaraikan secara lebih

terperinci diantaranya adalah :

Menentukan batasan usaha/bisnis yang akan dilakukan.

Membantu proses identifikasi, pemilihan prioritas dan eksploitasi

kesempatan.

Memberikan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan

pengendalian.

Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan.

Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.

Mengintegrasikan perilaku individu ke dalam perilaku kolektif.

5

Meminimalkan implikasi akibat adanya perubahan kondisi.

Meningkatkan kerangka kerja dalam komunikasi internal.

Memberikan kedisiplinan dan formalitas manajemen.

Dari uraian di atas jelas sekali terlihat bahwa manfaat ataupun peranan

manajemen strategi sudah dimulai dan dirasakan sejak proses penyusunannya.

Dengan demikian memahami proses manajemen strategi senantiasa menjadi suatu

hal yang niscaya.

1.5 Tingkatan Strategi

Secara sederhana, pengambilan keputusan dari suatu perusahaan terdiri dari

tiga tingkatan. Posisi puncak adalah tingkatan korporat ( conrporate level ), yang

biasanya terdiri dari para direksi dan CEO. Tugas utama mereka adalah

memikirkan masa depan perusahaan secara komprehensif. Posisi menengah

adalah tingkatan usaha ( bussines level ), yang biasanya teridiri dari manajer-

manajer tingkat divisi dari suatu perusahaan. Manajer-manajer ini harus

menerjemahkan pernyatan-pernyataan dan maksud yang diinginkan dalam

tingkatan korporat ke dalam tujuan-tujuan yang real di divisinya masing-masing.

Posisi paling bawah adalah tingkat fungsional ( functional level ). Mereka

mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai

fungsi perusahaan seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia,

penjualan, peneltian dan pengembangan dan lain sebagainya.

1.6 Proses Manajem Strategi

a. Analisis Lingkungan

Adalah proses awal dalam manajemen srategi, bertujuan untuk memantau

lingkungan perusahaan. Mencangkup semua faktor baik yang berada di dalam

maupun diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang

diinginkan.

b. Menentukan dan Menetapkan Arah Organisasi

6

Biasanya ada dua indikator utama yang digunakan untuk menentukan arah

organisasi. Pertama adalah misisnya. Misi berfungsi raison d’tre, menjelaskan

mengapa organisasi tersebut ada. Yang kedua adalah visi, atau disebut sebagai

strategic architecture, menyitir istilah yang digunakan Hamel dan Prahalad, misi

dan tujuan ini agar mantap dan optimal harus didorong oleh suatu strategic intent.

c. Formulasi Strategi

Formulasi strategi dalam hal ini adalah proses merancang dan menyeleksi

berbagai strategi yang pada akhirnya menuntun pada pencapian misi dan tujuan

organisasi. Fokus utama dari strategi organisasi adalah bagaimana menyesuaikan

diri agar dapat lebih baik dan cepat bereaksi dibanding pesaing dalam persaingan

yang ada.

d. Implementasi Strategi

Setelah sebuah strategi diformulasikan, strategi tersebut harus

dikembangkan secara logis dalam bentuk tindakan. Tahap inilah yang sisebut

denga implementasi strategi.

e. Pengendalian Strategi

Adalah tahap akhir dari proses manajemen strategi. Tahap ini merupakan

suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang berfokus pada pemantauan

dan pengevaluasian proses manajemen startegi, dengan maksud untuk

memperpaiki dan memastikan bahwa sistem tersebut burfungsi sebagaimana

mestinya. Dengan demikian perusahaan diharapkan akan tetap memiliki daya

saing yang berkelanjutan dalam persaingan.

7

BAB II

ANALISIS LINGKUNGAN

2.1 Dasar Pemikiran

Yang dimaksudkan dengan analisis disini adalah penelusuran kondisi

eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan sampai pada pangkalnya. Dasar

pemikiran analisis lingkungan ini harus dilakukan adalah General System Theory.

Menurut teori ini, organisasi dewasa ini lebih merupakan sistem yang terbuka.

Oleh karena itu, organisasi sangat dipengaruhi dan berinteraksi secara konstan

dengan lingkungan yang melingkupinya. Dengan demikian tugas utama yang

paling penting bagi manajemen perusahaan dalam hal ini adalah memastikan

bahwa pengaruh tersebut dapat disalurkan melalui arah yang positif dan dapat

memberikan kontribusi optimal terhadap keberhasilan dan pencapaian daya saing

organisasi secara keseluruhan.

Proses analisis lingkungan selain berfungsi untuk memantau lingkungan

organisasi saat ini juga dapat menjadi semacam pijakan untuk melakukan

pembenahan perusahaan secara gradual bahkan perubahan total di masa

mendatang.

2.2 Tujuan Dan Peran Analsis Lingkungan

Berikut ini adalah contoh tujuab analisis lingkungan dari beberapa

perusahaan:

Untuk menyediakan kemampuan dalam menanggapi masalah-masalah

kritis dalam lingkungan bagi manajemen perusahaan.

Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan

kemudian mencoba memasukkannya ke dalam pengambilan keputusan

organisasi.

Untuk mengenali masalah-masalah mendesak pada saat ini yang signifikan

bagi perusahaan, dan memberikan prioritas terhadap masalah tersebut,

serta mengembangkan suatu rencana untuk menanganinya.

8

Secara khusus, peran dan fungsi analisis lingkungan tiap perusahaan berbeda-

beda. Namun secara umum mengacu pada pendapat Certo dan Peter, maka ada

tiga peran utama yang bisa ditemui sehari-hari, yaitu : Policy Oriented Role,

Integrated Strategic Planning Role, dan Fungtion Oriented Role. Untuk lebih

rinci :

a. Policy Oriented Role

Peranan analisis yang berorientasi pada kebijakan manajemen tingkat atas

dan bertujuan untuk memperbaikim kinerja organisasi dengan memberikan

informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang

muncul dalam lingkungan.

b. Integrated Strategic Planning Role

Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan

membuat manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang

terjadi di lingkungan perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada

proses perencanaan. Fungsi ini dijalankan oleh bagian perencanaan, baik

ditingkat korporat maupun tingkat divisi dengan melakukan laporan rutin.

c. Fungtion Oriented Role

Peranan ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan

menyediakan informasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas

kenerja fungsi organisasi tertentu. Peran ini berorientasi pada masalah tertentu

dalam perusahaan yang menjadi target utama.

2.3 Struktur Lingkungan

Secara umum lingkungan organisasi dapat dikategorikan ke dalam 2 bagian

besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan.

A. Lingkungan Eksternal

1) Lingkungan Umum

9

Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan

eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki

ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasrnya di luar dan

terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor tersebut diantaranya

adalah faktor ekonomi, sosial, politik, dan hukum, teknologi serta

demografi.

2) Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah tingkatan eksternal oraganisasi yang

mengasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki

implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional

perusahaan.

Jika pengertian lingkungan disempitkan menjadi lingkungan

industri, maka intensistas persaingan dalam suatu industri bukanlah

merupakan masalah kebutulan atau nasib buruk. Sebaliknya,

persaingan di dalam suatu industri berakar dari struktur ekonomi yang

mendasarinya dan berjalan di luar perilaku-perilaku pesaing yang ada.

Keadaan pesaing dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan.

Yaitu, masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti,

kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawa-menawar pemasuk,

serta persaingan konvensioanl diantara para pesaing yang ada.

a. Ancaman masuknya Pendatang Baru

Secara sederhana kemungkinan perusahaan memasuki

suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan

memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada.

Apabila hambatan-hambatan untuk masuk adalah tinggi, dan

pendatang baru mendapatkan reaksi yang tajam dari pemain lama

dalam industri, sudah barang tentu pendatang baru itu tidak

menimbulkan suatu ancaman masuk yang serius.

Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri atau

entry barriers. Diantaranya adalah sebagai berikut :

10

1) Skala Ekonomi ( Economies of Scale )

Skala ekonomi ini adalah bertambahnya jumlah barang yang

diproduksi dalam suatu periode sehingga mengakibatkan biaya

produksi per unit menjadi turun.

2) Diferensiasi Produk ( Product Differentiation)

Artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan

loyalitas pelanggan. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk

dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang

besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.

3) Persyaratan Modal (capital Requirement)

Kebutuhan untuk melakukan investasi sumber daya keuangan

yang besar agar dapat bersaing menciptakan suatu hambatan

masuk, khususnya apabila modal yang diperlukan untuk

pengeluaran tidak dapat diterima kembali. Persyaratan modal

yang besra membatasi kelompok dari pendatang yang mungkin

masuk.

4) Biaya Peralihan Pemasok (Switching Cost)

Yaitu biaya yang harus dikeluarakan pembeli bilamana

berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok

lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih

kembali karyawan, biaya peralatan perlengkap yang baru,

desain ulang produk, bahkan biaya psikologis karena merusak

hubungan.

5) Akses ke Saluran Distribusi

Semakin terbatas saluran pedagang besar atau pengecer untuk

suatu produk dan mungkin banyak pesaing yang telah mengikat

saluran ini, jelas akan semakin berat usaha untuk masuk ke

dalam industri.

6) Kebijakan Pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya

industri dengan melakukan pengendalian dan pengawasan,

11

seperi perjanjian lisensi dan batasan-batasan pada akses ke

bahan baku. Pemerintah juga dapat memainkan pernanan tidak

langsung seperti standar polusi dan peraturan keamanan.

b. Tingkat Rivalitas Di Antara Pesaiang Yang Ada

Intensitas persaingan antar perusahaan-perusahaan merupakan

fungsi dari beberapa faktor seperti :

Adanya beberapa pesaing yang seimbang

Pertumbuhan industri yang lambat

Kurangnya diferensiasi

Pertambahan kapasitas yang tinggi

Pesaing yang berbeda-beda

Hambatan pengunduran diri yang tinggi

c. Tekanan Dari Produk Pengganti

Ancaman dari produk pengganti kuat jika konsumen dihadapkan

pada sedikitnya Switching Cost dan jika produk pengganti tersebut

mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan

lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Tindakan ini akan menyebabkan persaingan yang kuat diantara

perusahaan yang ada dalamsuau industri yang sama. Dan kekuatan

tawar-menawar pembeli meningkat dalam situasi :

Pembeli membeli dalam jumlah yang besar

Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak

terdifernsiasi.

Pembeli memperoleh laba yang rendah

Produk indusri adalah tidak terlalu penting untuk produk

atau jasa pembeli.

12

Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integasi

kehulu untuk membuat produksi industri.

e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat menekan perusaaan suatu industri dengan cara

menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya.

Pemasok memiliki tawar menawar jika :

Didominasi oleh sedikit perusahaan.

Produknya adalah unik.

Industri tersebut bukanlah pelnggan yang penting dari

pemasok.

Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan

integrasi hilir.

B. Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di

dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang

langsung dan khusus pada perusahaan.perusahaan sendiri menurut pola

pikir sekarang merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya,

kapabilitas dan kompetensi yang nantinya dapat digunakan untuk

membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis

lingkungan akan mencakup analisis mengenai sumber daya, kapabilitas

dan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan.

Untuk lebih jelasnya, maka uarian sedikit mengenal masing-masing-

masing :

1) Sumber Daya (Resources)

Sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk

suatu proses produksi. Yang terdiri tiga bagian, yaitu :

- Tangible resources : sumber daya yang lainnya terlihat dalam

kata akuntasi dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi.

Contohnya sumber daya keuangan, sumber daya fisik dan organisasi.

13

- Intangible resources : merupakan sumber daya yang tidak terlihat

dalam neraca keuangan perusahaan, misal teknologi, inovasi dan

reputasi.

- Human resources : sumber daya manusia.

2) Kapabilitas (Capability)

Kapabilitas adalah suatu kumpulan sumberdaya yang menampilkan

suatu tugas atau aktivitas tertentu secara integratif. Kapabilitas suatu

perushaan didasarkan kepada dua pendekatan, yaitu :

- Pendekatan fungsional

Pendekatan ini menentukan kapabilitas perusahaan secara relatif

terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan seperti; pemasaean,

penjualan dan distribusi, keuangan dan akuntasi, SDM, produksi

serta organisasi secara umum.

- Pendekatan rantai ( Value Cahin )

Kapabilitas didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan

yang merupakan sekumpulan aktivitas nila yang dilakukan untuk

mendisain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung

produk dan jasa mereka.

3) Kompetensi Inti ( Core Competence )

Kompetensi inti yang dipopulerkan Hamel dan Prahalad ini merupakan

sekumpulan keterampilan suatu perusahaan menyediakan manfaat

tertentu kepada pelanggan. Conyohnys, Sony manfaat bagi pelanggan

adalah pocketability, dan kompetensi intinya adalah miniaturisasi, dan

Federal Expres memanfaatkan tawaran penyerahan paket tepat waktu

yang didukung oleh kecanggihan logistic management sebagai

kompetensi intinya.

14

2.4 Prosuder Pelaksanaan Analisis Lingkungan

Dalam menganalisis lingkungan organisasi, manajemen perusahaan

perlu memperhatikan beberapa hal yang mendukung terciptanya daya saing secara

efektif dan efesien. Walaupun belum ada standar baku dalam menjalankan

prosedur analisis lingkungan, hal-hal yang perlu dipaehatikan tersebut diantaranya

adalah :

a. Menentukan Relevansi Dari Tingkatan Lingkungan

Metode yang diusulkan adalah dengan memperhatikan dan

mempertimbangkan besarnya perusahaan dan tingkat ketertibannya

dengan bisnis internasional. Semakin besar perusahaan, tentu semakin

terlibat atau paling tidak terpengaruh oleh bisnis internasional. Akibatnya

variabel lingkungan umum semakin relevansi bagi organisasi untuk

diperhatikan, dan sebaliknya bila perusahaan mengecil.

b. Menentukan Tingkat Relevansi Dari Strategic Issues

Strategic Issues adalah faktor lingkungan, baik faktor di dalam atau luar

perusahaan yang memiliki pengaruh pada kemampuan perusahaan dalam

mencapai tujuannya. Tugas utama dari manajeen perusahaan adalah

menentukan isu mana yang strategis dan mana yang bukan. Untuk

keperluan tersebut maka manajemen harus menentukan sensivitas

perusahaan dengan cara mendisain dan menganalisis masukan dari para

pegawai kunci. Di sini biasanya diciptakan suatu sistem rating dan

mekanisme pelaporan yang disesuaikan dengan keadaan perusahaan.

Untuk itu dibuatlh sistem pengumpulan informasi, baik internal seperti

questioner maupun eksternal, seperti lobi politik dan markrting

inteligence.

c. Menerapkan Teknik-Teknik Analisis Lingkungan

Beberapa teknik di antaranya adalah sebagai berikut :

1) Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matrix dan Internal Factor

Evaluation (IFE) Matrix

15

Metode yang sering digunakan dalam model ini adalah dengan

mengelompokkn faktor-faktor lingkungan yang diteliti menjadi tingkat

lingkungan, ancaman potensial dan kesempatan potensial ke dalam

sebuah matrik.

a) Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matrix

Dalam membuat EFE matrik, kita harus mengetahui dan

mengevaluasi lingkungan eksternal perusahaan, baik lingkungan

umum maupun lingkungan industrinya. Lima langkah pembuatan

matrik ini menurut Fred David dalam buku Concepts of Strategic

Management.

1) Membuat list atau daftar dari faktor-faktor penting lingkungan

eksternal yang menadi peluang ataupun ancaman.

2) Untul faktor di atas kemudian menentukan bobot timbangan

(weight), dimulai dari 0.0 untuk bobot yang sangat tidak penting

sampai 1.0 untuk faktor yang sangat penting.

3) Selanjutnya pada langkah ke 2 masing-masing faktor juga

diberikan peringkat (rating) mulai dari angka 1 sampai 4.

Peringkat ini menggambarkan seberapa besar efektifitas straegi

yang sekarang dalam dalam merespon berbagai faktor eksternal

tadi. Nilai 1 jika perusahaan meresponnya dengan sangat buruk,

2 sama saja dengan rata-rata perusahaan lain yang berada dalam

industri, 3 respon eksternal perusahaan terhadap faktor-faktor

eksternal tadi lebih baik jika dibandingkan dengan merespon

perusahaan lain di dalam industri. Selanjutnya nilai 4 diberikan

jika respon perusahaan sangat baik dan optimal.

4) Pada langkah ini, setiap bobot pada langkah dua dikalikan

dengan peringkat yang telah ditentukan pada langkah tiga untuk

mendapatkan nilai tertimbangnya (weighted score)

5) Jumlah nilai timbang dai setiap variabel untuk mengetahui total

nilai tertimbang persahaan tersebut.

16

b) Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Langakah untuk membuat IFE matrik ini hampr sama dengan

pembuatan EFE matrik. Hanya saja kalau dalam EFE matrik yang

dilist adalah faktor-fator eksternal (O dan T) maka dalam IFE

matrik yang dilist adalah faktor-faktor lingkungan internal (S dan

W).

2) Environmental Scanning

Teknik analsis ini meruakan proses pengumpulan informasi tentang

berbagai peristiwa dan hubungannya dengan lingkungan internal dan

eksternal perusahaan. Dengan maksud perusahaan mamu

mengidentifikasikan tanda-tanda dini perubahan potensial. Informasi

ini bermnafaat untuk membantu manajemen memutuskan arah masa

depan organisasi. Tiga bentuk umum yang terjadi dalam

environmental scanning :

a) Irregular Scanning System

Sistem ini digunakan ketika terjadi krisis lingkungan dimana fokus

utamanya ditujukan pada hal hal yang sudah terjadi.Penekanan

sistem ini adalah untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurng

memperhatikan masa depan

b) Regular scanning systems

Sistem ini menjalankan analisis reguler atas lingkungan yang

signifikan.Biasanya analisis ini terjadual persemester dalam suatu

review.Scanning semacam ini bersifat decision-oriented,dimana

manajemen mengulas hasil analisa selama proses pengambilan

keputsan.

c) Continues Scanning Systems

Sistem ini secarakonstan memonitor berbagai komponen

lingkungan.Sifatnya on-going activity yang dijalankan tidak untuk

sementara melainkan terus menerus oleh bagian atau bidang

tertentu.

17

3) Enviromental Forecasting

Selain berbagai teknik analisis lingkungan diatas,teknik lain yang juga

populer dalam melakukan analisis lingkungan ini adalah

environmental forecasting.Teknik ini merupakan proses penentuan

kondisi-kondisi apa yang mungkin muncul dalam lingkungan

organisasi pada masa yang akan datang.Berdasarkan informasi yang

didapat,manajemen perusahaan kemudian memproyeksikan keadaan

masa depan dari komponen kunci lingkungan perusahaan pada seluruh

tingkatan dan meliputi lingkungan umum,industri dan internal.Tekik

yang digunakan dapat beruba meminta pendapat para ahli,ekstrapolasi

trend dan lain sebagainya.Selanjutya manajemen membuat serangkaian

perencanaan dengan berdasarkan pada asumsi yang telah

dibuat.Peramalan lingkungan yang umumya dibuat biasanya

mencangkup adalah peramalan ekonomi,peramalan sosial,peramalan

poltik dan peramalan teknologi.

2.5 Evaluasi Proses Analisis Lingkungan

Kegiatan analisis lingkungan biasanya digunakan untuk membantu

organisasi tersebut mencapai tujuanya secara efektif dan efisien

biasanya,berdasarkan kualitas analisis lingkungan yang dilakukan beberapa

analisis lingkungan lebih bersifat peralatan dari pada sebagai penolong untuk

mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan.Oleh karena itu,sangatlah

penting bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi proses analisis

lingkungan sebagaimana mengevaluasi kegiatan lain.

Berikut ini beberapa karakteristik penting dari analisis lingkungan yang

layak untuk diterapkan,yaitu bahwa analisis lingkungan yng berhasil harus :

1. Berkaitan secara konseptual dan praktik dengan operasi perenanaan pada

saat ini.Gunanya adalah untuk memastikan bahwa organisasi memiliki

arah yang tepat dimasa yang akan datang,melalui intregasi visi analisis

lingkungan dengan proses perencanaan.Salah satu metode yang biasanya

dilakukan untuk mencapai integrasi utama ini adalah dengan melibatkan

18

perencanaan kunci (key planners) organisasi dalam beberapa fase analisis

lingkungan.

2. Maupun memberikan tanggapan terhadap kebutuhan informasi pihak

manajemen tingkat atas dalam organisasi.Dengan demikian para analisis

ini harus dapat memahami dan memenuhi kebutuhan tersebut.Mereka juga

harus menyadari bahwa informasi yang diberikan mungkin berubah dan

perubahan tersebut harus mampu disesuaikan dengan proses lingkungan

itu sendiri.

3. Didukung manajemen tingkat atas secara terus menerus.Apabila analisis

lingkungan diharapkan memberikan hasil yang baik,upaya ini tidak boleh

lepas dari dukungan dan dorongan dari manajemen tingkat atas.Kegiatan

analisis lingkungan harus dipandang sebagai upaya yang penting oleh tiap

anggota organisasi.

4. Dilaksanakan oleh analisis lingkungan yang mengerti keahlian yang

dibutuhkan untuk menjadi seorang ahli strategi.Aalisis lingkungan harus

menitikberatkan pada pengidentifikasian kesempatan dan ancaman yang

ada maupun yang bersifat potensial.Strategi harus menginterpretasikan

hasil dari analisis lingkungan dalam upaya memperoleh pemahaman yang

mendalam atas operasi perusahaan.

Jika analisis lingkungan sudah dilakukan,maka perusahaan diharapkan

sudah mampu mendapatkan gambaran yang utuh tentang

keadaannya.Karna itu langkah selanjutya dalam proses manajemen strategi

adalah bagaimana perusahaan menentukan dan menetapkan arah yang

diinginkannya berdasarkan keadaannya tersebut.Inilah yang akan menjadi

topik bahasan dalam bab kita selanjutnya.

19

BAB 3

MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN

3.1 Merancang Strategic Architecture

Setelah melakukan analisis lingkungan ,perusahaan diharapkan memperoleh

gambaran yang cukup utuh mengenai kondisi eksternal dan internalnya. Dengan

demikian diharapkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan, kelemahan,

kesempatan dan ancaman sudah mampu terdifinisi dengan jelas. Berdasarkan

keadaan ini perusahaan kemudian dapat menentukan dan menetapkan arah yang

ingin dituju dimasa depan.

Masa depan bagi perusahaan pada hakikatnya tidak hanya harus

dibayangkan,melainkan juga harus dibangun.Itulah sebabnya mengapa Hamel dan

Prahalad menggunakan istilah strategic architecture untuk mediskripsikan hal

ini.Untuk menentukan arah perusahaan dimasa depan perusahaan butuh seorang

‘arsitek strategi’,seorang yang mampu memimpikan sesuatu yang belum

diciptakan.Bagi seorang arsitek,bangunan yang megah dulunya telah ia gambar

dengan lengkap jauh sebelumya bangunan tersebut dibangun dan didirikan,Ketika

tempat tersebut masih berupa harapan tanah kosong.Seorang arsitek harus mampu

menciptakan blue print untuk merubah impian menjadi kenyataan.Arsitek adalah

seorang pemimpi dan sekaligus ahli gambar.Arsiteklah yang mengawinkan seni

dengan rekayasa struktural.Dengan kata lain,dikepala seorang arsitek strategi telah

jelas gambaran tentang kearah mana dan bagaimana perusahaan dimasa yang akan

datang.

Untuk membangun arsitektur strategi bukanlah pekerjaan yang

mudah.Manajemen puncak perusahaa harus mempuyai persepektif mengenai

mafaat baru atau fungsiolitas tentang apa yang akan ditawarkan kepada pelanggan

dimasa akan datang,perspektif mengenai apa sesungguhnya kompetensi inti baru

yang akan dibutuhkan untuk menciptakan manfaat tersebut,serta bagaimana

intinya para pelanggan dapat mengakses manfaat-manfaat tersebut secara paling

efektif.Dengan bahasa yang lebih sederhana. Arsitektur strategi paling hakikatnya

20

adalah blue print tingkat tinggi untuk menyebarkan fungsiolitas baru, perolehan

kompetinsi baru atau adanya migrasi kompetensi-kompetensi yang sudah ada serta

rekonfigurasi pelayanan pelangganan.

Arsitektur strategi mengidentifisikan apa yang harus dilakukan sekarang juga

untuk memotong masa depan.Arsitektur strategi merupakan penghubung yang

sangat penting antara masa kini dan hari besok,antara jangka pendek dengan

jangka panjang.Arsitektur strategi sesungguhnya menunjukan kepada perusahaan

mengenai kompetensi-kompetensi apa saja yang harus mulai dibangun sekarang

juga,kelompok pelanggan baru mana yang harus mulai dipahami sekarang

juga,serta prioritas pengembangan produk apa saja yang harus ditangani sekarang

juga untuk memotong masa depan.Pertanyaan yang dimunculkan oleh arsitektur

strategi bukanlah apa yang harus kita lakukan untuk memaksimalkan pendapatan

atau pangsa pasar di pasar produk yang sudah ada,melainkan apa yang harus kita

lakukan saat ini,dalam bentuk perolehan kompetensi untuk menyiapkan diri guna

meraih bagian cukup besar dan dari pendapatan masa depan di arena peluang yang

sedang bermunculan.

Erat kaitanya dengan arsitektur strategi ini,maka tentu saja menarik bagi kita

untuk melihat realitas yang ada dalam konteks indonesia.Dengan kata lain sejauh

manakah para eksekutif indonesia memainkan perannya sebagai arsitektur strategi

dalam melihat masa depan perusahaan ?Atau berapa banyak waktu para eksekutif

kita tercurah untuk memikirkan tentang perusahaan di masa depan ?Jika yang

ditanyakan adalah J.W.Junardi,presiden direktur dari PT.USI IBM jawabnya

adalah 57,6%!,artinya,waktu yang ia curahkan untuk menyelesaikan tugas rutin di

kantor hanya 42.2%.Kalau jawaban ini jujur,Junardi boleh jadi merupakan

eksekutif yang Prahalad digolongkan sebagai eksekutif yang siap menghadapi

persaingan masa depan.

Menurut Prahalad, untuk memenangkan persaingan masa depan, seorang

eksekutif harus menghabiskan minimal 60% waktunya untuk menjadi ‘arsitek’

perubahan dan waktu yang dihabiskan Junardi untuk keperluan seperti itu sudah

mendekati angka tersebut.Sayang Junardi tidak bisa dikatakan sebagai

representasi pada eksekutif di indonesia.Dari 42 eksekutif ( dari 32 perusahaan )

21

yang ditanyai dan disurvai oleh majalah SWAA ( Februari 1995 ), hanya 3

jawaban yang bisa dikatakan memenuhi ketentuan Prahalad.Sedangkan eksekutif

lainnya hanya mengolokasikan waktu sekitar 1,5% sampai 48% ( atau rata-rata

224,1% )untuk memikirkan masa depan perusahaan.

3.2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan pada hakikatnya menjelaskan kegunaan mengapa suatu

perusahaan ada.Ia merupakan raison d’etre perusahaan.Dengan adanya misi

diharapkan arsitektur strategi perusahaan diharapkan menjadi lebih transparan

bagi para strakeholders.Bentuk misi perusahaan sangat beragam

bentuk,panjang,isi dan spesifikasinya.Misi perusahaan biasanya memberikan

gambaran yang jelas tentang ciri pokok produk yang ditawarkan dan teknologi

yang digunakan oleh perusahaan,kebutuhan konsumen yang hendak dipenuhi dan

konsumen hendak dituju,serta karakter pasar dimana perusahaan akan bersaing

komitmen terhadap karyawan,filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan

diperoleh dari masyarakat.

Misi perusahaan yang jelas merupakan bagian yang penting dan manajemen

perusahaan,karna keberadaan misi yang dinyatakan formal biasanya membuat

perusahaan akan berhasil.Misi perusahaan yang telah ditetapkan dan

didomentasikan yang ditandai dengan adanya spesifikasi karakter,keunggulan dan

keunikan perusahaan yang mampu membedakannya dengan para pesaing aka

banyak membawa manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan.Diantaranya

adalah :

Membantu memfokuskan sumber daya secara umum.

Membantu memastikan bahwa organisasi tidak terlibat dalam konflik

kepentingan.

Berfungsi sebagai dasar pemikiran umum untuk menggalokasikan sumber

daya organisasi.

Serta membentuk wilayah tanggung jawab kerja yang luas dalam

perusahaan.

22

Berfungsi sebagai dasar pengembangan tujuan perusahaan.

Walaupun misi sudah cukup representatif untuk mendiskripsikan arah yang

diinginkan oleh perusahaan,tetap saja misi masih dipandang sebagai statement

yang masih ccukup luas dan abstrak.Oleh karena itu untuk menunjukan arah yang

benar-benar representatif ia harus diderivikasikan dalam bentuk tujuan-tujuan.

3.3 Tujuan Perusahaan

Tujuan perusahaan menyediakan dasar untuk perencana, pengorganisasian,

pemotifasian, dan pengadilan. Tanpa tujuan dan komunikasi yang efektif perilaku

dalam persahaan dapat tersesat ke berbagai arah.

Manajemen seharusnya menggunakan tujuan untuk menuntun

perusahaan mereka dengan cara meggunakan tujuan tersebut sebagai petunjuk

dalam membuat keputusan,meningkatkan efisiensi serta menjadi petunjuk

melakukan perfomance appraisal.

Secara umum tujuan biasanya dikategorikan dalam dua jenis,yaitu tujuan

jangka pendek,jangka panjang.Tujuan jangka pendek adalah sasaran usaha yang

diupayakan oleh perusahaan untuk dicapai biasanya dalam kurun waktu satu atau

dua tahun.Sedangkan tujuan jangka panjang adalah sasaran usaha yang

diupayakan oleh perusahaan untuk dicapai dalam kurun waktu tiga sampai lima

tahun.Perbedaan utama dari kedua jenis tujuan perusahaan ini terletak pada :

Jangka waktu selama organisasi berusaha untuk mencapai tujuan.

Cara penulisan tujuan,biasanya tujuan jangka pendek mempunyai

kecenderungan untuk dituliskan secara lebih spesifik.

Peter Drucker menyatakan bahwa salah satu kekeliruan dalam mengatur

perusahaan adalah manajemen memfokuskan diri hanya pada suatu tujuan

pokok.Menurutnya perusahaan seharusnya berusaha berupaya untuk meraih

beberapa tujuan.Berikut ini adalah delapan ruangan lingkup utama yang biasanya

dijadikan perusahaan :

23

1. Market standing,yaitu posisi perusahaan berada secara relatif

dibandingkan dengan para pesaing.

2. Innovation,yaitu berbagai perubahan yang dilakukan untuk memperbaiki

metode bisnis perusahaan.

3. Productivity,yaitu tingkat produksi barang atau jasa perusahaan yang

dibandingkan dengan sumber daya yang digunakan dalam proses produksi.

4. Resource levels,yaitu jumlah relatif dari berbagai sumber daya yang

disimpan oleh perusahaan seperti persediaan,peralatan,dan kas.

5. Profitability,yaitu kemampuan suatu perusahaan untuk mengumpulkan

pendapatan melalui biaya-biaya untuk menghasilkan penerimaan tersebut.

6. Manager performance and attitude,yaitu kualitas kinerja manajerial dan

tingkat perkembangan manajer secara perorangan.

7. Worker performance and attitude,yaitu kualitas kinerja no manajemen

dan perasaan pekerja mengenai pekerjaannya.

8. Social resposibility,yaitu kewajiban perusahaan membantu kesejahteraan

masyarakat,dipihak lain perusahaan juga berjuang untuk mencapai

tujuannya.

Baik buruknya suatu tujuan secara umum biasanya ditentukan oleh

bagaimana tujuan tersebut benar-benarberguna bagi perusahaan.Berikut ini

merupakan beberapa petunjuk untuk membantu manajemen dalam

mengembangkan tujuan perusahaan yang berkualitas,yaitu bahwa manajemen

harus :

Mengembangkan tujuan perusahaan secara spesifik.

Menyusun tujuan perusahaan yang mampu dicapai.

Membentuk tujuan perusahaan yang sifatnya fleksibel.

Membentuk tujuan perusahaan yang dapat diukur.

Mengembangkan tujuan perusahaan yang konsisten dalam jagka pedek

maupun jangka panjang.

Setelah mencoba melakukan arsitektur strategi menentukan misi dan

tujuan perusahaan,langkah selanjutnya adalah menyemangati arsitektur strategi

24

misi dan tujuan setelah ditetapkan ini,dengan harapan arah yang diinginkan benar-

benar tercapai.Proses penyemangatan ini dalam istilah Hamel dan Prahalad di

sebut dengan strategic intent.Arsitektur strategi,misi dan tujuan mungkin

menunjukan jalan menuju masa depan,tetapi strategic intent yang ‘ambisius’ yang

mendorong timbulnya emosional dan intelektual untuk pekerjaan ini.

3.4 Strategic Intent

Dalam menentukan arah perusahaan yang sering direpresentasikan oleh misi

dan tujuan perusahaan,seringkali analisis SWOT dijadikan satu-satunya pedoman

dan ukuran.Dengan kata lain arah yang diinginkan sesuai dengan sumber daya

yang dimiliki oleh perusahaan.Untuk perusahaan yang safety player cara ini di sah

sah saja,akan tetapi bagi perusahaan yang cara ini sah-sah saja,akan tetapi bagi

perusahaan yang berfikir agak ‘berbeda’kadang kala sangat

menguntungkan.Contoh yang paling ekstrim untuk menjelaskan fenomena ini

adalah kemenangan vietnam atas Amerika.

Jika dianalisis dengan analisis SWOT jelas sekali Amerika lebih

unggul,ternyata Vietnam meluluhlantakkannya di medan pertempuran atau adakah

teori perang yang bisa menjelaskan mengapa bambu runcing para patriot

Indonesia bisa mengalahkan meriam Belanda? Artinya untuk memenangkan

pertempuran,analis SWOT yang merepresentasikan kelemahan, ,ancaman,dan

kesempatan saja tidak cukup!Ada kali yang perlu digali dan dicermati sehingga

bukan mustahil dengan sumber daya yang terbatas bisa mengungguli

‘musuh’yang memiliki sumber daya yang memiliki sumber daya yang

melimpah.Biasakah anda membayangkan bahwa Toyota yang hebat di pasar

internasional ketika memasuki pasar Amerika pertama kali bos-nya terpaksa harus

tidur di jok mobil karena tidak mampu membayar sewa hotel?Artinya kelemahan

sumber daya bisa diungkit jika kita memiliki energi emosional yang besar untuk

memenangkan ‘perang’.Inilah yang disebut dengan Strategic Intent.Dengan

demikian merupakan pemberdayaan yang dimiliki perusahaan secara optimal.

25

Strategiv intent pada hakikatnya memiliki tiga komponen yaitu stretch,

foresight, dan leverage.

a) Stratch

Yang dimaksud dengan stratch disini adalah meciptakan aspirasi dan

ambisi yang mungkin pada mulanya atau dalam kondisi normal dirasakan

tidak mungkin.Maksudnya adalah bagaimana perusahaan dalam mencapai

keinginnanya melakukan hal-hal yang inkonvensional sehingga para

karyawannya merasa terpacu dan excited dalam melaksanakan

tugasnya.Kalau orang kadang kala menjadi sangat excited dan terlibat secara

emosional dengan artis pujaannya,aktor,penyanyi,serta bintang-bintang

olahraga,mengapa kondisi ini tidak bisa diciptakan dalam perusahaan?Artinya

orang begitu excited dalam bekerja dan mecapai impian suatu perusahaan

terlibat secara emosional di dalamnya.

Akibatnya jika keberhasilan tercapai maka tercapai kepuasaan

bersama.Sebaliknya jika kegagalan mencapai tujuan yang terjadi,maka

kekecewaan menyelimuti seluruh karyawan sebagaimana kecewanya pecandu

berat sepak bola jika tim yang difavoritkannya kalah.Stretch akan

menciptakan suatu emosional yang dahsyat.

b) Foresight

Ambisi yang berakar dai energi emosional yang sangat besar bisa sangat

berbahaya jika tanpa didukung oleh foresight yang jelas dan terarah. Dengan

demikian perusahaan memerlukan foresight tidak hanya untuk memprediksi

masa depan melainkan juga untuk berimajinasi tentang masa depan seperti

apa yang harus diciptakan oleh perusahaan berdasarkan berbagai

kecenderungan yang ada, seperti kecenderungan teknologi perilaku

konsumen, lingkungan dan lain sebagainya.

c) Loverage

Dengan adanya stetch dan foresight maka yang perlu diperhatikan

perusahaan bukan lagi bagaimana mengalokasikan sumber daya,tetapi

26

bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang

dimiliki perusahaan saat ini.

Dengan demikian untuk menentukan arah perusahaan dimasa yang akan

datang arsitektur strategi,misi dan tujuan adalah peta perusahaan,sedangkan

strategic intent adalah bahan bakarnya.

Akhirnya proses dalam menentukan dan menetapkan arah orgaisasi

sesungguhnya mereflesikan hasil dari analisis lingkugan perusahaan.Analisis

lingkunganlah yang harus menyediakan informasi yang cukup untuk refleksi

manajemen perusahaan.Data informasi yang diperoleh harus menggambarkan

keseluruhan lingkungan umum,industri dan lingkungan internal perusahaan.

Setelah kita memperoleh gambaran yang betul tentang kondisi perusahaan

serta sudah jelas pula kemana perusahaan hendak arah yang diarahkan,tanggung

jawab selanjutnya dari manajemen perusahaan adalah menemukan cara untuk

merealisasikan arah yang diinginkan tersebut.

27

BAB 4

FORMULASI STRATEGI

Setelah menentukan arah perusahaan dimasa depan sebagaimana diungkapkan

pada Bab sebelumnya, langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh manajemen

perusahaan adalah menemukan cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan

tersebut. Untuk alasan itulah maka proses manajeme strategi berikutnya adalah

melakukan formulasi strategi.

Untuk keperluan formulasi strategi ini manajemen perusahaan sangat

memerlukan dan mengandalkan hasil analisis lingkungan dalam hal menyediakan

data dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai proses formulasi strategi ini.

Menurut Certo dan Peter,sebelum proses formulasi strategi dimulai, biasanya

beberapa pertanyaan mendasar harus terjawab terlebih dahulu oleh manajemen

perusahaan.Karena bagaimanapu pertanyaan-pertanyaan ini diharapkan mampu

menyediakan suatu kerangka umum untuk menganalisis situasi perusahaan secara

objektif, yang selanjutnya dapat membantu manajemen dalam melakukan

formulasi strategi secara lebih efektif. Pertayaan-pertanyaan tersebut diantaranya

adalah :

1. Kemana Sesungguhnya Perusahaan Hendak Diarahkan ?

Jawaban terhadap pertanyaan ini akan memberi manajemen banyak informasi

tentang arah perusahaan.Manajemen yang mempertimbangkan jawaban ini

bertujuan untuk menghindari ketidak konsistenan antara strategi architecture,

misi, tujuan dan strategi.

2. Ke Arah Mana Perusahaan Bergerak Sekarang ini ?

Jawaban terhadap pertayaan ii mengungkapkan apakah perusahaan sedang

mencapai tujuannya atau paling tidak membuat kemajuan yang

memuaskan.Berbeda dengan pertanyaan sebelumnya yang menekankan pada

arah perusahaan,pertanyaan kedua menekankan bahwa pada saat ini

perusahaan sesungguhnya sedang mengarah kemana.

3. Faktor-faktor Lingkungan Apakah Yang Paling Signifikan Yang Sedang

Dihadapi Perusahaan Pada Saat Ini ?

28

Pertanyaan ini ditujukan baik pada lingkungan internal maupun

eksternal,yaitu faktor dalam dan luar perusahaan.

4. Apa Saja Yang Dilakukan Perusahaan Untuk Mencapai Tujua Secara

Lebih Efektif Untuk Masa Yang Akan Datang ?

Pertanyaan ini hanya bisa dijawab setelah manajer memiliki cukup

kesempatan untuk merefleksikan jawaban dari pertanyaan-pertanyaan

terdahulu.Jawaban terhadap pertanyaan ini akan menghasilkan formulasi

suatu strategi.Jawaban tersebut lebih dari sekedar analisis lingkungan dan

meliputi terhadap perencanaan dan penyelesian.

Kalau kita jeli melihat berbagai pertanyaan mendasar di atas, pertanyaan-

pertanyaan tersebut sesungguhnya merupakan resume dari berbagai proses

manajemen strategi sebelumnya. Untuk itulah jika merujuk seperti yang

diungkapkan oleh Certo dan Peter,salah satu analisis yang penting untuk

diperhatikan oleh perusahaan adalah analisis SWOT,Walaupun memiliki berbagai

keterbatasan, analisis SWOT (Strengths, Weaknesees, Opportunities, and

Threats) merupakan peralatan yang sangat berguna untuk menganalisis situasi

perusahaan keseluruhan.

Dengan analisis SWOT perusahaan diharapkan mampu untuk

menyeimbangkan antara kondisi internal yang diprepresentasikan oleh kekuatan

dan kelemahan, dengan kesempatan dan ancaman dari lingkugan eksternal yang

ada.Analisis yang juga menyatakan bahwa masalah-masalah utama yang dihadapi

oleh perusahaan dapat dipisahkan melalui analisis yang teliti dari masing-masing

elemen tersebut. Selanjutnya strategi dapat diformulasikan untuk masalah-

masalah tersebut.

Agar lebih jelas maka dalam tabel 4.1. berikut akan coba diungkapkan contoh

masing masing elemen dari analisis SWOT secara sangat sederhana karena

elemen lain masih sangat banyak.

29

Tabel 4.1

Elemen-elemen Analisis SWOT

Analisis Internal :

Strengths ( Kekuatan ) Weakness ( Kelemahan)

Kompetensi yang unik Tidak ada arah strategi

Sumber daya keuangan yang

memadai

Persaingan yang kurang baik

Keterampilan yang unggul Fasilitas yang ‘usang’

Citra yang bail Kesenjangan kemampuan

Keunggulan biaya Lini produk yang sempit

Kemampuan inovasi tinggi Citra yang kurang baik

Analisis Eksternal

Opportunities ( Peluang ) Threats ( Ancaman )

Segme / Pasar baru Pesaing baru

Penambahan produk baru Peningkatan penjualan prod-

substitus

Diversifikasi yang berkaitan Pertumbuhan pasar melemah

Itregasi vertikal Tingginya burganing power

konsumen

Cepatnya pertumbuhan pasar Perubahan selera konsumen

30

PENUTUP

Proses manajemen strategi sebagaimana yang telah diungkapkan dalam

buku ini secara teoritis memang mudah. Akan tetapi dalam praktiknya,

melaksanakan proses yang sederhana ini sesungguhnya merupakan suatu kerja

besar.

Strategi yang benar-benar mencerahkan manusia-manusia yang terlibat di

dalamnya sehingga memiliki hidup yang penuh makna dan penuh arti. Akan tetapi

satu hal perlu diingat bahwa meletakkan filosofi perusahaan yang benar mungkin

baru merupakan awak dari sebuah proses perencanaan strategi yang baik.

Sedangkan mendasar perusahaan pada filosofi yang salah, tidak saja merupakan

akhir dari sebuah perencanaan, tetapi bisa jadi merupakan akhir dari sebuah

perencanaan, tetapi bisa jadi merupakan akhir dari perusahaan secara keseluruhan.

Wallahua’lam bis shahab.

31

DAFTAR PUSTAKA

Aaker, David A, Developing Business Strategies,New York :John Willey &

Sons,1988

Ansoff,H.igor,Corporate Strategy,An Analityc Approach to Business Policy for

Growth and Expansion.New York : Prentice Hall,1990

Ansoff,H.Igor ed,Business Strategy,New York :Penguin Books,1983.

management. NewYork : Prentice Hall,1990.

Bhide, Amar, How Entrepreneurs Craft Strategies that Work.Harvard Business

Review,March-April : 1994 : 150-61.

Banoma, Thomas, The Marketing Edge : Making Strategies Work. The free

press,1985.

Cateora, Philips R. International Marketing. Tokyo : Toppan Company, 1991.

Certo, Samuel da Paul Peter, Strategic Management. McGraw Hill, 1990.

Chakravarthy, Balaji S. Dan Peter Lorange, Managing The Strategy Process. New

Jersey : Prentice Hall Intternational,1991.

Collins, James.C dan Jerry Porras, Built to Last: Succesful Habits of visionary

Companies. New York,1997.

Cravent, David W dan Charles W.Strategic Marketing Management Cases.

Boston: Irwin, 1993.

David, Fred R.Concept of Strategic Maagement. New York : Macmilan,1995.

32

David, Keith dan William C.Frederick,Business and Society : Management,Public

Policy,Ethics.New York : McGraw-Hill,Book 1984.

De Geus,Arie,The Living Company .Harvard Business School Press,1997.

Drucker,Peter F,The frontiers of Management.New York : Truman Talley

Book,1986.

Drucker,Peter F.The New Realities.New York : Harver & Row 1989.

Drucker,Peter F,Managing for the future.New York : Truman Talley Books,1992.

Enis,Ben M.dan Cox,Keith K,Marketing Classics.Boston : Allyn and Bacon,1991.

Fitzsimmons,James A.dan Fitzsimmons,Mona J,Service Mnagement For

Competitive Advantage.New York : McGraw-Hill,1994.

Grant,Robert,Contemporary Strategy Analysis.Blackwell,1995.

Hammel,Gary dan Prahalad,C,K,Competing for the future.Harvard Business

Scholl Press,1994.

Hamill,jim,Internet and internatioal Marketing.University of Strathclyde

Glasgow,1997.

Hammer,Michael dan James Champy,Reenginering the Corporation.New York :

Harvard Business,1993.

Handy,Charles,The Age of Unreasen.Boston : Harvard Business School

Press,1989.

Hax,Arnold C, dan Nicolas Majluf, Strategic Management, and integrative

Perspective. New Jersey : Prentice-Hall,1991.

Henderson,Bruce D.The Origin Strategy. Harvard Business Review. No.6 : 939,

1989.

33

Hindle, Tim, Pocket Strategy. The Economist Newspaper, 1993.

Hitt, Michael, Ireland & Horkisson, Strategy Management. West Publishing

Company,1995.

Hooley,Graham and John Sounders,Competitive Positioning,Prentice-Hall,1993.

Hunger,J.David and Thomas L.Whellen,Strategic Management.New York :

Addision Wesley,1993.

Jauch,Lawrence R.dan William F.Gluek.Business Policy and strategic

Management.Singapore : McGraw-Hill,1988.

Kertajaya,Hermawan,Marketing Plus.Jakarta Pustaka Sinar Harapan,1992.

Kertajaya,Hermawan,Tidak Ada Bisnis Lain.Bisnis Indonesia,26 September.1995.

Kerrin.Roger A.dan Robert A.Peterson.Strategy Marketing Problems.Boston :

Allyn and Bacon,1993.

Kottler,Philips,Marketing Management.New Jersey : Pretice-Hall,1991.

Majalah SWA 11/X/Februari 1995.

Mintzberg,Henry,dan James Brian Quin,The Strategy Process.New Jersey :

Prentice-Hall,1992.

34

35