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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y
AUDITORÍA
TEMA: DESARROLLO DE GERENTES
INTEGRANTES:
MARÍA BELÉN SUNTAXI
MAYRA TAPA
Cursos Asesoramiento Seminarios
• Prepara a los gerentes actuales
Para que así puedan asumir, sin problemas, posiciones de nivel más elevado
a) Planeación de la
sucesión
Planificación y predicción del
personal
El análisis y desarrollo de las
necesidades administrativas
b) Pasos de un programa tradicional de desarrollo
gerencial
1. Proyección organizacional,
4. Rotación de puestos
2. Inventario de capacidades
gerenciales
5. Programas de desarrollo
ejecutivo
3. Diagramas de reemplazo
a) Rotación de puestos
El movimiento de un individuo de un
departamento a otro para ampliar su comprensión y
experiencia
Ventajas
*Proporcionar experiencia
*Ayuda a evitar el estancamiento
Desventajas
*Alienta la generalización y tiende a ser más apropiada para
desarrollar gerentes generales
• Crea valores compartidos
• Comunicación – Cumplir con los objetivos
b) Administración de recursos
humanos
• El empleado trabaja con la persona a la que reemplaza
• Buen instructor
c) Método de asesoría y reemplazo
• Personal de nivel gerencial medio.
• Experiencia para analizar los problemas
• Participar en un panel junior de directores
d) Paneles de gerentes en
entrenamiento
2. TÉCNICAS BÁSICAS DEL DESARROLLO FUERA DEL PUESTO
O Existen otras muchas técnicas para desarrollar gerentes
fuera del trabajo como las conferencias, seminarios o
asistencia a programas universitarios que se analizan a
continuación
a) Método de estudio de casos
O Es un método de desarrollo en
el que al gerente se le presenta
una descripción escrita de un
problema organizacional para
su diagnóstico y solución.
O El método tiene como objetivo
proporcionar a los aprendices la
experiencia real en la
identificación y análisis de
problemas complejos en un
medio en el que sus progresos
pueden ser guiados sutilmente
por un moderador capacitado.
CARACTERISTI
CAS
CARACTERÍSTICAS:
Uso de problemas
organizacionales reales.
Participación máxima de los
participantes.
Grado mínimo de dependencia de
los instructores.
Adoptan la posición de que muy
pocas veces hay respuestas
acertadas.
Se esfuerzan porque el método de
estudio de casos sea atractivo.
b) Juegos gerenciales
Es la técnica de desarrollo en la que
grupos de gerentes compiten entre
ellos mediante la toma de
decisiones computarizadas en
relación con compañías reales pero
en simulacros.
c) Seminarios externos
Muchas organizaciones ofrecen seminarios y
conferencias especiales dirigidas a proporcionar
capacitación para desarrollar capacidades en sus
gerentes en áreas como:
Administración general
Recursos humanos
Ventas y mercadotecnia
Administración internacional
Finanzas, etc.
e) Interpretación de papeles
Es la técnica de capacitación en la que los empleados representan
un papel de personas en una situación gerencial real.
La intención de éste método es crear una situación real y
posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las
partes de actuantes específicos en esa situación. La idea del ejercicio
es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera
desarrollar habilidades en áreas como las de delegar responsabilidad
y liderazgo.
La interpretación de papeles puede ser una manera agradable y poco
costosa de desarrollar nuevas experiencias.
d) Programas relacionados con universidades
Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de
actividades para el desarrollo gerencial. La mayoría de
estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y
los coloca en un ambiente de aprendizaje universitario
durante el tiempo que dura el programa.
f) Modelo de
comportamiento
Es la técnica de
capacitación en la que los
empleados observan
primero las buenas
técnicas gerenciales en
una película y
posteriormente actúan una
situación simulada, para
que luego se les
proporcione
retroalimentación y elogios
por parte de sus
supervisores.
g) Centros internos de
desarrollo
Es el método realizado en la
compañía, para exponer a los
prospectos de gerentes a
ejercicios reales, a fin de
desarrollar mayores
habilidades gerenciales.
Algunas empresas han
establecido estos centros.
Estos generalmente combinan
el aprendizaje en aulas (por
ejemplo, conferencias y
seminarios) con otras técnicas
como los centros de
evaluación, y la interpretación
de papeles para ayudar al
desarrollo de los gerentes
c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis
transaccional.
Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar
a dos personas a comunicarse y comportarse en el
trabajo como adultos, al comprender los motivos de
cada uno.
d) Desarrollo organizacional.
(DO).
Programa dirigido a cambiar las
actitudes, valores y creencias de los
empleados, para que puedan mejorar
la organización
3. TÉCNICAS ESPECIALES DE DESARROLLO GERENCIAL
Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la
sensibilidad del gerente hacia los demás y a reducir conflictos ínter
departamentales.
a) Capacitación para la
adecuación del líder.
Programa que identifica los
tipos de líderes y les
enseña como adaptar su
estilo de liderazgo a su
situación.
b) Capacitación Vroom-
Yetton para el liderazgo.
Programa de desarrollo para
las personas en capacitación
gerencial, que se centra en la
toma de decisiones con
diversos grados de
información por parte de los
subordinados.
4. DESARROLLO EJECUTIVO FACTORES
CLAVES PARA EL ÉXITO:
Existen cinco factores clave que se encontraron en un
estudio de doce corporaciones líderes sobre el éxito
en el proceso de desarrollo de ejecutivos.
Es capital la intervención amplia y visible del jefe
ejecutivo.
Las corporaciones con un programa de desarrollo
ejecutivo tienen una política de filosofía de desarrollo
ejecutivo claramente expresada y comprendidas.
Las políticas y estrategias del desarrollo ejecutivo
exitoso están directamente vinculadas con las
estrategias de negocios, objetivos y desafíos de la
corporación.
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Hace años había un negocio que ilustra muy bien la importancia de poseer conocimiento técnico sobre un negocio. Un cliente al
que se le asesoraba en ese entonces recomendó a una amiga suya que había puesto hace 6 meses una clínica de belleza. No le había
ido bien, ya estaba por cerrarla, y estaba rematando entre sus conocidos los aparatos
que se utilizan en ese tipo de establecimientos. No cabe duda que cuando algo empieza mal, es difícil que termine bien.
El negocio estaba ubicado en una zona muy buena de clase media alta y alta, a menos de una cuadra de una avenida principal, con
una importante plaza comercial a 2 cuadras y una sucursal bancaria en la esquina. El local no era muy amplio, pero contaba
con instalaciones cómodas y bonitas. Utilizaban productos profesionales y el equipo era de primera.
Lo había puesto un matrimonio joven. Ella, aunque hasta entonces había sido ama de casa, por años había sido clienta de diferentes clínicas de belleza y
conocía de los servicios y productos que ahí se ofrecen. Él, estudió administración de empresas y trabajó varios años en el negocio de su familia,
que consistía en la distribución de equipos de refrigeración industrial, con varias sucursales; había trabajado ahí hasta que tuvo un problema fuerte con su papá y decidió separarse; él personalmente abrió 2 de las 7 sucursales con mucho éxito (OJO EMPRENDEDORES: todo esto suena muy bien, pero éxitos
pasados nunca garantizan éxitos futuros).
Cuando el esposo se separa del negocio familiar, la esposa le propone montar la clínica, ya que, a su juicio, no parece ser muy difícil. Deciden hacerlo así,
buscaron un local apropiado, lo rentaron, lo acondicionaron, compraron los aparatos, el mobiliario, abrieron al público y, en menos de 6 meses, estaban cerrando. Cuando él llego era ya muy poco lo que se podía hacer, se habían agotado sus ahorros, prácticamente no tenían clientes y, lo principal, ya no
tenían interés en continuar.
¿Qué fue lo que falló? Lo atribuyo sobre todo a dos factores:
El primero fue la falta de conocimiento técnico, el “know-how” o Conocimiento Fundamental del negocio
los clientes se percataron de que la “cosmetóloga” no sabía de cosmetología más que la capacitación básica que le dieron cuando compró los aparatos
El segundo fue la soberbia y arrogancia del esposo al desestimar esa falta de conocimiento técnico, y querer “administrar” una clínica de belleza igual que
una tienda de equipo de refrigeración industrial; al pensar que hacer tratamientos de belleza era lo mismo que vender refrigeradores y rebanadoras
de jamón para tiendas de abarrotes. Cuando visité el negocio, el esposo seguía con su mismo argumento: “no necesito aprender nada de administración, si yo soy administrador y he
abierto varias sucursales con mucho éxito”. Bueno, de esas sucursales le damos el beneficio de la duda, pero los resultados de su clínica hablan por sí mismos.
Siempre es posible aprender algo de los demás, la humildad es un prerrequisito para obtener conocimiento y experiencia. Un proverbio judío
dice: “no te acerques a una cabra por delante, a un caballo por detrás, ni a un necio por ningún lado.”
GRACIAS..!!!!