LA LLAVE •

PARA SEDUCIR

A LOS GRANDES

PATRIMONIOS

12/03/2015Tirada:Difusión:Audiencia:

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Momento de cambio para la banca privada en España. La avalancha regulatoria y las lecciones de la crisis han creado una nueva realidad en la que la especialización y la segmentación por nichos de mercado se tornan clave para mantener la confianza de los clientes. / ciaraAiba zyxvutsrqponmljihgfedcbaZYWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

AzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

l menos es la idea que en los

últimos años intentan trans-

mitir las entidades del sector,

moviéndose en un camino en

el que el talento de los gestores y la

cada vez más estrecha relación con

el cliente marcan la línea de nego-

cio a seguir. Algunos han optado por

elevar el patrimonio mínimo para el

perfil de sus clientes, en un intento

por ofrecer soluciones alternativas

que, de otra forma, tendrían un casi

imposible acceso.

Ya en 2012, Bankinter decidió div i-

dir en 2 segmentos a sus clientes con

elevado patrimonio: Banca Privada,

para aquellos con activos financieros

de más de un millón de euros y Ban-

ca Personal, para aquellos de entre

75.000 euros y un millón.

Sabatlell Inversión también inició el

pasado año un proceso similar en su

negocio de fondos, basándose en los

importes mínimos. Algunos de sus

productos ya tienen distintas clases

de acuerdo con este criterio. De un

mínimo de 200 euros para la 'clase

base', de 100.000 euros en la 'clase

plus' y de un millón de euros en la

'clase premier'.

Belén González Ezquerra, respon-

sable de Marketing y Desarrollo de

BNP Paribas Wealth Management,

explica cómo la entidad también ha

apostado por elevar el perfil del ta-

maño de sus clientes. "Si quieres des-

tacar en medio de la avalancha regu-

latoria de los últimos años y la que

nos espera con la llegada de Mil ID

II. hay que ser más eficientes y tener

mucho más tamaño, también en acti-

vos bajo gestión".

En este sentido, la entidad ha llevado

.i cabo un radical giro en su modelo

de negocio, centrándose en clientes

cada vez de mayor tamaño. Actual-

mente, su target está en un millón

de euros de mínimo. Una cifra muy

superior a los 500.000 euros de hace

unos años, y muy por encima de los

250.000 euros que exigían al comien-

zo de su andadura en España. "Cree-

mos que es en este segmento donde

podemos aportar valor, porque con

clientes más pequeños, y con todo lo

que requiere la nueva normativa, no

seríamos capaces de aportar solucio-

nes personalizadas", explican desde

la entidad.

MÁS ALLÁ DEL PATRIMONIO MÍNIMO En ese afán de ofrecer un servicio per-

sonalizado, la entidad también des-

taca su apuesta por los productos es-

tructurados, hechos a medida de cada

cliente. "Además de asesoramiento,

también trabajamos la gestión dis-

crecional. Aprovechando capacida-

des del grupo, nuestra gestión es muy

global y diversificada. De hecho, una

cuarta parte de nuestros activos está

en gestión discrecional, en distintos

vehículos y formatos", explica Gonza-zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

LA ESTRATEGIA ES DOBLE: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

IMPEDIR QUE LAS NUEVAS

GENERACIONES SE QUEDEN

FUERA DE LOS PRODUCTOS

A LOS QUE AHORA PUEDEN ACCEDER SUS PADRES, Y GANAR CUOTA DE MERCADO

ACERCÁNDOSE A NUEVOS NICHOS DE MERCADO

lo Murcia, director del Advisory Desk

de BNP Paribas WM.

La segmentación por edad o colec-

tivos también ha empezado a ganar

terreno como estrategia corporativa.

Por un lado, se intenta impedir que

las nuevas generaciones se queden

fuera de la ola del asesoramiento o

los productos a los que ahora pue-

den acceder sus padres. Y por otro,

ganar cuota de mercado liderando la

búsqueda y el acercamiento a nuevos

nichos de mercado.

Credit Suisse, Morgan Stanley o Ci-

tigroup son solo algunos ejemplos de

entidades que ya cuentan con unida-

des de negocio dedicadas a ciertos

segmentos de grandes patrimonios.

Y son el vivo ejemplo de cómo la

segmentación se ha convertido en un

requisito clave para afianzar y encon-

trar nuevos clientes.

Este mismo año, Credit Suisse dio un

paso más allá en este proceso al crear

una nueva línea de negocio denomi-

nada Prívate Banking & Wealth Ma-

nagement New Markets Americas.

Se trata de una unidad que busca

clientes en colectivos que van desde

mujeres a afroamericanos, pasando

por otros más específicos como la co-

munidad gay.

Puede parecer sorprendente. Pero la

entidad tiene claro que de esta for-

ma pueden entender mejor las ne-

cesidades específicas de estos grupos

de grandes patrimonios. Y de paso,

poder desarrollar productos y servi-

cios acordes a estas. La entidad tie-

ne cierta experiencia en este colec-

tivo. después de que en octubre de

2013 lanzara el Credit Suisse LGBT

Equality Index'TM, el primer índi-

ce que registra la rentabilidad de

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/ OBJETIVO: vutsrqponmlihgfedcbaZYVUTSRPONMLKJIHGFEDCBA

CASAR TECNOLOGÍ A Y ACERCA-M I ENTO AL CLIENTE Es un hecho que tanto en banca privada como en gestión de activos esta segmentación obliga a una relación más personal y de mayor confianza con los clientes. "Para 2030, los bancos habrán profundi-zado en su relación personal con sus clientes a través del análisis de datos (big data y otras técnicas que hoy nos parecerían imposibles). Crece también la especialización por producto para atenderlos", explican desde la consulto-ra EY en un reciente informe sobre el sector. En cuanto al producto, se trataría de ofrecer soluciones para sus carteras a unos clientes que antes solo invertían para preservar su ca-pital, y ahora buscan algo más de rentabilidad. En este sentido, los exper-tos coinciden: "Nos tenemos que apoyar mucho en nuevas herramientas, tecnología, que hagan más eficiente el trabajo, además de contar con solucio-nes estratégicas globales que no siempre son posibles", ex-plican desde BNP Paribas. La clave está, para todos ellos, en invertir para ser más eficientes sabiendo que la regulación sig-nificará tener menos ingresos y más costes. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

aquellas cotizadas reconocidas por

su apoyo y promoción de los dere-

chos del colectivo L G T B (Lesbianas,

Gays, Transexuales y Bisexuales).

En un reciente estudio, la firma sí ha

detectado también diferencias en el

modo de ahorro de otros colectivos

como el afroamericano. Según ex-

plican desde la entidad, "los grandes

patrimonios de este segmento son

mucho más conservadores", con lo

que ponen freno al aumento de su ri-

queza al dejar pasar las oportunida-

des que les pueden brindar activos de

mayor riesgo como la renta variable.

Morgan Stanley también ha aposta-

do por la segmentación, lleva tiem-

po con un área de negocia dedicada

única y exclusivamente a deportistas

de élite y artistas. La banca priva-

da de Cit igroup en E E U U también

cuenta con una unidad dedicada a

la gestión de patr imonio de aboga-

dos, Law Firm Group desde 1971,

que da servicio a 650 empresas y

44.000 abogados.

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A POR NICHOS

DE MERCADO zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

En España, una de las últimas en

sumarse a esta tendencia ha sido

Andbank. En un giro en su estrate-

gia que supone un golpe en la mesa

en el sector, el grupo andor r ano ha

fichado al ex baloncestista Ferian

Mart ínez como responsable de su

nueva unidad de negocio Sports &

New Business, dirigida a deportistas

de élite, artistas y al segmento en

auge de las startups.

"La decisión de crear una nueva

unidad de negocio especializada en

cubrir las necesidades de los profe-

sionales del deporte y detectar opor-

tunidades en los mercados en auge

como las startups está fundada en las

características específicas de estos co-

lectivos, cuyos ingresos se generan en

periodos muy acotados y concentrados

de su vida profesional", explica Ricard

I ubau, director general de Andbank.

Desde la entidad andorrana se mues-

tran convencidos de que "la banca

privada no puede ser estática". Y por

eso han dado un paso más allá en su

estrategia en este sentido. Además de

Sports & New Business, la entidad

cuenta con otro área especializada en

family office, que estará dedicada a

la gestión y planificación integral de

grandes patrimonios. Juan Fontán,

hasta ahora director de banca priva-

da de la entidad, será el encargado

de dirigirla. Del mismo modo, man-

tiene su unidad enfocada a trabajar

con empresarios en procesos de des-zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

HAY QUE SABERzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ACERCAR LOS PRODUCTOS DE RENTA VARIABLE A LOS INVERSORES MÁS CONSERVADORES, PARA QUE SEPAN CÓMO AUMENTAR SU PERFIL DE RIESGO VO

O O V ywvutsrponmlkjifedcbaUTLCA

o

intermediación bancaria (Business

Development), como salidas al MAB

u operaciones de capital riesgo, lide-

rada por Raúl Gallego.

Pero no se paran ahí. Sus próximos

pasos irán dirigidos a lograr un firme

objetivo: "Es nuestro nicho. Quere-

mos ser la mayor banca privada de

habla hispana del mundo", explica

Rafael Gaseó, consejero delegado de

Andbank España. En este sentido, la

entidad intenta ya conseguir una fi-

cha bancaria en Brasil, "donde nues-

tra gestora de fondos maneja unos

1.500 millones de euros" y en Méxi-

co, con 2.200 millones de euros. /

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