ESAM M1 Tableaux de bord CDG

CH7- L’approche non financière de la mesure de la performance

A- PRINCIPES COMMUNS

Principes communs aux indicateurs non financiers :

Capter la performance de l’ensemble des décisions

Construire des indicateurs plus prédictifs de la performance

Améliorer la lisibilité des indicateurs

• Performance organisationnelle

a) Les indicateurs qui portent sur des leviers d’action (exemple : la qualité, réduction des stocks, réduction des délais de production usine…)

b) Des indicateurs non exclusivement financiers

c) Des indicateurs cohérents avec la stratégie

d) Des indicateurs peu nombreux

B- La méthode anglo-saxonne :La Balance Score Card

Due à Kaplan et Norton , elle s’appuie sur une critique des outils de mesure et de pilotage traditionnels. Elle produit des indicateurs dstinés aux dirigeants de l’entreprise.

Elle définit 4 types d’indicateurs :

• Les indicateurs de résultats financiers,

• Les indicateurs de satisfaction des clients,

• Les indicateurs liés aux processus internes,

• Les indicateurs d’apprentissage (compétence et motivation du personnel)

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Les 4 catégories d’indicateurs sont reliées entre elles .

APPRENTISSAGE >> PROCESS INTERNE >> SATISFACTION CLIENTS >> PERFORMANCE FINANCIERE

Composée d’indicateurs de résultats et d’indicateurs de leviers d’action, contrairement aux tableaux de bords les indicateurs sont liés entre eux, et le lien de cause à effet apparait clairement.

EXEMPLE D’INDICATEURS

Financiers : Réduction des coûts, croissance, diversification du CA, maitrise de l’actif

Satisfaction client : acquisition, part de marché, satisfaction, rentabilité clients

Process interne : production, SAV, qualité, innovation

Apprentissage : Potentiel salariés, capacités système information, climat dans l’entreprise…

C- LE TABLEAU DE BORD A LA FRANCAISE – LA DEMARCHE OVAR

Un tableau de bord est un outil regroupant des indicateurs financiers et non financiers.

Il doit

• constituer un outil de pilotage réactif

• Fournir une information aux différents responsables et pas seulement à la Direction

• Donner à chacun des informations dont il a besoin pour piloter la performance de son entité.

La méthode OVAR préconise de développer non pas un tableau de bord, mais un système de tableaux de bord , logiquement pensé pour les différentes entités et les différents niveaux de responsabilité de l’entreprise.

Pour construire le tableau de bord de la Direction générale on se base à la fois sur des objectifs et sur des variables d’action.

a) On définit des objectifs

Ex : Croissance, rentabilité

b) Des variables d’action (leviers d’action)

Ex : Croissance interne, croissance externe

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Objectifs Indicateurs Objectifs Variables d'action Indicateurs Variables d'action

Croissance Variation du chiffre d'Affaire Croissance interne Ventes France Ventes Internationales

Rentabilité Résultat d'exploitation CAF ROCE Maitrise des couts opérationnelsMarge brute Frais Personnel / CA

• Performance des responsables locaux

Le tableau de bord local

On reste sur la même logique (méthode OVAR) : Objectif, variable d’action

Quelles sont les variables d’action d’une usine ?

Qualité des produits

Maitrise des coûts de production

Niveau des stocks

Productivité

Respect de délais de livraison

La coordination des tableaux de bord

Il faudra coordonner les différents tableaux de bord entre eux, les objectifs étant communs à l’usine .

Exercice : Imaginer le tableau précédent pour une usine, avec les VA définies dans le paragraphe ci-dessus.

1. L’évolution du Contrôle de Gestion

Contrôle de Gestion et Réduction des coûts

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C’est la conception années 60 du contrôle de gestion : dispositif permettant de s’assurer que les ressources sont utilisées de manière efficace pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

On y parlait surtout de productivité. Et on cherchait essentiellement à rentabiliser les moyens de production et la main d’œuvre mise en œuvre.

Cette préoccupation a été à l’origine de la mise en place des comptabilités analytiques.

Contrôle de gestion et production de valeur

La performance des organisation a été longtemps assimilée à la réduction des coûts et en particuliers des coûts de production. L’avènement du marketing et des stratégies de différenciation ont renvoyés les coûts de production au 2e plan .

Les entreprises de l’industrie du produit de luxe savent très bien que les coûts de recherche, ou les coûts de marketing ou de distribution d’un produit vont représenter des montants 2 à 10 fois supérieurs à leurs coûts de production, car la valeur qu’elles vont créer pour leurs clients ne se situe plus au niveau de la production.

Cette évolution vers la prise en compte de la valeur date des années 80.Elle remet en cause profondément les systèmes de gestion en place dans les années qui ont précédé.

La conception de la performance s’est donc élargie sans toutefois remettre en cause la recherche de la réduction des coûts. La minimisation des coûts et la production de valeur sont en réalité indissociables.