1
TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU
Ngô Quý Nhâm (MBA)Khoa Quản trị Kinh doanh, ĐH Ngoại Thương
Email: [email protected] - Tel: 0904063835Đà Nẵng, Tháng 11 năm 2006
Nội dung trình bày chủ yếu được chắt lọc từ các công trình nghiên cứu và sách của GS. M. Porter, Harvard Business School: Competitive Strategy (The Free Press, 1980), Competitive Advantage (The Free Press, 1985), “Toward a Dynamic Theory of Strategy” (Strategic Management Journal, Vol. 12), “What is strategy?” (Harvard Business Review, Nov./Dec 1996); công trình và sách của GS. Barney, ĐH Michigan và Ohio State University: Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Prentice Hall, 2002) và “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management, Vol.17, 1991)
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Nội dung:
Các nhân tố MTKD thay đổiChiến lược và hoạt động của các doanhnghiệp Việt NamChiến lược cạnh tranhChiến lược quốc tế hóaChiến lược công ty và tập đoàn
2
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
TOÀN CẦU HÓA THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH
NHIỀU RỦI RO HƠN• Cạnh tranh gay gắt hơn
• Tốc độ gia tăng
NHIỀU CƠ HỘI HƠN• Tiếp cận các thị trường lớn hơn
• Ít rào cản hơn
NHỮNG THAY ĐỔI VỚI QUY MÔ LỚN TRONG CÁC TỔ CHỨC
THAY ĐỔI VỀCÔNG NGHỆ
• Thông tin liên lạcnhanh hơn & tốt hơn• Giao thông vận tảinhanh hơn & tốt hơn• Mạng lưới thông tin toàn cầu kết nối mọingười
HỘI NHẬP KINH TẾQUỐC TẾ
• Sự mở rộng củaWTO và Việt nam trởthành thành viên WTO• Các đồng tiền đượckết nối với nhau thôngqua các tỷ giá thả nổi• Dòng vốn toàn cầugia tăng
SỰ BÃO HÒA CỦA CÁC THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC NƯỚC
PHÁT TRIỂN• Tăng trưởng thịtrường nội địa chậm lại• Nhiều nhà xuất khẩu• Các hạn chế bị dỡ bỏ
CÁC NỀN KINH TẾMỚI NỔI
• Sự trỗi dậy củaTrung Quốc và Ấn Độ• Tư nhân hóa nhiềuhơn
• Tái cấu trúc các quy trình• Tái cơ cấu toàn bộ doanh nghiệp• Các chương trình chất lượng
• Sáp nhập và mua lại• Thay đổi chiến lược• Thay đổi văn hóa tổ chức
CÁC YẾU TỐ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI ĐÒI HỎI NHỮNG THAY ĐỔI LỚN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Định hướng của công ty Định vị chiến lược Các hoạt động chiến lược
• Việc theo đuổi các lĩnhvực kinh doanh mới mangtính cơ hội, nắm bắt cáccơ hội lợi nhuận trong bấtcứ lĩnh vực nào nếu có.
• Các mối quan hệ vớichính phủ và sự nhượngbộ quyết định đến chiếnlược
• Các tổ hợp kinh doanhvới các hoạt động khôngliên quan đến nhau
• Dòng sản phẩm rộngđáp ứng tất cả các phânđoạn của ngành
• Cạnh tranh chủ yếubằng giá
• Bắt chước sản phẩmcủa các công ty nướcngoài hoặc nội địa
• Lợi thế cạnh tranh dựatrên tiền lương thấp vàcác tài nguyên thiênnhiên
• Tập trung vào các khâusử dụng nhiều lao độngtrong dây chuyền giá trị
• Ít đầu tư vào máy móc, thiết bị, xây dựng thươnghiệu, nghiên cứu phát triểnhoặc đào tạo
• Các đối tác nước ngoàicung cấp phần lớn đầu vào, công nghệ và tài chính
• Đầu tư dài hạn bằng cáckhoản vay ngắn hạn từngân hàng
3
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Xếp hạng về chiến lược và hoạt độngcủa các doanh nghiệp Việt Nam 2006
Kinh doanh và chiến lược:Mạng lưới và các ngànhphụ trợChiến lược và hoạt độngcủa các doanh nghiệp:
Trình độ quy trình sản xuấtNăng lực MarketingMức độ kiểm soát hệ thốngphân phối quốc tếMức độ uỷ quyềnBản chất của lợi thế cạnhtranhSự hiện diện của dâychuyền giá trị 3,37
3,554,354.054,534,575,295.17
Điểmsố
6554Trung Quốc
Thứ hạngQuốc gia
4250Indonesia
1008647
402023
Chiếnlược
& hoạtđộng
103Cam-pu-chia77Việt Nam71Philippines
45Thailand26Malaysia5Singapore
GCI
Nguồn: Global Competitiveness Report 2006-2007, World Economic Forum
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty và tập đoàn
Chiến lược cạnh tranhhay chiến lược kinh doanh
• Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành
• Trả lời hai câu hỏi mới:
- Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào?
- Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nênđược liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoànhoặc công ty?
Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh?
Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School
4
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH(Competitive Strategy)
CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH:XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU
Việc tạo ra giá trị kinh tế phụ thuộc vào khả năng định giá cao hơn toànbộ chi phí tạo ra sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụMục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận, được đo lườngbằng tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI) vượt trội
Các mục tiêu khác (tăng trưởng, dòng tiền mặt) là chiếc bẫy rủi ro chếtngười đối với chiến lượcViệc điều chỉnh số liệu kế toán để tăng lợi nhuận báo cáo làm cho doanhnghiệp không đánh giá được hiệu quả kinh tế thực sựGiá trị cổ phiếu không được sử dụng làm định hướng trực tiếp cho chiếnlược. Giá trị cổ phiếu bền vững phụ thuộc vào giá trị kinh tế.
Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School
5
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH:Tư duy cạnh tranh
Thiết lập các mục tiêu gắn với lợi nhuận dàihạnTư duy vượt ra khỏi quy mô hiện tại của thịtrường địa phươngTiếp thu tư duy cạnh tranh:
Tìm hiểu nhu cầu khách hàngKhông ngừng nâng cấp sản phẩm và các quy trìnhChấp nhận cạnh tranhNỗ lực để đạt được lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN
Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược làngành kinh doanhHiệu quả kinh tế của doanh nghiệp là kết quảcủa hai yếu tố chủ chốt:
Cấu trúcngành kinh doanh
Vị thế cạnh tranhtrong ngành
Nguồn hình thành lợi thếcạnh tranh
Luật chơi trong ngành
Chiến lược phải bao gồm cả haiNguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School
6
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Lợi nhuận của một số ngành trênthế giới
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN DÀI HẠN CỦA NGÀNH:
CẤU TRÚC NGÀNH KINH DOANH
Sức épcủa
ngườimua
Đe dọa củacác sản phẩm
thay thế
Đe dọa của đối thủcạnh tranh tiềm ẩn
Cạnh tranh giữacác doanh nghiệp
trong ngành
Sức épcủa các
nhà cungcấp
7
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Tỷ suất lợi trên vốn (ROE) và tài sản (ROA) trong ngành ngân hàng Việt Nam, 1997-2004
(%)
Nguồn: Tính toán của tác giả trên số liệu của Fitch Ratings
ACB
VCB
Incombank
BIDV
Agribank
-50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30
ROA ROE
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Gắn kết giữa chiến lược và hiệu quả tàichính
Hiệu quả hoạt độngvượt trội của SBU
Cấu trúc ngành Lợi thếcạnh tranh
Các chỉ tiêu tài chính:• Hiệu quả tương đối củaSBU so với đối thủ cạnh tranhnhư thế náo?• Hiệu quả tương đối đangthay đổi như thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dàihạn trong đơn vị kinh doanhlà bao nhiêu?• So sánh với hiệu quả bìnhquân trong nền kinh tế?• Lợi nhuận của công ty đangthay đổi thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạn củangành là bao nhiêu?• Lợi nhuận của ngành đang thayđổi thế nào?
* SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược
8
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG:
CÁC LOẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
Khác biệt hóa
Lợi thếcạnh tranh
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Quan hệ giữa chiến lược và hiệu quả tài chính
Hiệu quả hoạt độngvượt trội của SBU
Cấu trúc ngành Lợi thếcạnh tranh
Các chỉ tiêu tài chính:• Hiệu quả tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh như thếnáo?• Hiệu quả tương đối đang thayđổi như thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạntrong đơn vị kinh doanh là baonhiêu?
• So sánh với hiệu quả bìnhquân trong nền kinh tế?
• Lợi nhuận của công ty đangthay đổi thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạncủa ngành là bao nhiêu?• Lợi nhuận của ngành đangthay đổi thế nào?
Chi phí thấp Giá cao
Các chỉ tiêu tài chính:• Vị thế chi phí tương đốicủa doanh nghiệp như thếnào?• Vị thế chi phí tương đối nàyđang thay đổi như thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Mức giá tương đối củadoanh nghiệp như thế nào?• Mức giá tương đối nàyđang thay đổi như thếnào?
* SBU: đơn vị kinh doanh chiếnlược (Strategic Business Unit)
9
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊCơ sở hạ tầng quản lý
(ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư)
Quản trị nguồn nhân lực(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)
Phát triển công nghệ(thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường)
Mua sắm(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…)
Hậu cầnnội tuyến(dự trữ vậttư, thu thậpdữ liệu, dịchvụ, tiếp cậnkhách hàng)
Sản xuấtvận hành
Hậu cầnngoạituyến(xử lý đơnđặt hàng, dựtrữ, chuẩn bịbáo cáo, phân phối)
Marketing và bánhàng
(lực lượngbán hàng, xúc tiến,
quảng cáo, trang web )
Dịch vụsau bán
hàng(lắp đặt, hỗtrợ kháchhàng, giải
quyết khiếunại)
Lợi nhuậnLợinhuận
Giá trị…nhữnggì kháchhàng sẵnsàng chi trả
Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School
Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnhtranh được hình thành
Các
hoạ
tđộ
ng
chín
hC
ách
oạtđộ
ng
hỗ
trợ
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
7. Liên kết giữa các chức năng*
8. Thời gian*
9. Địa điểm*
10. Danh tiếng*
11. Hệ thống phân phối
12. Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng
2. Sản phẩm hỗn hợp*3. Liên kết với các hãng khác*4. Cá biệt hóa sản phẩm5. Sự phức tạp của sản phẩm6. Marketing khách hàng
1. Đặc điểm sản phẩm *
LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA• Lợi thế khác biệt hóa làm tăng giá trị cho khách hàng và do đó doanh nghiệp có thể định giá cao
•Các
nhân
tốkh
ácbiệt
hóa:
10
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA• Tạo giá trị thường đi đôi với chi phí bổ sung• Các nhân tố khác biệt hóa chỉ được làm tăng chi phíkhi nó làm tăng giá trị cho khách hàng
• Giá trị được tạo ra bởi các hoạt động khác nhau màdoanh nghiệp thực hiện
• Giá trị người mua được đánh giá khác nhau bởi cáckhách hàng/nhóm khách hàng khác nhau• Người mua không phải lúc nào cũng nhận thức đượccác giá trị phi giá mà một doanh nghiệp tạo ra
• “Các dấu hiệu giá trị” có thể cần thiết để truyền đạtcho khách hàng
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊHệ thống thông tin quản lý vượttrội có thể tích hợp các hoạt độngtạo giá trị để cái thiện chất lượng
Sử dụng hệthống kiểm soátvật tư vượt trộiđể giảm thiểuhỏng hóc
Nhanh chóngchuyển cácnguyên liệu đầuvào vào quátrình sản xuất
Linh hoạt vànhanh chóngđáp ứng nhữngthay đổi về tiêuchuẩn SX
Tỷ lệ phế phẩmthấp để nângcao chất lượng
Xử lý chínhxác và nhanhchóng các đơnđặt hàng
Cung cấphàng nhanhchóng để giảmlượng hàngtồn kho củakhách hàng
Chương trìnhquảng cáo sángtạo và mới mẻ
Tăng cườngquan hệ cá nhânvới các kháchhàng chủ chốt
Đáp ứng nhanhchóng yêu cầucủa khách hàngvề dịch vụ
Chuẩn bị đầyđủ các linh kiệnthay thế vàcung cấp nhanhchóng
Lợi nhuận
Sử dụng các thiết bị gópphần cải thiện hình ảnhcông ty
Các chương trình thu hút kỹ sư giỏiivà các nhà khoa học tài năng
Chương trình đào tạo và hệ thống thưởng đểkhuyến khích việc tập trung vào khách hàng
Công nghệ quản lý và phân loạinguyên vật liệu Hỗ trợ ứng dụng sản xuất xuất sắc
Mua nguyên vật liệu có chất lượng caođể nâng cao hình ảnh của sản phẩm Lựa chọn các cửa hàng có uy tín nhất
Thuê GĐ điều hành cóuy tín để nâng cao uytín của công ty
CSHT Quản lý
Quản trịnhân sự
Phát triểncông nghệ
Lợinhuận
Mua sắm
Hậu cần nộituyến
Hậu cầnngoại tuyến
Sản xuất vàvận hành
Marketing và bán hàng
Dịch vụ saubán hàng
11
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Lợi thế chi phí thấpChi phí phát sinh do việc thực hiện các hoạt độngChi phí của các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 11 yếu tố:
1. Quy mô
2. Kinh nghiệm
3. Công nghệ “cứng”
4. Sự lựa chọn chính sách
5. Cách thức khai thác năng lựcsản xuất
6. Thời gian/tốc độ
7. Các yếu tố tổ chức8. Kết hợp các hoạt động9. Sự ăn khớp giữa các hoạt động10. Địa điểm11. Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị
kinh doanh
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Lợi thế chi phí thấp
Chi phí thấp thường liên quan đến lợi thế chi phí trongnhiều hoạt độngChi phí thấp thường đòi hỏi đầu tư nhiều vào một sốhoạt độngChi phí thấp thường gắn với văn hóa hoặc giá trị cốt lõihỗ trợ
12
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊÍt cấp quản lý để giảm chi phíquản lý
Tổ chức khuvực tiếpnhận hànghóa mộtcách hiệuquả
Sử dụng mộtcách hiệu quảnhân viênkiểm tra chấtlượng để giảmthiệu việc làmlại
Khai tháchiệu quả cácthiết bị vậnchuyển hànghóa
Mua thờilượng phátsóng với sốlượng lớnKhai thác hiệuquả lực lượngbán hàngbằng cáchquản lý theokhu vực
Hướng dẫn kháchhàng kỹ lưỡng vềsản phẩm để giảmsố cuộc gọi bảohành
Sử dụng một loạithiết bị sửa chữaduy nhất đêtiết kiệm chiphí
Các hoạt động kế toán được tiêu chuẩn hóađể giảm thiểu nhu cầu nhân sự
Giảm thiểu chi phí do tỷ lệ bỏ việc caobằng chính sách hiệu quả
Chương trình đào tạo và định hướng hiệuquả để tối đa hóa năng suất
Sử dụng có hiệu quả công nghệ tựđộng hóa
Xuất sắc trong tổ chức quy trình để giảm chi phí sản xuất
Chính sách để đảm bảo mua đượcnguyên vật liệu với chi phí thấp (chấtlượng chấp nhận đựơc
Chia sẻ hoạt động mua sắm với các đơnvị kinh doanh khác
Lợi nhuậnLợinhuận
CSHT Quản lý
Quản trịnhân sự
Phát triểncông nghệ
Mua sắm
Hậu cần nộituyến
Hậu cầnngoại tuyến
Sản xuất vàvận hành
Marketing và bán hàng
Dịch vụ saubán hàng
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Các yếu tố quyết định đến hiệu quảhoạt động tương đối
Hiệu quảhoạt động
• Học hỏi, áp dụng và mở rộng chuẩn mực hoạt độngtốt nhất trong các hoạt động
bằng cách• sử dụng các thiết bị, đầu vào, công nghệ thông tin và kỹthuật quản lý mới nhất để cải tiến sản phẩm và các quy trình
- Ví dụ: ISO, CAD, CRM
• Loại bỏ lãng phí, phế phẩm và ngưng trệ trong sản xuất
Đòi hỏi phải cải tiến liên tục
13
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Hiệu quả hoạt động và định vịchiến lược
Vị trí củacác nướcđang pháttriển
Đường giới hạn năng suất(trạng thái họat động tốt nhất)
Kh
ácbiệt
hóa
Vị thế chi phí tương đối Thấp
Thấp
Cao
Cao
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Các yếu tố quyết định đến hiệu quảhoạt động tương đối
Hiệu quảhoạt động
Học hỏi, áp dụng và mở rộngchuẩn mực hoạt động tốt nhất
•Cải thiện hiệu quả hoạt độngđể đạt được lợi nhuận vượttrội là cần thiết nhưng chưa đủ
- Sự cải thiện tuyệt đối chứkhông phải tương đối
- Sự hội tụ trong cạnh tranh
Định vịchiến lược
14
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Các yếu tố quyết định đến hiệu quảhoạt động tương đối
Hiệu quảhoạt động
Học hỏi, áp dụng và mở rộngchuẩn mực hoạt động tốt nhất
Đua cùng một đườngnhưng chạy nhanh hơn
Định vịchiến lược
Chạy theo một đườngkhác
Tạo ra một vị thế cạnh tranhduy nhất và bền vững
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Chi phí thấp(Cost Leadership)
Khác biệt hoá(Differentiation)
Định vị chiến lược:
Tập trung dựatrên chi phí
Cost-based Focus
Tập trung dựatrên khác biệt
hoáDifferentiation-based Focus
Phạmvi cạnhtranh
Rộng
Hẹp
Loại lợi thếChi phí thấp Khác biệt hoá
Còn lựa chọn nào khác không?
15
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Bột giặt Vì dânĐịnh vị giá trị
• Hàng chất lượngtốt, giá bán hợp lýcho người dân
Các hoạt động:• Hoàn thiện công nghệ sản xuất để giảmtỷ lệ phế phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu• Công nghệ bao gói bằng vật liệu rẻ hơn(bao PP thay cho thùng giấy)• Chi phí quảng cáo được tiết kiệm tối đa: quảng cáo thiết thực và “hữu xạ tự nhiênhương”• Chi phí tiền lương, chi phí quản lý đượctiết kiệm ở mức thấp nhất• Xây dựng hệ thống phân phối chi phíthấp: sử dụngnhững đại lý nhỏ
• Chiến lược chi phí thấp chiếm lĩnh và mở rộng thi trường• Cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu hàng đầu của các tậpđoàn lớn như OMO (của Unilever) và Tide (của P&G)
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Chiến lược là gì?
Xác lập đúng mục tiêuĐề xuất giá trị duy nhất (định vị chiếnlược)Chuỗi giá trị duy nhất
16
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Định vị chiến lược: BMWĐịnh vị giá trị Các hoạt động
Xe hơi kiểu dáng thểthao, mạnh mẽ và kỹthuật ưu việt
• Triết lý thiết kế “Active driving”• Sản phẩm rất độc đáo và động cơ rất mạnh• Hoạt động chế tạo được tập trung• Chu kỳ thiết kế sản phẩm kéo dài• Cá biệt hóa rốt ráo sản phẩm theo yêu cầucủa khách hàng• Sử dụng lao động có tay nghề rất cao và tựđộng hóa từng phần• Mức độ hội nhập dọc rất cao để chế tạođược đúng những phụ tùng cần thiết• Một thương hiệu toàn cầu• Hệ thống phân phối giới hạn số lượng• Marketing tập trung vào nhãn hiệu, phi truyền thống• Đội đua do BMW tài trợ
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Chiến lược là gì?
Chiến lược là mộtcuộc hành trình đếnmột vị trí lý tưởng
Chiến lược là việc tạo ramột vị thế duy nhất vàcó giá trị nhờ việc triểnkhai một hệ thống cáchoạt động khác biệt vớinhững gì đối thủ cạnhtranh thực hiện.
17
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Quan niệm gần đây về sự bềnvững của lợi thế cạnh tranh
“Không bao giờ có lợi thế cạnh tranh bềnvững”“Bất cứ chiến lược nào cũng có thể bị saochép”
Các đối thủ cạnh tranh có thể:Tái định vị để bắt kịp các công ty thành côngSử dụng chiến lược “kéo dãn”
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Một vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi sựđánh đổi
Việc lựa chọn một vị thế duy nhất là cần thiết nhưngkhông đủ để tạo ra lợi thế bền vững do đe dọa của sựbắt chướcCách nghĩ thông thường tập trung vào khả năng bắtchước của đối thủ cạnh tranhTương tự, nếu không nói là quan trọng hơn, là các đốithủ cạnh tranh có muốn bắt chước hay không
• Sự đánh đổi là những điểm không tương thích giữacác vị trí trên thị trường do đó cần phải lựa chọn
• Sự đánh đổi chiến lược là yếu tố cốt lõi của việc duy trìlợi thế cạnh tranh
18
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Những yếu tố đòi hỏi sự đánh đổi
Các tính năng hoặc đặc điểmsản phẩm không tươngthíchvới nhau
Sự khác biệt giữa các phươngán kết hợp các hoạt độngtốt nhất
Sự không nhất quán vềhình ảnh hoặc danh tiếng
Những giới hạn đối với việcphối hợp nội bộ, đánh giá, động lực và kiểm soát
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Chiến lược là gì?
Chiến lược là mộtcuộc hành trình đếnmột vị trí lý tưởng
Chiến lược là việc tạo ramột vị thế duy nhất vàcó giá trị nhờ việc triểnkhai một hệ thống cáchoạt động khác biệt vớinhững gì đối thủ cạnhtranh thực hiện.
Chiến lược là việc đánhđổi trong cạnh tranh: lựa chọn giữa những gìkhông làm và những gìcần làm.
19
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Quan điểm gần đây về nguồn hìnhthành lợi thế cạnh tranh:
Năng lực cốt lõiCác nguồn lực “đặc biệt”Các nhân tố thành công quan trọng(Key success factors)
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh: Sự ăn khớp giữa các hoạt động
Một công ty có thể ngăn chặn việc sao chép chiến lượcbằng cách tạo dựng một chuỗi các hoạt động liên kết chặtchẽ với nhau.
• Sự nhất quán giữa từng hoạt động (chức năng) và chiếnlược tổng thể
• Các hoạt động có sự tăng cường, hỗ trợ lẫn nhau
• Sự tối ưu hóa nỗ lực hoạt động
- Việc điều phối và trao đổi thông tin giữa các họat động để giảm thiểunhững nỗ lực thừa và lãng phí
20
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Dell Computer: tại sao chiến lược củacông ty bền vững?
Câu hỏi:“Mô hình bán hàng trực tiếp và cá biệt hóa sản phẩm quy mô lớnđã gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh khi họ bắt chướcnhư thế nào?”
Trả lời:“Vấn đề không đơn giản chỉ là có một lực lượng bán hàng trựctiếp. Cũng không đơn giản là việc cá biệt hóa sản phẩm quy môlớn hoặc phương pháp sản xuất. Đó là toàn bộ hàng loạt cáchoạt động trong dây chuyền giá trị, từ cách chúng tôi mua linhkiện, cách chúng tôi phát triển sản phẩm, cách chúng tôi đặthàng và quản lý hàng tồn kho, và hỗ trợ các nhà sản xuất và dịchvụ. Toàn bộ dây chuyền giá trị phải làm việc cùng nhau để thựchiện một cách hiệu quả và hiệu suất”
Kevin Rollins, Phó Chủ tịchNguồn: Forbes ASAP, April 5, 1999
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Dell Computer
Cung cấpLinh kiệnvà phần
mềm
Dự trữ Bánhàng
Hỗtrợ
Lắpráp
Muahàng
Tồn khothànhphẩm
Cácứngdụng
PhânPhối
Hệ thống mua hàng JIT: giá trị và hiếm lợi thếcạnh tranh tạm thời
Hệ thống lắp ráp phứctạp và liên tục được cảitiến: giá trị, hiếm, và chi phí cao nếu bắt chước
lợi thế cạnh tranhbền vững
Hỗ trợ điện tử: giá trị vàhiếm lợi thế cạnh tranhtạm thời
Hệ thống bán hàng qua điện thoại và Internet: giátrị và hiếm lợi thế cạnhtranh tạm thời
Dell ComputerCác nhà cung ứng Dell Computer
21
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Duy trì chiến lược và cải tiến liên tụcChiến lược không cứng nhắc mà là một định hướng mà một côngty theo đuổi
Đề xuất giá trị độc đáoViệc duy trì chiến lược đóng góp quan trọng vào việc tạo dựng lợithế cạnh tranh bền vững
Ví dụ, sự hiểu biết của toàn bộ tổ chức về chiến lượcCó bản sắc rõ ràng mà khách hàng, kênh phân phối và người bên ngoài cóthể nhận raThời gian để xây dựng các kỹ năng và tài sản duy nhất liên quan đến chiếnlượcSự ăn khớp chặt chẽ hơn giữa các yếu tố trong dây chuyền giá trị
• Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục cần được thực hiện đồng thời. Chúngkhông xung khắc với nhau
• Việc duy trì chiến lược giúp việc học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quảhơn
• Việc duy trì chiến lược sẽ tránh các khoản chi phí và sự bối rối nảy sinh do sựthay đổi thường xuyên về định hướng
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Xác định một chiến lượcPhương pháp lịch sử
Vị trí độc đáo mà doanh nghiệp đã giành được trong quá khứVị tró đó có thể cập nhật bằng côn nghệ mới?
Phương pháp thực nghiệmLoại khách hàng hoặc sản phẩm có mức tiêu thụ mạnhTỷ suất lợi nhuận của sản phẩm/nhóm khách hàng
Phương pháp phân tíchPhân đọan thị trường theo loại sản phẩm và nhóm khách hàngPhát triển các hoạt động với sự độc đáo thực sựTìm ra sự đánh đổi trong dây truyền giá trị
• Chuyển đến vị thế chiến lược đã lựa chọn
• Tập trung nhiều nỗ lực hơn vào việc tăng cường vị thế đã lựa chọn
22
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Sơ đồ chiến lược của Southwest Airlines
Giá cả Bữa ăn Ghếngồi
Lựa chọnhạng ghế
ngồi
Kết nốituyếnbay
Dịch vụthuậntiện
Tốc độ Khởi hànhthườngxuyên
Southwest
Các hãnghàng không
Cao
Thấp
Nguồn: Kim, W.C. and Maubrorgne (2005) Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Publishing Corp.
Xe bus
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Tăng trưởngPhát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm phẩm hoặcdịch vụ gắn kết với chiến lượcTăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và thỏa hiệpvới nó
Tăng cường mức độ thâm nhập thị trường của của vị thế đã lựa chọnTruyền đạt hiệu quả hơn chiến lược của doanh nghiệp đến những kháchhàng có thể đánh giá cao nóLàm cho các hoạt động của doanh nghiệp ngày càng trở nênđặc biệtTăng cường sự ăn khớp giữa các hoạt động
Mở rộng thị trường cho những sản phẩm mà duy nhất doanh nghiệpcó thể cung cấp
Định vị tương tự sang các phân đoạn thị trường mớiTìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi mà doanh nghiệp không phảiđánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểuTìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc phục vụ thị trường rộng hơn
23
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Chiến lược
• Mục tiêu phù hợp• Xác định giá trị duy nhất• Hệ thống các hoạt động• Sự đánh đổi rõ ràng• Các hoạt động ăn khớp vớinhau trong một hệ thốngtích hợp chặt chẽ• Duy trì vị thế chiến lượcnhưng cải tiến liên tục
• Cải tiến các hoạt động tốt nhất• Tầm nhìn• Học hỏi• Phản ứng nhanh• Linh hoạt• Đổi mới• Tái cơ cấu• Hợp nhất• Liên minh/hợp tác• Quản lý quan hệ khách hàng• Ứng dụng Internet
Những gì không phải là chiến lược?Chiến lược là gì?
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Vai trò của lãnh đạo
Điều cốt lõi của lãnh đạo cấp cao là chiếnlược:
Xác định được vị thế (độc đáo) cho công ty
Lựa chọn sự đánh đổi
Đảm bảo sự ăn khớp giữa các hoạt động
24
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo là một chiến lược gia:Xác lập nguyên tắc để quyết định những thay đổi nào vànhững nhu cầu khách hàng nào trong ngành cần phải đápứng, và làm thế nào để gắn kết chúng với chiến lược
Giúp tổ chức tránh được sự phân tán chiến lượcTruyền đạt vị thế duy nhất của công ty tới nhân viên
Giúp các nhân viên hiểu chiến lược của công ty và các phạm vi trách nhiệm cụ thể của họ để triển khai chiến lược
Hướng dẫn các nhân viên lựa chọn sự đánh đổi phát sinh trongcông việc của chính họ và các quyết định hàng ngày
Phân biệt rõ ràng hiệu quả hoạt động với chiến lược
Chiến lược đòi hỏi việc duy trì tính kỷ luật và giao tiếprõ ràng
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA(Internationalization)
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
25
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Tăng trưởng1. Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm
phẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược2. Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và
thỏa hiệp với nó3. Mở rộng thị trường cho những sản phẩm mà duy nhất
doanh nghiệp có thể cung cấpĐịnh vị tương tự sang các phân đoạn thị trường mớiTìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi mà doanh nghiệpkhông phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểuTìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc phục vụ thị trườngrộng hơn
4. Mở rộng ra thị trường khu vực/toàn cầu để tiếpcận các thị trường mới dựa trên cùng một vị thế• Khai thác và tăng cường các lợi thế độc đáo và bản sắc của công ty
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Chiến lược quốc tế hóa
Vươn ra thị trường quốc tế trước hết là trong các dòngsản phẩm hoặc các phân đoạn thị trường khách hàngnơi công ty có các lợi thế độc nhất
Chi phí thấp hoặc các lợi thế về nguồn lực sẽ không thể duy trìđược lâu dài
Tiếp cận trực tiếp với các thị trường nước ngoài càngsớm càng tốtSử dụng các liên minh một cách cẩn trọng
Sử dụng các liên minh quốc tế như chiến lược quá độ, khôngnên coi là các giải pháp lâu dàiĐảm bảo rằng các liên minh không bó buộc khả năng của côngty để đản được lợi thế cạnh tranh
26
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VÀ TẬP ĐOÀN(Group and Corporate Strategy)
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty và tập đoàn
Chiến lược cạnh tranhhay chiến lược kinh doanh
• Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành
• Trả lời hai câu hỏi mới:
- Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào?
- Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nênđược liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoànhoặc công ty?
Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh
Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School
27
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Honda Group
Công nghệchế tạođộng cơ
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Cửa hàngBán lẻ
Tập đoàn kinh doanh điển hìnhở các nước đang phát triển
Sản xuấtĐường
Bán buôntáy tính
Hàngkhông
Linhkiện công
nghiệp
Dịchvụ bấtđộngsản
Chếbiếnthực
phẩm
Phân phốixe hơi
Nhượngquyền kinh
doanh đồ ănnhanh
Nhập khẩu/Phân phối
Thuốc lá
Dệt may
Dịch vụTài chính
Khách sạn
Chiến lượccông ty là gì?
28
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Tiền đề của chiến lược công tyCạnh tranh xảy ra ở cấp độ đơn vị kinh doanh
Trở thành một phần của một công ty đa dạng hóa sẽ gắn với nhữngchi phí tất yếu đối với các đơn vị kinh doanh
Chiến lược công ty phải đem lại lợi ích rõ ràng và cân bằng tronglợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh, lợi ích này phảilớn hơn cấu trúc quản trị khác (như liên minh chẳng hạn)
Cổ đông có thể đa dạng hóa trực tiếp với chi phí thấp hơn
Vấn đề trung tâm trong chiến lược tập đoàn là tập đoànsẽ làm tăng giá trị cạnh tranh cho các đơn vị kinh
doanh bằng cách nào.
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Các mô hình lợi thế cạnh tranh của tập đoàn
Quản lý danhmục đầu tư Tái cấu trúc
Chia sẻ cáckỹ năng
liên quan
Chia sẻ cáchoạt động
Giá trị công tyđược bổ sung thông qua việccấp vốn và ápđặt việc hoạchđịnh, lập kếhoạch vốn, vàcác nguyên tắcquản trị đối vớicác đơn vị kinhdoanh
Giá trị công tyđược bổ sung thông qua việctái cấu trúc cáccông ty hoạtđộng kém hiệuquả hoặc tái cấutrúc các ngànhkinh doanh
Giá trị công tyđược bổ sung thông qua việcchuyển giao kiếnthức và kỹ nănggiữa các đơn vịkinh doanh
Giá trị công ty đượcbổ sung thông qua việc chia sẻ cáchoạt động quantrọng hoặc các hệthống các hoạtđộng giữa các đơnvị kinh doanh (nhưkênh bán hàng, tiếpthị thương hiệu, hệthống hậu cần)
Không đòi hỏi sự ăn khớp/phù hợpgiữa các đơn vị kinh doanh trực
thuộc
Dựa trên quan hệ phụ thuộc lẫnnhau giữa các đơn vị kinh doanh
29
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Chiến lược công ty ở Việt Nam vàcác nước đang phát triển
Hầu hết các tập đoàn kinh doanh ở các nước đang pháttriển áp dụng mô hình quản lý danh mục đầu tưMô hình quản lý danh mục đầu tư có thể làm tăng giá trịở các nước đang phát triển, đặc biệt là các nền kinh tếđược bảo hộ:
Vốn khan hiếmTầm quan trọng của các mối quan hệ với chính phủCác đối tác nước ngoài thích hợp tác với các công ty lớnLĩnh vực kinh doanh đa dạng để bù đắp cho sự bất ổn địnhCác tập đoàn kinh doanh thực hiện các chức năng mà thực tếđược đảm nhiệm bởi chính phủ, các nhà cung cấp hoặc cácđịnh chế khác ở các nước phát triển
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Chiến lược công ty và Phát triển kinh tếMô hình quản lý danh mục đầu tư sẽ không có hiệu quảkhi nền kinh tế phát triển hiện đại hơn
Khả năng tiếp cận vốn và các đối tác nước ngoài dễ dàng hơnCạnh tranh gia tăngDễ tiếp cận với các nhà cung cấp và các định chế bên ngoàiNhu cầu lớn hơn về lợi thế cạnh tranh thự sựKhó duy trì được vị thế cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanhkhác biệt
Vai trò của các tập đoàn kinh doanh thường quan trọngở các nước có thu nhập bình quân đầu người thấpCác tập đoàn kinh doanh cần phải tập trung (chuyênmôn hóa) hơn nếu họ muốn tiếp tục phát triển
Tập trung vào một số ít các lĩnh vực kinh doanh với một định hướngrõ ràngPhát triển bằng cách mở rộng các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi ra khuvực hoặc quốc tế thay vì chuyển sang các lĩnh vực không liên quan
30
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
11 vấn đề then chốt trong chiến lượccông ty cần thay đổi
Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay
1. Thay đổi mục tiêu vàtư duy
•Chiếm thị phần chi phốitrên một thị trường nhỏ, được bảo hộ
•Tìm kiếm một vị trí vữngtrắc trên thị trường khu vựchoặc quốc tế
2. Xây dựng chiến lượcxoay quanh cấu trúcngành
•Cấu trúc ngành đóngvai trò thứ yếu trong tưduy chiến lược
• Tập trung vào một hoặcmột số ngành, và chủ độnglàm thay đổi cấu trúcngành
3. Nâng hiệu quả hoạtđộng đạt tiêu chuẩnthế giới
• Ít quan tâm đến cácchuẩn mực hoạt độngquốc tế và cải tiến liêntục
• Cải tiến liên tục sản phẩm, các quy trình và hoạt độngquản lý để đạt được năngsuất và lợi nhuận cao hơn
4. Phát triển các nănglực trong dây chuyềngiá trị
• Sự tham gia hạn chếvào chuỗi giá trị, tậptrung vào sản xuất hoặclắp ráp và phân phối nộiđịa
• Kiểm soát toàn bộ dâychuyền giá trị, gồm pháttriển sản phẩm, cung cấpdịch vụ, quản trị thông tin và marketing
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
11 vấn đề then chốt trong chiến lượccông ty cần thay đổi
Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay
5. Thay đổi từ chủ nghĩacơ hội sang tư duychiến lược
•Tận dụng cơ hội và linhhoạt cho phép đáp ứngnhanh với những thayđổi bất ngờ
•Tìm kiếm một vị trí vữngtrắc trên thị trường khu vựchoặc quốc tế
6. Tạo dựng các vị thếchiến lược dài hạn vàkhác biệt
• Cạnh tranh dựa trêngiá bằng chiến lược “bắtchước” hoặc nguyên liệu
• Định vị chiến lược nổi bật
7. Tăng mức độ đầu tư vàđổi mới để cạnh tranh
• Tầm nhìn ngắn hạn vàcác dự ánđầu tư chỉ tậptrung vào năng lực sảnxuất và vốn lưu động
• Đầu tư dài hạn cho cả tàisản “cứng” và “mềm”. Chuyển từ bắt chước sang sáng tạo
8. Mở rộng hoạt độngthương mại với cácnước láng giềng, giảmthiểu việc dựa vào tàinguyên và chi phí laođộng rẻ
• Hầu hết hàng xuấtkhẩu là hàng bán thànhphẩm hoặc sử dụngnhiều lao động vào cácnền kinh tế phát triển
•Tập trung xuất khẩu cácsản phẩm và dịch vụ khácbiệt, có thương hiệu sang các nước láng giềng vàcác thị trường mục tiêucủa các nước phát triển
31
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
11 vấn đề then chốt trong chiến lượccông ty cần thay đổi
Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay
9. Xây dựng thương hiệuvà giảm sự phụ thuộcvào các liên minh
• Chiến lược quốc tế chỉgiới hạn trong sản xuấthàng hóa, thỏa thuậnOEM, hoặc quan hệ đối tác
• Quan hệ trực tiếp vớikhách hàng quốc tế vàkiểm soát hệ thống phânphối để có thể phát triểncác sản phẩm khác biệt vàhọc hỏi nhanh chóng
10.Định hướng lại chiếnlược đa dạng hóacông ty
• Đa dạng hóa sang nhiều lĩnh vực không liênquan trên cơ sở khảnăng tiếp cận vốn vàquan hệ với chính phủ
• Đa dạng hóa tập trungvào một số ít lĩnh vực cóliên quan, trên phạm vi khuvực hoặc toàn cầu
11.Đầu tư vào việc nângcấp môi trường kinhdoanh trong nước
• Trách nhiệm cải thiệnmôi trường kinh doanhthuộc về chính phủ
• Các doanh nghiệp nhậntrách nhiệm cá nhân vàthông qua các hiệp hội đểxây dựng các cụm côngnghiệp tập trung
Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Phụ lục 1: Những cái bẫy của chiếnlược khác biệt hóa
Đặc tính duy nhất nhưng không có giá trịTạo ra quá nhiều sự khác biệtĐịnh giá quá caoYếu tố khác biệt dễ bị bắt chướcViệc mở rộng dòng sản phẩm có thể làmmất đi bản sắc của nhãn hiệuNhận thức về sự khác biệt có thể khácnhau giữa người mua và người bán
32
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Phụ lục 2: Những cái bẫy của chiếnlược chi phí thấp
Quá tập trung vào một hoặc một vài hoạtđộng trong dây chuyền giá trịTất cả các đối thủ cùng chung một đầuvào hoặc nguyên liệuChiến lược bị bắt chước quá dễ dàngThiếu sự cân bằng về khác biệt hóaLợi thế chi phí bị sói mòn khi khách hàngbiết rõ về thông tin định giá
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Phụ lục 3: Tổ chức thực hiện chiếnlược khác biệt hóa
Cơ cấu tổ chức
1. Các nhóm liên chức năng pháttriển sản phẩm
2. Sẵn sàng thử nghiệm cấu trúc mớiđể khai thác các cơ hội mới
3. Nỗ lực đổi mới
Hệ thống kiểm soát quản trị
1. Định hướng ra quyết định rộng
2. Tự chủ với những chỉ dẫn nhất định
3. Chính sách khuyến khích thửnghiệm
Chính sách đãi ngộ
1. Khen thưởng cho việc chấp nhậnrủi ro và không trừng phạt đối vớinhững thất bại
2. Khen thưởng cho những thành quảsáng tạo
3. Đo lường thành tích trên nhiềukhía cạnh
33
NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA
Phụ lục 4: Tổ chức thực hiện chiếnlược chi phí thấp
Cơ cấu tổ chức
1. Sử dụng ít cấp quản lý (báo cáo)
2. Quan hệ báo cáo đơn giản
3. Sử dụng ít nhân viên văn phòng
4. Tập trung vào một số ít các chứcnăng kinh doanh
Hệ thống kiểm soát quản trị
1. Hệ thống kiểm soát chi phí chặt chẽ
2. Các mục tiêu chi phí định lượng
3. Giám sát lao động, nguyên vật liệu, tồn kho và các chi phí khác mộtcách chặt chẽ
4. Triết lý chi phí thấp
Chính sách đãi ngộ
1. Khen thưởng cho các nỗ lực giảmchi phí thành công
2. Chính sách khuyến khích tất cảcác nhân viên tham gia vào quátrình giảm chi phí