Le développement managériale
Le développement managériale
Comment et pourquoi le manager est au centre du processus
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Le développement managériale
Le concept managériale: «Business & People Partner partner:
� Business partner : participer à l’efficacité et àla qualité du produit de son équipe en amenant chacun à être une ressource contributive
�People partner : permettre aux collaborateurs de se développer en apprenant de ses expériences grâce à une écoute attentive et un accompagnement
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Dans les prochaines années, et même en ce moment, les entreprise seront sont confrontés à de nombreuses sources d'INCERTITUDE
Organisation & processus
- les organisations sont devenues plus complexes
- les processus sont multi-acteurs et nécessitent de nombreux points de coordination
Temps & cycles
- la vitesse d'obsolescence des produits s'est accrue
- les stocks doivent tendre vers zéro
- la réactivité devient vitale
- l’innovation est une nécessité
Clients & marchés
- les comportements client évoluent de plus en plus rapidement
- le coût d'acquisition de nouveaux clients s'accroît
- les menaces permanentes de la concurrence s'intensifient (fusions -acquisitions)
RisquesComplexité
Vitesse
Incertitude
Incertitude Incertitude
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Le réengineering des processus a développé l’efficacitéopérationnelle …mais a également réduit la capacité à gérer les aléas
Les projets de réengineering ont permis :
- la réduction des coûts
- l’optimisation des cycles de mise sur le marché
- l’assurance qualité
- le pilotage économique à travers des outils de reporting orientés business
les organisations au plus juste et efficaces…
les organisations au plus juste et les organisations au plus juste et efficacesefficaces ……
... mais ils ont généré :- la passivité résultant des processus
"d’alignement" (moins d'entrepreneurs)
- moins d’apprentissage à cause des politiques du "zéro défaut"
- moins d’innovation par l'alignement systématique sur les "meilleures pratiques"
- une pression accrue sur les résultats financier
… sont plus difficilement capables de s'adapter à l'incertitude
permanente
…… sont plus difficilement capables sont plus difficilement capables de s'adapter de s'adapter àà l'incertitude l'incertitude
permanentepermanente
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Pour tirer parti de l’incertitude, il faut s'appuyer sur les HOMMES en associant les logiques complémentaires d'alignement et d'apprentissage
CoordonnerCoordonnerCoordonner Faire collaborerFaire collaborerFaire collaborer
Réduire l’incertitudeRRééduire lduire l ’’ incertitudeincertitude Manager l’incertitudeManager lManager l ’’ incertitudeincertitude
Les hommes sont des ressources (imprévisibles)
"Alignement"
• Réduire
• Formaliser
• Contrôler
• Optimiser la chaîne de valeur
Les hommes sont l'actif clé de l'entreprise
"Apprentissage"
• Encourager
• Faciliter
• Créer des marges de manœuvre
• Accroître la valeur des réseaux
+/ou&
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Le besoin de changement est d'autant plus important que l'environnement se fait plus menaçant
Nous devons aider nos équipes à changer quand c'est encore possible
Nous devons aider nos Nous devons aider nos ééquipes quipes àà changer quand c'est encore changer quand c'est encore possiblepossible
résu
ltats
time
"Le temps, c'est de l'argent"
acquisitionssortie du marché
perte de confiance des actionnaires
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Construire la vision managériale
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La grille de Cohérence
VISION
MOYENS
STRATEGIE
Enjeux Stratégiques
Objectifs Individuels
Objectifs Opérationnels
NON NEGOCIABLE
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La première étape consiste à analyser les besoins des équipes
EQUIPE
Quel est le contexte concurrentiel ?
Quels sont les besoins de changement de l’équipe ?
Quelles sont les capabilitésactuelles de l’équipe?
• Ces questions sont elles traitées de manière cohérente dans l'entreprise ?• Y a-t-il des différences de perception au différents niveaux hiérarchiques ?
La réponse à ces questions est nécessaire pour ident ifier les capabilitésque l’équipe a besoin de construire ou de développe r
La réponse à ces questions est nécessaire pour ident ifier les capabilitésque l’équipe a besoin de construire ou de développe r
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Un point de départ: les 6 actions type
L'assemblage cohérent des capabilités de l'entrepris e est un facteur clé de succès
L'assemblage cohL'assemblage coh éérent des rent des capabilitcapabilit ééss de l'entreprise est un facteur clde l'entreprise est un facteur cl éé de de succsucc èèss
ExempleExempleExemple
Management des actifs & apprentissage :excellence du management des ressources et des compétences, capacité à augmenter le niveau des compétences
Innovation :capacité à générer de l’innovation rentable
Excellence process et maîtrise technologique :efficacité dans l’adaptation continue et le maintien au plus haut niveau des processus en mobilisant les systèmes d’information adaptés
Alignement :capacité à construire une vision partagée et degré d’engagement des différents niveaux de l'entreprise vis àvis de la stratégie
Réseaux, coopération et connections :capacité à fournir des réponses créatives en mobilisant les réseaux
Orientation client :prise en compte des besoins des clients et du marché dans la définition de stratégie et comme moteur des comportements individuels
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Pour aller plus loin, la vision de l’équipe peut se construire autour de 5 domaines de capabilités
ConcevoirConcevoir
LivrerLivrer
OpérerOpérer RelierRelierChangerChanger
Les capabilités, c'est ce qu'une entreprise doit ap prendre à bien faire et savoir bien faire dans la durée
Les Les capabilitcapabilit ééss, c'est ce qu'une entreprise doit apprendre , c'est ce qu'une entreprise doit apprendre àà bien faire bien faire et savoir bien faire dans la duret savoir bien faire dans la dur ééee
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• Compréhension des dynamiques marché
• Compréhension sectorielle
• Compréhension fonctionnelle
Le travail d'identification peut être conduit sur cette base en recherchant les éléments constitutifs d'un réel avantage concurrentiel de l’équipe
• Compréhension et utilisation des actifs - stratégie et vision
• Prise de décision / résolution de problèmes
• Planification et organisation
• Style de management et leadership
• Communication–implication et participation
• Sensibilité / empathie -conscience de l’impact des actions
• Style entrepreneurial• Moteurs et détermination
• Mesure et atteinte des résultats
• Appréciation des besoins de changement
• Innovation
• Capacité à penser différemment
• Capacité à apprendreConcevoirConcevoir
LivrerLivrer
OpérerOpérer RelierRelierChangerChanger
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Composante métier
Composante management
Co
mposante partenariale
Co
mposante entreprenurial
5
10
5
5
5
10
10
10
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Intervention du manager sur le Facteur Humain
Un manager gère avant tout des personnes au sein d’un groupe.Le facteur humain constitue l’élément fondamental et primordial qui peut
être appréhendé sous trois angles
Équipe
La recherche de l’unité
La projection dans le futur
La gestion des ressources
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Le développement managériale
Co-Création d’un processus collectif de décision stratégique
Clarification du
processus de décision
2
Choix des objectifs
Stratégiques3
Mise en ouvre
suivi et Contrôle
11
Définition desbesoins en
information Stratégiques
3
Cadrage du processus
de recherche4
Recherche del’information Stratégique
5
Diffusion et Partage
8
Analyse Stratégique
9
Décision Stratégique
10
Analyse de
l’information7
Clarification du
Sens et des valeurs
1
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Le développement managériale
LE CYCLE DU CHANGEMENT
NNéégationgationTransformation
Acceptation Négociation
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LE CYCLE DU CHANGEMENT
Performance
Temps
Négation
Négociation Acceptation
Transformation
Deuil
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Le développement managériale
Performance
Temps
Deuil – et
Négation
Résistance Négociation
Confusion
Acceptation
Intégration
Transformation
Engagement
Le Cycle du Changement
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Le développement managériale
Enthousiasme
Naïf
© 01 6 12 06 01 / XX
RéveilBrutal!
DouteSecond Souffle
Espoir
Aboutissement
Le Cycle de la Découverte
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Le développement managériale
© 01 6 11 06 01 / XX
Refus
ColèreTristesse Crainte Négociation
Choix
Recentrage
Engagement
Les aspects émotionnels du changement
Tourné vers le passé
Les étapes rationnellesdu changement
Tourné vers l’avenir
Le Cycle du Changement
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Le développement managériale
Comment inciter le changement chez l’êtrehumain
Toute personne est susceptible de changer et de s’adap ter à de
nouvelles idées/méthodes de travail si:
A + B + C > D
A = Insatisfaction avec la situation actuelle
B= Vision des améliorations apportées par le
changement
C = Identification des premières étapes concrètes qui
mèneraient à l’amélioration
D = Coût et dérangement liés au changement