Le développement managériale

Le développement managériale


Comment et pourquoi le manager est au centre du processus

Doc. G.ZaraDoc. G.Zara 2


Le concept managériale: «Business & People Partner partner:

� Business partner : participer à l’efficacité et àla qualité du produit de son équipe en amenant chacun à être une ressource contributive

�People partner : permettre aux collaborateurs de se développer en apprenant de ses expériences grâce à une écoute attentive et un accompagnement



Dans les prochaines années, et même en ce moment, les entreprise seront sont confrontés à de nombreuses sources d'INCERTITUDE

Organisation & processus

- les organisations sont devenues plus complexes

- les processus sont multi-acteurs et nécessitent de nombreux points de coordination

Temps & cycles

- la vitesse d'obsolescence des produits s'est accrue

- les stocks doivent tendre vers zéro

- la réactivité devient vitale

- l’innovation est une nécessité

Clients & marchés

- les comportements client évoluent de plus en plus rapidement

- le coût d'acquisition de nouveaux clients s'accroît

- les menaces permanentes de la concurrence s'intensifient (fusions -acquisitions)

RisquesComplexité

Vitesse

Incertitude

Incertitude Incertitude



Le réengineering des processus a développé l’efficacitéopérationnelle …mais a également réduit la capacité à gérer les aléas

Les projets de réengineering ont permis :

- la réduction des coûts

- l’optimisation des cycles de mise sur le marché

- l’assurance qualité

- le pilotage économique à travers des outils de reporting orientés business

les organisations au plus juste et efficaces…

les organisations au plus juste et les organisations au plus juste et efficacesefficaces ……

... mais ils ont généré :- la passivité résultant des processus

"d’alignement" (moins d'entrepreneurs)

- moins d’apprentissage à cause des politiques du "zéro défaut"

- moins d’innovation par l'alignement systématique sur les "meilleures pratiques"

- une pression accrue sur les résultats financier

… sont plus difficilement capables de s'adapter à l'incertitude

permanente

…… sont plus difficilement capables sont plus difficilement capables de s'adapter de s'adapter àà l'incertitude l'incertitude

permanentepermanente



Pour tirer parti de l’incertitude, il faut s'appuyer sur les HOMMES en associant les logiques complémentaires d'alignement et d'apprentissage

CoordonnerCoordonnerCoordonner Faire collaborerFaire collaborerFaire collaborer

Réduire l’incertitudeRRééduire lduire l ’’ incertitudeincertitude Manager l’incertitudeManager lManager l ’’ incertitudeincertitude

Les hommes sont des ressources (imprévisibles)

"Alignement"

• Réduire

• Formaliser

• Contrôler

• Optimiser la chaîne de valeur

Les hommes sont l'actif clé de l'entreprise

"Apprentissage"

• Encourager

• Faciliter

• Créer des marges de manœuvre

• Accroître la valeur des réseaux

+/ou&



Le besoin de changement est d'autant plus important que l'environnement se fait plus menaçant

Nous devons aider nos équipes à changer quand c'est encore possible

Nous devons aider nos Nous devons aider nos ééquipes quipes àà changer quand c'est encore changer quand c'est encore possiblepossible

résu

ltats

time

"Le temps, c'est de l'argent"

acquisitionssortie du marché

perte de confiance des actionnaires



Construire la vision managériale



La grille de Cohérence

VISION

MOYENS

STRATEGIE

Enjeux Stratégiques

Objectifs Individuels

Objectifs Opérationnels

NON NEGOCIABLE



La première étape consiste à analyser les besoins des équipes

EQUIPE

Quel est le contexte concurrentiel ?

Quels sont les besoins de changement de l’équipe ?

Quelles sont les capabilitésactuelles de l’équipe?

• Ces questions sont elles traitées de manière cohérente dans l'entreprise ?• Y a-t-il des différences de perception au différents niveaux hiérarchiques ?

La réponse à ces questions est nécessaire pour ident ifier les capabilitésque l’équipe a besoin de construire ou de développe r

La réponse à ces questions est nécessaire pour ident ifier les capabilitésque l’équipe a besoin de construire ou de développe r



Un point de départ: les 6 actions type

L'assemblage cohérent des capabilités de l'entrepris e est un facteur clé de succès

L'assemblage cohL'assemblage coh éérent des rent des capabilitcapabilit ééss de l'entreprise est un facteur clde l'entreprise est un facteur cl éé de de succsucc èèss

ExempleExempleExemple

Management des actifs & apprentissage :excellence du management des ressources et des compétences, capacité à augmenter le niveau des compétences

Innovation :capacité à générer de l’innovation rentable

Excellence process et maîtrise technologique :efficacité dans l’adaptation continue et le maintien au plus haut niveau des processus en mobilisant les systèmes d’information adaptés

Alignement :capacité à construire une vision partagée et degré d’engagement des différents niveaux de l'entreprise vis àvis de la stratégie

Réseaux, coopération et connections :capacité à fournir des réponses créatives en mobilisant les réseaux

Orientation client :prise en compte des besoins des clients et du marché dans la définition de stratégie et comme moteur des comportements individuels



Pour aller plus loin, la vision de l’équipe peut se construire autour de 5 domaines de capabilités

ConcevoirConcevoir

LivrerLivrer

OpérerOpérer RelierRelierChangerChanger

Les capabilités, c'est ce qu'une entreprise doit ap prendre à bien faire et savoir bien faire dans la durée

Les Les capabilitcapabilit ééss, c'est ce qu'une entreprise doit apprendre , c'est ce qu'une entreprise doit apprendre àà bien faire bien faire et savoir bien faire dans la duret savoir bien faire dans la dur ééee



• Compréhension des dynamiques marché

• Compréhension sectorielle

• Compréhension fonctionnelle

Le travail d'identification peut être conduit sur cette base en recherchant les éléments constitutifs d'un réel avantage concurrentiel de l’équipe

• Compréhension et utilisation des actifs - stratégie et vision

• Prise de décision / résolution de problèmes

• Planification et organisation

• Style de management et leadership

• Communication–implication et participation

• Sensibilité / empathie -conscience de l’impact des actions

• Style entrepreneurial• Moteurs et détermination

• Mesure et atteinte des résultats

• Appréciation des besoins de changement

• Innovation

• Capacité à penser différemment

• Capacité à apprendreConcevoirConcevoir

LivrerLivrer

OpérerOpérer RelierRelierChangerChanger



Composante métier

Composante management

Co

mposante partenariale

Co

mposante entreprenurial

5

10

5

5

5

10

10

10



Intervention du manager sur le Facteur Humain

Un manager gère avant tout des personnes au sein d’un groupe.Le facteur humain constitue l’élément fondamental et primordial qui peut

être appréhendé sous trois angles

Équipe

La recherche de l’unité

La projection dans le futur

La gestion des ressources



Co-Création d’un processus collectif de décision stratégique

Clarification du

processus de décision

2

Choix des objectifs

Stratégiques3

Mise en ouvre

suivi et Contrôle

11

Définition desbesoins en

information Stratégiques

3

Cadrage du processus

de recherche4

Recherche del’information Stratégique

5

Diffusion et Partage

8

Analyse Stratégique

9

Décision Stratégique

10

Analyse de

l’information7

Clarification du

Sens et des valeurs

1



LE CYCLE DU CHANGEMENT

NNéégationgationTransformation

Acceptation Négociation



LE CYCLE DU CHANGEMENT

Performance

Temps

Négation

Négociation Acceptation

Transformation

Deuil



Performance

Temps

Deuil – et

Négation

Résistance Négociation

Confusion

Acceptation

Intégration

Transformation

Engagement

Le Cycle du Changement



Enthousiasme

Naïf

© 01 6 12 06 01 / XX

RéveilBrutal!

DouteSecond Souffle

Espoir

Aboutissement

Le Cycle de la Découverte



© 01 6 11 06 01 / XX

Refus

ColèreTristesse Crainte Négociation

Choix

Recentrage

Engagement

Les aspects émotionnels du changement

Tourné vers le passé

Les étapes rationnellesdu changement

Tourné vers l’avenir

Le Cycle du Changement



Comment inciter le changement chez l’êtrehumain

Toute personne est susceptible de changer et de s’adap ter à de

nouvelles idées/méthodes de travail si:

A + B + C > D

A = Insatisfaction avec la situation actuelle

B= Vision des améliorations apportées par le

changement

C = Identification des premières étapes concrètes qui

mèneraient à l’amélioration

D = Coût et dérangement liés au changement

Documents

Le développement managériale