BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan
kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu
organisasi. Para pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok,
organisasi atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka. Kemudian timbul
pertanyaan yang membuat seorang pemimpinan efektif? Apa Hampir semua orang, bila
diajukan pertanyaan itu akan menjawab bahwa pemimpin yang efektif mempunyai sifat
atau kualitas tertentu yang diinginkan.
Kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor
penting efektifitas manajer. Bila organisasi dapat mengidentifikasikan kualitas–kualitas
yang berhubungan dengan kepemimpinan, kemampuan untuk menyeleksi pemimpin-
pemimpin efektif akan meningkat. Dan bila organisasi dapat mengidentifikasikan
perilaku dan teknik-teknik kepemimpinan efektif, akan dicapai pengembangan
efektifitas personalis dalam organisasi.
1.2. Rumusan Masalah
1.2.1 Definisi Kepemimpinan
1.2.2 Sifat Kepemimpinan
1.2.3 Peranan Seorang Pemimpin yang Diinginkan Dalam Kehidupan
1.2.4 Jenis-Jenis Kepemimpinan
1.2.5 Kualifikasi-Kualifikasi Seorang Pemimpin
1.2.6 Teori Kepemimpinan
1.3. Tujuan
1.3.1 MenjelaskanDefinisi Kepemimpinan
1.3.2 MenjelaskanSifat Kepemimpinan
1.3.3 Menjelaskan Peranan Seorang Pemimpin yang Diinginkan Dalam
Kehidupan
1.3.4 Menjelaskan Jenis-Jenis Kepemimpinan
1.3.5 MenjelaskanKualifikasi-Kualifikasi Seorang Pemimpin
1.3.6 Menjelaskan Teori Kepemimpinan
1.4. Manfaat
1.4.1 Sebagai referensi dalam memahami dan mengetahui Teori
kepemimpinan
1.4.2 Sebagai landasan teori dalam mengemukakan pendapat tentang teori
kepemimpinan
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kreativitas dalam bertindak. Kepemimpinan merupakan
kemampuan untuk melihat masa saat ini yang berhubungan dengan masa depan, namun
tetap menghargai masa lalu. Kepemimpinan juga dapat dipandang sebagai kemampuan
seseorang atau pemimpin, untuk mempengaruhi perilaku orang lain menurut keinginan-
keinginannya dalam suatu keadaan tertentu. Kepemimpinan adalah suatu pertumbuhan
alami dari orang-orang yang berserikat untuk suatu tujuan dalam suatu kelompok.
Beberapa orang akan dalam kelompok itu akan memimpin, bagian terbesar akan
mengikuti.
Kepemimpinan berdasarkan pada penghargaan terhadap sejarah dan ilmu
pengetahuan yang berkembang secara nyata membangun kekuatan yang ada. Memimpin
merupakan sebagian tugas visioner, namun memimpin membutuhkan ketekunan dan
fleksibilitas yang penting untuk membuat visi menjadi tindakan dan kemampuan
bekerja yang orang lain serta mengikuti orang lain ketika seseorang tersebut merupakan
pemimpin yang lebih baik.
2.2. Sifat Kepemimpinan
Bass dan Stogdill meninjau studi tentang sifat dan kemampuan pemimpin yang
dilakukan antara tahun 1948 dan 1970.Tabel berikut berisi daftar sifat kepemimpinan
yang diidentifikasi dalam tiga studi atau lebih.Daftar sifat kepemimpinan yang teratas
adalah kemampuan teknis, kedekatan sosial dan keramah-tamahan, motivasi dan
aplikasi kerja, dukungan terhadap aktivitas kelompok, keterampilan interpersonal dan
sosial, keseimbangan dan kontrol emosi, serta keefektifan dan keberhasilan
kepemimpinan.
Kouzes dan Posner membandingkan siofat kepemimpinan yang diidentifikasi
pada tahun 1987 dan diidentifikasi kembali pada tahun 1995 terkait karakteristik utama
pemimpin yang dihormati. Lima sifat yang paling dihormati pada tahun 1987 adalah
jujur, berpandangan ke depan, mampu menginspirasi, kompeten, dan cerdas. Pada tahun
1995, kejujuran masih menempati posisi teratas dalam daftar tersebut, namun urutan
dari tiga sifat berikutnya berubah, dan kecerdasan sudah keluar dari daftar lima sifat
teratas (digantikan oleh berpikir yang adil).
Kepemimpinan bersifat dinamis dan tidak ada daftar kepimpinan universal yang
dapat diterapkan dalam semua situasi. Meskipun semua sifat dan kemampuan
kepemimpinan terdapat dalam tabel 1 dan 2 mampu meningkatkan keefektifan
pemimpin (seridaknya dalam situasi tertentu), namun sepuluh kemampuan dan praktik
kepemimpinan yang dijelaskan berikut ini dipilih sebagai hal yang sangat penting untuk
keberhasilan kepemimpinan pada abad ke-21.
Tabel 1. Faktor-faktor yang Muncul dalam Tiga Studi atau Lebih dati 52 Studi yang
Disurvei
Faktor Jumlah syudi yang ditemukan
Kemampuan teknis
Kedekatan sosial, keramah-tamahan
Motivasi dan aplikasi kerja
Dukungan terhadap aktivitas kelompok
Keterampilan interpersonal dan sosial
Keseimbangan dan kontrol emosi
Keefektifan dan keberhasilan
kepemimpinan
Keterampilan administratif
Kesan umum
Kemampuan intelektual
Pengaruh, dominasi, pengambilan
keputusan
Keinginan mengambil tanggung jawab
Perilaku etis, integritas personal
Pemeliharaan keutuhan kelompok kerja
Pemeliharaan koordinasi dan teamwork
Kemampuan berkomunikasi, artikulasi
Energi fisik
Pemeliharaan standar kinerja
Kreatif, independen
Penyesuaian diri
Keberanian
18
18
17
17
16
15
15
12
12
11
11
10
10
9
7
6
6
5
5
5
4
4
4
Pengalaman dan aktivitas
Perilaku pemeliharaan
Pemeliharaan kontrol informal kelompok
Dewasa, berbudaya
Pengasingan diri
4
3
3
Tabel 2. Karakteristik Pemimpin yang Dihormati
Karaktetistik 1995 (responden)
(persentase pilihan
masyarakat)
1987 (Responden)
(persentase pilihan
masyarakat)
Jujur
Berpandangan ke depan
Inspiratif
Kompeten
Berpola pikir yang adil
Suportif
Berpandangan luas
Cerdas
Berterus terang
Dapat diandalkan
Berani
Kooperatif
Imaginatif
Peduli
Tekun
Dewasa
Ambisius
Setia
Mampu mengontrol diri
Mandiri
88
75
68
63
49
41
40
40
33
32
29
28
28
23
17
13
13
11
5
5
83
62
38
67
40
32
37
43
34
32
27
25
34
26
20
23
21
11
13
10
2.3. Peranan Seorang Pemimpin yang Diinginkan dalam Kehidupan
Bertanggungjawab dan berhasrat untuk menjalankan keputusan-keputusan untuk
persoalan tertentu.
a) Mengenal dan memahami kebutuhan-kebutuhan dari orang-orang yang bukan
memimpin.
b) Mengembangkan suatu lingkungan yang saling pengertian yang timbul dari
sidang-sidang partisipasi dan konsultasi.
c) Melaksanakan rencana-rencana jadi kegiatan dan memberikan sumbangan untuk
menjadikan sebuah rencana menjadi suatun kenyataan.
d) Berusaha membangkitkan kegembiraan dan dan berusaha menyelesaikan setiap
perselisihan di kalangan anggota-anggota.
e) Memotivasi dan membimbing perilaku anggotanya untuk meyelesaikan
pekerjaannya.
2.4. Jenis-Jenis Kepemimpinan
1. Kepemimpinan Situasional
Kepemimpinan yang factor utamanya menentukan gaya kepemimpinan
adalah situasional. Menutur penelitian Frederick E. Fieldlermemiliki pandangan
daya guna kepemimpinan yaitu: (1) hubungan kepemimpinan atau banyaknya
kepercayaan yang dipunyai para pengikut kepada pimpinannya, (2) seberapa jauh
pekerjaan-pekerjaaan para pengikut dijadikan struktur tugas atau pekerjaan rutin, (3)
seberapa jauh kekuasaan merupakan bagian tak terpisahkan dari posisi
kepemimpinan.
2. Kepemimpinan Prilaku Pribadi
Perilaki pemimpin yang diberi penekanan dalam jenis kepemimpinan itu
sendiri. “personal behavior leader” adalah orang yang luwes, menggunkan dalam
setiap keadaan, tindakan yang dianggap tepat sambil selalu mengingat
kemampuannya, banyak pengawasan yang diperlukan dan apakah pemimpin itu
ingin menentukan isunya.
3. “Work centered” atau “Worker-centered leadership”
Kepemimpinan terpusat pada poekerjaan atau pekerjaannya, ini erat
hubungannya dengan “situasional type”. Penekanannya dapat diarahkan kepada (1)
pekerjaan yang sedang dilakukan, maupun (2) orang yang melakukan pekerjaan itu
sehingga timbul gaya “Work centered” berpusat pada pelaksanaannya dan
tercapainya tugasyang poeka terhadap hubungan manusia.
4. Personal Leadership kepemimpinan pribadi
Motivasi dan petunjuk diberikan dengan kontak pribadi denga pribadi.
5. Kepemimpinan Demokrasi
Penekanan pada partisipasi dan penggunaan pikiran-pikiran oleh anggota
kelompok yang diberikan penerangan mengenai pokok-pokok yang dibahas.
6. Kepemimpinan Otoritas
Kepemimpinan yang dipunyain si pemimpin, sejauh ia memepunyai
kekuasaan yang dipegang dan mengetahui palong baik yang diperbuat.
7. Kepemimpinan Paternalistik
Suatu pengaruh kebapakan antara pemimpin dan kelompok maksudnya
melindungi dan mengusu kesenangan dan kesejahteraan pen gikutnya.
8. “Indingenous leadership”
Kepemimpinan asli adalah pemimpin-pemimpin asli yang berbeda dapat
ditemukan dengan tujuan yang berbeda dalam kelompok yang sama. Keberhasilan
dari banyaknya kegiatan yang ditentukan oleh pemimpin asli dan diakui secara
resmi.
2.5. Kualifikasi-kualifikasi Seorang pemimpin
Untuk dapat berkualifikasi seorang pemimpin harus mempunyai konsep-konsep
mental ddan filosofi tertentu. Pengembangan dan kecakapan berikut
terutamadiperlukan:
a. Obyektivitas terhadap hubungan-hubungan serta prilaku manusia
b. Ketangkasan berkomunikasi dan social
c. Ketegasa dalam memimpin
d. Sadar akan diri sendiri
e. Mengajarkan melalui mengilhami, mendemonstrasikan, membetulkan dan
menunjukkan dengan contoh-contoh.
2.6. Teori Kepemimpinan
Robert Boles (1980) membagi teori ilmu kepemimpinan menjadi teori normatif
(normative theory) dan teori deskriptif (descriptive theory) atau teori saintifrik
(scientific theory).Teori normatif adalah teori yang menjelaskan fenomena dengan
memformulasikan dalam bentuk yang ideal atau apa yang seharusnya (what should be).
Sebagian besar teori kepemimpinan merupakan teori normatif. Termasuk dalam jenis
teori ini misalnya Theory X dan Theory Y-nya Douglas McGregor,Managerial Grid
Theory dari Blake dan Mouton dan teori yang dikemukakan oleh Fiedler-Leadership
Effectiveness.
Teori deskriptif adalah teori yang menjelaskan fenomena yang sangat lengkap
dengan cara yang seobyektif mungkin. Jika seseorang berpikir dan menilai fenomena
kepemimpinan dalam pengertian yang obyektif berdasarkan observasi empiris kemudian
menyimpulkannya menjadi teori maka teorinya merupakan teori deskriptif. Harold
W.Boles (1980) mengemukakan ciri-ciri teori kepemimpinan deskriptif sebagai berikut :
(1) Mendefenisikan suatu fenomena
(2) Secara rinci melukiskan fenomena tersebut
(3) Menggolongkan pernyataan-pernyataan deskriptif menjadi kategori-kategori
yang masing-masing eksklusif dan konsisten
(4) Menambahkan kejadian-kejadian masa lalu pada penjelasan
(5) Memperluas pemahaman sebab-sebab dari fenomena
(6) Mengantisipasi pengontrolan kejadian-kejadian di masa akan datang
(7) Membuat kemungkinan generalisasi, memungkinkan prediksi kejadian-kejadian
di masa akan datang
(8) Menyarankan penelitian
(9) Menghasilkan rekaman data
(10)Memerlukan interpretasi dan evaluasi data
(11)Memperkuat atau memodifikasi defenisi dan deskripsi asli
Teori ilmu kepemimpinan sangat banyak dan bervariasi pokok masalahnya.
Ada teori yang bersifat umum misalnya yang menyatakan asal-usul kepemimpinan dan
adap pula yang menyatakan salah satu aspek dari fenofena kepemimpinan misalnya
teori mengenai gaya kepemimpinan,mengenai kekuasaan,mengenai proses
mempengaruhi atau mengenai konflik. Dibawah ini dibahas tentang teori-teori
kepemimpinan yang bersifat umum.
1. Teori Orang Besar
Teori kepemimpinan orang besar atau orang agung (Greatman Theory of
Leadership) menyatakan bahwa sejarah manusia merupakan sejarah orang besar atau
orang agung.Istilah man dalam namateori ini dipergunakan dalam pengertian
perempuan dan laki-laki.Menurut teori ini dalam setiap masyarakat lahir orang besar
yang sudah ditakdirkan untuk menjadi pemimpin masyarakatnya. Orang besarlah
yang menggerakkan dan merubah masyarakat, memakmurkan, menciptakan perang,
menaklukkan bangsa dan negara lain. Menurut teori ini tanpa Nabi Muhammad
Bangsa Arab masih hidup dalam zaman Jahiliyah dan Agama Islam tidak ada.Tanpa
Nabi Musa Bangsa Yahudi masih tinggal di Mesir.Tanpa Thomas Alfa Edison
manusia masih hidup tanpa listrik. Sejarah Indonesia akan lain tanpa Bung Karno
dan Bung Hatta dan jika kedua Proklamator ini dibunuh Belanda.
Teori kepemimpinan orang besar berfokus pada pemimpin dan
mengabaikan peran para pengikutnya.Para pemimpin merupakan orang yang
dilahirkan dengan takdir untuk menjadi pemimpin.Ketika dilahirkan mereka telah
mempunyai kemampuan untuk memimpin.Mereka menciptakan visi masyarakat dan
menetukan keberhasilan pencapaian visi tersebut.Para pengikut juga ditakdirkan
untuk mengabdikan dirinya sepenuhnya kepada pemimpinnya.Dalam bahasa agama,
orang besar merupakan penggembala yang menentukan kemana ternak (para
pengikutnya) harus pergi untuk mencari makanan. Para pengikut merupakan ternak
yang harus mengikuti perintah tanpa reserve dari penggembalanya dan bahkan
mengorbankan dirinya demi pemimpinnya.
Dua tokoh yang mendasari teori kepemimpinan orang besar adalah William
James dan Thomas Calyle.Menurut James seperti dikutip ole Bass (1990) sejarah
dunua merupakan sejarahnya para orang besar. Mereka yang berinisiatif
menggerakkan masyarakat ke arah tertentu dan mencegah orang lain menggerakkan
ke aah berlawanan. Tanpa orang besar tersebut masyarakat tidak akan berubah dan
bergerak ke arah tertentu.
Thomas Calyle sejarawan Inggris yang terkenal dalam bukunya yang
berjudul On Heroes, Hero Workship and the Heroic in History berpendapat bahwa
dalam sejarah masyarakat selalu dipimpin oleh orang yang disebut pahlawan (hero)
yang mampu menggerakkan masyarakat ke arah terentu.Pahlawanlah yang mampu
memformulasikan impian dan menggerakkan mereka untuk mencapai impian
tersebut. Perkembangan peradaban,budaya,tekonologi,perang dsb merupakan hasil
dari para hero tersebut.
2. Teori Sifat Pemimpin
Sifat adalah karakteristikkejiwaan dan fisik yang dibawa sejak lahir dan
karakteristik yang diperoleh orang dari lingkungannya.Dimensi karakteristik
kejiwaan adalah keadaan jiwa yang mendasari orang berpikir, bersikap, berperilaku
dan berkemampuan tertentu. Dimensi karakteristik fisik anatara lain keadaan jasmani
seseorang seperti jenis kelamin, tinggi dan berat badan, bentuk tubuh, kecantikan dan
kegagahan, kesehatan fisik, energi dan stamina. Dimensi karakteristik yang diperoleh
dari lingkungannya adalah ilmu pengetahuan dan keterampilan.Dimensi sifat lainnya
adalah keturunan dan status sosial.Dalam ilmu kepemimpinan ada istilah darah biru
yang mempengaruhi kapasitas seseorang untuk menjadi pemimpin.Disamping itu
pemimpin sering berasal dari status sosial tertentu, misalnya bangsawan, borjuis dan
golongan kaya.
Awal dari penelitian mengenai kepemimpinan memfokuskan diri pada
mencari sifat-sifat pribadi dan karakteristik sosial yang membuat orang mampu
menjadi pemimpin.Para peneliti membandingkan pemimpin yang sukses atau efektif
dengan pemimpin yang gagagl atau tidak efektif untuk mencari indikator fisik dan
kejiwaan mereka. Dengan mempergunakan penelitian kuantitatif dan kualitatif para
peneliti mencari tahu sifat-sifat apa yang membuat pemimpin efektif.
Tabel 5 Sifat-sifat Pemimpin yang mungkin Menentukan Kesuksesan Kepemimpinan
Sifat pribadi Pengetahuan dan
KeterampilanPsikologi Fisik
Kesehatan jiwa
Turunan
Pendidikan
Status sosial/
ekonomi
Kecendekiawanan
Jenis kelamin
Kesehatan fisik
Umur
Tinggi dan
berat badan
Penampilan
Penguasaan Ilmu
dan Teknologi
Teknis managerial
Komunikasi
Berpidato
Berorganisasi
Kecerdasan
Kestabilan emosi
Ambisi
Internal locus control
Kerjasama
Tegas
Dapat dipercaya
Dominan
Energik
Kreativitas dan
inovasi
Persisten
Percaya diri
Pengambil resiko
Toleransi terhadap
stres
Tanggungjawab
Motivasi
Integritas
Keberannian
Kepandaian berbicara
Adaptabilitas
Stamina
Mobilitas
Konseptual
Manusiawi
Berdiplomasi
Mempengaruhhi
Memotivasi
Politik
Menciptkan visi
Strategi dan taktik
Enterpreneurship
Manajemen konflik
3. Teori Kepemimpinan Transaksional
Salah satu teori kepemimpinan yang banyak diterapkan dalam dunia modern
terutama di perusahaan-perusahaan adalah teori kepemimpinan transaksional atau
transactional leadership theory.Teori ini mendasarkan diri pada asumsi bahwa
kepemimpinan merupakan kontrak sosial antara pemimpin dan pengikut.Pemimpin
dan pengikut merupakan pihak-pihak yang independen yang masing-masing
mempunyai tujuan, kebutuhan dan kepentingan sendiri.Sering tujuan dan kebutuhan
tersebut saling bertentangan sehingga mengarah ke situasi konflik antaa pemimpin
dengan pengikut.Misalnya di perusahaan sering terjadi perbedaan kepentingan antara
manajemen perusahaan dengan para karyawannya.Perbedaan ini sering menimbulkan
konflik dalam bentuk pemogokan.
Teoritisi kekepimpinan lainnya yang menaruh perhatian besar pada
kepemimpinan transaksional adalah Edwin P. Hollander (1978). Ringkasan teori
kepemimpinan transaksional adalah sebagai berikut :
1) Kepemimpinan merupakan pertukaran sosial antara pemimpin dan
pengikut. Jika pemimpin efektif ia memberikan sesuatu untuk
mendapatkan sesuatu. Pendekatan transaksional ini meliputi
mempertukarkan benefit: pemimpin menyediakan benefit dalam
mengarahkan para pengikutnya dengan hasil yang diharapkan. Sebagai
gantinya para pengikut menyediakan pemimpinnya status dan privilege
dan otoritas sehinggga pemimpin mempunyai pengaruh dan martabat.
2) Pertukaran sosial dalam kepemimpinan meliputi pemimpin, para
pengikut dan situasi mereka. Pemimpin berinteraksi dengan
kepribadian,persepsi dan sumber yang elevanuntuk mencapai tujuannya.
Pengikut berinteraksi dengan personalitas, persepsi dan sumber- sumber
relevan. Lingkungan memfasilitasi interaksi tersebut.
3) Kepercayaan dan persepsi keadilan sangat esensial bagi
hubunganpemimpin dan pengikut. Suatu jumlah kepercayaan diperlukan
dalam setiap hubungan interdependen. Dengan kepercayaan pemimpin
dan pengikut lebih mau mengambil resiko dan mentoleransi biaya
hubungan. Tanpa kepercayaan pemimpin harus menggunakan otoritas
demikian juga pengikut meminta haknya dengan konfrontasi.
4) Pengurangan ketidakpastian merupakan benefit penting yang
disediakan oleh pemimpin. Ketidakpastian tidak menyenangkan yang
dapat tidak memobilisasi dan menimbulkan kecemasan orang. Tugas
pemimpin adalah mengurangi ketidakpastian dan membantu para
pengikutnya dalam menghadapi ketidakpastian. Tugas ini maki tinggi
jika lingkungan tidak stabil dan terjadi perbedaan keinginan antara
pemimpin dengan pengikutnya.
5) Keuntungan dari pertukaran sosial sangat penting untuk
mempertahankan suatu hubungan sosial. Hubungan terus-menerus
memerlukan keuntungan yang seimbang dan terus-menerus. Jika
pemimpin tidak memberikan yang diperlukan pengikut atau sebaliknya,
hubungan akan terhenti. Jadi akomodasi kedua belah pihak sangat
menentukan.
4. Teori Kepemimpinan Transformasional
Ide teori kepemimpinan transformasional atau transformasional
leadership theory diawali oleh James McGregor Burns (1979) dalam bukunya
yang mendapat Pulitzer Price dan National Book Award yang berjudul
Leadership.Dalam buku tersebut Burns menggunakan istilah mentransformasikan
kepemimpinan (transforming leadership).Sedangkan istilah kepemimpinan
transformasional (transformational leadersship) dikemikakan oleh Benard M.Bass
(1985) dalam bukunya berjudul Leadership and performance beyond expectations.
Menurut Burns formulasi kepemimpinan mentransformasi adalah sebagai
berikut :
1) Antar pemimpin dan pengikut mempunyai tujuan bersama yang
melukiskan nilai-nilai, motivasi, keinginan, kebutuhan, aspirasi dan
harapan merreka. Pemimpin melihat tujuan tersebut dan bertindak atas
nama dirinya sendiri dan atas nama pengikutnya.
2) Walaupun pemimpin dan pengikut mempunyai tujuan bersama akan
tetapi tingkat level motivasi dan potensi mereka untuk mencapai tujuan
mereka berbeda.
3) Kepemimpinan mentransformasi berusaha mengembangkan sistem
yang sedang berlangsung dengan mengemukakan visi yang mendorong
berkembangnya masyarakat baru. Visi ini menghubungkan nilai-nilai
pemimpin dan pengikut kemudian menyatukannya. Keduanya saling
mengangkat ke level yang lebih tinggi menciptakan moral yang makin
lama makin meninggi. Kepemimpinan mentransformasi merupakan
kepemimpinan moral yang meningkatkan perilaku manusia.
4) Kepemimpinan mentransformasi akhirnya mengajarkan para pengikut
bagaiman menjadi pemimpin dengan melaksanakan peran aktif dalam
perubahan. Ikut sertanya pengikut dalam perubahan secara aktif
membuat pengikut menjadi pemimpin.
5) Tingkat yang tertinggi dari kepemimpinan mentransformasi adalah
teciptanya dan terlaksananya nilai-nilai akhir yang meliputi
keadilan,kebebasan, kemerdekaan, persamaan, persaudaraan dalam
masyarakat.
Dikemudian hari Benard M. Bass bersama denga B.J.Avolio (1990)
mendefenisikan kepemimpinan transformasional dengan memggunakan istilah
empat I yaitu :
(1) Individual consideration (perhatian individual). Pemimpin
mengembangkan orang dengan menciptakan lingkungan dan cuaca
pendukung.
(2) Intellectual stimulation (stimulaasi intelektual). Pemimpin
menstimulasi orang agar kreatif dan inovatif. Pemimpin mendorong
para pengikutnya untuk memakai imajinasi mereka dan untuk
menantang cara melakukan sesuatu yang diterima oleh sistem sosial.
(3) Inspirational motivation (motivasi inspirasional). Pemimpin
menciptakan gambar jelas mengenai keadaan masa yang akan datang
secara optimis dan dapat dicapai dan mendorong pengikut untuk
meningkatkan harapan dan meningkatkan diri kepada visi.
(4) Idealized influence ( pengaruh teridealisasi). Pemimpin bertindak
sebagao role model atau panutan. Ia menunjukkan keteguhan hati,
ketetapan dalam mencapai tujuan,mengambil tanggungjawab
sepenuhnya untuk tindakannya dan menunjukkan percaya diri tinggi
terhadap visi. Pemimpin siap untuk mengorbankan diri, prestasi
penghargaan dan kehormatan kepada para pengikut.
Tabel 6. Indikator Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin Pengikut
Mempunyai visi, tujuan, nilai,
motivasi, keinginan,
kebutuhan,aspirasi,harapan, hari
depan menyatu dengan yang
diimpikan para pengikut
Visi,tujuan,nilai-
nilai,
motivasi,keinginan
, kebutuhan,
aspirasi, harapan,
hari depan
menyatu dengan
yang diimpikan
pemimpin
Motivasi,kekuasaan,keterampilan
untuk merealisasikan visi lebih
Menggunakan
pemimpin sebagai
tinggi daripada pengikut tapi
berusaha mengangkat motivasi
pengikut agar sama tinggi
panutan sehingga
berusaha
mengidentifikasika
n dirinya dengan
pemimpin
Menstimulasi dan
mentransformasi pengikut untuk
setingkat dengan pemimpin
Memotivasi
pemimpin untuk
mencapai tujuan
bersama
Menggunakan kekuasaan keahlian
dan kharisma
5. Teori Kepemimpinan Kharismatik
Kepemimpinan kharismatik telah mendapat perhatian teoritisi sosiologi
Max Weber (1947) pada abad ke 19.Menurut Weber kepemimpinan kharismatik
mempunyai kapasitas untuk merubah sistem sosial yang ada berlandaskan
persepsi pengikut yang percaya bahwa pemimpin ditakdirkan mempunyai
kemampuan istimewa. Menurut Weber pemimpin kharismatik akan muncul jika
terjadi krisissosial denagn visi yang radikal dan menyajikan solusi terhadap krisis.
Pemimpin kharismatik tidak mendasarkan diri pada otoritas formal akan tetapi
pada kekuasaan personal.
Robert J.House (1977) dalam bukunya berjudul Theory of charismatic
leadership mebedakan ciri kepribadian dan perilaku pemimpin kharismatik dan
nonkharismatik.Pemimpin kharisnati merupakan orang yang dominan, percaya
diri, butuh mempengaruhi, percaya kebenaran kepercayaannya. House kemudian
bersama dengan Jane M.Howell (1992) lebih merincinya sebagai berikut :
1) Berorientasi pada prestasi
2) Kreatif,inovatif dan ispirasional
3) Percaya diri tinggi
4) Kebutuhan tinggi untuk pengaruh sosial bersamaan dengan perhatian
kuat terhadap moral dan pemakaian kekuasaan yang tidak
mengeksploitasi
5) Keikutsertaan tinggi terhadap pekerjaan dan kecenderungan mengambil
resiko
6) Kecenderungan mengasuh, sensitif sosial dan sopan terhadap para
pengikut.
Jay A. Conger dan R.N. Kanungo (1988) berpendapat pemimpin
kharismatik disamping mengkomunikasikan tujuan ideologikal dan
mengharapkan kinerja tinggi, juga berperilaku mempengaruhi para pengikutnya
yang antara lain berupa :
1) Memvisikan hari depan sistem sosial
2) Mamanajemeni impresi atau kesan
3) Membuat pengorbanan diri
4) Mengambil resiko personal
5) Memodelkan perilaku pada para pengikut untuk ditiru
6) Berbagi kekuasaan
Tabel 7.Dimensi Kepemimpinan Kharismatik
Pemvisian
Visi yang
mudah dicerna
dan meyakinkan
Menentukan
harapan tinggi
Memodelkan
perilaku yang
konsisten
Pengenergian Pemampuan
Menunjukkan
kegairahan personal
Mengekspresikan
percaya diri personal
Mencari,menemukan
dan mamakai
Mengekspresikan
dukungan personal
Menunjukkan
empati
Mengemukakan
percaya diri
kesuksesan terhadap pengikut
(a) Envisioning (pemvisian). Dimensi pertama dari kepemimpinan kharismatik
adalah memvisikan atau menciptakan visi, yaitu menciptakan gambar masa
depan atau keadaan masa-masa yang akan datang yang diinginkan yang akan
menimbulkan kegairahan bagi para pengikut. Visi merupakan kendaraan untuk
mengembangkan komitmen, tujuan bersama yang menyebabkan pengikut
berbaris dan jika tercapai menyebabkan orang berbahagia.
(b) Energizing (pengenergian). Pemimpin menciptakan energi yaitu motivasi untuk
bertindak para pengikut untuk merealisasikan visi. Cara mengenergi pengikut
berbeda antara satu pemimpin dengan pemimpin lainnya. Contoh mengenergi
adalah menunjukkan kegairahan dan energi pemimpin sendiri kepada para
pengikut serta kemampuan untuk sukses.
(c) Enabling (pemampuan). Pemmimpin secara emosional membantu para pengikut
untuk bertindak merealisasi visi yang menantang walaupun harus menghadapi
hambatan.
Menurut David A. Nadler dan Michael L.Tushman walaupun
kepemimpinan kharismatik sangat berpengaruh akan tetapi mempunyai
keterbatasan yang sering menimbulkan masalah. Keterbatasan itu adalah :
(a) Ketergantungan dan konterketergantungan. Seorang pemimpin yang
kuat,visibel,enegik dapt memacu respon psikologi yang berbeda.
Sejumlah anggota sistem sosial dan sering keseluruhan sistem sosial
dapat sangat tergantung kepada pemimpin. Mereka berhenti bertindak
menunggu arahan dari pemimpin dan menjadi pasif atau reaktif.
Sebaliknya sejumlah anggota sistem sosial lainnya menjadi tidak
nyaman dan berusaha menunjukkan bahwa pemimpin salah dan
menyesatkan serta mempermalukannya.
(b) Enggan untuk tidak setuju dengan sang pemimpin. Persetujuan dan
ketidaksetujuan pemimpin menjadi satu komoditi penting. Kehadiran
pemimpin yang sangat kuat membuat orang menjadi ragu-ragu untuk
tidak setuju, berbeda pendapat atau konflik dengan pemimpin.
Keadaan ini mengarah pada kecocokan yang mencekik atau semu.
(c) Perlunya keajaiban atau magic terus-menerus. Pemimpin kharismatik
dapat terperangkap oleh harapan bahwa magic selalu berasosiasi
dengan kharisma. Harapan ini dapat menyebabkan pengikut
mengharapkan pemimpin selalu sukses dan memukau. Jika pemimpin
tidak mampu memproduksi magic, dapat menciptakan suatu krisis
kredibilitas kepemimpinannya.
(d) Potensi perasaan pengkhianatan. Jika visi dan apa yang dilakukan
pemimpin tidak berhasil para pengikut dapat merasa dikhianati
pemimpinnya. Mereka merasa frustasi dan marah kepada pengikut
lainnya yang ikut menciptakan harapan yang tidak terccapai.
Mereka merasa frustasi dan marah kepada pengikut lainnya yang ikut
menciptakan harapan yang tidak tercapai.
(e)Kedisfrancaisan level manajemen di bawahnya.Konsekuensi pemimpin
kharismatik yang kuat adalah level-level manajemen di bawahnya dengan mudah
kehilangan kemampuan untuk memimpin atau
disfrancaise.Arahan,visi,nasihat,peringatan,imbalan atau hukuman hanya punya arti
selama diberikan oleh pemimpin.Pemimpin kharismatik mematikan atau mempasifkan
semua level manajemen di bawahnya.
(f)Keterbatasan jarak pemimpin individual.Jika proses kepemimpinan dibangun
sekeliling seseorang ,kemampuan manajemen untuk menyelesaikan berbagai isu
dibatasi oleh waktu ,energi,keahlian, dan perhatian dari individu tersebut.Hal ini
menjadi problem selama periode perubahan ketika berbagai isu yang berbeda
memerlukan kompetensi yang berbeda (misalnya pengetahuan tentang
pasar,tekhnologi,produk dan keuangan) yang mungkin tidak dimiliki oleh seorang
pemimpin.Perubahan strategik yang berbeda memerlukan keterampilan manajerial dan
personalitas yang berbeda.
Di samping dimensi kepemimpinan kharismatik David A Nadhler dan Micheal
L.Thusman (1990) juga mengemukakan perlunya kepemimpinan instrumental
(instrumental leadership).Yaitu peran kepemimpinan untuk membangun tim yang
kompeten,mengklarifikasi perilaku yang diperlukan ,membuat alat ukur dan
mengadministrasikan imbalan dan hukuman sehingga anggota sistem sosial
mempersepaikan bahwa perilaku konsisten dengan perubahan dan tujuan
pribadinya.Disebut kepemimpinan instrumental karena memfokuskan pada manajemen
tim,struktur dan proses manajerial untuk menciptakan instrumentalitas
individual.Dimensi kepemimpinan instrumental dan hubungannya dengan
kepemimpinan kharismatik dilukiskan gambar 7.
Ketiga dimensi dari kepemimpinan instrumental adalah sebagai berikut:
1) Penstrukturan
Pemimpin menyusun tim-tim yang mempunyai kompetensi yang diperlukan
untuk melaksanakan reorientasi dan menciptakan struktur yang memperjelas jenis
perilaku apa yang diperlukan di seluruh sistem sosial.Aktivitas ini meliputi menentukan
tujuan ,menentukan standar,dan mendefenisikan peran dan tanggung jawab.Reorientasi
memerlukan perencanaan rinci mengenai apa yang harus dilakukan pengikut dan
bagaimana mereka harus bertindak sepanjang fase peubahan yang berbeda
2) Pengontrolan
Adalah pembuatan sistem dan proses untuk mengukur ,memonitor dan menilai
baik prilaku maupun hasilnya dan melaksanakan koreksi jika terjadi penyimpangan.
3) Pengimbalan
Yaitu pengadministrasian imbalan dan hukuman berdasarkan kekonsistenan
perilaku yang diperlukan sesuai dengan fase perubahan.
Gambar 7, kepemimpinan kharismatik dan kepemimpinan instrumental
Kepemimpinan instrumental
Kepemimpinan kharismatik
Penstrukturan pemvisikan Pengontrolan
Pengenerjian Pemampuan
Pengimbalan
Sumber:Nadler & Tushman (1990)
Para peneliti telah melakukan secara intensif mengenai kepemimpinan
kharismatik.Timothy DeGroot,D.Scott Kiker dan Thomas C.Cross (2000) meneliti
mengenai pengaruh kepemimpinan kharismatik terhadap keluarga organisasi.
Mereka mempergunakan meta analisi untuk mencari hubungan antara gaya
kepemimpinan kharismatik dengan keefektifan kepemimpinan,kinerja
bawahan,kepuasan bawahan,upaya bawahan dan komitmen bawahan dengan total
sampel 5.577.Hasil penelitian mereka adalah:
1) Hubungan antara kharisma pemimpin dengan keefektifan pemimpin lebih
rendah dari pada hasil penelitian yang dimuat dalam sejumlah literatur jika
keefektifan pimpinan diukur pada level analisis individual dan metode
varian umum dikontrol
2) Hubungan antara pemimpin kharismatik dengan kinerja bawahan lebih
kecil jika diukur pada level individual (r=0,31) dari pada jika diukur pada
level kelompok (r=0,49)
3) Hubungan antara pemimpin kharismatik dengan kepuasaan bawahan
positif (r=0,77)
4) Pemimpin kharismatik mempunyai hubungan positif dengan komitmen
bawahan (r=0,43)
Kesimpulan penelitian mereka memperkuat 36 penelitian sebelumnya
mengenai pokok masalah yang sama hanay angka korelasinya yang berbeda.
6. Teori Kepemimpinan Situasional
Teori kepemimpinan situasional (Situasional Leadership Theory)- juga disebut
sebagai contingency theory of leadership (teori kepemimpinan kontijensi)- berpendapat
bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung pada sejumlah faktor tertentu. Tidak ada
kepemimpina yang efektif untuk semua situasi atau keadaan. Situasi atau keadaan yang
mempengaruhi kepemimpinan misalnya keadaan pengikut, tugas kelompok, norma
organisasi dan lingkungan organisasi. Faktor-fsktor terssebut menentukan gaya
kepemimpinan yang harus dipergunakan pemimpin agar kepemimpina efektif.
Fred E. Fiedler (1967) dan Paul Hersey & Kenneth Blanchard (1969) merupakan
para pakar pendahulu yang mengemukakan teori kepemimpinan situasional. Penelitian
kepemimpinan situasional berupaya mencari faktor-faktor yang mempengaruhi
keefektifan kepemimpinan. Mengenai teori kepemimpinan situasional, Paul Hersey,
Kenneth Blanchard dan Dewey E. Johnson (1996) menyatakan sbb:
“according Situational Leadership, there is no one best way to influence people.
Which leadership style a person should use with individuals or groups depend
on the readiness level of the people the leader is atemmping to influence.”
Menurut mereka tidak ada cara baik untuk mempengaruhi orang. Gaya kepemimpinan
mana yang harus dipergunakan seseorang tergantung pada tingkat kesiapan orang akan
dipengaruhi pemimpin.
Fiedler (1967) yang kemudian dikembangkan oleh Fred E. Fiedler dan Martin
M. Chemers (1984) berpendapat bahwa pemimpin dapat meningkatkan keefektifan
kepemimpinannya dengan mengubah situasinya agar cocok dengan kepemimpinannya.
Ia mengidentifikasikan 3 faktor situasional yang mempengaruhi keefektifan
kepemimpinan:
a). Kualitas hubungan pemimpin dan bawahan
b). Kekuasaan posisional pemimpin
c). Derajat struktur tugas
Jika ketiga faktor-faktor tersebut eksis dalam kepemimpiinan pemimpin,
kepemimpinannya efektif. Kepemimpinan tidak dianggap baik atau buruk melainkan
dikatakan efektif dalam situasi tertentu dan tidak efektif dalam situasi yang lainnya.
Tabel 8 mengemukakan sebagian dari teori kepemimpinan situasional/ rincian
mengenai teori-teori tersebut dibahas di BAB XI jilid 2.
7. Teori X dan Teori Y
Teori X dan Teori Y dikembangkan oleh Douglas McGregor (1985) dalam
bukunya The Human Side of Enterprise. Judul buku tersebut sebetulnya judul pidatonya
pada Fifth Anniversary Convocation of MIT’s Alfred P. Sloon School of Management
pada bulan April 1957 dan dipergunakan sebagai judul buku ketika diterbitkan tahum
1960. Teorinya yang merupakan terobosan teori manajemen yang ia kembangkan tahun
1950-an masih dipakai oleh sebagian manajer ketika memasuki Abad ke 21. Di bawah
ini disarikan teorinya dari bukunya yang diterbitkan tahun 1985.
(1) Setiap professional memperhatikan pemakaian ilmu pengetahuan dalam
mencapai tujuannya. Sebagai seorang professional setiap tindakan manajer dilandasi
oleh teori ilmu pengetahuan social. Dengan mempergunakan teori ilmu pengetahuan
manajer dapat meramalkan suatu fenomena. Mengenai hal ini McGregor menyatakan
sbb:
“Every
(2) Kegagalan manajemen untuk mempergunakan ilmu pengetahuan social
secara efektif disebabkan oleh miskonsepsi tentang sifat control dalam bidang perilaku
manusia. Control mengenai fenomena perilaku manusia sama dengan fenomena fisika:
control berkenaan dengan seleksi alat-alat yang tepat dengan sifat fenomena yang
terkait. Prediksi dan control yang efektif merupakan tugas sentral manajemen seperti
juga tugas bidang enjinering dan kedokteran.
(3) Perilaku manusia dapat diprediksi akan tetapi tiada prediksi tanpa teori.
Seperti dalam ilmu fisika teori yang akurat tergantung pada kebenaran asumsi teoritikal
yang dipergunakan untuk meramalkan. Semua keputusan dan tindakan manajerial
didasarkan kepada asumsi mengenai perilaku.
(4) Pada organisasi tradisional alat control utama adalah otoritas.
Keefektifan otorotas sebagai alat control tergantung pada kemampuan untuk
melaksanakannya melakukannya melalui hukuman. Menurut McGregor pada organisasi
klasik- organisasi militer dan organisasi gereja- hukuman terhadap pelanggar otoritas
dapat dilaksanakan dengan baik. Akan tetapi dalam organisasi bisnis dan industry
dengan diundangkannya peraturan perburuhan muncul alat control manajer lainnya
yaitu hubungan saling tergantung. Bukan hanya bawahan tergantung pada atasannya
akan tetapi atasannya juga tergantung pada bawahannya. Dengan kata lain otoritas
atasan ditentukan oleh ketegantungan bawahan terhadap atasan seperti di lukiskan pada
Gambar 8. Pada organisasi kuno otoritas dapat dilaksanakan 100% karena
bawahantergantung penuh paada atasannya. Pada organisasi modern otoritas hanya
dapat dilaksanakan sebagian karena bawahan dan atasan tergantung sebagian atau saling
tergantung.
Di balik setiap keputusan dan tindakan manajerial terdapat asumsi mengenai
hakikat manusia dan perilaku manusia. Berdasarkan premis ini McGregor kemudian
mengemukakan dua asumsi yaitu Asumsi Teori X dan Asumsi Teori Y. McGregor
mendefinisikan asumsi sebagai penerimaan secaraa tidak sadar mengenai konsepsi dasar
tertentu mengenai dunia. para manajer bereaksi tidak kepada suatu dunia obyektif akan
tetapi kepada persepsinya, asumsi dan kepercayaannya. Manajer sering terperangkap
oleh asumsinya sendiri mengenai perilaku manusia.
Tabel 8. Teori-Teori Kepemimpinan Situasional
Teoritisi &
Nama Teori
Faktor Situasional Gaya
Kepemimpinan
1.Robert
Tannenbaum dan
Warren H.Schmidt
1. Orientasi hubungan
2. Orientasi Tugas
7 gaya
kepemimpinan kontinum
dari otoritarian sampai
demokratik
2.Fred
E.Fiedler:Contingency
Theory of Leadership
1. Kualitas hubungan
pemimpin dan pengikut
2. Kekuasaan posisi
pemimpin
3. Derajat struktur tugas
1. Relationship
motivated leaders
2. Socio-
independent
leaders
3. Task motivated
leaders
3.R.J
House:Path-Goal
Theory
1. Para pengikut
2. Lingkungan
a. Direktif
b. Suportif
c. Partisipatif
d. Prestasi
4.Paul Hersey
& Kenneth
1. Perilaku hubungan
pemimpin
a. Telling
b. Selling
H.Balancherd
(kemudian bersama
Dewey
E .Johnson):Situational
Leadership Theory
2. Perilaku ketegasan
pemimpin
3. Kematangan/kesiapan
pengikut
c. Partisipating
d. Delegating
4.Robert
R.Blake & Jane S.
Mouton (kemudian
Blake &Anna Adam
McCanse):The
Managerial Grid
1. Concern for people (9
grid)
2. Concern for result (grid)
9,1 Authority –
compliance management
1,9Country Club
Management
5,5 Midle of
Road Management
9+9 Paternalistic
“father knew best
management”
Opp
Opportuistic “what in it
for me management”
9,9 Team
management
5.Victor
H.Vroom & Phillip
Yetton:Leadership and
Decision Making
1. Decision quality
important
2. Pemilikan informasi yang
relevan pemimpin
3. Derajat struktural yang
berada dalam problem’
4. Pentingnya penerimaan
keputusan oleh bawahan
5. Kemungkinan bawahan
akan menerima
keputusan pemimpin
6. Pentingnya untuk berbagi
tujuan
7. Sejumlah konflik di
antara bawahan
AI Pemimpin
menyelesaikan problem
atau membuat keputusan
sendiri menggunakan
informasi yang tersedia
AII Pemimpin
mendapatkan informasi
dari pengikut
danmenyelesaikan
problem sendiri
CI Pemimpin
berbagi problem dengan
pengikut yang relevan
secara
individual,mendapatkan
ide dan saran mereka
tanpa membawa mereka
dalam pertemuan
bersama.Kemudian
pemimpin mengambil
keputusan sendiri yang
dapat merefleksikan atau
tidak ide dari pengikut
CII Pemimpin
berbagi problem dengan
para pengikut kemudian
secara kolektif
memperoleh ide dan
saran dari
mereka.Kemudian
membuat keputusan
dapat atau tidak
merefleksikan pengaruh
para pengikutnya.
CII Pemimpin
berbagi problem dengan
para pengikutnya sebagai
kelompok.Bersama-sama
mereka
mengidentifikasikan dan
mengevaluasi alternatif –
alternatif dan berupaya
mencapai konsensus
solusi
Ditentukan oleh ketergantungan bawahan terhadap atasn seperti di lukisan pada
gambar 8.Pada organisasai kuno otoritass dapat dilaksanakn 100% karena bawahan
tergantung penuh pada atasannya.Pada organisasai modern otoritas hanya dapat
dilaksanakan sebagian karena bawahan dan atasan tergantung sebagian atau saling
tergantung.
Dibaliak setiap keputusan dan tindakan manajerial terdapat asumsi mengenai
hakikat manusia dan perilaku manusia.Berdasarkan premis ini Mc Gregor kemudian
mengemukakan dua asumsi yaitu Asumsi Teori X dan Asumsi Teori Y. Mc Gregor
mendefinisikan asumsi sebagai penerimaan secara tidak sadar mengenai konsepsi dasar
tertentu mengenai dunia.Para menejer bereksi tidak kepada satu dunia objektif tetapi
kepada persepsinya,asumsi dan kepercayaannya.Manajer sering terperangkap oleh
asumsinya sendiri mengenai perilaku manusia.
a. Asumsi Teori X
1. “The Average human being has an inherent dislike of work and will avoid it if
he can”
Menurut McGregor asumsi ini mempunyai akar yang dalam yaitu hukuman
Tuhan terhadap Nabi Adam dan Siti Hawa karena memakan pohan pengetahuan
meraka dilemparkan ke dunia dimana mereka harus bekerja untuk hidup.
2. “Because of this human characteristic of dislike of work, most people must be
coerced, controlled, directed, thretened with punishment to get them to put forth
adequate efforth toward the achivement of organizational objectives”
Menurut McGregor ketidaksukaan manusia terhadap kerja kuat sehingga janji
imbalan tidak cukup umtuk meniadakannya. Orang akan meminta imbalan yang
malin besar tetapi ini tidak menghasilkan upaya yang diperlukan. Hanya
ancaman dan hukuman yang akan memaksanya berupaya.
3. “ The average human being prefers to be directed, wishes to avoid
responsibility, has relatively, little ambition, wants security above all”
Asumsi in i menurut McGregor dinyatakan dengan cara yang tidak keras blak
blakan. Memang cara inilah yang dikehendaki oleh nilai nilai sosial dan politik.
Banyak manajer akan mendukung asumsi ini misalnya mereka yang gaya
manajemennya paternalistik.
Untuk mendukung Teori X, McGregor mengemukakan asumsi mengenai
motivasi. Menurut dia, inti dari manajemen sumber daya manusia adalah asumsi
mengenai motivasi.
Manusia mempunyai kebutuhan yang jarang dapat terpenuhi yaitu kebutuhan
egoistik. Menurut McGregor kebutuhan egoistik manusia terdiri dari :
1) Kebutuhan yang berkaitan dengan harga diri: kebutuhan penghargaan
diri dan percaya diri kebutuhan untuk otonomi, prestasi, kompetensi,
dan kebutuhan pengetahuan.
2) Kebutuhan yang berhubungan dengan reputasi seseoramg: kebutuhan
akan status, kebutuhan pengetahuan, apresiasi, kebutuhan untuk
dihormati, oleh orang lain.
Manajer yang berasumsi Teori X menggunakan Teori Motivasi “carrot and
stick” atau wortel dan tongkat. Artinya manejer suatu saat harus memberi
imbalan dan pada saat lainnya harus memberi hukuman dengan menahan
imbalan.
b. Teori Y
Pada abad ke 20, manajeman mengadopsi nilai nilai yang lebih manusiawi dengan
perlakuan lebih sederajat dan lebih murah hati terhadap karyawan. Mengurangi
pertentangan buruh majikan, memperbaiki lingkungan kerja dan memberikan
kesejahteraan lebih baik.
Akan tetapi hal ini bukan berarti berubahnya teori manajemen,teori X masih
terus dominan.Perubahan ini menimbulkan asumsi yang lain menmgenai manusia yang
disebut teori Y yang formulasinya sebagai berikut:
1) “The expenditure o physical and mental effort in work is as natural as
play or rests”
Menurut teori Y rata-rata manusia pada dasarnya senang
bekerja.Tergantung pada kondisi-kondisi yang terkontrol ,bekerja
mungkin merupakan sumber kepuasaan dan aakn dilaksanakan secara
sukarela atau dapat pula merupakan sumber hukuman karenanya jika
mungkin akan dihindari.
2) “External control and the threat of punishment are not the only means
for bringing about effort toward rganization objectives to which he is
committed”
3) “Commitment to objectives is a function of the rewards associated with
their achievment”
Signifikan imbalan seperti itu,seperti pemuasan kebutuhan egoistik dan
aktualisasi diri menurut teoti Y daapt merupkakan produk langsung dari
upaya ke arah tujuan organisasi.
4) “The average human being learns,under proper conditions,not only to
accept but to seek responsibility”
\Menurut teori Y menghindari tanggung jawab ,kurangnya amisi dan
tekanan pada keamanna umumnya merupakan konsekuensi dari
pengalaman,bukan inheren dalam karakteristik manusia.
5) “The capacity to exercise a relatively high degree of
imagination ,inqenuity,and creatifity in the solution of organizational
problems is widely,not narrowly,distributed in the population”
6) Under the conditions of modern industrial life ,the intelectual
potentialities of rhe average human being are only partially utilized
Menurut McGregor Teori Y mempunyai implikasi yang berbeda dari pada
Teori X.Teori Y dinamis tidak statid.Teori Y memungkinkan pertumbuhan manusiadan
memerlukan adaptasi selektif bukan satu-satunya alat kontrol absolut.
McGregor kemudian mengemukakakn prinsip integrasi.Prinsip organisasi dari
teori X adalah pengarahan dan kontrol melalui dilaksanakannya otoritas yang biasanya
disebut sebagai “the scalar principle”.Inti prinsip yang ditarik dari Teori Y adalah
integrasi yaitu penciptaan kondisi-kondisi seperti anggota organisasi dapat mencapai
tujuannya sendiri,terbaik dengan mengarahkan upaya mereka kearah kesuksesan
usaha.Kedua prinsip ini mempunyai implikasi yang berbeda dalam kaitannya
memanajemeni sumber daya manusia.Scalar Principle sangat kuat terbangun dalam
sikap menejerial sehingga implikasi dari prinsip integrasi tidak gampang dipersepsikan.
Chris Argyris (1971) memformulasikan adanya Pola Perilku A keras dan Pola
Perilsku A lunak. Pola Perilku A keras cirinya tak ada omong kosong,kepemimpinan
direktif kuat ,kontrol ketet dan supervisi ketat,sedangkan Pola Perilku A lunak
menggunakan persuasi ,membeli keputusan dari bawahan,paternalisme baik
hati,hubungan manusia manipulatif baik.. Pola Perilku A mencerminkan Teori
X.Selanjutnya Argyris mengatakan bahwa asumsi Teori Y menimbulkan Pola Perilku
B.Pola ini berciri komitmen terhadap tujuan bersama,tingkat kepercayaan
tingggi,hormat dan kepuasan kerja serta hubungan terbuka.
Adopsi teori X dan teori Y oleh menejer membawa implikasi terhadap
kepemimpinannya.Tabel 9 menunjukan implikasi kepemimpinan kedua teori tersebut.
Tabel 9.Perbedaan kepemimpinan Teori X dan Teori Y
Kepemimpinan Teori X Kepemimpinan Teori Y
1. Kepemimpinan otokratik,birokratik
atau paternalistis
2. Mengarahkan dan mengontrol
ketat:apa yang harus
dilakukan ,bagaimana melakukannya
dan kapan melakukannya
3. Teknik memotivasi:menakut-nakuti
dan menghukum
4. Pengambilan keputusan sepenuhnya
oleh pemimpin
1. Kepemimpinan
partisipatif,demokratif atau bebas
2. Mmeberikan
kepercayaan ,fasilitas kerja
3. Teknik memotivasi:dengan
pygmalion effect
4. Pengambilan keputusan
partisipatif
8.Teori Z
Keadaan ekonomi politik dan sosial jepang hancur ketika perang dunia
II ,berakhir pada tahun 1945.Industrinya hancur bahkan setengah dai kebutuhan
makannya harus diimpor dari luar negri.Akan tetapi dalam waktu 10 tahun bangsa dan
negara jepang berhasil bangkit..Negara ini berhasil membayar rampasan perang kepada
negara-negara yang dijajahnya.Industrinya bangkit dan pada tahun 1980an hasil
industri jepang mulai menguasai dunia.Modal jepang mulai tertanam di amerika dan
dunia.Keberhasilan bangsa jepang ini disebabkan bangsa jepang merubah orientasinya
dari manajemen otokratik ke manajemen Total Qualyti Management (TQM) yang
diajarkan oleh William Edward Deming kepada para insinyur industri Jepang (William
J.Latzko dan David M.Sanders,1995)
Keberhasilan jepang tersebut menyebutkan para pakar manajemen meneliti
sistem manajemen dan kepemimpinan yang dipakai oleh orang jepang.Salah seorang
peneliti adalah William G.Ouchi,seorang guru besar manajemen Universitas California
di Los Angeles keturunan jepang,ia melihat bahwa sejumlah perusahaan besar Amerika
Serikat-IBM,Kodak,Prokter & Gamble,Hawlett Packard telah mengembangkan sistem
manajemen yang mengembangkan sistem manajemen yang mempunyai karakteristik
perusahaan jepang yang sukses.Ia menciptakan istilah teori Z untuk melukiskan sistem
manajemen tersebut.Ia menerbitkan penelitiannya dalam bukunya yang menjadi best
seller di Amerika Serikat Theory Z: How American Business Can Meet The Japanese
Challenge yang terbit tahun 1981.
Keberhasilan bisnis jepang pertama terletak pada kharakteristik organisasi
perusahaan jepang.Tabel 10 menunjukan perbedaan antara organisasai jepang yang
menggunakan teori Z dengan organisasi perusahaan Amerika Serikat.
Baik organisasi tipe J maupun organisasi tipe A mempunyai keunggulan yang
memungkinkan organisasi tersebut sukses.Karakteristik organisasi tipe J yang
mendorong pertumbuhan dan keberhasilan usaha adalah.
1. Pengambilan keputusan secara kolektif
2. Sistem evaluasi kinerja yang tidak formal dan pengamatan jangka
panjang
3. Promosi yang lambat
4. Perhatian yang menyeluruh terhadap karyawan
Tabel 10.Perbedaan Organisasi Jepang dan Amerika
Organisasi Jepang (Tipe
J)
Organisasi Amerika
(Tipe A)
Pekerjaan seumur hidup Pekerjaan jangka pendek
Evaluasi dan promosi
lambat
Evaluasi dan promosi
cepat
Jalur karir nonspesialisasi Jalur karis spesialisasi
Mekanisme kontrol
implisir
Mekanisme kontrol
emplisit
Pengambilan keputusan
kolektif
Pengambilan keputusan
individual
Tanggung jawab kolektif Tanggung jawab
individual
Perhatian holistic Perhatian tersegmentasi
Sumber:William G,Ouchi (1981)
Organisasi tipe A mempunyai karakteristik yang mampu menciptakan
kesuksesan .Karakteristik tersebut adalah tanggung jawab yang dibebankan kepada
individu.Dengan memadukan kedua karakteristik unggul tersebut terbentuklah
organisasi baru yang disebutnya organisasi tipe Z.mengadopsi praktek manajerial
Jepang akan tetapi menerapkannya untuk lingkungan Amerika Serikat.Karakteristik
organisasi teori Z adalah sebagai berikut:
1. Pekerjaan karyawan untuk jangka panjang
2. Pengambilan keputusan secara kolektif
3. Tanggung jawab individual
4. Sistem evaluasi kinerja dan promosi yang lambat
5. Pengendalian implisit dan tidak formal yang ditunjang oleh ukuran
standar formal
6. Pengembangan karier moderat
7. Perhatian menyeluruh terhadap karyawan termasuk keluarganya.
Ouchi mengajukan 13 langkah untuk merubah organisasi tipe A menjadi
organisasi tipe Z .Ke 13 langkah tersebut adalah:
1) Memahami organisasi tipe Z dan peran manajer
2) Audit fisafat perusahaan
3) Definisikan filsafat manajemen yang diinginkan dan ikut sertakan
pemimpin perusahaan
4) Laksanakan filsafat dengan menciptakan struktur dan sistem insentif
5) Kembangkan keterampilan interpersonal
6) Tes diri manajer dan sistem perusahaan
7) Ikut sertakan serikat pekerja dalam perubahan
8) Stabilisasikan pekerjaan
9) Putuskan suatu sistem evaluasi dan promosi secara lambat
10) Perluas pengembangan jalur karier
11) Persiapkan untuk pelaksanaan pada eselon satu
12) Cari area luar untuk melaksanakan partisipasi
13) Izinkan pengembangan hubungan holistik
Memimpin organisasi teori Z memerlukan model kepemimpinan tertentu.Akan
tetapi Ouchi tidak menegmukakan secara jelas mengenai kepemimpinan.untuk
memanajemeni janis organisasi tersebut.Dari prinsip-prinsip organisasi Teori Z dan
contoh-contoh perusahaan yang menurut Ouchi telah melaksanakan Teori Z.dapat
dipergunakan sebagai prinsip-prinsip kepemimpinan untuk memimpin organisasi teori
Z.
1. Pemimpin harus mengambil keputusan secara kolektif bukan secara
individual.Dengan demikian dalam pengambilan keputusan perlu
diikutsertakan semua orang dalam organisasi.Konsekuensinya
pengambilan keputusan akan memerlukan waktu lama dan saling
mempengaruhi
2. Tanggung jawab individual.Walaupun proses pengambilan keputusan
menggunakan model partisipatif pemimpin bertanggung jawab atas
pelaksanaan keputusan.Di samping itu setiap orang dalam organisasi
bertanggung jawab atass pelaksanaan tugasnya.
3. Pemimpin melakukan pengontrolan secara informal dengan
mempergunakan angka standar sebagai ukuran
4. Pemimpin memandang bawahannya sebagai manusia
seutuhnya.Artinya pemimpin memperhatikan karyawannya bukan saja
ketika bekerja di perusahaan akan tetapi juga ketika tidak bekerja dan
juga isteri dan anak-anaknya.
5. Pemimpin juga mengikut sertakan union atau serikat pekerja dalam
melakukan perubahan
6. Pemimpin mengembangka kode etik dan melaksanakannya secara
konsisten termasuk kepada dirinya sendiri.
6. Teori Sifat ( Trait Theory)
Dari beberapa literature diketahui ada teori yang menyatakan bahwa
pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Ada pula yang menyatakan bahwa
pemimpin itu terjadi karena kelompok-kelompok orang-orang , dan ia melakukan
pertukaran dengan yang dipimpin. Teori lain mengatakan bahwa pemimpin timbul
karena situasinya memungkinkan ia ada. Dan teori yang paling mutakhir melihat
kepemimpinan lewat perilaku organisasi. Teori ini menekankan bahwa terdapat
beberapa faktor penentu yang timbal balik dalam kepemimpinan ini.Faktor
penentu itu adalah pemimpin itu sendiri (termasuk didalamnya kognisinya),
situasi lingkungan (termasuk pengikut-pengikutnya dan variabel-variabel mikro),
dan perilakunya sendiri.
Suatu kenyataan yang dapat diterima bahwa sifat-sifat kepemimpinan itu
tidak seluruhnya dilahirkan, tetapi dapat juga dicapai lewat suatu pendidikan dan
pengalaman.Oleh karena itu, sejumlah sifat-sifat seperti fisik, mental, kepribadian
menjadi pusat perhatian untuk diteliti sekitar tahun 1930-1950-an. Dari beberapa
hal sifat kecerdasan kelihatannya selalu tampak pada setiap penelitian dengan
suatu derajat konsistensi yang tinggi.
Tidak ada korelasi sebab akibat antara sifat dan keberhasilan manajer,
maka Keith Davis merumuskan empat sifat umum yang tampaknya mempunyai
pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi.
1) Kecerdasan. Penelitian penelitian pada umumnya menunjukan bahwa
seseorang pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi
daripada pengikutnya, tetapi tidak sangat berbeda.
2) Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial. Pemimpin cenderung
mempunyai emosi yang stabil dan dewasa atau matang, serta mempunyai
kegiatan kegiatan dan perhatian yang luas.
3) Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Pemimpin secara relative
mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi. Mereka
bekerja keras lebih untuk intrinsik daripada ekstrinsik.
4) Sikap sikap hubungan kemanusiaan. Seorang pemimpin yang sukses
akan mengakui harga diri dan martabat pengikut pengikutnya
mempunyai perhatian yang tinggi dan berorientasi pada karyawan.
7. Teori Kelompok
Teori kelompok dalam kepemimpinan ini memiliki dasar perkembangan
yang berakar pada psikologi sosial.Teori pertukaran yang klasik membantunya
sebagai suatu dasar yang penting bagi pendekatan teori kelompok. Teori
kelompok ini beranggapan bahwa, supaya kelompok bisa mencapai tujuan-tujuan,
harus terdapat suatu pertukaran yang positif di antara pemimpin dan pengikut-
pengikutnya Kepemimpinan yang ditekankan pada adanya suatu proses
pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya ini, melibatkan pula konsep-konsep
sosiologi tentang keinginan-keinginan mengembangkan peranan. Penelitian
psikologi social dapat digunakan untuk mendukung konsep-konsep peranan dan
pertukaran yang diterapkan dalam kepemimpinan.Suatu hasil penelitian ulang
yang sempurna menunjukkan bahwa para pemimpin yang memperhitungkan dan
membantu pengikut-pengikutnya mempunyai pengaruh yang positif terhadap
sikap, kepuasan dan pelaksanaan kerja.
8. Teori Situasional dan Model Kontijensi
Pada tahun sekitar 1940-an para ahli-ahli psikologi sosial mulai mulai
mengadakan penelitian terhadap beberapa variabel-variabel Situasional yang
mempunyai pengaruh terhadap peranan kepemimpinan, kecakapan, dan
prilakunya, inklusif pelaksanaan pekerjaan dan kepuasan para pengikutnya.
Berbagai variabel Situasional diidentifikasikan, tapi tidak semua mampu ditarik
oleh Teori Situasional ini.
Pada tahun 1967 Fred Fiedler mengusulkan suatu model berdasarkan
situasi untuk efektifitas kepemimpinan.Konsep ini dituangkan dalam bukunya
yang terkenal "A Theory of Leadership Effectiveness". Fiedler mengembangkan
suatu teknik yang unik untuk mengukur gaya kepemimpinan dengan memberikan
skor yang dapat menunjukan Dugaan Kesamaan di antara keberlawanan
(Assumed Similarity between Oppsites - ASO) dan Teman Kerja yang Paling
Sedikit Disukai (Least Preferred Coworker - LPC). ASO memperhitungkan
derajat kesamaan diantara persepsi-persepsi pemimpin menganai kesukaan yang
paling banyak dan paling sedikit tentang kawan-kawan kerjanya.
Dua pengukuran yang dipergunakan saling bergantian dan ada
hubungannya dengan kepemimpinan tersebut, dengan penjelasan sebagai berikut :
1) Hubungan Kemanusiaan atau gaya yang lunak dihubungkan pada
pemimpin yang tidak mempertimbangkan perbedaan yang besar diantara
teman-teman kerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai
(ASO) atau memberikan gambaran yang relatif mengenakan kepada
teman kerja yang paling sedikit disenangi (LPC).
2) Gaya Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau hard nosed
dihubungkan pada pemimpin yang memandang suatu perbedaan besar
diantara teman kerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai
(ASO) dan memberikan suatu gambaran yang tidak menyenangkan
kepada teman kerja yang paling sedikit disukai (LPC).
9. Model Kepemimpinan Kontijensi dari Fiedler
Untuk menguji hipotesa yang telah dirumuskan dari penelitian-
penelitiannya terdahulu, fiedler mengembangkan suatu model yang dinamakn
model kontijensi kepemimpinan yang efektif (A Contingency Model of Leadership
Effectiveness).
Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan
situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu diterangkan
oleh fiedler dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut ini:
1) Hubunganpemimpin-anggota. Hal ini merupakan variable yang paling
penting didalam menentukan situasi yang menyenangkan tersebut.
2) Derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan masukan yang amat
penting, dalam mementukan situasi yang menyenangkan.
3) Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal. Dimensi
ini merupakan dimensi yang amat penting ketiga di dalam situasi yang
menyenangkan.
Suatu situasi akan dapat menyenangkan pemimpin jika ke tiga dimensi di
atas mempunyai derajat yang tinggi. Dengan kata lain, suatu situasi akan
menyenangkan jika:
1) Pemimpin diterima oleh para pengikutnya (derajat dimensi pertama
tinggi).
2) Tugas-tugas dan semua yang berhubungan dengannya ditetukan secara
jelas (derajat dimensi kedua tinggi).
3) Penggunaan otoritas dan kekuasaan secara formal diterapkan pada posisi
pemimpin (derajat dimensi ketiga juga tinggi)
Jikalau yang timbul sebaliknya, maka menurut Fiedler akan tercipta suatu
situasi yang tidak menyenangkan bagi pemimpin. Seperti yang dissebutkan
dimuka, bahwa Fiedler benar-benar yakin bahwa kombinasi antara situasi yang
menyenangkan dengan gaya kepemimpinan akan mementukan efektifitas kerja.
Gaya kepemimpinan
Berorientasi tugas
Hubungan kemanusiaan
Sangat tidak menyenangkan
Tidak menyenangkan
menyenangkan Sangat menyenangkan
Lewat hasil-hasil penemuannya, fiedler menyatakan seperti yang
dilukiskan dalam gambar dibawah ini, bahwa dalam situasi yang sangat
menyenangkan, maka gaya kepemimpinan yang berorietasi pada tugas atau yang
hard mosed adalah sangat efektif
10. Teori Jalan Kecil-Tujuan (path-goal theory)
Seperti diketahui secara luas pengembangan teori kepemimpinan selain
berdasarkan pendekatan kontijensi, dapat pula didekati dari teori path-goal yang
mempergunakan kerangka teori motivasi. Hai ini merupakan pengembangan yang
sehat, karena kepemimpinan disatu pihak sangat dekat berhubungan dengan
motivasi kerja, dan pihak lain berhubungan dengan kekuasaan. Setiap teori yang
berusaha mensintesakan bermacam-macam konsep kelihatannya merupakan suatu
langkah yang mempunyai arah yang benar.
Usaha pengembangan teori path-goal ini sebenarnya telah dimulai oleh
Georgepoulos dan kawan-kawannya di Institut Penelitian Sosial Universitas
Michigan. Dan istilah path-goal tersebut telah dipergunakan hamper 25 tahun
untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan dalam pelaksanaan kerja.
Dalam pengembangannya yang modern Martin Evans dan Robert House
secara terpisah telah menulis karangan dalam subyek yang sama. Secara pokok
teori path-goal berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap
motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan pekerjaan baawahannya.
Adapun teori path-goal versi House, memasukkan empat tipe atau gaya
utama kepemimpinan sebagai berikut:
1) Kepemimpinan direktif. Tipe ini sama dengan model kepemimpinan
yang otokritas dari Lippitt dan White. Bawahan tahu senyatanyaapa yang
diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh
pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.
2) Kepemimpinan yang mendukung (Supportive leadership).
Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan
sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian
kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.
3) Kepemimpinan partisipatif. Gaya kepemimpinan ini, pemimpin berusaha
meminta dan mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun
pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.
4) Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan ini
menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk
berprestasi. Demikian pula pemimpin memberikan keyakinan kepada
mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai
tujuan secara baik.
Menurut teori path-goal ini macam-macam gaya kepemimpinan tersebut
dapat terjadi dan dipergunakan senyatanya oleh pemimpin yang sama dalam
situasi yang berbeda.
Dua di antara faktor-faktor situasional yang telah diidentifikasikan sejauh
ini adalah sifat personal dari para bawahan, dan tekanan lingkungannya dengan
tuntutan-tuntutan yang dihadapi oleh para bawahan. Untuk situasi pertama teori
path-goal memberikan penilaian bahwa: Perilaku pemimpin akan bisa diterima
oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan
sumber yang segera bisa memberikan kepuasan, atau sebagai suatu instrument
bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Adapun untuk faktor situasional kedua,
teori path-goal, menyatakan bahwa: Perilaku pemimpin akan bisa menjadi faktor
motivasi (misalnya menaikkan usaha-usaha para bawahan) terhadap para
bawahan, jika:
1) Perilaku tersebut dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan bawahan
sehingga memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan
kerja.
2) Perilaku tersebut merupakan komplemen dari lingkungan para bawahan
yang berupa memberikan latihan, dukungan, dan penghargaan yang
diperlukan untuk mengefektifkan pelaksanaan kerja. Dan jika tidak
dengan cara demikian maka para bawahan dan lingkungannya akan
merasa kekurangan.
Dengan mempergunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan
memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, maka pemimpin
berusaha mempengaruhi persepsi bawahannya dan memotivasikannya, dengan
cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan,
kepuasan kerja, dan pelaksanaan kerja yang efektif. Adapun usaha-usaha yang
lebih spesifik yang dapat dicapai oleh pemimpin, antara lain:
1) Mengetahui dan atau menumbuhkan kebutuhan-kebutuhan para bawahan
untuk menghasilkan sesuatu yang bisa dikontrol pimpinan.
2) Memberikan insentif kepada bawahan yang mampu mencapai hasil
dalam bekerja.
3) Membuat suatu jalan yang mudah dilewati oleh bawahan untuk
menaikkan prestasinya dengan cara latihan, dan pengarahan.
Karakteristik Bawahan
Bawahan-Persepsi-Motivasi
Hasil-Keputusan-Kejelasan peranan-Kejelasan tujuan-pelaksanaan kerja
Perilaku/GayaKepemimpinan:-Direktif-Supportif-Partisipatif-Prestasi
Kekuatan-KekuatanLingkungan-Karakteristik tugas-Sistem otoritas formal-Kerja utama grup
4) Membantu para bawahan dengan menjelaskan apa yang bisa ditetapkan
darinya.
5) Mengurangi halangan-halangan yang bisa membuat frustasi.
6) Menaikkan kesempatan-kesempatan untuk pemuasan bawahan yang
memungkinkan tercapainya efektivitas kerja.
Dengan kata lain, dengan cara-cara seperti yang diuraikan diatas, pemimpin
berusaha membuat jalan kecil (path) untuk pencapaian tujuan-tujuan (goals) para
bawahannya sebaik mungkin. Tetapi untuk mewujudkan fasilitas path-goal ini,
pemimpin harus mempergunakan gaya yang paling sesuai terhadap variable-
variabel lingkungan yang ada. Gambar berikut menyimpulkan pendekatan teori
path-goal tersebut.
Tata Hubungan dalam Aplikasi Path-Goal
Sumber: Fred Luthans, Organizational Behavior, 3 rd ed., 1981., hlm. 428.
11. Pendekatan “Social Learning” dalam Kepemimpinan
Walaupun kadar penerimaan dari teori kontijensi dan path-goal dalam
kepemimpinan relatif besar. Dan sejumlah penelitian banyak dijalankan dari
pelbagai bidang tinjauan, terlebih-lebih bidang tinjauan ilmu perilaku
organisasi.Namun demikian, kepemimpinan masih tetap merupakan suatu
problema.Kepemimpinan banyak diserang dan dikritik dari pelbagai sudut
pandangan, seperti misalnya pembahasan dari teori-teori yang berhubungan
dengannya, metodologi penelitian yang dipergunakan untuk mengkajinya dan
PEMIMPIN(termasuk kognisinya)
LINGKUNGAN(termasuk para bawahan
dan variabel makro)PERILAKU PEMIMPIN
penerapannya.Banyak kritikan yang dilontarkan pada kepemimpinan, tetapi dari
kritikan-kritikan itu hamper semuanya tidak memberikan jalan pemecahannya.
Dari sekian banyak kritikan, maka pendekatan social learning nampaknya
memberikan pemecahan yang terbaik dari semua tantangan-tantangan
tersebut.Penelitian ini memberikan suatu dasar untuk suatu model konsepsi yang
menyeluruh bagi perilaki organisasi.Social learning merupakan suatu teori yang
dapat memberikan sutau model yang menjamin kelangsungan, reaksi timbal balik
di antara semua variabel-variabel yang ada. Aplikasi dari kepemimpinan ni secara
lebih sfesifik ialah bawahan secara aktif ikut terlibat dalam proses kegiatan
organisasi, dan bersama-sama dengan pimpinan memuaskan pada perilakunya
sendiri dan perilaku lainnya, beserta memperhitungkan kemungkinan-
kemungkinan lingkungan dan kognisi-kognisi yang bisa memperagakan. Contoh
dari pendekatan ini secara terperinci sebagai berikut:
1)Pemimpin menjadi lebih mengetahui dengan variabel-variabel mikro dan
makro yang mengendalikan perilakunya.
2)Pemimpin bekerja bersama-sama dengan bawahannya untuk menemukan
serangkaian perilaku kontijen yang berkepribadian danyang dapat
mengatur perilaku bawahan.
3)Pemimpin bekerja bersama-sama dengan bawahan berusaha menemukan
cara-cara yang dapat dipergunakan untuk mengatur
Pendekatan Social Learning dalam kepemimpinan
Sumber: Fred Luthans, Organizational Behavior, 3 rd edr, 1981, hlm. 431.
4)Perilaku individu guna menhasilkan hasil-hasil yang lebih bisa
menguatkan bersama organisasi.
Dengan demikian pendekatan social learning ini antara pemimpin dan
bawahan mempunyai kesempatan untuk bisa memusyawarahkan semua perkara
yang timbul.Keduanya, pemimpin dan bawahan mempunyai hubungan interaksi
yang hidup, dan mempunyai kesadaran untuk menemukan bagaimana caranya
menyempurnakan perilaku masing-masing dengan memberikan penghargaan-
penghargaan yang diinginkan.
BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Kepemimpinan adalah kekuasaan untuk mempengaruhi seseorang, baik dalam
mengerjakan sesuatu atau tidak mangerjakan sesuatu. Seseorang dikatakan apabila dia
mempunyai pengikut atau bawahan.Bawahan pemimpin ini dapat disuruh untuk
mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu dalam mencapai tujuan bersama
yang telah ditetapkan terlebih dahulu.
Semakin tinggi kedudukan seorang pemimpin dalam organisasi maka semakin
dituntut daripadanya kemampuan berfikir secara konsepsional strategis dan makro.
Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam organisasi maka ia akan semakin generalis,
sedang semakin rendah kedudukan seseorang dalam organisasi maka ia menjadi
spesialis.
Teori generis, teori sosial dan teori okologis adalah teori yang mengemukakan
lahirnya/timbulnya seorang pemimpin, sedangkan tipe-tipe kepemimpinan dapat
diklasifikasikan menjadi lima tipe utama yaitu tipe otokratis, militeristis, paternalistis,
karismatis dan tipe demokratis.
Tugas utama dari seorang pemimpin adalah mengambil keputusan. Segala
sesuatu yang terjadi dalam organisasi sebaiknya adalah karena diputuskan demikian,
bukan karena secara kebetulan terjadi. Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam
organisasi maka semakin besar bobot dari keputusan yang diambilnya meskipun sering
keputusan tersebut bersifat umum dan kualitatif.
Dalam sebuah organisasi harus selalu terdapat pendelegasian wewenang. Hal ini
disebabkan karena keterbatasan-keterbatasan dari manajer dalam melaksanakan
tugasnya.
3.2. Saran
Penulisan makalah tentang teori kepemimpinan ini diharapkan dapat membantu pihak-
pihak terkait maupun mahasiswa khususnya untuk memahami pentingnya pengaruh
kepemimpinan dalam sebuah manajemen dalam rangka meningkatkan efektifitas dan
efisiensi kinerja dalam manajemenorganisasi. Dengan demikian, progress dalam
mencapai goal juga akan lebih meningkat.
Tambahan dari nando
2. Sifat Pemimpin menurut Seith Gordon
1.Challenge - Tantangan. Pemimpin yang baik memberi tantangan kepada komunitas rakyatnya. Banyak hal yang bisa dijadikan tantangan, dan hanya pemimpin yang baik yang bisa membuat tantangan menjadi kenyataan. Terkadang terlalu tinggi menggantung standar juga akan berakibat tidak baik, hitunglah sumber daya dan keunggulan apa yang dipunyai. Baru kemudian tantangan atau target bisa dimulai dari sana. Ingat sukses yang besar dimulai dari sukses yang kecil-kecil.2.Culture - Budaya.Pemimpin yang baik secara sadar menciptakan budaya. Budaya yang baik dan dapat dicontoh oleh rakyatnya. 3.Curiosity - Ingin tahu.
3. Pemimpin negara yang baik selalu ingin tahu. Ingin tahu apa yang dialami rakyatnya. Selalu bertanya untuk segala kemungkinan yang terbaik. Jika ada rakyatnya mengeluhkan sesuatu hal, ia akan mengajarkan atau memberi contoh untuk mencari tahu apa yang mungkin bisa dilakukan sekaligus bersama-sama mencari jalan keluar.
4.Charisma - Berkarisma.hal yang wajib dimiliki oleh seorang pemimpin. 5.Communicate - Berkomunikasi.Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik.Komunikasinya harus dua arah.Pemimpin yang baik berbicara ‘dengan’ kita bukan berbicara’kepada’ kita.Hal di atas merupakan sesuatu yang berbeda.Kedua istilah tersebut kelihatan sederhana. Namun terasa sekali bedanya.Seorang pemimpin yang baik mampu berbicara dengan anggotanya. Tetapi pada saat yang sama pemimpin juga harus mampu menjadi pendengar yang baik, mau mengerti dan menempatkan harga diri, rasa kepercayaan serta itikad baik terhadap orang lain diatas segalanya. Pemimpin seperti inilah yang diinginkan oleh anggotanya.6.Connect - Terhubung.Pemimpin negara yang baik selalu terkoneksi dengan semua orang. Dengan cepat orang lain bisa tahu apa yang sedang dikerjakan olehnya. Caranya bisa bermacam-macam dari berbicara didepan rapat mengenai apa yang dilakukannya, menulis di berbagai media tentang pemikiran-pemikirannya, bahkan sampai menulis di blognya sendiri di internet. Tidak usah dengan artikel yang panjang, dengan dot points saja sudah cukup untuk memberi kabar pada semua orang yang terlibat dengan pekerjaannya sebagai pemimpin. Dia bisa menugaskan beberapa staf ahli untuk membantunya.7.Commit - komitmen.Pemimpin yang baik menaruh komitmen yang tinggi terhadap kesejahteraan dan perasaan orang-orang disekitarnya.Pemimpin yang baik tahu apa masalah mendasar yang semua orang inginkan dan rasakan. Juga tidak melulu masalah sistem penggajian atau kesejahteraan.Sebab kadang persoalan kesejahteraan rakyatnya, tidak harus dengan penambahan penghasilan. Tapi bagaimana sang pemimpin mampu memberikan komitmen yang jelas.
4. Komitmen
Dalam kaitan dengan kepemimpinan, dapat dikatakan bahwa komimen berarti bersama-sama membawa kepemimpinan kepada keberhasilan.Secara khusus, komimen dapat diartikan sebagai “janji hati untuk membawa kepemimpinan secara bersama-sama kepada keberhasilan yang didambakan.”Berdasarkan pengertian ini dapatlah dikatakan bahwa komitmen kepemimpinan ternyata begitu penting bagi keberhasilan kepemimpinan dalam setiap organisasi.
1. KOMITMEN DAN DEDIKASI KEPEMIMPINAN. Komimen berkaitan erat dengan dedikasi. Istilah dedikasi berasal dari kata dedicatus bersumber dari dedicare yang berarti “to consecrate, dan atau to declare.” Istilah ini dipakai untuk menjelaskan sikap mengkhususkan kepada sesuatu yang disembah atau diagungkan, atau sesuatu yang memiliki tujuan tertinggi. Hubungan dedikasi dalam kepemimpinan lebih berarti mengkhususkan diri berdasarkan janji hati untuk membawa kepemimpinan mencapai tujuan tertingginya, yaitu keberhasilan. Dalam kaitan dengan kepemimpinan, pertama-tama, pemimpin
dan orang yang dipimpin harus memiliki komitmen yang tinggi kepada yang dipercayai, yang diyakini sebagai sumber keberhasilan. Di sini pemimpin orang-orangnya harus mempertahankan dedikasi dan komitmen teguh kepada TUHAN Allah yaitu setia. Komitmen ini menjelaskan tentang sikap iman atau kepercayaan yang diwujudkan dengan taat dan setia kepada TUHAN Allah. Kedua, komitmen kepada Gereja atau organisasi, yaitu janji untuk meneguhkan organisasi. Ketiga, komimen kepada tugas (task – duty). Komitmen ini ditandai oleh adanya dedikasi kerja kepada disiplintangguh seutuhnya (dedicated to self disciplines, family disciplines, and organization disciplines), dedikasi kepada kualitas total (total quality), dan dedikasi untuk mengelola dengankinerja tinggi (high performance management). Komitmen kerja inilah yang menjamin terwujudnya keberhasilan upaya memimpin yang optimal serta produktif tinggi. Komitmen dan dedikasi tinggi kepada TUHAN, membangun organisasi, komitmen kepada tugas dengan disiplin, kualitas hidup dan kinerja serta performansi tinggi sajalah yang akan membuat kepemimpinan terfokus kepada tujuan ideal dari organisasi yang akan melahirkan keberhasilan.
2. KOMITMEN DAN BUDAYA ORGANISASI. Komitmen memiliki unsur sosial kultural yang kental yang melibatkan kebiasaan bersama sebagai cara hidup total dari organisasi.[1] Unsur sosial ini menghubungkan pemimpin dan orang yang dipimpin untuk secara bersama-sama memadukan tekad membawa organisasi ke arah keberhasilan. Dalam kaitan ini, komimen memerlukan pewadahan sikap dan kebiasaan bersama. Kebiasaan bersama yang menjadi the total lifeway yang berkualitas inilah yang memadukan kemampuan ke arah keberhasilan. Di sini, pemimpin dan orang yang dipimpin haruslah memadukan komitmen kepada upaya mengembangkan budaya organisasi dengan orientasi kepada budaya kualitas, organisasi pembelajar dan semangat entrepreneurship. Budaya organisasi dengan kebiasaan berkualitas akan memberikan keteguhan kepada prakek hidup dan kerja sinergis berkualitas. Kebiasaan berkualitas yang dibangun di atas pendekatan organisasi pembelajar memberikan dinamika kepada perkembangan organisasi yang terus menjadi relevan. Dan jiwa entrepreneurship memberikan peneguhan kebiasaan dengan kemandirian tinggi. Kemandirian tinggi ini akan tampak dalam kebiasaan mengembangkan keunggulan berpikir, keberanian membuat keputusan merebut dan mencipta peluang, dan kepiawaian merekayasa cara terbaik dalam mewujudkan keberhasilan kerja.
3. KOMITMEN DAN KEPENTINGAN ORGANISASI. Komitmen dan dedikasi pemimpin dan orang yang dipimpin yang dibangun di atas budaya kualitas hanya akan berguna apabila terfokus kepada kepentingan organisasi. Yang dimaksudkan dengan fokus kepada kepentingan organisasi di sini ialah tekad dan upaya bersama yang tertuju kepada penguatan organisasi. Penguatan organisasi adalah begitu penting, karena dengan menguatkan organisasi, organisasi akan berkembangkan dan membawa dampak positif kepada semua peserta yang terlibat di dalamnya. Prinsip ini selaras dengan pernyataan mendiang Presiden Amerika Serikat, John F. Kennedy, “Jangan tanyakan apa yang dapat dibuat negara bagi Anda, tetapi tanyakanlah apa yang dapat Anda buat bagi negara.” Adalah sangat jelas bahwa dampak dari penguatan negara atau organisasi adalah keberhasilan bersama yang akan meneguhkan kehidupan bersama pula. Sebaliknya, organisasi akan runtuh apabila setiap individu baik pemimpin mau pun orang yang dipimpin hanya terfokus kepada kepentingan sendiri.[2] Di sini sudah dapat dibayangkan bahwa komitmen kepada
kepentingan organisasi ternyata begitu penting, karena akan meneguhkan upaya bersama bagi keberhasilan bersama.
4. KOMITMEN DAN DAYA JUANG SERTA KETAHANAN ORGANISASI. Komitmen pada sisi yang khas menjelaskan tentang kadar daya juang manusia pemimpin dan orang yang dipimpin dalam setiap organisasi. Kadar daya juang ini menjelaskan tentang dinamika semangat juang atau fighting spirit yang ada dalam organisasi. Kadar daya juang ini akan nampak dalam ketahanan organisasi menjalani panggilannya. Di sini dapatlah dikatakan bahwa daya juang atau semangat juang yang tinggi memberi ketahanan tinggi kepada organisasi. Sedangkan, semangat juang yang rendah akan memperlemah daya tahan organisasi, sehingga tidak akan mampu menghadapi tekanan danpersaingan nyata.
5. KOMITMEN DAN KEBERHASILAN KEPEMIMPINAN. Keberhasilan dan kegagalan bersemi dalam diri (dalam pikiran) pemimpin dan orang yang dipimpin pada setiap organisasi. Pernyataan Ralph W. Emerson yang mengatakan, “Anda akan selamanya menjadi apa yang Anda pikirkan,” menjelaskan prinsip di atas. Dengan demikian, apabila pemimpin dan orang yang dipimpin mewadahkan keberhasilan bersama dalam benak serta tekadnya, maka mereka akan menghasilkan secara bersama pula. Pada sisi lain, dalam perspektif Kristen, keberhasilan adalah karunia TUHAN Allah (Banding: Nehemia 2:20). Di sini, komitmen bersama kepada keberhasilan dengan membangun secara sinergis mewadahkan pembuktian keberhasilan itu (Lihat: Nehemia 2:18). Dalam kaitan ini dapatlah dikatakan bahwa komitmen bersama atau janji hati semua komponen manusia organisasi untuk secara bersama terlibat dalam upaya dan kerja ke arah keberhasilan kepemimpinan, pasti akan berujung kepada keberhasilan, sepasti menabur dan menuai (Mazmur 126:5-6; 133).
Daftar pustaka