dr. András Klára
2014.
1dr. András Klára
Humán kontrolling elmélet és gyakorlat
2014.10.20.
I. TERVEZÉS, STRATÉGIASTRATÉGIAI TERVEZÉS
2dr. András Klára 2014.10.20.
1. A tervezés alapjai
Fogalma:
• a vállalati célok
• a célok eléréséhez vezető utak
• a szükséges intézkedések és
• a felhasználható eszközök, szisztematikus, és a jövőre vonatkozó átgondolása és meghatározása.
32014.10.20. dr. András Klára
Milyen kérdésekre válaszol a terv?
Célok: Hová akarunk eljutni?
Feltételek: Milyen külső és belső feltételek adottak?
Probléma: Mit kell tennünk?
Erőforrások: Minek a segítségével valósítjuk meg?
Intézkedések: Mit csináljuk? Hogyan valósíjuk meg?
Eredmény: Mit érünk el?
Határidő: Meddig?
Felelős: Ki?
2014.10.20. 4dr. András Klára
A tervezési folyamat fő lépései:
1. kiinduló feltételek rögzítése (környezet , vállalati adottságok elemzése)
2. fő célok kijelölése (elvárások és a feltételek alapján)
3. szervezeti egységek céljainak meghatározása
4. szervezeti egységek feladatainak meghatározása
5. feladatok teljesítésére határidő, felelős, erőforrás kijelölése
2014.10.20. 5dr. András Klára
TERVEZÉS
• Tervezési célkitűzések
• A jelenlegi helyzet (erősségek-gyengeségek) elemzése
• A jövőbeli kondíciók (lehetőségek-fenyegetések) számbavétele
• A célok specifikálása
• A célelérés módjának kiválasztása
• Költségvetés készítése
• Az akciótervek végrehajtása
• Az eredmények értékelése
6
SZERVEZÉS VEZETÉS KONTROLL
A tervezési folyamat
2014.10.20. dr. András Klára
A tervezés történhet
- fentről lefelé
- lentről felfelé
- ellenáramú folyamatnál (fő célok fentről lefelé, konkrét tervszámok lentről felfelé)
A tervezés vezetői feladat, felelős minden esetben a felső vezető.
2014.10.20. 7dr. András Klára
A kontroller szerepe a tervezésben:
rendszerképző- fejlesztő és koordináló szerep
Feladatai a tervezésben:
a tervezési rendszer kereteinek kialakítása
a tervezési dokumentumok kialakítása
a tervezéshez szükséges információk nyújtása
tervezési folyamat időbeni összehangolása
segítségnyújtás, szakmai tanácsadás
tervek felülvizsgálata, összehangolása
2014.10.20. 8dr. András Klára
2. A stratégiai tervezés
A vállalati stratégia
- a környezethez való alkalmazkodás eszköze
- a vállalati működés megalapozására szolgál
- meghatározza a vállalat jövőképét
- kijelöli azt az utat, amelyen haladva a jövőkép elérhető
2014.10.20. 9dr. András Klára
dr. András Klára 10
önállóságra építmeghatározza a viselkedést (MIT TEGYÜNK?) vezérfonalat ad (HOGYAN DÖNTSÜNK,MIKENT VÁLASSZUNK?) a FONTOS/NEM sürgős jellegű problémákkal foglalkozik
Összhangot teremt a környezet kihívásai (változásai) a tulajdonosok (finanszírozók) elvárásai és a vállalat erőforrásai között
Meglátni a lehetőségeket és a veszélyeket és ezek kihasználására ill. elhárításáraalternatív megoldásokat találni.
Kiválasztani a megfelelő alternatívát és kontrolláltan megvalósítani.
Tanulni a megvalósításból.
1. Stratégia
A stratégiai tervezés céljai
2014.10.20.
A stratégia alkotása
Vízió-jövőképVízió-jövőkép
Misszió-küldetésMisszió-küldetés
Stratégia
A vállalat által felvázolt, elérni kívánt jövőbéli állapot.Értékekből építkezik,a jelennel gyakran konfliktusban van.
a vállalat eddigi történetea vezetés, a tulajdonosok és finanszírozok elvárásai, preferenciai a környezet lelhetőségei és elvárásai a vállalat erőforrásai a vállalat specialis kepéssegei / kompetenciák
A stratégiát a jövőalkotás eszköze amely összekapcsolja a környezeti változásokat a szervezet struktúrájának változási igényeivel.
11dr. András Klára 2014.10.20.
Egy jól megfogalmazott misszió
„A Szent Pál-székesegyház célja, hogy
egy nagyszerűen megépített és szép
természeti környezetben lévő
épületben a férfiak, a nők és a
gyermekek figyelmét a lélek dolgaira
ráirányítsa - az angol egyház
gyakorlata és hagyományai szerint - ,
terjessze a keresztény szellemiséget."
dr. András Klára 12
Forrás: Lengyel László
2014.10.20.
Misszió: mit csinálunk?
A cég önazonossága, ami állandó, ami nem divatfüggő, ami független az iparagi áttörésektől, a vezető (esetlegesen változó) személyétől.
A jó missziónak legalább két komponense van
Értékek
A vezérelvek, dogmák, az évtizedeken keresztül átadásra került szentségek.
Sony
A Japán kultúra, nemzeti státusz felemelése
Úttörőnek lenni, a lehetetlen elérni
Az egyéni képességeket, kreativitást ápolni
Walt Disney -”the Disney magic”
Ápolni es hirdetni az egészséges amerikai
értékeket
A részletek fanatikus szem előtt tartása
Célok
A szervezet alapértékei, a létezés végső oka, értelme, az idealista motivació.
A szervezet lelke, a vezérlőcsillag, amit lehet, hogy soha el nem érünk, de mindig afelé
haladunk.
„Boldoggá tenni az embereket”
Walt Disney
„Megtapasztalni a az a jó érzést, amit a fejlett technológia alkalmazása biztosit számukra, miközben biztosítani tudjuk a részvényesi érték növekedését”
Sony
dr. András Klára 13
Forrás: Kapitány József
2014.10.20.
Stratégiai vezérelvek
• tükrözi a vállalat és a felsővezetők hozzáállását a tevékenységhez
• tükrözi a vállalat azon képességét, hogy rugalmasan igazodik-e a környezethez
• alapszabályok, magatartás szabályok összessége
• célja: a vállalat „személyiségének” meghatározása
• csapásirány
• célok és elérésük eszközrendszere
• a „hogyan” a „tud” és „képes” közötti egyezés
dr. András Klára 142014.10.20.
Jövőkép megfogalmazása (ahová el szeretne jutni)
Általános érvényű célok
Piaci helyzet
Innováció
Termelékenység
Fizikai és pénzügyi források hatékony felhasználása
Nyereségesség
Vezetés teljesítménye
A munkások teljesítménye
Társadalmi felelősség – közösségi feladatvállalás
2014.10.20. 15dr. András Klára
Stratégiai vezérelvek lehetnek
dr. András Klára 16
„Amit nem tudsz megmérni,azt nem is tudod menedzselni.”
Robert S. KaplanDavid P. Norton
2014.10.20.
A taylorizmus hanyatlásával együtt világossá vált: a humán erőforrás mégsem homogén…
17dr. András Klára 2014.10.20.
...és határozott pozitívumai is vannak
• nem használódik el (hosszútávon fennmarad, fejleszthető)
• teljesítményét önmaga képes szabályozni
• innovatív
• döntéseket hoz
• nem kell raktározni
• nem tulajdona a vállalatnak
18dr. András Klára 2014.10.20.
Bár a vállalti költségek jelentős része a munkatársakra fordítódik
és• és ez igen jelentős ráfordítás
de
• de ők biztosítják a megkülönböztető versenyelőnyt
hiszen
• hiszen a vállalat legértékesebb tőkéje a humántőke
mert
• mert a 21. században (a hatalom és) a siker kulcsa a tudás
19dr. András Klára 2014.10.20.
Nem anyagi tőkék
• A tudás „információ, amely megváltoztat valamit vagy valakit – akár úgy,hogy valamilyen akció alapjává válik, akár úgy, hogy az egyént (vagyintézményt) képessé teszi más és hatékonyabb cselekvésre”. Ez azinformáció, a tudástőke.
• A humántőke a tudástőkén alapul, szorosan összetartoznak, de többannál. Ugyanis az ember nem csak egyszerűen rendelkezik egy adotttudással hanem arról is dönt, hogy azt az információt miként használja fel.Döntésében óriási szerepet játszik egyénisége, érzelmi hangulata, intuitívképessége.
• A szervezeti tőke, amely a szervezetet alkotó emberek együttes tudását, aközös cél elérése érdekében megvalósuló együttműködését jelenti,beleértve azokat a rendszereket is, amelyek hozzájárulnak a tudásmegszerzéséhez, gazdaságos és hatékony hasznosításához.
Forrás: Subáné Varga Judit, Bacsur Kálmándr. András Klára 202014.10.20.
dr. András Klára 21
Szervezeti tőke
Humántőke
Tudástőke
2014.10.20.
Föld
NAGYOBB
Pénz(tőke)
Ipari korszak
TÖBB
Információ
Információs korszak
GYORSABB
Tudás
A tudás korszaka
OKOSABB
Miért, eddig mi volt?
22dr. András Klára 2014.10.20.
• méretgazdaságosságból eredő előnyök kiaknázása=
standard tömegtermelés
• versenyelőny=specializáció
• vevői és szállítói kapcsolatok=távolságtartás
„…a fogyasztók olyan színű kocsit kapnak, amilyet akarnak,
amennyiben az a szín a fekete.”Henry Ford
Az ipari korszak jellemzői
23dr. András Klára 2014.10.20.
• Nem anyagi tényezők mobilizálása és hasznosítása,
• fogyasztói lojalitás megteremtése, új fogyasztói szegmensek megszerzése,
• egyedi és magas minőségű termékek és szolgáltatások alacsony költséggel történő előállítása,
• a vállalat alkalmazottainak folyamatos képesség-fejlesztése, motiválása,
• modern információs rendszerek és adatbázisok installálása.
Az információs korszak jellemzői
24dr. András Klára 2014.10.20.
„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás
termelőeszközzé vált” Peter Drucker
A tudás korszaka• A szellemi tőke (az alkalmazottak és
menedzserek fejében lévő ötletek)felértékelődése,
• a vállalati sikerhez (stratégiamegvalósításhoz) minden egyesalkalmazottnak hozzá kell járulniatudásával és a rendelkezésére állóinformációval,
• a dolgozók képzésébe és tudásába valóbefektetés, valamint annak hasznosítása,azaz a gondolkodás kritikus sikertényezővéválik,
• a megváltozott körülményekhez történőalkalmazkodáshoz a vállalatok általhasznált teljesítménymérési és vezetésirendszert is át kell formálni.
Mozgatórugók
a vevők igényeinek markáns növekedése, alkupozíciójának erősödése,
a növekvő, éleződő verseny,
a jövőkép mérhető célokká történő lebontásának nehézségei,
problémák a stratégiai kommunikálása terén,
a stratégia és a mindennapos gyakorlat elszakadása egymástól.
dr. András Klára 252014.10.20.
BSC avagy Norton és Kaplan és a 90-es évek
• Céljuk a hagyományos pénzügyi teljesítményméréstmeghaladó innovatív vállalati scorecard kialakítása.
• A megoldás egy többdimenziós scorecard: A BALANCEDSCORECARD,* amely négy különböző nézőpont körécsoportosított mutatók összesített eredménye: pénzügyiteljesítmény, vevők, működési folyamatok, innováció éstanulás.
*Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy nézőpont között, a pénzügyi és a nempénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektív mérések és mutatók között. A "scorecard" szó azAmerikában népszerű sportokban használt pontozótáblákra utal.
26dr. András Klára 2014.10.20.
27dr. András Klára 2014.10.20.
A BSC helye és szerepe
Misszió (mi/miért vagyunk?)
Vízió (mi /hol szeretnénk lenni?)
Stratégia (hogyan leszünk azzá?)
Balanced Scorecard
Elégedett tulajdonosok
Elégedett vevők
Kiváló folyamatok
Motivált munkavállalók
28dr. András Klára
Stratégiai terv
Mérés és fókusz
2014.10.20.
KÜLDETÉSAmiért létezünk
ÉRTÉKEINKAmi fontos számunkra
JÖVŐKÉPAmivé válni szeretnénk
CÉLOK ÉS FELADATOKAmit szervezetileg tennünk kell
KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER (BSC)Mérés és összpontosítás
STRATÉGIAI TÉRKÉPOkok és okozatok feltárása ebben a játszmában
STRATÉGIAJátszmatervünk, hogy teljesítsük jövőképünket
SZEMÉLYES CÉLOK ÉS FELADATOKAmit egyénként tennem kell
STRATÉGIAI EREDMÉNYEKSTRATÉGIAI EREDMÉNYEK
Elégedett Részvényes,tulajdonos
Elégedett Részvényes,tulajdonos Boldog ügyfélBoldog ügyfél
Eredmény,hatékonyságEredmény,
hatékonyságMotivált,
felkészült munkatársakMotivált,
felkészült munkatársak
Stratégiai piramis
2014.10.20. dr. András Klára 29
30
Stratégiai célok
Nem számszerűsíthető(vevői sikerkritériumok)
Számszerűsíthető(befektetési,pénzügyi)
dr. András Klára
BSCStratégiai mutatókká és
jellemzőkké alakítja
2014.10.20.
A BSC elemei - a mutatók
• Az a mutató, melynek javulása közelebb visz a kitűzött céleléréséhez. A mutató célértékének elérése a célteljesülését jelenti.
eredménymutató
• Teljesítményokozó az a mutató, amelynek javulása közelebbvisz az eredménymutatóra kitűzött célérték eléréséhez. Ateljesítménymutató azt a teljesítményt definiálja, amelyetteljésíteni kell a cél megvalósulása érdekében.
teljesítményokozó
31dr. András Klára 2014.10.20.
Az eredménymutatók többnyire múltra vonatkozó jelzőszámok,amelyek folyamatosan nyomon követik, hogy a vállalat különbözőfolyamatai a kívánt eredmény eléréséhez vezetnek-e.
A teljesítményokozók viszont a jövőbe tekintő jelzőszámok, amelyekfeltárják azokat a kritikus jellemzőket, amelyekre a szervezet mindenegyes tagjának oda kell figyelnie annak érdekében, hogy a kívánteredmény elérhető legyen.
A jól felépített Balanced Scorecard megfelelő arányban tartalmazza azeredménymutatókat (utólagos jelzőszámok) valamint ateljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) a kiválasztott üzletiegységstratégiájával kapcsolatban.
A helyesen kialakított Balanced Scorecard rendszer
32dr. András Klára 2014.10.20.
A stratégia lebontása „BSC módra”
• „Ügyfeleinket partnerként kezeljük. Az ügyfél-orientáltság számunkra nem üres szó. Így ügyfeleink minket választanak.”
A stratégia értelmezése
• Magas vevői elégedettséget produkálunk.
• Magas alkalmazotti elégedettség/elkötelezettséget érünk el.
Konkretizálása
• Vevői elégedettségi index.
• Alkalmazotti elégedettségi felmérés kitöltési létszám 15%-os növelése.
• 1 főre eső reklamációk számának 5%-os csökkentése.
• Fluktuáció/Önkéntes kilépések száma 5%-os csökkentése.
Mutatók kiválasztása
• Vevői elégedettség mérés bevezetése.
• Munkatársak kompetencia fejlesztése.
• Szerviz minőségének javítása.
Akciók
33dr. András Klára 2014.10.20.
2. Humán stratégia
• Az emberi tényezőkkel kapcsolatos hosszútávú célokintegrált rendszere, mely a vállalati stratégiamegvalósítását szolgálja.
• Szervés része a vállalati stratégiának.
• FUNKCIONÁLIS rész-stratégia, ennek keretében kellmegfogalmazni pl. a feladatok ellátásához stratégiaiidőtávon belül szükséges munkaerő mennyiséget ésminőségi összetételét.
dr. András Klára 342014.10.20.
dr. András Klára 352014.10.20.
A HR stratégia fő céljai
• Alkalmazkodás a változásokhoz mennyiségben és minőségi összetételben (továbbképzés, átképzés, felvétel, leépítés)
• Beilleszkedés támogatása, megtartás,értékelés, fejlesztés
• Időben történő erőforrás biztosítás
• Előmeneteli rendszer működtetése
• Motiválás, erkölcsi és anyagi megbecsülés
dr. András Klára 362014.10.20.
3. Kontrolling
A pesszimista, az optimista és a kontroller ülnek egy sörözőben, előttük a pulton egy fél korsó sör.
A pesszimista azt gondolja: - Milyen kár, hogy ez a korsó félig már üres!
Az optimista megörül: - De jó, itt van még egy fél korsó sör!
A kontroller első gondolata: - Ez a korsó pont kétszer akkora, mint amekkora szükséges
lenne!
37dr. András Klára 2014.10.20.
olyan költségérzékeny vállalat irányítási alrendszer, amely
összhangot biztosít a szervezet
• Környezete,
• stratégiája,
• struktúrája között.
eszköz és filozófia, amely integrált rendszerbe foglalja
• a tervezést,
• beszámolást,
• információellátást.
38
De komolyan…
dr. András Klára 2014.10.20.
Tehát…
a kontrolling az eredményorientált vállalatvezetés
szolgálatába állított eszköz és tevékenységrendszer, amelyhatásosan támogatja az irányítási ciklus egészét:
a reális elvárások megfogalmazását,
a tények visszamérését, értékelését,
a beavatkozások előkészítését és hatásuk mérését.
39dr. András Klára 2014.10.20.
40
„Kontroller az, vagy az lesz, aki többet tanul, mint mások, felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban cél és jövő orientáltan gondolkozik és cselekszik, annak
érdekében, hogy egy vállalatot eredményesen irányítsanak.”(Elmar Mayer)
dr. András Klára 2014.10.20.
Kontrolling funkciója, feladatai„iránytűt ad a vezetés kezébe”
• Kontrolling elsősorban döntéstámogató funkció
• Vállalat reál és pénzügyi folyamataiból származó adatok feldolgozása, előrejelzések készítése
• Ezekkel döntések támogatása, beavatkozási pontok megmutatása
• Vezetés számára szintetizált információk szolgáltatása a vállalat működéséről
• Feladata az irányítás hatékonyságának növelése
2014.10.20. dr. András Klára 41
Kontrolling szervezet egy nagyvállalatnál
Vezérig.
Gazdasági ig.
Humán-erőforrás ig.
Műszaki ig.
Kutatásiig.
Kereskedelmiig.
Központikontrolling
HR kontrolling
Műszaki Kontrolling
(beruházás, termelés)
K+Fkontrolling
Kereskedelmikontrolling
2014.10.20. dr. András Klára 42
Gazdasági (Finance) funkció
1. Számvitel– Könyvvezetés– Pénzügyi beszámoló készítés– Adózás
2. Pénzügy– Finanszírozás– Követelés / kötelezettség
kezelés (elsődlegesen vevő / szállító)– Cash-flow menedzsment, deviza ügyletek– Befektetések
3. Kontrolling– Tervezés– Elemzés– Beszámolás
HR funkció
1. Toborzás, kiválasztás
2. Személyügyi adminisztráció
3. Képzés-fejlesztés
4. Javadalmazás/kompenzáció
5. Teljesítmény menedzsment
6. Karriermenedzsment
7. Stb.
Melyik funkcióhoz tartozik?
Bérszámfejtés HR kontrolling
HR és gazdasági funkció szervezeti kapcsolata
2014.10.20. dr. András Klára 43
HR kontrolling tevékenységei
• Strukturált adatgyűjtés, adatbázis építés
• Rendszeres és ad-hoc adatszolgáltatás, beszámolás
• Tervezés
• Terv-tény elemzés
• Trendelemzés
• Hatékonyság, megtérülés elemzés
• „Benchmarkolás”
• Javaslattétel költségek hatékonyabb felhasználására
2014.10.20. dr. András Klára 44
HR kontrolling által kezelt adatok
• Létszám: átlag, záró, FTE
• Pozíciók: betöltött, üres
• Óraszám: teljes munkaidő alap, ledolgozott, távollét, rendkívüli munkavégzés
Naturáliák
• Bér, juttatások, stb.Emberi erőforráshoz kapcsolódó költségek
• Kor, nem, munkaviszony hossza, különböző munkavállalói besorolási kategóriák (fizikai-szellemi)
Személyi jellemzők
• Képzés, toborzás-kiválasztás, személyügyi adminisztráció
• Átfutási idő, ügyek száma, interjúk száma, stb.
Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások költsége, folyamat jellemzők
• Fluktuáció, beválási arány, stb.Teljesítmény, hatékonyság mutatószámok
2014.10.20. dr. András Klára 45
Teljes foglalkoztatási költség modell
Toborzás-kiválasztás, személyügyi adminisztráció
Munka/védő ruha, munkaeszközök
Képzés, fejlesztés költsége
Gépkocsi, mobiltelefon költsége
Béren kívüli/jóléti juttatások, VBKJ, Jóléti intézmények
működési költsége,Költségtérítések
Jelenléti bér, Távolléti díj,
Betegségszabadság, Táppénz, Pótlékok,
Prémiumok, Jutalmak,Állományon kívüli bér,
Kilépés költsége2014.10.20. dr. András Klára 46
Benchmarkok szerepe
• Kérdések, amire választ keresünk:
– Mit csinálnak mások?
– Mi jobbak/rosszabbak vagyunk?
– Hogyan tudnánk versenyelőnyre szert tenni?
• Ami fontos:
– Standard módszertan
– Adatok megbízhatósága
– Adatok relevnaciája
– Részvevők száma és köre
2014.10.20. dr. András Klára 47
Kompenzáció
• Kompenzáció fogalma
• Ösztönzési elméletek
• Teljes javadalmazás menedzsment (HAY filozófiája szerint)
• Fizetésfelmérések
• Munkakörelemzés
• Béren kívüli juttatások
2014.10.20. dr. András Klára 48
Fogalmak
Kompenzáció:
„anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, amelyet munkavállalók a szervezeti
tagságukért és munkájukért kapnak” (Bakacsi)
Javadalmazás:
anyagi jellegű kompenzáció
(Bakacsi)
Javadalmazás menedzsment: „Egyéneket a szervezet számára képviselt értékük szerint méltányosan, igazságosan és következetesen, átlátható módon jutalmazza” (Armstron – Murils)
• Szervezet számára képviselt érték = munkakör értéke + teljesítmény (+ potenciál)
2014.10.20. dr. András Klára 49
Stratégia / policy / irányelv
• Üzleti év HR stratégiához illeszkedik
• Célokat határozza meg
Kompenzációs stratégia
• Gyakorlatok, eljárásrendek, irányelvek gyűjteménye
• Működési kereteket adja meg
• Stratégiához illeszkedve kidolgozandó
• Elemei: Besorolási bérek, helyettesítési díj, alapbér-kiegészítés, jutalmazás elvei, prémium, car policy
Kompenzációs politika (policy)
• Versenyképes javadalmazási csomag legalább bérpiaci medián szintjéhez illeszkedve
• Teljesítmény orientált kultúra támogatása optimális arányú változó bér objektív feltételekkel
• Rendelkezésre álló összeg minél optimálisabb felhasználása munkáltató céljait szolgáló elemek + munkavállalók számára minél nagyobb nettó értékben az ő igényeikhez illeszkedő juttatások
Néhány általános alapelv
2014.10.20. dr. András Klára 50
Fizetésfelmérések
• Külső bérpiacon elhelyezCélja
• saját munkaköreinket összehasonlíthatóvá kell tenni versenytársakéval
• Munkakör értékelés
• Benchmark munkaköri leírások
• Job mapping
Alapja
• Béremelések mértéke
• Bérek (Base Salary, Total Cash)
• Pótlékok
• Cafeteria
• Gépkocsi
Országos – iparági gyakorlat megismerése
• Átlag, medián, alsó-felső kvartilis
• BeállásFogalmak
• HAY, TowerWatson, PriceWaterCoopersFelmérést végző cégek
2014.10.20. dr. András Klára 51
Teljes javadalmazás modell
Gépkocsi
Juttatások
Teljes kompenzációs csomag
Béren kívüli juttatások
Költségtérítések
Részvény programok, opciók
Hosszú távú ösztönzők
Változó bér
Hosszú távú kifizetések
Nyereségrészesedés
Egyéb változó bér
Rövid távú ösztönzők
Jutalék
Prémium, Bónusz
Pótlékok
Fix bérEgyéb fix kifizetések (13. havi)
Alapbér
2014.10.20. dr. András Klára 52
Kezelt adatok
• Naturáliák: – Létszám: átlag, záró, FTE– Állások: betöltött, üres– Óraszám: teljes munkaidő alap,
ledolgozott, távollét, rendkívüli munkavégzés
• Emberi erőforráshoz kapcsolódó költségek
– Bér, juttatások, stb.
• Személyi jellemzők– Kor, nem, munkaviszony hossza,
különböző dolgozói kategóriák
• Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások költsége, folyamat jellemzők
– Képzés, toborzás-kiválasztás, stb.– Átfutási idő, interjúk száma, stb.
• Teljesítmény, hatékonyság mutatószámok
– Fluktuáció, beválási arány, stb.
Tevékenységek
Strukturált adatgyűjtés,
adatbázis építés
Rendszeres és ad-hoc
adatszolgáltatás, beszámolás
Tervezés
Terv-tény elemzés
Trendelemzés
Hatékonyság, megtérülés
elemzés
„Benchmarkolás”
Javaslattétel költségek
hatékonyabb felhasználására
(pl.: adóoptimalizálás)
HR kontrolling
2014.10.20. dr. András Klára 53
Kontrolling alap fogalmai
• Költség: az előállított teljesítmények érdekében felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke.
• Költségnem: költségek típusai, költséget a felhasznált erőforrás típusa alapján csoportosítja
• Költséghely: az a hely, ahol a költség felmerül, szervezeti-felelősségi egység is egyben
• Költségek típusai:– Változó: a termékek vagy szolgáltatások előállítása érdekében az okozati elv
alapján azonosítható módon merül fel
– Fix általános: azért keletkeznek, hogy a vállalkozás képes legyen működését fenntartani (termelni és értékesíteni), a vállalti struktúra/szervezet határozza meg
– Közvetlen: termék/szolgáltatás előállításával szoros kapcsolatban áll, közvetlenül a termék előállításához felhasznált erőforrások költsége
– Közvetett: termék előállításához közvetlenül nem kapcsolódó költségek
– Elsődleges költség: bizonylat alapján költséghelyre/költségviselőre könyvelt költség
– Másodlagos költség: bizonyos vetítési alapok alapján költséghelyre/ költségviselőre felosztott költség
2014.10.20. dr. András Klára 54
Bérfejlesztés mértékének meghatározásánál figyelembe vehető szempontok
• Vállalati mutatók:
– Eredmény vagy árbevétel növekedés vagy egyéb más pénzügyi teljesítmény mutató növekedési üteme
– Más költségek növekedése
• Makrogazdasági mutatók:
– Infláció, GDP, minimálbér növekedés
• Kompenzációs szempontok:
– Beállás mediánhoz képest, felzárkóztatandó munkavállalói csoportok, stb.
2014.10.20. dr. András Klára 55
„A munkatársak a legdrágább és
a legkihasználatlanabb erőforrás."
(Maurice B. Line)
dr. András Klára 562014.10.20.
Munkabér fogalma Mt.-benés annak gyakorlati értelmezése
Munkabér
Alapbér Bérpótlék
Teljesítmény
bérJuttatás
Alapvető munka- és foglalkoztatási feltételek
2014.10.20. dr. András Klára 57
Béren kívüli juttatások
Mi a cafetéria?
•Munkavállaló egy adott keretösszeg terhére válogathat az „étlapról”
Az „étlap”
•Étkezési utalványok, vállalati étkezde
•Pénztári hozzájárulások (nyugdíj, egészség, önsegélyező)
•Iskolakezdési támogatás
•Helyi közlekedés
•Iskolarendszerű/nem iskola rendszerű képzés
•Lakás vásárlás/felújítás támogatása
•Sportolás
•Egészségmegőrzés (szűrő programok, szakorvosi ellátás)
•Óvoda, bölcsöde
•Pihenés, rekreáció (üdülési csekk, SZÉP kártya, saját üdülő)
•Munkavállalói biztosítások
•Szolgáltatási kedvezmények (üdülés, banki szolgáltatások, stb.)
•Albérleti támogatás
•Szabadidő (extra szabadság)
2014.10.20. dr. András Klára 58
kvízjáték1. Mennyi az éves ledolgozandó órák száma?
2. 2012. július 1-jén hatályos Mt-ben hányszor szerepel a munkabér szó?
3. Hány szóból áll az Mt. Munka díjazása fejezete 2012. július 1-jén hatályos szövege?
4. Hány kogens szabályt tartalmaz az Mt munka díjazása fejezete?
5. Ki kell-e fizetni előre a szabadságra járó távoléti díjat, ha a munkáltató átutalással teljesíti a munkabér-fizetési kötelezettségét?
6. Hány óra napi pihenőidő van Nagy Feró szerint? (8 óra munka+ 8óra pihenés+ 8óra szórakozás= óra) vagyis : munkaközi szünet Nagy Feró álláspontja szerint beszámít-e a 8 óra munkába, azaz díjazott-e?
7. A munkáltató által kedvezményesen adható Erzsébet utalvány havi összege?
8. És ez bruttó vagy nettó összeg?
2014.10.20. dr. András Klára 59
4. Humán kontrolling
Két humán kontroller beszélget. Az egyik odafordul a másikhoz:- Mondd, nálatok hány ember dolgozik?- Nem tudom – válaszol a másik, majd egyből vissza is kérdez: – És nálatok hány ember dolgozik?- Hát, … nálunk … úgy, durván az 50%-uk.
61dr. András Klára 2014.10.20.
De komolyan…szolgáltatunk és tanácsot adunk!
Szolgáltatásai Mellékhatásai
• HR-en belüli erőforrás-allokáció, teljesítménykontroll
• HR erőforrásigények alátámasztása a stratégiai vezetésnél/operatív vezetésnél
• HR-en belül a különböző projektek rangsorolása
• Érdekellentéteket szülhet a HR-en belül
• A HR súlyának növekedése a vállalaton belül
• Hosszabb távú HR befektetések elfogadtatása
62dr. András Klára 2014.10.20.
2.Mérés-értékelés-elemzés a humán kontrolling- rendszer alapmódszere (is) a tervcélok és
a tényadatok összehasonlítása.
Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind azellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatóksegítségével komplex módon lehet egy-egy jelenségetmegragadni, illetve annak változását kimutatni.
63
Tehát…
dr. András Klára
Költség-kontrolling;gazdaságossági, hatékonysági kontrolling;jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling.
Alrendszerei:
2014.10.20.
dr. András Klára 64
Költség-kontrolling
•a személyügyi költségek meghatározása az EEG minden fázisában,
•a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel,
•az eltérések és azok okainak meghatározása, és a fejlesztési javaslatok kidolgozása.
Hatékonysági-kontrolling
•az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúrájat elemzi,
•megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül.
•hatékonysági vizsgálatokat végez.
Eredményességi-kontrolling
•kimutatni, hogy az emberi erőforrások és a HRM szervezet milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez.
2014.10.20.
tervezés
mérésvisszacsatolás
beavatkozás
65dr. András Klára
TERVEZÉS, MÉRÉS, BEAVATKOZÁS
2014.10.20.
1.Tervezés (pl. létszám)
A jelenlegi emberi erőforrás elemzése
munkakörök/feladatok
A jövőbeni kívánatos emberi erőforrás igények
prognosztizálása
Akciótervek az eltérések
megszüntetésére
BEAVATKOZÁS
66
PEST/SWOT
dr. András Klára 2014.10.20.
dr. András Klára 67
• a munkakörök és munkák megfelelősége,
• a munkakörök és alkalmazottak megfelelősége
A jelenlegi adottságok elemzése
• a külső környezet (PEST), a belső környezet (SWOT),
• az üzleti tervek
A jövőbeli igények
prognosztizálása
Eredményeként meghatározhatók az emberi
erőforráshoz kapcsolódó célok, elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, standardként szolgálnak.
Adatgyűjtés ElemzésTervcélok kijelölése
Tervek jóváhagyása
Teljesítmény mutatók kijelölése
2014.10.20.
68
1. szint: Tág környezet (gazdasági, társadalmi, politikai,technológiai, ökológiai, szabályozói környezet)
2. szint: Iparági környezet (beszállítók, vásárlók, potenciálisanpiacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak)
3. szint: Működési környezet (a vállalat stratégiaicsoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói,
a munkaerő stb.)
4. szint: Belső környezet(pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások,
telephelyek, kultúra, szervezeti struktúra stb.)
A vállalatot körülvevő környezet szintjei
dr. András Klára 2014.10.20.
Prognosztizálás
PEST
• Political – politikai faktorok
• Economic – gazdasági faktorok
• Sociocultural – szociokulturális faktorok
• Technological – technológiai faktorok
• A PEST elemzés olyan eszköz, amellyel egy vállalat makro környezetét és annak változásait lehet leírni.
SWOT
• Strength - Erősségek
• Weaknesses - Gyengéségek
• Opportunities - Lehetőségek
• Threats - Veszélyek
• A SWOT elemzés olyan eszköz, amellyel egy szervezet erősségeit,
gyengéségeit, lehetőségeit és a veszélyeket lehet felmérni.
• Az elemzés nyomán a vállalat jobban tud építeni erősségeire, fejleszteni a gyengéségeit, kihasználni a lehetőségeit és felkészülni a veszélyekre.
69dr. András Klára 2014.10.20.
SWOT
Lehetőségek:
Lehetőségek, amelyek léteznek, de még nem foglalkoztunk velük.
Milyen reményteljés új trendek várhatóak?
Veszélyek:
Kritikus gyengéségeink, amelyek az egész üzletet veszélyeztetik.
Milyen külső akadályok és fékezőerők léteznek?
Versenytársaink mit csinálnak másképpen?
Horizonton van-e negatív hatású technológiaváltás?
Horizonton van-e negatív hatású gazdasági változás?
Erősségek:
Miben vagyunk nagyon jók?
Milyen előnyökkel rendelkezünk?
Milyen értékes erőforrásaink vannak?
Munkatársaink és vevőink miben látják erősségeinket?
Gyengéségek:
Miben lehetnénk jobbak?
Milyen kritikák fogalmazódnak meg velünk szemben?
Miben vagyunk sebezhetőek?
dr. András Klára 702014.10.20.
dr. András Klára 71
Reálisan tekintsünk saját erősségeinkre és gyengéségeinkre! A mai állapotról beszéljünk, ne arról, hogy mit szeretnénk elérni később! Az elemzés legyen minél konkrétabb, ne maradjanak szürke zónák! Az elemzés legyen rövid és egyszerű.DE! A SWOT elemzésben sok a szubjektív elem. Végezzük el az elemzést jelentősebb versenytársaink szervezetére is!
2014.10.20.
dr. András Klára 722014.10.20.
dr. András Klára 73Forrás: Makay Mátyás
2014.10.20.
PEST
• Politikai faktorok
Milyen stabil a politikai rendszer?
Milyen az iparág jogi szabályozása?
Milyen gazdasági koncepciói vannak a kormánynak?
Milyen nemzetközi szerződések kötik a kormányt?
• Gazdasági faktorok
Kamatszint
Infláció, foglalkoztatottság
GDP növekedés, stb.
• Szociokulturális faktorok
Domináns vallás
Külföldi termékekkel kapcsolatos érzelmek
Nyelvi akadályok
Fogyasztói szokások
Férfi-nő hierarchia az adott társadalomban
Átlagos életkor, különböző életkori szegmensek sajátosságai
Környezetvédelmi tudatosság
• Technológiai faktorok
Rendelkezésünkre áll-e olyan technológia amellyel olcsóbban és/vagy jobb minőségben tudjuk előállítani a terméket?
Tudunk-e technológiai innovációt előállítani?
Hogyan befolyásolja a technológia az értékesítést?
Hogyan befolyásolja a technológia az ügyfelekkel történő kapcsolattartást?
742014.10.20. dr. András Klára
Emberi Erőforrás igény előrejelzésének módszerei
1. Globális (top-down) közelítés: a szervezet központjábanbecsülik meg és döntik el a szervezet teljes létszámigényét.Kiindulási alap pl.: költségvetési keret, jogszabályok.
2. Analitikus (bottom-up): először a szervezeti egységekelemzik tennivalóikat és azok munkaigényességét, illetveennek változásait. Kialakul szervezeti egységenként azalkalmazotti kategóriánkénti munkaerő igény. Ezek összegeadja a szervezet egészének létszámigényét.
3. Iteratív megközelítés: az előző két közelítéskombinációjaként többszörös lépésben egyeztetettszervezeti illetve szervezeti egység szintű igénymeghatározás.
752014.10.20. dr. András Klára
A létszámigény meghatározásának technikái
• Trendelemzés: érdemes az utóbbi évek létszám-alakulási trendjét (összesen, illetve kategóriánként, csoportonként).
• Arányelemzés: arány / viszony meghatározása valamilyenbefolyásoló tényező (pl.: adózók száma) és az igényelt számúalkalmazottak (pl.: adó-ügyintézők) száma között.
• Korreláció- és regresszió-elemzés: két vagy több változóközötti statisztikai kapcsolat meghatározására szolgál, melyneksegítségével számszerűsíthető a létszámalakulást befolyásolótényezők jövőbeli hatása.
• Időtanulmányokon alapuló módszerek: meghatározzák amunkatevékenység elvégzéséhez szükséges normaidőt,melyből tevékenységi kategóriánként számítható az annakelvégzéséhez szükséges közvetlen létszám.
762014.10.20. dr. András Klára
A létszámigény meghatározásának technikái 2.
• Szakértői becslés: a múltbeli tapasztalatokon és a szervezetiterven alapuló becslés a jövőbeli munkaerőigényre.
• Delphi módszer: „jóslat”. Vezetői, szakértői véleményekösszegyűjtése, ütköztetése, közelítése. A szakértők kiválasztottcsoportja névtelenül és függetlenül írásban válaszol afeltételezett létszámigényre vonatkozó kérdésekre. Akiértékelt válaszok jellemzőinek anonimitását biztosítóvisszacsatolás mindaddig folytatódik, míg a válaszok nemközelítenek egymáshoz.
• Forgatókönyvek készítése: többféle lehetséges verziómunkaerő- és költségkövetkezményeinek nagyvonalúszámbavételére kerül sor. Gyenge megalapozottságú.
772014.10.20. dr. András Klára
A létszámigény (kereslet) előrejelzése
• A kereslet előrejelzése inkább „művészet”, mint tudomány.
• Az alkalmazottak iránti jövőbeli kereslet főként a termékek,szolgáltatások iránti keresleten a szervezet pénzügyiteljesítmény-céljain és a munkaintenzitásbeli tényezőkönnyugszik.
• A költségviselő-képesség (a költségvetés) a kritikus korlát.
782014.10.20. dr. András Klára
A munkaerő kínálat összetevői
BELSŐ MUNKAERŐ KÍNÁLAT ELEMZÉSE
79
KÜLSŐ MUNKAERŐ KÍNÁLAT ELEMZÉSE
•Szakértelemleltár-, adattár-elemzés•Fluktuáció elemzés, kategóriánként, okonként
nyugdíjazásáthelyezéslemondásfelmentésjogviszony megszűntetés közös megegyezéssel
•Belső mozgások elemzése•előléptetés•visszaminősítés•áthelyezés
A belső kínálat előrejelzése
•Múltbéli tapasztalat a hiányszakmákról stb.•Az oktatási rendszer és a speciális szakképző intézmények kibocsátási számai•A vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozásindítások•Tömegközlekedési változások•Helyi munkanélküliségi ráta
A külső kínálat előrejelzése2014.10.20. dr. András Klára
Akciótervezés
• Egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen irányelvek, programok, akciók hogyan módosítandók az emberi erőforrás célok elérése érdekében.
80
Különböző akcióterv variánsok
kidolgozása.
Variánsok értékelése.
Választás, intézkedési tervek
és költségvetés kidolgozása.
KRITÉRIUMOK1. Valószínűsíthető hasznok, előnyök.2. Előrelátott költségek.3. Technikai megvalósíthatóság.4. Lehetséges következmények.
értékelése.
2014.10.20. dr. András Klára
A létszámterv akcióterveiA létszámigény előrejelzése
81
A munkaerő-kínálat előrejelzése
ÖSSZEHASONLÍTÁS
Az összehangolás akciótervei
Felesleg Nincs eltérés Hiány
•Részmunkaidő megszüntetése
•Felvétel befagyasztása (létszámstop)
•Természetes fogyás, lemorzsolódás
•Előnyugdíj-ösztönzés
•Átképzés
•Munkahétcsökkentés
•Elbocsátás, felmondás
•Csoportos létszámleépítés
•Felvétel, kinevezés
•Visszahívás
•Átképzés, továbbképzés
•Megbízási szerződések
•Előléptetések
•Túlóra
•Részmunkaidős, határozott idejű jogviszony létesítése
2014.10.20. dr. András Klára
Létszámterv
• Magában foglalja a szervezeti célok eléréséhez szükségeslétszám megállapítását és a várhatóan rendelkezésre állóállomány felmérését.
• A becsült kínálati és keresleti oldal összevetésekor kialakulószituáció eredményezi a tennivalók meghatározását: cél akiegyensúlyozás.
• Fontos a szervezetnek: a megfelelő időben, megfelelő helyenrendelkezésre álló megfelelő alkalmazott, megfelelő feladat-ellátási képességgel.
• A magas bér és közterhek miatt (a közszférában is) fontos azéppen elegendő a csupán szükséges szint meghatározása ésbiztosítása.
Létszámtervezés fontossága.822014.10.20. dr. András Klára
Egyeztetés
Szervezeti célok
Munkaerő kereslet
Munkaerő – források elemzése
Szervezeten belüli munkaerő - kínálat
Szervezeten kívüli munkaerő - kínálatKöltségvetés
Munkaerő-tervek
83dr. András Klára 2014.10.20.
Kihívások a tervezés területén:
a megfelelő embert a megfelelő helyre és azonnal!
Olyan terv készítése, amely biztosítja :
az alkalmazottak túlterhelésének elkerülését,a vállalat teljesítőképességével és a feleslegeslétszámmal kapcsolatos költségek elkerülését,a fenntartható fejlődést.
84dr. András Klára 2014.10.20.
2.Mérés-értékelés-elemzés
85
A mennyiségi adatok fontossága
A HR tevékenységének költségvonzatait általában jól tudjukmérni, becsülni
a tevékenységek hozadékát* már jóval ritkábban mérjük.
Jól definiált nem pénzügyi mérőszámokban meg kelltudnunk fogalmazni a hozadékot.
Eredményesség = hozamra vetített ráfordítás
*Hozadék= a vállalat számára felismerhető értékdr. András Klára 2014.10.20.
Mérés• amit nem tudunk mérni azt menedzselni
sem tudjuk
• a mérés a tervezés és az ellenőrzés alapja
• a méréshez mutatószámokra van szükség
dr. András Klára 862014.10.20.
Mutatószám-mérőszám
dr. András Klára 87
A mutatószám: a társadalmi és a gazdasági élet helyzetét, jelenségeit és ezekösszefüggését jellemző mennyiségi adat. Lehet természetes mértékegységbenkifejezett naturális mutató, továbbá vegyes jellegű de lehet az előbbiekből képzettviszonyszám, indexszám. Egy-egy a társadalmi, illetve a gazdasági jelenségetmennyiségi vonatkozását jellemzi, tehát nem adhat teljes, átfogó képet. A mérőóramutatószámokból áll. /0-200/
A mérőszám mutatja meg, hogy a mértékegységet hányszor lehet a mérendőmennyiségbe belefoglalni. A pillanatnyi sebességet mutatja a mérőszám. /145/
Az autónk 200 km/óra sebességgel képes haladni.Mutatószám(külső dimenzió).
Az autónk 145 km/óra sebességgel száguld. Mérőszám(belső dimenzió).
2014.10.20.
1. Mennyiségi/minőségi számított mutatószámok
1. Középérték
– 1.1 számított (mértani átlag, harmonikus átlag, számtani átlag, négyzetes átlag)
– 1.2 helyzeti középérték: az adathalmazok, az empirikus eloszlások jellemzésére szolgáló mutatók közül a leggyakrabban használt a módusz, medián és a kvantilisek
2. Szóródás
azonos fajta számszerű értékek különbsége, a sokaság legnagyobb és legkisebb elemének a különbsége
3. Index számítás
idősorok elemzésére alkalmas
dr. András Klára 882014.10.20.
A módusz fogalma
• Ismétlődő adatok esetén egyszerű és kézenfekvő: aleggyakoribb érték.
• Tipikus értéknek is nevezik.
Például, ha egy évfolyam közgazdaságtan vizsgajegyeit vesszük, és a 4-es jegyből van a legtöbb, akkor a vizsgajegyek módusza a 4-es.
A módusz nem mindig egyértelmű, lehet két vagy többmódusza is egy adathalmaznak.
2014.10.20. dr. András Klára 89
Medián
A medián a sorba rendezett adatok közül a középső érték; vagymásképpen: a medián az az érték amely a sorba rendezett adatokatkét egyenlő részre osztja.
A medián az az érték, amelynél az adatok legfeljebb 50%-a kisebbés legfeljebb 50 %-a nagyobb.
2014.10.20. dr. András Klára 90
A medián rokonfogalmai, a kvantilisek
kvartilisek, decilisek, percentilisek
A medián – mint láttuk – a „középső érték”: a sorba rendezettadatok 50%-a ennél kisebb, a másik 50%-a ennél nagyobb.
Ehhez hasonlóan más helyzetmutatókat is definiálhatunk,megkérdezhetjük, milyen érték található az adatok egy negyedénél,vagy három negyedénél.
2014.10.20. dr. András Klára 91
2.Mutatószámok
• Abszolút számok: → átlagos állományi létszám, személyi jellegű költségek
• Viszonyszámok: vonatkoztatási→egy főre jutó árbevétel
megoszlási →fizikai dolgozók aránya
Felhasználásuk
Eltérés elemzés:- terv-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés
bázis-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés
Idősor (trend) elemzés
Összehasonlító elemzés (versenytárssal összevetve)
dr. András Klára 922014.10.20.
Mérhető és nem (vagy csakközvetetten) mérhető mutatók
Közvetlenül mérhető pl.
a mennyiségi és minőségi
létszámszükséglet
a jelenlét adatai
személyi jellegű ráfordítások elemei
a fluktuáció mértéke
Közvetetetten mérhető pl.
• az elégedettség
• a lojalitás
• az alkalmazottak
képességei, kompetenciái
dr. András Klára 932014.10.20.
Mutatószámok
• Abszolút számok: átlagos állományi létszám, személyi jellegű költségek
• Viszonyszámok: vonatkoztatási→egy főre jutó árbevétel
megoszlási →fizikai dolgozók aránya
Felhasználásuk
Eltérés elemzés:- terv-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés
bázis-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés
Idősor (trend) elemzés
Összehasonlító elemzés (versenytárssal összevetve)
dr. András Klára 942014.10.20.
HR Mutatók
Munkaerő gazdálkodási mutatói
létszám nagysága, és összetétele, munkaidő kihasználás
Munkaerő költség mutatók
létszám nagysága, béren kívüli és szociális jóléti
tevékenység
Teljesítmény mérési mutatói
hatékonyság, termelékenység, jövedelmezőség
dr. András Klára 952014.10.20.
Létszám kategóriák
• Munkajogi létszám= a munkáltatóval munkavégzésre irányulójogviszonyban állók. (A munkajogi állományi létszámba tartoznak amunkaviszonyban állók közül a megfigyelés időszakában ténylegesen munkátvégzőkön kívül az ugyancsak munkaviszonyban álló, de átmenetileg – a távolléthosszától függetlenül – munkavégzésre nem kötelezettek)
- munkából meghatározott okok miatt távollévők (Gyes, Gyed, stb)
+ munkajogi állományi létszámba nem, de statisztikai állományi létszámba tartozók (pl. szünidős diákok, öt napon túl)
= Statisztikai állományi létszám
- egész napos és törtnapi hiányzások, kieső idők (pl. szabadság, igazolt, igazolatlan távollét)
= Dolgozói létszám (munkára megjelentek száma)
dr. András Klára 962014.10.20.
Statisztikai és munkajogi záró létszám havi bontásban2011.12.31
tény2012.12.31 terv
2012.04.30
tény
Teljes munkaidős stat. fizikai 239 242 239
Teljes munkaidős stat. szellemi206 213 205
Teljes munkaidős statisztikai záró létszám 445 455 444
Részm. stat. fizikai 0 0 0
Részm. stat. szellemi 1 0 2
Részmunkaidős statisztikai záró létszám 1 0 2
Statisztikai* záró létszám 446 455 446
Jogi fizikai 1 1 0
Jogi szellemi 7 9 6
Jogi állomány összesen 8 10 6
Munkajogi** záró létszám 454 465 452
2014.10.20. dr. András Klára 97
Munkaerő szükséglet fedezettsége
(%) = Az adott időszakban rendelkezésre álló létszám (fő) * 100
A feladatok ellátásához szükséges létszám (fő) (tervezett létszám)
A mutató 100%-tól eltérő értéke esetén intézkedésre van szükség amunkaerő-szükséglet és a fedezet összhangjának megteremtéseérdekében, ami lehet:
létszámcsökkentés
létszám bővítés
belső átcsoportosítás
munkaerő-átképzés stb,
dr. András Klára 982014.10.20.
Stabilitási index
(%)=az 1évnél régebben foglalkoztatott létszám (fő) * 100
átlagos statisztikai állományi létszám (fő)
A mutató mértéke minél magasabb, annál stabilabb a foglalkoztatottak
köre.
dr. András Klára 992014.10.20.
Munkaerő mozgás
vizsgálata vállalati szinten, szervezeti egységenként, csoportokként is történhet
regisztrálásán túl választ kell keresni arra, hogy milyen okok idézik elő
az elemzést célszerű kiterjeszteni a munkahelyet változtatók összetételének vizsgálatára is
ismeretükben intézkedni lehet a fluktuáció csökkentésére
dr. András Klára 1002014.10.20.
Átlagos állományi létszám változása=
Tárgyév-előző év
Átlagos állományi létszám változása % =
{(tárgyév-előző év)/előző év} x 100
dr. András Klára 101
Munkaerő mozgás 1.
2014.10.20.
Munkaerő-forgalom (%)= belépők +kilépők száma (fő) * 100
átlagos statisztikai állományi létszám (fő)
Kilépési forgalom (%)= kilépők száma (fő) * 100
átlagos statisztikai állományi létszám (fő)
Belépési forgalom (fő)= belépők száma (fő) * 100
átlagos statisztikai állományi létszám (fő)
dr. András Klára 102
Munkaerő mozgás 2.
2014.10.20.
Feladat
• A vezetés érzékeli, hogy a létszám csökkenése mellett akorábbi időszakokban tapasztaltnál nagyobb mértékbenváltozik a személyi állomány összetétele.
• A humán kontrolling szervezet feladata, a fluktuáció és atárgyév alakulásának elemzése és javaslat kidolgozása afluktuáció csökkentésére.
dr. András Klára 1032014.10.20.
dr. András Klára 104
Alapadatok x szervezet
Adat megnevezése Előző év Tárgyév
Átlagos állományi létszám (fő/év) 976 941
Belépések száma (fő) 52 61
Kilépések száma (fő) 18 26
Munkaviszony megszűnésének oka Előző év Tárgyév
Nyugdíjazás 2 5
Munkáltatói felmondás (fegyelmi okok) 1 1
Munkavállalói felmondás 15 20
FŐ indokok az exit interjúk alapján Előző év Tárgyév
Anyagi okok 4 4
Mobilitási problémák 1 3
Feszített munkatempó 2 2
Munkahelyi légkör/veztő 2 1
Karrierlehetőség hiánya 3 6
Egészségügyi okok 2 3
Nem indokolt 1 1
0
5
10
15
20
Előző év Tárgyév
2
5
1 1
15
20
Nyugdíjazás
Munkáltatóifelmondás(fegyelmi okok)
Munkavállalóifelmondás
11%6%
83%
Előző év
Nyugdíjazás
Munkáltatói felmondás (fegyelmi okok)
Munkavállalói felmondás
19%
4%
77%
Tárgyév
Nyugdíjazás
Munkáltatói felmondás (fegyelmi okok)
Munkavállalói felmondás
2014.10.20.
dr. András Klára 105
Fluktuáció számokban
Tárgyév
Átlagos állományi létszám változása (fő)
Átlagos állományi létszám változása %
Tárgyév
Munkaerő forgalom (hullámzás)
Belépési forgalom %
Kilépési forgalom %
Forrás:Lengyel László
2014.10.20.
106
szervezeti hatékonyság mérése,
szellemi tőke mérése,
nettó termelési érték és hozzáadott érték meghatározása,
innováció és újítások mérése,
a humán erőforrás funkciók (szervezet) mérése,
kiválasztás, toborzás mérése,
teljesítmény mérése,
termelékenység és fizetés mérése,
alkalmazotti stabilitás mérése,
képzés és fejlesztés, képzéshatékonyság, tanulás, tudásmenedzsment mérése,
hiányzás, egészség-, és munkavédelem mérése,
munkaügyi kapcsolatok mérése,
munkaviszony megszűnésével kapcsolatos mérőszámok megtérülés számítása statikus módszerrel.
A bűvös mutatószámok
dr. András Klára 2014.10.20.
Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 4.Kereseten belül a rendkívüli munkavégzés aránya
(Overtime Expences Ratio)
Éves szinten túlóra címén kifizetett bérek összege
Éves rendszeres kerestek összege
Mit mutat?
Megmutatja , hogy a törvényesen teljésíthető munkaidőn, illetve bérkifizetésen túl hogyan alakul a rendkívüli munkavégzés aránya.
A túlmunka elrendelés indoklása és jogosságának ellenőrzése az egyik legfontosabb humánkontrollig feladat.
Elemzési szempontok:
Célszerű megvizsgálni:
• a túlóra felhasználás mértékét,
• kifizetett munkaerőköltséget,
• a munkaerő megfelelő elosztását a vállalaton belül.
107dr. András Klára 2014.10.20.
Hiányzás, betegállomány és biztonság 1.Egy főre jutó kieső idő
Éves összes le nem dolgozott munkanap
Éves átlagos állományi létszám
Mit mutat?
Megmutatja,hogy a ténylegesen évente ledolgozható napokból mennyi az egy munkavállalóra jutó, le nem dolgozott munkanap.
Elemzési szempontok:
Ha ez a mutató iparági viszonylatban magas:
• vizsgálni kell a hiányzások okát,
• a dolgozók elégedettségét.
108dr. András Klára 2014.10.20.
Hiányzás, betegállomány és biztonság 2.Hiányzási ráta (Absence Rate)
Éves összes kieső munkanap
Éves összes ledolgozható munkanap
Mit mutat?
Megmutatja,a hiányzások mértékét. Rendszeres vizsgálata akkor is indokolt, ha rátaérétke közel van a vállalat által kitűzött értékhez. Ha a ráta magas az elégedetlenségetjelez, ami fluktuációhoz vezethet. Ha az érétke nagyon alacsony, akkor nagyon jó amunkahelyi légkör, ami a munkaintenzitás csökkentéséhez vezethet.
Elemzési szempontok:
Ha ez a mutató magas, fel kell tárni a hiányzások okát és meg kell találni a ráta csökkentéséhez vezető módszert.
Ha ez a mutató nagyon alacsony, mérni kell folyamatosan a teljesítményt, és ha az romlik, növelni kell a teljesítménytől függő bér arányát.
109dr. András Klára 2014.10.20.
Hiányzás, betegállomány és biztonság 3.Egy napra jutó hiányzási költség( Daily Cost os Absence)
Éves összes kieső idő költsége
Éves összes kiesett munkanap
Mit mutat?
Kvalifikálja a hiányzások tényleges költségét. Az összes kieső költsége a szabadság,egyéb fizetett távollét és betegszabadság címén kifizetett összeg, amelyet a vállalateffektív munkavégzés nélkül fizet ki.
Elemzési szempontok:
Fontos a rendszeres mérés, mert:
• nagyobb figyelemfelkeltő erővel bír, mint a hiányzási ráta százalékos értéke,
• megmutatja a hiányzások vállalti teljesítményre való hatását.
110dr. András Klára 2014.10.20.
Hiányzás, betegállomány és biztonság 4.Ezer főre jutó kieső időt okozó balesetek száma
(Lost time Incidens per FTE)Éves szinten a baleset miatt kieső idők előfordulási száma *1000
Éves átlagos állományi létszám
Egy főre jutó rehabilitációs költség
(Liabilities and Rehabilitation Cost per FTE)Munkavállalók éves biztosítási és rehabilitációs költsége
Éves átlagos állományi létszám
Mit mutat?
A munkahelyi balesetekhez kapcsolódó többletköltségek( táppénzkülönbözet, jövedelem-kiesés különbözet) egyéb költségek és kártérítési összegek arányát mutatja
meg. Iparáganként jelentős eltéréseket mutat .( Csak benchmark adat)
111dr. András Klára 2014.10.20.
Munkaerőmozgás(fluktuáció)1.Kilépési arány (Termination Rate)
Összes kilépés éves szinten
Éves átlagos állományi létszám
Mit mutat?
Az összes kilépő arányát adja meg az összlétszám arányában, tekintet nélkül a kilépés okára.
Elemzési szempontok:
Ha ez a ráta magas, akkor meg kell vizsgálni a kilépések okát. A magas kilépési rátamagas költségekkel járhat.
Ha a ráta túl alacsony, akkor a vállalat nem támaszt magas elvárásokat amunkavállalókkal szemben, a kihívások nem elégségesek a termelékenység és ahatékonyság romlik.
112dr. András Klára 2014.10.20.
Munkaerőmozgás(fluktuáció)2.Nem önkéntes kilépések aránya (Involuntary Termination Rate)
Nem önkéntes kilépések éves szinten
Éves átlagos állományi létszám
Mit mutat?
Az elbocsájtott munkavállalók száma. Ezzel olyan kilépési arány mérhető, amelymindenképpen valamilyen menedzsment döntéssel összefüggő és a munkavállalókkalkapcsolatos teljesítményproblémák állnak a háttérben, vagy üzleti nehézségek folytánmunkaerő-felesleg alakult ki a vállalaton belül.
Elemzési szempontok:
Ha ez a ráta emelkedik, akkor a toborzási arány csökken. Ahol a kilépési és a toborzásiköltségek magasak, ott kettős költséghatás lép fel, ezért ezt a mutatót a toborzásimérőszámokkal együtt kell vizsgálni. A leépítési stratégia kialakításánál figyelnie kell akulcspozícióban lévő munkatársak megtartására, hogy elkerüljük a demoralizációt.
113dr. András Klára 2014.10.20.
Munkaerőmozgás(fluktuáció)3.Önkéntes kilépések aránya
(Résignation Rate)
Munkavállalók felmondása évés szinten
Éves átlagos állományi létszám
Mit mutat?
Az önszántukból kilépett munkavállalók aránya.
Elemzési szempontok:
Érdemes iparági szempontból vizsgálni, ha jelentős az eltérés akkor mélyebb elemzés szükséges.
Ha a ráta értéke alacsony, a munkaerő stagnálására utal. Ha magas, az munkavállalóielégedettségre utal. A kulcspozícióban lévő munkatársak elvesztése a menedzsmenttelkapcsolatos problémák meglétét jelzi. Fontos az önkéntes távozás okainak vizsgálatakilépési interjúk, munkavállalói elégedettség felmérés és egyéb visszajelzésekformájában.
114dr. András Klára 2014.10.20.
Az emberi erőforrásba történőbefektetés számítása
Statikus módszerek: a pénz időértékével nem számoló módszerek,
gazdaságossági es költség összehasonlító eljárások, pld. melyik képzés a költséghatékonyabb?
ROI: a képzésbe fektetett tőke megtérülése eredményből
Dinamikus módszerek: a pénz időértékével számol
ma van a képzés, de ennek megtérülése csak
a jövőbeni hatékonyság növekedéssel várható.
dr. András Klára 1152014.10.20.
dr. András Klára 116
A ROI magyarul a befektetés megtérülésének mutatója, megmutatja abefektetések hatékonyságát.
A HR ROI megmutatja az emberi erőforrásba való befektetésekhatékonyságát.
Forrás: HAY GROUP
Egy statikus módszer
2014.10.20.
dr. András Klára 117Forrás: HAY GROUP2014.10.20.
dr. András Klára 118Forrás: HAY GROUP2014.10.20.
dr. András Klára 119Forrás: HAY GROUP
A teljesítményt befolyásoló tényezők
2014.10.20.
Kulcsteljesítmény mutatók
Az alkalmazottak
megtartása
Az alkalmazottak
megtartása
Az alkalmazottak teljesítménye
Az alkalmazottak teljesítménye
Az alkalmazottak elégedettsége
Az alkalmazottak elégedettsége
Az alkalmazottak
képességei
Az alkalmazottak
képességei
A technológiai infrastruktúraA technológiai infrastruktúra
A munkahelyi légkör
A munkahelyi légkör
120dr. András Klára 2014.10.20.
121
Alkalmazottak képességeiTechnológiai
infrastruktúraMunkahelyi légkör
1 FT bérköltségre jutó hozam
Alkalmazottak teljesítménye
Alkalmazottak elégedettsége
Alkalmazottak megtartása
EredményekEgy alkalmazottra
jutó árbevétel
Alkalmazotti elégedettségi
index
Kulcsemberek fluktuációja
Egy alkalmazottra jutó javaslat,
kezdeményezés száma
dr. András Klára 2014.10.20.
122
Képzés hatékonyságElégedettség/
Elkötelezettség
TeljesítményBelső
kommunikáció/Szervezeti kultúra
Rendszeres mérés
Rendszeres mérés
dr. András Klára 2014.10.20.
Elkötelezettség mérés, de mikor?
• Általános állapotfelmérés
• Magas fluktuáció, alacsony teljesítmény, sok hiányzás, magas selejtarány
• Változás előtt/után
• Új vezető kinevezése
• Vevői elégedetlenség
dr. András Klára 1232014.10.20.
Érdemes?
PRO
• Jó megtérülésű HR befektetés
• Munkaerő-megtartó erő
• Objektív diagnosztika
• Benchmark
• Célzott akciók a hatékonyság növelése érdekében
• Párbeszéd lehetősége
Contra
• Drága és felesleges
• Úgy sem történik semmi
• Ne a dolgozók lelkét ápoljuk
• Nyíltan kritizáljanak minket?
• Úgyis csak béremelést akarnak
• Túl sok idő (sok hűhó semmiért…)
dr. András Klára 1242014.10.20.
dr. András Klára 125
Adatok feldolgozása
Eredmények elemzése
Priorizálás
Akciótervek kidolgozása
AKCIÓ
Utókövetés, visszacsatolás
A kérdőív kitöltése
Folyamatos kommunikáció
Az elkötelezettség mérés folyamata
2014.10.20.
Miért?
„Azokban az időkben, amikor minden pennyszámít, rendkívül hasznos, ha empirikuskapcsolatot tudunk feltárni az elkötelezettség,elégedettség és a teljesítmény között. Ígytalálgatások helyett azokra a területekrefókuszálunk találgatások helyett, aholmaximalizálni tudjuk az üzleti eredményeket.”
Malcolm Padley - RENTOKIL
dr. András Klára 1262014.10.20.
Pénz; munkavégzés biztonsága, orvosi
ellátás; hosszú távú foglalkoztatás,
biztos munkahely; nyugdíjpénztár
Maslow szükséglet-hierarchiája
Munkakör-gazdagítás, nagyobb döntési
felelősség; kihívó, kreatív feladatok; személyes
továbbképzés és -fejlődés lehetősége; önálló
munkavégzés; önellenőrzés
Előléptetés, más elismerések; teljesítmény-
prémium; szolgálati autó, státusznövelő
kiegészítő juttatások, státuszszimbólumok;
munkakör-szélesítés, rotáció
Jó csoportlégkör; összetartó
munkacsoportok, szakmai közösségek;
közvetlen, jó vezető-beosztott kapcsolat
Pénz-alapfizetés; munkahelyi
étkező; munkafeltételek: fűtés,
világítás
Önmeg-valósítás
Elismertség
Kapcsolat
Biztonság
Fiziológiai
Belső vs külső motivációs tényezők
Belső motiváció
• Munkából fakadó öröm
• Önállóság, bizalom
• Közösség
• Értékekkel való azonosulás
• Képességek kihasználásának lehetősége
• Kihívások
Külső motiváció
• Pénz
• Presztízs
• Dicséret
• Előléptetés, kinevezés
Elkötelező ösztönzés modellje
Hay Group
A fejétől….avagy hogyan lehet elkötelezni a vezetőket?
• Támogassuk őket, hogy megértsék az eredményeket (összefoglalók, workshopok)
• Támogassuk a kommunikációjukat (akciótervek,fókuszterületek, sikersztorik)
• Utókövetés (legjobb tapasztalatok megosztása, a sikerek megünneplése)
dr. András Klára 1302014.10.20.
dr. András Klára 131
A probléma gyökerének feltárása : 5 MIÉRT gyakorlat
Mert nincs/nem elég jó a bevezetési program
Mert sok az új kolléga, nem hatékonyak még
Mert kevés az erőforrásunk
Mert túl sokat dolgozunk
Miért nem?
Miért van ez így?
Miért alacsony a munka – magánélet egyensúlyára adott érték?
Miért túl sok a munka?
Miért kevés az erőforrásunk?
Mert kevés az idő…
Az új munkatársak bevezető tréningjének újragondolása, strukturálása
2014.10.20.
3.Visszacsatolás
• Beavatkozás
• Intézkedés
• Korrekció
132dr. András Klára 2014.10.20.
133
Célegyeztetés
Célok megtervezése
Tényadatok rögzítése
Terv-tényösszehasonlítás
Eltérések elemezése
Céleltérésprognózisa
Irányítási intézkedések
Tervezés
Mérés
Beavatkozás
Visszacsatolás
dr. András Klára 2014.10.20.
Kontrolling szabályozókör: a rendszerbe foglalt üzenet
• A szervezeti tudatosság összegzéseként fogható fel. Háromterületből áll, melyek a tervezés, az irányítás (mérés éselemzés) és a visszacsatolás.
• Bár a kör egyenrangú területekből áll, mégis a visszacsatolásaz, amely a kört – és ezáltal a proaktív vezetői habitust és avilággal együtt mozgó vállalat fejlődését – teljéssé teszi.
134dr. András Klára 2014.10.20.
dr. András Klára 1352014.10.20.
A munkavégzés motiválása
A befektetés motiválása
A fogyasztás motiválása
Hozzáállás a munkához
Hozzáállás a vállalathoz
Dolgozói magatartás
A dolgozó- vevő-profit lánc
Szolgálatkészség
Eredményesség az értékesítésben
A dolgozó megtartása
Vásárlóra tett benyomás
Vásárlói elvárások
A vásárló-fogyasztó
megtartása
Eszközarányú megtérülés
Működési eredmény
Bevétel
5 egység növekedés a dolgozói hozzáállásban
1.5 egység növekedés a vásárlói benyomásban
0.5egység növekedés a bevételben
136dr. András Klára 2014.10.20.
KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!dr. Andras Klara [email protected] 0630 9194319
137dr. András Klára 2014.10.20.