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www.refa.deDas Know-how.
Die Stichworte
Prozessanalyse und -gestaltung
Multimoment mit Selbstaufschreibung
Prozesskosten
Personalbetrachtung
Ergebnisse
Zeit- und Ablaufstudien
© REFA 2011
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Zuverlässigkeit und Sicherheit rücken zunehmend in den Fokus
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InnovationFlexibilität
Kosten
Qualität Zuver-lässigkeit
Kundenspezifische Anforderungen
Strategische Unternehmensausrichtung
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Ursachen für Beratungsbedarfe
� Marktdynamik, neue Märkte, neue Produkte, Variantenexplosion� Wachsender Kostendruck:
– Personalkosten– Prozesskosten– Preisnachlässe von teilweise 5-10% jährlich.
� Fehlende Prozesstransparenz (über die gesamte Supply Chain)� Ineffizienz der Ablauforganisation durch fehlende Standards� IT-Systeme unflexibel, schlechte Unterstützung der Produktionslogistik� Keine aktuelle Datenbasis
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REFA-Methodenanwendung im Arbeitssystem
Aufbau- und Ablauforganisation, Prozessgestaltung, Controlling
Aufbau- und Ablauforganisation, Prozessgestaltung, Controlling
QualitätsmanagementQualitätsmanagement
Arbeitsschutz, -sicherheit
Arbeitsschutz, -sicherheit
Kostenrechnung, Kapazitätswirtschaft
Kostenrechnung, Kapazitätswirtschaft
Arbeitsbewertung, Entgelt,
Arbeitsrecht, Ergonomie, Verteilzeit
Arbeitsbewertung, Entgelt,
Arbeitsrecht, Ergonomie, Verteilzeit
Aufgabengliederung, Ablauf- und ZeitartenAufgabengliederung, Ablauf- und Zeitarten
ArbeitsaufgabeArbeitsaufgabe UmwelteinflüsseUmwelteinflüsseEingabeEingabe
AusgabeAusgabe
MenschMenschBetriebs-
mittel-Betriebs-
mittel-
Material-wirtschaftMaterial-
wirtschaft
Arbeitsplan, ZeitaufnahmeArbeitsplan, Zeitaufnahme
Arbeits-ablauf
Arbeits-ablauf
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Anwendung von REFA-Methoden
� Prozesse analysieren
� Daten ermitteln
� Prozesse gestalten� Personal bemessen� Prozesskosten ermitteln
� Entscheiden� Outsourcing� Personalbestand� Anpassung Kalkulation� Termin- und Kapazitätssteuerung
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Multimoment mit Selbstaufschreibung
Aufgabengliederung
Datenerfassung
Auswertung mit Standardsoftware
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Personalbetrachtung
Personalbemessung
Personalbestand
Personalbedarf
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PERSONALPLANUNGSTOOL -EINGABEMASKE
TheoretischerPersonal-bestand
QMT; qMTAnwesenheits-
bestandQMAnw; qMAnw
Abwesenheits-bestand
QMAbw; qMAbw
Unterbr. Best.QMUbr; qMUbr
RealerPersonalbestand
QMR; qMR
Nichteinsetzbarer
PersonalbestandQMN; qMN
Zeitlicher Personalbestand
ReservebedarfCMRes
AuftragsbedarfCMA
ZusatzbedarfCMZ
Anwesenheits-bedarf
CMAnw
EinsatzbedarfCME
Brutto-personalbedarf
CMBr
Zeitlicher Personalbedarf
Personaldaten Prozessdaten
Lfd. Nr. Prozesse
Bearbeitungs-zeit je Prozess
h
Bearbeitungs-menge je Periode
Anzahl Mitarbeiter 7,00 FTE 1 Anzahl der Rollcontainer 905Tägliche Arbeitszeit 7,70 h/FTE 2 Anzahl Artikel 10241Bruttoarbeitstage pro Periode 261,00 d/MA 3 Anzahl Kollis 54198Krankentage pro Jahr 0,00 d/MA 4 Anzahl belieferte Kunden 504Urlaubstage pro Jahr 0,00 d/MAFeiertage 0,00 d/MASonst. Ausfalltage 0,00 d/MA
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PERSONALPLANUNGSTOOL –PERSONALBEMESSUNG
TheoretischerPersonal-bestand
QMT; qMTAnwesenheits-
bestandQMAnw; qMAnw
Abwesenheits-bestand
QMAbw; qMAbw
Unterbr. Best.QMUbr; qMUbr
RealerPersonalbestand
QMR; qMR
Nichteinsetzbarer
PersonalbestandQMN; qMN
Zeitlicher Personalbestand
ReservebedarfCMRes
AuftragsbedarfCMA
ZusatzbedarfCMZ
Anwesenheits-bedarf
CMAnw
EinsatzbedarfCME
Brutto-personalbedarf
CMBr
Zeitlicher Personalbedarf
Personaldifferenz nMBr(dif) in VZP
-0,79 Überdeckung = 2,15 - 2,94
nMBr (diff) = nMBr - VZP
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Anwendung für die Personalbemessung
� Einsparung von 2,5 FTE (Full Time Equivalent = Vollzeitäquivalente)– ca. 250 € pro Jahr
� Schaffung von Standards führte zu stabilen Prozessabläufen
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Kapazitätsbetrachtung – Mensch
41,00 MAAnwesenheit
34,74 MAKalkuliert
35,87 MAAbgerechnet
35,90 MAGemessen
Kapazitäten im Untersuchungszeitraum
Überdeckung5,10 MA
Überdeckung6,26 MA
Kapazitäts-bestand
Kapazitäts-bedarf
Kapazitäts-bedarf
Kapazitäts-bedarf
Überdeckung5,13 MA
Potenzial
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Darstellung der PKR
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TP1M
TP2M TP3A
TP2A
TP1A
TP2V
TP1V
Prozesskosten
Prozess-Kosten
Prozess-Mengen
Prozesse
Prozess-Kostensatz
Kostenstellen
VersandAuftrags-Abwicklung
Material-bereich
Material beschaffen
Aufträge bearbeiten
. . . . . . . . . .
Kostenstellenkosten TP2M . . . . Teilprozess 2 KoSt Material
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HauptprozesskostenBearbeitung - Kundenauftrag - Ausland
Teilprozess Gesamt-Prozess-Kostensatz
[€/Bearbeitung]
Kostenstelle
Auftragseingang bearbeiten 8,84 Vertrieb
Fertigmeldung bearbeiten 9,44 Versand
Produkt lagern 10,25 Fertigwarenlager
Lieferschein erstellen 7,07 Versand
Zollpapiere erstelen 18,57 Versand
Spediteur beauftragen 2,36 Versand
Ware übergeben 5,72 Fertigwarenlager
Hauptprozesskostensatz 62,25
Kostenstelle VersandAnteil Zeit Anteil Plankosten
Teilprozess Art Maßgröße Zeit [h]
Plankosten in [€)
Planmenge [Anzahl]
Prozess-Kosten [€/
PE]
Umlage-Satz
Gesamt-Prozess-
Kostensatz [€/PE]
Fertigmeldung bearbeiten lmi Fertigmeldungen 400 41.026 5.000 8,21 1,23 9,44
Lieferschein erstellen lmi Versendungen 300 30.770 5.000 6,15 0,92 7,07
Zollpapiere erstellen lmi Auslandsversendungen 200 20.513 1.270 16,15 2,42 18,57
Spediteur beauftragen lmi Versendungen 100 10.257 5.000 2,05 0,31 2,36
Abteilung leiten lmn 150 15.385
1.150 117.950
Kalkulation
Ergebnisse
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Anwendung Prozesskosten
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Kostenstelle GTWA (Stand:20071212; Basis Paarvergle ich)
Teilprozess Art abs Planzeit-Anteil [h]
Plankosten Anteil [€] pro
Jahr
V/A ProzessZeit [min]
PlanProzesszeit [min]
(A) (B) (C ) (D) (E) (F) (G) (I)Angebote erstellen/ Anfragen bearbeiten (Neuplanung für extern)lmi Anfrage/ Angebot bearbeiten2,81% 663 19.557 V 920 Stück 43,22 43,22Aufträge anlegen lmi Auftrag 6,22% 1.469 43.357 V 4.470 Stück 19,72 20,00Aufträge planen lmi gepl.Fertigungsstd. 42,90% 10.131 299.008 A 171.600 h 3,54 3,50Aufträge steuern lmi Auftrag 13,29% 3.138 92.625 V 4.470 Stück 42,13 40,00Aufträge beenden Faktura lmi Auftrag 6,22% 1.469 43.357 V 4.470 Stück 19,72 20,00
Umlage lmn 28,56% 6.746 199.095100,0% 23.616 697.000
Paket SAP WERT BezugsgrösseAngebote erstellen nein 43,22 min -Auftrag planen ja 3,50 min geplante FertigungsstundeAuftrag anlegen, steuern, beenden ja 80,00 min Auftrag
Planmenge [Anzahl] pro Jahr
(H)
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Notwendigkeit von Zeiten
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Zeiten
Arbeits-planung
Masch.Beleg.
Kapaz.Planung
Ent-lohnung
Person-Steuer-
ung
Vorkal-kulation
Termin-planung
Materialliefer-ung
Ungerechte VerdiensteVerärgerte Belegschaft
Über- oder Unterbe-
schäftigungSteigende
GMKÜber-
stunden
Mangel-oder Über-schuss an
MAPersonal-
kosten
Falscher Verkaufs-
preisFalsche
FLK
Über- oder Unterbeleg-
ungAusweichen auf Masch.
Durchlauf-stockungenVerstopfte
Werkstätten Org.-
probleme
WartezeitenZusätzliche Rüstzeiten
VerspäteterLieferterminVerärgerte Kunden,Auftrags-rückgang
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Datenermittlung
� In vielen Unternehmen kam die Zeitwirtschaft in den 90-er Jahren zum erliegen.
� Personelle Kapazitäten wurden abgebaut oder anderweitig eingesetzt.� Bei der Durchführung von Zeitaufnahmen werden – ohne gezielte
Gestaltung der Arbeitsplätze und Prozesse- Einsparungen zwischen 10 und 20 % erreicht. Durch vorherige Gestaltung ist dieser Anteil sogar um ca. 10 % höher.
� Tendenziell sind die Vorgabezeiten durch ständige Verbesserungen in der Regel kürzer. Entgegen diesem Trend verhält es sich mit den Rüstzeiten hier ist festzustellen, dass diese oft länger werden.
� Bestandteil der Zeit je Einheit ist die Verteilzeit. Die vorliegenden Verteilzeitzuschläge wurden oft vor 20 und mehr Jahren ermittelt. Zwischenzeitlich durch Vereinbarungen „angepasst“. Sie sind damit fehlerhaft.
� Bei Aktualisierung der Vorgabezeiten sind gleichzeitig die Verteilzeiten neu zu ermitteln.
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Aktuelle Nachfrage bei REFA� Aktualisierung der Vorgabezeiten für:
– die Kalkulation,– Einführung eines ERP-Systems (z. B.. SAP),– Steuerung,– Entlohnung, Einführung Produktivitätsorientierter Prämiensysteme.
� Prozesskosten in indirekten Bereichen:– Qualitätskontrolle,– Konstruktion,– Auftragszentren...
� Prozesskosten in Dienstleistungsbereichen– Handel,– Verwaltungen,– Gesundheitswesen,– Stiftungen……
� Reduzierung Fertigungskosten durch Zielkostenmanagement– Rüstkosten.
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Ziel von Zeitaufnahmen
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Unplanmäßige Zeitanteile
(Verteilzeit)
Überprüfung von Vorgabezeiten (die im
Beobachtungszeitraum angefallen und nicht
statistisch gesichert sind)
Potenziale
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Zeit- und Ablaufstudien
� Messung einzelner Tätigkeitenoder� Über ganze Schichten� Alle Tage einer Woche � Alle Schichten einer Woche
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Betrachtung sachliche Verteilzeiten
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Zusammensetzung der Grundzeitabhängigen Verteilzeiten
In der nachfolgenden Übersicht sind alle im Verlaufe der Studien aufgenommenen Verteilzeiten aufgeführt.
Zeit in min Benennung11 9,92 Arbeits- und Hilfsmittel empfangen und wegbringen12 4,31 Kleine Störungen an Arbeits- und Betriebsmitteln13 200,19 Kleine Störungen im Arbeitsablauf14 108,95 Dienstgespräche15 13,30 Behinderung durch andere Personen17 3,22 Arbeitsbedingte persönliche Säuberung18 473,16 Nicht verräumbare Ware19 14,46 MHD-Fremd-Bruch20 15,38 20 vsv Leiterhandling (holen und wegbringen)21 3,24 21 vsv Weg zum Vorsortierplatz MP: Beginn neuer Ablaufabschn22 2,15 22 vsv Holen Hubwagen MP: Beginn neuer Ablaufabschnitt23 36,48 23 vsv Umräumen der Trays auf der Palette MP: Loslassen Tray24 5,54 24 vsv Zum Sichern der Ware Sicherungen aus dem Lager holen
Zeitart
0,00 9,924,31
200,19
108,95
13,300,00 3,22
473,16
14,4615,38
3,24 2,1536,48
5,54
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
500,00
Zei
tant
eile
in H
M
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Zeitarten
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Ergebnisse der Auslastungsstudie- unplanmäßige Zeiten -
Persönlich bedingte Verteilzeit v p 588,20 minBedürfnis 285,82 minSonstige persönliche Verrichtungen 302,38 min
Nicht zu verwendende Zeiten 1.406,74 minZusätzliche PausenÜberziehung Pausen
Fallweise zu verwendende Zeiten 872,63 minStörungen über 10 min
Gummizuführung am Extruder gerissen
Band gerissen, ab- und anheizen, Band wechseln, anfahren
Anlage brennt, Material muss neu eingefädelt werden.
Sieb wechseln Scheibe reinigen neu anfahren
Extruder leergefahren, neues Anfahren d. Anlage
Siebwechsel wegen mangelhafter Oberflächenqualität
Reinigung Anlage-Extruder auf Sonder-Anweisung
Versuche den Aufwickler einzustellen
Probleme mit Mundstücken Bohrigkeit = 4Abrüsten wegen Störung
Durch Störung entstandene Fehlteile melden
Störung am Mundstück
Mundstück nacharbeiten lassen
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Entlohnung - Vorgehen
Entlohnungssystem
Kundenanforderungen
Aufträge
Datenbasis / Kennzahlenbildung
Modellaufbau / Modellanwendung
Prozessanalyse / Prozessgestaltung
Wertschöpfungsprozess in der Produktion
Teilprozesse in der Wertschöpfungskette 1.
2.
3. Entlohnung
Kennzahlen/ Modell
Prozesse
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Entlohnung - Herangehensweise
1.
2.
3.
Datenbasis, Bildung Kennzahlen,
Verständlichkeit, Akzeptanz
Entwicklung der Entgeltformel,Definition der Prämienkennlinie,
Transparenz des ModellsVisualisierung der Ergebnisse
Nutzen ist 5-10% Steigerung der Produktivität – Wertschöpfung!
Fertigungsgrundstruktur, FertigungsprinzipFertigungsorganisation,GruppenarbeitMotivation der Mitarbeiter.
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Nutzen
� Festlegung der Standards– Prozesse – Planzeiten
� Systematische Prozessverbesserung– Blindleistungen reduzieren
� Aktualisierung der Datenbasis für – Planung (Kalkulation),– Steuerung– und Leistungsentlohnung
� Kenntnis der Personalbedarfe– Personalstärke anpassen– Reagieren auf saisonale oder konjunkturelle Schwankungen
� Kenntnis der Prozesskosten – Kostentransparenz auch in indirekten Bereichen– Umsetzung des Verursacherprinzips in der Kostenzuordnung
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