Excellente & moderne
strategie-executie
Topprioriteit voor iedere leider
5 vensters & versnellers
Turner, Leusden 23 juni 2014.
“However beautiful the
strategy, you should
occasionally look at the
results” - Sir Winston Churchill, British
politician (1874 – 1965)
1
Inleiding: Slagkracht en excellentie in strategie-executie worden steeds belangrijker.
Met deze publicatie maken we de eerste resultaten bekend van ons lopende onderzoeki, verrijkt met onze visie en
ervaring. Ze bevat door u naar voren gebracht inzichten. Die u als noodzakelijk bestempelt voor moderne
strategie-executie. Op deze manier hopen we u inspirerende inzichten te geven om morgen al de slagkracht in
strategie-executie te vergroten. Waarom?! Daarvoor hebben wij de volgende drijfveren:
Het Nieuwe Normaal: de nieuwe tijden stellen steeds hogere eisen aan leiders.
Het wordt niet meer zoals voor de crisis die in 2008 begon, vanwege economische, maatschappelijk culturele,
(socio-)technologische redenen en als gevolg van de globalisering en veranderende klantdefinities. In het
samenspel van de ontwikkelingen worden de eisen aan businessmodellen in een moordend tempo hoger. Ze
veranderen bovendien steeds sneller en overleven is geen vanzelfsprekendheid. Het Nieuwe Normaal maakt dat
de altijd al hachelijke strategie-executie nog uitdagender wordt voor elke leider en professional.
De focus onder bestuurders verschuift van ‘strategie om de strategie’ naar strategie-executie. In het Nieuwe
Normaal is de ruimte om maar wat te proberen en om te leren veel beperkter geworden. Door steeds kortere
productlevenscycli, hogere risico’s bij innovaties en de steeds kritischere en minder loyale markten. Het verschil
tussen winst of verlies wordt immers bepaald door de onderscheidende discipline executiekracht. Het
ontwikkelen van slagkracht in strategie-executie is dé nummer 1 job van leiders.
Organisaties verspillen veel middelen. Meer dan 60 procent mislukt volledig of grotendeels.
Verspilling. Van tijd, energie, talent en middelen. Maar vooral van concurrentiekansen en betekenis. Jaarlijks
gooien we met zijn allen 1,3 miljard ton aan eten weg, volgens berekeningen van de VNii. Deze verspilling
betekent dat 28 procent van de landbouwgrond wordt gebruikt om voedsel te verbouwen dat uiteindelijk wordt
weggegooidiii. Maar dit is meer dan twee keer zoveel in strategie-executie, waarvan meermaals onderzocht is dat
het percentage mislukking en verspilling meer dan 60 procent isiv. Dit moet beter, hier ligt een kans het
concurrerend vermogen te vergroten.
Strategie-executie is het belangrijkste en misschien wel het moeilijkste dat er is.
Een topbestuurder van een multinational zei tijdens een interview horen uitroepen: “We moeten er met zijn allen
beter in worden! Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid!” En hij heeft gelijk. We
brengen 50 procent van het niet-slapende deel van een doordeweekse dag werkend door. It’d better be good.
Verspilling van voedsel vindt iedereen heel erg. En terecht, maar daar kunt u niet bijster veel aan doen ‘in the
grand scheme of things’. Aan verspilling in strategie-executie wel. Sterker nog, u bent er voor aangenomen.
Er is weinig bekend over moderne strategie-executie. En zin en onzin moeten gescheiden worden.
Over strategie is heel veel geschreven. Over strategie-executie bitter weinig. Dit artikel is daar een eerste aanzet
toe. We overbruggen het kennishiaat en verbinden harde en zachte visies. Daarmee laten we een modern, ander
en noodzakelijk geluid horen ten opzichte van bestaande theorieën over verandermanagement.
Wordt vervolgd
Dit jaar mag u rondom het thema Slagkracht en excellentie in Strategie-executie nog meer van ons verwachten.
Zoals een tweede publicatie gericht op de 'how-to' van strategie-executie en een instrument om de excellentie
van uw organisatie strategie-executie te bepalen.
Turner, Leusden 21 juni 2014.
Namens Turner veel leesplezier, Jacques Pijl, directeur. Reageren? Mail naar [email protected] of via @JPijlTurner
2
Samenvatting op 1 A4: Vijf vensters en twaalf
grondprincipes van excellente strategie-executie
Wat maakt of kraakt nu excellentie in strategie-executie? Om deze vraag te beantwoorden hebben wij gebruik
gemaakt van literatuur, case studies en een langlopend onderzoek onder tientallen bestuurders uit private en
(semi-)publieke sectoren. Dit onderzoek heeft geleid tot vijf vensters met twaalf onderliggende grondprincipes die
de essentie van succesvolle strategie-executie weergeven.
I Inzicht vanuit overzicht. Wat bedoelen we eigenlijk met strategie-executie? En welke typologieën
onderscheiden we om ze hanteerbaar te maken?
Grondprincipe 1: Excellentie in strategie-executie volgt uit ‘organizational en execution excellence’.
Grondprincipe 2: Demystificeer de woeste wereld van vernieuwing en innovatie.
II Moderne methoden. Balans is alles. Welke grondprincipes brengen balans aan op de korte en de lange
termijn? Wat is het belang van harde en zachte elementen? En hoe verhouden maatwerk en methodes zich
tot elkaar qua belang?
Grondprincipe 3: Strategische slagkracht en wendbaarheid boven maakbaarheid.
Grondprincipe 4: Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht. Balans is alles.
Grondprincipe 5: Modellen zijn dood, leve de modellen.
III Wie voor waarom, wat en hoe. Onder dit venster gaan we nader in op het belang van (goede) mensen en
hoe u hen bij strategie-executie kunt betrekken.
Grondprincipe 6: Wie is belangrijker dan waarom, wat en hoe. Uiteindelijk zet u in op mensen!
Grondprincipe 7: De business case van betrokkenheid is een sterke.
IV Diep persoonlijk change leadership. Hoe belangrijk is strategie-executie nu eigenlijk? En waarom? Onder
dit venster maken we duidelijk dat elke leider maar één kerntaak heeft.
Grondprincipe 8: Zie strategie-executie als de nr.1 job van elke leider en als een volwaardige discipline.
Grondprincipe 9: Magie in change leadership.
Grondprincipe 10: Align constant.
V Tijdgebruik als de grote en eerlijke scherprechter. De aanwending van tijd verheffen we tot nieuwe KPI.
Wat is er nodig in ‘de nieuwe tijdsbesteding’ van elke leider?
Grondprincipe 11: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om: besteed 80% aan pure executie.
Grondprincipe 12: Stuur op standaardisatie, discipline, ritme en excellentie.
“Action is the real measure of intelligence” – Napoleon Hill
3
I. Inzicht vanuit overzicht
Wat bedoelen we eigenlijk met strategie-executie? En welke typologieën onderscheiden we om ze hanteerbaar te maken?
Grondprincipe 1: Excellentie in strategie-executie volgt uit organizational en
execution excellence
1.1 Excellentie in strategie-executie volgt uit organizational en execution excellence
Uit de interviews komt steevast boven drijven dat u strategie-executie te vaak een te breed begrip vindt, terwijl
het juist om voor u en uw organisatie hele specifieke vraagstukken gaat. Het volgende onderscheid is
noodzakelijk.
Ten eerste gaat het om de vraag hoe goed uw organisatie is in het realiseren van haar doelen in de staande
organisatie: ‘organizational excellence’. Dit wordt ook wel het ‘normale’ dagelijkse management of bedrijfsvoering
genoemd, ‘running the business’. De manier waarop we daarnaar kijken wordt bepaald door het het
bedrijfsmodel, zoals te zien in figuur 1. Het bedrijfsmodel borgt van buiten naar binnen denken, onderscheid
tussen in-, through- en output, typen stakeholders en onderdelen die elke organisatie samenstellen. Kortom, het
is een elementair model om denken en doen te organiseren!
Ten tweede gaat het om de vraag hoe goed uw organisatie is in het realiseren van haar doelen door het
verbeteren, vernieuwen en innoveren van de staande organisatie naar een nieuwe: ‘execution excellence’. Dat kan
door diverse initiatieven, zoals projecten, programma’s, overnames of ingrepen in de lijnorganisatie. Dit wordt
ook wel verandermanagement of ‘transforming the business’ genoemd. De wijze waarop we daarnaar kijken
wordt bepaald door het strategie-executiemodel en –raamwerk. Deze vindt u onder grondprincipe 5 en bijlage 1.
Het onderscheiden van organizational en execution excellence vergroot vermogen, vereenvoudigt en versnelt. Het
onderscheid is niet ‘met een schaartje te knippen’. Immers, in de dagelijkse bedrijfsvoering realiseert u uw
strategische doelen en tijdens projecten en programma’s stelt u vooral ook de dagelijkse operatie voorop. Maar
het blijkt in de praktijk een belangrijk onderscheid te zijn, omdat zonder het onderscheid te maken beide
4
suboptimaal gebeuren. Door het onderscheid te maken wordt het mogelijk zowel organizational als execution
excellence behapbaar te besturen en beheersen. Zie figuur 2.
1.2 Het projectenportfolio is de plaats waar snel resultaat te halen valt door het ontwarren van
organizational (gewoon dagelijks werk) en execution excellence (zuivere projecten)
Diverse bestuurders die succesvol zijn in strategie-executie noemen keer op keer dat het saneren van de
projectenportfolio altijd snel resultaat geeft. Checkpunten voor een gezond portfolio aan projecten:
1. Zijn de criteria waaraan een project of programma moet voldoende strak zijn gedefinieerd? De essentie van
een zuiver project: het betreft een doel en verandering die complexer is dan in het dagelijks management
volbracht kan worden en ze is multidisciplinair van aard. Al het andere bestaat in principe uit ‘gewone’
dagelijkse lijntaken. Per projectenportefeuille blijkt 33 procent gewoon werk te zijn.
2. Net zo vaak wordt, omwille van het taboe op projecten, echter verzuimd een initiatief projectmatig aan te
pakken waar dat wel nodig is. En moet de lijn het ‘gewoon oppakken’. Dat is net zo fnuikend als andersom.
3. Het restant van de projecten en programma’s dient te worden gecomprimeerd. Nog eens 33 procent van het
portfolio van projecten heeft namelijk een oude, overlappende of volstrekt onvoldoende scherpe opdracht,
scope of aanpak.
4. Voor wat dan overblijft, is het zaak scherp te herprioriteren. En dit elk half jaar te herhalen.
“Organizational excellence & execution excellence, of dagelijks management & transformation management, zijn niet te
scheiden maar moeten wel onderscheiden worden” – Een interviewee
Meer weten? Over de noodzaak, complexiteit en kunde dagelijks management en vernieuwing van elkaar te
onderscheiden
5
Grondprincipe 2: Demystificeer de woeste wereld van vernieuwing en
innovatie.
2.1 Onderscheid drie typen vernieuwing en organisatie-innovatie.
Niet alleen organizational en execution excellence dienen we te ontwarren. Dat geldt ook voor de term innovatie.
Innovatie is zo’n woord dat een plek verdient in de top drie van dure buzzwords. Omdat heel veel mensen in
organisaties er heel lang over praten zonder precies te weten wat de ander bedoelt. Stel dus acuut vast, zodra het
woord valt, waarom we het erover hebben. Product- of procesinnovatie? Of gaat het om een complete
herdefiniëring van het bedrijf- en verdienmodel? Het maakt namelijk nogal uit voor de vraag hoe je innovatie
aanpakt. Waarom is het zo belangrijk om het onderscheid duidelijk te hebben? Omdat het al snel over de
continuïteit van het bedrijf gaat. Waar haalt u uw omzet vandaan in een krimpende sector, waarbij bestaande
business sterk aan het commodity-effect onderhevig is en rendementen elk jaar verder onder druk komen te
staan? Niemand kan zonder innovatie, maar om te slagen moet innovatie hanteerbaar zijn. Het is wezenlijk om
drie ‘archetypen’ van innovatie en vernieuwing te onderscheiden, die overigens alle drie nodig zijn:
- Type 1: continue verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel,
‘operational excellence’ (Lean, Six Sigma, INK, etc.)
- Type 2: fundamentele verbetering van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel
- Type 3: fundamentele innovatie, een geheel (ver-)nieuw(d) verdien- en bedrijfsmodel: de ‘game changers’
Het is van groot belang de drie typen in balans te krijgen en te houden. Organisaties maken zich soms te druk over
type 1, terwijl hun sector jaarlijks met 10 procent krimpt. Dan komt er een crisis zoals die van 2008 – 2012 langs
en weg bent u. Zorg ervoor dat u voldoende type 2 innovatie hebt om in een krimpende markt lang genoeg
leidend te zijn en voldoende marge te maken door echt koploper te zijn. Dit type innovatie is overigens het meest
complex, getuige de voorbeelden van de ooit onaantastbare namen als Kodak en Nokiav. Gelukkig kennen we ook
succesvolle cases zoals DSMvi, GE
vii en Toyota
viii. Houd voor de lange termijn ook type 3 goed in de gaten en leer
daarbij vooral van gevestigde organisaties. U leert immers meer van General Electric en Toyota dan van Über of
AirBnBix. Gezien de complexiteit van de laatste twee typen, gaan we daar nader op in.
2.2 Type 2: vernieuwing van(uit) de bestaande organisatie: institutionaliseer dualisme.
Een van de belangrijkste valse dilemma’s in organisaties is die met betrekking tot lijn óf programma. En/en, is het
devies. De polarisatie tussen executie in de lijn of in programmavorm is een van de meest fnuikende. Elke
(organisatie)vernieuwing van type 2 (en 3) is fundamenteel en dus disciplineoverstijgend. Zij vragen dus ook altijd
een projectmatige aanpak. Dat kan prima, maar dan wel zo dicht mogelijk bij de lijn. Veel bestuurders vinden dit
dualisme zo belangrijk omdat zij ‘afdrijvende programmacircussen’ willen voorkomen. Hoe pakt u het goed aan?
Organiseer het dualisme ‘lijn versus projecten’ op elk niveau in elk overleg als broodnormaal en richt cross-
functionele teams en een ketenoverleg in. Investeer zwaar in professioneel en modern programmamanagement.
Kies tot slot heel bewust methoden voor type 2. En of u nu kiest voor business process management, redesign,
scrum of andere agile methoden; zorg dat u er in excelleert. Zie de QR code van het vorige grondprincipe.
2.3 Type 3: Als het dan toch over fundamentele innovatie en sexy start-ups gaat.
Slechts één op de twintig innovaties slaagt. Waarom zou u dan focussen op slechts een handvol innovaties? Dat
heet georganiseerde teleurstelling. Ga liever voor twintig goed gekozen kleinere experimentenx. Wie veel
probeert, zal ook veel falen maar leert daardoor ook het meest. Zorg vervolgens bij een succes voor meer
middelen. First fire bullets than cannonballs, noemt Jim Collins dat.xi Kansrijke innovatie vraagt om continue
bijsturing. Zo ontstaan steeds meer successen, die elk mogelijk wel een veel kortere levensduur kennen.
“To have a great idea, have a lot of them” – Thomas Edison
Meer weten? ‘s Werelds beste site over ‘s werelds beste krant - en over hoe moeilijk innovatie daar is
6
II. Moderne methoden. Balans is alles
Welke grondprincipes brengen balans aan op de korte en de lange termijn? Wat is het belang van harde en zachte elementen?
En hoe verhouden maatwerk en methodes zich tot elkaar qua belang?
Grondprincipe 3: Moderne strategie-executie is modern
verandermanagement. Slagkracht en wendbaarheid zijn
daarin belangrijker dan maakbaarheid.
3.1 Stop met ellenlange visie- en strategievorming. Zorg voor een wendbare strategie.
De termen en bedoelingen zijn inmiddels helder. Wat nu nodig is, is een nuchter en proportioneel visie- en
strategievormingsproces. Moderne strategie-executie in het Nieuwe Normaal, vraagt om een fundamenteel
andere werkwijze dan voorheen. Zie figuur 3.
De klassieke opzet is om bedachtzaam een strategie op te stellen, de omgeving te analyseren, de organisatie in te
inrichten en de implementatie voor te bereiden, etc. Maar helaas, deze koninklijke weg voldoet niet meer. In het
Nieuwe Normaal hebben organisaties een compacte maar dus nog steeds gedegen strategie nodig, waarvan de
7
executie in korte cycli verloopt met ‘werkpakketten’ van analyse, ontwerp, executie en business casesxii
. U moet
heel bewuste afwegingen maken in de balans tussen ambitie en executievermogen en op basis daarvan elk jaar
heel strakke keuzen maken in het portfolio van initiatieven (projecten, programma’s, trainingen, etc.).
3.2 Een scherpe visie, een helder waarom en een strakke strategie worden alleen maar belangrijker.
Als u een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op ‘een stip aan de horizon’, is dat populaire maar
gevaarlijke onzin. Het oude langetermijnblauwdrukdenken heeft steeds minder zin, wat overigens niet wil zeggen
dat nadenken niet meer hoeft. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om
proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid neemt af. Het gaat dus echt om de balans. Goede visie en strategie
zijn nog steeds zeldzaam. Gelukkig is het steeds meer ‘normaal’ om een glasheldere missie en een gedegen,
concrete en inspirerende langetermijnvisie en -strategie te hebben. De Amerikaanse hoogleraar strategie Richard
Rumelt omschrijft dit perfect in zijn boek Good Strategy/Bad Strategyxiii
. Hij stelt dat veel organisaties geen
strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Wat zij strategie noemen, is vaak een (veel te grote) set prestatie-
indicatoren of – erger nog – een vaag wensenlijstje. Strategie is omgaan met uitdagingen. De kern van goede
strategie wordt dus gevormd door een scherpe definitie van wat de uitdaging is, een plan van aanpak en een lijst
met concrete, samenhangende acties die daaruit voortvloeien. Dat klinkt als een open deur, maar bedrijven en
instellingen hebben dit zelden goed voor elkaar. Denkers als Jim Collins en Hans van der Loo hebben het
meermaals aangetoondxiv
. Een sterke visie trekt meer dan tien paarden. En uiteindelijk ligt de winstgevendheid
van organisaties met een sterke en gedragen visie meer dan 25 procent hoger dan organisaties waar een goede
visie ontbreekt.xv
3.3 Vergroot wendbaarheid; bestuur met een helikopterview.
Wendbaarheid. Het is echt zo’n kreet, maar wel een helexvi
en belangrijke binnen moderne strategie-executie. Uit
een rapport van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de geïnterviewde topbestuurders
strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van de organisatiexvii
. Daartoe rekenen zij ondermeer:
1. Een wendbare strategie. Een duidelijke visie, maar flexibiliteit onderweg. En een actief gebruik van
scenariodenken en ‘what-if’-denken om voldoende proactief te zijn, ‘contingency planning’, ‘Lean planning’.
2. Een wendbare structuur en besturing, die het toelaat flexibel te werken, maar binnen die tijdelijkheid dient
structuur wel belangrijk te zijn. Multidisciplinaire teams en /of samenwerking tussen teams is erg belangrijk.
3. Wendbare processen: geharmoniseerd waar mogelijk, flexibel waar nodig. Keten- in plaats van
afdelingsprocessen.
4. Wendbare besturing. Snelle reacties op kansen en bedreigingen, effectief risicomanagement en kortcyclische
sturing op de vraag wat wel en niet werkt.
5. Wendbaar leiderschap. Dat vereist vooral het kunnen loslaten van de behoefte de enige juiste oplossing te
willen die bovendien gegarandeerd perfectxviii
moet zijn, maar ook verbindende kwaliteiten.
6. Wendbare medewerkers. Dat betekent: zo laag mogelijk belegde verantwoordelijkheden en hoge zelfsturing.
7. Wendbare executiemethoden. Liever korte ontwerpen en die als prototype iteratief, proberend aanpassen
en opschalen wat werkt. Projectmatig werken is bovendien een conditie sine qua non.
8. Maar boven alles: focus en eenvoud. Immers: hoe minder ballast, hoe makkelijker het keren is. ‘Life is fast,
travel light’; een mooie reclameslogan die iemand noemde.
Het vermogen tot wendbaarheid is overigens een ding, er gebruik van maken is een tweede. Daarom is het
essentieel elke maand de helikopter letterlijk op de bestuursagenda te zetten, op te stijgen en te overzien waar
wendbaarheid vereist is.
“Vision without execution is a daydream. Execution without vision is a nightmare” – Japanese Proverb
Meer weten? Hoogleraar strategie Richard Rumelt spreekt over het verschil uit tussen goede en slechte strategie
8
Grondprincipe 4: Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht. Balans is
alles.
4.1 De zachte elementen maken of kraken de doelen.
Het belang van balans is duidelijk. Maar het zijn de
zachte elementen die uiteindelijk bepalen of
verandertrajecten slagen. Grote multinationals als
Shell doen grondige voorbereidingen en evaluaties
van hun nieuwe ventures en overnames. Wat in die
evaluaties keer op keer blijkt, evenals uit vele
onderzoeken, is dat een te laag percentage van de
transacties slaagt. Maar ook dat telkens weer te
weinig aandacht voor de zogenaamd ‘zachte
variabelen’ de grootste oorzaak is. Zoals voor
onverenigbare culturen, het onvermogen om een
gedeeld doel te formuleren en na te streven, het
onvermogen synergie van papier te krijgen en het
botsen van leiderschap- en managementstijlen. De
zachte elementen maken of kraken de doelen. Maak
die dus net zo expliciet als de harde, systematisch.
Van de vijf vensters en twaalf grondgrondprincipes in
dit artikel is meer dan tweederde zacht. Gelukkig
bestaat er inmiddels ook een kwantitatieve
onderbouwing voor deze stelling. Colin & Price werken in Beyond Performance uit dat ondernemingen die gezond
zijn, beter presteren dan de marktxix
. Deze ‘health’ factoren komen grotendeels overeen met wat wij bij Turner
sinds jaar en dag de ‘zachte kant’ noemen. Cultuur wordt gezien als de ruggengraat van de zachte elementen,
maar cultuurtrajecten alleen om de cultuur werken niet. Geen normensessies meer met bombastische retoriek.
Hoe wel? Stel vijf cruciale gedragsthema’s vast, stel vast welk gedrag daarbij hoort, elimineer excuses.
4.2 Alle ballen op de ‘zachte elementen’ dus? Nee, balans is alles!
Toch weer balans. De balans van hard en zacht maakt het echte verschil. De kwaliteit van de start van een project
wordt vaak als voorbeeld genoemd als bepalend voor het succes. Iedereen is het erover eens dat er een gedegen,
‘hard’ plan van aanpak moet zijn en er een duidelijke opdracht moet zijn. Het bijbehorende zogenaamd ‘zachte’
element gaat dan over de vraag hoe diegene te betrekken vanuit de directie die het moet schrijven en uitvoeren
en die ook anderen moeten betrekken bij de door u beoogde rol voor hem of haar zodat ze zich blijven
committeren. Dit is ‘de psychologische check-in’ van iedere trekker of medewerker. Uit veel gesprekken die wij
met u hebben gevoerd komt bovendrijven dat dit het stiefkind is van elk project. Negen van de tien keer
investeren bestuurders niet meer dan een belletje daags voor de kick-off in het ergste geval, of tien minuten in
een bila in het beste geval. Terwijl elke minuut geïnvesteerd in het echt goed bespreken en herbespreken van
iemands rol zich met een veelvoud terugbetaalt in het resultaat – in alle opzichten. Het gaat om hun echte
betrokkenheid, niet om de opgelegde.
“KPI abuse: holding numeric value of a measurement higher than the actual meaning behind it” – Auteur onbekend
Meer weten? Beyond Performance , Author discussion, Scott Keller and Colin Price talk with Gary Hamel about their
book and the different ways in which an organization can be healthy
9
Grondprincipe 5: Niets zo praktisch als een goed model. Vijf versnellers in
modelvorm.
5.1 Een methode en raamwerk zijn noodzakelijk, mits met verstand gebruikt.
Omdat u zegt dat we er met zijn allen echt
beter in strategie-executie moeten worden,
heeft u een praktisch model nodig dat
precies daarover gaat. En ook omdat u het
wilt, valt mij elk gesprek met u op. U heeft
als bestuurder weliswaar een gezonde
argwaan tegen modellen, maar aan het
einde van de dag wilt u allemaal toch een
praktisch model. Om 1 taal te spreken. En
met reden. Zie figuur 5xx
: organisaties met
een expliciet strategie-executieraamwerk en
ingerichte discipline doen het beter dan die
zonder. Een raamwerk biedt ook een
kapstok voor best practices die aansluit op
generieke stappen. Dit is broodnodig om
concreet te zijn.
5.2 De vijf versnellers van excellente strategie-executie in vijf zinnen!
De vijf vensters en twaalf grondprincipes van dit artikel vormen de basis van excellentie in strategie-executie.
Maar deze basis is niet af zonder een raamwerk voor de ‘how-to van excellente executie’. Uit het onderzoek is een
raamwerk boven komen drijven dat bestaat uit vijf versnellers. De versnellers worden toegelicht in het raamwerk
van strategie-executie, zie bijlage 1. Elke versneller heeft daar ook een harde en een zachte bouwsteen. Deze
vormen samen een harde bovenbouw en een zacht fundament. Hier noemen we ze kort, zie kader.
Versneller 1: Ambieer & appelleer
Versneller 2: Kies & activeer
Versneller 3: Definieer & fundeer
Versneller 4: Concretiseer
Versneller 5: Executeer, oogst en borg
5.3 Bedrijfskunde is geen natuurkunde. Gebruik de geest van het model, niet de letter.
Bedrijfskunde is een niet-exacte wetenschap. Daarom enkele waarschuwingen voor het gebruik van elk model en
dus ook deze. Het is nadrukkelijk geen klassiek cascade- of fasemodel. Het zijn versnellers die uiteraard in een
logische volgorde staan maar los en in samenhang direct toepasbaar zijn. Er is niet een waarheid, wel zijn er best
practices. En zinvol gebruik is per definitie gedifferentieerd voor ondermeer type sector, organisatie, vraagstuk,
ambitie en vermogen. Een goede kok kookt met principes, niet met standaardrecepten. De versnellers en de
balans tussen hard en zacht blijken wel keer op keer universeel te zijn.
5.4 Beleg de verantwoordelijkheid.
Het is de kunst om een gekozen methode en raamwerk goed te beleggen. Want vaak gebeurt één van de
volgende scenario’s: of verschillende afdelingen vechten om de verantwoordelijkheid voor strategie-executie en
pakken ieder een stuk waardoor de regie ontbreekt óf de discipline valt tussen wal en schip (tussen verschillende
afdelingen) en wordt in zijn geheel niet opgepakt. Dan ligt de volgende uitdaging klaar. Namelijk ervoor zorgen dat
bij ieder initiatief van strategie-executie, de verantwoordelijke discipline de methode en middelen ter
ondersteuning aanbiedt, maar het resultaateigenaarschap van projecten altijd in de lijn ligt.
“Modellen zijn dood, leve de modellen”
10
III. Wie vóór waarom, wat en hoe
Onder dit venster gaan we nader in op het belang van (goede) mensen en hoe u hen bij strategie-executie kunt betrekken.
Grondprincipe 6: Wie is belangrijker dan waarom, wat en hoe.
6.1 Alles draait om de kip.
Alle grondprincipes die op basis van het onderzoek naar voren komen zijn belangrijk, maar er zijn verschillen in
gewicht. Er is het nodige gedebatteerd, geschreven en onderzocht over de vraag wat nu de belangrijkste
succesfactoren zijn. En ook in de interviews kwam dit steeds naar voren. Met afstand is dat deze: de goede mens
op de juiste plaats. Zo bezien had het ook grondprincipe 1 mogen zijn. In het werk van Jim Collins komt het
bovendrijven als een van de belangrijkste variabelen die organisaties excellent maken in plaats van goed; ‘First,
[get] the right people on the bus’xxi
. ‘Wie’ is belangrijker dan ‘wat’. Medewerkers zijn namelijk uw belangrijkste
klanten. Goede mensen maken goede strategieën en creëren tevreden klantenxxii
.
Wat kunt u met dit gegeven? Strategie-executie is een vak en moet een te werven en ontwikkelen
kerncompetentie op zich worden. Een voorbeeld: een van de redenen waarom Nestlé het beter doet dan veel
concurrenten is dat het academische waterhoofd er minder groot is. Er is een bias for action. En excellence in
strategie-executie is in de boardroom tot een belangrijker onderwerp gemaakt dan strategische analyse.xxiii
6.2 Werf streng en slim.
Sleutelposities vragen sleutelmensen. Wij spraken een bestuurder die gerust drie maanden wacht voor de opstart
van een strategisch programma, puur en alleen om sleutelposities te bemensen. Het is de ‘grootste knop’ immers.
Businessmodellen veranderen. Dat betekent dat u ook uw werving daarop moet aanpassen. Zo heeft de directeur
van softwarehuis Afas de zogeheten audities voor werving zelf ontwikkeld, een instrument dat toetst waar het
over gaat: hoe iemand in het werk acteertxxiv
. Niet hoe iemand erover praat. Herdefinieer ook het begrip collega
en neem tijdelijke krachten net zo serieus als ‘vaste’ werknemers. Binnen tien jaar is de verhouding 2 : 1.xxv
Veel gehoord: besteed veel aandacht aan het on-boardingproces. Integreer de hele merk- en klantbeleving in dit
proces en laat ze door de hele organisatie rouleren. En maak het net zo gaaf om als professional door te groeien
tot superspecialist als tot manager. Veel professionals willen namelijk niet het klassieke pad richting
managementposities volgen, maar juist doorgroeien in hun vak. Overigens: ontsla net zo goed als u werft:
daadkrachtig en netjes. ‘Employability’ is een modern begrip dat gaat over de wederzijdse verantwoordelijkheid
van alle partijen om te ontwikkelen. Als organisatie en medewerker elkaar niet meer voldoende bieden, is het
zaak daar tijdig en ‘normaal’ over te praten. Leiders dienen als het zover is, mensen te ontslaan. Daadkrachtig en
zorgvuldig. Iedere ex-werknemer is een ambassadeur. Dan kan het maar beter een goede zijn.
“Leiderschap gaat om mensen én om resultaten” – Blanchard
Meer weten? The "First Who" Concept - Jim Collins
11
Grondprincipe 7: De businesscase van betrokkenheid is een sterke.
7.1 Evident maar toch: u kunt niet om het vraagstuk van de betrokkenheid heen.
Betrokkenheid is een brandstof. Betrokken medewerkers dragen sterk bij aan alle strategische doelstellingen van
een organisatie. Ten aanzien van winstgevendheid, klant- en medewerkertevredenheid, productiviteit, behoud
van talent en ziekteverzuim. Dat maakt een verschil voor klanten én voor de resultaten van deze bedrijven. Wilt u
een excellente organisatie zijn en wilt u dat de markt en de klant bewust kiezen voor uw organisatie, dan is hoge
betrokkenheid nodig. Onderzoeksbureau Gallup toont aan dat maar liefst 71 procent van de medewerkers niet
betrokken is.xxvi
Dat leidt, naast verspilling en een schrijnend gebrek aan betekenis, onder meer tot een lagere
productiviteit. Gelukkig is het tij relatief eenvoudig te keren, want de kosten om een medewerker te behouden
zijn slechts een fractie van de kosten voor het werven, opleiden en inwerken van een nieuwe medewerker.
‘Bazen’ zijn niet de enige maar wel een belangrijke reden voor het vertrek van werknemers. Het positieve van
deze boodschap is dat u er dus wel invloed op heeft. Goed leiderschap en goed management staan namelijk
garant voor meer tevreden medewerkers. Mijd silo’s, complexiteit en onberekenbaarheid. Schep in plaats daarvan
duidelijke verwachtingen en faciliteer goede trainingen. Excelleer in uw vak en laat zo uw medewerkers ook
excelleren.
7.2 De businesscase van betrokkenheid is een sterke. Het kan en levert veel op voor iedereen.
Hoe krijgt u die betrokkenheid nu voor elkaar? Laten we snel kijken naar organisaties met een uitstekende ratio
actief betrokken – actief niet-betrokken medewerkers: 9 : 1. Die organisaties hebben een winstgevendheid,
Earnings per share (EPS)xxvii
groei die een factor 3,9 hoger ligt dan organisaties met een lage betrokkenheid en een
significant hogere klanttevredenheid, de Net Promotor Score (NPS), de mate waarin uw klanten u aanbevelen! In
deze organisaties is meer dan 60 procent van de medewerkers echt actief betrokkenxxviii
; hoge betrokkenheid is
dus goed voor iedereen. Het kan dus wel. Hoe? Uit de interviews komen aansprekende voorbeelden naar voren:
1. Wees allereerst een Australisch weiland (dat heeft geen hekken, maar een aantrekkelijke bron). Als uw
producten, klanten, het dagelijkse werk, leiderschap en collegae aantrekkelijk zijn, is uw organisatie dat ook.
Zorg voor een aantrekkelijke en inspirerende toekomstvisie en ga regelmatig terug naar de basis. Leg collega’s
uit waarom hun werk zo betekenisvol is en de diverse initiatieven nodig zijn. Kortom: het echte waarom.xxix
2. Goed leiderschap is ook mooi en is daarom meer dienend dan charismatisch. Het is voorspelbaar, gunnend,
dienend, verzorgend en uitdagend. Wees net zo barmhartig als onverbiddelijk; werf streng, manage licht! En
heel belangrijk: durf persoonlijk te zijn.
3. Maak bemensing een van de hoofdvragen bij het inrichten van projecten en programma’s. Betrek de juiste
mensen bij het opzetten van nieuwe initiatieven en geef hen verantwoordelijkheden. Door hen echt in hun
rol te zetten, voelen ze zich meer betrokken (zie grondprincipe 4).
4. Ontwikkel HR echt naar de business en change partner die ze moet zijn. In werving, beloning,
organisatieontwikkeling, maar vooral in talent management. Vraag HR vandaag nog om een a4 met
belangrijkste behoudnamen en de menukaart met ontwikkelacties.
“People cannot be managed. Inventories can be managed, but people must be led” – H. Ross Perot
Meer weten? Hoe ziet hoge betrokkenheid eruit? Een regisseur in de laatste minuten van een live uitzending
12
IV. Diep persoonlijk change leadership
Hoe belangrijk is strategie-executie nu eigenlijk? En waarom? Onder dit venster maken we duidelijk dat elke leider maar één
kerntaak heeft.
Grondprincipe 8: Zie strategie-executie als de nr.1 job van elke leider en
professional en als een volwaardige discipline.
8.1 Dit moet nog veel meer dan nu de heersende taakopvatting over leiderschap zijn.
In geouwehoer kun je niet wonen, zei de Amsterdamse wethouder Schaefer, toen hij beleid na beleid beu was en
de woningnood alleen maar toenamxxx
. Met strategische doelstellingen op papier haalt u geen enkele doelstelling.
Het gelijk wordt pas bewezen in haar executie. Een mooie anekdote vind ik die over Conrad Hilton, de oprichter
van het gelijknamige hotelconcern, die als tachtigjarige in het zonnetje werd gezet met een serie ronkende
speeches van captains of industry over leiderschap en change leadership. Hij schuifelde naar het podium en kreeg
de voorspelbare vraag: “Mr Hilton, wat is het geheim van uw business succes en leiderschap?” Zijn antwoord was
even bondig als briljant: “Vergeet nooit om het douchegordijn in de badkuip te stoppen” en liep het podium weer
afxxxi
. Mijn vraan aan u: wat is uw douchegordijn?
Natuurlijk is het een oversimplificatie. Leiderschap in strategie-executie als uw nr.1 job vraagt meer. Weliswaar
nooit allemaal tegelijk, maar het gaat over veel competenties en precies de goede dingen op het goede moment
zien en doen. Kan het? Ja! Een voorbeeld van een change leider die het keer op keer heel goed doet, vind u
Eberhard van der Laan. Hij laat elementen zien die bij uitstek in strategie-executie wezenlijk zijn: hij durft
duidelijke keuzes te maken en verbindt daar zijn politieke lot aan. Menig bestuurder uit de publieke sector die wij
interviewden benadrukt het belang hiervan. Anders komt er geen doorbraak. Eberhard spreekt ook klare taal.
Bijvoorbeeld toen er lange discussies in de raad en media gevoerd werden over preventief fouilleren. Eberhard
zei: “Een pistool tegen je hoofd is veel vervelender dan preventief fouilleren!”. Daar was geen woord Spaans bij.xxxii
8.2 Stop uw ego in uw broekzak.
Het is al vaak aangetoond en ik zie het elke dag in de praktijk: dienend en constructief leiderschap is het beste
leiderschap. De meest effectieve leiders hebben geen (té) grote ego’s en zijn de beste voorbeelden van dienend
leiderschap. Het is misschien naïef om ego en politiek volledig te willen uitbannen, maar het is de strijd waard.
Manfred Kets de Vries heeft de perverse kanten van charismatische leiders goed beschreven.xxxiii
Nuchterheid en
een reëel mensbeeld gebieden wel rekening te blijven houden met ego’s en politiek in organisaties. Van
bestuurskamers tot en met de werkvloer. Ga er reëel mee om en maak alles zoveel mogelijk bespreekbaar, overal
en altijd. En houd rekening met elkaars gevoeligheden en overtuigingen. Een goed principe in deze, dat aan de
Israëlische generaal en politicus Jitzak Rabin wordt toegeschreven: “Geef uw tegenstanders altijd een route om
zonder gezichtsverlies een draai te maken.”
“You can’t built a reputation on what you are going to do” – Henry Ford
Meer weten? Larry Hrebiniak, Wharton School of Business Professor and author of “Making Strategy Work”, to hear
about the alarming rate of strategy failure and what you can do to make sure you and your company's strategy is a
success
13
Grondprincipe 9: Magie in change leadership.
9.1 De magie van het waarom en van storytelling.
Het stellen van de ‘waarom?!’-vraag boven het wat en het hoe, zoals Simon Sinek propageertxxxiv
, heeft een
enorme vlucht genomen. Het is inmiddels bijna cliché. Maar het wordt te vaak te snel losgelaten. De originaliteit
en inspirerende waarde van het waarom is enorm belangrijk. Net als de inhoudelijke kant die duidelijk de
betekenis, visie en strategie inleidt en een glasheldere richting aangeeft.
Bolkestein schreef: ”Wie de vorm beheerst, is de inhoud meester”xxxv
. De bestuurder die de vorm van het
‘Waarom!?’ net zo goed beheerst als de inhoud heeft een voorsprong. Een goed verhaal zorgt voor een grote
herinneringswaarde en vormt daarmee een krachtbron voor actie in strategie-executie. De Stanford Graduate
School of Business noemt de volgende acht tips voor storytelling: (1) laat het zien, vertel het niet, (2) bedenk wie
uw publiek is en welk doel u hebt om hen hierin te betrekken, (3) gebruik stilte om een nadruk te leggen en
selecteer uw eerste en laatste woorden zorgvuldig, (4) maak uw boodschap aansprekend door vooral verbaal en
visueel (en zo weinig mogelijk met sheets) te werken, (5) vraag u af of uw doelgroep uw verhaal graag herhaalt,
(6) maak uw verhaal persoonlijk om als leider serieus genomen te worden, (7) deel klantverhalen om de impact
van wat de organisatie doet, door te laten klinken en (8) werk discreet aan uw eigen merkxxxvi
.
9.2 De magie van noodzaak, focus en eenvoud.
In het boek Must-Win Battles beschrijven Killing, Malnight en Keys krachtig hoe belangrijk het is om een compacte
set te hebben van absoluut noodzakelijk ‘te winnen gevechten’xxxvii
. Hoe tegenstrijdig het ook moge klinken:
spreid risico’s. Het is immers te risicovol om op twee grote battles in te zetten. Laat u zeker niet uit het veld slaan
door de vraag of het via een sense of urgency of excitement moet. Het is in deze tijden vrijwel altijd allebei.
Binnen de must-win battles is het zaak de echte doorbraak te forceren. Die is nooit eenvoudig, maar altijd te
vinden.xxxviii
Als u spreekt met topmannen van grote, strak geleide corporates of leest over de programma’s die
daar gedraaid worden, valt altijd een aantal zaken op: noodzakelijkheid, focus en eenvoud. Logisch misschien,
maar wel bijzonder om te zien hoe dat in de positieve voorbeelden ook gebeurt. Op het moment van schrijven is
net een interview met Frans van Houten, CEO van Philips, verschenen. Het waarom en de noodzakelijkheid van de
strategische doelstellingen is onmiskenbaar strak en helder. Vaak in drie of vijf punten. De eenvoud is de kracht.
9.3 De non-magie van spiegelneuronen
Gelijk demystificeer ik bewust de magie. Er verschijnen nieuwe inzichten uit onderzoeken op het snijvlak van
neurobiologie en organisatiepsychologie. Zoals van Daniel Goleman en Richard Boyatzis. En in Nederland van Dick
Schwaab met Wij zijn ons brein. Inzichten van direct belang voor ons denken over leiderschap. Inmiddels is
aangetoond dat constructief, dienend en positief leiderschap, positief gedrag bij medewerkers veroorzaakt door
pure (neuro-)biologie van spiegelneuronen. Spiegelneuronen zijn neuronen die actief of actiever worden wanneer
je waarneemt wat iemand anders doet, op dezelfde plek in de hersenen als bij degene die de actie uitvoert. En
‘actie’ kan dan slaan op bewegen of spreken, maar ook op: wat iemand voelt of zelfs emotioneel ervaartxxxix
.
Organisaties leveren prestaties door mensen. Mensen presteren door hun kunde. En worden gemotiveerd door
zichzelf en de kwaliteit van het leiderschap dat ze ervaren. Leiderschap dat hen positief aanzet tot prestaties. Nou
en!? Het zet leiders nog meer aan om meer inzicht in hun zelfkennis, gedrag en impact op anderen te
ontwikkelen. En dat positief in te zetten. En ethisch, want de combinatie van hoge emotionele intelligentie en
grote ego’s leidt tot een van de meest destructieve gedragingen in de top: manipulatiexl.
“The leader has to be practical and a realist, yet must talk the language of the visionary and the idealist” – Eric Hoffer
Meer weten? Superb TEDx talk by Rosabeth Moss Kanter on 6 ways to lead change (bit.ly/UJQOMU). Lots of good
insights here
14
Grondprincipe 10: Stem constant af, ‘Align’!
10.1 Alignement. Het is eigenlijk best een hip woord dat voor van alles wordt gebruikt.
Tijdens de interviews bleek keer op keer dat afstemming, veelal door u alignement genoemd, evident steeds
belangijker wordt, maar een breed begrip is. Een paar betekenissen voor de herkenning. Allereerst is er
alignement door hoe de organisatie is ingericht. Elke organisatie is gestructureerd langs een bepaalde
hoofdstructuur, ‘opgeknipt’. Verbinding- en coördinatiemechanismen die over deze hoofdstructuur zijn ‘geplakt’,
zijn de basisvorm van alignement in elke organisatie; ‘wie knipt zal ook plakken’. Zoals overlegvormen,
informatiesystemen en planning & control processen. Dan is er nog alignement in de zin van hoe goed de diverse
disciplines samenwerken. En hoe goed de deelgebieden (klantwensen en processen, business en ICT, interne en
externe partners en ketenprocessen) op elkaar aansluiten. Tenslotte is er het alginement tussen de lijn en
projecten, gedurende transformaties. Ken de blokkades.
Iedereen zit tussen twee of meer vuren in; het verschil zit hem in de hitte en de onderwerpen. Iedereen ervaart
de bijbehorende afstand en het ‘wij-zij’ gevoel. Diverse fenomenen spelen daarin een rol. Denk aan
bestuurdersisolatiexli
: hoe hoger in de organisatie, hoe groter het risico. Een ander fenomeen dat een rol speelt is
‘schijvenverlies’ tussen hoger management en middenkader. Pas ook op voor disalignement onder het mom van
hoge autonomie en zelfsturing. Dan is er nog het lijn – staven dedain: het soms reële en soms vermeende dedain
van lijn ten opzichte van staven (‘wij doen het echte werk’ en ‘de rest kost geld en ontzorgt ons slecht’). Of
andersom. Ook onderscheiden we het staven – staven syndroom. ICT versus financiën versus HR, u kent de
verwijten. Tenslotte is er disalignement tussen lijndisciplines onderling. Klassiekers op dit gebied zijn ‘wij zorgen
echt voor een goede top-line, maar in de delivery laten ze het liggen’ (verkoop) en ‘ze verkopen slecht en beloven
te veel’ (operatie). Ook die tussen product- en category management en inkoop zijn legendarisch. En dan heb je
nog de meest venijnige, tussen de lijn enerzijds en projecten en programma’s anderzijds. Hoe worden zaken
afgestemd, bijvoorbeeld tussen stuurgroep en werkgroep, tussen lijn en programma, tussen top en werkvloer?
En tot slot kennen we uiteraard disalignement tussen centraal en decentraal.
10.2 Align constant, in alle standen. U moet er echt op sturen en het zelf doen als professional.
En u als leider probeert de diverse disciplines uiteraard zo goed mogelijk te laten samenwerken. Zo is het zaak de
noodzaak en opbrengst van alignement een plaats te geven in elke leiderschapsboodschap. Organiseer iedere
business planningscyclus ook een ‘haal & breng carrousel’ tussen de disciplines en de ‘lagen’. Horizontaal en
verticaal dus. Het is zaak zoveel mogelijk in (keten)processen te denken en werken. Maak cross-functionele
samenwerking broodnormaal en motiveer cross-disciplinair. Zo doorbreekt u de zuilen.
Neem ook samenwerkings-KPI’s op in de besturing en koppel de resultaten en feedback over de kwaliteit van de
organisatie breed terug. Faciliteer de zuilen niet in hun zuil zijn. Definieer managementinformatiebehoefte vanuit
een samenwerkingsperspectief en niet per organisatorische eenheid en check of iedereen alignement ook echt als
een ‘haal- en brengplicht’ ziet. Ga als leider voorop in alignement. Hoe kunt u serieuze stappen maken op dit vlak?
Dat is betrekkelijk eenvoudig. Ga de vloer op, minimaal twee keer per weekxlii
. ‘Fiets’ elke maand een paar keer op
en neer om vast te stellen waar kanalen ontstopt moeten worden. Echte verbinding vraagt om echt contact in een
goed ritme. Listening posts noemde Jack Welch datxliii
, vaste gesprekspunten en plaatsen in een vast ritme om
echt verbonden te blijven met ‘the real thing’: de operatie.
Lunch tot u een ons weegt. En ontdek elke dag wat de kwaliteit van cross-functionele samenwerking is!” – Tom Peters
Meer weten? Disconnect to connect
15
V. Tijdgebruik als de grote en eerlijke
scherprechter
De aanwending van tijd verheffen we tot nieuwe KPI. Wat is er nodig in ‘de nieuwe tijdsbesteding’ van elke leider?
Grondprincipe 11: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om:
besteed 80 procent aan pure executie.
11.1 Bizar.
Strategievorming is belangrijk, daar trekken raden van bestuur van grote organisaties soms wel acht maanden
voor uit. En dan acht weken om deze met alle divisiedirecties uit te werken. Die besteden dan toch zomaar acht
dagen om deze met de managementteams van de businessunits verder uit te werken. Het bizarre hiervan werd
mij duidelijk toen ik een medewerker hoorde verzuchten: “En dan krijg ik in acht minuten te horen wat er het
komende jaar allemaal door mij gerealiseerd moet worden!”. Deze ‘Acht maanden of acht minuten’-anekdote van
Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent, illustreert heel mooi de dagelijkse realiteit van strategie-
implementatiexliv
(zie figuur 6).
16
11.2 Besteed 80 procent van middelen en tijd aan pure executie.
Ok, misschien moet het
anders. Strategie begint met
woorden, succesvolle executie
begint met daden. Besteed
daarom 80 procent van de
middelen en tijd aan pure
executie (en geef tijd ook een
budget). In plaats van aan
strategievorming en analyse
en ontwerpactiviteiten, dat is
pas 'Time & money best
spent'. Eén ding horen wij
constant terug: het is voor alle
bestuurders en professionals
heel erg moeilijk. Want
conceptueel denken is een
snellere reflex dan sturen op
executie. Een natuurlijke
gewoonte maken van executie
is dan ook de grote uitdaging.
Enkele praktische handvatten: (1) halveer jaarlijkse businessplanning in tijd en dikte van de plannen, (2) sta niet
meer dan 1 A4 per geselecteerd initiatief toe, (3) stuur op iteratief ontwikkelen en implementeren, zie figuur 7, (4)
maak het een leidend principe in de planning & control en elk plan van aanpak. Meet dit eens voor drie projecten
gedurende een jaar en vergelijk de resultaten met die van daarvoor. Ik wil zeker geen pleidooi houden voor meer
KPI’s, maar die KPI kan er nog wel bij. (zie figuur 7).
11.3 Strategie-executie is als een marathon. Cruciaal daarbij zijn het 21 en 32 kilometerpunt!
Ik wil de metafoor van die nare 42 kilometer gebruiken vanwege de nuttige parallel met hoe grote
transformatieprogramma’s werken. De 21 en 32 kilometerpunten in een marathon kunt u namelijk benutten.
Eerst het ‘half-way-point’. Maak de balans op. Ligt u qua resultaten goed op schema, kapitaliseer dat door dat
succes te vieren en zo energie op te doen voor de tweede helft. Maar bespreek met de trekkers de noodzaak om
juist dan de voorsprong uit te bouwen door ‘the extra mile’ aan inspanning te leveren en het lijstje met maximaal
vijf ‘must win’ executiebattles haarscherp te hebben (1 film, 1 script)! Zo zorg je ervoor dat als straks ‘de
looprekken’ van het programma – zoals werkgroepen en een programma management office – weg zijn, de
resultaten duurzaam zijn. Dan het 32 kilometer punt. Nu komt het er pas écht op aan. De opdrachtgever en
sponsoren zijn pas échte ‘change leaders’ als ze er nu zijn, blokkades wegnemen en motiveren. De trekkers zijn
pas échte trekkers als ze doorzetten tot het bittere eind en niet afhaken of inzakken zodra de finish in zicht is.
Smijt nog steeds niet met energie en middelen, want er is geen second wind nodig, maar inmiddels een derde en
vierde! Als nu de vermeende applausgever klinkt in de bestuurskamer “ik vind dat het weer gewoon terug moet
naar de lijn”, wees dan hyperalert. Van de meeste succesvolle implementaties die gedurende het onderzoek
langskwamen, moeten de leiders in hun leiderschapsteam nog minimaal drie keer de verleiding en de druk
weerstaan om het niet los te laten. John de Mol is een mooi voorbeeld. Iedereen weet dat hij er juist aan het
einde is om desnoods de lampen op de studiovloer bij The Voice goed te zetten en de spirit gaande te houden tot
ver ná de laatste uitzending, in plaats van het voor gezien te houden als het format is bedacht en verkochtxlv
.
“De belangrijkste rol in het leidinggeven aan strategie-executie is niet aan het begin. Maar begint pas op de helft” – de auteur
Meer weten? Joachim de Posada: Don't eat the marshmallow!
17
Grondprincipe 12: Stuur op standaardisatie, discipline, ritme en excellentie.
12.1 Stuur op standaardisatie en structuur. Het geeft vrijheid, tijd en flexibiliteit.
De belangrijkste succesfactoren en ‘momenten’ zijn inmiddels bekend. Standaardisatie kan ‘standaard’ op scepsis
en nog vaker regelrechte afkeer leiden onder medewerkers. Terwijl het een van de meest briljante middelen is om
tijd te winnen voor de écht waardetoevoegende discussies en onderwerpen. Een sterk voorbeeld is Ikeaxlvi
. Het
management heeft alle repeterende processen maximaal gestandaardiseerd. Niet-onderhandelbaar. Direct
daaraan relateerbaar heeft zij heel veel tijd gewonnen om aan persoonlijke ontwikkeling en professionele dialoog
te bestedenxlvii
.
12.2 Ga ‘hoog op structuur’ zitten! Het geeft vrijheid, tijd en flexibiliteit.
Behalve op standaardisatie is het ook belangrijk dat we op structuur sturen. Gedeelde duidelijkheid over waar we
voor gaan en hoe we dat doen, maakt dat de betrokkenen daar onderweg geen afstemming over hoeven te
zoeken maar zich kunnen beperken tot wat er echt toe doet. De kunst is ook om dusdanig waardevolle traagheid
te pakken dat daarna echt snelheid gemaakt kan worden (‘go slow to go fast’). In projecten en programma’s is een
van de meest gehoorde klachten dat er te weinig rust, reflectie en ‘quality time’ is om over de werkgroepen en/of
workstreams heen afstemming over de echt relevante zaken te hebben. Men is constant bezig brandjes te
blussen. Omdat de minimaal benodigde structuur en duidelijkheid er niet is, in de vorm van een voldoende
gedegen plan van aanpak, want die zou ‘bureaucratisch’ zijn, moeten hele teams vaak onderweg nog een aanpak
bedenken. Professionals zijn bijna dogmatisch in hun inidividuele vrijheidsdrang en dat kan ab-so-luut niet meer in
het Nieuwe Normaal. Samenwerking is cruciaal. Met 1 taal en methode zodat je tijd overhoudt voor de echt
interessante discussies en onderwerpen.
Velen van u hebben ook veel ervaring met strategie-executie en hebben ook veel projecten en programma’s
mislukken zien. En bij die mislukkingen werd bij aanvang vaak een sfeer en cultuur gecultiveerd werd van ‘jij bent
ok, ik ben ok, laten we maar starten en op hoofdlijnen elkaar aansluiten’. En werd benodigde moeite vaak niet
genomen om ook maar de minimaal benodigde stuctuur aan te brengen. Dit wel goed doen, is overigens het
lastigst bij zogenaamde professionele organisaties waar hoogopgeleide, ‘stronteigenwijze’ professionals moeten
samenwerken. Een organisatie van individuele professionals is immers niet automatisch een professionele
organisatie.
12.3 Stuur op discipline. Het geeft vrijheid, tijd en flexibiliteit.
In dit grondprincipe komt een aantal vrijheid- en tijdcreëerders uit de hoek waar u ze wellicht het minst verwacht.
Discipline is er daar ook een van. De columnist Verne Harnish schrijft dat routine u vrij maakt. Dat klinkt diep, ik
weet het, maar velen van u noemen steeds vaker de kracht van discipline als een grote succesfactor. De discipline
die we betrachten – prioriteiten, meetpunten, overlegritme – leidt tot meer vrijheid, resultaat en tijdxlviii
.
12.4 Stuur op de juiste snelheid en ritme. Tijd is namelijk een sleutelfactor.
Elke organisatie heeft haar eigen verandersnelheid, of het nu over grootschalige, organisatiebrede
veranderprogramma’s, productintroducties, ICT-modernisering of fusies en integratieprogramma’s gaat. Dat is
geen vaag begrip, maar vast te stellen door bijvoorbeeld de laatste drie veranderprogramma’s te analyseren. Bij
welke planden we om er drie maanden over te doen en werden het er negen? Bij welke was dat andersom en
waarom? Dit laatste zal overigens minder vaak voorkomen. Het is belangrijk de natuurlijke verandersnelheid te
kennenxlix
. Omdat het onzekerheid en subjectiviteit in strategische planning reduceert – en dat is meegenomen in
tijden van alsmaar toenemende onzekerheid – en omdat het de voorspelbaarheid vergroot. Zo kunt u de
verwachtingen beter managenl (zie figuur 8
li).
18
12.5 Stuur op sleutelmomenten, in plaats van
‘omnisturing’. Gouden schakels van
effectiviteit.
Sturen op natuurlijke sleutelmomenten is belangrijk
en klinkt zo logisch. De onboarding van een nieuwe
collega, de afronding van een concept, het
binnenhalen van een nieuwe klant, de kick-off van
een initiatief, het bereiken van het eerst
tussenproduct of het halverwege de
implementatieplanning zijn: het zijn stuk voor stuk
sleutelmomenten waar u wat mee kunt of moet.
Stel daar de progressievragenlii en sta stil bij
tekortkomingen, falen en succes voor het vervolg.
Benut sleutelmomenten met effectieve
overlegvormen met default agenda’s.
12.6 Stuur op excellentie. Cultiveer excellentie.
Excellentie mág niet alleen weer, het móet om te
overleven. Het is zaak het afleggen van de ‘extra
mile’, die ervoor zorgt dat alles grondig en duurzaam
gebeurt, in alles te cultiveren om iedereen zo goed
mogelijk mee te krijgen. Volgens wiens standaarden
doet u dat? Vooral die van uzelf. Natuurlijk moeten
veel organisaties aan wettelijke of sectoreisen voldoen, maar wanneer uw organisatie voldoet aan eigen, positief
zelf opgelegde normen en eisen van product- en servicekwaliteit is dat sterker. Of zoals Van Gaal zei direct na de
5–1 mega-overwinning op Spanje in het WK: “We hebben nog niets”liii
. Ik wens u succes.
“Greatness is not a function of circumstance. Greatness, it turns out, is largely a matter of conscious choice, and discipline.” –
Jim Collins
Meer weten? Executing With Strategic Speed, Ed Boswell, CEO of the Forum Corporation, explains why you need to
slow down to speed up
Wordt vervolgd. De grondprincipes komen voort uit de succesfactoren die keer op keer uit het onderzoek boven komen drijven. Met elkaar en
in hun samenhang betekenen ze nogal wat. We brengen ze als stellige aanbevelingen. Dit is nergens aanmatigend bedoeld. Wij onderschatten
uw bestuursagenda niet. Die is vol en complex genoeg. De grondprincipes zijn juist bedoeld om als bestuurder effectiever met de complexiteit
van strategie-executie om te kunnen gaan. Dit jaar mag u rondom het thema Slagkracht in Strategie-executie nog meer van ons verwachten.
Zoals een tweede publicatie gericht op de 'how-to' van strategie-executie en een instrument om de excellentie van uw organisatie strategie-
executie te bepalen. Dan zullen wij na toestemming en waar de vertrouwelijkheid het toestaat, tevens cases en quotes van deelnemende
organisaties opnemen.
Turner, Leusden 5 juni 2014.
Jacques Pijl heeft dit artikel namens Turner samengesteld. Reageren? Mail naar [email protected] of volg hem via @JPijlTurner op Twitter.
Bijlage 1a: Vijf versnellers in Execution excellence. Raamwerk & methode voor de ‘How-to’
De vijf vensters en twaalf grondprincipes van dit artikel vormen de basis van excellentie in strategie-executie.
Maar deze basis is niet af zonder een raamwerk voor de ‘how-to van execution excellence’. Uit het onderzoek is
een raamwerk boven komen drijven dat bestaat uit vijf versnellers; twee voor strategiebepaling organisatiebreed
en drie voor pure executie in de vorm van initiatieven zoals projecten. Elke versneller heeft ook een harde en een
zachte bouwsteen. Deze vormen samen een harde bovenbouw en een zacht fundament.
Bijlage 1b: Vijf versnellers in Execution excellence. Toelichting in vijf zinnen
De versnellers worden hieronder toegelicht. En vormen de basis voor de volgende publicatie op basis van het
onderzoek.
Organisatiebreed:
Versneller 1: Ambieer & appelleer
• De ‘harde’ bouwsteen: ambieer. Dit is ‘hard core’ puur inhoudelijke strategie. Als je het doet, doe het goed.
Besteed er alleen veel minder tijd aan.
• De ‘zachte’ bouwsteen: appelleer. Dit is de echte toetsing en verrijking van de strategie. Veel meer dan
communicatie. Een glasheldere ‘why’ en een aantrekkelijk verhaal zijn onmisbaar.
Versneller 2: Kies & activeer
• De ‘harde’ bouwsteen: kies, conditioneer hard en bestuur. Dit is waar dé vertaalslag wordt gemaakt van de
strategie naar doelen en scherpe keuzen in het portfolio aan initiatieven. Inclusief glasheldere opdrachten en
eisen aan de aanpak.
• De ‘zachte’ bouwsteen: activeer en conditioneer zacht. Dit is waar écht eigenaarschap wordt genomen per
initiatief met een sleutelrol voor leiders. Als opdrachtnemers en/of andere sleutelspelers hier niet goed
‘psychologisch écht zelf inchecken’ wordt het helemaal niets. Ga dan niet verder.
Pér initiatief (project, programma)
Versneller 3: Definieer & fundeer
• De ‘harde’ bouwsteen: definieer. Inhoud is de ruggengraat van alles. Dit is waar pér initiatief het
inhoudelijke fundament wordt gelegd, met altijd een duidelijke opdracht, business case, hypothesegerichte
analyse, globaal ontwerp en een executieplan.
• De ‘zachte’ bouwsteen: fundeer. Dit is waar per initiatief de daadwerkelijke opdrachtgever en –nemer, de
trekker (project- of programmaleider) en alle andere sleutelspelers met en door de eindverantwoordelijke
bestuurder echt inchecken op het initiatief en haar doelen. Dit is ook waar het executieplan parallel aan de
inhoud wordt opgesteld.
Versneller 4: Concretiseer & align
• De ‘harde’ bouwsteen: concretiseer & align. Dit is waar het globale ontwerp in nauwe aansluiting met de
praktijk wordt geconcretiseerd, middelen worden uitgewerkt en de monitoring van de business case wordt
op- en klaargezet.
• De ‘zachte’ bouwsteen: schaal op. Dit is waar uitgekiende opschaling- en uitrolmethodes worden gekozen,
uitgewerkt en in gang gezet. Vaak moet je van 15 naar 1500 man. En niet alle 1500 waren bij de basisanalyse
en het ontwerp aanwezig. En dat is maar goed ook.
Versneller 5: Executeer, oogst en borg
• De ‘harde’ bouwsteen: oogst & onderhoud. Dit is waar de nieuwe werkwijze, ‘het ontwerp’ wordt geborgd,
bewaakt en aangepast waar nodig, via de business case monitoring methode die is gekozen.
• De ‘zachte’ bouwsteen: executeer volledig en borg. Dit is waar, bij gebleken succes, ‘vol’ wordt versneld en
opgeschaald. Opschaling is zelden lineair. Als het niet goed gaat, moet je terug. En als het ‘pakt’ moet je
blijven versnellen. Hier ontstaat het maximale leereffect. Door de uitgekiende werkwijze is de verandering
duurzaam en wordt er net zo hard persoonlijk geleerd als business doelen geoogst worden.
Projectmatig werken als conditio sine qua non. Projectmatig werken is een vak en een onmisbare
kerncompetentie in de bulk van alle initiatieven van strategie-executie. Period.
Verder lezen?
Alampi, Jim. Great to Excellent; It’s the Execution! Overcoming the natural barriers to profitable Company Growth,
CreateSpace Independent Publishing Platform, 2013.
Amabile, Teresa en Steven Kramer. The Progress Principle. Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and
Creativity at Work, Harvard Business Review Press, 2011.
Beer, Michael en Nitin Nohria. Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, 2000.
Boonstra, Jaap. Verandermanagement in 28 lessen, Business Contact, 2013.
Borg, James. Persuasion. The Art of Influencing People, Pearson Prentice Hall, 2007.
Bossidy, Larry en Ram Charan. Execution. The Discipline of Getting Things Done, Crown Business, 2009.
Bregman, Peter. 18 Minutes. Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done, Orion, 2011.
Covey, Sean, Chris McChesney, Jim Huling met Ronald van Westering. De 4 disciplines van uitvoering. Business
Contact, 2013.
Drucker, Peter F. The Effective Executive, Routledge, 2011.
Flander, Jeroen De. The Execution Shortcut. Why Some Strategies Take the Hidden Path to Success and Others
Never Reach the Finish Line, the performance factory, 2013.
Gilbert, Xavier, Bettina Büchel en Rhoda Davidson. Smarter Execution. Seven Steps to Getting Results, Financial
Times Prentice Hall, 2008.
Gino, Francesca. Sidetracked. Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan, Harvard
Business Review Press, 2013.
Gratton, Lynda. Living Strategy. Putting People at the Heart of Corporate Purpose, FT Prentice Hall, 2000.
Hambrick, Donald C., David A. Nadler en Michael L. Tushman. Navigating Change. How CEO’s, Top Teams, and
Boards Steer Transformation, Harvard Business School Press, 1998.
Kaplan, Robert S. en David P. Norton, Strategy Maps. Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes,
Harvard Business Review Press, 2004.
Kegan, Robert en Lisa Laskow Lahey. How the Way We Talk Can Change the Way We Work. Seven Languages for
Transformation, Jossey-Bass, 2001.
Kohlrieser, George. Hostage at the Table. How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others, and Raise
Performance, Jossey-Bass, 2006.
Kohlrieser, George, Susan Goldsworthy en Duncan Coombe. Care to Dare. Unleashing Astonishing Potential
Through Secure Base Leadership, Jossey-Bass, 2012.
Kotter, John P. Leading Change, Harvard Business Review Press, 1996.
MacLennan, Andrew. Strategy Execution. Translating Strategy Into Action in Complex Organizations, Routledge,
2011.
Manzoni, Jean-François en Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-To-Fail Syndrome. How Good Managers Cause Great
People to Fail, Harvard Business School Press, 2002.
McKnight, Richard met Tom Kaney en Shannon Breuer. Leading Strategy Execution. How to Align the Senior Team,
Design a Strategy-Capable Organzation, and Get All Employees On-Board, TrueNorth Press, 2010.
Meyers, Peter en Shann Nix. As We Speak. How To Make Your Point and Have It Stick, Atria Books, 2011.
Morieux, Yves en Peter Tollman. Six Simple Rules. How to Manage Complexity Without Getting Complicated,
Harvard Business Review Press, 2014.
Mouwen, C. A. M. Strategie-implementatie. Sturing en governance in de moderne non-profitorganisatie, Van
Gorcum, 2006.
Office of Government Commerce. Managing Successful Programmes, The Stationary Office, 2007.
Pressman, Jeffrey L. en Aaron Wildavsky. Implementation. How Great Expectations in Washington Are Dashed in
Oakland; Or, Why It’s Amazing That Federal Programs Work At All, This Being A Saga of the Economic
Development Administration As Told by Two Sympathetic Observers Who Seek to Build Morals On a Foundation of
Ruined Hopes, University of California Press, 1984.
Rasiel, Ethan M. The McKinsey Way. Using the Techniques of the World’s Top Strategic Consultants to Help You
and Your Business, McGraw-Hill, 1999.
Rosenzweig, Phil. Left Brain, Right Stuff. How Leaders Make Winning Decisions, PublicAffairs, 2014.
Sarasvathy, Saras D. Effectuation. Elements of Entrepreneurial Expertise, Edward Elgar, 2008.
Schaik, Paul van. De prestatiedoorbraak. Van Duuren Management, 2012.
Semler, Ricardo. Maverick! The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace, Arrow, 2001.
Sinek, Simon. Leaders Eat Last. Why Some Teams Pull Together and Others Don’t, Portfolio / Penguin, 2014.
Strikwerda, J. Executing Strategy in Turbulent Times. How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van
Gorcum, 2007.
Thompson Jr, Arthur A., A. J. Strickland III en John E. Gamble. Crafting and Executing Strategy. Text and Readings,
McGraw-Hill/Irwin, 2005.
Tushman, Michael L. en Philip Anderson. Managing Strategic Innovation and Change. A Collection of Readings,
Oxford University Press, 2004.
Eindnoten
i Dit artikel is gebaseerd op de volgende bronnen: (1) de tussenstand van een langlopend onderzoek onder tientallen bestuurders uit de
private en (semi-) publieke sectoren, nationaal en internationaal; (2) Turner’s visie op en ervaring met meer dan honderd strategie-
executieprogramma’s van bijna twintig jaar; en (3) literatuur en case studies.
ii Maite Vermeulen, ‘Voedselverspilling kost ons jaarlijks 4,4 miljard’, http://www.nrcnext.nl/blog/2011/11/01/voedselverspilling-kost-ons-
jaarlijks-44-miljard/, 1 november 2011.
iii Joris Lohman, ’28 procent van de landbouwgrond gaat op aan weggegooid voedsel’, http://www.trouw.nl/tr/nl/12744/Youth-Food-
Movement/article/detail/3509820/2013/09/14/28-procent-van-de-landbouwgrond-gaat-op-aan-weggegooid-voedsel.dhtml, 14
september 2013.
iv Robert S. Kaplan en David P. Norton, The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard
Business Press, 2008. Zie bijvoorbeeld Economist Intelligence Unit, ‘Strategy Execution: Achieving Operational Excellence. The Benefits of
Management Transperancy’, http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/Celeran_EIU_WP.pdf, november 2004.
v Michael Moesgaard Andersen en Flemming Poulfelt, Beyond Strategy. The Impact of Next Generation Companies, Routledge, 2014.
vi Wilco Dekker en Jonathan Witteman, ‘Toen vierde hoogmoed nog hoogtij’, De Volkskrant, 24 maart 2014.
vii Brad Power, ‘How GE Stays Young’, http://blogs.hbr.org/2014/05/how-ge-stays-young/, 13 mei 2014.
viii Brad Power, ‘Make Your Organization Anti-Fragile’, http://blogs.hbr.org/2013/06/make-your-organization-anti-fr/, 24 juni 2013.
ix Brad Power, ‘Make Your Organization Anti-Fragile’.
x The Standish Group, ‘CHAOS Manifesto 2013. Think Big, Act Small’,
http://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf, 2013.
xi Jim Collins en Morten T. Hansen, Great by Choice. Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive Despite Them All, Random
HouseHarper Business, 2011.
xii Jacques Pijl, Het nieuwe normaal. De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie, Haystack, 2014.
xiii Richard P. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy. The Difference and Why It Matters, Crown Business, 2011.
xiv Zie bijvoorbeeld Jim Collins en Jerry I. Porras. Built to Last. Sucessful Habits of Visionary Companies, Random House Business Books,
2005; en Hans van der Loo, Energy boost. Voor jezelf, je team en je organisatie. Presteren omdat je er zin in hebt, Van Duuren
Management, 2013.
xv Jim Collins en Jerry I. Porras. Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies.
xvi Eelke Pol, ‘Wendbaarheid. Of hoe Darwin toch een beetje gelijk heeft’, http://www.managementsite.nl/22485/strategie-
bestuur/wendbaarheid-nieuw-organiseren.html, 1 november 2011.
xvii Economist Intelligence Unit, ‘Organisational Agility: How Business Can Survive and Thrive in Turbulent Times’,
http://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdf, maart 2009.
xviii Nadia Goodman, ‘How to Stop Over Thinking and Get Things Done’, http://www.entrepreneur.com/blog/224784, 25 oktober 2012.
xix Scott Keller en Colin Price, Beyond Performance. How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, Wiley, 2011.
xx David P. Norton, ‘Making Strategy Execution a Competitive Advantage. Results of Research Sponsored by Cognos, an IBM Company, and
Conducted by the Balanced Scorecard Collaborative’, http://public.dhe.ibm.com/software/data/sw-
library/cognos/pdfs/articles/ar_axson_making_strategy_execution_competitive_advantage.pdf, juni 2006.
xxi Jim Collins, Good to Great. Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, Random House Business Books, 2001.
xxii Tom Peters, De kleine grote dingen. 163 manieren om je resultaat te verbeteren, Spectrum, 2010.
xxiii Jacques Pijl. Het nieuwe normaal. De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie.
xxiv
Robbert de Ruijter, ‘#2ADVANCE: iedere AFAS-medewerker gaat voor een 9’, http://blog.afas.nl/insite-afas/2advance.
xxv Anneke Goudswaard, Ellen van Wijk en Sarike Verbiest, ‘De toekomst van flex. Een onderzoek van TNO naar flexstrategieën van
Nederlandse bedrijven’, https://www.tno.nl/downloads/de_toekomst_van_flex_tno_rapport.pdf, 9 mei 2014.
xxvi Gallup, ‘State of the Global Workplace. Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide’,
http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state-global-workplace.aspx, 2013.
xxvii Scott Keller en Colin Price, Beyond Performance. How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, Wiley, 2011.
xxviii xxviii
Gallup, ‘State of the Global Workplace. Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide’,
http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state-global-workplace.aspx, 2013.
xxix Allison Rimm, ‘Tips for Energizing Your Exhausted Employees’, http://blogs.hbr.org/2013/11/tips-for-energizing-your-exhausted-
employees/, 26 november 2013.
xxx Roderick Tingen, ‘Geen Haags geleuter’, http://www.geschiedenis24.nl/andere-tijden/afleveringen/2011-2012/Geen-Haags-
geleuter.html, 5 febrauri 2012.
xxxi Tom Peters, ‘EXCELENCE: Tuck in the Shower Curtain’, https://www.youtube.com/watch?v=2dQXDiicghQ, 16 mei 2012.
xxxii Martin Sommer, ‘Deugdzaamheid en politiek’, De Volkskrant, 22 maart 2014.
xxxiii Manfred F. R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld. Een handleiding, Uitgeverij Nieuwezijds, 2003.
xxxiv Simon Sinek, ‘How Great Leaders Inspire Action’.
xxxv Frits Bolkestein, ‘Wie de vorm beheerst, is de inhoud meester. Over retorica en politiek’, https://onzetaal.nl/wie-de-vorm-beheerst-is-
de-inhoud-meester.
xxxvi Stanford Graduate School of Business, ‘8 Storytelling Tips for Business Leaders’,
http://stanfordbusiness.tumblr.com/post/74226096881/8-storytelling-tips-for-business-leaders, februari 2014.
xxxvii Peter Killing, Thomas Malnight en Tracey Keys, Must-Win Battles. Creating the Focus You Need to Achieve Your Key Business Goals,
Financial Times Prentice Hall, 2005.
xxxviii Scott BelskyVerified account @scottbelsky, Thinking: Sometimes it's best to break through, not circumvent.
xxxix http://www.kennislink.nl/publicaties/spiegelneuronen-socialer-dan-gedacht
xl Kate Everson, ‘EQ: A study in manipulation’, clomedia, 20 juni 2014
xli Ron Ashkenas, ‘The Problem with Executive Isolation’, http://blogs.hbr.org/2013/07/why-we-isolate-senior-leaders/, 9 juli 2013.
xlii Tom Peters, De kleine grote dingen. 163 manieren om je resultaat te verbeteren.
xliii Ron Ashkenas, ‘The Problem with Executive Isolation’.
xliv Jacques Pijl, Het nieuwe normaal. Naar een interview met Ben Verwaayen tijdens het Turner Event op 5 juni 2008.
xlv Jan Tromp, ‘John de Mol. In de Talpahut van Oom John is geen tegenspraak. Het Dinsdagprofiel’, De Volkskrant, 31 januari 2012.
xlvi Peter Bekkering, ‘Helena Ohlsson: “Branding Ikea-FM grootste uitdaging”’, http://www.fmm.nl/topics/facilitaire-
organisatie/achtergrond/helena-ohlsson-branding-ikea-fm-grootste-uitdaging, 7 oktober 2012.
xlvii Jim Collins en Morten T. Hansen. Great by Choice, Uncertainty, Chaos, and Luck—Why Some Thrive Despite Them All.
xlviii Raphael Klees, ‘Verne Harnish: “Speel niet om niet te verliezen, speel om te wínnen”’, http://www.mkbservicedesk.nl/8242/verne-
harnish-speel-niet-niet-verliezen.htm, 14 november 2013.
xlix Joe Evans, ‘The Roles of the Internal and External Strategist’, http://www.methodframeworks.com/blog/2010/roles-internal-and-
external-strategist/index.html, 5 februari 2010.
l Joe Evans, ‘The Roles of the Internal and External Strategist’.
li Jocelyn R. Davis, Henry M. Frechette, jr. en Edwin H. Boswell, Strategic Speed. Mobilize People, Accelerate Execution, Harvard Business
Press, 2010, figure 1-2, 1-3.
lii Coert Visser, ‘5 progressiegerichte vragen: een krachtige sequentie’, http://progressiegerichtwerken.nl/5-progressiegerichte-vragen-
een-krachtige-sequentie/, 14 juli 2012.
liii NOS, ‘Van Gaal: We hebben nog niets’, http://nos.nl/wk2014/artikel/660781-van-gaal-we-hebben-nog-niets.html, 13 juni 2014.