EKONOMSKA IN TRGOVSKA ŠOLABREŽICE
VIŠJA STROKOVNA ŠOLAProgram: KOMERCIALIST
POSLOVODENJE(skripta)
mag. STANKA PRESKAR, predavateljica višje šoleLeto 2005
Uvodna beseda avtorice
Predmet poslovodenje v vsebinskem smislu za bodočega komercialista pomeni pridobiti
vedenja o širokem obsegu znanj, ki so posredno in neposredno vezana na vodenje skupine
ljudi, obrata ali celo podjetja. Vsebina je namenjena študentom visoke strokovne šole in je
napisana v strokovnem jeziku z primeri iz vsakdanje prakse, ki so razloženi v študentu
primernem jeziku. Nekatera poglavja imajo tudi naloge s katerimi študent preverja svoja
nagnjenja in odnos do poslovodnih aktivnosti.
Želim, da bi bila skripta dober pripomoček za študij osnovnih poslovodnih vsebin, zato je na
koncu navedena tudi literatura, ki naj služi kot nadgradnja predavanj za doseganje višjega
nivoja znanja.
2
KAZALO VSEBINE
1. Splošno o poslovanju in poslovodenju 6
1.1. Naloge in vloga vodje 7
1.2. Načini in modeli vodenja 8
1.3. Modeli vedenja vodij 16
2. Vodenje in upravljanje 24
2.1. Proces in sistem 24
3. Poslovodja 27
3.1. Vedenje voditeljev 28
4. Poslovna politika 32
4.1. Snovanje, oblikovanje in uresničevanje poslovne politike 32
4.2. Procesi planiranja na ravni politike poslovanja 33
5. Poslovna strategija 37
5.1. Vrednotenje in izbira poslovne strategije 37
6. Odločanje 41
7. Poslovodja kot organizator 55
7.1. Organiziranost-oblike in zakonitosti 55
7.2. Vrste organizacijskih struktur 55
8. Poslovodja kot motivator 59
8. 1. Motivacija za vodenje 59
8.2. Motivacija za delo 59
8.3. Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo 60
8.4. Motivacijske teorije 60
9. Poslovodja kot strateg-načrtovalec 64
9.1. Vizija in poslanstvo planiranja 64
10. Komuniciranje 67
10.1. Metode, tehnike, faze in veščine v poslovnem komuniciranju 67
10.2. Sestanki 70
11. Usklajevanje in usmerjanje 73
11.1. Reševanje problemov 73
11.2. Vzpodbujanje in usmerjanje skupinskega in timskega dela 74
11.3. Kontrola kakovosti 77
12. Celovita kakovost 85
3
12.1. Demingovi principi TQM-a 96
13. Kultura in etika podjetja 98
13.1. Kultura podjetja 98
13.2. Etika podjetja 100
14. Viri 104
KAZALO SLIKSlika 1: Likartov model 14
Slika 2: Situacijski dejavniki 18
Slika 3: Kontrolni 19
Slika 4: Vodenje – vplivi 21
Slika 5: Transakcijsko in transformacijsko vodenje 21
Slika 6: Dejavniki poslovnega procesa 24
Slika 7: Spreminjanje procesa 25
Slika 8: Karakteristike vodje 27
Slika 9: Glavne strateške zvrsti 38
Slika 10: Modeli generičnih poslovnih strategij 39
Slika 11: Shema življenjskega cikla podjetja 40
Slika 12: Diagram odločanja 42
Slika 13: Stopenjski pristop k odločanju 42
Slika 14: Odločanje 43
Slika 15: Ekspertni sistem 45
Slika 16: Kvalitativno vrednotenje 45
Slika 17: Dexi 49
Slika 18: Kriteriji 49
Slika 19: Urejanje zalog vrednosti in odločitvenih pravil 50
Slika 20: Urejevalnik variant 50
Slika 21: Vrednotenje variant 51
Slika 22: Grafični prikaz vrednotenja variant 52
Slika 23: Vrednotenje 54
Slika 24: Vrednotenje »Kaj če« 54
Slika 25: Funkcijska organizacijska struktura 56
Slika 26: Divizijska organizacijska struktura 56
4
Slika 27: Projektna organizacija 57
Slika 28: Matrična organizacija 58
Slika 29: Povezave motiva, cilja in potrebe 59
Slika 30: Riziki planiranja 64
Slika 31: Komunikacijski krog 67
Slika 32: Ovire pri komuniciranju 69
Slika 33: Komponenti stalnega izboljševanja 73
Slika 34: Stopnje delovanja skupine 75
Slika 35: Primer kontrolnega diagrama 79
Slika 36: Diagram ribja kost 82
Slika 37: Drevesni diagram 83
Slika 38: Matrika 84
Slika 39: Kontrolna karta 85
KAZALO TABEL
Tabela 1: Osebnosten značilnosti vodij 16
Tabela 2: Teorija človeškega obnašanja 16
Tabela 3: Vloge vodilnega v podjetju 29
Tabela 4: Proces odločanja 41
Tabela 5: Informacijska zmogljivost kanalov 69
Tabela 6: Model in stopnje reševanja problemov 76
Tabela 7: Analiza zaščitnega polja 90
Tabela 8: Upor spremembam 92
Tabela 9: Pogoji, ki podpirajo spremembe 94
Tabela 10: Ključni dejavniki kulture podjetja 99
Tabela 11: Tipi kultur 99
Tabela 12: Thomen: Etika managerjev in etični tipi obnašanja v managementu 101
KAZALO TESTOV
Test 1: Test o načinu vodenja 22
Test 2: Test o zadovoljstvu na delu 63
Test 3: Kakšen je pomen planiranja v organizaciji 65
Test 4: Kako dobro znam poslušati? 73
5
1. SPLOŠNO O POSLOVANJU IN POSLOVODENJU
Poslovanje je proizvajanje in prodajanje proizvodov, nakupovanje in prodajanje blaga ter
opravljanje storitev. Za poslovanje potrebujemo poslovna sredstva, ki omogočajo izvedbo
dela in povečujejo produktivnost. Poslovanje pomeni tudi opravljanje pridobitne gospodarske
dejavnosti ob maksimalni gospodarnosti. Gospodarno ravnanje je premišljeno ustvarjanje in
koriščenje dobrin, ob čemer odhodki ne presegajo prihodke. Zato je vsaka delavnost, ki
pridobiva dobiček pridobitna, če je razlika med vrednostjo učinkov in vložkov poslovnega
procesa pozitivna. Kot dejavnost je mišljeno področje dela, ki ga opravlja podjetje. Ustvarjeni
proizvodi (učinki) so namenjeni prodaji na trgu. Poslovanje je v neki meri vedno tvegano, saj
je njegova uspešnost odvisna od odločitev v razmerah, katerim ne moremo vedno napovedati
vseh kriterijev-razmere negotovosti.
Poslovanje običajno poteka organizirano. Organizirana oblika poslovanja je podjetje, ki je
gospodarska in poslovna kategorija. Podjetje predmete poslovanja prodaja na trgu.
Statusno je podjetje lahko:
- gospodarska družba ( je pravna oseba- pravna sposobnost)
- samostojni podjetnik ( fizična oseba-ima poslovno in pravno sposobnost)
Načrtovanje poslov poteka s postavitvijo poslovne strategije o kateri odločajo stranke
poslovanja. Posli potekajo po korakih
Poslovno sposobna oseba lahko samostojno oblikuje in izraža voljo. Pravno sposobna oseba
je lahko nosilec pravic in je zmožna prevzemati obveznosti. Tako je podjetnik fizična oseba,
ki na trgu opravlja pridobitno dejavnost, je lastnik poslovnih sredstev in lahko pridobiva
pravice in sprejema obveznosti s sporazumnimi izjavami volje – s pogodbami. Podjetje kot
pravna oseba ne more sklepati pravnih poslov zato ga zastopa poslovodja. Torej je poslovodja
zakoniti zastopnik, ki namesto zastopanca oblikuje in izraža voljo (ravno tako s pogodbami).
Predpogoj za sklenitev pogodbe je pogajanje oz. sporazumevanje in sklepanje oz. odločanje
Pogodba je opredeljena kot pravni posel- sporazumna izjava volje. Kot pravni prinaša pravne
posledice, kot posel pa je to posledica prostovoljne volje stranke, ki se je odločila, da bo nekaj
storila, dala, opustila… in pričakuje ustrezno povračilo na osnovi izjave nasprotne stranke.
Pogodba je pravno veljavna, če so izpolnjeni naslednji pogoji:
- sposobnost in prostovoljnost strank,
- možnost in dopustnost posla,
- oblika pogodbe.
6
Poslovni proces organizacije je sestavljen iz posameznih poslov. Glede na poslovne funkcije
ličimo:
- pravne posle: pogodbe,
- finančne posle: uporaba, preoblikovanje, vračanje finančnih sredstev,
- komercialne posle: nabavni, trgovinski, posredniški, prodajni.
Glede na časovni okvir ločimo:
- strateške posle,
- tekoče posle.
Glede na managementska področja ločimo:
- vodenje proizvodnje,
- strateško upravljanje,
- trženjsko upravljanje,
- denarni management,
- upravljaje človeških virov,
- ….
1.1. Naloge in vloga vodje
Vodenje se razlikuje od managementa. Ta je na usklajevanje v organizaciji in vključuje
planiranje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi
cilji. Vodenje pa je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenemu cilju.
Zato vodenje ni enkratno dejanje, ampak je izmenjavanje večjega števila dogodkov, ki se
nanašajo na usmerjanje in spremljanje. Uspešen vodja sodeluje s člani skupine v ustvarjanju
ugodnega vzdušja za doseganje organizacijskih ciljev. Biti dober vodja ne pomeni vedno biti
dober manager.
Osnovne tri sestavine vodenja predstavljajo vodjo, člane skupine in specifično situacijo.
Vodenje se pojavi samo. Če kdo vpliva na druge tako, da delujejo. Sporazumevanje med
vodjo in timom mora zadovoljiti obe strani. Če si člani izvolijo vodjo, se prostovoljno
podredijo in sprejmejo njegova navodila. V tem primeru člani dovolijo, da namesto njih
odloča vodja in potem ravnajo po prejetih smernicah.
7
Uspešni vodje imajo sposobnost da:
- delijo moč ( vodja je sposoben deliti moč, vpliv in kontrolo s svojimi
sodelavci),
- intuicijo (je neposredna notranja spoznava potreb po spremembah in ustreznih
ukrepih v kaki situaciji),
- sposobnost za usklajevanje vrednot (sposobnost doseči primerno usklajenost
med organizacijskimi načeli in vrednotami zaposlenih),
- dobro poznajo samega sebe (sposobnost spoznati svoje prednosti in
pomanjkljivosti)
- imajo sposobnost vizije (sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in
poti za njeno doseganje).
1.2. Načini in modeli vodenja
V sredini druge polovice 19. stoletja je bila industrija že močno razvita. Pojavljati se je začel
drugačen način vodenja. Ugotovili so, da e potrebno opazovati proizvodno celoto in jo
nadzorovati.
Začetnik teh idej je bil Henry Town, ki je usmerjal na celovitost managementa. V tem času se
je pojavil Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ki ga danes pogosto imenujemo očeta
modernega managementa. Ugotovil je da se lahko opravi mnogo več, če se problema loti
celovito (Vila, 1994):
- tako z vidika samega delovnega mesta in načina dela,
- tako načina dela ter normativov časa,
- kot tudi z vidika kompleksnega vodenja podjetja.
Taylorjeva kritika dotedanjega stanja organizacije in managementa je bila:
- način dela delavca ni z ničemer določen,
- poslovodstvo nima koncepta svoje odgovornosti glede na delavce in delo,
- odločitve se sprejemajo na temelju osebnih ocen intuicije, izkušenj, ..,
- ni znanja o tem kako koordinirati delo med delavnicami,
- poslovodstvo ne vidi, da bi povečanje kvalitete izvajanja del koristilo tako
podjetju kot delavcem,
- obstajajo stalna trenja med delavci in delovodji, ki škodujejo poslovanju.
8
Področja Taylorjevih študij:
a) Standardne metode dela (kronometer, delo z lopato, standardizacija
orodja),
b) Plačevanje delavcev – diferencirani sistem plačevanja (kos/enoto),
c) Izbiranje in izobraževanje delavcev /trening),
d) Oddelki za planiranje in funkcionalni delovodje (celoten tehnološki
proces je potrebno v naprej definirati
Organizacija na osnovi te zamisli bi morala biti takšna, da bodo v oddelku za planiranje 4.
funkcijski delovodje in v delavnicah bi bili 4. funkcijski delovodje (Shema1).
Tehnološki model!
planiranje delavnice
Načela znanstvenega managementa bi lahko strnili v naslednje sklepe:
- vso odgovornost za organizacijo je potrebno dodeliti poslovodečim in ne
delavcem,
- za določanje najboljšega načina izvedbe dela naj se uporabljajo znanstvene
metode,
- za vsako delo je potrebno izbrati najprimernejšega človeka,
- vsakega delavca je potrebno izuriti, da bo delo pravilno opravljeno,
- nadzorovati je potrebno izvajanje dela, da bi bili prepričani, da se standardne
metode izvajajo in da se bodo dosegli pričakovani rezultati,
9
delavec
potek tehnološkega procesa
način obdelave
čas in stroškidisciplina
hitrost delavca
kvaliteta
vzdrževanje
hitroststroja
- zagotoviti morajo stalno podporo planiranju nalog in ostranjevanju prekinitev.
Taylorjeve ideje so doživele kritike s strani sindikata, saj je zaradi njegovih idej prišlo do
odpuščanja delavcev. Še najbolj ga je kritiziral Rober Hoxie, profesor politične ekonomije v
Chicagu. Očital mu je celo, da njegove ideje nimajo znanstvenih temeljev. Bil je mnenja da:
- se sistem standardnih časov lahko uporabi za strojna dela in ne za človeka in
njegovo delo,
- se sistem standardnih časov lahko uporabi proti človeku, s prisiljevanjem
človeka v delo v nenormalnem tempu,
- močna delitev dela na operacije pripelje v glavnem do rutinskega dela , ki je
monotono,
- se izgublja zanesljivost zaposlitve,
- je vse skupaj v nasprotju s kolektivnimi pogodbami s sindikatom in da je
celoten sistem nekompatibilen s sindikalnim gibanjem.
Ne glede na kritike takratnega časa, so njegovi pogledi pomembni na sodelovanje delavcev in
poslovodečih. Njegovi osebni standardi o delu so bili visoki, niso pa bili usmerjeni v
izkoriščanje delavcev, kar kažejo zapisi na to temo.
S svojimi načeli: raziskovanje, standardi, planiranje in sodelovanje, je utrl nove poti vizije
organizacije in managementa.
Leta 1888 je postal glavni direktor rudarskega podjetja Henry Fayol (1841-1925) in opazil
pomanjkljivosti na najvišji ravni organizacijske hirarhije; na ravni vodenja podjetja. Ugotovil
je, da se lahko poslovodska praksa identificira in analizira. Njegovo osnovno vprašanje je bilo
na temo vodenja in upravljanja: »Kaj delajo vodilni in kaj bi morali delati?« Po njegovem
mora vodja izvajati naslednje aktivnosti (Vila ,1994):
- planiranje: stalno raziskovanje prihodnosti,
- organiziranje: plani, jasna avtoriteta, precizne odločitve, odgovornost, red pri
delu ljudi in uporabi materiala,
- ukazovanje: poznati osebje, izločati nesposobne, zgled, sestanki..
- koordinacija: povezati ljudi, usmeriti in uskladiti njihove aktivnosti,
- kontroliranje: ugotavljati, če je vse uresničeno v skladu s plani.
Definiral je tudi 14 načel vodenja:
- delitev dela,
10
- avtoriteta in odgovornost,
- disciplina,
- enotnost ukazovanja,
- enotnost usmerjanja,
- podrejanje individualnih interesov splošnim interesom,
- nagrajevanje osebja,
- centralizacija,
- skalarno načelo – hierarhična linija atoritete,
- red,
- pravičnost,
- stalno osebje,
- iniciativa,
- duh skupnosti.
Za podjetje je menil, da ima 6 funkcij: (Upravljalski model)
- upravna- planiranje, organiziranje, ukazovanje, koordiniranje in konrtoliranje,
- tehnična- naloge proizvodnje, če ni industrija so to naloge osnovne dejavnosti
podjetja,
- komercialna-nabava in prodaja,
- finančna,
- računovodska-spremljanje stroškov, zalog, knjigovodstvo, statistika, bilanca,
- varnostna-skrb za imetje podjetja in ljudi, varovanje pred krajo in požarom.
S stališča celega podjetja je bil Fayol mnenja, da je najpomembnejša upravna funkcija-
administrativna. Danes upravljanje zagotavlja funkcioniranje podjetja in usmerjanje podjetja k
pravim ciljem, s čimer se varuje uspešnost in učinkovitost. Razlika med navedenima
avtorjema je na področju enotnosti ukazovanja. Fayol meni, da mora vsak sprejemati ukaze z
enega mesta, Taylor pa meni, da morajo biti v delavnici štirje in eden je zadolžen za
disciplino. Teylor je opazoval najnižje ravni vodenja, Fayol pa najvišje ravni vodenja.
Idejni snovalec birokratskega1 modela upravljanja je Max Weber (1864-192). Svoje ideje je
dobil pri opazovanju hitre rasti industrije. Bil je mnenja, da se vse predpiše vnaprej, da nebi 1 Beseda birikracija izvira iz kombinacije francoske besede bureau, to je biro, urad, in grške besede krateo kar pomeni vladam. V tradicionalnem pomenu birokracija pomeni vladanje v državi s pomočjo raznih vladnih uradov.
11
prišlo do pomot. Še zdaleč pa s tem ni mislil na neučinkovitost, zavlačevanje postopkov, na
pretirano papirnate postopke. Želel je, da se iz funkcioniranja organizacije izključi človeška
nezanesljivost in ob tem dajo jasna pravila po katerih bi organizacija morala funkcionirati. Po
njegovem so načela organizacije naslednja:
- delitev dela ( celotna organizacija je razdeljena na oddelke in s tem na pravice
in odgovornosti),
- hirarhija avtoritete ( tradicionalna avtoriteta, karizma, legitimno pravo),
- formalizacija organizacije( vodilni vsakega urada sledi splošnim pravilom, ki
so bolj ali manj izčrpna in se jih da naučiti),
- pisani dokumenti in evidence (s pomočjo dokumentacije postane organizacija
neodvisna od posameznika),
- selekcija osebja in napredovanje na osnovi tehničnih sposobnosti vodilni v
hirarhiji mora dobro poznati delo podrejenih),
- jasno ločevanje osebnega in organizacijskega življenja.
Weber je oblikoval idealni tip organizacije. Predvsem se to odraža v pravičnem in
nepristranske odnosu do podrejenih saj izbor delavca za neko delovno nalogo ali celo delovno
mesto mora biti objektivizirano in ne sme biti odvisno od družinskih vezi, prijateljstva ali
favoriziranja kogarkoli.
Tako kot drugi, je tudi ta model idealne organizacije doživel kritike, ki jih lahko strnemo v
slabosti birokratske organizacije:
- zamenjava ciljev (preveč gledanja na procedure in premalo na cilje),
- minimalno prizadevanje ( če obstajajo standardi izvrševanja-zakaj bi jih
presegali?),
- birokratsko obnašanje (vse več zapisanih procedur),
- takšna organizacija e povsem mehanična,
- nespremenljivost okolice,
- prevelika moč vodilnih,
- odtujevanje,
- nezadovoljstvo zunanjih partnerjev,
- pretiran strah,
12
V času, ko je Weber razvijal svojo teorijo so bile okoliščine povsem drugačne kot so danes.
Sodobna birokracija se je spremenila tako kot se je spremenila sodobna industrija. Govorimo
o demokratizaciji birokracije.
Oblika birokracije je odvisna od velikosti podjetja. Okolje vseh podjetij ni enako. Nekaterim
se okolje hitro spreminja, drugim počasneje in s tem tudi načini dela. Še tako human
management pozna načelo kontrole. Sedaj ne poznamo mehanične birokracije, poznamo pa
profesionalno birokracijo. Formalizacija organizacije je nujna še predvsem takrat, ko imamo
opraviti z rutinskimi nalogami. Obnašanje vodilnih je oblikovano na pozitivnih odnosih s
podrejenimi- birokratska aroganca ni uspešna.
Naštete oblike organizacije danes uvrščamo med klasične organizacije, ki izgubljajo svoj
pomen v dvajsetih letih dvajsetega stoletja. V to obdobje sodi še ekonomski model
organizacije, ki opredeljuje človeka kot racionalno bitje, ki bo za ustrezno finančno nagrado
lojalno opravljal svoje delo. V tem modelu se izključuje razmišljanje o zapletenih poslovnih
procesih in odločanju. Poslovodji je osnovni cilj maksimalni dobiček podjetja. To pa je
vsekakor preveč poenostavljen način razmišljanja o podjetju kot organizirani obliki
proizvodnja.
Problemi managementa so po 1. svetovni vojni drugačni kot so bili prej. Predvsem je to
drugačna družbena klima, ki je zahtevala tudi pogled na socialno področje. Leta 1923 je
Oliver Sheldon izdal knjigo:« Filozofija managementa«, v kateri daje nove ideje poglede na
vodenje podjetij. Poudaril je, da je potrebno poiskati pravo mero med proizvodnimi zadevami
in humaniziranostjo proizvodnje, saj smatra, da je industrija telo, sestavljeno iz ljudi. Čeprav
je bil sam vodilni je imel močno humaniziran pristop k organizaciji. Torej je njegova
filozofija temeljila na novih vedenjskih pristopih, novih medčloveških odnosih. Njegovo
filozofijo lahko strnemo v nekaj točk:
- vodenje gospodarstva mora slediti takšnim načelom, da služi skupnosti,
- management je del industrije oddeljen od kapitala in delovne sile. Deli se na
administracijo, poslovodstvo in organizacijo.
- management mora voditi industrijo na osnovi ekonomije, vendar mora dosegati
tudi cilje družbene skupnosti,
- učinkovitost se mora razvijati z izkoriščanjem znanstvenih metod pri vodenju
podjetij in z razvojem človeških resurzov v podjetju,
- učinkovitost je odvisna od organizacije, ki mora temeljiti na podrobni analizi
dela in naprav,
13
- aktivnosti managementa so razdeljene v 4 skupine : začetek proizvidnje,
praktična operativna proizvodnja, funkcije, ki podpirajo proizvodnjo,
distribucija izdelkov, planiranje prodaje in sama prodaja,
- uporaba znanstvenih metod za doseganje ekonomičnosti izkoriščana delovnih
sredstev.
- vsa združenja delavcev morajo biti priznana.
K navedenemu je potrebno dodati, da je Scheldon poudaril pomen managerskih znaj za
vodilne in da se le te da naučiti v šolah oz. fakultetah. Raziskave uspešnega vodenja so
privedle do tako imenovanih Likerstovih sistemov vodenja. Poskušal je poizkušal določiti
vrednost sposobnosti osebja na osnovi naslednjih kazalcev:
- raven inteligentnosti in usposobljenosti,
- raven proizvodnih ciljev in motivacije za doseganje ciljev org.,
- kakovost vodenja, odločanja in usklajevanja;
- uporaba konflitov za inovacije in izboljšave,
- kakovost kontrolnih procesov,
- preusmeritev tekmovalnosti v timsko delo,
- uporaba izkušenj za izboljšanje poslovanja.
Ukvarjal se je s preučevanjem komuniciranja v organizaciji. Izdelal je model prekrivajočih se
skupin ("linking pin"), kjer je vodja skupine član skupine na višji organizacijski ravni.
Slika 1: Likartov model prekrivajočih se skupin
14
V tem obdobju se pojavijo še druge oblike študije načinov poslovodenja. Med te lahko z
zagotovostjo uvrstimo Hawthorne eksperimente, ki jih je izvajal Elton Mayo (1880-1949) pri
montaži releja in študija navijanja žic. Cilji so bili:
1. proučiti vplive na uspeh skupine,
2. dobiti jasnejši pogled na vpliv skupine na obnašanje posameznika.
Raziskovalci so dobili zaključke, da rast produktivnosti skupine, kot tudi splošni uspeh ni
povezan s fizičnimi pogoji dela, temveč je povezan izključno s psihološkimi in socialnimi
činitelji. Ugotovili so tudi, da skupina lahko ustvari svoje interne norme obnašanja, ki se jim
morajo prilagoditi vsi člani skupine. Torej ima skupina močan vpliv na obnašanje
posameznika.
Čeprav so bile podane kritike Hawthornovih eksperimentov predvsem v tem, da se preveč
poudarja skladnost v medsebojnih odnosih, da je bil eksperiment narejen na manjšem vzorcu,
manjkajo tudi dokazi o točnosti zaključkov raziskav, da si delavci z boljšimi medsebojnimi
odnosi želijo večji vpliv na vodilne…
Ne glede na povedano, so ti eksperimenti odprli vrta v novo teorijo o delovanju organizacij-
medčloveški odnosi. Le ti postavljajo človeka v prvi plan v teorijah oraganizacije in
managementa.
Dela Sheldona in Maya so močan pečat pustila na Chester Barnardu (1886-1961), ki vse
svoje delo posvetil teoriji in praksi moderne organizacije in managementa. Leta 138 je izdal
knjigo »Functions of the Executive«, v kateri pravi, da je organizacija neke vrste
koorporacija med ljudmi, ki je zavestna, premišljena in smotrna in da je to sistem zavestno
koordiniranih aktivnosti ali napora dveh ali več oseb, pri čemer ima vodilna oseba pomembno
vlogo.
Zelo natančno je opredelil svoja stališča do vloge vodilnega v podjetju, ki so:
- funkcije vodenja podjetja (komunikacija),
- sprejemljivost avtoritete,
- področje indiferentnosti,
- neformalna organizacija.
Sodobni pristopi poslovodenju.
Veliko raziskav je bilo opravljeno o tem, kakšno vodenje je uspešno. Povsem enoznačnih
ugotovitev ni. Vsak model vsebuje različne dejavnike (Možina idr., 1994).
15
Modeli osebnih značilnosti
Zgodnje študije o vodenju so bile naravnane na odkrivanje osebnostnih lastnosti vodje. Potem
so proučevanja razširili še na fizične in socialne ter delovne značilnosti. Tako je nastala
naslednja tabela osebnostnih značilnosti vodje:
Tabela 1: Osebnostne značilnosti vodje
fizične osebnostne socialne delovne
starost stabilnost izobrazba iniciativnost
videz samozavestnost mobilnost delavnost
vitalnost prilagodljivost olikanost odgovornost
Ti modeli preveč poudarjajo fizične in osebnostne značilnosti vodje. Predvsem je to fizična
značilnost, ki je le redko povezana z uspešnostjo vodenja (teža). Nimamo trdnih rezultatov, da
so modeli osebnostnih značilnosti vodij zelo pomembni, vendar nimamo tudi nasprotnih
dokazov, zato nebi kazalo takoj zavreči osebnostih značilnosti vodij.
1.3. Modeli vedenja vodje
Ko so spoznali, da ni enotnih osebnostnih in drugih značilnosti za vse vodje, so pozornost
usmerili k vedenjskim značilnostim. Predvsem so začeli proučevati, kaj vodje bolj ali manj
uspešno počjo; kako dajejo naloge podrejenim; kdaj in kako komunicirajo, kako delajo in
podobno. Pomembno je poudariti, da vodje razmišljajo o tem, kako bi spodbudili podrejene in
o tem postavljajo različne domneve. Leta 1960 je Douglas McGregor postavil teorijo X in Y.
Usmerjena je v dve skrajni možnosti človeškega obnašanja:
Tabela 2: Teorija človeškega obnašanja
Teorija x Teorija yZaposleni nimajo radi dela in če je le mogoče se ga izogibajo.
Ljudje imajo radi delo in so pripravljeni trdo delati.
Zaposleni potrebujejo navodilo za delo, usmerjati jih je treba k ciljem organizacije.
Zaposleni, ki pristajajo na cilje organizacije, se k temu usmerjajo.
Nadrejeni morajo zaposlene siliti k delu, velikokrat tudi z grožnjo.
Zaposlenih ni treba siliti k delu, saj radi sprejemajo odgovornost za delo.
Vodje, ki verjamejo, da so zaposleni v glavnem motivirani za delo zaradi denarja, so pa v
bistvu leni, nimajo pravih delovnih navad, se bodo temu primerno tudi obnašali. Uporabljali
16
bodo avtoritativni način vodenja. Podrejenim bodo jasno pokazali kdo je vodja, kdo odloča in
kdo izvaja. Značilnosti avtoritativnega vodje so: zahtevnost, nepopustljivost, nestrpnost, in
neizprosnost. Vodje, ki verjamejo, da so ljudje pripravljeni za delo, da imajo pozitivne
delovne navade, bodo uporabljali participativni način vodenja. Zaposlenim bodo svetovali,
iskali njihova mnenja in jih vzpodbujali.
Poznamo še teorijo Z, ki je japonska. Trdi, da je osnovni motiv delovanja zaposlenih
medsebojna odvisnost-sodelovanje med zaposlenimi je pomembna vrednota.
Raziskovalci iz univerze Ohio State so pri proučevanju slogov vodenja prosili zaposlene, da
so jim opisali sloge vodenja. Na osnovi raziskave so lahko klasificirali opise v dve kategoriji:
a) skrb za ljudi:
- pohvali zaposlene, če delo opravijo dobro,
- ne zahteva več, kot zmore zaposleni narediti,
- pomaga posamezniku pri njegovih osebnih težavah,
- je prijazen in dostopen,
- ustvarja ugodno vzdušje v delovnem okolju.
b) skrb za naloge:
- zaposlenim natančno določi naloge,
- postavi delovne standarde, ki jih vsakdo mora doseči,
- informira zaposlene o zahtevah dela,ždelo načrtuje skupaj s člani,
- spodbuja člane k ravnanju po enotnih postopkih.
Zadnje raziskave kažejo, da so uspešni vodje tisti, ki upoštevajo oba načina vodenja.
Situacijski model
Do sedaj opisani modeli niso povsem zadovoljili pričakovanj zato so raziskovalci iskali nove
modele. Predvsem je pomembno, da se zavedamo, da je prav situacija najbolj kritična pri
določanju najboljšega načina vodenja. Situacijskih dejavnikov je več in so prikazani na
spodnji sliki.
Situacijski modeli, ki so jih razvili posamezni raziskovalci vsebujejo nekatere elemente zgoraj
naštetih dejavnikov. V literaturi so najpogosteje opisani: Fiedlerjev kontingenčni model,
Hersey in Blanchardov situacijski model, Housejev model poti in ciljev, participativni model
vodenja ter sestavljeni model situacijskega vodenja.
17
Slika 2: Situacijski dejavniki
Fiedlerjev kontingenčni model
Model predpostavlja, da je uspešno vodenje odvisno od tega, koliko so situacijski dejavniki v
skladu z načinom dela vodje. Način vodenja je odvisen od uporabnosti v dani situaciji. Vodja
mora vedeti kakšen način vodenja uporablja in nenehno mora analizirati situacijo. Doseči
mora usklajenost vodenja z obstoječo situacijo. To lahko doseže tako, da spremeni situacijo
ali pa način svojega dela. Model predstavlja spodnja slika.
Odnosskupinedo vodje
18
uspešno vodenje
osebne značilnosti vodje
zrelost članov v skupini
zapletenost dela, nalog
potrebe zaposlenih
odločanje v skupini
odnosi med člani skupine
vir moči vodje
1dober
+
visoka+
velika
2dober
+
visoka+
majhna
3dober
+
nizka+
velika
4dober
+
nizka+
majhna
5slab
+
visoka+
velika
6slab
+
visoka+
majhna
7slab
+
nizka+
velika
8slab
+
nizka+
majhna
+Zapletenostdela +
moč položaja
vodi k
uspešnemunačinuvodenja
Usmerjenost k delu Usmerjenost k odnosom
Slika 3: Kontingenčni model:Povzeto po Možina idr., Mnagement, Didakta, 1994.
K delu usmerjeni vodje so najbolj uspešni v situacijah, ki jih označujejo stolpci 1,2 in 3.
Situacije v stolpcih 1,2, in 3 so zelo ugodne za vodjo, saj označujejo dobre odnose s skupino,
sestavljenost dela je visoka in moč njegovega položaja ni majhna. Zato si lahko privošči
svobodo v nagrajevanju, pri odločanju in pri zahtevah po kvaliteti in količini dela. Povsem
drugače pa je takrat, ko ni podpore, ko je delo nezapleteno in ni moči položaja. Vodja se mora
usmeriti v delo.
Vodje, ki so usmerjeni k odnosom s sodelavci. Skupine ne marajo vodje čigar položajna moč
je velika, kar kažejo stolpci 4,5,6, in 7.
Zavedati se moramo, da ima vsak model lahko svoje dobre in slabe lastnosti, saj so situacijske
variable težko predvidljive in težko merljive. Te ocene so več ali manj subjektivne. Model nič
ne pove o značilnost članov teama. Tudi vodje imajo po tem modelu ustrezne sposobnosti
vodenja. Model je zanimiv tudi zato, ker daje možnosti preučevanja stanja v organizaciji.
Management mora podati odgovor tudi na naslednje vprašanje: »Kaj je ugodneje, ali
spremeniti situacijo ali zamenjati vodjo«, če upoštevamo, saj se ne malokdaj sprašujemo tudi
kaj je ceneje.
Housejev model poti in ciljev
Je situacijski model vodenja, ki poudarja, da uspešni vodje opredeljujejo pot in način dela,
katerih zaposleni dosegajo visoko storilnost in zadovoljstvo pri delu. Vodje natančno
19
D D D O O O O D
D O
opredelijo naloge oz. odstranijo ovire na poti k visokim ciljem in omogočajo večje
zadovoljstvo pri delu. Tudi ta model nima samo ene rešitve, ko jo poznamo pod imenom
formula. Uspešni vodja mora izbrati svoj način vodenja glede na razmere in potrebe članov
skupine. Specifični način vedenja vodji določata dve sestavini: lastnost zaposlenih in
značilnosti dela. Načini vodenja so: izzivalni, usmerjevalni, svetovalni, prijateljski
Sestavini vodenja
Slika 4: Vodenje in vplivi na vodenje: Povzeto po Možina idr., Management, Didaka, 1994
Praksa je pokazala, da so člani skupine z enostavnim delo dosegli večjo stopnjo zadovoljstva
pri delu, če je vodja uporabljal svetovalni način dela. Timi so ob zapletenem delu bili najbolj
uspešni z usmerjevalnim načinom.
Transformacijsko in transakcijsko vodenje
Modela narekujeta potrebo po spodbujanju in usmerjanju zaposlenih kar nismo srečali v
predhodnih modelih.
20
Lastnosti zaposlenih- potrebe zaposlenih,- sposobnost zaposlenih
Značilnosti dela- sestavljeno delo- enostavno delo
NAČINI VODENJA
-izzivalni-usmerjevalni
-svetovalni -prijateljski
USPEŠNOST VODENJA -visoki dosežki -veliko zadovoljstvo -malo pritožb -malo odsotnosti z dela
VODJA DELUJE
2. UPRAVLJANJE IN VODENJE
2.1. Pojem procesa
Slika 5: Transakcijsko in transformacijsko vodenje
Raziskave kažejo, da so ljudje bolj zadovoljni s transformacijskimi vodji in dosegajo večje
delovne rezultate.
21
TRANSFORMACIJSKO VODENJESpodbuja zaposlene k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi zaposlene navduševale za reševanje problemov pri delu
TRANSAKCIJSKO VODENJEJe sporazumevanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih in drugih ugodnostih
1. S karizmo: izzove ponos, doseže spoštovanje,2. Z inspiracijo: navdihuje velika pričakovanja, 3.Intelektualne stimulacije: razvija ustvarjalnost, sistematično reševanje problemov,4. Upošteva posameznika: uvaja,svetuje.
1. Nagrajevanje: daje nagrade, priznanja,2. Vodenje z izjemami:išče odmike od pravil in standardov,3. Vodenje s pasivnimi izjemami: v dogajanja posega le, če standardi niso doseženi,4. Vodi brez vajeti:odpoveduje se odgovornosti, izogiba se teamskega dela.
Test:1 Test o načinu vodenja
Spodaj je vprašalnik, ki vsebuje vprašanja v skladu z vedenjskimi modeli vodenja. Pazljivo
preberite vsako vprašanje. Premislite kako se vedete in kako bi se vedli kot vodja. Ko
odgovorite uporabite spodaj navedeni ključ. Napišite X v tisti predalček, ki najbolj ustreza
vašemu načinu vodenja. V vsaki vrstici je možna samo ena trditev.
V-vedno Č-večkrat H-včasih R-redko N-nikoli
V Č H R N1. Vzamem si čas, da lahko pojasnim sodelavcem kako naj delajo.2. Sodelavcem pojasnim kakšna sta njihova vloga in položaj v skupini.3. Natančno razložim pravila in postopke, ki naj bi jih upoštevali pri delu.4. Organiziram svoje delovne aktivnosti.5. Sodelavce obveščam, kako dobro opravljajo svoje delo.6. Sodelavcem povem, kaj se od njih pričakuje.7. Spodbujam uporabljanje enotnih postopkov, da bi delo potekalo bolje.8. Jasno povem, kakšna so moja stališča.9. Sodelavce nameščam k delu v skladu z zahtevnostjo nalog.10. Zagotovim vse, da se sodelavci zavedajo svoje vloge v skupini.11. Načrtujem delo, ker želim, da bo opravljeno pravočasno.12. Zahtevam, da se naloge opravljajo na osnovi standardnih postopkov.13. Strmim k temu, da bi bilo delo čim bolj prijetno.14. Pomagam sodelavcem pri delu.15. Spoštujem mnenja in občutenja drugih.16.Vzdržujem prijateljske odnose v skupini.17. Sem pozoren in obziren do drugih.18. ne naredim ničesar, kar bi pokvarilo prijetno vzdušje v skupini.19. vse sodelavce obravnavam enako.20. V naprej dajem obvestila o spremembah in sodelavcem razložim, kako bodo delali.21. Skrbim za dobro počutje sodelavcev.22. sen dostopen in dovzeten za mnenja sodelavcev.Vrednotenje!
V=5, Č=4, H=3, R=2, N=1
Seštejte točke, ki ste jih dobili za vprašanja od 1-12. Dobljeno število točk označuje vašo
usmerjenost k nalogam.
Napišite vsoto točk: ……..
Če ste dobili več kot 47 točk pomeni, da ste usmerjeni k temu, da načrtujete, organizirate in
nadzirate delo sodelavcev. Opravljanje nalog je vaša prva skrb.
Nato seštejte točke za naloge od 13-22. Vsota teh točk označuje vašo usmerjenost k
sodelavce.
Napišite vsoto točk: ……….
22
Če ste dobili več kot 40 točk pomeni, da ste resnično usmerjeni k sodelavcem, da je vaša
osnovna skrb skrb za njihovo počutje, ugodno klimo in zadovoljstvo pri delu in v povezavi s
tem za njihove delovne prispevke.
V primeru, da menite, da rezultati niso v skladu z razmerami, v katerih ste, ali če niste z njimi
zadovoljni, lahko spremenite način vodenja, če spremenite vaše vedenje oziroma ravnanje.
Test prirejen po (Možina idr., 1994).
23
2. VODENJE IN UPRAVLJANJE
2.1. Proces in sistem
Proces je smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog oz operacij. Organiziranje številnih
dejavnosti je neprekinjeni proces, ki ga je treba opravljati v vsaki organizaciji. Z
organiziranjem členimo dejavnosti na potrebne delne naloge oz. operacije in postavljamo
logično zaporedje njihovega izvajanja. Vsako logično zaporedje operacij oblikuje proces. V
proizvodnji razlikujemo tri različne delne procese. Ti procesi izhajajo iz odnosov med
dejavniki celotnega reprodukcijskega procesa. Odnos med delom in sredstvom dela odseva v
delovnem procesu, odnos med sredstvom dela in predmetom dela v tehnološkem procesu ter
odnos med predmetom dela in ciljem dejavnosti v preoblikovalnem ali ciljnem procesu. Vsi
navedeni procesi sestavljajo poslovni proces organizacije (Ivanko idr., 1994).
Dejavniki poslovnega procesa
Delovni proces Tehnološki proces Preobl. proces
Slika 6: Dejavniki poslovega procesa:Vir: Š. Ivanko: Management, Didakta, 1994
24
Poslovni proces
Delo
Sredstva dela
Sredstva dela
Predmetdela
Cilji
Predmet dela
Proizvodni proces
V skladu z načelom TQM je vsak izdelek in storitev rezultat nekega procesa. Vsak proces
daje rezultate. Ker so rezultati odvisne spremenljivke procesa, se moramo osredotočiti bolj na
proces kot na rezultate. Vrednost rezultatov je predvsem v tem, da se z njihovo pomočjo
odločamo, kateri proces moramo izvajati, da bomo dobili zaželene rezultate. Takšno gledanje
na proces je bistveno različno od klasičnega, kjer je središče pozornosti posvečeno izdelku ali
storitvi. Vrednost izdelka ali storitve je v novem kontekstu v tem, da pomaga pri odločitvi,
kateri proces producira, daje želeni autput. To osredotočenje na proces imenujemo
management s procesom (management by process). Poudarek je na spreminjanju procesa in
inputa z namenom, da dosežemo želene rezultate.
Slika 7: Spreminjanje procesa
Sistem je organizirana celota, ki je sestavljena iz delov ali več medseboj odvisnih delov,
komponent oz. podsistemov in je ločena od svojega okolja z mejami, ki jih je lahko določiti.
Prioriteta je celota-vsak del se gleda v luči celote –holizem.
Osnove teorije sistema je postavil Ludvik von Bertallanffy leta 1951 z objavo »Obče Teorije
sistema«. Kasneje je američan Kenneth Boulding objavil svojo klasifikacijo sistema z
devetimi hirarhičnimi ravnmi. Sisteme lahko razvrščamo po različnih kriterijih in tako
dobimo naravne, umetne, statične, dinamične, odprte, zaprte… S stališča organizacije so še
posebej pomembne karakteristike odprtih in zaprtih sistemov.
Zaprt sistem funkcionira sam zase, ničesar ne jemlje in okolice in tudi ničesar ne daje. Ali je
to možno? To je odvisno od opazovalca. Če sistem opazujemo izključno z vidika strukture in
notranjih aktivnosti, procese v sistemu pa brez ozira na okolje, ki so ga po lasni volji izključili
iz opazovanja. Entropija zaprtih sistemov nenehno narašča zato težijo k razpadu sistema
Odprt sistem deluje na osnovi povezal z okoljem. V teh sistemih je lahko entropija tudi
negativna. Za tak sistem veljata dve zakonitost: morfostaza (procesi za ohranitev strukture-
dihanje) in morfogeneza (izpopolnjujejo in spreminjajo sistem).
25
INPUT PROCES OUTPUT
Karakteristike odprtega sistema:
- rast,
- ekvifinalnost (različni načini za doseganje cilja)
Organizacija kot odprt sistem ima naslednje značilnosti (Vila,1994):
- holizem in sinergija (celota s kombiniranimi akcijami),
- zavest o okolju,
- meje sistema,
- vhod-transformacijski proces-izhod,
- strukturo,
- povratna zveza,
- dinamično ravnotežje,
- ekvifinalnost,
- entropija,
- vzdrževanje stanja in prilagoditve aktivnosti,
- name in cilj,
- cikličnost dogajanja,
- rast in ekspanzija.
26
3. POSLOVODJA
Vodje si ob delu na osnovi izkušenj pridobijo sposobnosti vodenja. V literaturi je moč
zaslediti kar neka nanizanih sposobnosti uspešnega vodje. Strnemo jih lahko v naslednje
glavne skupine:
Slika 8: Karakteristike vodje
Delitev moči nastane, ko je vodja sposoben deliti moč, vpliv, kontrolo s svojimi sodelavci.
Intuicija je neposredna notranja spoznava potreb po spremembah in ustreznih ukrepih kaki
situaciji.
Poznavanje samega sebe je sposobnost spoznati svoje prednosti in pomanjkljivosti.
Skladnost vrednot je sposobnost doseči primerno usklajenost med organizacijskimi načeli in
vrednotami zaposlenih.
Vizija je sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in poti za doseganje tega stanja.
Med vodji se uspešni vodje razlikujejo od sivega povprečja po nekaterih značilnostih oziroma
zmožnostih (Možina, 1994):
a) Prizadevnost, želja po dosežkih, ambicioznost,
b) Zmožnost učenja iz težav pri delu. (težave so vir učenja),
c) Posvečanje delu,
d) Analiza in reševanje problemov: sposobnost, jasno opredeljujejo
cilje, velika energija, pripravljenost za sprejemanje tveganja,
e) Ustvarjalnost: sprejemanje izzivov, ustvarjanje novih strategij.
27
Delitev močiIntuicija Poznavanje samega sebe Skladnost vodenja Vizija
Uspešno vodenje je produkt sposobnosti vodje, motivacije za delo in moči ter vpliva vodje.
Moč je zmožnost vlivati in usmerjati posameznika, skupino, celotno organizacijo proti
želenim rezultatom. Razlikujemo več vrst moči in vplivov.
Legitimna moč: uradni položaj vodje.
Moč nagrajevanja: nagrade so materialne in nematerialne oblike(ustreznejši termin dopusta..).
Moč pritiska: sodelavci se bojijo kazni.
Referenčna moč : identifikacija sodelavcev z vodjo.
Ekspertna moč: strokovna znanja vodje.
Glede na obliko moči, ki jo izrablja vodja, se člani organizacije tudi vedejo.
Uspešni vodje praviloma uporabljajo ekspertno moč, refernčno moč in moč nagrajevanja.
Legitimna moč je uporabna oz. učinkovita v primerih, ko vodja zahteva izvršitev določene
naloge. Managerji so ugotovili, da prava moč prihaja iz sposobnosti vodij, da sodelavce
spodbijajo za uresničevanje nalog.
3.1. Vedenje voditelja
Vedenje voditeljev odseva skozi različne kazalnike. Najbolj pogosto se uporabljajo:
odločanje, izvedba, organiziranje in spremljanje. Ker se po teh karakteristikah vodstveni
delavci bistveno razlikujejo eden od drugega jih je moč razdeliti v tri skupine( povzeto po
Kranjc, 2003):
Avtoritativno vedenje
- odločanje: vse je določeno s strani vodje,
- izvedba: posamezna medsebojno ločena opravila, končni cilj ni določen,
- organiziranje: vodja razdeli delo in določi sodelavce,
- spremljanje: nagrada in kritiziranje posameznika.
Demokratično vedenje
- odločanje: dogovarjanje o načinu dela, voditelj to vzpodbuja in sodeluje,
- izvedba: osnovni potek je v naprej načrtovan, voditelj predlaga alternative,
- organiziranje: izvajalci si sami razdelijo delavce in izberejo sodelavce,
- spremljanje: voditelj skuša biti objektiven, poskuša delovati kot član skupine.
Razpuščeno vedenje
- odločanje: prepuščeno skupini z minimalno udeležbo voditelja,
28
- izvedba: zagotovljeni minimalni pogoji dela, informacije na voljo le na
zahtevo,
- organiziranje: brez udeležbe voditelja,
- spremljanje: neobvezni komentarji brez namena po uravnavanju delovanja.
K večji učinkovitosti voditelja prispevajo tiste oblike vedenje, ki so usmerjene v ljudi. Za dvig
samozavesti je pomembno, da podpiramo posameznika, mu olajšujemo sodelovanje s
sodelavci. Voditelj pa mora biti usmerjen tudi k nalogam, zato mora postavljati cilje, ki
navdušujejo za delo, olajšuje delo z načrtovanjem, usklajevanjem in zagotavljanjem virov.
Sistemski pristop k organizaciji (podjetju) vodji nalagajo določeno vlogo, ki jo morajo v
sistemu odigrati. Vodje podjetij niso samostojne enote, izolirane od celote, njihov pomen je
ravno v celoti in v njeni interakciji z okoljem, ki ga morajo stalno vzdrževati.
Pomembna naloga vodstva je, da prilagaja organizacijsko strukturo vsem spremembam v
organizaciji in okolju, v katerem deluje. Druga pomembna naloga vodje je prilagajanje
organizacijske strukture zaposlenih. Vodstvo mora težiti za tem, da bo v prilagajanju
organizacije doseglo konsistentnost. Seveda ima vodstvo tudi omejitve, ki jih postavljajo
zaposleni-tudi tudi v svobodi organiziranja strukture.
Tudi stili vodenja so odvisni od različnih dejavnikov. Vrste družbe, kulture ljudi, poslovanje,
organizacije … Yang je izdelal analizo stila vodenja ameriških in japonskih managerjev.
Ameriški odloča na podlagi individualne intuicije in lastne kreativnosti. Opira se na
funkcijske odnose in na organizacijsko strukturo. Japonski vodja se opira na skupino,
dovoljena je visoka stopnja emotivnosti in njegova temeljna naloga je usmerjanje ljudi z
namenom doseganja usklajenih odločil.
Tabela 3: Vloga vodilnega v podjetju
Japonski vodilni Ameriški vodilni
Pomaga, omogoča, olajšuje Odloča o vsem samSocialni vodja (družbeni) ProfesionalecPomembna je moč skupine Pomembna je individualna iniciativa in
kreativnostSvobodna, neformalna oblika ukazovanja Hierarhija in avtoriteta ukazovanjaPoudarjajo medčloveške odnose Poudarja funkcionalne odnoseVodenje s pomočjo konsenza Vodenje na podlagi ciljev, opravljanja nalogPovzeto po : Yang C. Y.: management Styles: American vis-a Japaneses, vir Fukuda, str. 57
29
Podrobnejša opredelitev vsebine vodenja je težavna, ker je odvisna od:
a) velikosti organizacije
število članov, število poslovodnih ravni, kontrolni razpon,
od tehnološke stopnje, zapletenosti dejavnosti, delitve dela;
(delež vodij v skupnem številu članov je pri večjih organizacijah večji)
b) lastninska razmerja
vodja je lahko lastnik podjetja (podjetnik), nameščenec (manager), oboje, vodja
privatnega ali javnega podjetja ali zavoda, uradnik v javni upravi.
oblast oz. lastnina je koncentrirana (podjetnik, država) ali pa razpršena (delniška družba).
c) poslovodne ravni
poslovodja (vršnja raven, vodilni delavci, direktor, predsednik uprave, executives,
Geschaeftfuehrer) zagotavlja uresničitev interesov nosilcev oblasti
vodja (srednja raven, vodstveni delavci, managers, Leiter, vodje obratov - poslovalnic -
oddelkov - služb, trgovinski poslovodja) usklajuje delovanje podrejenih
delovodja (spodnja raven, izmenovodje, skupinovodje, preddelavci, mojstri, supervisors)
razporejajo delo in zagotavljajo storilnost, "organizatorji dela" - tehnično usklajevanje
razdrobljenega dela.
Voditeljstvo je ena izmed dveh plati poslovodenja (poleg upravljanja). Pomeni vodenje ljudi
za uresničitev namena organizacije. Je proces vplivanja na vedenje posameznikov in na
delovanje skupin, da bi se dosegli cilji v dani situaciji.
Voditeljstvo ni samo prirojena lastnost redkih posameznikov. Nekatere lastnosti pospešujejo
razvoj voditeljskih veščin na katere vpliva tudi socialno okolje in dejavnost posameznika.
Voditeljstvo je odvisno od: V= f (v, l, s) vodje, vodenih (ljudi) in situacije.
Voditeljstvo je proces, ki ga določata delovanje vodje in pričakovanja sledilcev.
Tradicionalno pojmovanje vodenja
- idealna organizacija je urejena in stabilna,- posvečajo pozornost kratkoročnim razpoznavnim dosežkom,
30
- vodja je vzvišen, analitičen, hladen, nečustven;- vodje so karizmatične osebnosti zato privlačijo sledilce;- vodje usmerjajo z naročanjem in nadzirajo sredstva, čas;- vodja na vrhu je osamljen.
Novo pojmovanje vodenja:- vodja se srečuje z nenehnimi spremembami in jih tudi izziva,- vodje imajo vizijo ne pa nadčloveških sposobnosti;- pomembnejše od besed so dejanja.- karizmatičnost ni prava razlaga za entuzijazem in energičnost, ki izhaja iz prepričanja
vodij o smislu njihovega dela,- vodenje ni kontrola ampak zagotavljanje pogojev za ustvarjalno delo,- vodje so v tesnih stikih s sodelavci.
Lastnosti in interesi uspešnih voditeljev Med različnimi rezultati številnih raziskav se največkrat pojavljajo predvsem naslednje pomembne lastnosti in značilnosti:- sposobnost: inteligentnost, pozornost, govorništvo, izvirnost, razsodnost;- odgovornost: zanesljivost, iniciativnost, vztrajnost, agresivnost, samozaupanje, želja po
uspehu;- participacija: aktivnost, družabnost, sodelovanje, humor;- status: socioekonomski položaj, popularnost;
Kaj vodeni pričakujejo od voditeljev:- poštenost: drži besedo, besede potrjuje z dejanji, ima stališče o pomembnih zadevah,
zaupa v druge;- sposobnost: vodeni morajo biti prepričani, da vodja ve kaj dela, ima zadostno tehnično
znanje in voditeljske veščine, prispeva k novi vrednosti;- usmerjenost v prihodnost: vodeni želijo vedeti kakšna bo skupna prihodnost;- navdih: pritegne ljudi, da se mu pridružijo.
Vodja mora biti prepričljiv, vodeni morajo verjeti, zaupati v besede, da bi lahko bili ponosni na pripadnost organizaciji. Če voditelj ni prepričljiv, ljudje delajo le kadar so nadzirani, motivira jih predvsem denar, o organizaciji govorijo dobro le javno, zasebno pa drugače in iščejo priložnost, da bi se zaposlili drugje.
31
4. POSLOVNA POLITIKA
Politika podjetja pomeni trajno in ustvarjalno dejavnost, s katero se za kako organizacijo
iščejo cilji in se usmerjajo k njihovi dosegi. Politiko podjetja delimo na več vrst.
Glede na trajnost:
1. Statutarna politika-opredeljena ob sami ustanovitvi podjetja.
2. Razvojna- rezultat dolgoročnega planiranja in uokvirja odločanje v organizaciji v
daljšem obdobju.
3. Tekoča politika- postavlja okvirje za kratek rok.
Delitev po funkcijskih področjih:
2. Politika trženja,
3. Proizvodnje,
4. Kadrovska,
5. Raziskovalno razvojna,
6. Finančna,
7. Investicijska…
Znotraj vsake od navedenih pa spet lahko govorimo o različnih politikah. N.p. znotraj politike
trženja govorimo o politiki cen, promocije, distribucije, prodaje…
4.1. Snovanje, oblikovanje in uresničevanje poslovne politike
Planiranje zajema oblikovanje poslovne politike, je pa tudi sredstvo njenega uveljavljanja.
Odnos med samim planiranjem in poslovno politiko v literaturi ni enotno opredeljen.
Poznamo več šol, ki intrpretirajo ta odnos (evropska, anglo-ameriška in realistična glede na
poslovno politiko in planiranje kot dve samostojni znanstveni disciplini). Vse pa imajo vsaj
dve zakonitosti skupni:
1. Planiranje obsega oblikovanje poslovne politike in planiranje dela ter razvoja
organizacije.
2. Planiranje dela in razvoja organizacije pa je tudi sredstvo uveljavljanja določene
(poslovne) politike podjetja.
32
Pristopi, ki jih ubirajo podjetja so različni. Praviloma se odločajo za učinkovito strateško
planiranje, kjer se skrbi za to, da bo organizacija delala prav. Paziti pa je potrebno, da pri
takšnem načinu ne zaidemo v preveliko administriranje-kvantitativna usmeritev. Drug pristop
pa je kontingenčni, ki je usmerjen na najbolj verjetne prihodnje dogodke za katere menimo,
da se bodo najverjetneje zgodili.
4.2. Procesi planiranja na ravni politike podjetja
Procese politike podjetja sestavlja:
- snovanje in oblikovanje politike podjetja
- izbira politike
- uresničevanje politike
Politika je obravnavana v treh razsežnostih: kot sistem ali kot proces politike podjetja, kot
model vodenja politike ali pa kot sistem ter kot odločitveni in uresničitveni proces politike
podjetja. Procesi politike imajo neposredno zvezo z uspešnostjo podjetja. Pojma, ki se
dopolnjujeta sta politika in plan (v tem zaporedju). Planiranje se lahko rabi tudi za
oblikovanje politike predvsem, ko je planiranje smotrna dejavnost, zasnovana na znanosti, in
je zato lahko znanstvena metoda. "Sistem politike" je podjetje kot politični sistem.
Za izvedbo procesov snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja od potrebna bogata in
obsežna znanja in spoznanja. Ti procesi segajo v okolje podjetja in v njegovo notranjost.
Obsegajo pa zbiranje, prenašanje, shranjevanje in obdelavo potrebnih podatkovnih in
informacijskih osnov za neposredno "delanje" politike. Izidi raziskovalno-prognostičnih
procesov v obliki različnih prognoz so izhodišče vsemu podjetniškemu planiranj, s tem pa
tudi politike podjetja v procesih planiranja vzpostavitve podjetja in njegovega razvoja.
Ulrich: raziskovalno-prognostični procesi v zvezi s planiranjem politike podjetja -
sklopi preučevanj:
preučevanje vrednot (udeležencev) podjetja,
preučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti,
preučevanje razvoja okolja ter prognoziranja s tem povezanih možnosti in nevarnosti za
podjetje,
prognostična obdelava podjetja in njegove politike.
33
Časovno moramo izvesti te procese pred snovanjem, oblikovanjem in izbiro politike
podjetja. Nekateri procesi lahko potekajo tudi sočasno.
Interesno usklajevanje in izbira
Procesi snovanja, oblikovanja in izbire politike so predvsem procesi interesnega usklajevanja
med udeleženci podjetja. Podjetje mora pri opredeljevanju politike upoštevati interese vseh
svojih udeležencev.
Mintzberg: Zunanja koalicija (lastniki, partnerji, konkurenti, organizacije zaposlenih,
zastopniki interesov javnosti) in notranja koalicija (direktorji, managerji, izvajalci,
strokovne in pomožne službe).
Notranji udeleženci podjetja oblikujejo politiko ali odločajo o njej ali pa oboje. Njihovo
interesno vedenje je ključnega pomena za uspeh podjetja. Notranji udeleženci (Kralj) so:
lastniki in upravljalci podjetja (vlagajo v podjetje svoje premoženje, da bi ga sicer
ob tveganju, povečali ali vsaj ohranili. Ta interes uresničujejo s svojo udeležbo pri
upravljanju podjetja.)
management podjetja (praviloma mora poosebljati interese podjetja, ki se kažejo v
možnem zadovoljevanju interesov vseh udeležencev. Vse to neposredno vpliva na
uresničevanje njihovih osebnih interesov po dobrem plačilu, ugledu, uveljavitvi.)
strokovnjaki in drugi zaposleni (delajo v podjetju zato, da zaslužijo za svoj lastni
obstoj in razvoj)
Zunanji udeleženci podjetja neposredno ne oblikujejo politike, niti ne odločajo o njej, pač
pa posredno vplivajo nanjo ali pa se ji le prilagajajo. Zunanji udeleženci so:
tržni udeleženci ( kupci in drugi odjemalci, dobavitelji, konkurenti, finančni
udeleženci)
javnost
nosilci družbene infrastrukture javnih financ in druge državne inštitucije
Odločilno vlogo pri snovanju, oblikovanju in izbiri politike imajo udeleženci z večjimi
interesi in večjo močjo uveljavitve le teh. Udeleženci podjetja imajo tele vrste moči:
moč nagrajevanja, posedovanja resursov
legitimno moč, ki izhaja iz določenega položaja in vloge človeka
34
moč znanja, strokovno moč
referenčno moč, moč osebnosti, karizme
Poleg tega imajo lahko še moč okolja kot življenjskih danosti v ekologiji, v določenih
okoljih pa uporabljajo fizično moč prisile. Sam vir moči še ne zagotavlja uspešnega
vplivanja. Usklajevanje različnosti interesov ter interesnih skupin in/ali posameznikov
poteka s pogajanji. Postopki in kriteriji so vedno podvrženi etičnim in drugim moralnim
vrednotam okolij. Generalne in splošne opredelitve politike so vedno posledica splošnih
interesnih naravnanosti glavnih udeležencev podjetja.
Bleicher: vplivnost družbene, ekonomske in razvojne usmeritve podjetij:
1. Monistično-ekonomski in pluralitično-družbenoekonomski interesi: pri prvem
temelji politika na enostranski usmerjenosti podjetja v kapitalsko-dobičkonosni
izkoristek v podjetje vloženega kapitala, minimalno izpolnjevanje zakonskih
obveznosti. Pri drugem se management usmerja večdimenzionalno na podlagi tržnih,
moralnih in drugih družbenih vrednot. Cilji izhajajo iz pogajanj med udeleženci
podjetja, prisotna so prizadevanja za družbeno sprejemljivost ravnanja s podjetniškim
kapitalom.
2. Časovnost interesne usmerjenosti: dolgoročni interesi - politika vodi v izgradnjo
razvojnih potencialov, potrebe so izpeljane iz smotrov in ciljev podjetja, vizionarsko
planiranje. Kratkoročni interesi - intenzivno izkoriščanje potencialov in določanje
možnosti na podlagi obstoječih potencialov, ekstrapolacijsko planiranje.
3. Razlike v razvojni usmerjenosti: avatndgardna politika - sili management v
zavestno iskanje konfrontacij in iskanje neravnotežnih stanj. Konvencionalna
politika - vodi podjetje v status quo, izogibanje tveganjem, obramba pred motnjami.
4. Izrazitost ekonomske usmerjenosti (finančni in stvarni cilji): politika ekonomske
odgovornosti - finančni in stvarni cilji so maksimirani, določajo nadkonkurenčne
standarde kakovosti in učinkovitosti ter si prizadevajo za aktivni vpliv na družbene in
tržne tokove. Politika preživetja - prilagajanje tržnim tokovom, nizke zahteve pri
oblikovanju finančnih ciljev, minimalne zahteve za preživetje, cilji izhajajo iz
standardov, ki jih določa konkurenca - trg naj se prilagodi ponudbi podjetja.
5. Stopnja družbene usmeritve udeležencev podjetja k ekološkim in socialnim
ciljem: družbeno odgovorna politika - uresničevanje ekoloških ciljev podjetja,
35
razvijanja je celovita osebnost vsakega sodelavca. Politika izogibanja družbenim
vrednotam - zaradi socialno in ekološko neosveščenih udeležencev podjetja.
Bleicher: dve ekstremni vrsti politike:
1. Oportunistična - je enostranska, v izpolnjevanje lastniških interesov finančno
usmerjena, brez globlje družbene in socialne odgovornosti, s kratkoročno
izkoriščevalsko držo in močno usmeritvijo v obvladovanje motenj.
2. Odgovorna - je vsestranska, v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev usmerjena
stvarna , z vidika družbeno in socialno odgovornostjo, z dolgoročno razvojno držo, ki
zahteva podjetniško iskanje novih možnosti.
Za izbiro določene politike je pomemben širok splet kriterijev od ekonomskih, družbeno-
političnih, drugih socialnih, tehnično-tehnoloških in ekoloških, pa tudi etične in kulturne
vrednote podjetja in njegovega okolja. Imajo odločilno vlogo pri nastajanju pa udi pri
odločanju o politiki. Pomembni so razvojni plani, ki predstavljajo konkretizacijo politike,
njeno kvantifikacijo. V zasnovi integralnega managementa se odločanje o politiki ne konča
na prvi in najvišji UV ravni, nadaljuje se s preverjanjem njene uresničitve na strategijski
ravni in nato na taktično-operativni ravni. V urejenih razmerah je odločanje o politiki
vgrajeno že v sam proces interesnega usklajevanja. Nastajanje politike je pomembnejše, kot
pa konkretno odločanje o njej.
36
5. POSLOVNA STRATEGIJA
5.1. Vrednotenje in izbira poslovne strategije
Strategija kot pojem prihaja iz vojaškega področja. Danes jo v vojaških vedah definirajo kot
premikanje vojaških sil v najbolj ugoden položaj pred samim spopadom s sovražnikom. Iz
vojaškega področja se je pojem strategije razširil na področje poslovnih ved. Vendar v
poslovnih vedah ne najdemo enakega gledanja na strategijo. Na primer Harvardska visoka
poslovna šola širi zelo široko pojmovanje strategije, ki naj bi pomenila opredelitev osnovnih
strateških smotrov in ciljev organizacije ter smeri akcije pa tudi razmeščanje resurzov, ki so
potrebni za doseganje ciljev. Na drugi strani nekateri trdijo, da je strategija splet pravil
odločanja v organizaciji, ki rabijo za izbiranje poslovnih kombinacij, ki so organizaciji na
voljo. Ena od definicij strategij je tudi možnost poslovne usmeritve podjetja, ki obeta, da
bomo z njo, če jo uresničimo, dosegli strateške planske cilje (Pučko, 1994).
Najprej je potrebno oceniti položaj organizacije in opredeliti vizijo oz. poslanstvo
organizacije. Na temelju redefiniranega poslanstva lahko steče v organizaciji oblikovanje
strateških planskih ciljev. Cilji za posamezne podstrukture organizacije so:
a) področje proizvoda: skupine proizvodov, ki jih je potrebno izločiti iz
proizvodnje..,
b) področje tržne podstrukture: stopnje rasti prodaje, izstopi iz kakoh
trgov,
c) področje tehnološke podstrukture: optimalnoa velikost obratov,
glavne želene spremembe v nabavi…,
d) na področju R&R, število projektov, za izboljšave proizvodov, obseg
R&R budžeta v podjetju….,
e) področje finančne podstrukture:hitrost obračanje sredstev, cilji glede
skupnih vlaganj…,
f) na področju kadrovske podstrukture: starostna sestava, izobrazbena
sestava, spol…,
Osnove teorije rasti in razvoja organizacij, če jih poznamo, nam tudi dajejo določeno podlago
za iskanje potencialno uspešnih prihodnjih strategij organizacije. Planske strategije lahko
razvrščamo po številnih kriterijih. Danes jih največkrat klasificiramo na:
37
- korporacijske strategije(corporate strategy),
- poslovne strategije (buisness strategy),
- funkcijske strategije (functional strategy)
KORPORASISKE STRATEGIJE (n.pr.Litostroj- Holding)
Korporacijska strategija naj bi se v prvi vrsti ukvarjala s petimi skupinami vprašanj: portfelja
strateških skupin proizvodov oz. storitev celotne organizacije, medsebojne povezave med
strateškimi skupinami proizvodov, uravnoteženja tveganj in dobičkov v okviru cele
organizacije in opredeljevanje zaželenih rezultatov kot ciljev, ki naj bi jih dosegle posamezne
strateške poslovne enote in korporacija kot celota.
Vrste korporacijskih strategij
- strategija rasti organizacije,
- strategija ustalitve (normalizacije, konsolidacije),
- strategija krčenja (dezinvestiranja)
ŠTEVILO
Mnogo
segmentovVodenje v stroškovni
učinkovitosti ali globalna diferenciacija
Zaščiteni trgi
SEGMENTOV
Malo
segmentov Globalnasegmentacija
Nacionalnaodzivnost
Globalnastrategija
Na deželo usmerjena strategija
ZEMLJPISNA ŠIRINA
Slika 9:Glavne strateške zvrsti v globalnih panogah
38
POSLOVNE STRATEGIJE
Poslovna strategija ali strategija poslovnega področja znotraj diferencirane organizacije je
strategija poslovanja določene strateške poslovne enote v organizaciji ali strategij poslovanja
z določeno strateško skupino proizvodov ali storitev v organizaciji.
Slika 10: Model generičnih poslovnih strategij: Prirejeno po D. Pučko, Management,
Didakta,1994
Uspešnost generičnih poslovnih strategij je odvisna od obstoja ovir za hitro posnemanje. V
segmentu osredotočenja na tržne niše, bi bilo vredno opozoriti na je pomembno poznavanje
življenjskega cikla proizvoda oz. storitve, ki je zasnovan na predpostavki, da gre proizvod v
svoji ekonomski življenjski dobi skozi štiri faze.
39
VIRI KONKURENČNIH PREDNOSTI
VIŠINA RELATIVNIH STROŠKOV
DIFERENCIACIJA PROIZVODOV
VRSTEGENERIČNIHPOSLOVNIH STRATEGIJ
STRATEGIJA VODNJA V
STROŠKOVNIUČONKOVITOST
I
STRATEGIJA DIFEENCIACIJE
PROIZVIDA
STRATEGIJA OSREDOTOČENJ
A NA TRŽNENIŠE
Proizvod izgublja trg
4. faza
3. faza
2. faza
1. faza
Slika 11: Shema življenjskega cikla proizvoda
V vsaki fazi mora podjetje ubrati svojo strategijo, da se proizvod čim kasneje pomakne do 4.
faze. Ocene v planiranju dajejo vrsto prednosti - pravočasno ukrepanje.
FUNKCIJSKA STRATEGIJA
Funkcijske strategije so možne poslovne usmeritve posameznih poslovnih funkcijskih
področij v organizaciji. Tu gre za izbiro delnih ciljev za vsako poslovno funkcijsko področje
kot denimo: trženjska strategija, strategija raziskovalno-razvojne dejavnosti, strateško
planiranje proizvodnje, kadrovska strategija, strategija financiranja.
6. ODLOČANJE
40
UVAJANJE
RAST POVPRAŠEVANJA
TRŽNA ZRELOST
ZASTARELOSTPROIZVODA
Proizvod pride prvič na trg
Povpraševanje po proizvodu hitro narašča
Tržna zrelost-Povpraševanje se ustali
Poslovodja je upravljalec podjetja in s tem je tudi odgovoren za finančno stanje poslovanja.
Poslovanje in vodenje poslov je vedno povezano s tveganjem ali bo odločitev dobra ali ne.
Posledice odločitev so vodne praviloma šele čez čas. Včasih pa tudi v bližnji prihodnosti.
Odločitev poslovodje so odvisne od več dejavnikov, torej to ni prosta izbira možnosti.
Dejavnike, ki vplivajo na odločitve poslovodje lahko strnemo v naslednje skupine: standardi
(tehnični), zakonodaja in predpisi, stratežki načrti, finančno stanje podjetja, poslovna politika,
interesi udeležencev…
Konkurenčne prednosti na katere mora biti uspešen poslovodja pred odločanjem pozoren so:
znanja, tehnologija, kapital, geografska lokacija , ljudje… Odločanje je kombinacija t.i. trdih
in mehkih faktorjev in vplivajo na hitrost sprejemanja odločitev in na izpeljavo projektov.
Odločanje je celovit proces, ki zahteva preverjanje predpogojev-poizvedovanje in vključuje
tehnike pogajanj. Te dejavnike smo prikazali v spodnji tabeli:
Tabela 4: Proces odločanja
Poizvedovanje Lobiranje
Koncept
odločanja
Skupinsko reševanje problemov Tekmovanje
Namen razgovora Preizkušanje in ocenjevanje Prepričevanje in lobiranje
Vloga sodelujočih Kritično razmišljanje Zagovorniki, prepričevalci
Vzorci obnašanja Predstavitev argumentov, odprtost do
alternativ, sprejemanje konstruktivne
kritike
Prepričevanje sodelujočih,
braniti pozicijo, izkoristiti
slabosti…
Pogled manjšine Kultiviran in ocenjen Ignorantsko, nespodbudno
Izid Kolektivno lastništvo Zmagovalci in poraženci
41
Slika 12: Diagram odločanja,Vir: Stemberger, M. Zapiski predavanj, FOV, Kranja
Slika 13: Stopenjski pristop k odločanju,Vir: Stemberger, M. Zapiski predavanj, FOV, Kranja
42
Slika14: Odločanje, Vir: Rajkovič, V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.
Odločanje lahko obravnavamo kot oblikovanje in izražanje volje (pravniško), izbiranje med
več možnostmi kadar obstaja verjetnost, da bi bila drugačna izbira boljša, tveganja v razmerah
negotovosti in zavestno sprejemanje posledic, delovanje v skladu z lastnimi kratkoročnimi in
dolgoročnimi interesi.
Odločanje poslovodje ne pomeni proste izbire, ker je omejeno z: zakoni, predpisi, pravilniki,
pogodbe (kolektivne, prodajne); standardi (tehnični, računovodski), uzance, poslovni običaji,
morala; strateškimi načrti, predračuni poslovanja ter poslovno politiko, vrednotami, interesi
udeležencev.
Metode odločanja
- v gotovosti in majhnem tveganju: opisni, analogni, logični,matematični
- v negotovosti: statistični, odločitvena drevesa, matrika verjetnosti
- empirični (izkustveni) modeli: življenjski cikel, krivulja izkušenosti.
1. Odločanje v gotovosti - idealni izbor najustreznejše možnosti, ki omogoča
maksimiranje doseganja ciljev. To je mogoče takrat, ko poznamo vse možnosti, poznamo vse
možne rešitve, ko presojamo racionalno in ko imamo zadostno količino virov. Vendar je
potrebno vedeti, da so pogosto prisotne dejanske omejitve, kot denimo: omejene informacije,
cilji so soodvisni, neizčrpnost virov in omejena racioanlnost.
43
Metode in tehnike: (podlage za odločanje)
- programske: uresničevanje politik, projektov, strategij (načrti, diagrami, poteki);
- logične: vzročno - posledične povezave, čakalne vrste;
- računske: kalkulacije, predračuni, analiziranje in kazalniki;
- optimizacijske: diferencialni račun,
2. Odločanje v negotovosti je takrat, ko so informacije delne, tveganje je objektivno in
subjektivno, zato je kakovost odločanja ne optimalna.
Metode odločanja v negotovosti:
- statistični: normalna porazdelitev, linearno programiranje, korelacijska analiza,
stohastične (verjetnostne) metode;
- logični: odločitvena drevesa, matrike verjetnosti.
Izkustvene metode odločanja (po spominu in občutku):
- življenjski cikel: koncept, portfelij (diverzifikacija), podaljševanje
- krivulja izkušenosti: razmerje stalni/spremenljivi stroški
Ko izbiramo odločitev moramo slediti znanim predpostavkam: popolna informiranost, dovolj
časa in racionalnost ob izbiri. V tem primeru so cilji opredeljeni, poznane so vse alternative in
njihove posledice. Zato ni naključje, da se z razvojem tehnologije spreminjajo tudi tehnološki
modeli odločanja, saj vemo, da je odločanje je proces, v katerem je potrebno izmed več
variant izbrati tisto, ki najbolj ustreza postavljenim ciljem oziroma zahtevam (Bohanec idr.,
1995). Ko izberemo najboljše variante, jih lahko tudi ustrezno rangiramo od najboljše do
najslabše. Kadar izbiramo najboljšega kandidata za učitelja, so te variante prijavljeni učitelji
za isto delovno mesto. Pri opremljanju učilnice so variante objekti: učila in učna tehnologija.
Odločanje je običajno del splošnega reševanja problemov in nastopa kot pomembna mentalna
aktivnost na praktično vseh področjih človekovega delovanja
V procesu odločanja nastopajo problemi, ki so posledica velikega števila dejavnikov. Ti
vplivajo na odločitev, številnih ali slabo definiranih variant, zahtevnega in pogosto
nepopolnega poznavanja odločitvenega problema in ciljev odločitve, omejen je čas, več je
različnih odločevalcev in drugih virov za izvedbo odločitvenega procesa. Čeprav se s
problemom odločanja ukvarja vrsta znanstvenih področij, je pomembno, kako pomagati
odločevalcu, da bi prišel do kvalitetne odločitve. V ta namen so bile razvite metode in
44
programi za podporo odločanja: angl. Decision Support Systems (DSS), (Turban 88, Silver
91, Mallach 94). Poznanih je tudi več metod večparametrskega odločanja: angl. Multi-
Attribute decision Making (MADM), (Keeney, Raiffa 76, Saaty 80, Chankong, Haimeis 83
idr.). Te metode se uspešno uporabljajo v praksi pri podpori zahtevnih odločitvenih
problemov (Bohanec, 1995).
Slika 15: Ekspertni sistem,Vir: Rajkovič, V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.
Slika 16: Kvalitativno modeliranje,Vir: Rajkovič, V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.
45
Večparametrsko odločanje temelji na razgradnji odločitvenega problema na manjše
podprobleme. Nato variante razgradimo na posamezne parametre, kriterije in jih ločeno
ocenimo glede na vsak parameter. Končno oceno variante dobimo s postopkom združevanja.
Odločitveni proces je proces sistematičnega izbiranja in urejanja znanja. Z njim zagotovimo
dovolj informacij za primerno odločitev in zmanjšamo možnost, da bi kaj spregledali, bi pa
pospešili, pocenili in dvignili kakovost odločitve. Proces odločanja poteka po fazah.
a) Prva faza zahteva identifikacijo problema. V tej fazi definiramo problem, opredelimo cilje
in zahteve. Definiramo tudi odločitveno skupino, to je tiste, ki se bodo v končni fazi odločili
in so odgovorni za odločitev. Če je problem zahtevnejši, je potrebno vključiti še eksperte, ki
imajo poglobljeno znanje o vsebini problematike, odločitvenega analitika, ki kot moderator
vpliva na učinkovitost in usklajenost dela skupine ter skrbi za ustrezno metodološko in
računalniško podporo odločanja in druge predstavnike tistega segmenta, na katere vpliva
odločitev.
b) V drugi fazi identificiramo kriterije. Na osnovi kriterijev bomo ocenjevali variante in
naredili zasnovo strukture odločitvenega modela. Sam postopek identifikacije kriterijev
poteka tako, da naredimo spisek kriterijev, jih strukturiramo in oblikujemo merske lestvice.
Merske lestvice so zaloge vrednosti, ki jih zavzamejo pri vrednotenju, ter morebitne druge
lastnosti.
c) V tretji fazi definiramo funkcije koristnosti. Funkcije koristnosti opredeljujejo vpliv
nižjenivojskih kriterijev na tiste, ki ležijo višje v drevesu. Funkcije koristnosti se definirajo
vse do korena drevesa, to je končna ocena variante. Uporabljajo se preproste funkcije kot tudi
zahtevnejše, ki pa imajo večjo izrazno moč npr. funkcija zvezne logike. Uporabljajo se tudi
računalniško podprte metode, ki segajo od neposrednega analitičnega izražanja funkcij do
možnosti izbiranja oziroma parametrizacije v naprej postavljenih funkcijah, do definiranja
funkcije po točkah, zajemanja v grafični obliki in do raznih dialogov, ki jih vodi računalniški
program.
č) V četrti fazi se variante opišejo. Opis se naredi z vrednostmi osnovnih kriterijev, to je tistih,
ki ležijo na listih dreves. Če želimo opisati variante, moramo proučiti variante z zbiranjem
podatkov o njih.
d) V zadnji fazi sledi vrednotenje in analiza variant. Ker na končno oceno variante vpliva
veliko dejavnikov, je končna ocena praviloma najboljša takrat, ko dobi najvišjo oceno.
Sama končna ocena navadno ne zadostuje za celovito sliko o posamezni varianti. Potrebno je
variante analizirati in poskusiti odgovoriti na naslednja vprašanja (Bohanec, 1995):
46
1. Kako je bila izračunana končna ocena - na osnovi katerih vrednostnih kriterijev in katerih
funkcij?
2. So vrednostni kriteriji in uporabljene funkcije koristnosti ustrezni?
3. Zakaj je končna ocena takšna, kot je?
4. Ali je v skladu s pričakovanji ali odstopa in zakaj?
5. Kateri kriteriji so najbolj prispevali k takšni oceni?
6. Katere so bistvene prednosti in pomanjkljivosti posamezne variante?
7. Kakšna je občutljivost odločitve: kako spremembe vrednosti kriterijev vplivajo na končno
oceno?
8. Ali je mogoče kakšno varianto izboljšati?
9. Katere spremembe povzročajo bistveno poslabšanje ocen variant?
10. V čem se variante bistveno razlikujejo med seboj?
DEX-lupina ekspertnega sistema za večparametrsko ocenjevanje in odločanje
Metoda DEX je bila razvita na Institutu "Jožef Štefan" (Bohanec, Rajkovič, 1992). Z DEX-
om je mogoče opraviti večparametrsko oceno, saj temelji na konceptu, da je osnovni problem
razčlenjen na manjše podprobleme. Variante, ki jih ocenjujemo, so razčlenjene v različne
dimenzije, ki jim pravimo atributi, indikatorji, kriteriji. Vsaka opcija je ocenjena za sebe.
Celoten postopek je zasnovan tako, da lahko ocenjevalec sam določi svoje preference oz.
stopnje zaželenosti oz. nezaželenosti variante. Preko tako izraženih zaželenosti se nato izvede
ocena variant.
Pri DEX-u je ta pristop kombiniran z nekaterimi elementi ekspertnega sistema in strojnega
učenja. Atributi in postopki agregacije se obravnavajo kot eksplicitna baza znanja, ki je
sestavljena iz (Rajkovič, 1995):
- drevesa kriterijev,
- postopkov agregacije, ki so izraženi z odločitvenimi pravili,
- opisi variant.
DEX je sestavljen iz dveh delov:
1. pridobivanje in urejanje znanja (pomaga uporabniku pri oblikovanju drevesa kriterijev oz.
indikatorjev in pravil odločanja za obravnavani primer, to je proces strukturiranja
odločitvenega problema in izražanja preferenc, v tem delu se konsistentnost podanih
odločitvenih pravil tudi sproti računalniško preverja),
47
2. ocena in analiza opcij (v tem delu DEX uporablja bazo znanja za oceno in analizo variant,
vsaka opcija je opisana z vrednostmi kriterijev, ki predstavljajo liste drevesa, DEX oceni
vsako opcijo v skladu z bazo znanja tj. drevesom kriterijev in odločitvenimi pravili
(Rajkovič, 1995), na ta način dobimo za vsako opcijo oceno primernosti oz. Ustreznosti).
Po dobljeni oceni opcij lahko sledi analiza rezultatov. Pri analizi rezultatov imamo več
aktivnosti:
1. razlaga ocene (s pomočjo DEX-a lahko razložimo, kako je bila pridobljena posamezna
ocena v smislu kriterijev vrednosti in uporabljenih odločitvenih pravil),
2. analiza tipa "kaj-če" (izvaja se interaktivno s spremembo opisa opcij, njihove ponovne
ocenitve in primerjave dobljenih rezultatov s prvotnimi rezultati),
3. selektivna razlaga opcij (z DEX-om odkrijemo tista podkriterijska drevesa, ki odražajo
najmočnejše in najbolj šibke karakteristike posamezne opcije, zato je pomembno, da
razlagamo opcije ob uporabi samo najbolj relevantnih informacij (Rajkovič, 1995)).
Iz opisanega sledi, da nam DEX omogoča ocenjevanje in odločanje na osnovi modeliranja
preferenčnega znanja. Odločevalcu nudi razlago rezultatov ocenjevanja kot tudi celotni potek
postopka. Pomembna značilnost DEX-a je tudi ta, da so ocene podane kvalitativno.
Uporabljamo lahko besede kot na primer: neustrezen, manj ustrezen, ustrezen, bolj ustrezen,
zelo ustrezen. Za samo predstavljanje funkcij koristnosti DEX uporablja "če-potem" pravila
odločanja.
Druga zelo pomembna značilnost DEX-a je, da se lahko ukvarja z netočnimi, negotovimi in
celo manjkajočimi podatki pri oceni opcij. V teh primerih predstavi opcije z distribucijami
kvalitativnih vrednosti in jih vrednoti z metodami, ki temeljijo na verjetnosti in/ali razpršeni
porazdelitvi negotovosti.
DEXi - računalniški program za večparametrsko odločanje
DEXi je računalniški program za delo z odločitvenimi modeli in omogoča izdelavo in
preurejanje drevesa kriterijev. Omogoča nam uvajanje zalog vrednosti kriterijev in
odločitvenih pravil. Z njim zajemamo podatke variant in jih vrednotimo. DEXi vrednoti
variante le kvalitativno, kar pomeni, da varianto razporedi v določen kvalitativni razred, nič
pa ne pove o njenem položaju znotraj razreda. Ta problem postane še očitnejši, če imamo
veliko število variant (nekaj deset ali sto) in jih moramo razporediti v nekaj razredov. V teh
48
primerih se pogosto ne ve, katera varianta je dejansko najboljša. DEXi rezultate poda v obliki
tabel in omogoča analizo "kaj-če" ter prikaže ovrednotene rezultate v obliki grafov.
Slika 17:Dexi, Izdelava in preurejanje drevesa kriterijev. Vir: Bohanec, M. V. Zapiski
predavanj, FOV, Kranj.
DEXi 30/10/01 Stran 1 Drevo kriterijev Kriterij Opis Ocena1 Ocena prvega triletja 9-letne OŠ.
UČENCI Splošna ocena učencev.ZNANJA IN SPRETNOSTI Raven glede na 8-letno šolo.
AKTIVNOST UČENCEV Vpliv metod in tehnik.samostojnost Samostojnost pri opravljanju nalog.dejavnost Dejavna vloga posameznika.
ZNANJA Ne količina temveč kvaliteta.standardi znanja Standardi, ki jih dosežejo učenci.napredovanje Upoštevanje napredka učenca.individualnost Posameznik in njegove značilnosti.
OBREMENJENOST IN UTRUJENOST Splošno počutje posameznika.ORG. POUKA Org., ki vpliva na obremenjenost in utrujenost.
urnikodmori Razporeditev odmorov za malico in kosilo.čas pouka Začetek in konec pouka.
VZG.-IZOB.PROGRAMobvezni predmetnik Predmetnik, ki je določen.druge dejavnosti Druge dejavnosti, ki jih ponuja šola.
DRUGO Dejavniki, ki vplivajo na učenca in njegovo počutje.učenje Neposrednega učenja doma.izostanki Izostanki od pouka.ocenjevanje Kot faktor stresa.
SOCIALNA DINAMIKA Vzdušje v razredu in na šoli.KLIMA V RAZR. Učenčevo počutje v razredu.
varnost in sprejetost V razrednem kolektivu.komunikacija Med sošolci.tekmovalnost Kot pozitivna komponenta.
INTER. UČENEC-UČITELJ Doseganje višje ravni sodelovanja.motivacija Motivacija za delo.načrtovanje in izvajnje Pouka in dela v razredu.spremljanje in evalviranje Napredek učenca.
INTER. UČENEC IN DRUGI DEL. Š. Celotna šola skrbi za višjo kvaliteto.varnost Varnost na šoli.prehrana Možnost in kvaliteta.obveščenost O vseh dejavnostih na šoli.
STARŠI Zadovoljstvo staršev z 9-letno šoloORGANIZACIJA IN POGOJI DELA Organizacija dela na šoli.
PROGRAM ŠOLE Ali je zadovoljil pričakovanja?obvezni program Določen z zakonodajo.razširjeni program Program, ki ga ponuja šola.prosti čas Ponudba šole.
SKRB ZA ZDRAVJE Skrb šole za zdravje otrok.prehrana Možnost in kvaliteta.prometna varnost Pot v šolo in ekskurzije.zdravo okolje Bivalni prostori, higiena, zunanjost.
INTERAKCIJA Med starši in učitelji.SREČANJA Kvaliteta srečanj.
roditeljski sestanki Kvalitetna vsebina.delavnice Vsebina in namen.prireditve Ali zadovoljijo pričakovanja?
DOSTOPNOST Delavcev šole za starše.načini komunikacije Oblike in načini.reševanje problemov Kvaliteta in doslednost.
POČUTJE Počutje otrok v šoli.POSTOPNOST Odzivnost otrok na program in delo.ČUSTVENA TOPLINA Upoštevanje čustev otrok.INDIVIDUALNOST Upoštevanje posameznika.
Slika 18: Kriteriji, Vir: Preskar, S.: Magistrsko delo, 2001
49
Slika 19: Urejanje zalog vrednosti in odločitvenih pravil,Vir: Bohanec, M. V. Zapiski
predavanj, FOV, Kranj.
Slika 20: Urejevalnik variant, Vir: Bohanec, M. V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.
50
Slika 21: Vrednotenje variant,Vir: Bohanec, M. V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.
Slika 22: Grafični prikaz vrednotenja variant,Vir: Bohanec, M. V. Zapiski predavanj, FOV,
Kranj.
51
VREDANA - računalniški program za vrednotenje in analizo variant
Program VREDANA že s samim imenom narekuje dvoje: VREDnotenje in ANAlizo. Ta
program je bil razvit s programskim orodjem Visual Basic (Bohanec, 1995) in podpira
funkcije:
1. branje in pisanje datotek tipa DAX,
2. branje podatkov o variantah s standardnih datotek tipa DIF,
3. kombinirano kvalitativno in kvantitativno vrednotenje variant,
4. prikaz in izpis rezultatov vrednotenja s stolpičnimi, korelacijskimi in zvezdnimi grafikoni,
5. analizo variant tipa "kaj-če".
S funkcijama branje in pisanje datotek tipa DAX in branje podatkov o variantah s standardnih
datotek tipa DIF je omogočeno izmenjevanje podatkov z okoljem in drugimi aplikacijami, kot
so programi za delo s preglednicami in zbirkami podatkov.
Vhodna datoteka DAX je standardna tekstovna datoteka za opisovanje večparametrskih
odločitvenih modelov, ki jih uporablja DEXi. Z VREDANO poteka sprememba
odločitvenega modela v delu, ki se nanaša na variante. Te spremembe se nato zapišejo v
datoteke tipa DAX.
Vhodna datoteka DIF (Data Interchange Format) vsebuje podatke o variantah, ki jih želimo
dodati obstoječemu odločitvenemu modelu, jih ovrednotiti in analizirati. Te vrste datotek so
tekstovne. Kot navaja dr. Bohanec, format podpirajo vsi najbolj razširjeni programi za delo s
preglednicami in zbirkami podatkov, lahko pa jih naredimo in spreminjamo tudi z
urejevalnikom besedil.
S funkcijami kombinirano kvalitativno in kvantitativno vrednotenje variant, prikaz in izpis
variant in analize tipa "kaj-če" podpirajo odločevalca pri vrednotenju in analizi variant. S
takšnim načinom vrednotenja dobi vsaka varianta opisno in številčno oceno. Opisna ocena
razdeli variante v kvalitativne razrede, številčna ocena pa jih razvrsti znotraj razreda.
Številčno ocenjevanje poteka na sledeči način.
1. Najprej se kvalitativna vrednost parametrov, kot so neustrezno, manj ustrezno, ustrezno,
bolj ustrezno in zelo ustrezno, pretvori v številčno (numerično). Pomembno je, da si
opisne vrednosti sledijo od najslabše do najboljše.
2. Določi se pomembnost parametrov na osnovi odločitvenih pravil. Odločitvena pravila se
obravnavajo kot točke v večdimenzionalnem prostoru. Dimenzija prostora je določena s
številom parametrov, iz katerih je sestavljena funkcija koristnosti.
52
3. Sledi izračun funkcije na osnovi pomembnosti parametrov, tako da dobimo izračun
številčnih (numeričnih) koristnosti parametrov. Na tak način se izračunajo vse funkcije.
4. Na koncu se variante ovrednotijo. V liste drevesa parametrov vpišemo vrednosti variante,
nato pa s pomočjo funkcij koristnosti in izračunanih funkcij za izračun numerične
koristnosti izračunamo oceno na višjem nivoju. Postopek se ponavlja do ocene korena
drevesa. Dobljen rezultat v korenu drevesa pomeni oceno variante oziroma primernosti
variante.
Lastnosti kombiniranega vrednotenja variant (Bohanec, 1995):
1. konsistentnost: kvalitativna in numerična ocena razvrščata variante v iste kvalitativne
razrede, kadar imamo na primer tri kvalitativne razrede "slabo, dobro in odlično", so
pripadajoče numerične ocene vedno na intervalih (0,5-1,5), (1,5-2,5) in (2,5-3,5),
2. ločljivost: številčna (numerična) ocena, z razliko od opisne, loči med dvema variantama,
ki se razlikujeta vsaj v enem pomembnem parametru in daje prednost tisti varianti, ki je
dejansko boljša,
3. avtomatizem: izračun številčne ocene poteka povsem avtomatsko na osnovi kvalitativnega
modela, brez kakršnih koli dodatnih posegov s strani uporabnika.
Rezultate vrednotenja prikažemo lahko z različnimi tipi grafikonov. Tip grafa je odvisen od
števila parametrov. Če izberemo en parameter, je grafikon stolpični in je primeren za prikaz
končnih rezultatov vrednotenja variant.
Korelacijske grafikone uporabljamo za prikaz rezultatov po dveh izbranih parametrih hkrati.
Točkam, ki jih dobimo, lahko pripišemo imena variant, ki jih predstavljajo.
Kadar imamo izbranih več parametrov, se rezultati pokažejo z zvezdnimi grafikoni. Vsaka os
takega grafikona ustreza enemu od izbranih parametrov. Variante so "napete" na te osi. V
vsakem polarnem grafikonu so prikazani rezultati le za eno varianto. Hkrati lahko prikažemo
osem različnih parametrov.
Posebnost grafičnega prikaza so barve, ki nam povedo, v kateri razred korenskega parametra
sodi opazovana varianta. Zelena barva predstavlja najboljše vrednosti, rdeča pa najslabše.
Vmesne vrednosti so obarvane iz smiselno izbrane palete barv.
Tudi za VREDANO velja analiza tipa "kaj-če". Da bi poiskali najboljšo varianto,
spreminjamo podatke o variantah ali razne dele odločitvenega modela in pri tem opazujemo
vplive sprememb na končne ocene variant. Pozorni moramo biti predvsem na majhne
53
spremembe, ki vodijo do izboljšanja, saj nam te omogočajo, da lahko "ceneje" pridemo do
bistveno kvalitetnejše variante.
Še posebej moramo biti pozorni na spremembe, ki bi povzročile bistveno poslabšanje, so pa
pomembno vodilo pri realizaciji izbrane variante. Takšnih sprememb se moramo, če je le
mogoče, izogibati.
Slika 23: Vrednotenje, Vir: Preskar, S. Magistrsko delo, 2001.
Slika 24: Vrednotenje »kaj če«,Vir: Preskar, S. Magistrsko delo, 2001.
7. POSLOVODJA KOT ORGANIRATOR
7.1. Organiziranost- oblike in zakonitosti
V vsaki poslovni organizaciji je potrebno vzpostaviti formalni sistem razčlenitve in
razporeditve delnih nalog po izvrševalcih in njihovih medsebojnih odnosov v celotni
organizaciji. To je organizacijska struktura – sredstvo za uresničevanje ciljev. Glede na to, da
se cilji s časoma spreminjajo, moramo organizacijske strukture temu primerno reorganizirati.
Znotraj organizacijske strukture se za vsa področja oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova
medsebojna razmerja. To prikažemo z organizacijsko shemo. Vodstvo mora prilagajati
organizacijsko strukturo zahtevam družbenega modela ter vsem zunanjim in notranjim
dejavnikom. Organizacijska struktura mora biti prilagojena tudi zahtevam in potrebam
stratifikacijski strukturi zaposlenih. Vodstvo mora težiti za tem, da bo doseglo konsistentnost.
Če se to ne zgodi se razvije neformalna organizacija, ki povzroča napetosti med formalno in
54
neformalno organizacijo.Vodstvo mora paziti tudi na tradicijo, ki lahko zelo zavre
preformiranje organizacijske strukture. Pri formiranju organizacijske strukture moramo
upoštevati naslednje osnovne prvine:
- specializacija; je proces opredeljevanja posebnih nalog in njihovo dodeljevanje
posameznikom ali delovnim skupinam, ki so usposobljeni za njihovo izvrševanje,
- standardizacija opredeljuje organizacijske postopke tako, da vsak zaposleni opravlja
svoje delo na enotni konsistenčni način,
- koordinacija; so formalni in neformalni postopki povezovanja aktivnosti, ki jih
izvajajo ločeni posamezniki ali skupine v oraganizaciji,
- avtoriteta.
7.2. Vrste organizacijskih struktur
FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Funkcijska organizacijska struktura je centralizirana organizacijska struktura. Oblikovana je
na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja povezane in med seboj odvisne
naloge opravljajo v enem prostoru v organizaciji. V tej strukturi se izraža pravica zahtev neke
avtoritete glede na drugo funkcijo. Organizacijske funkcije so na primer: marketing, nabava,
proizvodnja, kadrovanje, računovodstvo…. Slika prikazuje funkcijsko organizacijsko
strukturo.
Slika 25: Funkcijska organizacijska struktura
PRODUKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKRUTA
55
Produktna (panožna, divizijska) organizacijska struktura je decentralizirana organizacijska
struktura. Temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano
na ravni proizvodnega programa oz. programsko tržne celote ali panoge znotraj proizvodnega
podjetja. Je bolj prilagodljiva kot funkcionalna in tudi je bolj fleksibilna. Organiziranost
divizije ni monolitna. Oblikujejo jo profitni centri. Takšna struktura alhko ima povsem
različna delovna področja kot npr. novinarstvo, industrija, veriga trgovin. Slika prikazuje eno
od možnih oblik divizijske organizacijske strukture.
Slika 26: Divizijska organizacijska struktura
PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Projekt je neka posebna planirana naloga, ki je enkratna in se ne ponavlja. Odvisno od vrste
projekta je tudi njena oblika organiziranosti. Vsebina določa kaj se bo dodelilo projektni
organizaciji, od same možnosti v podjetju in od lokacije podjetja. Slika prikazuje eno od
možnosti takšne organizacijske strukture.
56
vodstvo
Skupne službe
Proizvodnja hrane
Novinarstvo Proizvodnja gnojil
Razvojni programi
vodstvo
štabne enote
razvoj nabava
Projektno vodstvo
Slika 27: Projektna organizacija
MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Za realizacio določene posebne naloge ne moremo vedno formirati projektne organizacije;
najpogosteje ne moremo določiti strokovnjake in ostalo osebje iz normalnega funkcioniranja
organizacije, jih ločiti od njihovih nalog oz. aktivnosti, ki potekajo. Zato se postavi matrična
organizacija. Temelji na večkratni pristojnosti in pomoči v organizaciji. Formira se tako, da se
določi vodstvo projekta oz. konkretne specialne naloge, ki prevzame skrb za izvedbo projekta.
Potrebno osebje pa sicer ostane na delovnih mestih pod linijskim vodstvom vodilnih oddelka.
Slika 28: Matrična organizacija
57
vodstvo
v.p.P1
P2
P3
P4
MREŽNE ORGANIZACIJE
Okolje delovanja organizacij postaja vse bolj kompleksno in tudi dinamično. Spreminjajo se
trendi okolja kot denimo: globalizacija, skrajšanje življenjskega cikla podjetja, pojav novih
tehnologij, konkurenca trga, pomen ekologije, zahteve po večji učinkovitosti.. Iz literature
zasledimo, da se mrežne organizacije pojavljajo na dveh nivojih. Na nivoju sodelovanja in
povezovanja med posameznimi organizacijami in drug nivo je oblika organiziranosti
organizacije same oz. organizacijska struktura (Kopač, 1999).
58
8. POSLOVODJA KOT MOTIVATOR
Motivacija označuje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za
doseganje določenega cilja, ob istočasnem zadovoljevanju nekaterih individualnih potreb.
Slika 29: Povezava motiva, cilja in potrebe
8.1. Motivacija za vodenje
a) Zunanje nagrade: plača, dodatki, delitev dobička.
b) Notranje nagrade: čast, možnost samotrjevanja, potrebe po pripadnosti…
Značilnosti uspešnih vodij
a) Prizadevnost: ambicioznost, želja po velikih dosežkih, pozitivno misleči,
samozaupanje..
b) Zmožnost učenja iz težav pri delu: neprijetno jemljejo kot vir učenja.
c) Posvečanje delu.
d) Analiza in reševanje problemov: znajo reševati probleme, jasno opredeljujejo
cilje, velika energija, pripravljenost za sprejemanje tveganj.
e) Delo z ljudmi: cilje dosegajo s sodelavci, vzdržujejo odkrite odnose in
participativni način dela.
f) Ustvarjalnost: Imajo svojo strategijo.
8.2. Motivacija za delo
Sprašujemo se zakaj ljudje delajo? In zakaj so ljudje bolj prizadevajo? Odgovor najdemo v
motivih za delo. Poznamo naslednje skupine motivov:
a) Primarni – za preživetje in sekundarni za zadovoljstvo.
b) Podedovani in pridobljeni
59
motiv cilj
potreba
c) Pri vseh ljudeh-univerzalni, na določenem območju-regionalni in samo motivi
posameznikov-individualni.
Vrsta motiva, njegov nastanek in razširjenost so sodila, ki jih uporabljamo za oblikovanje treh
skupin silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost.
a) Univerzalne za vse ljudi-primarne biološke potrebe: potrebe po hrani, izločanju,
fizični celovitosti, spanju, počitku, seksualne potrebe.
b) Še vedno mejne-primarne socialne potrebe: potrebe po uveljavljanju, družbi,
spremembi, socialnem konformizmu.
c) Individualni motivi-sekundarni motivi: interesi, stališča in navade.
Kadar so motivi nezadovoljeni nam lahko predstavljajo ovire, ki so zunaj človeka-frustracije
ali v človeku –konflikti.
8.3. Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo
a) Individualne razlike: osebne potrebe, vrednote, stališča, interesi. Zato je potrebno ponuditi
posamezniku priložnosti.
b) Lastnosti dela: dimenzije, ki določajo, omejujejo, izzivajo. Zato je vredno, da ima človek
avtonomijo dela, povratno informacijo po delu, uspešnost.
c) Organizacijska praksa: pravila, splošna politika, sistem nagrajevanja.
d) Interakcija dejavnikov: človekove kvalitete, aktivnost zaposlenega, organizacijski sistem
8.4. Motivacijske teorije
1. Maslowa teorija potreb. Je ena prvih teorij in je iz leta 1954. Po tej teoriji obstaja pet
človeških potreb, ki si hirarhično sledijo. Zato se pojavi višja raven potrebe šele ko se
nižja raven potrebe zadovolji.
- fiziološke potrebe: lakota, žeja, toplota…,
- potrebe po varnosti: varnost lastnega življenja, dostojni delovni pogoji…,
- potrebe po pripadnosti: ljubezen, druženje, prijateljstvo…,
- potrebe po spoštovanju: pozornost, pomembnost, nagrada, profesionalno
priznanje…,
- samopotrjevanje: razvoj talenta, kreativnost…,
60
2. Znana je tudi Clyton Alderferjeva teorija potreb ali ERG teorija (Existence-Relatedness-
Growt) v kateri prevladuje mnenje, da potrebe niso dane v hierarhičnem redu, saj
posameznik lahko veliko dela za svoj osebni razvoj pa nima rešenih eksistenčnih
vprašanj (stanovanje…).
Terijo potreb je zagovarjal tudi David McClelland in zagovarja tri potrebe: potrebo po
doseganju, potrebo po moči, potreba po druženju.
3. Teorijo X in Y smo že spoznali, kot obliki skrajnega obnašanja ljudi. Reddin W.J. je
razvil teorijo Z, ki postavlja človeka v realna izhodišča, kot so:
- človek ima voljo,
- naklonjen je dobremu in slabemu,
- medčloveški odnosi spodbujajo človeka,
- razum človeka motivira,
- medsebojna odvisnost je osnovni način človeškega medsebojnega delovanja,
- stvarnost je najboljši opis za človekov pogled na drugega človeka.
Kot faktor motivacije ne moremo mimo prvih behaviorističnih znanosti, ki podpirajo
zadovoljstvo na delu. Delo mora biti oblikovano tako, da bo zadovoljevalo pogoje
tehnologije, bo monotono, delovne naloge se bodo ponavljale; skratka delo do učinkovito.
Kadar bodo ljudje zadovoljni na delu bodo naloge kompleksnejše, potrebne bodo večje
sposobnosti, stroj bo prilagojen človeku…
Motivacijo lahko dosežemo tudi s horizontalno razširitvijo dela. In sicer z razširitvijo
delokroga in rotacije na delu. Razširitev dela je razširjenja dela v smislu kompleksnejših
delovnih nalog. Rotacija na delu pa omogoča, da ob sicer enaki zahtevnosti dela delu
zmanjšamo monotonost.
4. Friderick Herzberg je oblikoval motivacijsko –higiensko teorijo z naslovom »Obogatitev
dela«. Oblikoval jo je na osnovi intrvjuja z inženirji. Ugotovil je, da obstajajo faktorji, ki
ustvarjajo zadovoljstvo pri delu; imenuje jih motivacijski faktorji:
- doseganje rezultata,
- priznanje,
- odgovornost,
- napredovanje,
- lasten razvoj.
61
Faktorji, ki vplivajo na nezadovoljstvo so:
- varnost,
- status,
- odnos s podrejenimi,
- osebno življenje,
- delovni pogoji,
- način nadzora,
- splošna politika podjetja.
5. Vroomova motivacijska teorija temelji na treh motivatorjih in na njegovi predpostavki, da
so ljudje sposobni odločati, kaj hočejo, da želijo spremeniti vedenje, da bi dosegli svoje
cilje.
Pričakovanja
Raziskovalci motivacije poudarjajo, da je rezultat motivacije pričakovanje. Zato smo
zadovoljni, če se pričakovanja uresničijo. Po tej logiki so velika zadovoljstva posledica
velikih pričakovanj. Zato bi nikoli ne smeli dovoliti, da bi ljudem budili napačna
pričakovanja, jim obljubljali nekaj, česar ne bomo mogli izpolniti (Lipičnik,1994).
Enakost
Zaposleni pričakujejo, da bodo dobili približno tolikšno vrednost, kot so jo dali. Občutek
neenakosti ima veliko moč, ki sili zaposlene, da ta občutek nevtralizirajo oz. da ga zmanjšajo.
To počnejo na različne načine: sabotirajo delovni proces, zmanjšujejo intenzivnost dela,
zahtevajo pravičnejše plačilo, poskušajo prepričati sodelavce naj se nehajo toliko prizadevati
za delo…
Metode zmanjševanja občutka neenakosti: poudarjanje enakosti nagrad, pozorno poslušanje
zaposlenih, odgovarjanje zaposlenim posamezno, sporočanje zaposlenim prispevke drugih,
natančno opisovanje dobitkov glede na različne ravni uspešnosti…
Pravičnost
S tem izrazom zaposleni označujejo svoje občutenje prejemkov oz. ali se zaposlene obravnava
na enak način.
Vsa raziskovanja na tem področju kažejo, da ni recepta za visoko motivacijo ljudi za delo.
Vrsto ukrepov za motiviranje izbira vodja podjetja, ki mora odločati o vsakem primeru
posebej. Zato mora poznati različne metode, razumevanje svojih ljudi in trenutno situacijo.
62
Test 2: Test o zadovoljstvu na delu (Lipičnik, 1994)!
Vživite se v svojo situacijo na delovnem mestu in poskusite odgovoriti na spodaj navedena
vprašanja, ki pripadajo Brayfield-Rotovi lestvici za merjenje splošnega zadovoljstva z delom.
Svoje odgovore sproti ocenjujte. Oceno 2 uporabite, če se z oceno zelo strinjate, oceno 1
uporabite, če se z oceno malo strinjate, oceno 0 uporabite, če ste do odgovora indiferentni (če
je le mogoče je ne uporabite). Z oceno –1 ocenite trditev s katero se ne strinjate, in oceno –2
uporabite, ko se z oceno nikakor ne strinjate.
Vprašanja 2 1 0 -1 -21. Moje delo je zame kot zabava.2. Moje delo je v glavnem zanimivo in mi ni dolgčas, ko ga opravljam.3. Verjamem, da si moji prijatelji bolj prizadevajo pri svojem delu kakor jaz pri svojem.4. Mislim, da moje delo ni prijetno.5. Bolj uživam pri delu kakor v prostem času.6. Na delu se pogosto dolgočasim.7.Popolnoma sem zadovoljen (na) s svojim delom.8. Najpogosteje se prisiljujem, da grem na delo.9. Vedno bolj sem zadovoljen (na) z delom.10. Menim, da moje delo ni zanimivejše od dela, ki bi ga lahko dobil-a.11. Svoje delo sploh ne maram.12. Čutim, da sem pri delu srečnejši-a od večine drugih ljudi.13. Najbolj pogosto opravljam delo z velikim poletom.14. Vsak delovnik se mi zdi neznansko dolg.15. Raje imam svoje delo kakor večina delavcev.16. Moje delo je razmeroma nezanimivo.17. V delu najdem pravo zadovoljstvo.18. Razočaran-a sem nad tem, da sem takšno delo sploh sprejel-a.
S kvalitetno analizo svojih odgovorov lahko ugotovite, kako ste zadovoljni s svojim delom.
Če boste ugotovili, da ste z delo zelo nezadovoljni, potem si boste lahko razložili tudi druge
neprijetnosti, ki so z njim povezane. Ocen svojega dela nikakor ne uporabite za drastične
ukrepe, ampak poskušajte najti razloge za takšno stanje in ga spremeniti.
63
9. POSLOVODJA KOT STRATEG-NAČRTOVALEC
9.1. Vizija in poslanstvo planiranja
Planiranje najpomembnejši del poslovne politike. Obseg in vsebina planiranja sta različna na
različnih organizacijskih ravneh. Planiranje pomeni organizacijski proces odločanja planskih
ciljev, razvijanje planskih alternativ, njihovo ocenjevanje in izbiro ter končno izoblikovanje v
napisane plane. Vsak proces dela vsebuje sestavino planiranja. S tehnično delitvijo dela
prihaja do tega, da plansko komponento opravlja posebna skupina ljudi.planiranje daje vrsto
pozitivnih učinkov. Že postavljeni planski cilji dajejo veliko prednosti.
Ravni planiranja so (Vila 1994):
- strateško planiranje: spremljanje dogajanja v okolju, iskanje ugodnih priložnosti,
definiranje glavnih smeri razvoja, opažanje pričakovanj v okolju, poznavanje lastnih
pričakovanj, formuliranje lastne strategije in definiranje lastnega plana,
- taktično planiranje: določitev načinov ralizacije zastavljenih ciljev,
- definiranje razvojnih projektov,
- operativno planiranje: plan realizacije projektov, specificiraje vsake posamezne
aktivnosti plana realizacije, kontrola in spremljanje izvrševanja nalog, ocena uspešnosti in
ažuriranje plana.
- rutinsko izvajanje.
Vrste planiranja:
- repetitativna: se ponavljajo po določeni proceduri (letni plani, mesečni plani in
tedenski plani,
- enkratna planiranja: se izdelujejo za določene naloge.
Slika 30:Riziki planiranja
64
RIZIKI PLANIRANJA
KONCEPTUALNO TVEGANJE: nepravilna predvidevanja
TVEGANJE PRI UPORABI PLANA: kadar se plan napačno realizira
TVEGANJE ZARADI OKOLJA: pogoji okolja se drastično spremenijo
Test 3: Kakšen je pomen planiranja v organizaciji?
Namen te vaje je skromno oceniti, kako je uveljavljeni planiranje v organizaciji, ki jo poznate.
Odgovori naj bodo plod vašega poznavanja stanja v organizaciji. Ponekod podajte oceno v
točkah, drugje vpišite odgovore.
Vprašanja točke
1. Ali ima organizacija strateški plan?
- Ima ga za obdobje od leta……….. do leta……….
- Nima a) je v izdelavi od leta…………do leta……….
b) ga ne pripravljamo
3
1
0
2.Ali ima organizacija taktični plan?
- ima
- nima: a) je v pripravi za naslednje leto
- b) ga ne pripravljamo
3
1
0
3.Kateri elementi taktičnega plana so zajeti v vašem planu?
- široki, celoviti cilji,
- specifični, delni cilji,
- programi akcij, ki vodijo do postavljenih ciljev,
- več možnih smeri akcij,
- predračuni,
- časovne točke za kontrolo uresničevanja strateških nalog,
- nosilci strateških nalog.
1
1
1
1
1
1
1
4.Katere elemente strateškega plana so v vaši organizaciji?
- študije prihodnjega poslovnega okolja,
- ocena prednosti in slabosti organizacije,
- ocena poslovnih možnosti in nevarnosti,
- izdelane predpostavke o razvojnih možnostih,strateški planski
cilji,
- opredeljene strategije.
1
1
1
1
1
5.Kateri delni plani obstajajo v okviru celotnega taktičnega plana vaše
organizacije? 1
65
- za nabavo,
- za proizvodnjo,
- za prodajo,
- za trženje,
- za financiranje,
- za kadre,
- za organizacijo,
- za informatiko,
- za raziskave in razvoj,
- za investicije,
- za poslovno sodelovanje,
- plan prihodka, dobička in njegove razdelitve,
- plan premoženja.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Odgovore vrednotite s točkami. Če je vaš seštevek:
- do 7 točk, potem planiranje sploh ni v rabi,
- od 7 do 14 točk: potem je manj v rabi.
- 14-21 točk, potem je povprečno uveljavljeno,
- od 21 do 28 točk: je v rabi v nadpovprečnem obsegu,
- 28 in več točk: Je v rabi v zelo velikem obsegu.
66
10. KOMUNICIRANJE
Komunikacija je osnovna vrlina človeka v družbi z ljudmi. Seveda komunikacija ni samo
sporazumevanje v fizičnem smislu, temveč je to tudi pisanje pisem, telefoniranje, preko
računalnika s pomočjo elektronske pošte itd…
Medsebojni odnosi v organizacijah so zelo odvisni od komuniciranja. Če je komunikacija
slaba potem pride do zmanjšanja produktivnosti. Zato mora poslovodja zelo dobro poznati
komunikacijski proces, ovire, ki se postavljajo pred uspešno komunikacijo in načine
njihovega premagovanja.
10. 1. Metode, tehnike, faze in veščine v poslovnem komuniciranju
Komunikacija je prenos informacij med oddajnikom in sprejemnikom s pomenskimi simboli.
V organizaciji se s pomočjo komunikacije širijo informacije in izvršujejo naloge planiranja,
organiziranja, vodenja in odločanja. Večina dobrih managerjev porabi več kot 60 % svojega
delovnega časa za komuniciranje s podrejenimi, sodelavci in predpostavljenimi, pišejo dopise
in druga sporočila ter telefonirajo. Pri komunikaciji so vpleteni naslednji elementi: oddajnik,
sprejemnik, sporočilo, kanal, povratna zveza, zaznavanje.
Pomembno je poznati in se zavedati, da je komunikacija splet elementov, ki jih lahko strnemo
v skupen komunikacijski krog.
kodiranje dekodiranje
Slika 31: Komunikacijski krog
67
Oseba Amisli in čutiODDAJNIK sporočil
o
Oseba Bsliši in se odzivaSPREJEMNIK
Te misli in čustvaso nevidna in se jih ne da razumeti
Beseda in govorica telesa
Dokler oseba B ne odgovori, ne vemo kako se odziva
Na kodiranje vplivajo
Na dekodiranje vplivajoSTAROST
IZOBRAZBASPOL
DRUŽBAIZKUŠNJE
PRIČAKOVANJAMNENJASTATUSZNANJEČUSTVA
SKBI
BOLJ KO SE UJEMA, BOLJE BOMO KOMUNICIRALI
Oddajnik je vir informacij in začetnik komunikacije. Oddajnik poskuša izbrati vrsto
sporočila in najprimernejši kanal, nato pa kodira sporočilo. Pri kodiranju gre za pomensko
vnašanje misli ali čustev v pisarni ali medij. Obstaja pet načel za večjo natančnost kodiranja
informacij (Damjan idr, 1994):
1. Ustreznost. Sporočilu je potrebno dati smisel in pomembnost s tem, da skrbno
izberemo besede, simbole ali kretnje.
2. Preprostost. Sporočilo je potrebno oblikovati v najbolj preprosti obliki in potrebno je
uporabiti število besed, simbolov ali kretenj v obsegu, ki še posreduje nameravane
misli ali čustva.
3. Organiziranost. Sporočilo naj bo oblikovano v niz točk. Vsaka točka naj bo zaključena
preden se posreduje nova.
4. Ponavljanje. Osnovne točke sporočila je potrebno vsaj dvakrat ponoviti.
5. Poudarek. Sporočilo mora biti jasno, brez nepotrebnih podrobnosti. Pri ustni
komunikaciji poudarite pomembne točke s spremembo glasu, predahom,..
Sprejemnik je oseba, ki dekodira sporočilo. Dekodiranje je prevajanje kodiranih sporočil v
obliko, ki je razumljiva sprejemniku. Sprejemnik mora pozorno poslušati. Poslušati pomeni
slišati in posvečati sporočilu pozornost.
Pogoji dobrega poslušanja:
- med poslušanjem ne govorimo,
- povzemite povedano,
- odstranite ovire,
- poskušajte razumeti sogovornikovo sporočilo,
- bodite pozorni z ugovori in kritiko, ker lahko spravijo ljudi v defenzivni
položaj in jih utegnejo razjeziti,
Sporočilo je skupek verbalnih in neverbalnih simbolov., ki sestavljajo informacijo. Še
posebej moramo biti pozorni na neverbalna sporočila, ki se izražajo z mimiko obraza, s
telesnimi gibi, kretnjami in telesnim kontaktom. Zelo pomembna neverbalna sporočila, ki
vplivajo na kvaliteto komuniciranja so za poslovodjo še posebej pomembna:
1.prostor,
2.osebni videz,
3.govorica telesa.
68
Kanal je pot, ki ji sledi sporočilo od oddajnika do sprejemnika. Količino informacij, ki jo je
mogoče prenašati po kanalu, imenujemo informacijska zmogljivost kanala. Tabela 5 kaže
informacijsko zmogljivost posameznih kanalov.
Tabela 5: Informacijska zmogljivost kanalov
Informacijski kanal Informacijska zmogljivost
Osebni pogovor Največja
Telefonski pogovor Velika
Osebna pisna sporočila Srednja
Splošni dokumenti Majhna
Številčna poročila Najmanjša
Povratna zveza je odgovor sprejemnika na oddajnikovo sporočilo. Uspešni vodja vzpodbuja
k povratni informaciji. Povratna informacija je koristna in naj bo opisna ne ocenjevalna,
dovolj specifična, ob pravem času in ne sme begati.
Slika 32: Ovire komunikacije
Načini premagovanja komunikacijskih ovir:
69
Ovire pri komuniciranju
ORGANIZACIJSKE INDIVIDUALNE
1. STRUKTURA2. SPECIALIZACIJA3. RAZLIČNOST CILJEV4. STATUSNI ODNOSI
1.NASPROTUJOČE SI PREDPOSTAVKE2. SEMANTIKA3. ČUSTVA4. KOMUNIKACIJSKE SPRETNOSTI
1. Spodbujanje povratnih informacij.
2. Uravnavanje pretoka informacij: paziti je potrebno, da ni preveč informacij na enkrat-
selekcija informacij,.
3. Uporaba preprostega jezika.
4. Aktivno poslušanje.
5. Zadrževanje negativnih čustev.
6. Uporaba neverbalnih znakov.
7. Uporaba neformalnih komunikacijskih poti.
Nekaj napotkov za uspešno komuniciranje:
1. Pred začetkom komunikacije razjasniti misli
2. Opredelite prvi namen komunikacije.
3. Posvetujte se z drugimi, če je potrebno.
4. Premislite o neverbalnih sporočilih.
5. Zasledujte in preverjajte komunikacijo.
6. Dejanja morajo podpirati sporočila
10.2. Sestanki
Sestanke ločimo glede na število udeležencev (Možina, 1994) na majhne skupine do 15
udeležencev in na velike skupine nad 15 udeležencev.
Po namenu ločimo:
- informativne sestanke; tu posredujemo nove podatke in informacije in
izpopolnjujejo mnenja udeležencev,
- posvetovalne sestanke; iščemo mnenja, izmenjujemo mnenja in iščemo
predloge ter rešitve,
- preučevalne sestanke; preučujemo točno določeno temo,
- ustvarjalne sestanke; rešujemo zapletene probleme.
Po vsebini ločimo:
- poslovne sestanke; razpravljamo o poslovnih zadevah,
- proizvodne, delovne sestanke; rešujemo probleme v zvezi z delom,
- študijske sestanke; študijska problematika,
- drugi formalni in neformalni sestanki.
Vodenje sestankov
70
V svetu je poznanih nekaj metod in tehnik vodenja sestankov. Za vse veljajo nekatere skupne
značilnosti. Potek sestanka je odvisen od vodje, njegovih spretnosti v vodenju, pripravi na
sestanek in sodelujočih. Zato je potrebno narediti nekaj predhodnih analiz.
Analizo vodje sestanka. Vodja sestanka mora imeti predvsem naslednje lastnosti: osebnostne,
zainteresiranost, tehnika vodenja, uporaba vprašanj, znanja za oblikovanje sklepov.
Analiza skupine se nanaša na to, da preverimo s kakšnimi udeleženci se bomo sestali, koliko
udeleženci poznajo problem, če so pripravljeni sodelovati.
Analiza poteka sestanka zajema pisno pripravo, potek sestanka in zaključek.
Shema vodenja sestanka: Vir: Možina et. Al.: Ustvarjalno komuniciranje v organizaciji, Kranja, 1990; 178.
1. Tema-označiti kratko in jasno
2. Razložiti namen- vzpodbuditi namen- določiti cilje
3. Uvodno pojasnilo- povedati najvažnejše- uvesti skupino v problem- dati ravno prav podatkov- povedati bistvo- ne vsiljevati svojega mišljenja
4. Uvodno vprašanje- jasno in kratko- dati čas za premislek- morebitno dodatno vprašanje
5. Razprava- naj omogoči diskusijo- sodelovanje vseh članov skupine- zastavljanje vprašanj- pazljivo poslušanje- v okviru teme- naj vsakdo svobodno izraža svoje mnenje
6. Oblikovanje predlogov- povzeti prve zaključke- zapisati
7. Sklepi- iz prvih zaključkov končni zaključek- doseči soglasje- ne vsiljevati mnenj- določiti nosilce in roke za izvedbo sklepov
71
Test 4: Kako dobro znam poslušati; Možina, Šola za ravnatelje, Radovljica, 1993.OPREDELITE SE DO NASLEDNJIH IZJAV Da ne1. Zanimajo me številna področja, zato tudi informacij, ki ne obetajo kaj prida ne prezrem.2. Pazljivo poslušam, da bi dojel-a osnovno sogovornikovo misel in razloge, ki govorijo zanjo.3. Med sestanki si vselej delam zapiske, da ohranim ključne podatke.4. Tudi za daj časa se lahko osredotočim na eno samo zadevo.5. Svoja čustva trdo držim na vajetih.6. Na obravnavano zahtevo se pozorno osredotočim; ni, da bi pozornost samo hlinil.7. Vselej počakam, da sogovornik pove do konca- šele potem si ustvarim lastno podobo o tem, kar mi govori.8. Sogovorniku se odzivam sproti – z nasmehom, s prikimavanjem, z besedo priznanja.9. Vem, katere drobne razvade speljejo poslušalca od govorca- in se jih skušam izogibati.10. Zavedam se svojih predsodkov in nagnjen ter skrbim, da me ne zavedejo pri poslušanju.11.Vselej se skušam obvladati, kadar me ima, da bi kar naprej prekinjal sogovornika.12. Pogled je vez med menoj in sogovornikom, zato pazim, da mi med razgovorom ne uhaja drugam.13.Sogovornikove besede pogosto povzamem in ponovim, kot sem jih razumel, tako da ne morem zgrešiti, kaj mi je povedal.14. V sogovornikovih besedah se osredotočim tako na tiso, kar je otipljivo, kot na tisto, kar je čustveno obarvano.15. Dostikrat prosim za dodatna pojasnila, ki mi pomagajo pri razčiščevanju obravnavane zadeve.16. Sogovorniku z lepa ne posežem v besedo in mu pomagam do kraja izraziti njegovo misel le, če me za to izrecno prosi.17. Ko poslušam po telefonu, imam vselej prosto roko, da si prejete informacije sproti zapisujem.18. Pri poslušanju mora moj jaz v ozadje; pozornost moram posvetiti sogovorniku.19. Zelo pazim, da vselej tehtam sogovornikova sporočila, ne pa njega samega.20. Kolikor morem presoditi, sem kar potrpežljiv-a poslušalec (ka).
Analiza odgovorov!
a) Do 5 negativnih odgovorov - odlični poslušalci
b) 6-10 negativnih odgovorov – še kar dober poslušalec, izboljšajte nekatera področja
c) 11-15 negativnih odgovorov- potrebno je veliko vaje
d) 16-20 negativnih odgovorov- »joj«
72
11. USKLAJEVANJE IN USMERJANJE
11.1. Reševanje problemov
V organizacijskem smislu nastopajo problemi takrat. Ko obstaja razkorak med sedanjim
stanjem in stanjem, ki bi moralo biti ali naj bi bilo ali bi moralo biti.
Posameznik, timi oz. podjetja se morajo hitro odzvati na spremenjene zahteve oz. potrebe
kupcev oz. trga ali se prilagoditi na spremenjeno okolje, da bi zmanjšale ali odpravile
razkorak med obstoječim, neustreznim stanjem in zahtevanim stanjem.
Uspešni posamezniki, podjetja niso brez problemov, toda vedo kako probleme reševati ali
kako učinkovito ukrepati, ko se problemi pojavijo.
Praviloma je možno proces izboljšati le z njegovim podrobnim proučevanjem, analiziranjem,
študijem in spreminjanjem.
Namesto, da se vali krivda le na posameznika, naj tim, ki odgovarja za proces izvrši ali
predlaga določene izboljšave. Praksa kaže, da so najpomembnejšimi procesi, ki odločajo o
usodi podjetja in stotine delovnih mest, pogosto med najbolj slabo analiziranimi in
definiranimi procesi. Običajno se preveč napora vloži v analizo kako delavci v delavnici nek
izdelek delajo, kot pa poteka proces odločanja o investicijah ali proizvodnem programu, ki
ključno vpliva na podjetje.
Na vsako izboljšavo je potrebno gledati kot na proces reševanja problema.
= +
Slika 33: Komponenti stalnega izboljševanja
Obstaja več modelov za sistematično reševanje problemov . Pogosto se uporablja model, ki je
poznan pod imenom »7 stopenjski model«. V vsaki stopnji je potrebno opraviti neke
aktivnosti. Vse stopnje pa so v okviru ciklusa PDCA (planiranje, izvrševanje, preverjanje in
ukrepanje). Moč cikla je v tem, da krog simbolizira neskončnost. PDCA ciklus je koristen
okvir za reševanje problemov in dobra osnova za pomoč timom s tem da:
- sistematično identificirajo in razumejo problem in njegov ključni vzrok in ne
samo njegove simptome,
- ustvarijo ideje in izdelajo učinkovit plan za reševanje problema,
73
Stalno izboljševanje
Sistematično izboljševanje
Ponavljanje izboljšav
- se problem reši
PDCA ciklus ima štiri zaporedne korake (Marolt, 2000):
Planiranje (PLAN): planirati spremembo s ciljem izboljšati sedanje stanje, ko smo ključni
vzrok problema že ugotovili.
Izvršitev (DO):izvršiti spremembo ali test.
Preverjanje (CHECK): preveriti ali smo dosegli zaželene rezultate in ali je šlo kaj narobe in
zakaj.
Ukrepanje (ACT): sprejeti in standardizirati spremembo, če smo dobili zaželene rezultate.
Kadra rezultat ni ugoden ponovimo ciklus, upoštevajoč pridobljeno znanje iz predhodnega
cikla.
11.2. Vzpodbujanje in usmerjanje skupinskega in timskega dela
Skupinsko, timsko delo je v organizacijah pomembno, saj večino časa preživimo v
medsebojnih interakcijah v formalnih in neformalnih pogojih dela. Skupina sta dva ali več
posameznikov, ki se srečujejo zaradi pomembnih zadev. Team je skupina, za katero je
značilno, da sodeluje pri odločanju in v medsebojni pomoči pri opredeljevanju in doseganju
ciljev. To pomeni, da so v si timi skupine, vse skupine pa niso timi.
Značilnosti skupine:
- določeno število članov,
- določena socialna struktura-vsak član ima svoj položaj,
- individualne vloge,
- recipročni odnosi, ki zagotavljajo med člani stike in komunikacije,
- norme o vedenju,
- skupni interesi in vrednote,
74
C
D A
P
- delovanje skupine mora biti usmerjeno k enotnemu cilju,
- izmerljivo trajanje v časovnem obdobju.
Skupina deluje v okviru svojih zakonitosti in nanjo vplivajo dogodki, ki so spremenljive
narave. Važno je kakšen cilj ima skupina. Dogodki, ki delujejo v skupini so po Herbatu
(1982) naslednji:
1. Individualna storilnost: količina dela opravljena veni uri.
2. Skupinska storilnost: količina dela opravljena v določenem času preračunana na
ekonomske kazalce.
3. Produktivnost skupine: storilnost skupine z vidika vodstva.
4. Pritisk (odpori): pogoj, ki nasprotuje dejavnostim neke skupine, merimo ga s količino
izgubljenega časa.
5. Zavzetost za delo: stopnja do katere posamezni član skupine opravlja delo sam ali od
sebe-ne da bi ga kdo silil.
6. Fleksibilna storilnost: prilagajanje spremembam, ki so potrebne.
7. Proces v skupini je število sprememb v interakcijskem vzorcu delovanja skupine.
8. Integracija: funkcija fleksibilnosti in funkcija procesa povezovanja v skupini.
9. Zadovoljstvo v skupini: merjena po izjavah članov.
V organizacijah poznamo po način nastajanja in vlogi formalne skupine, ki so nastale zaradi
določene naloge in ciljev, ter neformalne skupine, ki nastajajo na osnovi medsebojnih stikov
za zadovoljevanje skupnih potreb in osebnih interesov. Skupina v času, ko opravi določeno
nalogo preide skozi nekaj stopenj.
Slika 34: Stopnje delovanja skupine
75
1.oblikovanje
2.nasprotovanje
3. pristajanje
4.izvajanje
5. zaključevanje
Tim je skupina ljudi, ki uspešno deluje, ki skupaj rešuje naloge. V timu deluje dinamična
interakcija med posameznimi člani in aktivno prilagajanje skupnemu cilju-dosežku, zato je
potrebno da:
- vsi člani razumejo delo kot proces,
- identificirajo pomembnost problemov,
- ustvarijo pristop k reševanju problemov,
- odkrijejo ključne vzroke problema,
- naredijo inovativne rešitve.
Kadar tim rešuje probleme je pomembna pravilna sestava tima. Pravil sicer ni, potrebno pa je
upoštevati:
- ali imajo člani tima primerno znanje, izkušnje in usposobljenost,
- ali je tim primerno velik,
- ali imajo člani tima dovolj časa,
- ali ima tim vodjo,
Timsko delo omogoča, da člani tima ustvarijo več in boljših idej, ki pomagajo do boljših
rešitev. V ta namen je 7.stopenjski model več kot primeren. Pogosto člani tima poznajo orodja
in tehike, toda ne v povezavi s situacijo reševanja problemov. Tabela 6 predstavlja ob 7-
stopenjskem modelu še orodja za reševanje problemov.
Tabela 6: Model in stopnje reševanja problemov
STOPNJA KLJUČNE NALOGE OSNOVNA ORODJA
PLANIRANJE1. STOPNJA –izbor problema Izraziti spremembe v merilih
delovanja oz. poslovanja,sestaviti in podpreti primeren tim,določiti osredotočenost projekta, napisati izjavo o problemu
Timsko ustvarjanje idej, diagram afinitete, evidenčni list. histogram, grafikon vpliva, pareto diagram, matrika prednosti, radarska slika, graf gibanja
2. STOPNJA-opis procesa, ki je predmet obravnave
Izdelati shemo poteka obstoječega procesa, preučiti shemo poteka procesa
Timsko ustvarjanje idej, makro shema poteka, sinoptik, drevesni diagram.
3. STOPNJA-identifikacija in potrditev ključnih vzrokov
Izdelati vzročno posledični diagram, pregledati vzročno posledični diagram, ugotoviti ključne vzroke, potrditi pravilnost ključnih vzrokov.
Vzročno posledični diagram, diagram afinitete, timsko ustvarjanje idej, pareto diagram, evidenčvni list, graf gibanja, analiza vplivov,
76
grafikon medseboljnih odnosov, določitev razmerij, tehnika vrednotenja, razsevni diagram
4. STOPNJA-določiti izvedljivo rešitev in planirati aktivnosti
Izoblikovati možne rešitve, razvrstiti možne rešitve, izbrati najboljšo rešitev, predvideti možne naloge, izdelati podroben plan aktivnosti.
Mrežni plan aktivnosti, timsko ustvarjanje idej, shema poteka, gantogram, določitev razmerij, tehnika vrednotenja, matrični diagram, drevesni diagram, program alternativnih metod, matrika prednosti.
IZVRŠITEV5. STOPNJA-izvrši izbrano rešitev
Upoštevati plan, redno sestajanje tima, da se izmenjajo informacije
Mrežni plan aktivnosti, shema poteka, gantogram, matrični diagram, graf gibanja, evidenčni list, histogram-verjetnostne porazdelitve, kontrolne karte
PREVERJANJE6. STOPNJA-preverjanje in ocenitev
Preverjanje rezultatov sprememb, popraviti proces, če je potrebno, oceniti skladnost rezultatov
Evidenčni list, kontrolne karte, shema poteka, pareto diagram, graf gibanja
UKREPANJE7.STOPNJA- ukrepanje na osnovi rezultatov in razmišljanje o izkušnjah
Standardizacija rešitev,Ocenitev procesa reševanja problema in predlaganje sprememb, nadaljevati z opazovanjem procesa in njegovim izboljšanjem
Diagram afinitete,radarska slika, timsko ustvarjanje idej.
11.3. Kontrola kakovosti
Kontrola kakovosti vključuje nadzorovanje specifičnih rezultatov projekta, da preverimo, če
le-ti ustrezajo primernim standardom kakovosti, zajema pa tudi iskanje načinov za
preprečevanje primerov nezadovoljivih rezultatov.
Izvajati se mora med projektom, v podjetjih pa je zanjo pogosto zadolžen poseben oddelek za
kontrolo kakovosti.
Skupina za vodenje projekta mora obvladati statistiko kontrole kakovosti, še posebej izbiro
vzorcev in verjetnostni račun, za lažje ovrednotenje izhodov kontrole kakovosti. Poleg ostalih
zadev moramo poznati razliko med sledečimi pojmi:
77
preventivo (izogniti se napakam pri procesu) in pregledom (izogniti se napakam, ki bi
jih dobil v roke naročnik)
atributno preskušanje (angl. attribute sampling) – rezultati ustrezajo ali ne ustrezajo in
spremenljivo preskušanje (variables sampling) – rezultati so rangirani po skali, ki kaže
stopnjo ustreznosti
posebne povzročitve (nestandardni dogodki) in naključne povzročitve (normalna
odstopanja procesa)
tolerance (rezultat je sprejemljiv, če je v mejah tolerance) in kontrolne meje (proces je
pod kontrolo, če so rezultati znotraj teh mej)
Vhodi pri kontroli kakovosti
1. Rezultati dela; rezultati dela zajemajo rezultate procesov in rezultate izdelka. Poleg
informacij o dejanskih rezultatih, je potrebno napisati tudi informacije o planiranih ali
pričakovanih rezultatih (iz plana projekta).
2. Plan vodenja kakovosti;
3. Operativne definicije;
4. Kontrolni seznam;
Orodja in tehnike za kontrolo kakovosti
1. Nadzor (inspection); vključuje aktivnosti kot so merjenje, pregledovanje in testiranje.
Služi ugotavljanju, ali rezultati ustrezajo zahtevam. Nadzor se lahko izvaja na
različnih nivojih (npr: nadzorujemo lahko rezultate posameznih aktivnosti, ali pa
nadzorujemo končni izdelek projekta). Nadzor ima lahko različna poimenovanja kot
so na primer: pregledi (reviews), pregledi izdelkov (product reviews), revizije (audits),
… Ta poimenovanja pa lahko imajo pri nekaterih področjih uporabe specifične
pomene.
2. Kontrolni diagrami (control charts); kontrolni diagrami so grafična predstavitev
rezultatov glede na čas izvajanja procesa. Uporabni so za ugotavljanje, če je proces še
vedno “pod kontrolo” (npr.: ali so razlike v rezultatih posledica naključnih odstopanj,
ali pa so razlike nastale zaradi nenavadnih dogodkov, katerih vzroke je potrebno
identificirati in odpraviti).Če je proces pod kontrolo, ga ne smemo prilagajati. Lahko
ga le spreminjamo z namenom, da izvedemo določene izboljšave.
78
Kontrolni diagrami so uporabni za nadzorovanje poljubnih vrst izhodnih spremenljivk.
Najpogosteje jih sicer uporabljamo za nadzorovanje ponavljajočih aktivnosti, kot je
npr. proizvodna linija. Kontrolni diagrami pa so lahko uporabni tudi za nadzor
stroškovnih in planskih sprememb, ter za nadzor napak v projektni dokumentaciji ali
drugih rezultatih vodenja za pomoč pri razpoznavanju, ali je proces vodenja procesov
še pod kontrolo.
Slika 35: Primer kontrolnega diagrama
1. Pareto diagrami; Pareto diagram je histogram, urejen po frekvenci pogostosti
pripetljaja. Projektna ekipa se mora lotiti odprave napak po prioritetnem vrstnem redu.
Najprej mora izvesti akcije za odpravo tistih dejavnikov, ki povzročajo največ napak.
Diagram temelji na Paretovem zakonu, ki pravi, da relativno malo dogodkov pogosto
povzroči veliko stopnjo problemov in napak.
79
Slika 39: primer Pareto diagrama; Nepravilna rotacija in hrup tvorijo skupno 61,5 % od vseh pokvarjenih izdelkov, zaradi česar je najpametneje začeti odpravljati tovrstne napake.
80
2. Statistični vzorčni primeri (statistical sampling); je metoda, pri kateri vzamemo iz
celotne množice izdelkov, ki jih želimo nadzorovati, le del teh (npr. izmed množice 75
tehničnih risb naključno izberemo 10 risb). S pametno izbiro vzorčnih primerov, lahko
pogosto znižamo stroške kontrole kakovosti. Vodja projekta mora imeti za uporabo te tehnike
ustrezno znanje iz verjetnosti in statistike, obvladati pa mora tudi razne metode vzorčnih
primerov.
3. Diagrami poteka (flowcharting); pri kontroli kakovosti uporabljamo diagram poteka
za pomoč pri analizi izvajanja problemov.
4. Analize trendov; izvaja se z matematičnimi tehnikami. Cilj analize je predvidevanje
bodočih izidov na podlagi zgodovinskih rezultatov. Analiza trendov se pogosto uporablja za
opazovanje:
tehničnih karakteristik – koliko napak ali okvar je bilo zaznanih in koliko jih je
ostalo neodkritih
stroškovnih in planskih performans – koliko aktivnosti na periodo se je končalo s
pomembno spremembo
Izhodi pri kontroli kakovosti
1. Izboljšanje kakovosti;
2. Sprejemne odločitve; pregledane postavke sprejmemo ali zavrnemo. Zavrnjene točke
so lahko potrebne predelave.
3. Predelava, ponovna obdelava; s predelavo iz pokvarjenih ali neustreznih elementov
naredimo takšne, ki zadostujejo zahtevam ali specifikacijam. Predelava, še posebej
nenačrtovana, je pogosto vzrok za preobremenitve na različnih področjih projekta. Zaradi tega
je smiselno, da projektna skupina vložiti čim več upravičenega truda v zmanjšanje potreb po
predelavi.
4. Dokončni kontrolni seznami;Dokončni kontrolni seznami bi naj postali del zapisnika
ali poročila projekta.
5. Ureditev in prilagoditev procesov; zajema takojšnje akcije v smislu popravljanja ali
preventive, ki so rezultat meritev kontrole kakovosti. V določenih primerih morajo biti
prilagoditve procesov izvedene v skladu s procedurami za kontrolo vseh sprememb.
81
Slika 36: Diagram ribja kost
82
Slika 36: Drevesni diagram
Slika 37: Matrika
83
Slika 38: Kontrolna karta
84
12. CELOVITA KAKOVOST
TQM je dokazal, da je učinkovit proces za izboljšanje organizacijske funkcionalnosti.
Njegova vrednost pa je, da se zagotavlja skozi obsežen (temeljit) in dobro premišljeno
realiziran proces.
Namen tega poglavja je opisati glavne značilnosti (realizacije) obsežne organizacijske
spremembe, ki bodo omogočile tistemu, ki jih izvaja, bolj premišljeno in uspešno vpeljavo
TQM-a. Najprej bo predstavljen kontekst. TQM je pravzaprav obsežna organizacijska
sprememba, katere vodilni principi in razmišljanja bodo predstavljeni v vsebini gradiva.
Brez pozornosti do kontekstualnih faktorjev, dobronamerne spremembe ne bodo primerno
narejene. Pričakovanja in percepcija (sprejemanje ) zaposlenih, delavcev in managerjev bodo
ocenjeni, tako da bo lahko plan realizacije namenjen njim.
Obravnavani bodo tudi posebni viri nasprotovanj tem spremembam in načini, kako ravnati s
takimi nasprotovanji. To je pomembno saj dovoljuje nosilcu sprememb, da zasluti
nasprotovanja in upor, tako da se proces ne podre ali ustavi. Predstavljen bo tudi model
predstavitve in njegovo glavni principi. Kot povzetek bi lahko dejali, da je namen teksta
pregled principov za uspešno planiranje vzpostavitve in predlaganje specifične TQM
aplikacije. Predlaganih je kar nekaj domnev:
1. TQM je sposobna in učinkovita planirana metoda za spremembe, kadar je
nameščen pravilno.
2. Vse organizacije niso primerne ali pripravljene na vpeljavo TQM-a.
3. Predpogoji primernost, pripravljenost) za uspešnost TQM-a so lahko včasih
»umetno« ustvarjeni ( če niso obstajali prej).
4. Nujno je potrebna vodstvena predanost, obsežni, dolgoročni in družbeni( kulturni)
motivi.
TQM KOT OBSEŽNA SISTEMSKA SPREMEMBA
Na prvi pogled je TQM videti kot sprememba organizacijske tehnologije – njen način
opravljanja dela. »Tam kjer se ukvarjajo z ljudmi« to pomeni način po katerem so stranke –
klienti procesirani (obravnavani) – metode »service delivery« aplicirane njim, in pomožni
organizacijski procesi kot je birokracija, nabavni procesi in ostale procedure. Toda TQM je
85
tudi sprememba organizacijske kulture – njenih norm, moralnih načel in vrednostnega sistema
o tem, kako naj bi organizacija delovala.
Kočno pa je TQM tudi sprememba v organizacijskem političnem sistemu- procesih
sprejemanj odločitev in bazah moči. Da se neke spremembe dejansko zgodijo, morajo biti
vzpostavljene spremembe v naslednjih treh dimenzijah: TQM kot tehnološka sprememba ne
bo uspešna, če se ne bodo hkrati pojavile spremembe v kulturni in politični dimenziji
( Tichey, 1983).
Mnogi (prim. Hyde, 1992, Chaudron, 1992) so opazili da je rezultat TQM-a korenita
sprememba kulture in načina dela organizacije. Temeljni faktor je vodstvo, vključujoč
filozofijo, stil in obnašanje. Te tri stvari morajo biti v ravnovesju, ko jih vodilni predstavi.
Mnogi tako imenovani » razsvetljeni« vodje zagovarjajo participativni stil, ki pa ni prakticiran
do nobene pomembne stopnje.
Vsak manager, ki se resno loti takšne kulturne spremembe, kot je TQM, bi moral resno
odražati, kako se počuti in obnaša glede na te faktorje. Za mnogo managerjev je osebni
program vodstvenega razvoja (primer, Bennis, 1989) pred rekvizit za uspešno funkcioniranje
kot notranji agent priporočila TQM-a.
Ostali premisleki pa morajo biti okrog različnih organizacijskih sistemov (Chaudron, 1992;
Hyde, 1992). Kot primer, sistem, ki vključuje načrtovanje del, selekcijske procese,
kompenzacije in nagrade, ocene izvajanj, trening in razvoj, morata sovpadati z novo TQM
kulturo in jo podpirati. Manj vidne, vendarle ne manj pomembne so tudi spremembe v drugih
sistemih. Informacijski sistem mora biti narejen tako, da zasledi in meri nove stvari, kot so na
primer kvaliteta ponudbe (postrežbe). Proces finančnega managementa bo najbrž tudi
potreboval prenovitev skozi repovezavo (ponovno vzpostavitev) finančne rezerve in sistema
lokacije virov.
Organizacijska struktura in dizajn morata biti v TQM-u drugačna: plasti managementa so
lahko zmanjšane in organizacijske vloge bodo zagotovo spremenjene. Na nov način bodo
delovali predvsem »srednji management« in prve linije nadzornikov. Namesto, da bi delovali
kot ogledniki, ukazodajalci in zastopniki kontrole, bo njihova naloga sedaj spremenjena v
»povezovalne« manegarje, koordinatorje in vodje, kateri pomagajo delavcem pri opravljanju
njihovih nalog.
Da ne bi prišlo med delavci do strahu pred nezaposlenostjo zaradi sprememb, ki jih prinaša
TQM, morajo vodje zagotoviti, da nihče med njimi, ne bo izgubil svojega delovnega mesta.
Njihove naloge bodo spremenjene, morda tudi povsem, toda nihče ne bo zaradi tega izgubil
86
službe. Hyde (1992) priporoča da »razporedimo, in preoblikujemo in ne zamenjamo
managerjev srednjega nivoja« .Ta princip brez odpuščanja delavcev, je skupen v sistemu
sprememb skupnega »delavskega -managementa« , kot je na primer dolgoleten projekt
izboljšanja kvalitete dela.
Še eno sistemsko predvidevanje je, da se mora TQM razviti iz plana organizacijske strategije
in mora biti baziran na pričakovanjih lastnikov delnic. Tak način planiranja , ki se osredotoči
na odnese v okolju, dobiva vse več pozornosti pa vendarle še vedno ni skupen vsem v
delovnim organizacijam.
Kot bo razloženo v nadaljevanje, je TQM pogosto predlagan kot sprememba bazirana na
pogojih okolja, kot so na primer potreba po zmanjšanju stroškov ali zahteve po večji
odgovornosti delničarjev. Manager lahko TQM adaptira tudi kot pogovoren način zmanjšanja
stroškov, ker je trenutno popularen. Toda to ni dobra motivacija za uporabo TQM-in obstaja
velika možnost, da bo vodila k »lepotilni« ( olepšani) in površni aplikaciji, katere rezultat bo
neuspeh in razočaranje. TQM mora biti orientiran k cilju oz namenu.
Uporabljen naj bo takrat, ko vodja organizacije želi izboljšati produktivnost in efektivnost
organizacije. Rezultati bi morali vzpodbujati TQM in le-ta ne bi smel biti viden kot končen
produkt. Če je TQM predstavljen brez prejšnjega premisleka o resničnih organizacijskih
potrebah in pogojih, bo pri delavcih in samih managerjih sprejet z ne odobravanjem in
skepticizmom. Sledi razlaga o tem na kakšne načine ljudje reagirajo na TQM.
PRIČAKOVANJA IN SPREJEMANJE (DOJEMANJE) LJUDI
Veliko zaposlenih lahko vidi TQM kot modno norost, saj se še spominjajo prejšnjih »norosti«
kot na primer krožki kvalitete, management na podlagi cilja namena, in »zero-based
budgeting ( managament baziran na ničelnem kapitalu). Kot je bilo omenjeno zgoraj, TQM ne
sme biti uporabljen zaradi tega, ker je »v modi« ampak mora biti navezan na glavne
organizacijske probleme, potrebe in produkte.
Na srečo Martin (1983) pravi, da ima TQM kot managerski val več skupnega s socialnim
delom kot nekateri predhodniki kot na primer MBO ali ZBB in bo njegova prilagoditev in
uporaba zaradi tega lažja.
Po drugi strani pa lahko delavci vidijo skrb TQM-a le v končnem produktu in ne v skrbi za
zaposlene. Iniciative managementa osredotočene na proračun ali stroške ne bodo mogle
premagati odpora delavcev. Še več, zaposleni lahko vidijo kvaliteto kot nepotrebno pozornost.
Delavci so lahko prepričani, da so njihove usluge že odlične ali da kvaliteta ni primarna skrb v
87
današnjem času pomanjkanja in strank z večjimi problemi. Za nekoga, ki se ukvarja z
varovanjem otrokovih pravic, kje je že dovolj, če se prebije skozi dan in se seznani z
najtežjimi primeri zlorabe otrok.
Delavci imajo svoje potrebe in skrbi, kot na primer manj klientov in manj birokracije, te
potrebe pa se razlikujejo od tistih, ki jih ima administracija. Da TQM deluje, morajo zaposleni
čutiti potrebo (na primer potrebo za izboljšanje kvalitete iz njihove perspektive) in način,
kako jim bo TQM pomagal. Na srečo obstaja kar nekaj načinov kako to predstaviti.
TQM mora biti osredotočen na kvaliteto, predvideno skrbjo za managerje in delavce. Metode
izboljšave pa bi morale zmanjšati potratno papirologijo, privarčevati več denarja in odpreti
več mest za svetovanje klientom.
VIRI UPORA (TQM-a)
Vzpostavitev tako obsežne spremembe kot je TQM, bo prav gotovo izzvala upor, s katerim
naj se ukvarjajo vodje sprememb sami. Ključen element TQM-a je delo s strankami. Ideja, da
se želijo povratne informacije / pričakovanja od strank / klientov in sodelovati z njimi, je del
TQM –a.
Ideja, da morda stranke definirajo kvaliteto, je v mnogih agencijah precej radikalna, predvsem
v agencijah kjer so klienti neprostovoljno ( na primer zaščitniško socialno delo).
Zgodovinsko sovraštvo delavcev do uporabe statistike in podatkov v storitvenih
organizacijah, se lahko nadaljuje v ne odobravanje TQM-a, ki vzpodbuja zbiranje in analizo
podatkov o kvaliteti storitev. Pa tudi managerji se lahko uprejo pridobljeni večji moči osebja.
Managerji lahko vidijo njihovo moč odločanja izničeno, če imajo ostali zaposleni večjo moč
pri odločanju, potem je moč managerjev zmanjšana.
Toda, eden izmed principov pri novih vlogah zaposlenih je ta, da vsak nivo v organizaciji
dobi večjo moč v organizaciji, zaradi česar managerji ne izgubijo nobene izmed svojih
bistvenih/osnovnih vodilnih vlog pri odločanju (saj so tudi oni razporejeni po nivojih). Prav
gotovo pa se bodo pojavile spremembe v njihovih vlogah. Kot je bilo že povedano – porabili
bodo manj časa pri nadziranju in več časa pri olajševanju in vzpodbujanju. Za mnogo
tradicionalnih managerjev, bo taka sprememba zahtevala posebno učenje/vadbo, objektiven
pogled na samega sebe, veliko časa in zagotovilo višjih managerjev, da jim ne grozi
zamenjava.
Upor/neodobravanje v drugih delih organizacije bo pokazalo ali je TQM predstavljen le kot
»poskus« ali samo v določenih programih (Hyde, 1992). Kanter (1983) je o tem govoril kot o
88
segmentaciji: vsaka enota ali program vidi sebe kot ločeno in univerzalno, in ne potrebuje
nobenega sodelovanja ali pomoči od ostalih enot oz. programov.To se kaže kot tu neiznajden
sindrom tisti, ki niso sodelovali pri začetnem razvoju idej, se ne počutijo, kot da bi sodelovali
pri razvoju. V širšem pomenu bi se delavci lahko upirali industrijskem primerom uporabe v
TQM-u. – pogoji kot so inventar ali podpora ukazom (Cohen and Brand, 1993, 122).
KAKO RAVNAMO V PRIMERU UPORA?
Kar nekaj uspešnih tehnik obstaja, ki so lahko koristne pri odpravljanju težav pri
vzpostavljanju TQM-a. V bistvu so vse povezane s poznavanjem zakonitosti nasprotovanj in
spremembo taktike bazirane na njih, ter uporabo uspešnega vodstva pri predstavljanju
delavcem vizijo TQM-a in sodelovanjem delavcem pri vzpostavljanju TQM-a.
Uspešna tehnika pri sistematičnem odkrivanju polj upora je analiza obrambnih polj. (Brager
& Holloway, 1992). To tehniko je prvi razvil in uporabil Kurt Lewin kot orodje pri
ocenjevanju organizacijskih sprememb. Ta tehnika vsebuje kreiranje obrambnih/zaščitnih
vodilnih sil (sprememb) , katere pomagajo nastajanju sprememb oz. jih delajo bolj mogoče,
hkrati pa delujejo kot ovira silam, ki delujejo kot točke upora in proti silam, ki omejujejo
nastajanje sprememb.
Ta tehnika se začne z odkrivanjem cilja sprememb, v tem primeru – vzpostavitve TQM-a.
Pokažite to kot narisano črti po sredini papirja. Levo od te črte narišite še eno, ki bo
predstavljala sedanje stanje v organizacije. Proces sprememb vključuje premik iz sedanjega
stanja v bodoče idealno stanje s pomočjo TQM-a. Levo od druge črte (črta sedanjega stanja)
narišemo še eno, kamor napišemo vse sile ( posameznike, ključne skupine ali pogoje) , ki bi
lahko pomagali pri vzpostavitvi TQM-a. Te sile lahko vključujejo tudi pritiske okolja, ki
vodijo k zmanjšanju obveznic, osebje, ki bi želelo biti bolj v ospredju pri odločanju, in
uspešno vzpostavljanje TQM-a drugje. Na drugi strani naštejte vse sile, ki bi lahko zavirale
nastajanje sprememb.
Kot primer lahko navedete »srednji management«, ki bi se bal izgube kontrole, pomanjkanju
časa delavcev za sestanke, ki bi bili potrebni pri vpeljavi TQM-a, pa tudi skepticizem
organizacij, kjer ni bilo pogostih sprememb. Puščice z obeh strani, ki se dotikajo »sedanjega
stanja« predstavljajo stanje sil. Vsaka sila je nato ocenjena na dva načina: njena zmogljivost
ali moč in njeno voljnost/dostopnost spremembam. Bolj zmogljive sile (predvsem tiste, ki
89
nasprotujejo oz. zadržujejo spremembe) bodo potrebovale večjo pozornost. Tiste, katerih ni
moč spremeniti, pa bodo morale biti konfrontirane s silami, ki predstavljajo spremembe (sile,
ki omogočajo spremembe). Prikaz 7 nam predstavi tak primer.
Tabela 7 : Analiza »zaščitnega polja«
SILE, KI PROMOVIRAJO SPREMEMBE SILE, KI ZAVIRAJO SPREMEMBE
Pritiski okolja, ki vodijo k zmanjšanju
obveznic
Srednji management se boji izgube kontrole
Osebje, ki bi želelo sodelovati pri odločitvah Osebju primanjkuje časa za sestanke o
vzpostavitvi TQM-a
Uspešna vzpostavitev TQM-a drugod Skepticizem, ki nastane pod vplivom slabih
izkušenj v preteklih poskusih vpeljave
sprememb
Analiza zaščitnega polja vsebuje ugotavljanje, katere promocijske sile se lahko okrepijo, in
katere zaviralne sile se lahko eliminirajo (izničijo oz. odpravijo), ali konfrontirajo z
promocijskimi silami. Če se na koncu izkaže, da so promocijske sile močnejše od zaviralnih
sil, potem se vzpostavljanje TQM-a lahko prične. Plan sprememb bo moral vsebovati premik
pomembnejših sil.
Pomembno je zaznati tudi katerokoli zakonito oz. upravičeno točko upora, kot je naprimer
omejen čas, ki ga imajo delavci za sestankovanje glede TQM-a. Klein ( citiran v Bennis,
Benne, & Chin, 1985) vzpodbuja agente sprememb, ki ocenjujejo vlogo »branilcev« statusa
quo in reagirajo na upravičene skrbi glede novih sprememb. To bo omogočilo primerno
adaptacijo procesov TQMa- glede na edinstvene okoliščine posamezne organizacije.
Predstavljajte TQM glede na resnične potrebe organizacije in ne glede na upravičena tveganja
in negativnosti in dovolite izboljšave v vaših lastnih procedurah. To bo povečalo vašo
kredibilnost in vam omogočilo kritično gledati na ves proces.
Drug način za odpravljanje upora, je da postavite vse zaposlene na eno stran, v neke vrste
zavezništvo, ki je orientirano k istemu cilju. Mehanizem za tako delovanje je vodstvo,
katerega specifični modeli, poznani kot transformacijsko ali vizionarsko vodstvo ( Bennis &
Nanus, 1985) so še posebej učinkoviti. Raziskave sprememb vzpostavitve ( Nutt, citiran in
Robey, 1991) so pokazale štiri metode.
90
Metoda intervencije vsebuje glavnega izvršnega, ki opravičuje potrebo po spremembah,
opazuje proces, definira sprejemljivo izvajanje in demonstrira uporabo izboljšav. Ta metoda
je bila bolj uspešna od metode sodelovanja pri kateri predstavniki različnih interesnih skupin
določijo značilnosti sprememb. Ta metoda pa je bila vendarle bolj uspešna od prepričevanja
(strokovnjaki skušajo prepričati o spremembah, ki so jih razvili).
Metoda sodelovanja je bila tudi bolj uspešna od metode ukazovanja , ki je hkrati tudi najman
uspešna. Transformacijsko oz, vizionarsko vodstvo je primer intervencijske metode. Ta
metoda vključuje vodjo, ki artikulira svojo vizijo idealne organizacije in kako bo TQM
pripomogel k razvoju le-te. Ti principi bodo razložene v nadaljevanju, kot osnova strategiji
sprememb.
Učinkovit način, kako zmanjšati nasprotovanje, je tudi povečati sodelovanje zaposlenih pri
sprejemanju odločitev glede različnih vidikov v procesu. Tukaj sta pravzaprav dva močna
razloga, ki podpirata sodelovanje zaposlenih ( Packard,1989).
Močnejši razlog je zvečanje zavezanosti zaposlenih na končen produkt, saj čutijo večjo
odgovornost pri izvajanju procesa. Drug razlog pa je, da imajo zaposleni veliko znanja in
spretnosti o posameznih stvareh (v tem primeru povečanju kakovosti, identifikaciji problemov
oz. težav in izboljšavi delavnih procesov), njihovo vlaganje pa bo vodilo k bolj kvalitetnim
odločitvam. Manager mora premisliti o vseh področjih, kjer zaposleni lahko sodelujejo, hkrati
pa mora upoštevati dejstvo, da sodelovanje ni vedno primerno. (Vroom and Yetton, 1973).
Zaposleni ali njihovi predstavniki lahko sodelujejo pri odločitvah na področjih vse od
skupnega pristopa k TQM-u do skupin, zadolženih za kvalitativno analizo in predlogi za
izboljšave. Lahko pa sodelujejo tudi na področjih kot so pripravljenost organizacijske
strukture, informacijskega sistema ali sistema nagrajevanja. Vpletenost formalnih skupin
zaposlenih, kot so na primer »zvez«, je potrebna posebna pozornost, saj lahko znatno
pripomore vzpostavitvi TQM-a.
Uvajalec sprememb se mora zavedati, da bodo spremembe nastopile, kadar bodo trije faktorji
(nezadovoljstvo z statusom quo, želja za predlaganimi spremembami in praktičnost
sprememb) sešteti skupaj večji od »cene« sprememb ( čas porabljen za učenje novosti,
prilagajanje novim vlogam itn.) (Beckhard and Harris, 1987). To je predstavljeno v formuli v
primeru II. Vsaka ključna skupina ali posameznik bo moral biti nezadovoljen s sedanjim
stanjem, mora »videti« želeno stanje in mora verjeti, da bodo spremembe deležne minimalne
prekinitve. Z drugimi besedami, sprememba (TQM) mora biti videna kot odgovarjajoča
nastalim problemom in vredna naporov in vlaganj, da jih bo rešila (težave).. Pogoji, ki bodo
naklonjeni takim spremembam so lahko narejeni s pomočjo prilagajanja teh spremenljivk.
91
Agent sprememb mora prikazati, kako slab položaj dejansko je ali poudariti tuje občutke
nezadovoljstva, potem pa predstaviti način, kako bo TQM lahko premagal te težave. Zadnji
korak v enačbi pa je prepričati ljudi, da proces sprememb, četudi bo zahteval čas in napor, ne
bo zaman.
Tabela 8 : Upor spremembam
C = ( A + B + D) > X C = sprememb
A = sprememba nezadovoljstva s statusom quo
B = zaželenost predlagane spremembe
D = praktičnost sprememb
X = »cena« spreminjanja
Zadnje možno področje, kjer se lahko pojavi upor TQM-u, tako imenovan » ni-narejeno-tu«
sindrom, se pojavi takrat, ko je TQM že uveljavljen v določenih predelih organizacije in se ga
skuša razširiti še na ostala področja. Ta upor se lahko prepreči ali zmanjša na tri načine.
Prvi je ta, da skušamo problem rešiti s pomočjo generalnih tehnik opisanih zgoraj.
Drugi način je ta, da ima vsako novo območje (program, oddelek, del) nova ocenjevanja in
pogajanja: drugačne okoliščine morajo biti pričakovane v različnih oddelkih (Chaudron, 19).
Tretja možnost pa je, da generalni princip vzpostavitve TQM-a mora biti upoštevan tu: vsaka
aplikacija TQM-a mora biti posebej adaptirana – standardni načini apliciranja ne pridejo v
poštev.
PRINCIPI IN PROCESI VZPOSTAVITEV -IMPLEMENTACIJE
Specifični načini vzpostavitve bodo razloženi na dva načina. Najprej bo predstavljen model
organizacijske transformacije skozi oči vizionarskega vodje. Popolna vzpostavitev TQM-a
predstavlja (kot je bilo že rečeno) pomembne spremembe v kulturni in politični ekonomiji
organizacije, zaradi česar je potrebna tudi obsežna strategija sprememb. Po diskusiji o modelu
sprememb, bo predstavljeno nekaj «da«-jev in »ne«-jev (glede TQM-a), ki jih lahko
zasledimo v literaturi na področju javnega sektorja in socialnega dela.
92
SEDANJA REALNOST IN PREDPOGOJI
Prvi korak k vzpostavitvi TQM-a je ocena sedanje realnosti: pomembni predpogoji se
nanašajo na zgodovino organizacije, njene sedanje potrebe, dogodke, ki bi pospešili
vzpostavitev TQM-a in obstoječo kvaliteto delavnega dne zaposlenih. Če dejansko stanje ne
vključuje pomembnih predpogojev, je z vzpostavitvijo TQM-a potrebno počakati, dokler
predpogoji ne postanejo ugodni za vzpostavitev TQM-a. Analiza zaščitnega polja je uporabno
orodje pri ugotavljanju sedanjega stanja.
Če je v zgodovini organizacije ugotovljeno, da se uspešno odziva na vplive okolja in je
uspešno vpeljevala spremembe, ko so bile potrebne, potem bo vzpostavitev TQM-a še lažja.
Če pa organizacija nima zgodovine naklonjene spremembam, potem se bodo pojavili tako
skepticizem zaposlenih, pa tudi pomanjkanjem izurjenih agentov za spremembe.
Če taki pogoji prevladajo, potem je potrebno narediti obsežen program spremembe
managementa in vodstva v organizaciji. Managerski pregled računov je dobro orodje za
pregled in ugotovitve trenutnega nivoja funkcioniranja organizacije in področjih, potrebnih
sprememb. V bistvu mora biti organizacija zdrava, preden začnemo z vpeljavo TQM-a, če
ima težave z nestabilno fundacijsko bazo, šibkim administrativnim sistemom, pomanjkanjem
managerskih sposobnosti, ali šibko moralo zaposlenih, potem je sistem TQM-a neprimeren.
Toda določena stopnja stresa je zaželena za implementacijo TQM-a: ljudje morajo čutiti željo
za spremembo. Kanter (1983) opisuje ta fenomen kot gradnike uspešne organizacijske
spremembe. Te sile vključujejo odmik od tradicije, krizo galvaniziranih dogodkov,
strategijske odločitve in individualne akcijske posrednike. Odmik od tradicije so aktivnosti,
ponavadi na nižjih nivojih organizacije, ki se pojavijo, ko se podjetniki odločijo za drugačen
način reševanja problemov.
Kriza, če le ni preveč onesposabljajoča, lahko pomaga pri kreiranju občutka nujnosti, ki
motivira ljudi k dejanjem. V primeru TQM-a, to lahko pomeni zmanjšanje delnic ali sama
grožnja, da se bo vrednost delnic znižala ali pa zahteva strank ali delničarjev za izboljšanje
kvalitete storitve.
Po krizi se lahko vodja vmeša in predstavi novo vizijo, kako naj bi se podjetje v prihodnje
organizirala, da bi se izognili podobnim situacijam.
93
Plan za implementacijo je lahko taka strategijska odločitev. Vodja v takem primeru postane
glavni promotor nove ideje, pokazujoč drugim, kako jim bo nov način organizacije pomagal
doseči zastavljene cilje.
Končno pa potrebujemo tudi »akcijske promotorje«: mehanizme ali strukture, ki omogočijo
nastanek in industrializacijo sprememb. TQM procesi in sodelovanje zaposlenih, sta taka dva
procesa.
Osnovni ali zaželeni predpogoji so lahko identificirani na dveh področjih: makro in mikro
področju. Makro faktorji vključujejo tiste, ki imajo opraviti z vodstvom, viri in okoliško
infrastrukturo. Mikro faktorji pa se ukvarjajo z notranjimi zadevami, kot so urjenje zaposlenih
ter dajanje večje moči (empowerment) in organizacijski procesi kot je na primer zagotovitev
kvalitete. Faktorji so navedeni v prikazu 9.
Tabela 9: Pogoji, ki podpirajo spremembe
MAKRO MIKRO
Kriza Podpora vrhovnega managementa
Vodje podpirajo nove ideje Osredotočenje strank
Stalnost političnega vodstva Dolgoročni plan strategije
Zdrava infrastruktura Prepoznavanje in urjenje zaposlenih
Glavni vodje imajo skupno vizijo in cilje Zaposleni imajo več moči ter timsko delo
Medsebojno zaupanje vodstvenih delavcev Merjenje in analiza produktov in procesov
Zunanji viri Zagotovitev kvalitete
Narejeni modeli, ki se jim sledi
Na makro področju sta Osborne in Gaebler (1992, 326-7) sta navedla kar nekaj »faktorjev, ki
podpirajo osnovne spremembe«, ki sta jih zasledila v njuni raziskavi o znova odkriti vladi. Ti
faktorji so zbrani v primeru 3 in se skladajo z prej omenjeno raziskavo o uspešni
organizacijski spremembi.
Omeniti je potrebno, da sta Osborne in Gaebler delala raziskavo samo na vladnih
organizacijah, toda kar nekaj ključnih faktorjev, vključujoč vodstvo in dolgoročna
94
perspektiva, je pomembnih tudi v neprofitnih organizacijah. Prvi faktor, kriza, je bil opažen v
Kanterjevi raziskavi kot pogonska sila za spremembe.
Osborne in Gaebler sta opazila tudi pomembnost vodstva. Taki vodje so ponavadi na
izvršnem nivoju organizacije, kjer lahko delujejo kot podpora novim idejam in hkrati zaščitijo
tiste, ki tvegajo na političnem nivoju je stalnost vodij zaželena: dolgoročna predanost je nujna,
medtem ko politični vodje pogosto ne želijo sprejeti take perspektive.
Zdrava infrastruktura je prav tako pomembna: organizacija v skupnosti z meščani,
organizacije v skupnosti in delo, ki pripomore dobrobiti v skupnosti, so stvari, ki bodo bolj
pripomogle k obsežni spremembi.
Pomembni so tudi skupne želje in cilji ključnih vodij ter njihovo medsebojno zaupanje.
Zunanji viri, kot so na primer fundacije, svetovalci, meščanske organizacije, so ponavadi
potrebni.kjer pa ni enega načina, kako implementirati spremembo, je koristno uporabiti
organizacijke modele: druge organizacije, ki so uspešno implementirale spremembe, lahko
nudijo uspešno vodenje in zagotovitev, da je implementacija sprememb mogoča.
Na mikro nivoju pa je federalni inštitut za kvaliteto Združenih držav Amerike identificiral kar
nekaj faktorjev, ki so povezani z uspešnim TQM-om. Kot prvo je potrebna podpora
vrhovnega manegamenta.To je tipično predstavljeno delno skozi strategijo planiranja, ki se
nanaša na TQM. Drugič, osredotočenje stranke je pomemben predpogoj, saj TQM vsebuje
izboljšavo kakovosti iz strankinega stališča. Zaposleni ali njihovi predstavniki morajo biti
vključeni od vsega začetka, posebno pri učenju, sprejemanju večje moči in vpeljavi timskega
dela. Na te zadeve moramo polagati pozornost zaradi tega, ker so nujne za spremembo kulture
organizacije. Merjenje in analiza produktov, procesov in zagotovitev kakovosti, so zadnji
elementi, katerim moramo posvetiti pozornost. Ocena teh faktorjev je privaten sektor, medtem
ko je Hyde (1992) uvrstil naslednje implikacije TQM-a v javni sektor. Najprej morajo biti
razviti sektorji za meritve osnovne kvalitete.Ti morajo biti dostopni vsem nivojem in morajo
biti dizajnirani s sodelovanjem vseh zaposlenih. Glede na perspektivo sistema, morata biti
sistemski proračun in sistem iskanja virov prilagojena novi kulturi TQM-a: TQM ne more biti
uporabljen kot sistem, ki le zmanjšuje stroške in - ali opravičuje. Enako velja za sistem
človeških virov: delo je lahko preoblikovano na tak način, da ustrezno implicira timsko delo.;
sistemi, ki ocenjujejo delo, se lahko preoblikujejo v sisteme, ki nagrajujejo timsko delo;
veliko učenja in treniranja bo nujno potrebno za vse managerje, nadzornike in delavce.
Nenazadnje pa je potrebno posvetiti tudi dobršno mero pozornosti načinu, kako bodo
izkoriščene kupčeve povratne informacije.
95
12.1. Demingovi principi TQM-a
Deming zagovarja tezo, da je najprej potrebno definirati svojo nalogo/vizijo/cilj za
konstantnimi izboljšavami produkta in predstavite program svojim strankam. Pri tem se
moramo zavedati, da je to neizvedljivo brez velike mere motivacije in zadovoljstva ljudi, ki
sodelujejo pri naši organizaciji.
Z jasno vizijo in dobro motivacijo bomo uspeli naše koncepte realizirati vsak dan s tem, da:
imamo dolgoročno in ne kratkoročno profitno orientacijo,
najdemo, razumemo (vzrok) in izvor 4 izgub (strah, zavist, jezo in maščevanje),
eliminiramo stvari, ki zmanjšajo delavčevo samospoštovanje in spoštovanje med
delavci ter njihovo motivacijo (produkcijske zmogljivosti, spolna diskriminacija,
favoriziranje določenih ljudi, nepotizem (dajanje služb družinskim članom),
Procesi produkcije ali nudenja uslug s katerimi se ukvarjate je potrebno preučiti in razumeti v
globino. Demingovo 85/15 pravilo pravi: 85% delavčeve efektivnosti je določeno s samim
sistemom v katerem dela in le 15% efektivnosti določajo njegove lastne veščine in
sposobnosti. Da bi razdrobili sistem v manjše enote, je potrebno analizirati in razmisliti o
»notranjih strankah« v procesih.
Pogleda se vnos tistih, ki dobavljajo robo: ko se razume pomembnost kvalitete in
časovnih omejitev vnosov, se preneha s kupovanjem cenenih surovin.
Kvantitativna analiza procesa: uporabljati »kontrolo statističnega procesa« ,
nadzorovati je potrebno kritične spremenljivke,, risati grafe. Nadzoruje se pred in
po vpeljanih spremembah.
Vedno se nadzorujejo »produkti«, medtem se lahko nadziranje zmanjša, saj so
odgovorni vsi.
Važno je vedeti, da je potrebno konstantno učenje in sicer:
Pred zaslišanjem – nepopustljivo in natančno zasliševanje tistih, ki se prijavijo na
delovno mesto.
Pred delom – natančno učenje in treniranje zaposlenih.
Proučiti tiste, ki so dlje časa na delovnih mestih.
Management se mora konstantno učiti od celega tima, kot tudi strank in
nasprotnikov.
96
Kaj pa timi in vodje?
Vsi nivoji organizacije morajo biti vpleteni, začenši z stoodstotno predanostjo na vrhu.
Potrebna je eliminacija vsakih organizacijskih ali fizičnih ovir timskemu delu. Potrebna je
tudi eliminacija »razvrščanje po izvedbi ». Poudarek mora biti na stabilnosti in stalnosti
vloženega truda – umerjene, manjše pridobitve so boljše kot »crash programi«. Izogibati se je
potrebno vzpostavljanju sprememb, ki niso bili odobrene od celega tima. Dobavitelji naj
bodo tudi vključeni, tudi njim naj bo TQM predstavljen. Ideje strank ter njihove povratne
informacije o izdelkih/storitvah naj bodo tudi upoštevane. Osebje naj bo poslano k obojim
(dobaviteljem in strankam), da dobijo povratne informacije.
Dohodki naj bodo poslani delavcem kot timu (toda naj bodo to plačila za krajše obdobje dela).
Ponos delavcev naj bo dodan k načinu, kako izboljšati sistem: vzpodbuda in dajanje večje
moči delavcem glede izboljšave njihovega delavnega okolja bo gotovo pripomoglo k večji
učinkovitosti. Potrebna je tudi vzpodbuda medsebojnem sodelovanju pri proizvajanju
produkta. In nenazadnje je potrebno na novo pridobljene izkušnje posredovati skupnosti.
97
13. KULTURA IN ETIKA PODJETJA
13.1. Kultura podjetja
V večini primerov bistva kulture podjetja ni mogoče ujeti v lepo zvenečo izjavo o poslanstvu.
Kultura podjetja ni nekaj, kar se pojavi samo po sebi. Podjetja – posebej pa vodilni v njih-jo
morajo gojiti. Opazno je, da ima veliko današnjih poslovnih vzornikov poseben dar za
navdušenje-celo vzbujanje privrženosti pri svojem osebju. Vodilni porabljajo čedalje več časa
za spoznavanje sodelavcev (človeški inženiring). Za ohranjanje in razvijanje kulture podjetja,
pa je seveda najpomembnejše področje kadrovanja in izobraževanja. Eden izmed ciljev
sodobne podjetniške vzgoje je, spodbujanje samodiscipline, ki bi naj v idealnem post-
socialističnem podjetju nadomestila avtoriteto z vrha. Samodisciplino je mogoče doseči le
tedaj, kadar ljudje drug drugemu zaupajo. Zaupanje vlada samo tam, kjer vgrajuje najvišji
management princip pravičnosti v samo bit podjetja. Vodstvo si mora prizadevati, da bodo
njihove odločitve pravične in da jih bodo zaposleni tako tudi dojeli (Feliks Jakopec, 2000).
Kralj šteje filozofije podjetja za njegovo formalno kulturo in jo opredeljuje kot:
nazor o podjetju z vero in zaupanjem vanj,
sprejete vrednote (politične, etične, tehnološke in ekonomske),
stališča do ljudi (izkazano z različnimi vodstvenimi pristopi),
stališča do znanja (izkazano s 4. modeli zgodovinskega razvoja managementa)
temeljne zasnove o poslovanju (ekonomske, organizacijskih in človeških odnosov,
znanja in ustvarjanja).
Kultura je celota materialnih in nematerialnih stvaritev človeške družbe, je pa tudi omika,
oplemenitenost in izpopolnjevanje, zlasti človeških nravi, življenjskega načina in
človekovega okolja. Kot kulturo podjetja označujemo celoto vrednot, pravil in miselnih drž
v obnašanju vseh udeležencev podjetja, kar daje navzven in navznoter podjetja celovito
predstavo o njegovem ravnanju.. Pri kulturi podjetja gre predvsem za sisteme vrednot, norm
in drugih pravil v obnašanju in ravnanju ljudi, ki pripadajo določenemu podjetju.
98
Tabela 10: Ključni dejavniki kulture podjetja
1. osebnostni profil
vodilnih ljudi
- življenjepisi: socialno poreklo, poklicni dosežki, delovna doba...
- vrednote in mentaliteta: ideali, smisel za probleme v
prihodnosti, vizije, inovativnost...
2. rituali in simboli - rituali vodilnih: praksa na področju napredovanja, kadrovska
selekcija, obnašanje na sejah...
- rituali sodelavcev: sprejemi obiskovalcev, telefonsko
pozdravljanje, odnos do reklamacij...
- institucionalizirani rituali in konvencije: sprejemni rituali
gostov, pravila oblačenja, rituali poteka sej...
3. komunikacije - stil komuniciranja: razpoložljivost z informacijami in
komunikacijami, načini informiranja, komuniciranja
- notranje in zunanje komuniciranje: predlogi, komunikacijski
krog , službene poti...
Thommen razlikuje "močne" in "slabe" kulture. Močna kultura podjetja se izraža z visoko
stopnjo učvrstitve, soglasja in sistemske pripadnosti udeležencev podjetju ter čvrste vpetosti
podjetja v okolje in njegove povezanosti z okoljem. Izhajajoč iz medsebojnih kombinacij
močnih in slabih kultur, stopnje tveganosti sprejetih podjetniških odločitev in hitrosti
povratnih informacij nastanejo spodaj navedeni tipi kultur:
Tabela 11: Tipi kultur
Kultura - tveganj: "Vse ali nič" Macho - kultura: " Trdi možje"
Procesna - kultura: "Pisarniške moči" Kultura "kruha in iger": "Trdo delo/mnogo
zabave"
Počasi Hitro
Povratna informacija o uspehu
99
13.2. Etika podjetja
Etika je filozofska disciplina, ki obravnava merila človeškega hotenja in ravnanja glede na
dobro in zlo. Etika podjetja obravnava merila ravnanja podjetja glede na dobro in zlo.
Izhajajoč iz teh opredelitev pripišemo etiki podjetja tele naloge:
opredelitev norm in pravil, po katerih se naj ravnajo managerji in drugi udeleženci
podjetja
opis etičnih problemov, s katerimi se srečuje podjetje
presoja obnašanja podjetja in utemeljitev, zakaj je to etično dobro ali slabo
na področju uporabne ekonomike podjetja gre etiki za to, da pokaže, kakšne so
posledice za podjetniško ravnanje. Zraven tega mora ponuditi zamisli in ustrezna
orodja, s katerimi lahko analiziramo in rešujemo etične probleme.
Thommen poudarja vpetost podjetja v družbeno okolje in iz tega izvede neposredno dvoje:
vprašanje ali je etika podjetja sploh možna in uresničljiva ob ekonomskih zahtevah
podjetja, da posluje z dobičkom in da zmaguje konkurenco - razvije tezo o prehodu
etike podjetja iz inštrumenta za ustvarjanje dobička v pogoj za to
model triravenske obravnave podjetniške racionalnosti
Ob upoštevanju ekonomskih in etičnih vidikov moramo podjetniško racionalnost razčleniti
na 3 sestavine:
1. Tehnična racionalnost: v ospredju je učinkovitost delovanja - kako z minimalnim
vložkom doseči čim večji izložek. Najpogosteje jo izražamo s kazalnikom
produktivnosti.
2. Ekonomska racionalnost: pomembno je da proizvajamo le tiste dobrine, ki
zadovoljujejo resnične potrebe porabnikov, ki so konkurenčno sposobne in katerih
cena pokriva stroške in zagotavlja dobiček. Pomembneje je delati prave stvari, kot
delati stvari prav. Pomembno je razmerje med prihodki in vlaganji.
3. Družbenoekonomska racionalnost: če želi podjetje dolgoročno preživeti kot
sestavina tega zapletenega sistema, se mora zavedati ne le določenih obveznosti do
sodelavcev in porabnikov, temveč tudi do družbe. Kodeks etike podjetja.
Etika podjetja se vselej nanaša na ljudi in njihovo gospodarsko ravnanje. Ti trije vidiki
podjetniške racionalnosti se med seboj dopolnjujejo in so pogosto med seboj usklajeni. Če
so si v nasprotju povzročajo težko rešljive konflikte, zato je treba upoštevati vse tri vidike.
Podjetje dolgoročno preživi le, če je učinkovito, usmerjeno v dobiček in če ravna etično.
100
Čim bolj podjetju pri tem uspeva dosegati dolgoročne cilje - ob upoštevanju ekonomskih in
etičnih vidikov, tem bolj bo dolgoročno verodostojno in uspešno.
Etična problemska razmerja se kažejo na individualni, organizacijski in družbeni ravni.
Etične problemske ravni:
1. Na mikroravni so v ospredju vrednote in ravnanje posameznika - kako naj se ali se
lahko obnaša posameznik kot delodajalec, manager, porabnik...
2. Na mezoravni proučujemo ravnanje gospodarskih organizacij - kot samostojni
subjekt ravnanja je podjetje odgovorno za svoje moralno obnašanje in mora nositi
posledice svojega ravnanja in početja. Tako nastane ob pravni tudi moralna oseba -
moralne pravice in obveznosti.
3. Na makroravni gre za oblikovanje splošnih gospodarskih razmer - kakšen
gospodarski sistem je najpravičnejši ali najboljši.
Tabela 12. Thommen: etika managerjev - etični tipi obnašanja v managementu:
Gospodarstvo kot sistem Gospodarstvo kot del
življenja
Harmonisti Ekonomisti: tržni mehanizem
samodejno povzroča etično
pravilno ravnanje, ali pa ga
vsaj podpira.
Konvencionalisti: za njih je
etika samoumevna stvar, saj
veljajo stare družbene "dobre
navade".
Konfliktneži Refromatorji: težijo k
spremembi sistema. Struktura
stvarne nujnosti pogojuje
potrebne etično motivirane
spremembe.
Idealisti: premagujejo
konflikte med prizadevanjem
za poslovni uspeh in etiko. To
pričakujejo od splošne
kulturne "preobrazbe zavesti"
ne pa od spremembe
"sistema".
Značilnosti podjetniškega razmišljanja in ravnanja (Thommen):
- celovito razmišljanje, odločanje in ukrepanje
101
- dolgoročno dinamično razmišljanje
Najpogosteje sta navajani dve vrsti etike: deskriptivna (opisna, utemeljitvena) in
normativna (določitvena). Normativna etika določa, kaj podjetje in njegovi udeleženci
smejo ali ne smejo storiti. Materialna etika temelji na pravilih, ki določajo konkretno
ravnanje v konkretnih razmerah. Opredeljuje ali so sodbe in ravnanja "etično dobra ali
slaba". Formalna etika je abstraktna ter obsega posplošene imperative, ki določajo kaj je
"etično pravilno in kaj nepravilno".
Thommen: Verodostojnost podjetja pomeni, da lahko podjetju verjamemo in zaupamo. To
je tista temeljna značilnost podjetja brez katere podjetje ne more uvesti in uresničevati etike.
Uresničevanje verodostojnosti podjetja ni možno brez etičnega ravnanja vseh njegovih
udeležencev. Verodostojnost je najvišje vodilo podjetja. Predlaga aktivno uresničevanje
strategije verodostojnosti, ki temelji na odgovornem, komunikativnem in inovativnem
ravnanju. Vse tri sestavine strategije verodostojnosti so močno soodvisne in vodijo le z
vzajemnim delovanjem k želenemu cilju - torej verodostojnosti, s tem pa tudi k etičnosti
podjetja.
Sestavine strategije verodostojnosti:
- komunikativno ravnanje
- odgovorno ravnanje
-inovativno ravnanje
Komunikativno ravnanje:
1. Načelo v obnašanje usmerjenih odnosov z javnostjo - odločilnega pomena, ali bomo
informacijo sprejeli ali ne, je verodostojnost informanta.
2. Načelo v sodelovanje usmerjenih odnosov z javnostjo - pravilno lahko informiramo
le takrat, ko vemo po katerih informacijah povprašujejo.
3. Načelo odkritih odnosov z javnostjo - verodostojnost dosežemo le s popolno
informacijo, ne le pozitivno, negativno pa skuša prikriti.
4. Načelo v relativno sprejemljivost usmerjenih odnosov z javnostjo - če poskušamo
posameznike in skupine v družbi obravnavati kot partnerje, jim moramo dopustiti lastno
mnenje.
Odgovorno ravnanje:
102
1. Odgovornost vloge - dolžnost nosilca naloge je da "naredi račun". Kot del družbe se
mora ravnati po zahtevah različnih interesnih skupin.
2. Vzročna odgovornost - podjetje je odgovorno za tiste probleme, ki jih je samo
povzročilo.
3. Sposobnostna odgovornost - podjetje je odgovorno za vse okoliščine za katere je
sposobno ponuditi rešitev problema.
Inovativno ravnanje:
1. Inovacije proizvodov - novosti v ponudbi učinkov (količinski, kakovostni, časovni,
prostorski vidik).
2. Inovacije postopkov - novosti v procesu ustvarjanja (proizvodnih, storitvenih,
finančnih učinkov).
3. Socialne inovacije - novosti na medčloveškem področju (UV in organizacijski
sistem podjetja).
Ključni dejavniki prenovljenega managementa za doseganje vrhunskega uspeha
(Martini, Poerner):
celovita podjetniška vizija
individualnost kot popolnost in enkratnost
na zaupanju temelječo organizacijo
kreativnost in inovativnost
vzajemno priznanje
Podjetje bo imelo tako politiko, kakršna je filozofija, kultura, etika in interesi njegovih
ključnih udeležencev.
14. VIRI
1. Andriole S. J.: Handbook of Desision Support System, TAB Books, 1989.
2. Bečaja, J. idr.,: Menedžment v vzgoji in izobraževanju, Zavod RS za šolstvo, 1995.
3. Bela knjiga o vzgoji in izobraževanju v RS, Ministrstvo za šolstvo in šport, Ljubljana,
1995.
103
4. Bitenc I., Pivec M., Štribl D., Rajkovič V.: Uporaba tehnologije znanja pri odkrivanju
nadarjenih otrok v pogledu nadaljnjega šolanja in zaposlovanja. V: Vukovič, G. (ur.)
XVI. posvetovanje organizatorjev dela, Portorož, 1997.
5. Bohanc M., Rajkovič V.: Računalniški ekspertni sistem za vrednotenje razvojno-
raziskovalnih projektov, Organizacija in kadri 3/93, Str. 168.
6. Bohanec M., Rajkovič V.: DEX: An Ekspert System Shell for Decision Support,
Sistematika, vol. 1, 1990, p.145-157.
7. Bohanec M., Rajkovič V.: Večparametrski odločitveni modeli, Organizacija, št. 7,
1995. Str. 427-438.
8. Bohanec M., Urh B., Rajkovič V.: DEX: Evaluating options by combined qualitative
and quantitative methods, Acta Psychologica 80, Nort- Holland 1992. Str. 67-89.
9. Buede D., Maxwell T.: Rank disagreement: A comparison of multi-criteria
methodologies, Journal of Multi-Criteria Decision Analysis 4, John Wiley&Sons,
1995. Str. 1-21.
10. Černelič M.: Ekonomika izobraževanja in raziskovanja; Moderna organizacija, Kranj,
1999.
11. Delvin T., Knight B.: Public Relations and Marketing for Schools, Longman Group
UK, Harlow, England, 1992. Str. 12-14.
12. Deming«s Principles of Total Quality Management(TQM) – distilled from his works
and 14 points by A. Mead MD, Principles of TQM.htm, 28.05. 2000
13. Downes P.: Managing the Market v Bridges, D. McLaughlin, H. T. idr., Education
and the Market Place, The Falmer Press, London, 1994. Str. 56.
14. Ferjan, M.: Učeča se organizacija, MO, Kranja, pogl. 5, 1999.
15. Herbst, P. G.: Autonomous Group Functioning, London, 1982, str.132.
16. Kalin B., Bohanc M., Rajkovič V.: Model vrednotenja proizvodnega programa,
Zbornik del XIII. posvetovanja organizatorjev dela, Portorož, 1994. Str. 341-346.
17. Kljajič M.: Zapiski predavanj, Kranj, 2000.
18. Kljajič, M.: Teorija sistemov, Moderna organizacija, Kranj, 1994.
19. Kotler P., Andreasen A.: Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, Prentice-
hall, Englowood Cliffs, New Jearsey, 1991.
20. Kotler P., Fox K. F. A.: Strategic Marketing for Educational Institutions, Prentice-
Hall, New Jery, 1995. Str. 34-46.
21. Kovač, J.: Mrežne organizacije, MO, Kranj, pogl. 13, 1999.
22. Kranjc, J. Poslovodenje, skripta predavanj, ETŠ Brežice, 2003.
104
23. Land S. M.: Expert System Design Shell: A Critical Analysis, Instructional
Technology Research Online, Februar 1995, http://129.7.160.78/InTRO.html.
24. Mallach E. G.: Understanding decision support systems and expert systems, Irwin,
1994.
25. Marolt, J.: Menedžment in tehnologija zagotavljanja kvalitete, Moderna organizacija,
Kranja, 1994.
26. Mayer J. in dr.: Skrivnost ustvarjalnega tima, Dedalus, Ljubljana, 2001.
27. Mintzberg, H.: Managers Jb-Folklore and Fact, Harvard Business Review, 1990.
28. Možina, S. idr., : Management, Didakta, Radovljica, 1994.
29. Norton P., Wiburg K. M.: Teaching with Technology, Harcourt brace College
Publishers, ZDA, 1998, ISBN: 0-15-503087-6.
30. Pivec M., Rajkovič V.: Mesto in vloga ekspertnih sistemov pri podajanju znanj, V:
Dnevi slovenske informatike, Portorož, 9.-12. april 1997.
31. Potočnik, E. idr.,: Iso 9001, iz teorije v prakso, Taxus, Ljubljana, 1998.
32. Prange, J. idr.,: Usmerjanje razvoja podjetja, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1995.
33. Preskar, S. : Ovrednotenje programa 9-letne osnovne šole v prvem vzgojno -
izobraževalnem obdobju s pomočjo večparamerskega odločanja, magistresko delo,
FOV, 2001.
34. Rajkovič V., Bohanec M. s sod.: Ekspertni sistemi v izobraževanju, Ljubljana,
december 1999, delovno gradivo.
35. Rajkovič V., Bohanec M.: Decision Support by Knowledge Explanation,
Environments for supporting decision processes, Proceedings of the IFIP WG 8.3
Working Conference on Environments for Supporting Processes, (Ed. Sol. H.G.,
Vecsenyi J.), Budapest, Hungary, 1990. Str. 47-57.
36. Rajkovič V., Pivec M.: Uporaba ekspertnih lupin v pedagoškem procesu,
Organizacija, letnik 31, št. 9, 1998.
37. Rajkovič V., Šušteršič O.: Informacijski sistem patronažne zdravstvene nege,
Moderna organizacija, Kranj, 2000.
38. Rios S. (ed.): Decision theory and decision analysis: Trends and challenges, Kluwer
Academic Publishers,1994.
39. Rozman, R.: Teorija organizacije, MO, Kranj, pogl. 9, 1999.
40. Silver M.S.: Systems that support decision makers, John Wiley&Sons, 1991.
41. Skupina avtorjev, Operativni management, Moderna organizacija, Kranj, 1994.
105
42. Stylianou A. C., Madey G. R., Smith R. D.: Selection Critetia for Expert system Shell:
A Socio-Technical Framework, Communications of the ACM; 35 (1992) 10. Str. 31-
48.
43. Šet A., Bohanec M., Krisper M.: Program za vrednotenje in analizo variant v
večparametrskem odločanju, Zbornik Elektrotehniške in računalniške konference (eds.
Solina F., Zajc B.), Portorož, 1995. Str. 157-160.
44. Špendl R., Rajkovič V. Bohanec M.: Primerjava kvalitativnih in kvantitativnih
odločitvenih metod: DEX in AHP pri ocenjevanju projektov, Zbornik 15.
posvetovanja organizatorjev dela, Moderna organizacija, Kranj, 1996.
45. Šušteršič O., Rajkovič V.: An Information System for Community Nursing Support,
In: Technology and nformatics 34, Medical Informatics Europe 96, Amsterdam: IOS
Press, 1996.
46. Tekavčič, M.: Obvladovanje stroškov, Gospodarski vesnik, Ljubljana, 1997.
47. TQM and Organizational Change and Development By Thomas Packard,D.S.W.,From
Total Quality Management in the Social Services: Theorry and Practise. Burton
Gummer and Philip McCallion, Eds., Albany,NY: Rockefeller College Press,
(1995),TQM as organizacion change.htm, 28.05 2000.
48. Vila, A.: Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj, 1994.
49. Vila, A.:Postmoderna družba in organizacija, MO, Kranj, pogl. 11., 1999.
50. Wideman H., Owston R.: Student development of an expert system: A case study,
Journal of Computer- Based Instruction, št.15, 1988. Str. 88-94.
51. http://www.najdi.si/search.jsp?
q=drevesni+diagram&area=si&ct=Trident&st=simple&fh=1
52. http://www.najdi.si/search.jsp?
q=diagram+ribje+kosti&ct=Trident&st=simple&fh=1&area=si
53. http://www.geocities.com/matrikausposobljenosti/
Dejavniki odločanja poslovodij so: načrti, predpisi, poslovna politika, motivacija
Dejavniki konkurenčne prednosti so: tehnologija, kadri, kapital, kompetitivnost
Za lobiranje je značilno: tekmovanje, prepričevanje, zagovorniki, kritično razmišljanje
Diagram vzročnosti in posledičnosti imenujemo tudi: ribja kost, drevo odločanja, odločitvena
matrika, pareto analiza
106
Z odločanjem v razmerah gotovosti hočemo izbrati rešitev, ki je: najboljša, najslabša,
najmanj slaba, dovolj dobra
Z odločanjem v razmerah negotovosti hočemo izbrati rešitev, ki je: najboljša, najslabša,
najmanj slaba, dovolj dobra
Kaj je predpostavka pri gospodarnem izbiranju med več možnostmi: racionalnost, razumnost,
koristnost, popolnost
107
Recommended
