1 · Web viewŽelim, da bi bila skripta dober pripomoček za študij osnovnih poslovodnih vsebin, zato je na koncu navedena tudi literatura, ki naj služi kot nadgradnja predavanj

1

EKONOMSKA IN TRGOVSKA ŠOLA

BREŽICE

VIŠJA STROKOVNA ŠOLA

Program: KOMERCIALIST

POSLOVODENJE

(skripta)

mag. STANKA PRESKAR, predavateljica višje šole

Leto 2005

Uvodna beseda avtorice

Predmet poslovodenje v vsebinskem smislu za bodočega komercialista pomeni pridobiti vedenja o širokem obsegu znanj, ki so posredno in neposredno vezana na vodenje skupine ljudi, obrata ali celo podjetja. Vsebina je namenjena študentom visoke strokovne šole in je napisana v strokovnem jeziku z primeri iz vsakdanje prakse, ki so razloženi v študentu primernem jeziku. Nekatera poglavja imajo tudi naloge s katerimi študent preverja svoja nagnjenja in odnos do poslovodnih aktivnosti.

Želim, da bi bila skripta dober pripomoček za študij osnovnih poslovodnih vsebin, zato je na koncu navedena tudi literatura, ki naj služi kot nadgradnja predavanj za doseganje višjega nivoja znanja.

KAZALO VSEBINE

1. Splošno o poslovanju in poslovodenju

6

1.1. Naloge in vloga vodje

7

1.2. Načini in modeli vodenja

8

1.3. Modeli vedenja vodij

16

2. Vodenje in upravljanje

24

2.1. Proces in sistem

24

3. Poslovodja

27

3.1. Vedenje voditeljev

28

4. Poslovna politika

32

4.1. Snovanje, oblikovanje in uresničevanje poslovne politike

32

4.2. Procesi planiranja na ravni politike poslovanja

33

5. Poslovna strategija

37

5.1. Vrednotenje in izbira poslovne strategije

37

6. Odločanje

41

7. Poslovodja kot organizator

55

7.1. Organiziranost-oblike in zakonitosti

55

7.2. Vrste organizacijskih struktur

55

8. Poslovodja kot motivator

59

8. 1. Motivacija za vodenje

59

8.2. Motivacija za delo

59

8.3. Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

60

8.4. Motivacijske teorije

60

9. Poslovodja kot strateg-načrtovalec

64

9.1. Vizija in poslanstvo planiranja

64

10. Komuniciranje

67

10.1. Metode, tehnike, faze in veščine v poslovnem komuniciranju

67

10.2. Sestanki

70

11. Usklajevanje in usmerjanje

73

11.1. Reševanje problemov

73

11.2. Vzpodbujanje in usmerjanje skupinskega in timskega dela

74

11.3. Kontrola kakovosti

77

12. Celovita kakovost

85

12.1. Demingovi principi TQM-a

96

13. Kultura in etika podjetja

98

13.1. Kultura podjetja

98

13.2. Etika podjetja

100

14. Viri

104

KAZALO SLIK

Slika 1: Likartov model

14

Slika 2: Situacijski dejavniki

18

Slika 3: Kontrolni

19

Slika 4: Vodenje – vplivi

21

Slika 5: Transakcijsko in transformacijsko vodenje

21

Slika 6: Dejavniki poslovnega procesa

24

Slika 7: Spreminjanje procesa

25

Slika 8: Karakteristike vodje

27

Slika 9: Glavne strateške zvrsti

38

Slika 10: Modeli generičnih poslovnih strategij

39

Slika 11: Shema življenjskega cikla podjetja

40

Slika 12: Diagram odločanja

42

Slika 13: Stopenjski pristop k odločanju

42

Slika 14: Odločanje

43

Slika 15: Ekspertni sistem

45

Slika 16: Kvalitativno vrednotenje

45

Slika 17: Dexi

49

Slika 18: Kriteriji

49

Slika 19: Urejanje zalog vrednosti in odločitvenih pravil

50

Slika 20: Urejevalnik variant

50

Slika 21: Vrednotenje variant

51

Slika 22: Grafični prikaz vrednotenja variant

52

Slika 23: Vrednotenje

54

Slika 24: Vrednotenje »Kaj če«

54

Slika 25: Funkcijska organizacijska struktura

56

Slika 26: Divizijska organizacijska struktura

56

Slika 27: Projektna organizacija

57

Slika 28: Matrična organizacija

58

Slika 29: Povezave motiva, cilja in potrebe

59

Slika 30: Riziki planiranja

64

Slika 31: Komunikacijski krog

67

Slika 32: Ovire pri komuniciranju

69

Slika 33: Komponenti stalnega izboljševanja

73

Slika 34: Stopnje delovanja skupine

75

Slika 35: Primer kontrolnega diagrama

79

Slika 36: Diagram ribja kost

82

Slika 37: Drevesni diagram

83

Slika 38: Matrika

84

Slika 39: Kontrolna karta

85

KAZALO TABEL

Tabela 1: Osebnosten značilnosti vodij

16

Tabela 2: Teorija človeškega obnašanja

16

Tabela 3: Vloge vodilnega v podjetju

29

Tabela 4: Proces odločanja

41

Tabela 5: Informacijska zmogljivost kanalov

69

Tabela 6: Model in stopnje reševanja problemov

76

Tabela 7: Analiza zaščitnega polja

90

Tabela 8: Upor spremembam

92

Tabela 9: Pogoji, ki podpirajo spremembe

94

Tabela 10: Ključni dejavniki kulture podjetja

99

Tabela 11: Tipi kultur

99

Tabela 12: Thomen: Etika managerjev in etični tipi obnašanja v managementu

101

KAZALO TESTOV

Test 1: Test o načinu vodenja

22

Test 2: Test o zadovoljstvu na delu

63

Test 3: Kakšen je pomen planiranja v organizaciji

65

Test 4: Kako dobro znam poslušati?

73

1. SPLOŠNO O POSLOVANJU IN POSLOVODENJU

Poslovanje je proizvajanje in prodajanje proizvodov, nakupovanje in prodajanje blaga ter opravljanje storitev. Za poslovanje potrebujemo poslovna sredstva, ki omogočajo izvedbo dela in povečujejo produktivnost. Poslovanje pomeni tudi opravljanje pridobitne gospodarske dejavnosti ob maksimalni gospodarnosti. Gospodarno ravnanje je premišljeno ustvarjanje in koriščenje dobrin, ob čemer odhodki ne presegajo prihodke. Zato je vsaka delavnost, ki pridobiva dobiček pridobitna, če je razlika med vrednostjo učinkov in vložkov poslovnega procesa pozitivna. Kot dejavnost je mišljeno področje dela, ki ga opravlja podjetje. Ustvarjeni proizvodi (učinki) so namenjeni prodaji na trgu. Poslovanje je v neki meri vedno tvegano, saj je njegova uspešnost odvisna od odločitev v razmerah, katerim ne moremo vedno napovedati vseh kriterijev-razmere negotovosti.

Poslovanje običajno poteka organizirano. Organizirana oblika poslovanja je podjetje, ki je gospodarska in poslovna kategorija. Podjetje predmete poslovanja prodaja na trgu.

Statusno je podjetje lahko:

· gospodarska družba ( je pravna oseba- pravna sposobnost)

· samostojni podjetnik ( fizična oseba-ima poslovno in pravno sposobnost)

Načrtovanje poslov poteka s postavitvijo poslovne strategije o kateri odločajo stranke poslovanja. Posli potekajo po korakih

Poslovno sposobna oseba lahko samostojno oblikuje in izraža voljo. Pravno sposobna oseba je lahko nosilec pravic in je zmožna prevzemati obveznosti. Tako je podjetnik fizična oseba, ki na trgu opravlja pridobitno dejavnost, je lastnik poslovnih sredstev in lahko pridobiva pravice in sprejema obveznosti s sporazumnimi izjavami volje – s pogodbami. Podjetje kot pravna oseba ne more sklepati pravnih poslov zato ga zastopa poslovodja. Torej je poslovodja zakoniti zastopnik, ki namesto zastopanca oblikuje in izraža voljo (ravno tako s pogodbami).

Predpogoj za sklenitev pogodbe je pogajanje oz. sporazumevanje in sklepanje oz. odločanje

Pogodba je opredeljena kot pravni posel- sporazumna izjava volje. Kot pravni prinaša pravne posledice, kot posel pa je to posledica prostovoljne volje stranke, ki se je odločila, da bo nekaj storila, dala, opustila… in pričakuje ustrezno povračilo na osnovi izjave nasprotne stranke. Pogodba je pravno veljavna, če so izpolnjeni naslednji pogoji:

· sposobnost in prostovoljnost strank,

· možnost in dopustnost posla,

· oblika pogodbe.

Poslovni proces organizacije je sestavljen iz posameznih poslov. Glede na poslovne funkcije ličimo:

· pravne posle: pogodbe,

· finančne posle: uporaba, preoblikovanje, vračanje finančnih sredstev,

· komercialne posle: nabavni, trgovinski, posredniški, prodajni.

Glede na časovni okvir ločimo:

· strateške posle,

· tekoče posle.

Glede na managementska področja ločimo:

· vodenje proizvodnje,

· strateško upravljanje,

· trženjsko upravljanje,

· denarni management,

· upravljaje človeških virov,

· ….

1.1. Naloge in vloga vodje

Vodenje se razlikuje od managementa. Ta je na usklajevanje v organizaciji in vključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji. Vodenje pa je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenemu cilju. Zato vodenje ni enkratno dejanje, ampak je izmenjavanje večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje. Uspešen vodja sodeluje s člani skupine v ustvarjanju ugodnega vzdušja za doseganje organizacijskih ciljev. Biti dober vodja ne pomeni vedno biti dober manager.

Osnovne tri sestavine vodenja predstavljajo vodjo, člane skupine in specifično situacijo. Vodenje se pojavi samo. Če kdo vpliva na druge tako, da delujejo. Sporazumevanje med vodjo in timom mora zadovoljiti obe strani. Če si člani izvolijo vodjo, se prostovoljno podredijo in sprejmejo njegova navodila. V tem primeru člani dovolijo, da namesto njih odloča vodja in potem ravnajo po prejetih smernicah.

Uspešni vodje imajo sposobnost da:

· delijo moč ( vodja je sposoben deliti moč, vpliv in kontrolo s svojimi sodelavci),

· intuicijo (je neposredna notranja spoznava potreb po spremembah in ustreznih ukrepih v kaki situaciji),

· sposobnost za usklajevanje vrednot (sposobnost doseči primerno usklajenost med organizacijskimi načeli in vrednotami zaposlenih),

· dobro poznajo samega sebe (sposobnost spoznati svoje prednosti in pomanjkljivosti)

· imajo sposobnost vizije (sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in poti za njeno doseganje).

1.2. Načini in modeli vodenja

V sredini druge polovice 19. stoletja je bila industrija že močno razvita. Pojavljati se je začel drugačen način vodenja. Ugotovili so, da e potrebno opazovati proizvodno celoto in jo nadzorovati.

Začetnik teh idej je bil Henry Town, ki je usmerjal na celovitost managementa. V tem času se je pojavil Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ki ga danes pogosto imenujemo očeta modernega managementa. Ugotovil je da se lahko opravi mnogo več, če se problema loti celovito (Vila, 1994):

· tako z vidika samega delovnega mesta in načina dela,

· tako načina dela ter normativov časa,

· kot tudi z vidika kompleksnega vodenja podjetja.

Taylorjeva kritika dotedanjega stanja organizacije in managementa je bila:

· način dela delavca ni z ničemer določen,

· poslovodstvo nima koncepta svoje odgovornosti glede na delavce in delo,

· odločitve se sprejemajo na temelju osebnih ocen intuicije, izkušenj, ..,

· ni znanja o tem kako koordinirati delo med delavnicami,

· poslovodstvo ne vidi, da bi povečanje kvalitete izvajanja del koristilo tako podjetju kot delavcem,

· obstajajo stalna trenja med delavci in delovodji, ki škodujejo poslovanju.

Področja Taylorjevih študij:

a) Standardne metode dela (kronometer, delo z lopato, standardizacija orodja),

b) Plačevanje delavcev – diferencirani sistem plačevanja (kos/enoto),

c) Izbiranje in izobraževanje delavcev /trening),

d) Oddelki za planiranje in funkcionalni delovodje (celoten tehnološki proces je potrebno v naprej definirati

Organizacija na osnovi te zamisli bi morala biti takšna, da bodo v oddelku za planiranje 4. funkcijski delovodje in v delavnicah bi bili 4. funkcijski delovodje (Shema1).

Tehnološki model!

planiranje

delavnice

Načela znanstvenega managementa bi lahko strnili v naslednje sklepe:

· vso odgovornost za organizacijo je potrebno dodeliti poslovodečim in ne delavcem,

· za določanje najboljšega načina izvedbe dela naj se uporabljajo znanstvene metode,

· za vsako delo je potrebno izbrati najprimernejšega človeka,

· vsakega delavca je potrebno izuriti, da bo delo pravilno opravljeno,

· nadzorovati je potrebno izvajanje dela, da bi bili prepričani, da se standardne metode izvajajo in da se bodo dosegli pričakovani rezultati,

· zagotoviti morajo stalno podporo planiranju nalog in ostranjevanju prekinitev.

Taylorjeve ideje so doživele kritike s strani sindikata, saj je zaradi njegovih idej prišlo do odpuščanja delavcev. Še najbolj ga je kritiziral Rober Hoxie, profesor politične ekonomije v Chicagu. Očital mu je celo, da njegove ideje nimajo znanstvenih temeljev. Bil je mnenja da:

· se sistem standardnih časov lahko uporabi za strojna dela in ne za človeka in njegovo delo,

· se sistem standardnih časov lahko uporabi proti človeku, s prisiljevanjem človeka v delo v nenormalnem tempu,

· močna delitev dela na operacije pripelje v glavnem do rutinskega dela , ki je monotono,

· se izgublja zanesljivost zaposlitve,

· je vse skupaj v nasprotju s kolektivnimi pogodbami s sindikatom in da je celoten sistem nekompatibilen s sindikalnim gibanjem.

Ne glede na kritike takratnega časa, so njegovi pogledi pomembni na sodelovanje delavcev in poslovodečih. Njegovi osebni standardi o delu so bili visoki, niso pa bili usmerjeni v izkoriščanje delavcev, kar kažejo zapisi na to temo.

S svojimi načeli: raziskovanje, standardi, planiranje in sodelovanje, je utrl nove poti vizije organizacije in managementa.

Leta 1888 je postal glavni direktor rudarskega podjetja Henry Fayol (1841-1925) in opazil pomanjkljivosti na najvišji ravni organizacijske hirarhije; na ravni vodenja podjetja. Ugotovil je, da se lahko poslovodska praksa identificira in analizira. Njegovo osnovno vprašanje je bilo na temo vodenja in upravljanja: »Kaj delajo vodilni in kaj bi morali delati?« Po njegovem mora vodja izvajati naslednje aktivnosti (Vila ,1994):

· planiranje: stalno raziskovanje prihodnosti,

· organiziranje: plani, jasna avtoriteta, precizne odločitve, odgovornost, red pri delu ljudi in uporabi materiala,

· ukazovanje: poznati osebje, izločati nesposobne, zgled, sestanki..

· koordinacija: povezati ljudi, usmeriti in uskladiti njihove aktivnosti,

· kontroliranje: ugotavljati, če je vse uresničeno v skladu s plani.

Definiral je tudi 14 načel vodenja:

· delitev dela,

· avtoriteta in odgovornost,

· disciplina,

· enotnost ukazovanja,

· enotnost usmerjanja,

· podrejanje individualnih interesov splošnim interesom,

· nagrajevanje osebja,

· centralizacija,

· skalarno načelo – hierarhična linija atoritete,

· red,

· pravičnost,

· stalno osebje,

· iniciativa,

· duh skupnosti.

Za podjetje je menil, da ima 6 funkcij: (Upravljalski model)

· upravna- planiranje, organiziranje, ukazovanje, koordiniranje in konrtoliranje,

· tehnična- naloge proizvodnje, če ni industrija so to naloge osnovne dejavnosti podjetja,

· komercialna-nabava in prodaja,

· finančna,

· računovodska-spremljanje stroškov, zalog, knjigovodstvo, statistika, bilanca,

· varnostna-skrb za imetje podjetja in ljudi, varovanje pred krajo in požarom.

S stališča celega podjetja je bil Fayol mnenja, da je najpomembnejša upravna funkcija-administrativna. Danes upravljanje zagotavlja funkcioniranje podjetja in usmerjanje podjetja k pravim ciljem, s čimer se varuje uspešnost in učinkovitost. Razlika med navedenima avtorjema je na področju enotnosti ukazovanja. Fayol meni, da mora vsak sprejemati ukaze z enega mesta, Taylor pa meni, da morajo biti v delavnici štirje in eden je zadolžen za disciplino. Teylor je opazoval najnižje ravni vodenja, Fayol pa najvišje ravni vodenja.

Idejni snovalec birokratskega modela upravljanja je Max Weber (1864-192). Svoje ideje je dobil pri opazovanju hitre rasti industrije. Bil je mnenja, da se vse predpiše vnaprej, da nebi prišlo do pomot. Še zdaleč pa s tem ni mislil na neučinkovitost, zavlačevanje postopkov, na pretirano papirnate postopke. Želel je, da se iz funkcioniranja organizacije izključi človeška nezanesljivost in ob tem dajo jasna pravila po katerih bi organizacija morala funkcionirati. Po njegovem so načela organizacije naslednja:

· delitev dela ( celotna organizacija je razdeljena na oddelke in s tem na pravice in odgovornosti),

· hirarhija avtoritete ( tradicionalna avtoriteta, karizma, legitimno pravo),

· formalizacija organizacije( vodilni vsakega urada sledi splošnim pravilom, ki so bolj ali manj izčrpna in se jih da naučiti),

· pisani dokumenti in evidence (s pomočjo dokumentacije postane organizacija neodvisna od posameznika),

· selekcija osebja in napredovanje na osnovi tehničnih sposobnosti vodilni v hirarhiji mora dobro poznati delo podrejenih),

· jasno ločevanje osebnega in organizacijskega življenja.

Weber je oblikoval idealni tip organizacije. Predvsem se to odraža v pravičnem in nepristranske odnosu do podrejenih saj izbor delavca za neko delovno nalogo ali celo delovno mesto mora biti objektivizirano in ne sme biti odvisno od družinskih vezi, prijateljstva ali favoriziranja kogarkoli.

Tako kot drugi, je tudi ta model idealne organizacije doživel kritike, ki jih lahko strnemo v slabosti birokratske organizacije:

· zamenjava ciljev (preveč gledanja na procedure in premalo na cilje),

· minimalno prizadevanje ( če obstajajo standardi izvrševanja-zakaj bi jih presegali?),

· birokratsko obnašanje (vse več zapisanih procedur),

· takšna organizacija e povsem mehanična,

· nespremenljivost okolice,

· prevelika moč vodilnih,

· odtujevanje,

· nezadovoljstvo zunanjih partnerjev,

· pretiran strah,

V času, ko je Weber razvijal svojo teorijo so bile okoliščine povsem drugačne kot so danes. Sodobna birokracija se je spremenila tako kot se je spremenila sodobna industrija. Govorimo o demokratizaciji birokracije.

Oblika birokracije je odvisna od velikosti podjetja. Okolje vseh podjetij ni enako. Nekaterim se okolje hitro spreminja, drugim počasneje in s tem tudi načini dela. Še tako human management pozna načelo kontrole. Sedaj ne poznamo mehanične birokracije, poznamo pa profesionalno birokracijo. Formalizacija organizacije je nujna še predvsem takrat, ko imamo opraviti z rutinskimi nalogami. Obnašanje vodilnih je oblikovano na pozitivnih odnosih s podrejenimi- birokratska aroganca ni uspešna.

Naštete oblike organizacije danes uvrščamo med klasične organizacije, ki izgubljajo svoj pomen v dvajsetih letih dvajsetega stoletja. V to obdobje sodi še ekonomski model organizacije, ki opredeljuje človeka kot racionalno bitje, ki bo za ustrezno finančno nagrado lojalno opravljal svoje delo. V tem modelu se izključuje razmišljanje o zapletenih poslovnih procesih in odločanju. Poslovodji je osnovni cilj maksimalni dobiček podjetja. To pa je vsekakor preveč poenostavljen način razmišljanja o podjetju kot organizirani obliki proizvodnja.

Problemi managementa so po 1. svetovni vojni drugačni kot so bili prej. Predvsem je to drugačna družbena klima, ki je zahtevala tudi pogled na socialno področje. Leta 1923 je Oliver Sheldon izdal knjigo:« Filozofija managementa«, v kateri daje nove ideje poglede na vodenje podjetij. Poudaril je, da je potrebno poiskati pravo mero med proizvodnimi zadevami in humaniziranostjo proizvodnje, saj smatra, da je industrija telo, sestavljeno iz ljudi. Čeprav je bil sam vodilni je imel močno humaniziran pristop k organizaciji. Torej je njegova filozofija temeljila na novih vedenjskih pristopih, novih medčloveških odnosih. Njegovo filozofijo lahko strnemo v nekaj točk:

· vodenje gospodarstva mora slediti takšnim načelom, da služi skupnosti,

· management je del industrije oddeljen od kapitala in delovne sile. Deli se na administracijo, poslovodstvo in organizacijo.

· management mora voditi industrijo na osnovi ekonomije, vendar mora dosegati tudi cilje družbene skupnosti,

· učinkovitost se mora razvijati z izkoriščanjem znanstvenih metod pri vodenju podjetij in z razvojem človeških resurzov v podjetju,

· učinkovitost je odvisna od organizacije, ki mora temeljiti na podrobni analizi dela in naprav,

· aktivnosti managementa so razdeljene v 4 skupine : začetek proizvidnje, praktična operativna proizvodnja, funkcije, ki podpirajo proizvodnjo, distribucija izdelkov, planiranje prodaje in sama prodaja,

· uporaba znanstvenih metod za doseganje ekonomičnosti izkoriščana delovnih sredstev.

· vsa združenja delavcev morajo biti priznana.

K navedenemu je potrebno dodati, da je Scheldon poudaril pomen managerskih znaj za vodilne in da se le te da naučiti v šolah oz. fakultetah. Raziskave uspešnega vodenja so privedle do tako imenovanih Likerstovih sistemov vodenja. Poskušal je poizkušal določiti vrednost sposobnosti osebja na osnovi naslednjih kazalcev:

· raven inteligentnosti in usposobljenosti,

· raven proizvodnih ciljev in motivacije za doseganje ciljev org.,

· kakovost vodenja, odločanja in usklajevanja;

· uporaba konflitov za inovacije in izboljšave,

· kakovost kontrolnih procesov,

· preusmeritev tekmovalnosti v timsko delo,

· uporaba izkušenj za izboljšanje poslovanja.

Ukvarjal se je s preučevanjem komuniciranja v organizaciji. Izdelal je model prekrivajočih se skupin ("linking pin"), kjer je vodja skupine član skupine na višji organizacijski ravni.

Slika 1: Likartov model prekrivajočih se skupin

V tem obdobju se pojavijo še druge oblike študije načinov poslovodenja. Med te lahko z zagotovostjo uvrstimo Hawthorne eksperimente, ki jih je izvajal Elton Mayo (1880-1949) pri montaži releja in študija navijanja žic. Cilji so bili:

1. proučiti vplive na uspeh skupine,

2. dobiti jasnejši pogled na vpliv skupine na obnašanje posameznika.

Raziskovalci so dobili zaključke, da rast produktivnosti skupine, kot tudi splošni uspeh ni povezan s fizičnimi pogoji dela, temveč je povezan izključno s psihološkimi in socialnimi činitelji. Ugotovili so tudi, da skupina lahko ustvari svoje interne norme obnašanja, ki se jim morajo prilagoditi vsi člani skupine. Torej ima skupina močan vpliv na obnašanje posameznika.

Čeprav so bile podane kritike Hawthornovih eksperimentov predvsem v tem, da se preveč poudarja skladnost v medsebojnih odnosih, da je bil eksperiment narejen na manjšem vzorcu, manjkajo tudi dokazi o točnosti zaključkov raziskav, da si delavci z boljšimi medsebojnimi odnosi želijo večji vpliv na vodilne…

Ne glede na povedano, so ti eksperimenti odprli vrta v novo teorijo o delovanju organizacij- medčloveški odnosi. Le ti postavljajo človeka v prvi plan v teorijah oraganizacije in managementa.

Dela Sheldona in Maya so močan pečat pustila na Chester Barnardu (1886-1961), ki vse svoje delo posvetil teoriji in praksi moderne organizacije in managementa. Leta 138 je izdal knjigo »Functions of the Executive«, v kateri pravi, da je organizacija neke vrste koorporacija med ljudmi, ki je zavestna, premišljena in smotrna in da je to sistem zavestno koordiniranih aktivnosti ali napora dveh ali več oseb, pri čemer ima vodilna oseba pomembno vlogo.

Zelo natančno je opredelil svoja stališča do vloge vodilnega v podjetju, ki so:

· funkcije vodenja podjetja (komunikacija),

· sprejemljivost avtoritete,

· področje indiferentnosti,

· neformalna organizacija.

Sodobni pristopi poslovodenju.

Veliko raziskav je bilo opravljeno o tem, kakšno vodenje je uspešno. Povsem enoznačnih ugotovitev ni. Vsak model vsebuje različne dejavnike (Možina idr., 1994).

Modeli osebnih značilnosti

Zgodnje študije o vodenju so bile naravnane na odkrivanje osebnostnih lastnosti vodje. Potem so proučevanja razširili še na fizične in socialne ter delovne značilnosti. Tako je nastala naslednja tabela osebnostnih značilnosti vodje:

Tabela 1: Osebnostne značilnosti vodje

fizične

osebnostne

socialne

delovne

starost

stabilnost

izobrazba

iniciativnost

videz

samozavestnost

mobilnost

delavnost

vitalnost

prilagodljivost

olikanost

odgovornost

Ti modeli preveč poudarjajo fizične in osebnostne značilnosti vodje. Predvsem je to fizična značilnost, ki je le redko povezana z uspešnostjo vodenja (teža). Nimamo trdnih rezultatov, da so modeli osebnostnih značilnosti vodij zelo pomembni, vendar nimamo tudi nasprotnih dokazov, zato nebi kazalo takoj zavreči osebnostih značilnosti vodij.

1.3. Modeli vedenja vodje

Ko so spoznali, da ni enotnih osebnostnih in drugih značilnosti za vse vodje, so pozornost usmerili k vedenjskim značilnostim. Predvsem so začeli proučevati, kaj vodje bolj ali manj uspešno počjo; kako dajejo naloge podrejenim; kdaj in kako komunicirajo, kako delajo in podobno. Pomembno je poudariti, da vodje razmišljajo o tem, kako bi spodbudili podrejene in o tem postavljajo različne domneve. Leta 1960 je Douglas McGregor postavil teorijo X in Y. Usmerjena je v dve skrajni možnosti človeškega obnašanja:

Tabela 2: Teorija človeškega obnašanja

Teorija x

Teorija y

Zaposleni nimajo radi dela in če je le mogoče se ga izogibajo.

Ljudje imajo radi delo in so pripravljeni trdo delati.

Zaposleni potrebujejo navodilo za delo, usmerjati jih je treba k ciljem organizacije.

Zaposleni, ki pristajajo na cilje organizacije, se k temu usmerjajo.

Nadrejeni morajo zaposlene siliti k delu, velikokrat tudi z grožnjo.

Zaposlenih ni treba siliti k delu, saj radi sprejemajo odgovornost za delo.

Vodje, ki verjamejo, da so zaposleni v glavnem motivirani za delo zaradi denarja, so pa v bistvu leni, nimajo pravih delovnih navad, se bodo temu primerno tudi obnašali. Uporabljali bodo avtoritativni način vodenja. Podrejenim bodo jasno pokazali kdo je vodja, kdo odloča in kdo izvaja. Značilnosti avtoritativnega vodje so: zahtevnost, nepopustljivost, nestrpnost, in neizprosnost. Vodje, ki verjamejo, da so ljudje pripravljeni za delo, da imajo pozitivne delovne navade, bodo uporabljali participativni način vodenja. Zaposlenim bodo svetovali, iskali njihova mnenja in jih vzpodbujali.

Poznamo še teorijo Z, ki je japonska. Trdi, da je osnovni motiv delovanja zaposlenih medsebojna odvisnost-sodelovanje med zaposlenimi je pomembna vrednota.

Raziskovalci iz univerze Ohio State so pri proučevanju slogov vodenja prosili zaposlene, da so jim opisali sloge vodenja. Na osnovi raziskave so lahko klasificirali opise v dve kategoriji: a) skrb za ljudi:

· pohvali zaposlene, če delo opravijo dobro,

· ne zahteva več, kot zmore zaposleni narediti,

· pomaga posamezniku pri njegovih osebnih težavah,

· je prijazen in dostopen,

· ustvarja ugodno vzdušje v delovnem okolju.

b) skrb za naloge:

· zaposlenim natančno določi naloge,

· postavi delovne standarde, ki jih vsakdo mora doseči,

· informira zaposlene o zahtevah dela,ždelo načrtuje skupaj s člani,

· spodbuja člane k ravnanju po enotnih postopkih.

Zadnje raziskave kažejo, da so uspešni vodje tisti, ki upoštevajo oba načina vodenja.

Situacijski model

Do sedaj opisani modeli niso povsem zadovoljili pričakovanj zato so raziskovalci iskali nove modele. Predvsem je pomembno, da se zavedamo, da je prav situacija najbolj kritična pri določanju najboljšega načina vodenja. Situacijskih dejavnikov je več in so prikazani na spodnji sliki.

Situacijski modeli, ki so jih razvili posamezni raziskovalci vsebujejo nekatere elemente zgoraj naštetih dejavnikov. V literaturi so najpogosteje opisani: Fiedlerjev kontingenčni model, Hersey in Blanchardov situacijski model, Housejev model poti in ciljev, participativni model vodenja ter sestavljeni model situacijskega vodenja.

Slika 2: Situacijski dejavniki

Fiedlerjev kontingenčni model

Model predpostavlja, da je uspešno vodenje odvisno od tega, koliko so situacijski dejavniki v skladu z načinom dela vodje. Način vodenja je odvisen od uporabnosti v dani situaciji. Vodja mora vedeti kakšen način vodenja uporablja in nenehno mora analizirati situacijo. Doseči mora usklajenost vodenja z obstoječo situacijo. To lahko doseže tako, da spremeni situacijo ali pa način svojega dela. Model predstavlja spodnja slika.

Odnos

skupine

do vodje

+

Zapletenost

dela

+

moč položaja

vodi

k

uspešnemu

načinu

vodenja

Usmerjenost k delu

Usmerjenost k odnosom

Slika 3: Kontingenčni model:Povzeto po Možina idr., Mnagement, Didakta, 1994.

K delu usmerjeni vodje so najbolj uspešni v situacijah, ki jih označujejo stolpci 1,2 in 3. Situacije v stolpcih 1,2, in 3 so zelo ugodne za vodjo, saj označujejo dobre odnose s skupino, sestavljenost dela je visoka in moč njegovega položaja ni majhna. Zato si lahko privošči svobodo v nagrajevanju, pri odločanju in pri zahtevah po kvaliteti in količini dela. Povsem drugače pa je takrat, ko ni podpore, ko je delo nezapleteno in ni moči položaja. Vodja se mora usmeriti v delo.

Vodje, ki so usmerjeni k odnosom s sodelavci. Skupine ne marajo vodje čigar položajna moč je velika, kar kažejo stolpci 4,5,6, in 7.

Zavedati se moramo, da ima vsak model lahko svoje dobre in slabe lastnosti, saj so situacijske variable težko predvidljive in težko merljive. Te ocene so več ali manj subjektivne. Model nič ne pove o značilnost članov teama. Tudi vodje imajo po tem modelu ustrezne sposobnosti vodenja. Model je zanimiv tudi zato, ker daje možnosti preučevanja stanja v organizaciji. Management mora podati odgovor tudi na naslednje vprašanje: »Kaj je ugodneje, ali spremeniti situacijo ali zamenjati vodjo«, če upoštevamo, saj se ne malokdaj sprašujemo tudi kaj je ceneje.

Housejev model poti in ciljev

Je situacijski model vodenja, ki poudarja, da uspešni vodje opredeljujejo pot in način dela, katerih zaposleni dosegajo visoko storilnost in zadovoljstvo pri delu. Vodje natančno opredelijo naloge oz. odstranijo ovire na poti k visokim ciljem in omogočajo večje zadovoljstvo pri delu. Tudi ta model nima samo ene rešitve, ko jo poznamo pod imenom formula. Uspešni vodja mora izbrati svoj način vodenja glede na razmere in potrebe članov skupine. Specifični način vedenja vodji določata dve sestavini: lastnost zaposlenih in značilnosti dela. Načini vodenja so: izzivalni, usmerjevalni, svetovalni, prijateljski

Sestavini vodenja

Slika 4: Vodenje in vplivi na vodenje: Povzeto po Možina idr., Management, Didaka, 1994

Praksa je pokazala, da so člani skupine z enostavnim delo dosegli večjo stopnjo zadovoljstva pri delu, če je vodja uporabljal svetovalni način dela. Timi so ob zapletenem delu bili najbolj uspešni z usmerjevalnim načinom.

Transformacijsko in transakcijsko vodenje

Modela narekujeta potrebo po spodbujanju in usmerjanju zaposlenih kar nismo srečali v predhodnih modelih.

VODJA DELUJE

2. UPRAVLJANJE IN VODENJE

2.1. Pojem procesa

Slika 5: Transakcijsko in transformacijsko vodenje

Raziskave kažejo, da so ljudje bolj zadovoljni s transformacijskimi vodji in dosegajo večje delovne rezultate.

Test:1 Test o načinu vodenja

Spodaj je vprašalnik, ki vsebuje vprašanja v skladu z vedenjskimi modeli vodenja. Pazljivo preberite vsako vprašanje. Premislite kako se vedete in kako bi se vedli kot vodja. Ko odgovorite uporabite spodaj navedeni ključ. Napišite X v tisti predalček, ki najbolj ustreza vašemu načinu vodenja. V vsaki vrstici je možna samo ena trditev.

V-vedno Č-večkrat H-včasih R-redko N-nikoli

V

Č

H

R

N

1. Vzamem si čas, da lahko pojasnim sodelavcem kako naj delajo.

2. Sodelavcem pojasnim kakšna sta njihova vloga in položaj v skupini.

3. Natančno razložim pravila in postopke, ki naj bi jih upoštevali pri delu.

4. Organiziram svoje delovne aktivnosti.

5. Sodelavce obveščam, kako dobro opravljajo svoje delo.

6. Sodelavcem povem, kaj se od njih pričakuje.

7. Spodbujam uporabljanje enotnih postopkov, da bi delo potekalo bolje.

8. Jasno povem, kakšna so moja stališča.

9. Sodelavce nameščam k delu v skladu z zahtevnostjo nalog.

10. Zagotovim vse, da se sodelavci zavedajo svoje vloge v skupini.

11. Načrtujem delo, ker želim, da bo opravljeno pravočasno.

12. Zahtevam, da se naloge opravljajo na osnovi standardnih postopkov.

13. Strmim k temu, da bi bilo delo čim bolj prijetno.

14. Pomagam sodelavcem pri delu.

15. Spoštujem mnenja in občutenja drugih.

16.Vzdržujem prijateljske odnose v skupini.

17. Sem pozoren in obziren do drugih.

18. ne naredim ničesar, kar bi pokvarilo prijetno vzdušje v skupini.

19. vse sodelavce obravnavam enako.

20. V naprej dajem obvestila o spremembah in sodelavcem razložim, kako bodo

delali.

21. Skrbim za dobro počutje sodelavcev.

22. sen dostopen in dovzeten za mnenja sodelavcev.

Vrednotenje!

V=5, Č=4, H=3, R=2, N=1

Seštejte točke, ki ste jih dobili za vprašanja od 1-12. Dobljeno število točk označuje vašo usmerjenost k nalogam.

Napišite vsoto točk: ……..

Če ste dobili več kot 47 točk pomeni, da ste usmerjeni k temu, da načrtujete, organizirate in nadzirate delo sodelavcev. Opravljanje nalog je vaša prva skrb.

Nato seštejte točke za naloge od 13-22. Vsota teh točk označuje vašo usmerjenost k sodelavce.

Napišite vsoto točk: ……….

Če ste dobili več kot 40 točk pomeni, da ste resnično usmerjeni k sodelavcem, da je vaša osnovna skrb skrb za njihovo počutje, ugodno klimo in zadovoljstvo pri delu in v povezavi s tem za njihove delovne prispevke.V primeru, da menite, da rezultati niso v skladu z razmerami, v katerih ste, ali če niste z njimi zadovoljni, lahko spremenite način vodenja, če spremenite vaše vedenje oziroma ravnanje.

Test prirejen po (Možina idr., 1994).

2. VODENJE IN UPRAVLJANJE

2.1. Proces in sistem

Proces je smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog oz operacij. Organiziranje številnih dejavnosti je neprekinjeni proces, ki ga je treba opravljati v vsaki organizaciji. Z organiziranjem členimo dejavnosti na potrebne delne naloge oz. operacije in postavljamo logično zaporedje njihovega izvajanja. Vsako logično zaporedje operacij oblikuje proces. V proizvodnji razlikujemo tri različne delne procese. Ti procesi izhajajo iz odnosov med dejavniki celotnega reprodukcijskega procesa. Odnos med delom in sredstvom dela odseva v delovnem procesu, odnos med sredstvom dela in predmetom dela v tehnološkem procesu ter odnos med predmetom dela in ciljem dejavnosti v preoblikovalnem ali ciljnem procesu. Vsi navedeni procesi sestavljajo poslovni proces organizacije (Ivanko idr., 1994).

Dejavniki poslovnega procesa

Delovni proces Tehnološki proces Preobl. proces

Slika 6: Dejavniki poslovega procesa:Vir: Š. Ivanko: Management, Didakta, 1994

V skladu z načelom TQM je vsak izdelek in storitev rezultat nekega procesa. Vsak proces daje rezultate. Ker so rezultati odvisne spremenljivke procesa, se moramo osredotočiti bolj na proces kot na rezultate. Vrednost rezultatov je predvsem v tem, da se z njihovo pomočjo odločamo, kateri proces moramo izvajati, da bomo dobili zaželene rezultate. Takšno gledanje na proces je bistveno različno od klasičnega, kjer je središče pozornosti posvečeno izdelku ali storitvi. Vrednost izdelka ali storitve je v novem kontekstu v tem, da pomaga pri odločitvi, kateri proces producira, daje želeni autput. To osredotočenje na proces imenujemo management s procesom (management by process). Poudarek je na spreminjanju procesa in inputa z namenom, da dosežemo želene rezultate.

Slika 7: Spreminjanje procesa

Sistem je organizirana celota, ki je sestavljena iz delov ali več medseboj odvisnih delov, komponent oz. podsistemov in je ločena od svojega okolja z mejami, ki jih je lahko določiti. Prioriteta je celota-vsak del se gleda v luči celote –holizem.

Osnove teorije sistema je postavil Ludvik von Bertallanffy leta 1951 z objavo »Obče Teorije sistema«. Kasneje je američan Kenneth Boulding objavil svojo klasifikacijo sistema z devetimi hirarhičnimi ravnmi. Sisteme lahko razvrščamo po različnih kriterijih in tako dobimo naravne, umetne, statične, dinamične, odprte, zaprte… S stališča organizacije so še posebej pomembne karakteristike odprtih in zaprtih sistemov.

Zaprt sistem funkcionira sam zase, ničesar ne jemlje in okolice in tudi ničesar ne daje. Ali je to možno? To je odvisno od opazovalca. Če sistem opazujemo izključno z vidika strukture in notranjih aktivnosti, procese v sistemu pa brez ozira na okolje, ki so ga po lasni volji izključili iz opazovanja. Entropija zaprtih sistemov nenehno narašča zato težijo k razpadu sistema

Odprt sistem deluje na osnovi povezal z okoljem. V teh sistemih je lahko entropija tudi negativna. Za tak sistem veljata dve zakonitost: morfostaza (procesi za ohranitev strukture-dihanje) in morfogeneza (izpopolnjujejo in spreminjajo sistem).

Karakteristike odprtega sistema:

· rast,

· ekvifinalnost (različni načini za doseganje cilja)

Organizacija kot odprt sistem ima naslednje značilnosti (Vila,1994):

· holizem in sinergija (celota s kombiniranimi akcijami),

· zavest o okolju,

· meje sistema,

· vhod-transformacijski proces-izhod,

· strukturo,

· povratna zveza,

· dinamično ravnotežje,

· ekvifinalnost,

· entropija,

· vzdrževanje stanja in prilagoditve aktivnosti,

· name in cilj,

· cikličnost dogajanja,

· rast in ekspanzija.

3. POSLOVODJA

Vodje si ob delu na osnovi izkušenj pridobijo sposobnosti vodenja. V literaturi je moč zaslediti kar neka nanizanih sposobnosti uspešnega vodje. Strnemo jih lahko v naslednje glavne skupine:

Slika 8: Karakteristike vodje

Delitev moči nastane, ko je vodja sposoben deliti moč, vpliv, kontrolo s svojimi sodelavci.

Intuicija je neposredna notranja spoznava potreb po spremembah in ustreznih ukrepih kaki situaciji.

Poznavanje samega sebe je sposobnost spoznati svoje prednosti in pomanjkljivosti.

Skladnost vrednot je sposobnost doseči primerno usklajenost med organizacijskimi načeli in vrednotami zaposlenih.

Vizija je sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in poti za doseganje tega stanja.

Med vodji se uspešni vodje razlikujejo od sivega povprečja po nekaterih značilnostih oziroma zmožnostih (Možina, 1994):

a) Prizadevnost, želja po dosežkih, ambicioznost,

b) Zmožnost učenja iz težav pri delu. (težave so vir učenja),

c) Posvečanje delu,

d) Analiza in reševanje problemov: sposobnost, jasno opredeljujejo cilje, velika energija, pripravljenost za sprejemanje tveganja,

e) Ustvarjalnost: sprejemanje izzivov, ustvarjanje novih strategij.

Uspešno vodenje je produkt sposobnosti vodje, motivacije za delo in moči ter vpliva vodje. Moč je zmožnost vlivati in usmerjati posameznika, skupino, celotno organizacijo proti želenim rezultatom. Razlikujemo več vrst moči in vplivov.

Legitimna moč: uradni položaj vodje.

Moč nagrajevanja: nagrade so materialne in nematerialne oblike(ustreznejši termin dopusta..).

Moč pritiska: sodelavci se bojijo kazni.

Referenčna moč : identifikacija sodelavcev z vodjo.

Ekspertna moč: strokovna znanja vodje.

Glede na obliko moči, ki jo izrablja vodja, se člani organizacije tudi vedejo.

Uspešni vodje praviloma uporabljajo ekspertno moč, refernčno moč in moč nagrajevanja. Legitimna moč je uporabna oz. učinkovita v primerih, ko vodja zahteva izvršitev določene naloge. Managerji so ugotovili, da prava moč prihaja iz sposobnosti vodij, da sodelavce spodbijajo za uresničevanje nalog.

3.1. Vedenje voditelja

Vedenje voditeljev odseva skozi različne kazalnike. Najbolj pogosto se uporabljajo: odločanje, izvedba, organiziranje in spremljanje. Ker se po teh karakteristikah vodstveni delavci bistveno razlikujejo eden od drugega jih je moč razdeliti v tri skupine( povzeto po Kranjc, 2003):

Avtoritativno vedenje

· odločanje: vse je določeno s strani vodje,

· izvedba: posamezna medsebojno ločena opravila, končni cilj ni določen,

· organiziranje: vodja razdeli delo in določi sodelavce,

· spremljanje: nagrada in kritiziranje posameznika.

Demokratično vedenje

· odločanje: dogovarjanje o načinu dela, voditelj to vzpodbuja in sodeluje,

· izvedba: osnovni potek je v naprej načrtovan, voditelj predlaga alternative,

· organiziranje: izvajalci si sami razdelijo delavce in izberejo sodelavce,

· spremljanje: voditelj skuša biti objektiven, poskuša delovati kot član skupine.

Razpuščeno vedenje

· odločanje: prepuščeno skupini z minimalno udeležbo voditelja,

· izvedba: zagotovljeni minimalni pogoji dela, informacije na voljo le na zahtevo,

· organiziranje: brez udeležbe voditelja,

· spremljanje: neobvezni komentarji brez namena po uravnavanju delovanja.

K večji učinkovitosti voditelja prispevajo tiste oblike vedenje, ki so usmerjene v ljudi. Za dvig samozavesti je pomembno, da podpiramo posameznika, mu olajšujemo sodelovanje s sodelavci. Voditelj pa mora biti usmerjen tudi k nalogam, zato mora postavljati cilje, ki navdušujejo za delo, olajšuje delo z načrtovanjem, usklajevanjem in zagotavljanjem virov.

Sistemski pristop k organizaciji (podjetju) vodji nalagajo določeno vlogo, ki jo morajo v sistemu odigrati. Vodje podjetij niso samostojne enote, izolirane od celote, njihov pomen je ravno v celoti in v njeni interakciji z okoljem, ki ga morajo stalno vzdrževati.

Pomembna naloga vodstva je, da prilagaja organizacijsko strukturo vsem spremembam v organizaciji in okolju, v katerem deluje. Druga pomembna naloga vodje je prilagajanje organizacijske strukture zaposlenih. Vodstvo mora težiti za tem, da bo v prilagajanju organizacije doseglo konsistentnost. Seveda ima vodstvo tudi omejitve, ki jih postavljajo zaposleni-tudi tudi v svobodi organiziranja strukture.

Tudi stili vodenja so odvisni od različnih dejavnikov. Vrste družbe, kulture ljudi, poslovanje, organizacije … Yang je izdelal analizo stila vodenja ameriških in japonskih managerjev. Ameriški odloča na podlagi individualne intuicije in lastne kreativnosti. Opira se na funkcijske odnose in na organizacijsko strukturo. Japonski vodja se opira na skupino, dovoljena je visoka stopnja emotivnosti in njegova temeljna naloga je usmerjanje ljudi z namenom doseganja usklajenih odločil.

Tabela 3: Vloga vodilnega v podjetju

Japonski vodilni

Ameriški vodilni

Pomaga, omogoča, olajšuje

Odloča o vsem sam

Socialni vodja (družbeni)

Profesionalec

Pomembna je moč skupine

Pomembna je individualna iniciativa in kreativnost

Svobodna, neformalna oblika ukazovanja

Hierarhija in avtoriteta ukazovanja

Poudarjajo medčloveške odnose

Poudarja funkcionalne odnose

Vodenje s pomočjo konsenza

Vodenje na podlagi ciljev, opravljanja nalog

Povzeto po : Yang C. Y.: management Styles: American vis-a Japaneses, vir Fukuda, str. 57

Podrobnejša opredelitev vsebine vodenja je težavna, ker je odvisna od:

a) velikosti organizacije

· število članov, število poslovodnih ravni, kontrolni razpon,

· od tehnološke stopnje, zapletenosti dejavnosti, delitve dela;

(delež vodij v skupnem številu članov je pri večjih organizacijah večji)

b) lastninska razmerja

· vodja je lahko lastnik podjetja (podjetnik), nameščenec (manager), oboje, vodja privatnega ali javnega podjetja ali zavoda, uradnik v javni upravi.

· oblast oz. lastnina je koncentrirana (podjetnik, država) ali pa razpršena (delniška družba).

c) poslovodne ravni

· poslovodja (vršnja raven, vodilni delavci, direktor, predsednik uprave, executives, Geschaeftfuehrer) zagotavlja uresničitev interesov nosilcev oblasti

· vodja (srednja raven, vodstveni delavci, managers, Leiter, vodje obratov - poslovalnic - oddelkov - služb, trgovinski poslovodja) usklajuje delovanje podrejenih

· delovodja (spodnja raven, izmenovodje, skupinovodje, preddelavci, mojstri, supervisors) razporejajo delo in zagotavljajo storilnost, "organizatorji dela" - tehnično usklajevanje razdrobljenega dela.

Voditeljstvo je ena izmed dveh plati poslovodenja (poleg upravljanja). Pomeni vodenje ljudi za uresničitev namena organizacije. Je proces vplivanja na vedenje posameznikov in na delovanje skupin, da bi se dosegli cilji v dani situaciji.

Voditeljstvo ni samo prirojena lastnost redkih posameznikov. Nekatere lastnosti pospešujejo razvoj voditeljskih veščin na katere vpliva tudi socialno okolje in dejavnost posameznika.

Voditeljstvo je odvisno od: V= f (v, l, s)

· vodje,

· vodenih (ljudi) in

· situacije.

Voditeljstvo je proces, ki ga določata delovanje vodje in pričakovanja sledilcev.

Tradicionalno pojmovanje vodenja

· idealna organizacija je urejena in stabilna,

· posvečajo pozornost kratkoročnim razpoznavnim dosežkom,

· vodja je vzvišen, analitičen, hladen, nečustven;

· vodje so karizmatične osebnosti zato privlačijo sledilce;

· vodje usmerjajo z naročanjem in nadzirajo sredstva, čas;

· vodja na vrhu je osamljen.

Novo pojmovanje vodenja:

· vodja se srečuje z nenehnimi spremembami in jih tudi izziva,

· vodje imajo vizijo ne pa nadčloveških sposobnosti;

· pomembnejše od besed so dejanja.

· karizmatičnost ni prava razlaga za entuzijazem in energičnost, ki izhaja iz prepričanja vodij o smislu njihovega dela,

· vodenje ni kontrola ampak zagotavljanje pogojev za ustvarjalno delo,

· vodje so v tesnih stikih s sodelavci.

Lastnosti in interesi uspešnih voditeljev

Med različnimi rezultati številnih raziskav se največkrat pojavljajo predvsem naslednje pomembne lastnosti in značilnosti:

· sposobnost: inteligentnost, pozornost, govorništvo, izvirnost, razsodnost;

· odgovornost: zanesljivost, iniciativnost, vztrajnost, agresivnost, samozaupanje, želja po uspehu;

· participacija: aktivnost, družabnost, sodelovanje, humor;

· status: socioekonomski položaj, popularnost;

Kaj vodeni pričakujejo od voditeljev:

· poštenost: drži besedo, besede potrjuje z dejanji, ima stališče o pomembnih zadevah, zaupa v druge;

· sposobnost: vodeni morajo biti prepričani, da vodja ve kaj dela, ima zadostno tehnično znanje in voditeljske veščine, prispeva k novi vrednosti;

· usmerjenost v prihodnost: vodeni želijo vedeti kakšna bo skupna prihodnost;

· navdih: pritegne ljudi, da se mu pridružijo.

Vodja mora biti prepričljiv, vodeni morajo verjeti, zaupati v besede, da bi lahko bili ponosni na pripadnost organizaciji. Če voditelj ni prepričljiv, ljudje delajo le kadar so nadzirani, motivira jih predvsem denar, o organizaciji govorijo dobro le javno, zasebno pa drugače in iščejo priložnost, da bi se zaposlili drugje.

4. POSLOVNA POLITIKA

Politika podjetja pomeni trajno in ustvarjalno dejavnost, s katero se za kako organizacijo iščejo cilji in se usmerjajo k njihovi dosegi. Politiko podjetja delimo na več vrst.

Glede na trajnost:

1. Statutarna politika-opredeljena ob sami ustanovitvi podjetja.

2. Razvojna- rezultat dolgoročnega planiranja in uokvirja odločanje v organizaciji v daljšem obdobju.

3. Tekoča politika- postavlja okvirje za kratek rok.

Delitev po funkcijskih področjih:

2. Politika trženja,

3. Proizvodnje,

4. Kadrovska,

5. Raziskovalno razvojna,

6. Finančna,

7. Investicijska…

Znotraj vsake od navedenih pa spet lahko govorimo o različnih politikah. N.p. znotraj politike trženja govorimo o politiki cen, promocije, distribucije, prodaje…

4.1. Snovanje, oblikovanje in uresničevanje poslovne politike

Planiranje zajema oblikovanje poslovne politike, je pa tudi sredstvo njenega uveljavljanja. Odnos med samim planiranjem in poslovno politiko v literaturi ni enotno opredeljen. Poznamo več šol, ki intrpretirajo ta odnos (evropska, anglo-ameriška in realistična glede na poslovno politiko in planiranje kot dve samostojni znanstveni disciplini). Vse pa imajo vsaj dve zakonitosti skupni:

1. Planiranje obsega oblikovanje poslovne politike in planiranje dela ter razvoja organizacije.

2. Planiranje dela in razvoja organizacije pa je tudi sredstvo uveljavljanja določene (poslovne) politike podjetja.

Pristopi, ki jih ubirajo podjetja so različni. Praviloma se odločajo za učinkovito strateško planiranje, kjer se skrbi za to, da bo organizacija delala prav. Paziti pa je potrebno, da pri takšnem načinu ne zaidemo v preveliko administriranje-kvantitativna usmeritev. Drug pristop pa je kontingenčni, ki je usmerjen na najbolj verjetne prihodnje dogodke za katere menimo, da se bodo najverjetneje zgodili.

4.2. Procesi planiranja na ravni politike podjetja

Procese politike podjetja sestavlja: - snovanje in oblikovanje politike podjetja - izbira politike - uresničevanje politike

Politika je obravnavana v treh razsežnostih: kot sistem ali kot proces politike podjetja, kot model vodenja politike ali pa kot sistem ter kot odločitveni in uresničitveni proces politike podjetja. Procesi politike imajo neposredno zvezo z uspešnostjo podjetja. Pojma, ki se dopolnjujeta sta politika in plan (v tem zaporedju). Planiranje se lahko rabi tudi za oblikovanje politike predvsem, ko je planiranje smotrna dejavnost, zasnovana na znanosti, in je zato lahko znanstvena metoda. "Sistem politike" je podjetje kot politični sistem.Za izvedbo procesov snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja od potrebna bogata in obsežna znanja in spoznanja. Ti procesi segajo v okolje podjetja in v njegovo notranjost. Obsegajo pa zbiranje, prenašanje, shranjevanje in obdelavo potrebnih podatkovnih in informacijskih osnov za neposredno "delanje" politike. Izidi raziskovalno-prognostičnih procesov v obliki različnih prognoz so izhodišče vsemu podjetniškemu planiranj, s tem pa tudi politike podjetja v procesih planiranja vzpostavitve podjetja in njegovega razvoja.

Ulrich: raziskovalno-prognostični procesi v zvezi s planiranjem politike podjetja - sklopi preučevanj:

· preučevanje vrednot (udeležencev) podjetja,

· preučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti,

· preučevanje razvoja okolja ter prognoziranja s tem povezanih možnosti in nevarnosti za podjetje,

· prognostična obdelava podjetja in njegove politike.

Časovno moramo izvesti te procese pred snovanjem, oblikovanjem in izbiro politike podjetja. Nekateri procesi lahko potekajo tudi sočasno.

Interesno usklajevanje in izbiraProcesi snovanja, oblikovanja in izbire politike so predvsem procesi interesnega usklajevanja med udeleženci podjetja. Podjetje mora pri opredeljevanju politike upoštevati interese vseh svojih udeležencev. Mintzberg: Zunanja koalicija (lastniki, partnerji, konkurenti, organizacije zaposlenih, zastopniki interesov javnosti) in notranja koalicija (direktorji, managerji, izvajalci, strokovne in pomožne službe).

Notranji udeleženci podjetja oblikujejo politiko ali odločajo o njej ali pa oboje. Njihovo interesno vedenje je ključnega pomena za uspeh podjetja. Notranji udeleženci (Kralj) so:

· lastniki in upravljalci podjetja (vlagajo v podjetje svoje premoženje, da bi ga sicer ob tveganju, povečali ali vsaj ohranili. Ta interes uresničujejo s svojo udeležbo pri upravljanju podjetja.)

· management podjetja (praviloma mora poosebljati interese podjetja, ki se kažejo v možnem zadovoljevanju interesov vseh udeležencev. Vse to neposredno vpliva na uresničevanje njihovih osebnih interesov po dobrem plačilu, ugledu, uveljavitvi.)

· strokovnjaki in drugi zaposleni (delajo v podjetju zato, da zaslužijo za svoj lastni obstoj in razvoj)

Zunanji udeleženci podjetja neposredno ne oblikujejo politike, niti ne odločajo o njej, pač pa posredno vplivajo nanjo ali pa se ji le prilagajajo. Zunanji udeleženci so:

· tržni udeleženci ( kupci in drugi odjemalci, dobavitelji, konkurenti, finančni udeleženci)

· javnost

· nosilci družbene infrastrukture javnih financ in druge državne inštitucije

Odločilno vlogo pri snovanju, oblikovanju in izbiri politike imajo udeleženci z večjimi interesi in večjo močjo uveljavitve le teh. Udeleženci podjetja imajo tele vrste moči:

· moč nagrajevanja, posedovanja resursov

· legitimno moč, ki izhaja iz določenega položaja in vloge človeka

· moč znanja, strokovno moč

· referenčno moč, moč osebnosti, karizme

Poleg tega imajo lahko še moč okolja kot življenjskih danosti v ekologiji, v določenih okoljih pa uporabljajo fizično moč prisile. Sam vir moči še ne zagotavlja uspešnega vplivanja. Usklajevanje različnosti interesov ter interesnih skupin in/ali posameznikov poteka s pogajanji. Postopki in kriteriji so vedno podvrženi etičnim in drugim moralnim vrednotam okolij. Generalne in splošne opredelitve politike so vedno posledica splošnih interesnih naravnanosti glavnih udeležencev podjetja.

Bleicher: vplivnost družbene, ekonomske in razvojne usmeritve podjetij:

1. Monistično-ekonomski in pluralitično-družbenoekonomski interesi: pri prvem temelji politika na enostranski usmerjenosti podjetja v kapitalsko-dobičkonosni izkoristek v podjetje vloženega kapitala, minimalno izpolnjevanje zakonskih obveznosti. Pri drugem se management usmerja večdimenzionalno na podlagi tržnih, moralnih in drugih družbenih vrednot. Cilji izhajajo iz pogajanj med udeleženci podjetja, prisotna so prizadevanja za družbeno sprejemljivost ravnanja s podjetniškim kapitalom.

2. Časovnost interesne usmerjenosti: dolgoročni interesi - politika vodi v izgradnjo razvojnih potencialov, potrebe so izpeljane iz smotrov in ciljev podjetja, vizionarsko planiranje. Kratkoročni interesi - intenzivno izkoriščanje potencialov in določanje možnosti na podlagi obstoječih potencialov, ekstrapolacijsko planiranje.

3. Razlike v razvojni usmerjenosti: avatndgardna politika - sili management v zavestno iskanje konfrontacij in iskanje neravnotežnih stanj. Konvencionalna politika - vodi podjetje v status quo, izogibanje tveganjem, obramba pred motnjami.

4. Izrazitost ekonomske usmerjenosti (finančni in stvarni cilji): politika ekonomske odgovornosti - finančni in stvarni cilji so maksimirani, določajo nadkonkurenčne standarde kakovosti in učinkovitosti ter si prizadevajo za aktivni vpliv na družbene in tržne tokove. Politika preživetja - prilagajanje tržnim tokovom, nizke zahteve pri oblikovanju finančnih ciljev, minimalne zahteve za preživetje, cilji izhajajo iz standardov, ki jih določa konkurenca - trg naj se prilagodi ponudbi podjetja.

5. Stopnja družbene usmeritve udeležencev podjetja k ekološkim in socialnim ciljem: družbeno odgovorna politika - uresničevanje ekoloških ciljev podjetja, razvijanja je celovita osebnost vsakega sodelavca. Politika izogibanja družbenim vrednotam - zaradi socialno in ekološko neosveščenih udeležencev podjetja.

Bleicher: dve ekstremni vrsti politike:

1. Oportunistična - je enostranska, v izpolnjevanje lastniških interesov finančno usmerjena, brez globlje družbene in socialne odgovornosti, s kratkoročno izkoriščevalsko držo in močno usmeritvijo v obvladovanje motenj.

2. Odgovorna - je vsestranska, v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev usmerjena stvarna , z vidika družbeno in socialno odgovornostjo, z dolgoročno razvojno držo, ki zahteva podjetniško iskanje novih možnosti.

Za izbiro določene politike je pomemben širok splet kriterijev od ekonomskih, družbeno-političnih, drugih socialnih, tehnično-tehnoloških in ekoloških, pa tudi etične in kulturne vrednote podjetja in njegovega okolja. Imajo odločilno vlogo pri nastajanju pa udi pri odločanju o politiki. Pomembni so razvojni plani, ki predstavljajo konkretizacijo politike, njeno kvantifikacijo. V zasnovi integralnega managementa se odločanje o politiki ne konča na prvi in najvišji UV ravni, nadaljuje se s preverjanjem njene uresničitve na strategijski ravni in nato na taktično-operativni ravni. V urejenih razmerah je odločanje o politiki vgrajeno že v sam proces interesnega usklajevanja. Nastajanje politike je pomembnejše, kot pa konkretno odločanje o njej.

5. POSLOVNA STRATEGIJA

5.1. Vrednotenje in izbira poslovne strategije

Strategija kot pojem prihaja iz vojaškega področja. Danes jo v vojaških vedah definirajo kot premikanje vojaških sil v najbolj ugoden položaj pred samim spopadom s sovražnikom. Iz vojaškega področja se je pojem strategije razširil na področje poslovnih ved. Vendar v poslovnih vedah ne najdemo enakega gledanja na strategijo. Na primer Harvardska visoka poslovna šola širi zelo široko pojmovanje strategije, ki naj bi pomenila opredelitev osnovnih strateških smotrov in ciljev organizacije ter smeri akcije pa tudi razmeščanje resurzov, ki so potrebni za doseganje ciljev. Na drugi strani nekateri trdijo, da je strategija splet pravil odločanja v organizaciji, ki rabijo za izbiranje poslovnih kombinacij, ki so organizaciji na voljo. Ena od definicij strategij je tudi možnost poslovne usmeritve podjetja, ki obeta, da bomo z njo, če jo uresničimo, dosegli strateške planske cilje (Pučko, 1994).

Najprej je potrebno oceniti položaj organizacije in opredeliti vizijo oz. poslanstvo organizacije. Na temelju redefiniranega poslanstva lahko steče v organizaciji oblikovanje strateških planskih ciljev. Cilji za posamezne podstrukture organizacije so:

a) področje proizvoda: skupine proizvodov, ki jih je potrebno izločiti iz proizvodnje..,

b) področje tržne podstrukture: stopnje rasti prodaje, izstopi iz kakoh trgov,

c) področje tehnološke podstrukture: optimalnoa velikost obratov, glavne želene spremembe v nabavi…,

d) na področju R&R, število projektov, za izboljšave proizvodov, obseg R&R budžeta v podjetju….,

e) področje finančne podstrukture:hitrost obračanje sredstev, cilji glede skupnih vlaganj…,

f) na področju kadrovske podstrukture: starostna sestava, izobrazbena sestava, spol…,

Osnove teorije rasti in razvoja organizacij, če jih poznamo, nam tudi dajejo določeno podlago za iskanje potencialno uspešnih prihodnjih strategij organizacije. Planske strategije lahko razvrščamo po številnih kriterijih. Danes jih največkrat klasificiramo na:

· korporacijske strategije(corporate strategy),

· poslovne strategije (buisness strategy),

· funkcijske strategije (functional strategy)

KORPORASISKE STRATEGIJE (n.pr.Litostroj- Holding)

Korporacijska strategija naj bi se v prvi vrsti ukvarjala s petimi skupinami vprašanj: portfelja strateških skupin proizvodov oz. storitev celotne organizacije, medsebojne povezave med strateškimi skupinami proizvodov, uravnoteženja tveganj in dobičkov v okviru cele organizacije in opredeljevanje zaželenih rezultatov kot ciljev, ki naj bi jih dosegle posamezne strateške poslovne enote in korporacija kot celota.

Vrste korporacijskih strategij

· strategija rasti organizacije,

· strategija ustalitve (normalizacije, konsolidacije),

· strategija krčenja (dezinvestiranja)

Š

T

E

V

I

L

O

Mnogo

segmentov

Vodenje v stroškovni učinkovitosti ali globalna diferenciacija

Zaščiteni

trgi

S

E

G

M

E

N

T

O

V

Malo

segmentov

Globalna

segmentacija

Nacionalna

odzivnost

Globalna

strategija

Na deželo usmerjena strategija

ZEMLJPISNA

ŠIRINA

Slika 9:Glavne strateške zvrsti v globalnih panogah

POSLOVNE STRATEGIJE

Poslovna strategija ali strategija poslovnega področja znotraj diferencirane organizacije je strategija poslovanja določene strateške poslovne enote v organizaciji ali strategij poslovanja z določeno strateško skupino proizvodov ali storitev v organizaciji.

Slika 10: Model generičnih poslovnih strategij: Prirejeno po D. Pučko, Management, Didakta,1994

Uspešnost generičnih poslovnih strategij je odvisna od obstoja ovir za hitro posnemanje. V segmentu osredotočenja na tržne niše, bi bilo vredno opozoriti na je pomembno poznavanje življenjskega cikla proizvoda oz. storitve, ki je zasnovan na predpostavki, da gre proizvod v svoji ekonomski življenjski dobi skozi štiri faze.

4. faza

3. faza

2. faza

1. faza

Slika 11: Shema življenjskega cikla proizvoda

V vsaki fazi mora podjetje ubrati svojo strategijo, da se proizvod čim kasneje pomakne do 4. faze. Ocene v planiranju dajejo vrsto prednosti - pravočasno ukrepanje.

FUNKCIJSKA STRATEGIJA

Funkcijske strategije so možne poslovne usmeritve posameznih poslovnih funkcijskih področij v organizaciji. Tu gre za izbiro delnih ciljev za vsako poslovno funkcijsko področje kot denimo: trženjska strategija, strategija raziskovalno-razvojne dejavnosti, strateško planiranje proizvodnje, kadrovska strategija, strategija financiranja.

6. ODLOČANJE

Poslovodja je upravljalec podjetja in s tem je tudi odgovoren za finančno stanje poslovanja. Poslovanje in vodenje poslov je vedno povezano s tveganjem ali bo odločitev dobra ali ne. Posledice odločitev so vodne praviloma šele čez čas. Včasih pa tudi v bližnji prihodnosti. Odločitev poslovodje so odvisne od več dejavnikov, torej to ni prosta izbira možnosti. Dejavnike, ki vplivajo na odločitve poslovodje lahko strnemo v naslednje skupine: standardi (tehnični), zakonodaja in predpisi, stratežki načrti, finančno stanje podjetja, poslovna politika, interesi udeležencev…

Konkurenčne prednosti na katere mora biti uspešen poslovodja pred odločanjem pozoren so:

znanja, tehnologija, kapital, geografska lokacija , ljudje… Odločanje je kombinacija t.i. trdih in mehkih faktorjev in vplivajo na hitrost sprejemanja odločitev in na izpeljavo projektov.

Odločanje je celovit proces, ki zahteva preverjanje predpogojev-poizvedovanje in vključuje tehnike pogajanj. Te dejavnike smo prikazali v spodnji tabeli:

Tabela 4: Proces odločanja

Poizvedovanje

Lobiranje

Koncept odločanja

Skupinsko reševanje problemov

Tekmovanje

Namen razgovora

Preizkušanje in ocenjevanje

Prepričevanje in lobiranje

Vloga sodelujočih

Kritično razmišljanje

Zagovorniki, prepričevalci

Vzorci obnašanja

Predstavitev argumentov, odprtost do alternativ, sprejemanje konstruktivne kritike

Prepričevanje sodelujočih, braniti pozicijo, izkoristiti slabosti…

Pogled manjšine

Kultiviran in ocenjen

Ignorantsko, nespodbudno

Izid

Kolektivno lastništvo

Zmagovalci in poraženci

FOV, Kranj 12.11.2002

12

Mark

Stemberger

©

2002

Diagram vzročnosti in posledičnosti

tehnične

analize

lista

projektov

vrednotenje

lista

problemov

ponderiranje

SWOT

ODLOČITEV

Porterjeva

analiza

analiza kakovosti

združbe

analiziranje procesov

& poslovnih funkcij

vrednostna

analiza

portfeljska

analiza

finančna

analiza

druge analize...

izločanje

nevarnosti

izločanje

slabosti

izločanje

priložnosti

izločanje

problemov

združevanje

problemov v projekte

razvrščanje projektov

po področjih

po ocenjevalcih

po projektih

po področjih

slika projektov

vrednotenje

projektov

vrednotenje

priložnosti

opcijsko polje

priložnosti

izračun NPV/

APV

Slika 12: Diagram odločanja,Vir: Stemberger, M. Zapiski predavanj, FOV, Kranja

FOV, Kranj 12.11.2002

14

Mark

Stemberger

©

2002

5 stopenjski pristop

ponderiranje

razvrščanje

analiziranje

vrednotenje

odločitev

Slika 13: Stopenjski pristop k odločanju,Vir: Stemberger, M. Zapiski predavanj, FOV, Kranja

V.Rajkovi

c

8

RA

C

UNALNI

Š

KA PISMENOST

POMO

C

PRI DELU

DELAMO STVARI, KI JIH

DO SEDAJ NISMO

INTENZIVNA

UPORABA ZNANJA

Slika14: Odločanje, Vir: Rajkovič, V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.

Odločanje lahko obravnavamo kot oblikovanje in izražanje volje (pravniško), izbiranje med več možnostmi kadar obstaja verjetnost, da bi bila drugačna izbira boljša, tveganja v razmerah negotovosti in zavestno sprejemanje posledic, delovanje v skladu z lastnimi kratkoročnimi in dolgoročnimi interesi.

Odločanje poslovodje ne pomeni proste izbire, ker je omejeno z: zakoni, predpisi, pravilniki, pogodbe (kolektivne, prodajne); standardi (tehnični, računovodski), uzance, poslovni običaji, morala; strateškimi načrti, predračuni poslovanja ter poslovno politiko, vrednotami, interesi udeležencev.

Metode odločanja

· v gotovosti in majhnem tveganju: opisni, analogni, logični,matematični

· v negotovosti: statistični, odločitvena drevesa, matrika verjetnosti

· empirični (izkustveni) modeli: življenjski cikel, krivulja izkušenosti.

1. Odločanje v gotovosti - idealni izbor najustreznejše možnosti, ki omogoča

maksimiranje doseganja ciljev. To je mogoče takrat, ko poznamo vse možnosti, poznamo vse možne rešitve, ko presojamo racionalno in ko imamo zadostno količino virov. Vendar je potrebno vedeti, da so pogosto prisotne dejanske omejitve, kot denimo: omejene informacije, cilji so soodvisni, neizčrpnost virov in omejena racioanlnost.

Metode in tehnike: (podlage za odločanje)

· programske: uresničevanje politik, projektov, strategij (načrti, diagrami, poteki);

· logične: vzročno - posledične povezave, čakalne vrste;

· računske: kalkulacije, predračuni, analiziranje in kazalniki;

· optimizacijske: diferencialni račun,

2. Odločanje v negotovosti je takrat, ko so informacije delne, tveganje je objektivno in subjektivno, zato je kakovost odločanja ne optimalna.

Metode odločanja v negotovosti:

· statistični: normalna porazdelitev, linearno programiranje, korelacijska analiza, stohastične (verjetnostne) metode;

· logični: odločitvena drevesa, matrike verjetnosti.

Izkustvene metode odločanja (po spominu in občutku):

· življenjski cikel: koncept, portfelij (diverzifikacija), podaljševanje

· krivulja izkušenosti: razmerje stalni/spremenljivi stroški

Ko izbiramo odločitev moramo slediti znanim predpostavkam: popolna informiranost, dovolj časa in racionalnost ob izbiri. V tem primeru so cilji opredeljeni, poznane so vse alternative in njihove posledice. Zato ni naključje, da se z razvojem tehnologije spreminjajo tudi tehnološki modeli odločanja, saj vemo, da je odločanje je proces, v katerem je potrebno izmed več variant izbrati tisto, ki najbolj ustreza postavljenim ciljem oziroma zahtevam (Bohanec idr., 1995). Ko izberemo najboljše variante, jih lahko tudi ustrezno rangiramo od najboljše do najslabše. Kadar izbiramo najboljšega kandidata za učitelja, so te variante prijavljeni učitelji za isto delovno mesto. Pri opremljanju učilnice so variante objekti: učila in učna tehnologija. Odločanje je običajno del splošnega reševanja problemov in nastopa kot pomembna mentalna aktivnost na praktično vseh področjih človekovega delovanja

V procesu odločanja nastopajo problemi, ki so posledica velikega števila dejavnikov. Ti vplivajo na odločitev, številnih ali slabo definiranih variant, zahtevnega in pogosto nepopolnega poznavanja odločitvenega problema in ciljev odločitve, omejen je čas, več je različnih odločevalcev in drugih virov za izvedbo odločitvenega procesa. Čeprav se s problemom odločanja ukvarja vrsta znanstvenih področij, je pomembno, kako pomagati odločevalcu, da bi prišel do kvalitetne odločitve. V ta namen so bile razvite metode in programi za podporo odločanja: angl. Decision Support Systems (DSS), (Turban 88, Silver 91, Mallach 94). Poznanih je tudi več metod večparametrskega odločanja: angl. Multi-Attribute decision Making (MADM), (Keeney, Raiffa 76, Saaty 80, Chankong, Haimeis 83 idr.). Te metode se uspešno uporabljajo v praksi pri podpori zahtevnih odločitvenih problemov (Bohanec, 1995).

V.Rajkovi

c

13

Kaj je ekspertni sistem?

Kaj je ekspertni sistem?

UPORABNIK

UPORABNIK

ES

ES

KOMUNIKACIJSKI

KOMUNIKACIJSKI

VMESNIK

VMESNIK

BAZA

BAZA

ZNANJA

ZNANJA

MEHANIZEM

MEHANIZEM

SKLEPANJA

SKLEPANJA

Slika 15: Ekspertni sistem,Vir: Rajkovič, V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.

V.Rajkovič

42

Kvalitativno modeliranje:

Kvalitativno modeliranje:

Kvantitativno:

Kvantitativno:

enačbe, domena spremenljivk je množica npr.

enačbe, domena spremenljivk je množica npr.

realnih števil

realnih števil

Kvalitativno:

Kvalitativno:

relacije med spremenljivkami, domena je prostor

relacije med spremenljivkami, domena je prostor

količin

količin

Mozetič, I.,

Mozetič, I.,

Principi kvalitativnega modeliranja

Principi kvalitativnega modeliranja

, Informatica, 4/84,

, Informatica, 4/84,

pp. 79

pp. 79

-

-

85

85

Človek doseže predmet:

Človek doseže predmet:

Če VIŠINA (zelo visok)

Če VIŠINA (zelo visok)

Če VIŠINA (visok) in pručka

Če VIŠINA (visok) in pručka

Če VIŠINA (nizek) in stol

Če VIŠINA (nizek) in stol

150

160

170

180

190

200

VIŠINA

nizek

nizek

visok

visok

zelo visok

zelo visok

Slika 16: Kvalitativno modeliranje,Vir: Rajkovič, V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.

Večparametrsko odločanje temelji na razgradnji odločitvenega problema na manjše podprobleme. Nato variante razgradimo na posamezne parametre, kriterije in jih ločeno ocenimo glede na vsak parameter. Končno oceno variante dobimo s postopkom združevanja.

Odločitveni proces je proces sistematičnega izbiranja in urejanja znanja. Z njim zagotovimo dovolj informacij za primerno odločitev in zmanjšamo možnost, da bi kaj spregledali, bi pa pospešili, pocenili in dvignili kakovost odločitve. Proces odločanja poteka po fazah.

a) Prva faza zahteva identifikacijo problema. V tej fazi definiramo problem, opredelimo cilje in zahteve. Definiramo tudi odločitveno skupino, to je tiste, ki se bodo v končni fazi odločili in so odgovorni za odločitev. Če je problem zahtevnejši, je potrebno vključiti še eksperte, ki imajo poglobljeno znanje o vsebini problematike, odločitvenega analitika, ki kot moderator vpliva na učinkovitost in usklajenost dela skupine ter skrbi za ustrezno metodološko in računalniško podporo odločanja in druge predstavnike tistega segmenta, na katere vpliva odločitev.

b) V drugi fazi identificiramo kriterije. Na osnovi kriterijev bomo ocenjevali variante in naredili zasnovo strukture odločitvenega modela. Sam postopek identifikacije kriterijev poteka tako, da naredimo spisek kriterijev, jih strukturiramo in oblikujemo merske lestvice. Merske lestvice so zaloge vrednosti, ki jih zavzamejo pri vrednotenju, ter morebitne druge lastnosti.

c) V tretji fazi definiramo funkcije koristnosti. Funkcije koristnosti opredeljujejo vpliv nižjenivojskih kriterijev na tiste, ki ležijo višje v drevesu. Funkcije koristnosti se definirajo vse do korena drevesa, to je končna ocena variante. Uporabljajo se preproste funkcije kot tudi zahtevnejše, ki pa imajo večjo izrazno moč npr. funkcija zvezne logike. Uporabljajo se tudi računalniško podprte metode, ki segajo od neposrednega analitičnega izražanja funkcij do možnosti izbiranja oziroma parametrizacije v naprej postavljenih funkcijah, do definiranja funkcije po točkah, zajemanja v grafični obliki in do raznih dialogov, ki jih vodi računalniški program.

č) V četrti fazi se variante opišejo. Opis se naredi z vrednostmi osnovnih kriterijev, to je tistih, ki ležijo na listih dreves. Če želimo opisati variante, moramo proučiti variante z zbiranjem podatkov o njih.

d) V zadnji fazi sledi vrednotenje in analiza variant. Ker na končno oceno variante vpliva veliko dejavnikov, je končna ocena praviloma najboljša takrat, ko dobi najvišjo oceno.

Sama končna ocena navadno ne zadostuje za celovito sliko o posamezni varianti. Potrebno je variante analizirati in poskusiti odgovoriti na naslednja vprašanja (Bohanec, 1995):

1. Kako je bila izračunana končna ocena - na osnovi katerih vrednostnih kriterijev in katerih funkcij?

2. So vrednostni kriteriji in uporabljene funkcije koristnosti ustrezni?

3. Zakaj je končna ocena takšna, kot je?

4. Ali je v skladu s pričakovanji ali odstopa in zakaj?

5. Kateri kriteriji so najbolj prispevali k takšni oceni?

6. Katere so bistvene prednosti in pomanjkljivosti posamezne variante?

7. Kakšna je občutljivost odločitve: kako spremembe vrednosti kriterijev vplivajo na končno oceno?

8. Ali je mogoče kakšno varianto izboljšati?

9. Katere spremembe povzročajo bistveno poslabšanje ocen variant?

10. V čem se variante bistveno razlikujejo med seboj?

DEX-lupina ekspertnega sistema za večparametrsko ocenjevanje in odločanje

Metoda DEX je bila razvita na Institutu "Jožef Štefan" (Bohanec, Rajkovič, 1992). Z DEX-om je mogoče opraviti večparametrsko oceno, saj temelji na konceptu, da je osnovni problem razčlenjen na manjše podprobleme. Variante, ki jih ocenjujemo, so razčlenjene v različne dimenzije, ki jim pravimo atributi, indikatorji, kriteriji. Vsaka opcija je ocenjena za sebe. Celoten postopek je zasnovan tako, da lahko ocenjevalec sam določi svoje preference oz. stopnje zaželenosti oz. nezaželenosti variante. Preko tako izraženih zaželenosti se nato izvede ocena variant.

Pri DEX-u je ta pristop kombiniran z nekaterimi elementi ekspertnega sistema in strojnega učenja. Atributi in postopki agregacije se obravnavajo kot eksplicitna baza znanja, ki je sestavljena iz (Rajkovič, 1995):

· drevesa kriterijev,

· postopkov agregacije, ki so izraženi z odločitvenimi pravili,

· opisi variant.

DEX je sestavljen iz dveh delov:

1. pridobivanje in urejanje znanja (pomaga uporabniku pri oblikovanju drevesa kriterijev oz. indikatorjev in pravil odločanja za obravnavani primer, to je proces strukturiranja odločitvenega problema in izražanja preferenc, v tem delu se konsistentnost podanih odločitvenih pravil tudi sproti računalniško preverja),

2. ocena in analiza opcij (v tem delu DEX uporablja bazo znanja za oceno in analizo variant, vsaka opcija je opisana z vrednostmi kriterijev, ki predstavljajo liste drevesa, DEX oceni vsako opcijo v skladu z bazo znanja tj. drevesom kriterijev in odločitvenimi pravili (Rajkovič, 1995), na ta način dobimo za vsako opcijo oceno primernosti oz. Ustreznosti).

Po dobljeni oceni opcij lahko sledi analiza rezultatov. Pri analizi rezultatov imamo več aktivnosti:

1. razlaga ocene (s pomočjo DEX-a lahko razložimo, kako je bila pridobljena posamezna ocena v smislu kriterijev vrednosti in uporabljenih odločitvenih pravil),

2. analiza tipa "kaj-če" (izvaja se interaktivno s spremembo opisa opcij, njihove ponovne ocenitve in primerjave dobljenih rezultatov s prvotnimi rezultati),

3. selektivna razlaga opcij (z DEX-om odkrijemo tista podkriterijska drevesa, ki odražajo najmočnejše in najbolj šibke karakteristike posamezne opcije, zato je pomembno, da razlagamo opcije ob uporabi samo najbolj relevantnih informacij (Rajkovič, 1995)).

Iz opisanega sledi, da nam DEX omogoča ocenjevanje in odločanje na osnovi modeliranja preferenčnega znanja. Odločevalcu nudi razlago rezultatov ocenjevanja kot tudi celotni potek postopka. Pomembna značilnost DEX-a je tudi ta, da so ocene podane kvalitativno. Uporabljamo lahko besede kot na primer: neustrezen, manj ustrezen, ustrezen, bolj ustrezen, zelo ustrezen. Za samo predstavljanje funkcij koristnosti DEX uporablja "če-potem" pravila odločanja.

Druga zelo pomembna značilnost DEX-a je, da se lahko ukvarja z netočnimi, negotovimi in celo manjkajočimi podatki pri oceni opcij. V teh primerih predstavi opcije z distribucijami kvalitativnih vrednosti in jih vrednoti z metodami, ki temeljijo na verjetnosti in/ali razpršeni porazdelitvi negotovosti.

DEXi - računalniški program za večparametrsko odločanje

DEXi je računalniški program za delo z odločitvenimi modeli in omogoča izdelavo in preurejanje drevesa kriterijev. Omogoča nam uvajanje zalog vrednosti kriterijev in odločitvenih pravil. Z njim zajemamo podatke variant in jih vrednotimo. DEXi vrednoti variante le kvalitativno, kar pomeni, da varianto razporedi v določen kvalitativni razred, nič pa ne pove o njenem položaju znotraj razreda. Ta problem postane še očitnejši, če imamo veliko število variant (nekaj deset ali sto) in jih moramo razporediti v nekaj razredov. V teh primerih se pogosto ne ve, katera varianta je dejansko najboljša. DEXi rezultate poda v obliki tabel in omogoča analizo "kaj-če" ter prikaže ovrednotene rezultate v obliki grafov.

Slika 17:Dexi, Izdelava in preurejanje drevesa kriterijev. Vir: Bohanec, M. V. Zapiski

predavanj, FOV, Kranj.

DEXi

30/10/01 Stran

1

Drevo kriterijev

Kriterij Opis

Ocena1 Ocena prvega triletja 9-letne OŠ.

UČENCI Splošna ocena učencev.

ZNANJA IN SPRETNOSTI Raven glede na 8-letno šolo.

AKTIVNOST UČENCEVVpliv metod in tehnik.

samostojnostSamostojnost pri opravljanju nalog.

dejavnostDejavna vloga posameznika.

ZNANJANe količina temveč kvaliteta.

standardi znanjaStandardi, ki jih dosežejo učenci.

napredovanjeUpoštevanje napredka učenca.

individualnostPosameznik in njegove značilnosti.

OBREMENJENOST IN UTRUJENOST Splošno počutje posameznika.

ORG. POUKAOrg., ki vpliva na obremenjenost in utrujenost.

urnik

odmoriRazporeditev odmorov za malico in kosilo.

čas poukaZačetek in konec pouka.

VZG.-IZOB.PROGRAM

obvezni predmetnikPredmetnik, ki je določen.

druge dejavnostiDruge dejavnosti, ki jih ponuja šola.

DRUGODejavniki, ki vplivajo na učenca in njegovo počutje.

učenjeNeposrednega učenja doma.

izostankiIzostanki od pouka.

ocenjevanjeKot faktor stresa.

SOCIALNA DINAMIKA Vzdušje v razredu in na šoli.

KLIMA V RAZR.Učenčevo počutje v razredu.

varnost in sprejetostV razrednem kolektivu.

komunikacijaMed sošolci.

tekmovalnostKot pozitivna komponenta.

INTER. UČENEC-UČITELJDoseganje višje ravni sodelovanja.

motivacijaMotivacija za delo.

načrtovanje in izvajnjePouka in dela v razredu.

spremljanje in evalviranjeNapredek učenca.

INTER. UČENEC IN DRUGI DEL. Š.Celotna šola skrbi za višjo kvaliteto.

varnostVarnost na šoli.

prehranaMožnost in kvaliteta.

obveščenostO vseh dejavnostih na šoli.

STARŠI Zadovoljstvo staršev z 9-letno šolo

ORGANIZACIJA IN POGOJI DELA Organizacija dela na šoli.

PROGRAM ŠOLEAli je zadovoljil pričakovanja?

obvezni programDoločen z zakonodajo.

razširjeni programProgram, ki ga ponuja šola.

prosti časPonudba šole.

SKRB ZA ZDRAVJESkrb šole za zdravje otrok.

prehranaMožnost in kvaliteta.

prometna varnostPot v šolo in ekskurzije.

zdravo okoljeBivalni prostori, higiena, zunanjost.

INTERAKCIJA Med starši in učitelji.

SREČANJAKvaliteta srečanj.

roditeljski sestankiKvalitetna vsebina.

delavniceVsebina in namen.

prireditveAli zadovoljijo pričakovanja?

DOSTOPNOSTDelavcev šole za starše.

načini komunikacijeOblike in načini.

reševanje problemovKvaliteta in doslednost.

POČUTJE Počutje otrok v šoli.

POSTOPNOSTOdzivnost otrok na program in delo.

ČUSTVENA TOPLINAUpoštevanje čustev otrok.

INDIVIDUALNOSTUpoštevanje posameznika.

Slika 18: Kriteriji, Vir: Preskar, S.: Magistrsko delo, 2001

Slika 19: Urejanje zalog vrednosti in odločitvenih pravil,Vir: Bohanec, M. V. Zapiski

predavanj, FOV, Kranj.

Slika 20: Urejevalnik variant, Vir: Bohanec, M. V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.

Slika 21: Vrednotenje variant,Vir: Bohanec, M. V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.

Slika 22: Grafični prikaz vrednotenja variant,Vir: Bohanec, M. V. Zapiski predavanj, FOV, Kranj.

VREDANA - računalniški program za vrednotenje in analizo variant

Program VREDANA že s samim imenom narekuje dvoje: VREDnotenje in ANAlizo. Ta program je bil razvit s programskim orodjem Visual Basic (Bohanec, 1995) in podpira funkcije:

1. branje in pisanje datotek tipa DAX,

2. branje podatkov o variantah s standardnih datotek tipa DIF,

3. kombinirano kvalitativno in kvantitativno vrednotenje variant,

4. prikaz in izpis rezultatov vrednotenja s stolpičnimi, korelacijskimi in zvezdnimi grafikoni,

5. analizo variant tipa "kaj-če".

S funkcijama branje in pisanje datotek tipa DAX in branje podatkov o variantah s standardnih datotek tipa DIF je omogočeno izmenjevanje podatkov z okoljem in drugimi aplikacijami, kot so programi za delo s preglednicami in zbirkami podatkov.

Vhodna datoteka DAX je standardna tekstovna datoteka za opisovanje večparametrskih odločitvenih modelov, ki jih uporablja DEXi. Z VREDANO poteka sprememba odločitvenega modela v delu, ki se nanaša na variante. Te spremembe se nato zapišejo v datoteke tipa DAX.

Vhodna datoteka DIF (Data Interchange Format) vsebuje podatke o variantah, ki jih želimo dodati obstoječemu odločitvenemu modelu, jih ovrednotiti in analizirati. Te vrste datotek so tekstovne. Kot navaja dr. Bohanec, format podpirajo vsi najbolj razširjeni programi za delo s preglednicami in zbirkami podatkov, lahko pa jih naredimo in spreminjamo tudi z urejevalnikom besedil.

S funkcijami kombinirano kvalitativno in kvantitativno vrednotenje variant, prikaz in izpis variant in analize tipa "kaj-če" podpirajo odločevalca pri vrednotenju in analizi variant. S takšnim načinom vrednotenja dobi vsaka varianta opisno in številčno oceno. Opisna ocena razdeli variante v kvalitativne razrede, številčna ocena pa jih razvrsti znotraj razreda.

Številčno ocenjevanje poteka na sledeči način.

1. Najprej se kvalitativna vrednost parametrov, kot so neustrezno, manj ustrezno, ustrezno, bolj ustrezno in zelo ustrezno, pretvori v številčno (numerično). Pomembno je, da si opisne vrednosti sledijo od najslabše do najboljše.

2. Določi se pomembnost parametrov na osnovi odločitvenih pravil. Odločitvena pravila se obravnavajo kot točke v večdimenzionalnem prostoru. Dimenzija prostora je določena s številom parametrov, iz katerih je sestavljena funkcija koristnosti.

3. Sledi izračun funkcije na osnovi pomembnosti parametrov, tako da dobimo izračun številčnih (numeričnih) koristnosti parametrov. Na tak način se izračunajo vse funkcije.

4. Na koncu se variante ovrednotijo. V liste drevesa parametrov vpišemo vrednosti variante, nato pa s pomočjo funkcij koristnosti in izračunanih funkcij za izračun numerične koristnosti izračunamo oceno na višjem nivoju. Postopek se ponavlja do ocene korena drevesa. Dobljen rezultat v korenu drevesa pomeni oceno variante oziroma primernosti variante.

Lastnosti kombiniranega vrednotenja variant (Bohanec, 1995):

1. konsistentnost: kvalitativna in numerična ocena razvrščata variante v iste kvalitativne razrede, kadar imamo na primer tri kvalitativne razrede "slabo, dobro in odlično", so pripadajoče numerične ocene vedno na intervalih (0,5-1,5), (1,5-2,5) in (2,5-3,5),

2. ločljivost: številčna (numerična) ocena, z razliko od opisne, loči med dvema variantama, ki se razlikujeta vsaj v enem pomembnem parametru in daje prednost tisti varianti, ki je dejansko boljša,

3. avtomatizem: izračun številčne ocene poteka povsem avtomatsko na osnovi kvalitativnega modela, brez kakršnih koli dodatnih posegov s strani uporabnika.

Rezultate vrednotenja prikažemo lahko z različnimi tipi grafikonov. Tip grafa je odvisen od števila parametrov. Če izberemo en parameter, je grafikon stolpični in je primeren za prikaz končnih rezultatov vrednotenja variant.

Korelacijske grafikone uporabljamo za prikaz rezultatov po dveh izbranih parametrih hkrati. Točkam, ki jih dobimo, lahko pripišemo imena variant, ki jih predstavljajo.

Kadar imamo izbranih več parametrov, se rezultati pokažejo z zvezdnimi grafikoni. Vsaka os takega grafikona ustreza enemu od izbranih parametrov. Variante so "napete" na te osi. V vsakem polarnem grafikonu so prikazani rezultati le za eno varianto. Hkrati lahko prikažemo osem različnih parametrov.

Posebnost grafičnega prikaza so barve, ki nam povedo, v kateri razred korenskega parametra sodi opazovana varianta. Zelena barva predstavlja najboljše vrednosti, rdeča pa najslabše. Vmesne vrednosti so obarvane iz smiselno izbrane palete barv.

Tudi za VREDANO velja analiza tipa "kaj-če". Da bi poiskali najboljšo varianto, spreminjamo podatke o variantah ali razne dele odločitvenega modela in pri tem opazujemo vplive sprememb na končne ocene variant. Pozorni moramo biti predvsem na majhne spremembe, ki vodijo do izboljšanja, saj nam te omogočajo, da lahko "ceneje" pridemo do bistveno kvalitetnejše variante.

Še posebej moramo biti pozorni na spremembe, ki bi povzročile bistveno poslabšanje, so pa pomembno vodilo pri realizaciji izbrane variante. Takšnih sprememb se moramo, če je le mogoče, izogibati.

Slika 23: Vrednotenje, Vir: Preskar, S. Magistrsko delo, 2001.

Slika 24: Vrednotenje »kaj če«,Vir: Preskar, S. Magistrsko delo, 2001.

7. POSLOVODJA KOT ORGANIRATOR

7.1. Organiziranost- oblike in zakonitosti

V vsaki poslovni organizaciji je potrebno vzpostaviti formalni sistem razčlenitve in razporeditve delnih nalog po izvrševalcih in njihovih medsebojnih odnosov v celotni organizaciji. To je organizacijska struktura – sredstvo za uresničevanje ciljev. Glede na to, da se cilji s časoma spreminjajo, moramo organizacijske strukture temu primerno reorganizirati. Znotraj organizacijske strukture se za vsa področja oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. To prikažemo z organizacijsko shemo. Vodstvo mora prilagajati organizacijsko strukturo zahtevam družbenega modela ter vsem zunanjim in notranjim dejavnikom. Organizacijska struktura mora biti prilagojena tudi zahtevam in potrebam stratifikacijski strukturi zaposlenih. Vodstvo mora težiti za tem, da bo doseglo konsistentnost. Če se to ne zgodi se razvije neformalna organizacija, ki povzroča napetosti med formalno in neformalno organizacijo.Vodstvo mora paziti

1 · Web viewŽelim, da bi bila skripta dober pripomoček za študij osnovnih poslovodnih vsebin, zato je na koncu navedena tudi literatura, ki naj služi kot nadgradnja predavanj

Text of 1 · Web viewŽelim, da bi bila skripta dober pripomoček za študij osnovnih poslovodnih vsebin,...

Opozorilo: Neuradno prečiščeno besedilo predpisa ... · Opozorilo: Neuradno prečiščeno besedilo predpisa predstavlja zgolj informativni delovni pripomoček, glede katerega organ

UČNI PRIPOČKI – PROMETNI ZNAKI pripomocki...pripomoček v splošnem ter omenjen konkreten učni pripomoček, za učenje prometne vzgoje v osnovni šoli v povezavi z učilnico na

Psihologija osebnosti - studentski.net · • Zato je psihologija osebnosti pomembna nadgradnja psihologije posameznik procesov in funkcij (motivacijskih, emocionalnih in kognitivnih)

Računalniško krmiljen rezkalnik kot učni pripomoček za ... _PTP_Računalniško... · 3.1 Idejna zasnova . Zamisel o računalniško krmiljenem rezkalniku smo dobili v lanskem

Navodila nadgradnja modula za anketiranje v programu evidenca

· Web viewAko je određenom ispitnom roku pristupila i osoba koja nije navedena u popisu pod tim ispitnim rokom, navedena osoba nije ostvarila broj bodova potreban za uspješno

Postavitev šolske ustave in njena nadgradnja v okviru mednarodnega projekta

Vzdrževanje in nadgradnja prezračevalnega sistema v ... · Cankarjeva 10 5000 Nova Gorica SLOVENIJA T: 05 62 05 700 [email protected] Vzdrževanje in nadgradnja prezračevalnega sistema

Tehnološka nadgradnja, ki bo - Salonit Anhovo

pripomoček za študij - aprom.files. · PDF fileDigitalna elektronika.....34 Sateliti za radionavigacijo (elektronika v vesolju) .....36 Komunikacijska elektronika in

PRAVILNIK o izvajanju Zakona o trošarinah - mf.gov.si · PDF fileOpozorilo: Neuradno prečiščeno besedilo predpisa predstavlja zgolj informativni delovni pripomoček, glede katerega

Določevalni ključ Pripomoček za določanje drevesnih vrst

DODATNE VAJE Z UPORABO PLOŠČIC (Ploščice niso pripomoček na tekmoanju)

MLINČEK KOT TEHNIČNI PRIPOMOČEK ZA POVEZAVO ...pefprints.pef.uni-lj.si/1650/1/Bitenc_diploma.pdfPOVZETEK Osrednji predmet diplomske naloge je bil mlinček, tehnični pripomoček

na NOVINARSKO KONFERENCO in DAN ODPRTIH VITRINstres.a.gape.org/vs/vizualizacija_um/virtualni_m_slovens... · 2017-12-19 · katalog 1954, Prazgodovinske Vače, Vir Šolski pripomoček,

Gradnja referenčnih korpusov na novo: nadgradnja Gigafide

KAMENCHECK: UČNI PRIPOMOČEK ZA DOLOČEVANJE TIPIČNIH

Navedena djela - openbooks.ffzg.unizg.hr

MODELIRANJE TRANSPORTNEGA SISTEMA KOT PRIPOMOČEK

Telemach MOBILNA TELEFONIJAinfo.telemach.si/pdf/recycle_bin/mobilna_telefonija_katalog_telefono… · MOBILNA TELEFONIJA Telemach je odlična nadgradnja vaših storitev Znižali boste

»NADGRADNJA VOZILA V REŠEVALNO VOZILO«

001 Navedena djela

Nadgradnja inteligentnega motornega pogonaNadgradnja inteligentnega motornega pogona Damir Vrančić1, Janko Petrovčič1, Zoran Šaponia2, Samo Krančan2, Saša Kojić2 1Institut

D.T1.4.2 NACIONALNO PRILAGOJEN PRIPOMOČEK …

(neuradno prečiščeno besedilo - NPB št. 1)unovodstvo... · OPOZORILO: Neuradno prečiščeno besedilo predpisa predstavlja zgolj informativni delovni pripomoček, glede katerega

Nadgradnja podokvirov za slikarski opus Toneta Kralja

2011_02_16 Nadgradnja zdravstvenega-sistema-25p

D.T1.4.2 NACIONALNO PRILAGOJEN PRIPOMOČEK

Nadgradnja cevovoda zvezne postavitve s sen egingroup let ...eprints.fri.uni-lj.si/3975/1/63110282-Jaka_Šušteršič-Nadgradnja... · aplikacij. Najpogosteje se uporabljata metodi

Instaliranje, nadgradnja i upravljanje promenama

Documents

1 · Web viewŽelim, da bi bila skripta dober pripomoček za študij osnovnih poslovodnih vsebin, zato je na koncu navedena tudi literatura, ki naj služi kot nadgradnja predavanj

Text of 1 · Web viewŽelim, da bi bila skripta dober pripomoček za študij osnovnih poslovodnih vsebin,...