l. UVOD Drutvo znanja oznaava drutveni poredak u visoko razvijenim zemljama. Termin se odnosi na ekonomiju koja je utemeljena i graena na znanju koje se koristi za proizvodnju i upravljanje. Znanje ne boravi u knjizi, u banci podataka, u nekom softverskom programu, oni sadre samo informacije. Znanje je deo ljudske linosti. ovek stvara znanje, uveava ga, unapreuje, primenjuje, predaje drugima, koristi ili ga zloupotrebljava. U drutvu znanja pojedinci su u sreditu. Drutvo znanja mora da u svom jezgru sadri koncepciju obrazovane linosti. To e morati da bude univerzalan koncept upravo zbog toga to je drutvo znanja drutvo raznih znanja i zato to je globalne naravi. Ovaj termin se sve vie koristi u savremnim poslovnim sistemima. U stvari, znanje je danas jedini znaajan, smislen, resurs. Tradicionalni faktori proizvodnje" - nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. A znanje u ovom smislu znai znanje kao alatku, znanje kao sredstvo da se steknu drutveni i ekonomski rezultati. U ovom radu dat je prikaz uticaja znanja kao resursa, pre svega, na poboljanje kvaliteta ljudskog potencijala a samim tim i na rast i razvoj organizacije. Kao jedan od najzaajnijih uticaja izdvaja se adekvatna primena znanja i sposobnost kadrova i organizacije da ga apsorbuju. Postoje odreeni faktori i uslovi koji su neophodni za adekvatni primenu. Neki od njih su: kvalitet kadrova, pod kojim podrazumevamo obrazovanje, disciplinu, stepen kohezije i spremnost na saradnju istih, zatim uspenost samog procesa prenoenja znanja koje izmeu ostalog zavisi i od strunosti i kvaliteta prenosioca, i na kraju kao najvaniji inilac i faktor izdvaja se motivacija. Ukoliko doe do neadekvatnog prenoenja ili primene znanja moe doi do velikih gubitaka za organizaciju, kako u vremenu tako i u novcu. Ogromna ulaganja i rizik u koji kompanije ulae obavezuju ih da za sam proces primene novih metoda i znanja obezbede adekvatne uslove i angauju najbolje strunjake. Najvei akcenat u radu stavljen je na metode poboljanja kvaliteta ljudskog potencijala, njihove karakteristike, sadraj, nain primene i ciljeve.

1

2. ZNANJE KAO PRIMARNI RESURS SAVREMENIH ORGANIZACIJA Odgovor na pitanje ta je znanje dao je jedan vedanin - Karl Erik Sveiby u svojoj knjizi "Novo Organizaciono Bogatstvo", definiui znanje kao individualno, neujno, usmereno na akciju, bazirano na pravilima i u stalnim promenama. [1] S obzirom na kompleksnost termina, znanje se izrazava kao KOMPETENTNOST. Kompetentnost predstavlja VOLUMEN DELOVANJA, i sastoji se od 5 meusobno zavisnih elemenata: 1. EKSPLICITNO ZNANJE ukljuuje injenice, sakupljene formalnom edukacijom 2. VETINE ine umetnost "znati kako", koja se dobija treningom i praksom 3. ISKUSTVO se zasniva na uspesima i grekama iz prolosti 4. VREDNOSTI predstavljaju ovekov filter o tome da li radi prave stvari 5. DRUTVENA MREA koju ine ovekovi odnosi sa drugim ljudima i kultura koju nosi iz ambijenta U vremenu, koje je pred nama, uenje postaje lina odgovornost. Ljudi treba da preuzmu odgovornost za svoje znanje i kvalitet posla koji obavljaju, neekajuci da inicijative za sticanje znanja stignu od viih nivoa menadmenta. Uvaavajuci ove injenice, moe se zakljuiti da budunost i perspektivu imaju ona drutva, organizacije i pojedinci koji budu imali neophodna znanja i vetine koji e im omoguiti da nadvladaju tako mone i medusobno povezane sile kao to su brzina promena, sloenost okruenja i nesigurnost vremena. Budunost pripada onima koji uspeno savladaju 3 stvari: ubrzano uenje vea memorija kreativno razmiljanje Na dobar i siguran posao moi ce da raunaju samo oni pojedinci koji budu prilagodljivi uslovima i vremenu, kao i oni koji budu stalno obnavljali i inovirali stara i sticali nova znanja. Za neke ljude ovakvi trendovi mogu izgledati sumorno ili ak zastraujue. Za druge, ovo novo vreme predstavlja ansu i izazov. (U svakom sluaju, kako emo "proi" u vremenu koje je pred nama, zavisi iskljuivo ili u najveoj meri od nas samih. Svi drimo sudbinu u svojim rukama.)

1.

The new organizational wealth: managing & measuring knowledge-based assets, Berrett-Koehler Publishiers, San Frnacisco, 1997.

2

Svedoci smo enormnog uveanja znanja iz razliitih oblasti tehnike. Zbog toga se naglo poveava broj propisa i standarda kojima treba ovladati u vrlo kratkom periodu. Procenuje se da se na prikupljanje i ovladavanje novim informacijama u procesu razvoja proizvoda troi i do 50% potrebnog vremena. Brzina razvoja i ovladavanje novim tehnologijama u procesima proizvodnje je takva da se esto kae da nema dovoljno vremena ni za njihovo razumevanje.

Znanje kao skup objektivnih informacija potrebnih oveku da bi zadovoljio sopstvene potrebe moe se razlikovatai po kvantitetu (koliini) i kvalitetu (znaaju). Osnovna (bazina) znanja odnose se na kvalitet i uvek su obuhvaena kontekstom novih znanja. Bilo koje naredno znanje ukljuuje znanje prethodnih generacija. Ekspanzija znanja ogleda se uglavnom u njegovom kvantitetu u odreenoj klasi kvaliteta, a njegova koliina meri se brojem efekata, fomula, publikacija, knjiga... Ekspanzija znanja posledica je istovremenog rada velikog broj a istarazivaa. Osim toga ekspanziji znanja doprinose prevodi publikacija, konkurencija izmeu istraivaa, specijalizovani asopisi itd. to se tie kvaliteta znanja teko je utvrditi ta je ustvari novo. Mogua je paljiva preformulacija ve dobro poznatog. U oblasti publikovanih radova vrlo mali procenat su novi radovi, takode mali procenat su dobro "formulisani" ili "bolje" objanjeni. Veina se moe svrstati u "kategoriju dobro poznatih". Ekspanzijom znanja bre zastareva postojee ili se stavlja u iri kontekst. Individualno znanje bre zastareva. Osnovna znanja su trajna.

Ukupno ljudsko znanje nastalo do 1900. godine udvostrueno je do 1950. godine. Odtada se celokupno ljudsko znanje udvostruava svakih 5-8 godina. " Istraivanje Stanford univerziteta (SAD) [2]

Ovaj fascinirajui podatak osim sto sam po sebi predstavlja zanimljivost, ima nesluene implikacije na na svakodnevni ivot - privatni i poslovni. Na privatnom planu ova "eksplozija" znanja ima za posledicu da zemlje i pojedinci kojima su novoosvojena znanja na raspolaganju stiu velike potencijale za kontinuirano poveanje ivotnog standarda, kvaliteta ivota i bogatstva uopte.

3

Na poslovni ivot pojedinaca, organizacija, drava i sveta posmatranog u celini, ove ogromne, ubrzane i svakodnevne promene utiu na nain koji e u svakom pogledu i znaajno izmeniti dosadanji nain ivota. Na pragu novog milenijuma susretali smo se sa ogromnim promenama: ivot, drutvo i ekonomija postajali su sve sloeniji vreme u kojem ivimo je nepredvidivo priroda poslova se radikalno menja sve vie poslova se radikalno menja prolost sve manje moe biti oslonac i putokaz za budunost. Ve sada je teko predvideti koja znanja i vetine e biti potrebne i traene za narednih 10 godina. U veini profesija znanje se duplira svakih nekoliko godina, sto znai da znanje svakoga od nas treba da se duplira svake 2 - 3 godine samo da bi "drali korak" sa promenama. Oni koji to ne budu inili neminovno e zaostajati. Drutva u kojima se vrednuje znanje kao resurs, koja ulau u obrazovanje i nauku, u kojima je razvijena informacijska infrastruktura i u kojima se visoko ceni individualnost, sposobnost i kreativnost pojedinaca i organizacija, sa pravom se mogu nazvati inovativnim drutvima (neko ih naziva i inteligentnim drutvima). * Japan je jos 1980. godine doneo strateku odluku da japanska privreda promeni strategiju razvoja. Umesto investiranja u tesku industriju I petrohemiju, teite ulaganja pomereno je na delatnosti koje poivaju na ljudskom umu I znanju I koje troe malo energije I sirovina. Rezultate te vizionarske odluke vidimo danas. * Podatak da se u SAD broj zaposlenih u delatnostima visokog znanja, kao to su profesionalne I poslovne usluge izjednaio sa brojem zaposlenih u industriji (gde je broj zaposlenih u stalnom padu), potvruje da je broj organizacija znanja u stalnom porastu. * Engleska Kraljica Elizabeta II, u svom govoru u engleskom parlamentu, 14. maja 1997. godine, rekla je: Edukacija mladih ljudi bie najvei prioritet moje Vlade. Ona e raditi na podizanju standarda znanja u kolama, koledima I univerzitetima, kao I na promovisanju doivotnog uenja na radnom mestu. Stupivi prole godine na mesto Predsednika Vlade Velike Britanije koja e uvesti zemlju u XXI vek, Tony Blair, rekao je da njegova Vlada ima tri osnovna prioriteta: Edukacija, edukacija I edukacija! Ovo svoje opredeljenje Tony Blair je potvrdio imenovanjem prvog dravnog Podsekretara za Doivotno Uenje (first Undersecretary of State for Lifelong Learning). [3] U dananje vreme mnoge organizacije su svesne da je jedini nain da se osvoji I zadrzi komparativna prednost uiti brze od konkurencije. Zbog toga se sve vie kompanija trudi da usvoji I primeni Koncept organizacije znanja I na taj nain ostvari prednost na tristu.

2. 3.

http;//stanford.edu/research/ http;//plark.net/

4

Najbolji primer organizacije znanja svakako predstavlja Microsoft Bili Gates-a. U vrednosti deonice ove kompanije nominalne vrednosti 70 USD [4], samo 7 USD predstavlja knjinu vidljivu (tangible) vrednost. Drugim reima, na 1 USD knjine vrednosti dolazi 9 USD nevidljive (intangible) vrednosti koju najvecim delom cini znanje. Organizacije znanja spremne na brzo uenje karakterie: [5] Brzo reagovanje na elje kupaca (potroaa) tako to e se nove informacije brzo pretoiti u znanje koje e se iskoristiti na nain koji e kupcu doneti novu vrednost; Savladavanje novih tehnolokih dostignua i njihova primena u cilju kvalitetnije usluge kupaca; Smanjenje vremenskih ciklusa gde god je to mogue; Spremnost na inovacije (koje se deavaju u ambijentu u kome vlada meusobno poverenje i sloboda da se preuzme rizik); Samopouzdanje i prilagodljivost na promene u okruenju; Inicijativa, odluno i "bezbolno" sprovodenje svih neophodnih promena. Vreme je da menaderi ponu da gledaju svoje organizacije kroz prizmu znanja, kako bi taj "intelektualni kapital" doao do punog izraaja, donosei svim lanovima organizacije novi profit i nove anse. Da se podsetimo, definicija menadera 21, veka glasi: "Menader je osoba odgovorna za svoje znanje, i znanje svojih podreenih". U tom svetlu, potrebno je utvrditi ta je to to ini intelektualni kapital organizacije, vrednovati ga na pravi nain, i potom "rairiti" po celoj organizaciji. Ukoliko se to ne uini, moe se desiti da "intelektualno" najvredniji pojedinci ili najbolje ideje ostanu neiskorieni, ili ak napuste organizaciju! Inteligencija postaje kapital onog momenta kada donese novi kvalitet ili novu vrednost. Shodno tome, "intelektualnim kapitalom" moe se nazvati samo ono znanje koje je primenjivo i koje ima praktinu korist. vedska kompanija Scandia, koja se bavi finansijskim uslugama, prva je firma u svetu koja je 1995., u svom godinjem fmansijskom izvestaju u posebnom odeljku izrazila vrednost svog intelektualnog kapitala. Zahvaljujui svom vizionarskom radu, veanin Leif Edvinsson postao je poznat kao prvi direktor Intelektualnog kapitala u istoriji. [6]

4. 5. 6.

http;//microsoft.com/msft/stock/ The new organizational wealth: managing &measuring knowledge-bases assets, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1997 mIntellectual Capital: realizing your companys true value by finding its hidde roots, Harper Business, New York, 1997.

5

2.1. ZNANJE, VETINE, IDEJE, INTELEKTUALNI KAPITAL I NJIHOVA MEUZAVISNOST ovek ima sposobnost da proizvodi znanje i to kroz proces rasuivanja. Intelektualni kapital se ne moe zamisliti, opisati i shvatiti bez komponente kao to je znanje. "Proizvodnja znanja" dosta grubo zvui, ali kao rezultat ovekove intuicije, inteligencije i kreativnosti nastaje tzv. proizvod koji se moe nazvati znanjem. Izmedju eksperimentisanja i zakljuivanja pojavljuje se saznanje koje se protee prilikom stvaranja znanja. Proces rudarenja" u zoni podataka, kao i proces obrade tih podataka, slue da se otkrije znanje. Rasuivanjem se uvode ideje koje ograniavaju beskonani prostor znanja, kristaliu ga i odvajaju od relativnog neznanja. Vano je razlikovati znanje i volju, a u tome pomae teorija rasuivanja. Pozitivna motivacija za stvaranje vlastitih ideja i ciljeva doprinosi posedovanju jake volje i izdrljivosti. Realni svet zahteva donoenje odluka koje bi onemoguile beskonano trajanje rasuivanja, potpomogle da se ideje uine mogue oiglednijim i delovale u pravcu primene znanja u praksi. Vrednost intelektualnog kapitala se podie kada se dostigne nivo koji ce omoguiti implementaciju znanja. Istorija je zabeleila mnotvo pokuaja, kako uspenih, tako i neuspenih sistematizovanja znanja. U dananje vreme ovek je u tome sve uspeniji. Znanje ima upotrebnu vrednost kada se dovede u kristalizovan oblik, a dve impresivne tvorevine kristalizovanog znanja su npr. Euklidova geometrija i Njutnova mehanika, koje su nastajale kroz vekove. Za korienje znanja razvijaju se vrlo velike baze znanja kao osnovna supstanca i generator intelektualnog kapitala. Vetina (umee) se zasniva na neprepoznatljivom znanju i zahteva od pojedinca praktine sposobnosti za realizaciju neke zamisli ili detaljno definisanog projekta. Vetine ili umea ljudi odnose se na praksu, a ne na teoriju i razvijaju se kroz iskustva. "Vetina (umee) oveka moe da se shvati kao proces u kome dolazi do interakcije ovekovih ula, mozga i aktautorskih mehanizama (po pravilu ruku i prstiju na rukama - ake), a u cilju nastanka nekog vetakog proizvoda. Vetaki proizvod nastaje kao rezultat zamisli za realizaciju nekih funkcija, a onda na bazi iznalaenja mogunosti za izradom taj proizvod ugleda svetlost dana".[7] Arhimed je otkrio sloene vojne maine u periodu razvoja kompleksnog umea, a Leonardo da Vini je voen imaginacijom pronalazio razne vetake proizvode, kao to su kotrljajui leaj, sloene graevinske, inenjerske i vojne strukture. Zahvaljujui Da Vinijevoj vetini stvaranja slika nastajala su mnoga remek dela kao simbol genijalnosti i rezultat velikog umea slikara. Od davnina se protezala tenja za organizacijom koja e uticati i omoguiti razvoj ovekovog umea, pa su se tako pojavila esnafska udruenja, doprinosei usavravanju vetina majstora kroz sposobnost proizvoenja na osnovu sve uspenijih zamisli. Izrada asovnog mehanizma je

7.

Milaid, R.V., ,,Intelektualni kapital Apologije ljudskog duha,, , Evropski centar za mir i razvoj (EPCD), Beograd 1999, str.22-29 i 155-173.

6

u srednjem veku predstavljala vrhunac ovekovog umea, a jedrenjak i brod su kroz tehnologiju brodogradnje utkali u sebe ogromnu koliinu razvijenih znanja i, stvorivi intelektualni kapital, omoguili otkria novih bogatstava, koja su ljudi koristili za svoj dalji razvoj. Pronalazak parne maine i maina alatki je omoguio razvoj industrijskih vetina, a ovekovo umee se preorijentisalo ka upravljanju mainom kroz koordinaciju ruku, ula i mozga. Raunar i era informatike stvorili su vetaku inteligenciju i uinili maine inteligentnim, sposobne da stvaraju i oplodavaju intelektualni kapital na sasvim novom nivou. U kontekstu intelektualnog kapitala, ideje (ukljuujui i pronalaske) doprinose stvaranju intelektualnog profita, a vrlo esto (u prostoru finansijskog kapitala) neka ideja moe znatno uveati profit. Duboki misaoni procesi raaju kod oveka nove ideje uz pomo imaginacije, kreativnosti i inteligencije. Intelektualna ili patentna svojina regulisana je nacionalnim i meunarodnim propisima koji pruaju zatitu za pronalaske koji se odnose na proizvode, materijale i procese. Intelektualni kapital karakterie brzo upijanje novih ideja, jer iste mogu znatno doprineti njegovom razvoju i uveanju, a vlasnicima ideja obezbediti velike profite. Kompjuterska tehnologija daje dobar primer kako dovesti ideje do materijalizacije i do nivoa da imaju veliki praktini znaaj i postanu sastavni deo ivota brojne populacione mase, poveavajuci intelektualni kapacitet oveka i omoguavajuci izgradnju inteligentne automatizacije irom njegovih aktivnosti. Stvaraoci ideja mogu biti pojedinci ili poslovni subjekti, omogucujui sebi postizanje visokog nivoa uspenosti i blagostanja, ali i uestvovanje u stvaranju novog kvaliteta ivota pojedinaca i irih drutvenih zajednica.

2.3. POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prola mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje delatnosti obuhvatala izbor aplikanata, razmetaj na poslove i uvanje personalnih podataka, preko strunog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u preduzeu, razvija zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada ime se kombinuje interes preduzea i njegovih zaposlenih. Poslednjih decenija razvija se potpuno nova filozofija menadmeta koju oznaava povratak oveku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne iskljuivo racioanalnom biu. Filozofija ovlaivanja i njena uspena primena zahteva od menadera potovanje bitnih karakteristika: poverenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obuavanje vetina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu delovanja, povratne informacije, motivaciju i resurse potrebne za delovanje. Okvir delovanja ine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.

7

Menaderi moraju predstavljati sponu izmedu ljudi i preduzea te obavljati svoje funkcije u sklopu odeljenja upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila celovitost sastava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi preduzea. Delovanje menadmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vanu ulogu u izgradnji uspenog i zdravog preduzea iju osnovu ini zadovoljan i efikasan zaposleni.

3. MENADMENT ZNANJA

8

Menadment znanja je novonastali interdisciplinarni poslovni koncept koji u svom fokusu ima organizaciono znanje. Ukorenjen je u mnogim disciplinama ukljuujui bisnis, ekonomiju, psihologiju i menadment informacionih sistema. Za dananje firme pitanje menadmenta znanja je ultimatum neophodan za postizanje konkurentske prednosti. Menadment znanja ukljuuje ljude, tehnologiju i procese kao meusobno povezane i preklapajue delove.

ema 1. Preklapanje ljudskih, organizacionih i tehnolokih faktora menadmenta znanja Svaka defnicija menadmenta znanja sadri nekoliko integralnih delova: [8] Korienje dostupnog znanja iz spoljanjih izvora; Ugradnja i uvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama; Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima; Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih; Prenos i korienje znanja kroz celu organizaciju; Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu organizacije.

Naalost, ne postoji univerzalna definicija menadmenta znanja kao to i ne postoji saglasnost o tome ta menadment znanja sadri. Iz tog razloga najbolje je menadment znanja posmatrati u irem kontekstu. Najkrae reeno, menadment znanja je proces kroz koji organizacija generie vrednost svoje intelektualne imovine bazirane na znanju. Najee, pomenuto generisanje pomenute imovine podrazumeva deljenje znanja medu zaposlenima, departmanima i ak sa drugim kompanijama ako je to u interesu najboljih rezultata i prakse. Vano je primetiti da definicija menadmenta znanja ne govori nita o tehnologiji. Tehnologija olakava primenu menadmenta znanja, ali sama po sebi ne predstavlja menadment znanja.

9

ta ini intelektualnu ili svojinu zasnovanu na znanju? Nisu sve informacije validne. Od same kompanije zavisi koje e informacije kvalifikovati kao intelektualnu svojinu ili svojinu baziranu na znanju. Generalno gledano, intelektualna ili svojina bazirana na znanju moe se svrstati u dve kategorije: eksplicitno i preutno znanje. Eksplicitno znanje se sadri u svemu to bi moglo biti dokumentovano, arhivirano i kodifikovano, najee uz pomo informacione tehnologije. Mnogo tee za razumevanje je koncept preutnog znanja ili znanja koje je sadrano u umovima zaposlenih. Izazov, neraskidivo vezan za preutno znanje, jeste kako prepoznati, razvijati, deliti i upravljati ovim znanjem. Koje dobrobiti kompanije mogu oekivati od menadmenta znanja? Neke koristi od menadmenta znanja su uoljive na prvi pogled, dok su druge veoma teke za definisanje. Da bi kompanija dobila to je mogue vie koristi od menadmenta znanja, znanje se mora uiniti dostupno svima, i meusobno deljenje znanja mora biti osnov za saradnju. Efikasan program menadmenta znanja treba da pomogne kompaniji da uradi neto od dole navedenog: [9] Ubrzavanje inovacija ohrabrivanjem slobodnog protoka ideja Poboljanjem korisnikog servisa Zadravanje panje zaposlenih prepoznavanjem vrednosti njihovog znanja i njihovim nagraivanjem Poboljanje svih aktivnosti i radnji i redukovanje njihovih trokova eliminisanjem nepotrebnih procedura

Menadment znanja je proces usvajanja i korienja kolektivnog iskustva organizacije bilo gde u poslovnom procesu - na papiru, u dokumentima, bazama podataka {explicit knowledge - eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zaposlenih (tzv. tacit knowledge - preutno, nevidljivo znanje). Oko 95% informacija postoji kao tzv. preutno znanje. To je zapravo pokretaka snaga za inovacije - jedina konkurentska prednost koja podrava kompaniju u nepredvidivom poslovnom okruenju. Svrha savremenog poslovanja je korienje tehnologije tako da se znanje uva, distribuira i iri kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumentovanim znanjem, a sve putem sloenog sistema menadmenta znanja. Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao proceci znanja. Ovo ukljuuje stvaranje znanja, njegovo irenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije trae nain za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korienje znanja na jedinstven nain, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i srea. Organizacije i menaderi u njima treba da tee stvaranju sto vie eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kolektivno. Takvo znanje uvedeno u operacije ne moe nestati na nain na koji pojedinac moe napustiti neku organizaciju. Eksplicitna

10

znanja sadrana u banci podataka, informacije i znanja neke organizacije iznose izmeu 1020 %, a primenom koncepta menadment znanja ovaj deo moe da se udvostrui. Kao strategijski pogled na menadment znanja koji sagledava jedinstvo izmeu tehnolokih i ljudskih faktora kao osnovu opstanka u promenjljivom okruenju istie se definicija dr Y. Mahotre po kojoj se menadment znanja definie na sledei nain: "Menadment znanja obuhvata najvanija kritina pitanja organizacione adaptacije, opstanka i kompetencije u susretu sa sve rastuim i brzim promenama poslovnog okruenja. U osnovi, menadment znanja je otelotvorenje organizacionih procesa koji tee sadejstvu i kombinaciji podataka i informacija koji poveavaju kapacitete informacionih tehnologija i kreiraju i inoviraju potencijalne ljudske kapacitete".[10] To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije iji krajnji cilj predstavlja efikasnu primenu znanja u situacijama u kojima se donose odluke. Potrebno je posebno istai da to znanje treba da je raspoloivo uz zaista malo truda i napora, i da se moe primeniti. Koncept menadmenta znanja predstavlja, dakle "sposobnost da se za relativno kratko vreme doe do informacije koja ce omoguiti svakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na tristu, proizvodu, usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata ili nekim drugim informacijama vaznim za uspeh kompanije. Potreba za navedenim jedinstvom je zasnovana na razlikama izmedu "starog poslovnog sveta" i "novog poslovnog sveta". U skladu sa navedenim, stari poslovni svet karakterie predvidljivo okruenje sa naglaskom na predvidljivosti i optimalnoj efikasnosti. Ovo je svet kompetencija baziran na informaciji i znanju kao strategijskom pitanju i kontrolnom sistemu koji tei "najboljoj praksi". Nasuprot tome, novi poslovni svet karakterie visok nivo nemogunosti predvianja budunosti. Korist od informacija, kontrolni sistem i najbolja praksa moda vie nisu dovoljni da bi se omoguila dugorona kompetencija organizacije. Ovo je svet "re-everything" (reorganizacije svega) koji pretpostavlja prevazilaenje uobiajenog i prihvaenog naina injenja. Na neki nain pitanje menadmenta znanja je pitanje opstanka u novom poslovnom svetu, svetu takmienja i konkurencije, svetu koji izaziva na dvoboj tradicionalne naine reavanja problema i u kome fokus nije u iznalaenju pravih odgovora, ve na postavljanju pravih pitanja. Ono to je uspevalo jue, moda e, ali moda i nee uspeti sutra. Sutina nije raditi pravu stvar (doing the right thing) nego "raditi stvari na pravi nain" (doing things right), tako da osnova konkurentnosti ne postane osnova krutosti i neprilagodljivosti u budunosti. O znaaju i statusu organizacionih programa menadment znanja najbolje govori istraivanje KPMG Consulting- a [11] iz jula i avgusta 1999. godine sprovedeno meu direktorima firmi, efovima i marketing direktorima i nadlenim za menadment znanja u 423 organizacije sa godinjim prihodom veim od US 347 miliona, gde je od ispitanika zatraeno da preciziraju nivo svog programa menadmenta znanja. Istraivanja su pokazala da 38% ispitanika smatra da njihova organizacija ima program menadmenta znanja koji je ve u funkciji, 30%

11

ispitanika je izjavilo da je njihova organizacija trenutno u fazi uvoenja programa menadmenta znanja, a 13% ispitanika je izjavilo da razmatra potrebu za programom menadmenta znanja. Samo 1% ispitanika smatra da mu je program menadmenta znanja nepotreban, a 15% nije imalo program niti je razmatralo potrebu njegovog uvoenja. Kljuni rezultati istrazivanja KPMG Consulting-a iz 2002 i 2003. godine sprovedenog meu 500 top organizacija u Velikoj Britaniji, Francuskoj, Nemakoj i Holandiji o sprovoenju koncepta menadmenta znanja u praksi pokazuju da 80% ispitanika razmatraju znanje kao strategijsku prednost, 78% ispitanika veruje da proputaju poslovne mogunosti zbog neiskoriavanja ve raspoloivog znanja i da ispitane kompanije procenjuju da se, proseno, 6% od prihoda, procentualno od godinjeg prihoda ili budeta, gubi zbog neuspenog usvajanja postojeeg znanja. [12]

8. 9. 10. 11. 12.

http;//www,mnje.com/ http;//www,mnje.com/ Malhotra, Y., Knowledge Management and Virtual Organizations, Ipea Group publishing, 2000 www,kpmg,nl/kas www,kpmg,nl/kas

12

3.1. IVOTNI CIKLUS PROCESA MENADMENTA ZNANJA Proces menadmenta znanja prolazi kroz niz faza formirajui svoj ivotni ciklus. Prema autoru Pentti Sydanmaanlakka proces menadmenta znanja se sastoji od pet faza i 1 obuhvata: [13] 1. 2. 3. 4. 5. Stvaranje znanja (Creation) Osvajanje znanja (Capture) uvanje znanja (Storing) Podela znanja sa drugim (Sharing) Primena znanja (Application)

Na osnovu analize mnogobrojnih podela i faza ivotnog ciklusa menadmenta znanja, ovaj ivotni ciklus bi se mogao prikazati grafiki na sledei nain kako bi obuhvatio sve bitne elemente ovog procesa zastupljene u teoriji.

ema 2. ivotni ciklus procesa menadmenta znanja i organizacija Ova ema pokazuje vezu izmeu ivotnog ciklusa procesa menadmenta znanja i etiri kljune oblasti u organizaciji. Samo posmatrajui ih zajedno moemo razumeti odrivu celinu i jedinstvo izmeu procesa menadmenta znanja i procesa donoenja odluka, organizacione kulture, kadrovske politike organizacije i informacione tehnologije. Svaka od navedenih oblasti moe imati uticaj na nain na koji se menadment znanja ugrauje i podrava u organizaciji.

13. Sydanmaanlakka, P., An Inteligent Organization: Performance, Competence and Knowledge Management, Capstone, Oksford

13

Glavne oblasti na koje treba obratiti panju pri uvodenju sistema menadmenta znanja su sledei: Kultura. Promena organizacione kulture nije proces koji se moe sprovesti preko noi. Izazov broj jedan je navesti ljude da svoje znanje dele umesto da ga dre za sebe. Da bi se ovo postiglo potrebno je promeniti stavove ljudi i njihovo ponaanje. Kompanija koja razvije pravu kombinaciju podstreka za zaposlene da saraduju i dele svoje znanje, na najboljem je putu da uvede uspean sistem menadmenta znanja. Tradicionalno, zaposleni uvaju svoje znanje jer, sa razlogom, veruju da e, dajui znanje, izgubiti prednost i poloaj u organizaciji. Po njihovom shvatanju znanje je mo, a niko ne eli da je izgubi. Sistem menadmenta znanja treba da deljenje znanja uini dovoljno atraktivnim da bi potrajalo, i to atraktivnim ne samo za kompaniju, nego i za pojedinca. Procena znanja. Procena vrednosti informacija je krucijalan korak ukoliko organizacija eli da preispita svoj metod ili da kreira sistem nagraivanja za zaposlene koji stvaraju "najbolje" znanje. Obrada znanja. Mnoge organizacije ne shvataju veliku ulogu ljudskog elementa u sistemu menadmenta znanja. Efektivan sistem menadmenta znanja mora dozvoliti organizaciji ne samo da prikuplja i prima informacije, ve i da dokumentuje proces donoenja odluka. Tehnika obrade informacija treba da bude takva da omogui prikupljanje, uvanje, obradu i distribuciju i takve vrste znanja koja ne moe biti lako svrstana u redove i kolone. Implementacija znanja. Kada dode do ustanovljavanja sistema menadmenta znanja organizacija mora da pristane na promene, uenje i inoviranje, ukoliko eli da zauzme vodee mesto na tritu. Tehnologija je ve uinila moguom ostvarenje saradnje u oblasti znanja bez obzira na mesto i vreme. Jedan od vanih zadataka menadmenta znanja je izvlaenje znaenja iz informacije koje e imati uticaj na reavanje odreenog problema. Lekcije nauene u prolosti se uvaju imajui u vidu mogunost nastanka istih problema u budunosti.

14

3.2. KLJUNI IZAZOVI KONCEPTA MENADMENTA ZNANJA U literaturi se iskristalisalo nekoliko kljunih izazova i problema na koje u praksi nailazi koncept menadmenta znanja: [14] Objasniti ta je menadment znanja i kako moe doprineti korporativnom okruenju. Najvei izazov koji se javlja kod menadmenta znanja jeste objasniti ta je menadment znanja i kako moe doprineti unapreenju korporativnog okruenja. Neophodno je da se menadment znanja ugradi u korporativnu kulturu - u organizacionu i individualnu filozofiju. Kultura nastaje i razvija se od vrha organizacije. Ukoliko kultura ne ohrabruje kooperaciju i poverenje meu zaposlenima, zaposleni nee saraivati. Mnogi eksperti sugeriu da je neophodno, najpre, uiniti znanje dostupno kako zaposlenima, tako i organizaciji u celini. Na taj nain se menja korporativna kultura i utie na zaposlene da meusobno utiu na promene u ponaanju, delovanju, pa i kooperativnosti. Procena znanja koje firma poseduje po odsecima i odeljenjima modifikacije organizacione kulture, sledei izazov je procena znanja koje firma poseduje, od strane zaposlenih, odseka i odeljenja. Tokom procene neophodno je voditi rauna o ljudskom, ali i o tehnolokom ulaganju i investiranju. Uiti kako znanje moe biti sakupljeno, obraeno i iskorieno. Trei izazov je kako osvojiti, obraditi i aktivirati znanje. Menadment znanja mora organizaciji dozvoliti, ne samo da sakupi informacije i da im pristupi, ve i da dokui istoriju donoenja odluka. Stavljanje znanja u akciju dovodi do zahteva za informacijama koje imaju znaenje i koje su relevantne za odreenu organizaciju. Usmeravanje na zanemarenu oblast saradnje. etvrti izazov u KM je usmeravanje na jo uvek zanemarenu oblast saradnje. Saradnja podrazumeva razmenu potrebnih informacija i dokumenata neophodnih za realizaciju poslova i projekata. Pored efikasnosti i produktivnosti, stvarna korist od saradnje jeste inovacija. U stvari, sustina menadmenta znanja jeste, upravo, stvaranje inovacija. Za ovu vrstu saradnje neophodna je promena ve ustanovljene kulture koja ne posveuje dovoljnu panju potrebi saradnje i kooperacije.

14. Award, E.M., Ghaziri, Hm. Knowldge management, Pearson Education International, Prentice Hall, 2004.

15

Nastavljanje sa istraivanjem menadmenta znanja radi potvrde njegovih prednosti. Peti izazov je nastaviti sa istraivanjem menadmenta znanja da bi se potvrdile njegove prednosti. Istraivanja ove vrste bi trebalo da otkriju naine prikupljanja, uvanja, obrade i irenja znanja, a sve na nain prilagoden jedinstvenoj strukturi organizacije. Proces menadmenta znanja podrazumeva kooperaciju i priznavanje promena. Organizacija mora da ui da se kontinuirano prilagodava dinaminom okruenju i promenama da bi izvukla korist od inicijative za menadmentom znanja. Nauiti boriti se sa "precutnim znanjem" ("tacit knowledge"). Konano, poslednji izazov je boriti sa tzv. "preutnim znanjem". Organizaciono uenje nam pomae da spoznamo utljivo znanje, mada, na alost, veina vremena se posveuje tzv. "vidljivom znanju" ("explicite knowledge"). utljivo znanje je teko izraziti, i, samim tim, teko ga je sistematizovati, prenositi i deliti. Ukljuivanje zaposlenih u koncept menadmenta znanja. Osnovni problemi koji se javljaju kod menadmenta znanja rezultat su ignorisanja kulturnih i personalnih problema i pitanja. U okruenju u kome se individualno znanje vrednuje i nagrauje, ustanovljenje kulture koja prepoznaje preutno znanje i ohrabruje zaposlene da ga dele, je kritino. Potrebu da se zaposleni ukljue u koncept menadmenta znanja ne treba potcenjivati - na kraju krajeva, upravo od zaposlenih e biti zatraeno da podele sa drugima svoje znanje i iskustvo i na taj nain budu vrednovani kao individue. Jedan od naina za motivaciju zaposlenih na uee u procesu menadmenta znanja jeste kreiranje podsticajnih programa. Najbolji napor menadmenta znanja je omoguiti workflow sto je moguce vie. Idealno, uee u menadmentu znanja treba da bude nagrada sama po sebi. Ukoliko menadment znanja ne olakava ivot i rad zaposlenima, nema ni ansi za uspeh. Pokuaj da tehnologija upravlja menadmentom znanja. Menadment znanja ne spada u koncepte zasnovane iskljuivo na tehnologiji. Kompanije koje veruju da su uvodenjem centralizovane baze podataka, elektronske poste, Web site i ostalih vidova tehnolokih pomagala, ustanovile program menadmenta znanja, uzalud troe i vreme i novac. Tehnologija moe da podri program menadmenta znanja, ali svakako, nije polazna i osnovna taka programa.

Odluke treba donositi bazirane na "who" (ko), "knowledge" - (ta) i "why" (poslovni ciljevi). Tehnologiju treba ostaviti za kraj.

16

Odrediti specifine poslovne ciljeve. Program menadmenta znanja mora biti u bliskoj vezi sa poslovnim ciljevima. Iako je korienje najboljih rezultata prakse svakako preporuljiva ideja, ona mora mora imati uporite u poslovnim ciljevima. Menadment znanja nije statian. Vrednost znanja vremenom moe da se smanji. Kako je znanje podlono delovanju zuba vremena i brzo moe da izbledi, sadraji menadmenta znanja moraju redovno da se auriraju, menjanju i, po potrebi, briu. ta vie, relevantnost znanja se, posmatrano sa aspekta vremena, menja, kao i vetine i sposobnosti zaposlenih. Upravo zbog toga, krajnja taka menadmenta znanja ne postoji. Menadment znanja je konstantna, razvojna poslovna praksa. Ne predstavlja svaka informacija znanje. Kompanije imaju potrebu da uvek budu na izvoru informacija. Kako kvantitet ne znai i kvalitet, tu i menadment znanja nije izuzetak. Poenta programa menadmenta znanja jeste upravo u iznalaenju i identifikovanju validnog znanja u moru postojeih informacija.

4. ZNAAJ ADEKVATNE PRIMENE ZNANJA - CASE STUDY

17

2005. godine General Electric je bio jedan od najveih svetskih konglomerata sa prisustvom u preko 160 zemalja, 11 razliitih poslovnih delatnosti i radnom snagom od preko 300.000 zaposlenih. Neki od pojedinanih poslova ove kompanije bili su zasebno na listi 500 najbogatijih kompanija. G.E. ne samo da uspeno postoji ve 133 godine, ve takoe i konstantno stvara veliku korist za svoje deoniare, bez obzira na svoju veliinu. Jedan od faktora koji je u mnogome doprineo, uspehu kompanije bila je sposobnost u obuavanju i usavravanju ljudskih resursa, kao i u razvoju multinacionalnog i raznovrsnog radnog okraenja. G.E. je bio jedna od prvih kompanija koja je osnovala centar za upravljanje razvojem gde je trenirala (obuavala) i usavravala svoje zaposlene. Tokom 80-ih godina ovaj centar je uticao na ogroman rast i razvoj kompanije sa kojim je vrlo malo konkurentskih kompanija moglo da se takmii. To je i inspirisalo mnoge druge renomirane kompanije kao sto su: Boeing CO., Toyota Motors, itd., da konstruiu svoje trening centre po uzora na G.E. model. Mediji su nazivali General Motors Fabrikom lidera", zbog njihove sposobnosti da proizvode" jedinstvene kadrove i lidere koji su se kasnije nali na mestu glavnih rakovodilaca nekih od najuspenijih kompanija. Sve je poelo tokom 50-ih godina u vreme kada je naelu kompanije bio Ralph Cordiner. On je prvi primetio da bi decentralizacija do vela do znatno lakeg upravljanja kompanijom u vreme velikog rasta. Kao rezultat decentralizacije G.E. je dobio vie od 100 divizija koje su ranije bile objedinjene u 8 veih sektora. Za svaku od divizija odobren je po jedan rukovodioc koji e biti zaduen za kompletan posao. Meutim, kao posledica decentralizacije kompanija se suoava sa novim izazovom. Potrebna je nova vrsta menadera koje je potrebno obuiti kako bi sa uspehom upravljali velikim brojem divizija. Prema tome sledei logian korak za kompaniju bio je osnivanje korporativnog trening centra. Na ovaj tada, vizionarski i radiklani pristup obuke rukovodioca, Cordiner se odluio tako to je prvo poslao tim rukovodioca u potragu za univerzitetima i poslovnim kolama irom sveta koje bi mogle da obue njihove kadrove. Kada ni jedna od ustanova nije mogla da izae u susret njihovim eljama i zahtevima Cordiner je odlucio da G.E. osnuje svoju ustanovu. Centar za upravljanje razvojem osnovan je u jednom malom mestu pod nazivom Ossining blizu Crotonville-a drava New York. To je ujedno bio i prvi svetski korporativni univerzitet i jedan od kamena temeljca za ovakvu dalju praksu.

5. UTICAJ ZNANJA NA KVALITET LJUDSKOG POTENCIJALA - METODE

18

Kao jedne od najznaajnijih metoda koje se koriste kako bi se poveao sam potencijal ljudskog kapitala pominju se: uenje, treninzi, konsalting, kouing i sl. Svaka od njih doprinosi boljem odgovoru kompanija na promene u okruenju i poveanju konkurentnosti. Danas znanje je glavni faktor rasta i razvoja poslovnih subjekata koji e opstati ukoliko su u stanju da mere, upravljaju i razvijaju svoje znanje i vetine. 5.1. UENJE Uenje je kontinuirani proces sticanja novog znanja i reakcija. Veliki deo naeg iskustva, navika, vetina i sposobnosti su rezultat uenja. Uenjem se jedinka menja od samog roenja. Vremenom, obim i koliina nauenih stvari se poveavaju pa se ovek bolje snalazi u svom okruenju i kontaktu sa drugim ljudima. Tako je svaka nova generacija nauila da koristi iskustva i saznanja prethodnih, a istovremeno da prui doprinos sledeim pokolenjima. Sa uenjem ovek prolazi i kroz pozitivna i kroz negativna iskustva, i vano je da iz svega moe da izvue zakljuak i doe do novih saznanja, to ima za posledicu razvoj jedinke. U tom procesu se menja ovek, ali i sredina u kojoj ivi. Celokupna kultura, umetnost i nauka stvoreni su zahvaljujui procesu uenja. 5.1.1. Definicije Uenje je menjanje jedinke. Ono je uslovljeno njenom delatnou koja je izazvana njenim potrebama i odreenim uticajem sredine. Ono je relativno trajno i predstavlja napredovanje i usavravanje jedinki." [17] Uenje je dakle, kompleksan proces koji dovodi do promena u ponaanju jedinke kao i do njenog usavravanja i napredovanja. Line potrebe motiviu oveka da ui, a njih je neophodno zadovoljiti. Odatle moemo zakljuiti da su line potrebe i njihovo zadovoljenje, kao krajnji rezultat uenja, jedan od glavnih motivatora za uenje. Uenje, kao socijani proces je kontinuirana transformacija jedinki od njenog roenja do smrti u kome se ona razvija u linost sticajui razliite navike, ponaanja, stavove i znanja.

17. Trening i razvoj, Prof. Dg Gordana Milosavljevi, FON, str. 74.

5.1.2. Motivacija kao psihiki inilac uenja

19

Motivi predstavljaju tenju za ostvarenje odreenog cilja. Zahvaljujui motivima ovek zadovoljava svoje potrebe poevi od onih najniih, fiziolokih, koji se odnose na samoaktualizaciju (Maslow). Da bi ovek postigao uspeh u uenju ili bilo kom intelektualnom radu, mora da pokae nameru i dobru volju, i da usmeri svoju panju na smisao i vanost onoga ta ui. Postignuto drutveno priznanje stvara ogromnu elju da se ostvare novi ciljevi, u vidu stvaranja novih intelektualnih tvorevina, odnosno, poveava samopouzdanje oveka i motivaciju za sticanjem novih znanja. Imajui u vidu da je motivacija snano sredstvo podsticanja na uenje potrebno je utvrditi funkcionalni odnos motiva i problema, odnosno znanja koje treba savladati. U cilju utvrdivanja tog odnosa, primarno je postavljanje jasno definisanog cilja o tome koji rezultat se eli postii uenjem. ak i strah od neuspeha moe da povea motivaciju za uenjem. Postoji mnogo drugih faktora koji bitno utiu na uspeh u uenju: prijatnost i neprijatnost gradiva, stepen aspiracije, dejstvo saradnje u grupi i takmiarski duh. Posebno mesto u motivaciji za uenjem kod odraslih ima stepen aspiracije koji se odnosi na spremnost da se uloi odreeni trud i vreme za uenje kako bi se postigli odreeni rezultati. U zavisnosti na kom je nivou stepen aspiracije zavisie da li je osoba postavila visoke ili niske ciljeve. Ljudska priroda je konstantno u potrazi za novim iskustvima i otkrivanjem novih podruja ivota i rada. Ljudi pronalaze zadovoljstvo u uspenom reavanju kompleksnih problema, u usavravanju postojeih vetina i razvijanju kompetencija. Jedan od najvanjih zadataka predavaca je da neguje radoznalost svojih uenika i da je iskoristi kao motiv za uenje. Razvijanje potreba, elja i interesovanje je kljuno pitanje svake delatnosti pa i uenja kao veoma sloene ljudske aktivnosti. Potrebe su unutranji pokretai koje nagone pojedinca da se bavi odreenim aktivnostima. [18] ovek bi malo ta uinio da ga na to ne pokreu njegove potrebe. One se razvijaju aktivnostima, jer sve to ovek radi, stvara rezultat je potreba.

18. Article-Motivation to learn, Connie Firth, Educational Communications and Technology, University of Saskatchewan.

5.1.3. Vrste napredovanja u toku uenja

20

Uenje je proces koji se sastoji od faza koje se smenjuju tokom vremena dajui uenju nove dimenzije. Prva faza je poznata kao poetno napredovanje koje se ogleda u vidnom prilivu novih informacija. Zatim dolazi do usporavanja ili ak zaustavljanja napretka, to je poznato kao plato efekat. U ovoj fazi se mnogi razoaraju smatrajui da nisu sposobni da savladaju gradivo ali ova faza je prirodna posledica procesa uenja. Do ovog efekta dolazi jer je potrebno da proe neko vreme kako bi se nove informacije usvojile u naem dugoronom memorijskom sistemu. Da bi se nastavilo sa usvajanjem novog gradiva potrebno je savladati prethodno. Nakon ove faze nastupa trea koju karakterie novo ubrzano napredovanje. Napredovanje u toku uenja se moe predstaviti pomou 3 tipa krivi u zavisnosti o kom obliku uenja je re: [19] Izdubljena kriva ili kriva sa pozitivnim ubrzanjem napredovanja Ispupena kriva ili kriva sa negativnim ubrzanjem napredovanja Kriva u obliku velikog slova S"

Izdubljena kriva predstavlja uenje verbalnog gradiva ili motorne vetine kod koga je napredak u poetku spor pa kasnije sve bri.

Grafikon 2. Izdubljena kriva sa pozitivnim ubrzanjem

19. Djordjevi, D., Pedagoka psihologija, zavod za udbenike i nastavna sredstva, SRS, Beograd, 1984.

Vrste uenja koje spadaju u ovu grupu su: Uenje sloenih motornih radnji; Uenje tekog verbalnog gradiva;

21

Uenje stranog jezika; Uenje maternjeg jezika.

Ispupena kriva (konveksna kriva) prikazuje da je napredak u poetku brz, a nakon toga sve sporiji, dok ne dodje do zavrnog platoa kad napredovanja nema. Vrste ovakvog uenja su: Kada je gradivo veoma lako; Kada je motorna radnja vrlo prosta; Kada postoji pozitivan transfer od prethodnog uenja; I kod jakih motiva i interesovanja za novo gradivo ili motornu radnju.

Grafikon 3. Ispupena kriva sa negativnim ubrzanjem Kriva u obliku slova S" je kombinacija ispupene i izdubljene krive.

Grafikon 4. Kriva u obliku slova S"

5.1.4. Uenje na osnovu iskustva

22

Uenje na osnovu iskustva predstavlja nain na koje osobe iskustveno, po nauenom paternu koji je u konstantnom razvoju, dolaze do novih saznanja, uestvuju aktivno u razvijanju svojih sposobnosti i odnose se prema problemima na osnovu nauenog. Sposobnost za uenje se razvija do 25. godine, a posle 45. godine sledi period opadanja, ali je dokazano da su ljudi od 55. godine efikasniji od uenja dvanestogodinjaka. Bitne prednosti starijih u uenju su: iskustvo, temeljnost, strpljenje, sistematinost u reavanju problema i uenje gradiva koje nije nametnuto spolja, nego izabrano od strane pojedinaca. Sa druge strane, odrasli su manje motivisani za uenje i tee im pada neuspeh pa se stoga teko odluuju na uenje. Kada je u pitanju planiranje obuke u organizaciji, zaposleni koji e uestvovati u treningu, su ljudi sa radnim i ivotnim iskustvom. Bez obzira da li ue treningom ili drugim aktivnostima uenje je neizbean proces u svakom poslovnom sistemu. Odrasli u organizaciji ue putem ugledanja na model koji pronalaze meu nadreenima i kolegama u istom rangu. Oni takoe stiu znanja na osnovu opaanja veza izmeu objekata u sistemu i primenjujui ve steena iskustva u novom radnom okruenju. Njihov uspeh u uenju zavisi od politike i kulture same organizacije, odnosno, koliko je organizacija sposobna da na efikasan nain podui svoje zaposlene. Jedan od najpoznatijih modela uenja na osnovu iskustva je Kolbov (D.A. Kolob) iskustveni model uenja koji razlikuje etiri stila uenja. Prema ovom modelu, proces uenja poinje trenutnim i konkretnim iskustvom koje individua primenjuje tokom opservacije i refleksije novog znanja. Ona povezuje prethodno nauene pojmove i principe po kojima oni funkcioniu sa problemima koje je potrebno reiti. Pojedinane opservacije i refleksije stvaraju odreenu apstraktnu sliku o problemu. Individa je potom podstaknuta da razvijeni apstraktni koncept materijalizuje i primeni u praksi, i da se na taj nain, uveri kako steeno teorijsko znanje funkcionie u stvarnosti. [20]

20. http;//pfpdev.ethz.ch/SCORMcontent/137856/scos/29/index.html,

23

Sema 3. Kolbov model uenja

5.2. TRENINZI Trening je aktivnost koja ojaava organizaciju kroz poveanje produktivnosti njenih ljudskih resursa. Predstavlja jednu od najee korienih metoda za poveanje kvaliteta ljudskog potencijala. Trening ne utie samo na poveanje efikasnosti organizacije nego i na svakog zaposlenog posebno obezbeujui mu profesionalni razvoj i poveanje kompetentnosti na tritu rada. Radnici postaju vredniji za kompaniju i poveava se njihova cena na tritu. Oni stoga, mogu da trae vee plate i bolje uslove rada. 5.2.1. Upravljanje ljudskim resursima i projektovanje treninga Kao to organizacija poseduje fizike i fiansijske resurse, ona ima i ljudske resurse koji su u modernom drutvu preduslov za prosperitet organizacije. Svuda u svetu organizacije preduzimaju mere kako bi se otkrili i usavrili ljudski potencijali, jer je svaki pojedinani potencijal u funkciji razvoja organizacije. Organizacija koja ima visoko razvijene ljudske resurse, postie vie i ostvaruje svoje ciljeve sa manjim trokovima. Glavni cilj upravljanja ljudskim resursima je da se pravi radnik nae na pravom mestu kako bi se postigao visok uinak rada. Glavni segmenti upravljanja ljudskim resursima su: [21] Pronalaenje kvalitetne radne snage - regurtovanjem, selekcijom, upravljanjem i planiranjem ljudskih resursa;

24

Razvijanje potencijala radne snage - upravljanje orjentacijom zaposlenih, treningom, planiranjem i razvojem napredovanja; Ouvanje kvaliteta radne snage - upravljanjem, zadravanjem ili promenom radnika, procenom radnog uinka, stimulisanjem, nagraivanjem i dr.

ema 4. Proces upravljanja ljudskim resursima upreduzeu [22]

5.2.2. Projektovanje programa treninga - potrebe i priprema treninga Treningom se postie unapreenje i razvoj znanja i vetina, kao i promena stavova zaposlenih o odredjeni pitanjima. Trening ima podjednak znaaj za zaposlene i organizaciju. Zaposleni stiu nova znanja i vetine. Ue kako da efikasno obavljaju svoj posao ili se obuavaju za rad na novom radnom mestu. Organizacija ne ivi u strahu od novih tehnologija, jer dobija zaposlene koji su sposobni da obavljaju posao na visokom nivou. Za sve aktivnosti u poslovnom kontekstu je neophodno nai finansijsku opravdanost, pa i za trening aktivnosti koja moe biti veoma skupa. Donoenje odluke o uvoenju obuke u odreenoj organizaciji nije ni malo jednostavan posao.Osnovna pitanja koja se nameu su: kakve su garancije da e zaposleni opravdati svojim radom uloeni novae; da li je ekonomski opravdano organizovanje treninga zaposlenih ili je dovoljno angaovati kompetentne radnike sa strane. U modernom drutvu trening je postao neophodno sredstvo u praenju drutvenih, tehnikih i tehnolokih promena, a to pokazuje podatak da kompanije na godinjem nivou troe ogroman novae kako bi obuili zaposlene i tako poveali njihovu produktivnost, a i produktivnost cele kompanije.21. Trening i razvoj, Prof. Dg Gordana Milosavljevi, Beograd, 2009, str. 101. 22. Stephen P. Robbins, managing Today, str. 259 Prentice-Hall, 1997.

Potrebe za treningom u organizaciji predstavljaju kompleskan skup varijabli koje svoje zavisnosti opravdavaju trenutnom situacijom, buduim potrebama i prethodnim iskustvima.

25

Samo grupisanje ovih potreba predstavlja globalni pogled na problematiku koja je vrlo specifina za odreene situacije gledano hijerarhijski, tehniki ali i psiholoki. Iz samog rezultata treninga dolaze informacije koje e uticati na budue potrebe i na osnovu kojih e se formirati budui programi.

5.2.3. Sadraj i ciljevi treninga Sadraj treninga treba prilagoditi uesnicima na nain da nastavi i unapredi njihovo sadanje znanje. Trening u organizaciji ne edukuje uesnike na nain na koji to radi obrazovna ustanova (kola, fakultet i sl.) ve, uveliko prihvata prethodno iskustvo uesnika i poboljava ga na nain koji podrazumeva da osoba sama uvidi svoje nedostatke i reaguje pozitivno na takvu edukativnu atmosferu. Pri kreiranju sadraja treninga, neophodno je uoiti znanja na kojima se trening bazira, od toga koja e znanja iskoristiti do toga koja ce znanja eventualno iskljuiti. Kako bi se definisao sadraj treninga jedan od poetnih koraka treba da bude ispitivanje obrazovanosti polaznika. Kada se u praksi doe do ovih informacija njih je obino vrlo teko sistematizovati i uoiti, odnosno formulisati kao polaznu osnovu na koju se program logiki, sadrajno i metodoloki moe osloniti. Drugi korak u definisanju sadraja treninga predstavlja utvrdivanje oekivanja, zahteva i mogunosti polaznika. Poslednji korak sastoji se u otkrivanju i vrednovanju potreba za odreenim znanjem. Cilj treninga se uglavnom odnosi na razvoj znanja i sposobnosti polaznika. Cilj treninga treba da bude jasno definisan kako bi i sami uesnici znali ta se od njih oekuje. Definisanje ciljeva polazi od utvrenih potreba za treningom, bilo da su one line, potrebe drutvenog okruenja ili potrebe organizacije. Svaki nivo treninga ima svoje ciljeve. Generalni nivo treninga izraava potrebu za generalnim znanjem o predmetu. Posebni nivo omoguava da menader bude upuen u nain funkcionisanja odreene funkcije. Osnovni nivo treninga se odnosi na radnike koji e se baviti odredenim poljem rada dok vii nivo treninga omoguava specijalistika znanja. Na osnovu postavljenih ciljeva treninga treba odrediti budet, kao i vreme potrebno za trening aktivnost. Proverom izvodljivosti ciljeva se utvruje da li je mogue postii postavljene ciljeve sa odreenom ciljnom grupom u ogranienom vremenskom intervalu iako je mogue neke od ciljeva izostaviti zbog vremenske ogranienosti. Organizovanje ciljeva definie broj i hijerarhiju ciljeva. Iskustvo je pokazalo da kod realizacije jednodnevnih trening programa treba utvrditi 3-4 cilja, dok vremenski dui treninzi treba da imaju vei broj postavljenih ciljeva. Postoje tri znaajne grupe ciljeva:

26

Ciljevi vezani za znanja - informacije o novom poslu, aktivnostim, tehnologiji. Ciljevi vezani za vetine - unapreenje vetina zaposlenih. Ciljevi vezani za stavove - kada je potrebno promeniti stavove zaposlenih kod uvoenja novih procedura rada.

5.3.4. Metode treninga i njihova klasifikacija Metode u obrazovanju i obuci obuhvataju skup aktivnosti vezanih za pravila ponaanja i rada koji e kao svoj rezultat ostvariti ekonominost i efikasnost odreene metode. U klasinoj teoriji obrazovanja postoje sledee metode:" [23] Metoda usmenog izlaganja - jednosmerna komunikacija (koristi se u kolskom sistemu); Metoda razgovora - dvosmerna komunikacija izmeu predavaa i polaznika; Metoda diskusije - dve ili vie osoba polae sa razliitim stavovima i konstatacijama da bi dole do jedinstenog zakljuka; Metoda teksta - iroka primena u obrazovnom procesu gde se mogu prikazivati slike, predmeti, modelim pokreti i slino; Metoda filmskog prikazivanja - putem filma se izlae obrazovna graa; Laboratorjska metoda - provera teorijskih znanja u praktinom radu u laboratorji; Metoda uloge - nain obrazovanja pri ijoj primeni uesnici obrazovnog procesa stiu znanja i vetine u ponaanju oponaajui uloge u planiranoj igri iji je reiser obino instruktor; Metoda sluaja - prouavanje odreenog sluaja, analizirajui sve njegove aspekte i reavajui problem koji je izloen.

23. Trening i razvoj, Prof. Dg Gordana Milosavljevi, Beograd, 2009, str. 169.

27

Sve metode moemo klasifikovati prema sledeim kriterijumima: 1. Aktivnost polaznika Metode koje ne zahtevaju visok stepen aktivnosti Metode koje zahtevaju visok stepen aktivnosti od polaznika 2. Umerenost sadraja Teorijske Usmerene metode 3. Mesto gde se obavlja trening Trening na poslu Trening van posla

5.3. COACHING Motivacija je jedna od najmodernijih rei dananjice, i ne samo kao lingvistiki pojam, a kao cela industrija, koja je stvorena iz i oko te rei. Tesko je danas ukljuiti televizor, otvoriti novine, prisustvovati radnom sastanku, u porodinim odnosima deava se stalni proces motivacije: razni treninzi koji nas motiviu da razvijamo svoju linost; rukovodioci motiviu svoje saradnike da postiu bolje rezultate na poslu; roditelji motiviu svoju decu da dobro ue itd.

Moemo navesti beskrajno mnogo primera. Ali u jednom momentu, bez obzira na sve te napore, dolazi do situacije kada se zaustavljaju uspesi i kada pokuaji nalaenja novih metoda motivacije ili sami metodi, ne daju eljeni rezultat. Tu bi bilo dobro da se vratimo na misao Sokrata, koga u ovom kontekstu moemo smatrati prvim poznatim Kouom u istoriji, i da shvatimo da motivacija ne moe dolaziti spolja, a mora da prisustvuje unutar svakog pojedinca kao stalni proces istraivanja svojih mogunosti, prepoznavanja svojih elja i usavravanja mehanizama za ostvarivanje rezultata.

28

5.3.1. Naziv Sam termin KOU potie od srednjeengleske rei Coche, koja je znacila vagon, furgon (asocijacija sa nama bliskoj reci Koija) i koja oznaava u bukvalnom prevodu transportno sredstvo koje prevozi oveka ili grupu ljudi iz poetne u eljenu taku (mesto). Prvi put se termin Coaching (kouing) upotrebljava u smislu instruktae i obuke priblino 1830. godine u Oksfordu kao sleng za tutora koji vodi (vozi, prevozi) studenta kroz proces polaganja ispita. U oblasti sporta korienje ovog termina je zabeleeno 1831. godine. Engleski termin kouing zadrzava se i u naem jeziku, jer ne postoji adekvatan srpski termin. Za potrebe korienja ovog termina i njegovog prevoda na srpski jezik konsultovani su vodei strunjaci za standardizaciju jezika iz Instituta za srpski jezik i reeno je da se re "Kouing" ne prevodi, ve da se koristi transkripcija engleske rei (dr Vlado ukanovi). Ukoliko bi se prevodio termin kouing bi se preveo kao trening", to nije adekvatno jer postoje znaajne razlike izmeu treninga i kouinga ( ciljevi treninga su unapred odreeni od strane trenera, u kouingu je klijent taj koji odreuje ciljeve).

5.3.2 Definicija Kouing je disciplina koja se razvila krajem 20-og veka usled potrebe uspenih pojedinaca da svoje potencijale i mogunosti maksimalno ostvare. Objedinjujui znanja iz psihologije, sociologije, andragogije, filozofije i menadmenta, kouing predstavlja jedinstveni metod pomaganja zdravim ljudima da se unaprede i razviju kao linosti, naue nove vetine, postignu lini uspeh i ostvare poslovne ciljeve. Sutinu kouinga predstavljaju uenje i razvoj, pa je i osnovni cilj kouinga da se upotrebom specifinih psihoedukativnih metoda (primenom specifinih znanja i vetina ) razviju postojei potencijali i sposobnosti pojedinca izvan trenutno postojeih okvira. Razvoj, shvaen kao kontinuiran proces rasta i uenja, kljuni je element kouinga. Kouing jeste klju otkljuavanja potencijala kod linosti, sa ciljem da kouirani maksimizira svoj sopstveni potencijal. To je nain, pomoi linosti, da sami izvedu zakljuak pre nego da im ma ta bude reno. U naunoj i popularnoj literaturi postoji mnogo definicija kouinga, npr: tehnika nalaenja reenja problema; tehnika s fokusom na postizanje rezultata,

29

samostalna obuka i personalni rast; odreivanja i dostizanja cilja; doprinosa intenzivnosti i kvalitetu rada, obuke i razvoja drugih ljudi;

Prema definiciji Medunarodne kou federacije (ICF - International Coach Federation), kouing je interaktivni proces koji pojedinca, tim ili organizaciju podstie na razvijanje sopstvenih potencijala i na brze, efikasnije i elegantnije ostvarivanje boljih rezultata. Iz svih tih objanjenja moe da se nae zajednicka i najvanija nit koja i predstavlja sutinu kouinga, kao savremene i ve optepriznate discipline: snaga pozitivno definisane namere (cilja), koja mobilie unutranje resurse pojedinca, pomou kojih sam pojedinac nalazi odgovore na pitanja i zadatke, i na taj nain preko upoznavanja samoga sebe poinje beskonaan proces samoobuenja i samorealizacije. 5.3.3. Razvoj Kroz istoriju i literaturu postoje primeri kouinga ali je zanimljivo da se u poslovnoj praksi (tanije u oblasti razvoja organizacija) kouing pojavljuje tek kasno u dvadesetom veku. Devedesetih godina sa poetkom recesije u SAD-u i zapadnoj Evropi kompanije su poele da zahtevaju treninge koji su potpuno prilagoeni njihovim potrebama i koji se odnose na specifine organizacione probleme. U to vreme i organizacije i pojedinci poeli su da uviaju koristi individualizovanog pristupa linom razvoju. Na razvoj kouinga znaajan uticaj imao je i sport. Knjiga Tima Galveja Unutranja igra tenisa" (Timothy Gallwey ,, The Inner Game of Tennis") iz 1974. godine dala je najvei doprinos razvoju kouinga obradujui psiholoki pristup za postizanje vrhunskih rezultata. 1971. godine Tim Galvej poinje karijeru profesionalnog trenera tenisa u Seaside-u, Kalifornija. Dok je poduavao tenis shvatio je da njegove instrukcije studenti primaju kao sopstvenu procenu "komande i kontrole" pri emu im to ometa uenje i postizanje boljih rezultata. Kada je ovo dublje razmotrio, doao je do zakljuka da se u glavama studenata deava mnogo toga to ih zapravo spreava da fokusiraju paznju. Tada je poeo da prouava naine kako da se um igraa fokusira na ne-ocenjujua posmatranja lopte, tela i reketa na nain kako bi se poboljalo uenje, rezultati i uivanje u itavom tom procesu. 1992. godine Don Vitmor (Sir John Whitmore), napisao je knjigu Coaching for Performance" u kojoj je razvio najuticajniji kouing model - GROW model (od engleskih rei: Goal, Reality, Options, Will - Cilj, Realnost, Opcije, elja). Ova dva autora se i smatraju osnivaima kouinga. Od sredine sedamdesetih godina mnogi lideri korporacija i menaderi prepoznali su primenu koncepata i modela Unutranje igre u suoavanju sa eljenim promena na radnom mestu. Jedan od prvih klijenata Tima Galveja bila je kompanija AT & T. Ranih osamdesetih godina oni su se suoili sa potrebom promene naina razmiljanja, od velike monopolistike

30

kompanije u onu koja treba da je konkurentna, voena zahtevima trista i preduzimljiva. Nedugo zatim, IBM je zatraio pomo u promeni, od stava "Mi to sve znamo" do organizacije koja ui". Koncept unutranje igre primenjen je u programu razvoja lidera Apple Computer kompanije. Tih devedesetih godina dolo je i do smanjenja broja zaposlenih u korporacijama. U tim trenucima menaderi i lideri radili su u izuzetno stresnom okruenju, u kome je uprkos nastaloj situaciji postojala potreba za razvojem kako pojedinaca tako i organizacija. Potreba za poboljanjem rezultata takoe je doprinela razvoju kouinga. Devedesetih godina ovaj koncept primenjen je za trening menadera na vrhu kompanije Coca Cole - kako da primenjuju kouing i razviju vetine svojih timova i postanu organizacija koja ui. Danas se kouing koristi za razvoj samostalno ili u kombinaciji sa nekim drugim organizacionim razvojnim programima. Po reima Briana Tracy kouing je najbra rastua servisna industrija u svetu. [24] Neki od uzroka za to su sledei: Pojedinana odgovornost za razvoj Zahtevi zaposlenih za drugaijim oblicima obuke Podrka zaposlenima za razvoj i uenje Pojedinana odgovornost za razvoj Zahtevi zaposlenih za drugaijim oblicima obuke Podrka zaposlenima za razvoj i uenje

Podela po nainu rada Takoe, vrlo vana klasifikacija kouinga je ova, koja se odreuje po nainu rada a ne po oblasti u kojoj se primenjuje i daje sledee vrste kouinga: Personalni kouing - sastoji se iz individualnog rada koua sa klijentom Timski (Grupni, kolektivni kouing) - predstavlja posebnu tehnologiju timskog rada u toku koga saradnici reavaju aktuelne zadatke svoje organizacije Kouing kao stil rukovodenja - predstavlja novi stil menadzmenta u kome menadzer (rukovodilac) sam postaje kou svojim saradnicima Kouing kao stil ivota - opredeljuje se primenom principa i tehnika kouinga u svakodnevnom ivotu, poev od sopstvenog razvoja linosti preko porodinih odnosa u biznisu Samokouing (selfcoaching) - kada su kou i klijent jedna ista osoba U kouingu se istovremeno postiu dva rezultata: Opredeljuje ta da se radi i Kako da se radi

31

24. www,birantracy.com,

5.3.3. Efekti kouinga Citajui Timothy Gallwey-a kao preduslov kvalitetnog kouinga namee se fokusiranje. Ali ne bilo koje fokusiranje, ve samo ono koje se prirodno namee u vidu interesovanja, elja i misli (ukoliko se fokusirate na frustrirajuce momente i rezultat ce biti kranje nefunkcionalan, nekoristan i neproduktivan). to znai da fokus treba da bude na cilj oslanjajui se na: Qualities, Understanding, Expertise, Strategic, Thinking,Time. [25] Ukoliko su ispunjeni ovi uslovi, kouingom moete svakako poboljati performanse i produktivnost I tada kouing "radi za vas" u pravcu: poboljanja meduljudskih odnosa, efektivnom upravljanju vremenom; ispoljavanju kreativnosti, motivacije i vetina, to sve utie na poveanje fleksibilnosti; stvara se adaptabilnost na promene, poveava produktivnost itd., t.j. kreira se potpuno nova korporativna kultura. Kouing u ma kojoj sferi svog ivota da ga primenjujete, ini da kreirate ivot kakav vi elite i da isti takav ivite. Ako paljivo izuavamo Galveja (itajui The inner game of work) moe se doi do vrlo jednostavne formule Efektivnosti, preko koje se dolazi do odreivanja sutine kouinga. P (efektivnost) = p (potencijal,mogucnosti) -I ( prepreke) P - perfomance p - potential i interference [26] Naime, kouing je proces voenja linosti ili celog tima ka njegovom/njihovom cilju. I to je proces maksimalnog iskoriavanja potencijala i poveanja efektivnosti. Razvoj, shvaen kao kontinuiran proces rasta i uenja, kljuni je element kouinga. Naime, akcije koje elimo da inimo, ili te ciljeve koje postavljamo ukoliko ih inimo bez vizije nemaju smisla (efekta). U tome i jeste klju kouinga. Kou nas iskljuivo pitanjima navodi na odgovore, t.j. na otkrivanje tih mogunosti (sposobnosti) koje se nalaze u svakom pojedincu, na uklanjanje unutranjih prepreka i na taj nain, dovodi nas do reenja. Jako je interesantno, da tokom kouinga, rei koje mi sami izgovorimo i kasnije nam ih kou proita i predstavljaju odgovor (reenje) na ta pitanja koja su se u poetku sesije postavljala. I da zapravo sve te odgovore mi sami znamo. Kou svom klijentu jasno i nepristrasno reflektuje ono to je uo i video, pomaui mu da na taj nain ostvari nove uvide. I tako, prirodno dolazimo do zakljuka da kouing zapravo budi u nama svesnost i odgovornost.

32

Posle svega izloenog, moemo izvui zakljuak da se kao osnovni efekti kouinga, kako na linom, tako i na biznis planu, mogu svesti na sledee: Odreivanje sopstvenog cilja u okviru svoje vizije Odreivanje prioriteta i osnovnih vrednosti Maksimalno iskoriavanje potencijala Savlaivanje prepreka Nalaenje reenja za probleme Samorazvoj i samoobuka Efektivno upravljanje vremenom Poboljanje meduljudskih odnosa Ispoljavanje kreativnosti i motivacija Poveavanje fleksibilnosti Stvaranje adaptabilnosti na promene Poveavanje produktivnosti Buenje svesnosti i odgovornosti

Koristi od kouinga mogu biti i sledee: Kouing daje merljive (opipljive) rezultate za pojedince i organizacije Kouing je efektivan nain da se promovie uenje u organizacijama Kouing i mentorstvo su kljuni za transfer uenja sa treninga/obuka nazad na radno mesto Zato organizacije najee koriste kouing? Poboljanje individualnih performansi zaposlenih Borba" sa loim rezultatima Poveanje produktivnosti Planiranje karijere/profesionalni razvoj Razvoj buduih lidera u organizaciji Izgradnja kulture uenja i razvoj a u organizacijama Motivisanje osoblja Pokretanje promena u organizacijama Demonstracija posveenosti zaposlenima Smanjenje trokova usled slanja zaposlenih na eksterne obuke Pomo zaposlenima da postignu bolji balans u odnosu ivot-Posao"

33

25. www,theinnergme,com 26. Gallwey, W. Timothy, The Inner Bame of work: Overcoming Mental Obstacles for maximum Performance, New York: Random house, 2000.

5.3.4. Naela kouinga Neka od najvanijih naela (po Miltonu Eriksonu) koja se preslikavaju u svaku primenjenu tehniku su: 1. Ljudi su O.K. Radi se o pretpostavci da su svi ljudi dobri (O.K.) i da u radu sa Klijentom treba traiti to dobro to on hoe, a ne to to, moda nije u redu sa njim. 2. Ljudi imaju sve potrebne resurse da bipostigao promenu Iako to na prvi pogled ne zvui logino s obzirom da Klijent ima problem, razlog to nismo jo uvek ostvarili sve svoje ciljeve nije u tome da mi to ne umemo, nego da smo iz nekog razloga "zaboravili" da pristupamo odreenim naim unutranjim resursima, iskustvima, strategijama. Kou je tu da specijalno dizajniranom metodologijom rada pokrene te nae unutranje potencijale koji su mnogo vei nego to uopte moemo i da zamislimo. Zbog ovog naela, kou nee nuditi gotova reenja - klijent sigurno u sebi ima reenje koje je mnogo optimizovanije za njegovu ivotnu situaciju. Ljudi uvek prave najbolji mogui izbor na osnovu onoga ime u tom trenutku raspolau. 3. Iza svakog ponaanja se krije dobra namera; (treba je odrediti, nai) 4. Promena nije samo mogua, ve je neizbena; Ako bude radio to to radi uvek, dobijae to to dobija uvek- to znai svaka promena u sopstvenom razvoju, izaziva promenu u kvalitetu ivota. 5. Princip odgovornosti; Ko je odgovoran za moj uspeh? Jedini logian odgovor je JA. Iz tog razloga, u kouingu postoji nain da klijent naui ne samo da preuzima odgovornost za svoje ciljeve i postupke,

34

nego i da iskoristi taj princip kao snagu koja e mu u stvari olakati postizanje ciljeva. Na ovaj nain neki ljudi po prvi put imaju tu ogromnu sreu da doive da postanu sopstveni reiseri svog ivota.

6.

Mapa nije teritorija

Ono to za svakog od nas predstavlja istinu i realnost, je u stvarnosti samo predstava te realnosti koju mi dozivljavamo kroz nae svesne i nesvesne perceptivne filtere, kao to su: uverenja, stavovi, vrednosti, metaprogrami, dominantni ulni sistem itd. Kvalitetan kou imajui ovo na umu i s obzirom da je istreniran da prepozna i upotrebi ova saznanja zarad klijentovog uspeha, uvek e potpuno prihvatiti i ispotovati klijentovu "mapu", odnosno pogled na svet i na taj nain omoguiti da proces glatko i efikasno tee ka uspehu. Ljudi irom sveta zasnivaju svoju ivotnu filozofiju na ovim i ostalim principima kouinga. Zamislite sebe da idete kroz ivot koji se temelji na ovim principima, da verujete u sopstvene resurse i sopstvene snove, i da ih ivite. Zamislite jedan obian razgovor u kome ste okrenuti ka sagovorniku, bilo da je on Vas podreeni ili nadreeni, Va drug ili samo poznanik. Imate razumevanje i potujete ono to on govori, aktivno ga sluate. Postavljate mu pitanja koja ga teraju" na razmiljanje i pokreu ga na akciju. ta mislite o ovome?

5.3.5. Elementi kouinga

Kako smo mogli zapaziti iz svega napisanog, u procesu Kouinga, vanu ulogu, osim Klijenta, ima Kou. Pre nego se osvrnemo na aspekte te uloge, elim da istaknem zato je vana uloga Klijenta (osim to se reava njegovo pitanje isto se trai njegovo reenje). Klijent treba da bude zainteresovan za nalaenje reenja (t.j. on treba da eli da nae reenje) i tek u torn sluaju Kou moe profesionalnim instrumentima da pomogne klijentu da nae reenje. U torn procesu Kou mora da bude nepristrasni katalizator, smernica iskljuivo klijentovih elja i mogunosti. Profesionalni kou obuen je da slua, posmatra i prilagoava svoj pristup potrebama klijenta (pojedinca, tima ili organizacije), pomaui mu da postane svestan svojih sposobnosti i da doe do svojih vlastitih reenja. Profesionalni kou oblikuje strategiju za rad koja e za klijenta biti najuspenija i najdelotvornija. Osnovni elementi kouinga: Orjentisanost ka klijentu Neutralnost Razumevanje Poverenje

35

Potovanje - kou i klijent su partneri, neophodno je uzajamno potovanje Odlina "Otvorena" pitanja koje teraju" klijenta na razmiljanje Aktivno sluanje Asistencija klijentu da nae svoje najbolje odgovore i ostvari svoj pun potencijal Postavljanje ciljeva Organizacija Akcija je deo u kome se kouing razlikuje od slinih pravaca. U kouingu klijentu se pomae da krene u akciju. Odgovornost za preuzimanje akcionih koraka je na klijentu. Snovi (Vizija) + Akcija = ivotne promene.

Shvaen kao projekat, kouing koristi pristup ispitivanja i linog istraivanja (klijent je okrenut ka sebi, svestan da se svi odgovori nalaze kod njega), kako bi se dolo do jasne slike o situaciji i otvorile nove perspektive za prevazilazenje izazova i postizanje definisanih ciljeva. Kou ne nudi reenje, ne daje predloge i ne sugerie. Kouing se bazira na stimulisanju misaonih procesa klijenta, kako bi klijent samostalno doao do reenja, do kojeg ne bi ili bi teko doao bez podsticaja i podrke koua. Kou u atmosferi potpunog poverenja podstie klijenta da se koncentrie na svoje prednosti, kako bi se na taj nain dalje razvijao. 5.3.6. Kouing i druge discipline

Kako je ve reeno, Kouing objedinjuje znanja iz psihologije, NLP-a, sociologije, andragogije, filozofije i menadmenta ali predstavlja jedinstveni metod sa svojim specifinim tehnikama. Kouing nije: 1. Obuavanje; Proces obuavanja vodi Nastavnik, po pravilu kvalifikovan specijalista, obino stariji od uenika, kojima prenosi odreenja znanja i iskustvo. Kou ne mora biti specijalista iz oblasti nalaenja reenja (esto je odsustvo znanja iz konkretne oblasti prednost), Kou iskljuivo podstie proces samostalnog uenja i razvijanja. 2. Savetovanje; Savetnici su eksperti u svojoj oblasti i rade sa konkretnim informacijama i procedurama na osnovu kojih daju konkretan savet Klijentu ta treba da radi u konkretnoj situaciji ( nudi mu "gotovo reenje"). Kou je ekspert iskljuivo u oblasti podrke procesa samoobuenja i postizanja cilja, koji je postavio sam Klijent. Koui pomau da Klijent u konkretnoj situaciji sam nalazi odgovarajue reenje. Kao i u sluaju savetovanja, kouing se najee izvodi individualno (,jedan na

36

jedan") i usmeren je na klijenta. Takoe, kouing je usredsreen na rezultate, bavi se vizijom i strategijom za sprovoenje ciljeva u akciju. Najvea razlika izmedu kouinga i savetovanja je u tome to u kouingu, kou nema odgovore. Kou ne mora da ima struno znanje iz specifine oblasti, a smatra se i da je bolje kada ih nema. Kou polazi od pretpostavke da klijent ima sve potrebne resurse da napravi eljenu promenu.

3. Psihoterapija; Terapija se provodi uglavnom sa ljudima koji imaju ozbiljne traume u prolosti i problemi Klijenta su obino posledica tih trauma. (Psiho)terapeut vraa Klijenta u prolost i detaljno analizira problematinu situaciju.. Kouing i psihoterapija imaju dodirnih taaka, ali se i razlikuju. Slinost je u tome to su oba postupka usmerena na pomaganje klijentu da nae reenje za svoje probleme i to potuju individualnost klijenta, odnosno nalaze reenje za njegove specifine probleme u njegovoj specifinoj, jedinstvenoj ivotnoj situaciji. Kouing se od psihoterapije razlikuje po tome to fokus interesovanja nije problem, bolest, patologija, ve je aktivnost usmerena na buenje zdravih snaga linosti. Cilj kouinga je da od sadanjeg stanja nezadovoljstva ili nedovoljne uspenosti dovede osobu u stanje znaajno veeg stepena uspeha i zadovoljstva sopstvenim ivotom. U kouingu poenta se ne stavlja na prolost i uzroke problema koliko na budunost i opcije prevazilaenja problema, razvoja svojih sposobnosti i postizanja bolje prilagoenosti. Tokom kouinga mi se ne bavimo proslou i pitanjima kako i zato klijent ima problem koji ima, ve pre time kako taj problem praktino moe da se rei. Kou ne mora imati psiholoko, medicinsko obrazovanje. 4. Treniranje; Treniranje je obuka za postizanje odreenih navika i sposobnosti. Na alost, esto se navike, steene u toku treninga, teko adaptiraju u radnoj ili privatnoj sredini i kao pravilo, u kratkom roku posle treninga te navike se gube. Kouing pomae otkrivanju unutranjih resursa s pomou kojih Klijent moe kod sebe da usavri otkrije sposobnosti i stvori navike koje e mu pomoi u nunoj situaciji. Kod tradicionalnog treninga, nakon izvesnog vremena efekti poinju da se gube, bez obzira koliko su dobri trener i polaznici. Prema istraivanju kompanije Xerox, 87% novosteenih vetina, steenih na treningu, gubi se u roku od 3 meseca, ukoliko trening nije praen kouingom. Metode kouinga su orijentisane na odreivanje i postizanje konkretnih ciljeva, na rezultat a ne na problem (ime se u velikoj meri bave psihoterapija i konsalting). Kouing nije usmeren ka istraivanju prolih dogaaja, ne predstavlja direktno davanje uputstava kako i ta treba da se uradi. Kou vas nee nauiti specifinim vetinama, niti e vam dati gomilu informacija. Kou je usredsreen na proces, kroz koji klijent postaje svestan svojih mogunosti i odgovornosti za svoje odluke. Klijent se neprestano razvija, poboljava svoje profesionalno i lino delovanje. Klijent odreuje ciljeve, te je proces prilagoden njegovim potrebama i nainu rada.

37

6. MOTIVACIJA KAO OSNOVNI INILAC NAPREDOVANJA Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju sredite panje menadmenta ljudskih resursa, budui da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu. Potrebe individua i inioca za koje se kae da ih motiviu, objekat su intenzivnih istraivanja i analiza iz kojiz su proiale mnoge motivacione teorije. ovek je sloen psiholoki sistem koji zahteva mnoge podsticaje podizanja motivacije. Motivacija predstavlja proces svesnog pokretanja i usmeravanja aktivnosti oveka ka postizanju odredenog cilja. U uem smislu proces motivacije je proces koji se ostvaruje izmeu potreba i cilja. Motivacija je uticaj koji izaziva, usmerava i odrava eljeno ponaanje ljudi. U okviru menadmenta motivacija igra vanu ulogu jer njome menader nastoji zadovoljiti elje i nagone svojih saradnika/zaposlenih kako bi njihovo ponaanje bilo poeljno i prihvatljivo za organizaciju. [27] Tri elementa ine osnovni proces motivacije. To su: potreba, pokret i nagrada. Potreba jeste nedostatak psiholokog, odnosno fiziolokog debalansa. Primer je nedostatak voe u ljudskom telu. Ovaj nedostatak stvara tenziju koju pojedinac nastoji da otkloni. Da bi ga otklonio, pojedinac koristi pokret kao akciju. Na kraju, nagrada predstavlja postizanje onoga ime se nedostatak moe otkloniti i neutralisati tenzija.

38

Slika 2. process motivacije[28] Razlikujemo dve strane motivacije koja treba da navede ljude da se ponaaju tako da: Slue ciljevima organizacije i U isto vreme zadovolje sopstvene potrebe. Navedene strane motivacije nazivamo integracijom ciljeva i motiva. To znai da se ljudi pridruuju nekoj organizaciji i spremni su da sa njom sarauju upravo zato to oekuju da e i sami od toga imati koristi. Organizaciji su istovremeno potrebni ljudi koji e obavljati poslove neophodne za ostvarenje postavljenih ciljeva i ona treba da te ljude ne samo pridobije za sebe, ve i da ih zadri u svojim okvirima.

27. www,wikipedia.com/rs 28. Izvor: Ivanevi J. Konopaske R. Matteson M., (2005), organizational Behavior and Management, Boston: McGraw Hill.

Pod efikasnom motivacijom podrazumevamo mogunost udruivanja ljudskog potencijala sa ciljevima organizacije pri emu oni ostvaruju svoje line i profesionalne ciljeve.

6.1. MOTIVACIONI SISTEM Upravljanje i razvoj ljudski resursa postaje sve znaajnije zbog novog mesta i uloge oveka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju temelj zanimanja savremenog menedmenta ljudskih resursa jer jedino sa izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentnost i vrednost. Motivacioni sistem preduzea mora podrazumevati tri tipa ponaanja bitna za funkcionisanje organizacije i razvoja: 1. Ljude je potrebno privui u sistem i one u njemu moraju ostati. 2. Zaposleni moraju izvravati date zadatke i obaveze na zadovoljavajuci nain. 3. Mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva organizacije.

39

Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatiti i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje razliitih ljudskih potreba. to vie potreba zadovoljava to vie doprinosi ostvarenju organizacionih ciljeva. Kako bi se koncipirao kvalitetan sistem motivacije vano je da nadredeni (menaderi) razumeju potrebe svojih zaposlenih. To je preduslov uspenog uticaja na njihove stavove i ponaanja. Naime, uz poznavanje svega to trebaju poznavati o sopstvenim podrucjima delovanja moraju shvatiti psiholoku strukturu individue, individualne psiholoke potrebe, potrebe i probleme. Kompleksnost sistema motivacije zahteva da mu se posveti znaajna panja. Pretpostavke neophodne za kvalitetno sprvodenje sistema motivacije: omoguavanje napredovanja i usavravanja u poslu i daljeg kolovanja, nepristrasno ocenjivanje i nagraivanje za obavljanje delatnosti. Menadment treba da dizajnira nagradne i motivacione pakete ija struktura zavisi od toga koliko se sloen ili jednostavan sistem motivacije eli razviti. Da bi se izgradio i odrao kvalitetan sistem motivacije menaderi moraju se pridravati sledeeg: 1. Prepoznati pojedinane razlike u stavovima, karatkeristikama, potrebama zaposlenih; 2. Povezati ljude s poslovima; 3. Koristiti ciljeve kao odreenje zadatka za zaposlene, kao i povratnu informaciju o kvaltitetu njihovog rada o ostvarenju tih ciljeva; 4. Nastojati da ciljevi budu ostvarivi; 5. Individualizirati nagrade; 6. Povezati nagrade s radnim uinkom; 7. Ne zanemariti vanost plata za motivaciju zaposlenih. Menaderi (nadreeni) moraju upotrebiti sva svoja znanja, kako organizaciona tako i psiholoka, kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema i kombinovanjem upravo onih motivacionih tehnika koje odgovaraju specifinoj situaciji, stvorili povoljnu organizacionu klimu i uslove u kojima zaposleni mogu ostvariti svoje potrebe i elje, a time i dati maksimalan doprinos uspenosti preduzea.

Usavravanjem i unapreenjem zaposlenih, stvaranje ugodnog okruenja u preduzeu, pravedan platni sistem su predpostavke za uspeno poslovanje svoje organizacije. Takoe mora se posvetiti posebna panja pravovremenom informisanju zaposlenih i nastojanju da se oni ukljue u donoenje odluka. Od neizrecive je vanosti politika dobrih meduljudskih odnosa, ukljuivanjem zaposlenih u proces odluivanja, davanja vee odgovornosti, ali i nagraivanjem proporcionalno radnom uinku dovodi do potpunog poverenja zaposlenih u taj sistem. Upravo, sve te injenice predstavljaju ka izgradnji kvalitetnog i dugoronog motivacionog sistema u kojem e zaposleni i preduzee ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi ukrtaju i ije ostvarenje nije pojedinano mogue.

40

6.2. RADNA MOTIVACIJA Da bi organizacija pobudila eljeno ponaanje svojih radnika, ona mora postaviti odgovarajue ciljeve ili instrumente koji zadovoljavaju potrebe lanova, a istovremeno i ciljeve organizacije. Ako je cilj dosta visok onda uinak mora biti praen odgovarajuom novanom nagradom. Ukoliko takvi ciljevi izostanu, a nisu dovoljno vrednovani onda radnik pribegava nezadovoljstvu, izostajanju i dr. Organizacija dakle mora eljeno ponaanje lanova da vee za rezultate rada a ujedno i za zadovoljenje njihovih porodinih potreba. U procesu rada i poveanja njegove produktivnosti najvaniji element za regulisanje procesa je stepen motivacije. Ona ima bitno znaenje u procesu rada. Onaj ko radi koristi se stepenom motivacije. Pri tome, nastaje pitanje o pravilnosti i upotrebljivosti motivacije, zavisno od vrste i jacine. S druge strane, poznata je injenica da ljudi poseduju razliite vrste motivacije, da oni nisu uvek jednako motivisani. Izmedu motivacije i poveane produktivnosti rada postoje odreeni odnosi i to: ako je motivacija jaa, odnosno ako je slabija, onda mora se promeniti stepen uspeha radnika u poslu. Treba oekivati da inteziviranjem motivacije doprinose poveanom uspehu u radu i naprotiv pri sniavanju stepena motivacije smanjuje se uspeh u radu. Od vrste, intenziteta i stalnosti motivacije zavise , ta e ovek raditi i koliko e zalaganje u radu ispoljiti, upornosti i istrajnosti. Zbog toga je razumljivo da znaajno utie na radni uinak. S druge strane, oni koji rade, nisu svi podjednako motivisani u procesu rada. Individualne razlike, koje se javljaju u procesu rada zavise od vrste i stepena motivacije. Jedan od uslova efikasnog rada spada i zadovoljstvo poslom jer radnik moe biti produktivan jedino ako je sam zadovoljan poslom koji obavlja. Takode, nagraivani radnici se pokazuju produktivnijim od onih koji nisu bili nagradeni. Kada se nagrade dele srazmerno postignutom uinku, produktivnost raste, ukoliko nisu bile vezane za uinak produktivnost opada.

Ukoliko je radniku i njegovoj porodici obezbeen visok stepen materijalne i drutvene sigurnosti, normalno bi bilo oekivati da se on poistoveuje sa svojom oragnizacijom i njenim interesima, te se u punoj meri angauje na njenom stalnom razvoju. A kako ovi elementi stabilnosti proizilaze iz dohotka organizacija, oito je interes da se on stalno poveava a mogue je samo putem poveanja upotrebe ivog i minulog rada.

41

U istom smislu deluju i mogunosti reavanja stambenih problema zaposlenih, kao i mogunost obrazovanja i strunog usavravanja radnika u okviru organizacija. Pa iako ove mognosti nisu uvek onakve kakve bi eleli da budu, ipak su to znaajni inioci koji utiu da radnici oseaju organizaciju kao svoju". Fiziki uslovi rada nemaju posebnog uticaja na motivaciju. Nijedna motivisanost radnika ne bi bila efikasna, bez prethodne obucenosti radnika, bez savremenih sredstava za rad, bez dobre organizovanosti posla i rukovoenja. Iz tih razloga se zakljuuje da motivisanost za rad znaajno utie na rezultate. Subjektivne karakteristike radnika takoe mogu da utiu na rezultate. Socijalno poreklo, nivo obrazovanja, pol, porodini status, materijalna obezbeenost i sl. mogu uticati na vei broj faktora koji utiu na efikasnost. Oigledan primer je taj da je mukarcima vanija plata, posao i sigurnija kompanija, dok su ene vie okrenute poslu i uslovima pod kojima rade. Da bi se aktivnosti zaposlenih usmerile na ostvarivanje ciljeva, potrebno je da preduzee obezbedi i sredstva motivacije npr. nagrade za zalaganje na radu pri emu one treba da budu usklaene sa ciljevima preduzea i potrebama pojedinaca. Problemi motivacije spadaju u najvanije probleme koji se odnose na rad. Neki ljudi su vie motivisani, kod drugih esto izostaje. Najvanije je saznati : kako saznati koji su ljudi motivisani za rad i kako tu motivaciju dalje razvijati. Jedan od uslova za uspeno privredivanje jeste i ostvarivanje motivisanosti ljudi na radu. Sloenost fenomena motivacije za rad i njegov znaaj za radno ponaanje i dalje pobuuje panju istraivaa. U torn smislu, panja se usmerava na to kako se pojedinci najbolje mogu motivisati pomou sredstava kao to su nagrade, vostvo, inicijativa. Cilj je stvoriti takvo radno okruenje koje e pomoi da pojedinci pokau rezultate u skladu sa oekivanjima menadera. Zadovoljstvo zaposlenih je jedini nain da se u dugom roku obezbedi visok nivo produktivnosti. Kao i druge pojave, ova ostaje otvoren problem, postavljajui pitanja : koje su osnovne ovekove potrebe i kako se one transformiu u pojedine motive.

6.3. MOTIVISANOST U SVETSKIM I DOMAIM KOMPANIJAMA esto postavljamo pitanje: ta motivise radnike na poslu? Koji su njihovi najvaniji ciljevi na poslu? Koji su osnovni inioci i izvori motivisanosti za rad? Kako radnike moemo vie motivisati za rad?...odgovori na ova pitanja se razlikuju od nacije do nacije. Najzad, mnoge studije sprovedene u ovom polju ukazuju na to da ljudi razliitih zemalja su motivisani razliitim aspektima svog posla na pr. zanimljivost posla visoko vrednuju ljudi gotovo svih nacija dok je to neto drugaije u Nemakoj i Kini.

42

Ali ciljevi koji motiviu ljude na poslu su slini irom sveta to pokazuju primeri da, SAD kao znaajne motive navodi zanimljiv posao, uspeh i napredovanje na poslu, dok je npr.u Maarskoj neto drugaije supervizor, zanimljiv posao i kolege, u Nemakoj su to zanimljiv posao, kolege i vaan posao, u Kini to je uspeh, korienje sposobnosti i potovanje itd. Bez obzira na razlike u ekonomskim i socijalnim uslovima ovih zemalja, svugde je naglaena vanost radnih ciljeva tako da se ove promenljive veliine pojavljuju svuda kao kljuni elementi motivacije u organizacijama. Bolji uslovi rada, mogunost strunog usavravanja, adekvatno finansijski vrednovan rad, specijalne nagrade za produktivnost, novani bonusi, slobodni dani, automobili, spa-tretmani ili kursevi odvikavanja od puenja, neki su od naina motivisanja zaposlenih koje su strani menaderi iz svojih matinih kompanija doneli u Srbiju. Vremenom, njihovi standardi su postali obrasci ponaanja mnogih firmi u Srbiji. Menaderi se trude da osmisle projekte podrke ili pruanja pomoi ugroenom stanovnitvu to rezultira poveanju profita ali i odgovornosti prema lokalnoj zajednici. U kompaniji Erikson (Ericsson) menaderi imaju mo da donose odluke, ali i odgovornost. Njihov direktor Bo Anderson naglaava da nije dobro da ovek vodi kompaniju dajui nareenja, a da zaposleni imaju samo odgovornost prema poslu, to je decenijama bio sluaj na ovim prostorima. "Kompaniju treba da vodi tim menadera, a ne jedan ovek. Mi ih imamo 15, od kojih 40 odsto ine ene, veinom inenjeri. Ja nisam njihov zapovednik, ve trener koji ih obuava da obavljaju zadatke koje sam im dodelio smatrajui da e to uraditi najbolje to znaju. Oni su duni da na isti nain obue zaposlene u svojim sektorima, tako da na kraju svi radimo na isti nain i za sve vae ista pravila." (Bo Anderson) [29] Kompanija Doncafe je od maja 2005. u stoprocentnom vlasnitvu multinacionalne kompanije Strauss Group sa seditem u Izraelu. Njihov generalni direktor podsea da je od tada uvedeno mnogo novih standarda. Jedan od njih su uslovi rada. Uslovi rada su znatno poboljani: u proizvodnju su uvedene nove maine, zaposlenima je obezbeen besplatan topli obrok u restoranu, kupljeni su novi automobili i kamioni za radnike u prodajnom i distributivnom odeljenju, a umesto papira i olovke u prodaji, uvodi se sistem rada uz pomo hend held terminala, to ubrzava i olakava uzimanje porudbine, fakturisanje i isporuku proizvoda do kupca. Mnoge kompanije u Srbiji omoguavaju dodatnu edukaciju zaposlenima. Na primer, u Verano Motorsu svi serviseri su proli obuku u Francuskoj, gde se obuava i menadment. "Trudimo se da posebno nagradimo veliki trud. Svake godine najbolji radnik dobija automobil na poklon, a svi zaposleni imaju pogodnosti prilikom kupovine vozila. Nakon svakog uspeha napravimo veliku urku, a za Novu godinu u prodajnom salonu organizujemo veliku

43

pozorinu predstavu i dodelu paketia za decu zaposlenih. esto sve kategorije zaposlenih (menadere, prodavce, servisere) aljemo na nagradna putovanja". (direktor Verano Motorsa)[30]

U Doncafeu radnike takoe alju na seminare i treninge irom sveta, organizovan im je besplatan kurs engleskog jezika i obezbedeni bolji kreditni uslovi za stan, preko njihovih poslovnih banaka. "Postoje pohvale i priznanja, novani bonusi, poveanje plate onima koji su se istakli radom, zalaganjem, pozitivnim pristupom poslu i graenjem timske atmosfere. Ko je vredan, zarauje vie, a ko se ne trudi, brzo shvati da ovo nije firma za njega. Svakog meseca dele se rodendanski pokloni, a postoji jo mnogo sitnih gestova koji zaposlenima govore da su deo Doncafe porodice". (direktor) Erikson takoe alje zaposlene na usavravanje. U ovoj kompaniji prekovremeni rad se plaa radnicima, ali ne i menaderima, koji su 24 asa na raspolaganju firmi zato primaju adekvatnu platu. "Imamo sistem nagraivanja. Za dobre rezultate dobija se bonus. Dajemo razne poklone, ali svima je najdrai - Slobodan dan. Praksa je i da se o neijem uspehu obaveste svi u firmi, putem cirkularnog mail-a". (direktor kompanije) Strane kompanije su uvele i obavezu postovanja etikog kodeksa kojim je propisano ta je