ZNAČILNOSTI USPEŠNIH VODIJ INFORMACIJSKIH PODJETIJ

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management informacijskih sistemov

ZNAČILNOSTI USPEŠNIH VODIJ INFORMACIJSKIH PODJETIJ

Mentor: doc. dr. Uroš Rajkovič Kandidatka: Lea Stroj

Kranj, september 2015

ZAHVALA Hvala mentorju doc. dr. Urošu Rajkoviču. Zahvala gre tudi Aljažu Fajmutu, Denisu Lončarju in Mihi Mikeku, da so si vzeli čas za intervjuje. Hvala lektorici Maji Stržinar, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Na koncu pa bi se rada zahvalila še svoji mami za spodbudne besede in motivacijo.

POVZETEK

V diplomskem delu so opisane karakteristike uspešnih vodij informacijskih podjetij. Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnih osnov in praktičnega dela. Združena celota združuje tematiko vodenja v 21. stoletju in nam oriše pravega vodjo informacijskega podjetja. Naš namen in cilj je bil najti primerne načine vodenja informacijskih podjetij, ki delujejo v praksi. Posledično želimo najti tudi karakteristike posameznih vodij informacijskih podjetij. Pridobili smo si informacije iz prve roke in uspešne voditelje tudi intervjujali. Za metodo dela smo izbrali intervju. Osebni pristop k samim vodjam uspešnih informacijskih podjetij, nam je prinesel zanimive odgovore in načine vodenja. V teoretičnem delu smo jasno opisali osnove vodenja, stile, najpogostejše karakteristike vodij, tako slabe kot dobre. V praktičnem delu, pa smo dejstva iz teorije samo še dodatno podprli ali pa prišli do svojih zaključkov. Dodana vrednost naše diplomske naloge so intervjuji. Brez njih, bi bila samo že tolikokrat slišana teorija, z njimi, pa smo dosegli svoj cilj. Ugotovili smo, da je vsak način vodenja pravi, do te mere, kot to dopušča osebnost, prepričanja, filozofija posameznega voditelja.

KLJUČNE BESEDE:

- karakteristike informacijskih vodij - način vodenja informacijskih podjetij - informacijski način razmišljanja - struktura delovanja

ABSTRACT In this diploma characteristics of successful leaders in information companies are described. Diploma is made from theoretical part and practical part. Both parts together represent one of the themes in 21. century leadership and characteristics of successful leaders IT companies. Our purpose was to find successful way of leading IT companies, which also works in reality. We were also looking for characteristics of each leader IT companies. Informations that we included in our work, we get it from real leaders, with interviews. Method of getting informations was interview. Personal approach to successful leaders, bring us very interesting answers and ways of leading. In theoretical part we clearly defined basics of leading, styles, the most common characteristics of leaders, weak one and strong one. In practical part we just confirm informations from theoretical part or make our own closure. Added value to our diploma were interviews. Withouth them, would be just repeated theory, but in this case it’s more interesting and juicy. We figure it out, that every style of leading is the right one, depends on personality and philosophy of leaders.

KEYWORDS:

- characteristics of information technology leaders - information management styles of leading - information mindset - ownership structure

KAZALO

1. UVOD ................................................................................................................. 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA .......................................................................... 1 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA .............................................................................. 1 1.3 NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA ........................................................... 2 1.4 METODE DELA ............................................................................................. 2

2. VODENJE ........................................................................................................... 4 2.1 OPREDELITEV VODENJA .............................................................................. 4 2.2 STILI VODENJA............................................................................................ 5 2.3 OPREDELITEV VODJE / ŠEFA / DIREKTORJA ............................................... 8 2.4 DOBER VODJA, SAMOUPRAVLJANJE ............................................................ 9 2.5 SLAB VODJA .............................................................................................. 11

3. DEFINICIJA PROBLEMA ..................................................................................... 12 4. VIZIJA .............................................................................................................. 14

4.1 INOVATIVNOST ......................................................................................... 15 4.2 USTVARJALNOST ...................................................................................... 17 4.3 VPLIV ........................................................................................................ 19 4.4 NENAPISANA PRAVILA ZA USPEH ............................................................... 21

5. ZAPOSLENI ....................................................................................................... 23 6. RAZISKAVA ....................................................................................................... 25

6.1 UGOTOVITVE ............................................................................................ 25 7. ZAKLJUČEK ...................................................................................................... 31 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................ 32 PRILOGE ................................................................................................................. 33 KAZALO SLIK ........................................................................................................... 33

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Lea Stroj: Značilnosti uspešnih vodij informacijskih podjetij stran 1

1. UVOD V uvodu vas bomo popeljali skozi predstavitev problema. Pojasnili bomo, kaj se nam zdi problem v današnjem načinu vodenja; kje so pomanjkljivosti in na čem je treba delati; kako se spopasti z izzivi in še več. Nadaljevali bomo s predstavitvijo okolja oziroma kje in na kakšen način delujejo podjetja, ki smo si jih izbrali. Spoznali bomo namene in cilje diplomskega dela, vse to pa zaključili s predstavitvijo metode dela, ki bo v našem primeru intervju.

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Dober vodja mora imeti dobre karakteristike vodenja. Problem izpostavljenosti določenih karakteristik pri vodilnih osebah je vedno težava. Glede na študije se namreč pojavljajo določene karakteristike pri vseh vodjih, vedno pa ima vsako podjetje tudi svoje značilnosti. Tukaj nastane problem, ker nikoli ne vemo, kaj je zares pomembno. Zmeda nastane tudi pri tem, katere zunanje in notranje dejavnike vendarle upoštevati. Nekateri bolj poudarjajo psihološke dejavnike, drugi problem okolja, v katerem delujejo, tretji zagovarjajo premalo ustvarjalnosti, strasti ... Dejavnikov, ki vplivajo na vodenje, je torej zelo veliko. V našem delu bomo posebej omenili tiste najpomembnejše, ki naredijo vsakega vodjo dobrega vodjo. Ker je vodja bistvenega pomena za uspešno/neuspešno delovanje podjetja, ne bomo zanemarili niti zaposlenih. Nagrajevanje, soočanje s konkurenco in stvari, ki dajejo zaposlenim občutek pripadnosti, ker so vendarle gonilna sila za uspešno delovanje podjetja. V tem diplomskem delu bomo vzeli za primer tri različno velika informacijska podjetja. Torej bomo, ne glede na to, ali je to start-up mlado/malo podjetje ali je to srednje podjetje s 30 zaposlenimi ali pa podjetje z več kot 150 zaposlenimi, potegnili črto in poiskali ključne lastnosti vodij. Glede na študijo in primerjavo vseh treh bo nastal izbor najprimernejših karakteristik za uspešno vodenje podjetja.

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Izbor podjetij, s katerimi smo se ukvarjali, ima svoj razlog. Kundi z Aljažem Fajmutom na čelu smo izbrali zaradi svežine in majhnosti podjetja, kar je v današnjem času zelo popularno. Nadaljevali smo z malce večjim podjetjem Numo, ki deluje pod vodstvom Denisa Lončarja, ki vseeno ohranja pridih start-up podjetja. Celtro z Miho Mikekom pa smo izbrali na predlog znanca. Gre za veliko večje podjetje od prvih dveh in za razliko od njiju večino časa deluje v Ameriki. Kundi, d. o. o. – mlado podjetje za razvoj aplikacij. Podjetje brez zaposlenih s štirimi mladimi nadobudnimi idejneži, ki peljejo svojo filozofijo spletnega



marketinga. Ustvarjajo analitično orodje Ranktrackr.com. Lahko bi rekli, da spadajo v trend start-up podjetij. Podjetje je profitabilno in rastoče. Pogovarjali smo se z Aljažem Fajmutom, ustanoviteljem podjetja. Numo, d. o. o. – digitalna agencija, ki se ukvarja z vsemi lastnostmi digitalizacije. Njihove dejavnosti so postavitev spletnih strani, mobilnih aplikacij, animacij, grafičnih podob, digitalnih dogodkov in digitalnega marketinga. V podjetju deluje devet ljudi, od tega sta dva zaposlena, drugi so zunanji sodelavci s svojim podjetjem (s. p.). Glede na to, da je to mlado start-up podjetje, je rast 100 %. Na vprašanja nam je odgovoril direktor Denis Lončar. Celtra Inc. – podjetje, ki se ukvarja s programsko opremo z delovanjem v marketinški industriji. Gre za eno izmed najboljših podjetij na svetu v kreiranju naprednih oglasov na mobilni ravni. Podjetje deluje predvsem v Ameriki. V njem deluje 140 ljudi, vsi so zaposleni. Je hitro rastoče podjetje, ki ustvari letno 35–40 milijonov. Na vprašanja nam je odgovoril Miha Mikek, generalni direktor in soustanovitelj podjetja.

1.3 NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA V diplomskem delu želimo opredeliti vse tri različne filozofije vodenja. Torej filozofijo vodenja podjetij Kundi, Numo in Celtra. S filozofijo vodenja bomo spoznali tri različne predvsem pa učinkovite pristope k vodenju, ki delujejo vsak na svojem področju. Skušali bomo izluščiti sodobne načine vodenja. V teoriji bomo spoznali nekaj klasičnih načinov, v naši raziskavi pa bomo postavili temelje oziroma smernice vodenja. Ko bomo spoznali načine vodenja, je naš namen opisati in najti najučinkovitejše oziroma najboljše karakteristike vodij informacijskih podjetij. Posebej bomo omenili tiste najbolj aktualne. Cilj je najti načine za reševanje napetosti, kako se lotiti nagrajevanja in kako privabljati kupce. Odgovorili si bomo tudi na naslednja vprašanja: kakšne so karakteristike dobrega in slabega vodje, koliko psihologije je prisotne pri vodenju in na kakšen način ter kako spodbuditi ustvarjalnost, inovativnost, iti dlje.

1.4 METODE DELA Diploma je sestavljena iz teoretičnega in raziskovalnega dela. V prvem delu bomo raziskali teorijo in določena dejstva, ki so že postavljena. Zanimajo nas torej vrste vodenja, vodenje in vodje, načini za neuspešno in uspešno vodenje, kako prepričati kupce, kako reševati napetosti.



Raziskovalni del sestavljajo trije različni intervjuji, ki smo jih zasnovali po istem kopitu, da bi kasneje lahko primerjali odgovore. Torej smo uporabili deskriptivni pristop, s katerim opisujemo določena dejstva. Srečamo se tudi s komparativno metodo primerjanja, s katero primerjamo različne stile vodenja. Vse informacije, ki smo jih dobili bodisi iz prve roke bodisi iz literature, člankov, brskanja in iskanja po knjigah, smo združili v delo, ki je pred vami.



2. VODENJE

Vodenje je zelo širok pojem in mi se ga bomo v naslednjem poglavju lotili postopoma. Najprej bomo opredelili, kaj ta pojem sploh zajema. Imamo več zanimivih definicij, ki vse opisujejo eno in isto stvar. Dotaknili se bomo stilov vodenja, ki so na nek način prvi opisani temelji vodstvenih pristopov. Natančneje si bomo pogledali, kaj pomeni biti dober ali slab vodja, kaj sploh pomeni biti šef in ali je to enako, kot biti vodja.

2.1 OPREDELITEV VODENJA Vodenje mora temeljiti predvsem na dobri volji. Dobra volja ne pomeni pozirati, še manj pa zapeljevati ljudi pod sabo, pač pa pomeni razumljivo, iskreno in prisrčno prevzemanje obveznosti, da bi s tem pomagali tistim ljudem, ki nam sledijo. Naveličani smo vodij, ki se jih bojimo, naveličani vodij, ki nam vse dovolijo. Tisto, kar potrebujemo pri vodilnem, je biti človek na mestu, ki dejansko pomaga odstraniti vse težave na vseh delovnih mestih, ki jih vodi. Takšni vodje niso nikoli brez službe, nikoli jim ne zmanjka ljudi, ki bi jim sledili. Naj se sliši še tako čudno, odlični vodje si pridobijo avtoriteto tako, da jo opustijo (Maxwell, 2008, str. 246). Vodenje je zapletena in težka spretnost oziroma veščina, stvar, ki je nikoli ne more obvladati zgolj ena oseba. Določene stvari kot vodja dobro počnem, druge pa nekoliko slabše. Kakšna je torej rešitev? Organizacije morajo razvijati vodstvene time na vseh ravneh. Skupina vodij, ki sodeluje, je zmeraj bistveno učinkovitejša od enega vodje, ki dela sam. Da bi se takšni timi lahko razvili na vseh ravneh, potrebujejo tudi vodilne na vsaki ravni (Maxwell, 2008, str. 303).



Slika 1: Vodilni krog (Maxwell, 2008, str. 189)

Kot lahko vidimo s slike kroga (Slika 1), vodenje ni enkraten dogodek. Je proces brez bližnjic, ker sicer ne deluje. Vzame veliko časa. Vse te stvari namreč pridejo z izkušnjami, treba jih je ozavestiti in pošteno delati na njih. Vendar vodje nikakor in nikdar ne smejo pozabiti na svoje družine. Te so namreč najboljša opora, vir stabilnosti in zaupanja. V službi ne smejo ostajati predolgo, ker s tem izdajo tiste, ki so jim najljubši in najpomembnejši v življenju. Družina kot baza človeka naredi uspešnejšega, uravnoteženega in ga izpolnjuje. Zadovoljen je sam s sabo in nikomur mu ne bo treba ničesar dokazovati, ker srečo najde doma. Ne smemo pozabiti, da se vse življenje učimo, zatorej v prihodnosti ne bodo nepismeni tisti, ki ne znajo brati in pisati, temveč tisti, ki se ne znajo učiti, pozabiti in vnovič naučiti.

2.2 STILI VODENJA

Max Weber se je v svojih raziskovanjih ukvarjal z idealnimi oblikami vodenja. Primerjal jih je s preučevanimi stili vodenja v praksi. Sam je izdelal naslednje idealne stile vodenja: Patriarhalni stil vodenja. Avtoriteta družinskega očeta (patriarha) in njegova brezprizivno sprejeta avtoriteta s strani članov družine je vzor za vodstveni stil v manjših družinskih podjetjih. Patriarhova obveza je skrb za svoje podrejene, od njih pričakuje lojalnost, zahvalo, zvestobo in poslušnost. Za izvajanje procesov vodenja ne potrebuje organizacijskih strukturnih razsežnosti, temveč njegova moč izhaja iz pozicije položaja (Kovač in drugi, 2004, str. 23). Karizmatični stil vodenja. Moč karizmatičnega vodje izhaja iz posebnih osebnih značilnosti. Karizmatični vodja ne pozna namestnika, predhodnika in naslednika. Posebno mesto imajo karizmatični vodje v kriznih situacijah, v katerih sta v ospredju upanje in vera v rešitev zapletenih situacij. Racionalen pristop je v ozadju. Strukturnih elementov organizacije ne potrebuje, saj se opira na svoje osebne lastnosti (Kovač in drugi, 2004, str. 23). Avtokratični stil vodenja. Ta stil vodenja je povezan z velikimi organizacijami. V majhnih organizacijah bolj prevladuje patriarhalni stil vodenja. Izvajanje procesa vodenja poteka prek hierarhične strukture ter linijskega sistema. Pri avtokratičnem stilu vodenja ne obstaja neposredni osebni stik med vodjem in vodenimi kot v primeru patriarhalnega ter karizmatičnega stila vodenja (Kovač in drugi, 2004, str. 23–24). Birokratski stil vodenja. Temelj birokratskega stila vodenja predstavljajo formalizacijski elementi organizacije, ki poglabljajo neosebno povezavo med vodjem in vodenim. Na mesto volje avtokrata stopi moč birokratskih procedur. Navedene procedure oblikujejo sistem legitimitete, ki ga podrejeni sprejmejo in spoštujejo (Kovač in drugi, 2004, str. 24).



Na temelju postavljenih idealnih stilov vodenja je leta 1975 novejšo tipologijo oblikoval Charles Lattmann, profesor na znameniti santgallenski univerzi (Staehle, 1999, 336, po Kovač in drugi, 2004), ki je s pomočjo enajstih značilnosti (vrednotenje sodelavcev, vrednotenje pomena interesov podrejenih, legitimnost vodstvenega položaja, teža zadovoljstva zaposlenih in organizacijska klima, sodelovanje podrejenih pri oblikovanju ciljev, zahtevnost delovnih ciljev, izvajanje nalog, kontrola, doseganje ciljev, obravnava neformalnih skupin, sodelovanje podrejenih pri definiranju poslanstva) definiral šest temeljnih stilov vodenja:

despotski stil vodenja (gospodar v svoji hiši);

paternalistični stil vodenja (despot s socialnim čutom za svoje podrejene, katerih potrebe najbolj pozna);

pedagoški stil vodenja (patriarh, ki želi s ciljno usmerjenim razvojem prispevati k večji samostojnosti podrejenih);

participativen stil vodenja (sprejemanje sodelavcev kot samostojnih osebnosti z znanjem, sposobnostmi in interesi, ki se vključujejo v procese sprejemanja odločitev);

partnerski stil vodenja (samostojno določanje ciljev pri izvajanju nalog in partnerska povezanost pri določanju ciljev organizacije);

samoupravljanje (kolektivni interes opredeljuje vodstvene usmeritve) (Kovač in drugi, 2004, str. 24).

Slika 2: Od avtoritarnega do delegativnega stila vodenja (Kovač in drugi, 2004, str. 25)

Kot lahko vidimo iz zgornje strukture (Slika 2), gre za klasični dihotomni model vodenja. Natančneje je model vodenja pojasnjen v naslednjih alinejah:

avtoritaren (nadrejeni sprejema odločitve in posreduje usmeritve);



patriarhalen (nadrejeni sprejema odločitve, pri tem poskuša podrejene prepričati o pravilnosti sprejete odločitve);

posvetovalen (nadrejeni sprejema odločitve, pri tem pa dovoljuje vprašanja, odgovore in argumente podrejenih);

konzulativen (nadrejeni obvešča svoje podrejene o nameravanih odločitvah, podrejeni pa imajo možnost prek izražanja svojega mnenja doseči upoštevanje svojih stališč);

participativen (skupina podrejenih oblikuje svoje predloge in nadrejeni se na osnovi skupno oblikovanih predlogov skupine odloči za izbor predloga);

delegativen (skupina podrejenih sprejema odločitve na temelju postavljenih problemov ter meja od nadrejenega),

samoupraven (skupina sprejme odločitev s pomočjo nadrejenega, ki ima vlogo moderatorja in povezovalca znotraj skupine ter predstavlja vez skupine z okoljem) (Kovač in drugi, 2004, str. 26).

Slika 3: Avtoritativno vodenje proti demokratičnemu (Kovač in drugi, 2004, str. 28)

Avtoritativno in demokratično vodenje je razčlenjeno na dve polovici (Slika 3) glede na svoje dobre oziroma slabe lastnosti. Če ga primerjam s trenutnim stanjem v podjetjih, se mi zdi, da demokratičnega vodenja v taki meri skoraj ne občutimo več, če že, pa se poslužujejo avtokracije. To se seveda zdi bolj smiselno, služba je namreč služba, družba pa družba.



2.3 OPREDELITEV VODJE / ŠEFA / DIREKTORJA Najpogostejši razlog, da ljudje ne marajo svoje službe, je v tem, da ne delajo na takšnih delovnih mestih, na katerih bi bili najboljši. Kadar se od zaposlenih zahteva, da nenehno delajo na področjih, kjer se ne morejo najbolj izkazati, jim to jemlje pogum, so manj produktivni pri opravljanju svojega dela in slej kot prej ugasnejo. Kdo je za to kriv? Običajno so za to krivi njihovi vodje! Uspešni vodje najdejo za ljudi, ki jih vodijo, tista področja, kjer se lahko najbolj izkažejo. Posamezniki si lahko prizadevajo poiskati delovno mesto znotraj določene organizacije, se pa v splošnem ne razporejajo sami na svoje delovno mesto. V večini primerov so vodilni tisti, ki to naredijo zanje (Maxwell, 2008, str. 276). Razliko med osebo, ki vodi, in managerjem nam lepo pojasni Maxwell (2008, str. 137). Menedžerji delajo s procesi, vodje delajo z ljudmi. Oboji so potrebni za nemoten potek delovanja v neki organizaciji, le da imajo različne naloge oziroma zadolžitve. Tako se pogosto zastavi vprašanje, kakšna je vloga vodilnih. Vodilni vodijo ljudi, ki obvladujejo takšne procese. Če bi bilo celotno delo znotraj posamezne organizacije lahko opravljeno s pomočjo strojev in bi takšne stroje nadzorovali računalniki, organizacije ne bi potrebovale kakršnih koli vodilnih (Maxwell, 2008, str. 138). Moramo pa se zavedati, da so v tem primeru ljudje tisti, ki opravljajo delo in posledično obvladujejo procese. Ljudje niso stroji, imajo občutke, misli, sanje, upanje, težave ... Najboljši vodja bi moral torej imeti toliko pameti, da izbere ljudi, ki naredijo, kakor si je on zamislil, obenem pa se poskuša izogniti vmešavanju v njihovo delo. Vodje morajo znati razmišljati v pravo smer, torej morajo razmišljati na dolgi rok. Dejstva, ki bi morala biti zapisana na tabli vsakega vodje:

Ne gre za hipne odločitve, ampak za odločitve, ki lahko postavijo prave temelje.

Omejevanje z okvirji je nesmiselno. Gledati je treba od zunaj, da lažje razumemo situacijo znotraj.

Postavljati in premikati je treba meje, ki so jasno postavljene.

Pomembne stvari postanejo tiste, ki so neotipljive, npr. vpliv, morala, motivacija, vedenje, atmosfera ...

Intuicija postane pomemben del vodenja in ji je treba zaupati. Energijo je treba investirati v prave osebe.

Smešno je, da tisti, ki po navadi največ garajo in se znajo užitku odpovedati, dokler ne dosežejo cilja, na koncu izpadejo najsrečnejši. Od šefa se pričakuje veliko. Imeti mora neizmerno moč, biti mora vodja in inovator, čudodelnik (ki v sekundi pričara povišico, vire in dodatno moč), dobra



duša in rama, na kateri se človek lahko zjoče, dinamičen pobudnik, strog, vendar pravičen sodnik, diplomat, politik, finančni čarovnik (to je nekaj drugega kot čudodelnik), varuh, rešitelj in svetnik (Templar, 2009, str. 11). Odgovoren je za skupino ljudi, ki si jih najbrž ni izbral sam, mu morda sploh niso všeč, mogoče z njimi nima nič skupnega in ga morda ne marajo. Iz njih je treba iztisniti dober delovni učinek. Odgovoren je tudi za njihovo telesno, čustveno in umsko stabilnost ter varnost. Poskrbeti mora, da se ne poškodujejo in ne škodijo drug drugemu. Zagotoviti mora, da svoje delo opravijo v skladu s predpisi določenega področja. Šef mora poznati svoje pravice in pravice podrejenih, pravice podjetja ter sindikalne pravice (Templar, 2009, str. 11). Na harvardski poslovni šoli opisujejo vodilne delavce kot ljudi, ki dosegajo rezultate prek drugih zaposlenih. Odličen vodja Peter Drucker pravi, da je šef človek, ki je odgovoren za načrtovanje, uresničevanje in nadzorovanje, po razlagi avstralskega inštituta za upravljanje pa je vodilni delavec, ki načrtuje, vodi, organizira, razdeli naloge, nadzoruje, ocenjuje in skrbi za denar, da bi dosegel rezultat (Templar, 2009, str. 17). Vodje delajo z ljudmi iz krvi in mesa, zato morajo vedeti, kaj jih spodbuja k delu, kako razmišljajo in čutijo, zakaj prihajajo na delo, zakaj se trudijo (oziroma lenarijo), česa se bojijo, kakšne upe gojijo in o čem sanjajo. Šef jih mora spodbujati, jih voditi in jim dati na voljo vse vire, da bodo opravili svoje delo in vodili sami sebe, nadzorovali delovne postopke ter sestavili lastno strategijo. Skrbeti mora zanje in jih varovati, se postaviti na njihovo stran in jih podpreti. Ne sme pa jih voditi. Pustiti jim mora, da se vodijo sami, in se osredotočiti na svoje prave vodstvene naloge (Templar, 2009, str. 21). Vodite ljudi, ki so plačani da opravijo svoje delo, a če je to zanje samo služba, iz njih nikoli ne boste iztisnili vsega. Če pridejo na delo in ves čas nestrpno pogledujejo na uro, naredijo le tisto, kar je nujno, in nato odhitijo domov, ste obsojeni na neuspeh. Če pa se v službi dobro počutijo in komaj čakajo, da se bodo potrudili ter se spopadli z novimi izzivi, če imajo zamisli in so predani delu z vso dušo, je mogoče od njih pričakovati odlične rezultate. Zoprno je le, da je preskok od brezvoljne do izvrstne skupine odvisen izključno od vas. Vi jih morate navdihniti, voditi, jih spodbuditi, jim ponuditi izziv in jih čustveno prebuditi (Templar, 2009, str. 22). Kaj bi se zgodilo, če vodij ne bi bilo? Organizacija bi kar naenkrat izgubila vizijo. Nikogar več ne bi bilo, ki bi verjel in sledil motu ter spodbujal zaposlene. Odločitve se ne bi več kar samo zgodile. Odlašali bi. Cilji bi se množili in po možnosti bi ostali brez realizacije. Med zaposlenimi bi prihajalo do več konfliktov, verjetno bi bili tudi odmori daljši in s tem bi se produktivnost zmanjšala. Skratka: brez vodje je težko biti uspešen.

2.4 DOBER VODJA, SAMOUPRAVLJANJE Ključ do dobrega vodenja samega sebe je v tem, da se je treba naučiti samoupravljanja (Maxwell, 2008, str. 108).



Spoznajmo dobrega vodjo, ki ni nujno tudi dober manager. Najprej mora obvladati samega sebe, nato svoje strokovno področje, k temu spadajo tudi spretnosti in veščine, ki so potrebne za vodenje drugih ljudi, poleg vsega pa mora znati vzpostaviti tudi dinamiko vodenja. Medtem ko slabi vodje zahtevajo spoštovanje, sposobni vodje ukazujejo spoštovanje. Sposobnost dobro opraviti neko delo prinaša vodilnemu verodostojnost. Če ste prepričani, da zmorete opraviti neko delo, se temu reče samozavest. Če ste pri tem tudi uspešni, je to sposobnost. Za kaj takšnega ni nadomestila (Maxwell, 2008, str. 97). Zelo dobro pa nam Maxwell (2008, str. 67) poda definicijo dobrega vodje. Uspešni vodje so kakor ledene gore. Če pogledaš ledeno goro, je vidiš samo 10 odstotkov, ostalo je skrito pod gladino. Ko pogledaš uspešnega vodjo, vidiš samo delček njegovega življenja. Vidiš zgolj tisti del, ki je videti zelo dobro, običajno pa je še veliko stvari, ki ostajajo očem prikrite in niso niti razburljive niti glamurozne. Če si prizadevate biti dober vodja, ki mu bodo vsi podrejeni želeli slediti, potem vedite, da morate igrati na poštene karte, da boste dosledni, zelo zasedeni, ampak kljub vsemu dostopni. Odločite se za minimalizem pri vodenju. To pomeni brez dolgoveznih sporočil in pošiljanja obvestil vsakih 20 minut. Dovolite zaposlenim, da opravljajo svoje delo. Vodje morajo biti prepričani vase, tako da ne čutijo potrebe po tekmovanju, izzivanju in vmešavanju. Minimalistično vodenje pomeni doseči več z manj vmešavanja. Kot da bi krmarili veliko ladjo – zadostuje že rahel obrat krmila, če bi ga z vso močjo vrteli levo in desno, bi v trenutku skrenili s poti. Tako vodenje slikovito pojasni Templar (2009, str. 150–151). Vodja mora znati samoupravljati z naslednjimi lastnostmi (Maxwell, 2008, str. 108–116):

- obvladujte svoja čustva, - obvladujte svoj čas, - obvladujte svoje prioritete, - obvladujte svojo energijo, - obvladujte svoje razmišljanje, - obvladujte svoje besede, - obvladujte svoje zasebno življenje.

Vodja mora vzeti stvari v svoje roke z naslednjimi opravili (Maxwell, 2008, str. 129–136): Vodja opravlja težavnejša opravila, vodja si prisluži položaj s trdim delom in zahtevnimi izkušnjami, vodja opravlja svoje delo odmaknjeno od drugih, vodja uspe pri težavnih ljudeh, vodja izpostavlja samega sebe, vodja prizna svoje napake in nikoli ne išče izgovorov, vodja naredi več, kot se pričakuje, vodja je vedno prvi, ki priskoči na pomoč, vodja včasih opravi nalogo, ki ne sodi v njegova opravila, vodja prevzema odgovornost za svoje odgovornosti, vodja se hitro prilagaja na spremembe, vodja razume resnične težave, vodja gleda na stvari izven svoje izhodiščne točke, vodja se povezuje z vsemi ravnmi organizacije,



vodja išče identiteto v sebi, ne v položaju, vodja najde kreativne načine za iztek stvari, vodja postavlja svoj tim na prvo mesto, vodja ostaja dosleden v značaju in spodobnosti na daljši rok, vodja ostaja preračunljiv in nato računa, da tako velja.

2.5 SLAB VODJA Negotovi vodja; negotovi vodilni ljudje mislijo, da se vse vrti okoli njih, in posledica tega je, da gre vsaka akcija, vsak del informacij in vsaka odločitev skozi filter njihove egocentričnosti. V primeru, ko so vodilni ljudje negotovi, pogosto to negotovost prenašajo na podrejene (Maxwell, 2008, str. 49–50). “Največja napaka, ki jo lahko naredimo v življenju, je, da mislimo, da delamo za drugega in ne zase” (Brian Tracy, svetovalec za osebnostni in poslovni razvoj). Vodja brez vizije; vodilni ljudje, ki so brez vizije, ustvarjajo dve neposredni težavi za ljudi, ki delajo zanje. Prva je ta, da ne zagotavljajo usmerjanja oziroma spodbude, ki je potrebna za napredovanje. Druga je ta, da ljudem brez vizije skoraj zmeraj primanjkuje tudi strasti (Maxwell, 2008, str. 50). Nesposoben vodja; nesposobni ljudje pomenijo težave, ne zgolj za ljudi, ki jih vodijo, pač pa tudi za celotno organizacijo (Maxwell, 2008, str. 51). Sebični vodja; sebični vodja si bo prizadeval za vodenje drugih v svojo osebno korist in na škodo drugih. Ti ljudje so prepričani, da je življenje drveči cilj, igra ničelne vsote, igra z zmagovalci in poraženci. Takšni vodilni spodbujajo druge k temu, da so poraženci v igri življenja, tako da si lahko prisvojijo ves plen (Maxwell, 2008, str. 52). Dvolični vodja; kadar ljudje sledijo dvoličnemu vodji, nikoli ne vedo, kako bo reagiral. Posledica tega je, da sta dragocen čas in energija, ki bi ju lahko porabili za to, da je delo opravljeno, pogosto neizkoriščena zaradi tega, ker se ves čas trudijo predvideti naslednji korak svojega neposrednega vodje (Maxwell, 2008, str. 53). Politični vodja; težko je slediti ljudem, katerih odločitve temeljijo bolj na političnih ambicijah kot na poslanstvu oziroma koristi organizacije (Maxwell, 2008, str. 53). Obvladujoči vodja; težko je ustvarjati gonilno silo in držati vse vajeti v rokah, ko pa nekdo nenehno prekinja delo podrejenih na ta način, da so nenehno pod drobnogledom. Prepričanje, da nihče ne more opraviti dela tako dobro kot oni sami, negativno vpliva predvsem na druge.



3. DEFINICIJA PROBLEMA Ko začnete razmišljati o problemu in se vam zdi, da je preprost, ker zanj obstaja veliko preprostih rešitev, se v resnici ne zavedate prav dobro zapletenosti problema. Zato so vaše rešitve preveč preproste in niso učinkovite. Nato se problema lotite temeljito in ugotovite, da je zelo zapleten. Zato poiščete zapletene rešitve. To je nekako na pol poti in večina se tu ustavi. Takšna rešitev sicer res deluje nekaj časa. Resnično odličen in sposoben človek pa nadaljuje z iskanjem in najde načelo, po katerem deluje problem. Nato poišče lepo in elegantno rešitev, ki deluje (Gallo, 2012, str. 144). Če bi že vnaprej razmišljali o sreči strank in zaposlenih, bi to zelo koristilo poslom. Verjetno ne bi prihajalo do takih napetosti v sami organizaciji. Kako se soočati z napetostjo v organizaciji in kateri so najbolj učinkoviti prijemi za sprostitev napetosti? Ustvarite si prijetno okolje; drugo najboljše je lahko za vas najboljše. Ni nujno, da nekaj kar je za nekoga cilj, osrečuje vas. Ustvariti si morate ambient, v katerem boste uživali. Ozavestite, kaj je res potrebno in kaj ne; prevzemati morate odgovornost za tisto, za kar ste odgovorni, in popustiti tam, kjer se vas ne tiče. Dogaja se, da si ljudje naložimo vse preveč obveznosti in sami sebi postavljamo visoka merila, kaj vse moramo doseči, v resnici pa tak pritisk sploh ni potreben. Posledično nas to pripelje do zelo stresnih situacij in težav. Iščite hiter dostop do odgovorov; hitri odgovori nas delajo dinamične in napredek je opazen. Ne zlorabljajte zaupanja; zaupanje se gradi kot opeka na opeko, ampak ko se prelomi, se zruši cel zid. Treba je biti previden in predvsem iskren v odnosih do drugih. Najdite ventil za sproščanje stresa; stres je že tako močno usidran v naša vsakdanja življenja, da ga nikoli ne bomo popolnoma odstranili. Poiskati moramo samo način, da ga sprostimo. Kot smo navedli načela pri sproščanju napetosti, je treba imeti načela tudi za boj s konkurenco. Munroe navaja naslednji zgled: “Vzemimo majhno svetovalno podjetje, ki nudi storitev gospodarskega napredovanja. Prvo, kar bi sam naredil, če bi želel biti res uspešen, bi bilo nudenje storitev, pri katerih se sam najbolje odrežem. Če je moja storitev podobna petim drugim podjetjem na mojem območju, bi skušal najti nove pristope na naslednjih področjih: boljša storitev za stranke, višja kakovost raziskav, bolj edinstvena ponudba, boljše in jasnejše komuniciranje ter več uporabniku prijaznega materiala, ki ga lahko stranke uporabijo pri svojem ukrepanju (Gallo, 2012, str. xi). Strankam je vseeno za vas. To se sliši kruto, vendar je res. Strankam je vseeno za uspeh vašega podjetja. Vseeno jim je tudi za vaš izdelek ali storitev. Ni pa jim



vseeno zase, za svoje sanje in svoje cilje. Če jim pomagate uresničevati njihove cilje, znajo to ceniti, vendar lahko to storite le takrat, ko razumete njihove cilje pa tudi potrebe in najgloblje želje (Gallo, 2012, str. 131). Steve Jobs je skoraj v vsakem izmed svojih intervjujev dal vedeti, da je ponosen na to, česar ne počnejo, in tudi na to, kar počnejo. Stranke je na nek način zmanipuliral v svojo filozofijo. Stranka mora imeti od storitve naslednje koristi:

- osebno zadovoljstvo, - povečana raznovrstnost zabave, - prihranek časa in denarja, - boljše finančne odločitve, - varnost osebnih informacij, - prihranki pri papirju, energiji in prostoru za shranjevanje, - izboljšan življenjski standard.



4. VIZIJA

Vizija se zelo razlikuje od opisa poslanstva. Opis poslanstva opiše, kaj delate; vizija pa opisuje, kako nameravate izboljšati svet. Po besedah Steva Jobsa podjetje Apple nima nobenega sistema inovativnosti. Povedal je: “Namesto tega najemamo ljudi, ki drug drugega vsak dan izzivajo in spodbujajo k izdelavi kar najboljših izdelkov. Zato pri nas na stenah ne vidite velikih plakatov, ki bi opisovali naše poslanstvo. Naša korporacijska kultura je preprosta.” (Gallo, 2012, str. 51) Vizija je slika boljšega sveta, ki jo omogoči vaš izdelek ali storitev. Prepričljive vizije navdihujejo vlagatelje, zaposlene in stranke – najbolje pa je, da navdihujejo deležnike, da postanejo evangelisti podjetja ali organizacije. Navdihujoča vizija mora zadoščati trem zahtevam: biti mora jasna, jedrnata, dosledna (Gallo, 2012, str. 73). Jasnost vizije – težava današnjega sveta je, da so vizije preveč zapletene in nejasne. Treba je biti jasen, da si potrošniki lažje predstavljajo in želijo produkt. Applov oblikovalski mojster Jonathan Ive je poskušal pri oblikovanju dosegati čim več s čim manj. Apple je bil zaljubljen v željo po preprosti rešitvi, saj so zagovarjali misel, da je jasnost temelj razumevanja. Jedrnatost vizije – v manj kot desetih besedah je treba znati opisati vizijo. Če ne znate tako kratko in jedrnato opisati, kaj želite narediti, ni vredno nakupa oziroma ponudbe. Doslednost vizije – vizija mora biti prepričljiva. Vsi zaposleni morajo verjeti in s tem odnosom ustvarjati produkte. Dober primer vsega tega je primer Steva Jobsa: Računalnik v roke navadnih ljudi. Steve Jobs je izjavil: “Podjetja nekako izgubijo vizijo, ko prerastejo v večmilijardne korporacije. Med ljudi, ki vodijo podjetje, in ljudi, ki delajo, vrinejo veliko ravni srednjih managerjev. Tako ljudje svojega dela ne opravljajo več s strastjo in pravim notranjim občutkom. Ustvarjalni ljudje, ki so strastno zavzeti za delo, morajo prepričati pet ravni managementa, da bi delali tisto, za kar so prepričani, da je prava stvar. Odlični ljudje zaradi tega zapuščajo podjetje, tako da v njem ostajajo le povprečneži. Če se želimo izogniti temu, da bi postali korporacija, podobna večnadstropni torti, moramo oblikovati majhne skupine odličnih ljudi in jim naročiti, naj uresničujejo svoje sanje. Mi smo umetniki, ne inženirji.” (Gallo, 2012, str. 74–75) Steve Jobs ima neverjetno sposobnost, da spodbudi ljudi tako, da jim naslika neverjetno privlačen kozmični cilj. Ena njegovih najljubših misli je bila: “Naredimo majhno spremembo v vesolju. Naredili jo bomo tako pomembno, da bo povzročila spremembo v vesolju.” (Gallo, 2012, str. 59) “Steva Jobsa so odlikovali prepričanje prodajalca v izdelek, ki ga izdeluje in prodaja, strast, podobna strasti prvih evangelistov, enoznačna zagrizenost verskih



gorečnikov in trdna odločenost revnega otroka, da poskrbi za uspeh svojega podjetja.” (Gallo, 2012, str. 59) Ko ljudi pošiljate na Luno, tudi vse nas navdihujete, da skušamo doseči največ, kar zmore človeštvo. Tako bomo lahko rešili tudi najtežje probleme človeštva. Dovolite si, da sanjate, in k sanjanju spodbujajte tudi svoje otroke (Randy Pausch). Če sama vizija zlorablja vaša načela oziroma ne izraža tistega, za kar globo v sebi menite, da so vrednote, je najboljše, kar lahko storite to, da zapustite organizacijo, v kateri delate. Včasih je najboljša možnost oditi z dvignjeno glavo (Maxwell, 2008, str. 88–89). Vedno pa je najbolje, preden zapustite organizacijo, res dobro premisliti, ali je to vaša sebičnost in ego, ali se res ne strinjate z vizijo. Ostaja priložnost, da vizijo usmerite zopet na svoje tirnice. Da začnete delati na tem, da jo uresničite in oblikujete po svojih merilih. Seveda to velja samo v primeru, da vi vodite organizacijo. Večina ljudi ne želi sprememb. Ko se znotraj organizacije kaj začne spreminjati in preoblikovati, pa sprememba postane neizogibna. Vodilni nič kaj bolj ne marajo sprememb od tistih, ki jim sledijo, razen če seveda to ni njihova ideja. Dober primer navede Maxwell (2008, str. 87), in sicer se je pripetil med drugo svetovno vojno v tovarni, kjer so izdelovali padala. Ljudje so na veliko izdelovali padala zaradi vojne, je pa bilo to delo izredno dolgotrajno, utrudljivo in dolgočasno. Dolge ure so preživljali za šivalnimi stroji, kjer so šivali na metre in metre bele tkanine. Vsako jutro so delavce opozarjali, da vsak šiv rešuje življenja. Njihovi možje, bratje oziroma sinovi so lahko tisti, ki bodo danes ali jutri uporabili tisto padalo, ki so ga tisti dan sešili. Teh življenj brez njihovega truda in napora ne bi bilo mogoče rešiti. Dejstvo, da je bila vizija ves čas neposredno pred njimi, in ker so vedeli, da se brez njihovega dela ne more uresničiti, jim je dajalo moč, da so vztrajali pri svojem delu. Pri viziji in kakršnem koli delu je zelo pomembna prisotnost strasti. Tej se ni mogoče upreti. Tudi če bi jo radi zatrli, vas ne bo pustila na miru. In tako mora biti. Kamor boste usmerili pozornost in jo občutili, vedite, da je tako prav.

4.1 INOVATIVNOST Inovativnost lahko le redko srečamo, ker imajo le zelo redki ljudje pogum, da se zavzamejo za radikalno nove zamisli, in tudi dovolj zaupanja vase, da vztrajajo pri svojem prepričanju. Inovativnost zahteva zaupanje, drznost in disciplino, ki preprečijo in izločijo negativne misli in pomisleke. Le malo ljudi ima takšen pogum in to je glavni razlog, da je malo ljudi lahko inovativnih v velikem slogu, kot je to zmogel Steve Jobs. Naslednje velike zamisli, podjetja in gibanja bodo sprožili redki posamezniki, ki so dovolj pogumni, da verjamejo v svoja načela in jih zagovarjajo tudi tedaj, ko so razmere zanje zelo neugodne (Gallo, 2012, str. 219).



Povezovanje in iskanje različnih izkušenj, kot smo že prej omenjali, sta dva od pogojev za to, da se ohrani inovativnost. Sem spadajo še: Spraševanje – Kaj bi se zgodilo, če naredim to? Odkrili so, naj se sprašujemo po vprašanjih zakaj, zakaj ne, kaj bi se zgodilo, če ..., saj nas ta vprašanja vodijo do zares dinamičnih odgovorov. Vprašanje kako, nas po navadi pripelje zgolj do manjših sprememb. Leta 1996 je v intervjuju za revijo Weird Steve Jobs dejal: “V budizmu obstaja izraz začetnikov um. Čudovito je imeti začetnikov um. Jobs je govoril o pojmu, ki mu v zen budizmu pravijo šošin. Pomeni nagnjenje k odprtosti, željo po učenju in odsotnost že trdno oblikovanih zamisli. Učitelji zena pravijo, da se človek, ki ima začetnikov um, z življenjem sooča tako kot majhen otrok: je poln radovednosti, čudenja in začudenosti. Ob takšnem pristopu je lažje postaviti pod vprašaj zatečeno stanje, ker si lahko zastavljate tudi vprašanja, ki se začenjajo z zakaj in kaj bi se zgodilo, če ... Takšna vprašanja kažejo na um, ki je odprt za vse možnosti (Gallo, 2012, str. 96). Eksperimentiranje – Treba je biti eksperimentator v duhovnem in stvarnem smislu, tako kot je bil Steve Jobs. Torej stvar na zunaj in znotraj, abstraktno in intelektualno. Mreženje – Treba je vzpostaviti čim več stikov z ljudmi izven svojega področja. Samo tako lahko namreč pride do novih učinkovitih zamisli. Opazovanje – Pomembno je opazovanje svojih potencialnih strank. Tako lahko zaznamo pomanjkljivosti, ki pa so naša izhodiščna točka za uspeh. Če pogledamo primer iz vsakdanjega življenja, ko na primer antropologi in etnografi svoja odkritja sporočajo inženirjem, ki na podlagi tega razvijajo tehnologije, primerne za vsakdanje življenje ljudi od Amerike do Azije. Ni treba, da je inovativnost draga, poslovne revije so polne zgodb, koliko podjetja namenjajo za raziskave in razvoj, kot da bi bila poraba denarja tesno povezana z inovativnostjo. Steve Jobs je dejal, da nima inovativnost prav nič opraviti s količino sredstev, ki jih porabite. Gre le za ustvarjanje odličnih izdelkov, storitev ali izkušenj, ki so všeč strankam (Gallo, 2012, str. 195). Opredelitev inovativnosti, ki bo veljala prav za vsakogar, ne glede na njegov naziv ali funkcijo: za direktorja, menedžerja, zaposlenega, znanstvenika, učitelja, podjetnika in študenta. V enem samem stavku: inovativnost je nov način početja stvari, ki pripelje do pozitivne spremembe. Inovativnost izboljšuje življenje. Inovativnost povečuje produktivnost, produktivnost pa povečuje možnosti za večje prihodke in dobičke, nova delovna mesta, nove izdelke in uspešno gospodarstvo. Ko odprete zavese svetovnemu gospodarstvu, vidite sončno svetlobo. Na svetovnem trgu ni vse oblačno. Pametne zamisli, ki obvladujejo in razrešujejo resnične težave, moramo spremeniti v izdelke in storitve, ki si jih vsi želijo (Gallo, 2012, str. x).



Ob preučevanju inovativnosti ohranite bistre možgane. Znanstveniki odkrivajo, da med staranjem vsebina, ki jo poznamo, ne izginja iz možganov, ampak se le izgubi med gubami nevronov. Ko se možgani starajo, pa postajajo vse spretnejši pri vzpostavljanju povezav in prepoznavanju širšega pomena. Znanstveniki pravijo, da je treba skrbeti za vzpostavljanje takšnih povezav. Strokovnjaki so si edini, da je najboljši način za spodbujanje sinaps, da se soočate z ljudmi in zamislimi, ki so drugačni in izzovejo vaš način razmišljanja (Gallo, 2012, str. xiii).

4.2 USTVARJALNOST Ko ustvarjalne ljudi vprašate, kaj so naredili, se počutijo nekoliko krive, ker tega pravzaprav niso naredili; le uspeli so nekako videti. Po določenem času se jim je to zdelo očitno. To se je zgodilo, ker so bili sposobni povezati svoje pretekle izkušnje in ustvariti nove zaključke ali stvari. To so bili sposobni narediti, ker so imeli več izkušenj ali pa so več razmišljali o njih kot drugi ljudje. Žal je to zelo redka sposobnost. Veliko ljudi v naši industriji nima prav pestrih in bogatih izkušenj. Zato nimajo dovolj točk, ki bi jih morali povezati, tako da pristanejo pri linearnih izkušnjah, ne da bi problem pogledali s širšega zornega kota. Boljše kot je naše razumevanje človeških izkušenj, bolje bomo znali oblikovati (Gallo, 2012, str. 83). Torej če povzamemo: priporočljivo je raziskovati več področji v življenju ter jih aktivno povezovati in dopolnjevati med seboj. Kot primer lahko zopet vzamemo Steva Jobsa, ki se je najbolj intenzivno ukvarjal z umetnostjo kaligrafije, meditiranjem v indijskem ašramu in podrobnostmi avtomobilov podjetja Mercedes-Benz. Torej je povezoval novo in nepovezano. Iskanje novih izkušenj lahko sproži ustvarjalen proces. Če naj ta pristop deluje, pa morate verjeti, da bo opustitev ustaljenih telesnih ali umskih navad pripeljala do novih prodorov, morda ne prav sedaj, nekega dne pa prav gotovo. Ustaljene navade so sovražnik rasti, napredka in inovativnosti, vendar morate zaupati samemu sebi, da bo njihova opustitev odprla nove ustvarjalne poti v možganih. Ustvarjalnost ne deluje vedno po vašem urniku. Točk ne morate povezati, ko gledate naprej; povežete jih lahko le, ko gledate nazaj. Zato morate verjeti, da se bodo točke tako ali drugače povezale v vaši prihodnosti. Morate v nekaj zaupati, v svoj pogum, usodo, življenje, karmo, kar koli (Gallo, 2012, str. 101). V reviji Harvard Business Review so decembra 2009 naredili zanimivo raziskavo z naslovom DNA molekula inovatorjev. Najprej so rekli, naj si predstavljamo, da imamo dvojčka s povsem enakimi možgani in sposobnostmi, kot jih imamo sami. Oba dobiva enako nalogo, da ustvariva novo poslovno naložbo v enem tednu. Mi bi preživeli teden v svoji sobi in se skušali spomniti ustrezne rešitve. Naš dvojček pa bi se o poslovni naložbi pogovoril s približno desetimi ljudmi. Z inženirjem, glasbenikom, očetom, oblikovalcem ... Nato bi obiskal nekaj novejših podjetij in opazoval njihovo delovanje. Naslednji korak bi bil izdelava petih novih izdelkov za trg in prototipa izdelka, ki bi ga pokazal nekaj ljudem. Na koncu bi se spraševal, kaj ko bi preizkusil tudi to.



V tem primeru bi vlogo našega dvojčka zagotovo odigral Steve Jobs. Znal je na povezovati nepovezane stvari med seboj. Ni vedno točno vedel, kako se bodo točke povezale, ampak je verjel, da se bo zgodilo nekaj dobrega. In s tem načinom komunikacije med več različnimi ljudmi in rekom ‘ideja porodi idejo’ je treba vstopati in ustvarjati nove zamisli. Kako iskati ideje in se lotiti usmerjanja ljudi, kar velja za vodje, kot tudi za ostale, pa si poglejmo v nadaljevanju. Nekaj najprimernejših načinov, ki vedno pripeljejo do novih zamisli (Maxwell 2008, str. 232–237):

vodje prisluhnejo vsem idejam; ideja rodi idejo ali pa da vsaj asociacijo za naslednjo idejo, zato je dobro prisluhniti vsem idejam;

vodje se nikoli ne zadovoljijo samo z eno idejo; več idej lahko združimo in skupaj ustvarimo eno veliko idejo;

vodje iščejo ideje na nenavadnih krajih; nenavadni kraji v nas vzbudijo nova zanimanja, občutke, vonje, barve, popolnoma drugačno videnje, je zopet inspiracija;

vodje ne dovolijo, da bi osebnost zasenčila pomen; ne dovolijo da bi osebnost nekoga preprečila spregledati bistvo;

vodje ščitijo kreativne ljudi in njihove ideje; spodbujanje kreativnosti, lahko samo obrodi sadove, zato nikoli in nikdar ne smemo poniževati in se sramovati idej;

vodje zavrnitve ne jemljejo osebno; vedeti je treba, kdaj skleniti kompromis in stvari ne jemati osebno. Posel je posel in nima nič opraviti z vami kot osebo.

Treba je priznati svoje napake, prositi za nasvet, ko ne vemo, kako naprej, pozabiti na to, kaj si drugi mislijo in biti dovolj odprti za to, da se učimo od drugih. Uporabiti je treba domišljijo. Večinoma se nam niti ne sanja, kaj lahko domišljija je, niti ne dojemamo širine njenega razpona. Domišljija deluje povsod, tudi na področjih, ki jih imamo za 'razumska'. Povsod ima svoje mesto. Zato jo je treba razvijati, da lahko k resničnosti pristopamo ne le z enega samega vidika, temveč z mnogoterih gledišč. Po navadi gledamo na vse skozi ozko paradigmo svojih prepričanj in pogojevanj. Resničnost, skrivnostno, širno in nepredvidljivo zaznamo le toliko, kolikor je pronica skozi naš zelo ozek zorni kot. Aktivna imaginacija je ključ do tega, da vidimo širše, pomaga nam osvetliti življenje z zornih kotov, ki niso naši, misliti in čutiti z različnih vidikov. To je prava svoboda: da smo sposobni izstopiti iz sebe, prekoračiti meje svojega malega osebnega sveta in se odpreti vesolju (Jodorowsky, 2012, str. 200–201).



4.3 VPLIV Kot na zanimiv način opiše Maxwell (2008, str. 12), da vsak dejansko ne razume, kaj pomeni vplivati na druge v vseh smereh – na tiste, za katere delate, ljudi, ki so na ravni skupaj z vami, in tiste, ki delajo za vas. Nekateri so dobri v vodenju članov lastnega tima, vendar se zdi, da so tuji z vodji ostalih oddelkov znotraj organizacije. Treba je vedeti, da prostor v samem vrhu še nič ne pomeni. Oznaka direktor/vodja/šef, če je oseba ne zna dobro upravičiti, nima pomena. Torej, položaj ne naredi nekoga za vodjo, pač pa lahko vodja naredi položaj. Če citiram iz knjige Maxwella (2008, str. 13): “Resnično merilo vodenja je vpliv, nič več nič manj.” Govorice, da je delovanje na samem vrhu enostavnejše, so zelo dvolične. Podobno, kot bi rekli, da je gozd nekje bolj zelen. Zavedati pa se je treba, da vrh prinaša s sabo težave in izzive kot tudi množico dobrih stvari. Torej sam vpliv, kot ga vodje podajajo, najbolj vpliva na druge ravni organizacije.



Slika 4: Pet ravni vodenja (Maxwell, 2008, str. 15)

Vsak vodja bi moral imeti pet ravni vodenja, kot nam jasno strukturira zgornja slika (Slika 4). Lestvica se začne od spodaj navzgor z zelo osnovnimi vrlinami, pravicami. Nadaljuje se z odnosi, ki so pomembni tako za manjše kot večje organizacije. Brez odnosov in komunikacije namreč posel ne more teči. To seveda prinese določene rezultate, kar je v sredini strukture. Sledi reprodukcija oziroma pozitivno slednje ljudi, ker ste jih prepričali s svojim delom. Na koncu je tu še spoštovanje. Brez spoštovanja in neke avtoritete, ki se posledično vzpostavi,



organizacija težko deluje. Moramo pa omeniti to, da vsak vodja na žalost ne dosega vseh petih stopenj do dobrega vodje. Da bi zares postali tak vodja, kot si želite, je potrebno prilagajanje z mišljenjem, učenje spretnosti in navad, za katere si želite, da bi postale del vašega vsakdana. Napaka, ki jo najpogosteje delamo, je, da sanjarimo o visokih pozicijah, namesto da bi se na to osredotočili in postali kmalu del tega. Če torej želite biti uspešen vodja, se naučite vodenja, preden zasedete delovno mesto.

Slika 5: Pravice in odgovornosti vodje (Maxwell, 2008, str. 27)

Iz slik dveh trikotnikov (Slika 5), lahko razberemo, da oblika trikotnika proti vrhu zmanjšuje pravice zaposlenih v organizaciji. Stranka ima namreč vedno največ pravic, saj nima nikakršne odgovornosti do organizacije. Sledi ji delavec z malo več odgovornosti, vodja, ponekod še generalni direktor, odvisno od tega, kako je organizacija zasnovana. Odgovornost pa je obratno sorazmerna s pravicami, torej višje kot ste, večja odgovornost bo padla na vaša ramena. Vodja je namreč tisti, ki vodi različne oddelke, vsakega z drugačnimi težavami. Kar je logično, saj v našem primeru, kjer vodjo razumemo kot najvišjega člana organizacije, drži v rokah največ odgovornosti za samo organizacijo. Če povzamemo: za vse organizacije bi bilo najbolje, bi si ljudje morali predvsem prizadevati za doseganje svojih osebnih ciljev in ne toliko za doseganje vrha same organizacije. Vsak posameznik bi moral imeti na prvem mestu cilje za doseganje svojega potenciala, samo tako bi namreč dobili na vseh mestih najboljši izkoristek. Včasih se zgodi, da ima nekdo z nižje pozicije močnejši vpliv, kot tisti, ki vodi.

4.4 NENAPISANA PRAVILA ZA USPEH Zaupanje vase je najučinkovitejši način, da dosežete, kar si želite. Če si v svoji glavi dovolj dobro vizualizirate in nekaj storite v tej smeri, se to tudi uresniči. Ne dovolite pa si pomisliti na kaj drugega, to vas lahko uniči.



1.Odnos s strankami naj bo domač; vsak zaposleni v podjetju zastopa znamko in z odnosom do strank se pokaže odnos do nje. 2.Zaposleni naj sovpadajo z vizijo podjetja; pomembno je zaposliti ljudi, ki imajo radi podjetje kot znamko pa tudi tisto, za kar se zavzema. Vse ostalo se lahko naučijo. 3.Zaupajte ekipi; vljudnost, zdrav razum in želja, treba je imeti odnos s človekom. 4.Informacije o podjetju delite z delavci; zaposleni morajo biti na tekočem s finančnim poslovanjem podjetja. 5.Uživajte in zabavajte se; problem nastane takrat, ko se zaposleni ne zabavajo. Jobs je leta 2005 diplomantom stanfordske univerze dejal: “Ne dopustite, da mnenja drugih utišajo vaše notranje glasove.” Najprej morate verjeti sami vase. Ne omahujte. Veliko bo ljudi – s tem mislim večino ljudi, skoraj vsakega človeka, ki ga boste srečali, ki bodo razmišljali črno-belo… Morda tudi ne razumejo dobro, ker si vsega skupaj ne znajo zamisliti ali pa zato, ker jim je nekdo povedal, kaj je koristno in dobro, in tisto, kar so slišali, ne vsebuje vaše zamisli. Ne dopustite, da bi vas takšni ljudje zamorili. Ne pozabite, da takšni ljudje le zavzemajo stališče, ki se sklada s priljubljenimi kulturnimi pogledi, ki v tistem trenutku prevladujejo. Poznajo le tisto, čemur so izpostavljeni. To je neke vrste predsodek, ki je povsem v nasprotju z inovativnim duhom (Gallo, 2012, str. 220). Morda je največji nauk, ki nam ga je zapustil Steve Jobs, prepričanje, da prevzemanje tveganja zahteva pogum in vsaj nekoliko norosti. V norosti prepoznajte genialnost. Verjemite v samega sebe in svojo vizijo ter bodite pripravljeni, da svoja prepričanja tudi branite. Šele tedaj, ko bo zacvetela tudi inovativnost, boste lahko živeli “noro odlično življenje” (Gallo, 2012, str. 222). SEDEM NAČEL STEVA JOBSA za uspeh

1. Počnite, kar vam je všeč; Steve Jobs se je celo svoje življenje soočal s stvarmi, ki jih je ljubil, in to mu je zelo pomagalo.

2. Prizadevajte si za majhne spremembe v vesolju; Z enako mislečimi ljudmi lahko dosežete svoje cilje, s tem pa posledično spremenite svet.

3. Vprezite možgane; s tem, da ste inovativni, ste tudi ustvarjalni. Izkušnje, ki jih pridobite s tem, so razumevanje človeštva.

4. Prodajajte sanje, ne izdelkov; v svoj izdelek je treba tako močno verjeti, ko da prodajate svoje sanje in ne izdelka. To potrošnike prepriča.

5. Zavrnite tisoč stvari; biti preprost je filozofija. Enakega mnenja je bil tudi Steve Jobs. Inovativnost pomeni minimalizirati stvari, da lahko bistvo pride do izraza.

6. Ustvarjajte noro odlične izkušnje; preproste inovacije, ki vas naredijo drugačne od vseh drugih podjetji, ustvarijo globoke vezi s potrošniki.

7. Obvladajte sporočanje; treba je ustvariti zgodbo, ki stoji za izdelki. Zgodbo je nujno treba podati naprej potrošnikom, v najčistejši obliki razumevanja.



5. ZAPOSLENI Skupina ni zbirka ljudi. Je organizacija s svojo lastno dinamiko, lastnostmi in navadami. Če jih poznate, boste skupino pripravili do izvrstnih rezultatov, v nasprotnem primeru se vam slabo piše (Templar, 2009, str. 24). V vsaki skupini so različni ljudje, ki silijo vsak v svojo smer, eni močneje, drugi šibkeje. Nekateri potiskajo glasneje, drugi so zadovoljni z vlogo v ozadju. Za tretje se zdi, da ne delajo nič, vendar jih potrebujete, zaradi njihovih zamisli (Templar, 2009, str. 24). Imamo devet različnih vlog v skupini (Templar, 2009, str. 25): Misleci – ponujajo nove zamisli in rešitve za težave. Razmišljajo korenito drugače od drugih, vzporedno in z veliko domišljije. Raziskovalci – so ustvarjalni, navdušujejo se nad svežimi zamislimi in jim sledijo, so odprti in priljubljeni. Usklajevalci – so zelo disciplinirani in se imajo pod nadzorom, osredotočajo se na cilje in skrbijo za povezanost skupine. Oblikovalci – so naravnani k dosežkom, imajo radi izzive in vidne rezultate. Skupinski ljudje – nudijo podporo in znajo sodelovati. So dobri diplomati, ker hočejo le tisto, kar je dobro za vso skupino. Uresničevalci – imajo izrazite organizacijske zmožnosti, zdrav razum in uživajo, ko opravijo svoje delo. Nadzorniki – preverjajo podrobnosti, pospravijo za seboj in so bolestno vestni. Strokovnjaki – se posvečajo pridobivanju posebnih spretnosti, so skrajno strokovni. Zanje sta značilna energija in predanost. Zaposlene s katerokoli funkcijo je treba za uspešno opravljeno delo tudi nagraditi. Več prijemov, več pristopov nagrajevanja nam dobro pojasni Maxwell. Če si prizadevate postati učinkovit vodja, ne morete vseh nagrajevati na enak način. To za večino vodij predstavlja velik problem. Vsi, razen vodilnih v vrhu, si prizadevajo za to, da bi z vsemi zaposlenimi ravnali na enak način. Pravijo, da si želijo, da bi bilo za vse pošteno. Pa vendar se je ob tem treba vprašati, ali je pošteno, da nekdo, ki letno doseže dvakrat več prihodkov, za to prejema enako plačilo kot vsi ostali? Ali bi posameznik, ki za seboj vleče celo svojo ekipo, moral prejemati enako plačilo, kot tisti, ki ga ta posameznik zmeraj krije in nosi njegovo breme? Mislim, da ne (Maxwell, 2008, str. 296). Na kakšen način se torej lotiti tega pritiska, biti pošten in še zmeraj nagrajevati rezultate? Hvalite prizadevanja, nagrajujte pa samo rezultate. Glede na to, da se vse, kar nagradimo, tudi opravi, je treba to gledati tudi s tega stališča, da če



neprestano hvalimo prizadevanja in to počnemo pri vseh enako, bodo ljudje tako nadaljevali in še naprej trdo delali. Če bodo delali dobro in če bodo to počeli na področjih, za katera so strokovnjaki, bodo slej ko prej začeli dosegati tudi dobre rezultate. Takrat jih je treba tudi finančno nagraditi (Maxwell, 2008, str. 296).



6. RAZISKAVA Tema raziskave je skladna z naslovom, torej značilnosti uspešnih vodij informacijskih podjetij. Izbrali smo podjetja Kundi, Numo in Celtra. Raziskovali smo s pomočjo intervjujev. Vsi so dobili enaka vprašanja. Intervju je bil namenjen vodilnim v izbranih podjetjih. Zajemal je 18 vprašanj zelo odprtega tipa. Analizo odgovorov oziroma ugotovitve, ki sledijo, smo izdelali na podlagi primerjave vseh treh odgovorov.

6.1 UGOTOVITVE V pričujočem poglavju bomo pisali o tem, kaj smo hoteli z vprašanjem doseči, in analizirali odgovore. 1. Opišite podjetje, ki ga vodite, na tak način, kot da o njem ne vemo nič. Torej, s čim se ukvarjate, koliko je zaposlenih, koliko je staro … V prvem vprašanju želimo izvedeti in čim več informacij o samem podjetju – kot da ga gledamo od zunaj in še ničesar ne vemo o njem. Torej s čim točno se ukvarjajo, koliko ljudi je v samem podjetju in kako mlado oziroma staro je podjetje. Zelo odprto vprašanje, kjer jih nismo želeli preveč omejiti, da dobimo pravi vtis o podjetju. Podjetje Kundi, ki ga vodi Aljaž Fajmut, je neke vrste start-up mlado podjetje, ki se ukvarja z aplikacijami. Numo z Denisom Lončarjem v ospredju je prav tako mlado start-up podjetje, ki se za razliko od podjetja Kundi ukvarja bolj z digitalizacijo v vseh oblikah. Ti dve podjetji se razlikujeta v številu članov in delu, ki ga opravljata. Celtra z vodjo Miho Mikekom pa je večje podjetje, ki za razliko od prvih dveh večino časa deluje na tujem trgu, prav tako na čisto posebnem področju, programski opremi za kreiranje oglasov. V Celtri je zaposlenih veliko več ljudi kot v prvih dveh, po starosti pa je podjetje vseeno med mlajšimi. 2. Na kakšen način vodite svoje podjetje? Z drugim vprašanjem smo namigovali, da nam izdajo svoj način vodenja. Kako natančno je treba definirati plane za vnaprej? Kdaj in na kakšen način potekajo sestanki? Želimo izvedeti, ali se poslužujejo svojih osebnih pristopov k vodenju ali so vpeti v investitorje do te mere, da se tolikšna svoboda ne dopušča. Zopet zelo odprto vprašanje z manjšimi notranjimi usmeritvami. Iz odgovorov lahko razberemo, da večje kot je podjetje, bolj so pomembni natančni načrti za prihodnost. To lahko vidimo pri Celtri, kjer nam pojasnijo tudi, da investitorji terjajo svoj davek v smislu načrta za prihodnost – da ni vse tako rizično, ampak so stvari zelo jasno definirane v obdobju enega leta in za vsak mesec posebej. Sestanejo se vsak mesec. Zelo dobro nam pove Mikek iz prve roke, da se vodenje z rastjo podjetja spreminja, ker zahteva vedno več organizacije na vseh nivojih. Pri Fajmutu, ki mora obvladovati štiri ljudi, zadostujejo pogovori



prek Skypa dvakrat tedensko po pol ure. Pri Lončarju, ki ima vseeno malo več ljudi od Fajmuta, pa so sestanki tedenski. 3. Kljub temu da mogoče ne poznate izrazov za stile vodenja, pod kakšno vodenje bi se opredelili. Lahko dodate popolnoma svoj izraz in nam ga opišete. S tem vprašanjem smo hoteli izvedeti, kako dobro so podkovani v stilih vodenja. Brez obsojanja ali česarkoli, hoteli smo samo izvedeti, kako dobro so ozaveščeni in izobraženi v tem, kar počnejo. Vodijo torej. Fajmut je popolnoma predan novim stilom vodenja remote, agile (scrum), iz česar je jasno, da jih je dobro preučil in da mu vodenje ni španska vas. Tujke, ki nam jih iz njegovih odgovorov uspe razumeti na ta način, da je veliko svobode v sami organizaciji, vendar na vsakem članu stoji 100-odstotna odgovornost, predanost in zaupanje. Kar pa so nekatere izmed najpomembnejših karakteristik vodenja v 21. stoletju. Lončar se strokovno ne opredeljuje, poudarja pa komunikacijo in dogovore, kar bi lahko na nek način enačili z načeli Fajmuta. Glede na število ljudi Lončar malo bolj poudarja izziv motivacije zaposlenih. Mikek nam jasno pove, da demokracije ni. Da ima vsak svojo vlogo prejemanja odgovornosti in posledično tudi vodenja. Torej avtokracija z močnimi notranjimi ekipami managementa. 4. Kako se počutite, kot šef/vodja? Imate občutek, da delo poteka nemoteno in svojim zaposlenim popolnoma zaupate tudi, ko vas ni? Jasno zastavljeno vprašanje, kjer jih sprašujemo po splošnem počutju v podjetju. V tem primeru nas zanima še relacija do zaposlenih, ker ne smemo pozabiti, da do v resnici zaposleni tisti, ki naredijo podjetje. Pri vseh bi lahko potegnila vzporednico, da zaupajo svojim zaposlenim, s šibkejšimi in močnejšimi trenutki. Mikek se dobro pošali v smislu, da če bi jim tako močno zaupal, bi bil verjetno sedaj nekje na morju, kar da malo misliti, vendar vsi vemo, da nekatere stvari rajši opravimo sami, ker sebi še vedno najbolj zaupamo. Kot nam pojasni Lončar, se nekatere kvalitete res pokažejo šele ob popolni svobodi in zaupanju zaposlenim. Vendar je za to potreben proces. 5. Težko se je hvaliti in izpostavljati svoje dobre lastnosti, ampak kaj sami pri sebi izpostavljate kot svoje pozitivne lastnosti? Vsi vemo, da se neradi hvalimo, v tem primeru pa smo dregnili ravno v to smer. V čem so suvereni in na kaj so pri sebi ponosni. Katere so tiste značilnosti, ki bi jih lahko uvrstili med najpomembnejše karakteristike vodenja. Najboljše karakteristike voditeljev so: prioritizacija, predvidevanje trendov, komunikacija, kreativnost, enostavnost, vztrajnost, zavedanje, razgledanost, diplomacija, mirnost, izbira posebnih ljudi s potenciali, prodajanje idej, vizualizacija, zdrave ambicije. 6. Kaj pa vaše slabe lastnosti oziroma pomanjkljivosti pri vodenju samega sebe ali skupine? Na čem si želite delati in kaj izboljšati?



Slabe lastnosti niso ravno pogosto javno priznane in izpostavljene. Vendar vsi vemo, da nihče ni popoln. Kaj oni kot vodje vidijo, da se lahko izboljša, popravi, na čem se lahko še dela. Poglejmo resnici v oči. Želimo si videti, kako osebnost vpliva na težave pri vodenju. Male napake velikih mojstrov: težnja po preveliki kontroli in perfekcionizem sta dve stvari, s katerima se sooča Fajmut v svoji mali ekipi. Lončar se bojuje s popolnoma drugačnimi stvarmi: s pristopi v konfliktih, zaupanjem do ostalih, deljenjem dela, razbremenjevanjem sebe in povečanjem avtoritete. To se vidi v načinu vodenja, ker je sebe že prej označil kot mehkega vodjo. Mikek zelo dobro hoče prekriti svoje napake, z ljudmi, ki imajo, česar sam nima. To se mi zdi odlična rešitev. Kot lahko razberemo, se glede na stil vodenja razlikujejo tudi slabe lastnosti voditeljev. Če so se v dobrih karakteristikah lahko vsi med seboj povezali, se v slabih ne morejo. 7. Na kakšen način rešujete probleme? Jih še bolj zapletate ali poizkušate najti preprosto rešitev? Prijemi za probleme. Vprašanje je bilo malo nejasno zastavljeno, ker smo si želeli dobiti revolucionarne odgovore, v resnici pa so to zelo jasne rešitve. Zanimanje za nove prijeme pri reševanju težav. Reševanje problemov se najbolj pokaže glede na karakter vodje. Fajmut se zateka k preprostim rešitvam na dolgi rok. Lončar prav tako poizkuša najti enostavno in učinkovito rešitev. Mikek pa probleme poizkuša razumeti do te mere, da ugotovi, da so velikokrat za to krivi ljudje, ki jih kasneje zamenja, da vidi stvar z drugega zornega kota. 8. Z napetostjo se pogosto srečujemo. Kaj so vaši skrivni triki, da se umirite oziroma da umirite ljudi/napetost okoli sebe? Se poslužujete meditacije ali se rajši odpravite na sprehod, se ujezite ali vse samo dobro ‘predihate’ in greste dalje? Osebni pristopi k rešitvam za napetost in stres. Jih določene rešitve povezujejo kot vodje? Kaj je tisto univerzalno zdravilo za odpravljanje stresa? Želimo spoznati nove pristope in metode. Vendarle živimo v 21. stoletju, mogoče se spreminjajo tudi prijemi za sproščanje. Pri tem odgovoru bi lahko povzeli, da jih narava osrečuje s sproščenostjo, inspirira in daje moč. Da je univerzalno zdravilo za stres in vrnitev življenjske energije. Strinjajo se tudi, da druženje s prijatelji prinaša svoje sprostitvene trenutke. 9. Konkurenca. V čem ste boljši od drugih? Tekmeci. Kaj jih loči od konkurence? Po čem so boljši? Kje je njihova unikatnost? S čim se izpostavljajo? So bili mogoče samo pravočasno na trgu? Kar jih loči od drugih je pri vsakem drugače, odvisno od vrste posla, ki ga opravljajo. Fajmut poudarja natančnost delovanja aplikacije s premišljeno preprosto uporabo. Lončar v svoji digitalizaciji zagovarja stalen kader, ki prinaša



kreativen in razvojno konstanten kader. Drži se načela ‘manj je več’ oziroma ‘kvaliteta pred količino’. Mikek v svojem velikem poslu pravi, da so se znašli ob pravem času na pravem mestu in se mirno lahko ukvarjajo s samo vsebino svojega specifičnega produkta. 10. S čim privabljate svoje potencialne kupce? Delate psihološko raziskavo ljudi, da uvidite njihove potrebe, ali zgolj iščete v sebi, kaj bi si vi želeli imeti na tržišču? Zanimalo nas je, kakšno vabo uporabljajo za uspešnost posla. Ali gredo s psihologije kupca na razvoj produkta ali sami dobijo idejo, ki se jim zdi smiselna in uporabna in izhajajo predvsem iz sebe? Ali mogoče celo vidijo, kaj svet potrebuje in sledijo temu? Torej njihova strategija privabljanja potrošnikov. Pri Fajmutu kupce enačijo s sabo. Njihova strategija je jasna iskrenost. Iščejo enake vrednote v poslu, kot jih imajo oni sami. Lončar deluje predvsem po priporočilih drugih, torej se informacija o njih širi od ust do ust. Poslužujejo se načina tkanja dolgotrajnih vezi. Mikek pri svojem podjetju zagovarja dobro predstavo o tem, kaj boš prodal, in komunikacijo s kupci. Sam pravi, da imajo veliko prednost, ker poznajo prostor, v katerem ustvarjajo. 11. Vizija podjetja. Vizija ni enaka poslanstvu. Zanima nas prihodnost njihovega podjetja. Kako se vidijo in česa si želijo. S tem vprašanjem oziroma trditvijo smo hoteli poseči v vizijo. Kot lahko predvidevamo, si v viziji, ki je pogled v prihodnost, čez čas vsi želijo biti najboljši v poslu, ki ga opravljajo. Iz orodja, ki ga delajo, si Fajmut želi izboljšati, kot sam pravi, do “bolj sofisticirane meje v tej stroki”. Lončar označi svojo vizijo kot “estetitiranje funkcionalnosti”. Mikek pa si preprosto želi imeti najboljšo kreativno tehnologijo za digital display in video. 12. Kaj vam požene metulje v trebuhu in v kateri stvari, ki jo opravljate, čutite strast? Preprosto in jasno vprašanje. Kaj jih polni z voljo do opravljanja posla. Kaj jim da krila, da gredo svojim ciljem naproti. Fajmut in Mikek v tem vprašanju bolj zagovarjata svoje hobije kot posel. Seveda posledično pride tudi strast do dela, drugače verjetno tega ne bi opravljala. Lončar se v odgovoru osredotoči na posel in prav, da mu strast poženejo novi izzivi, s čimer se zelo strinjam in mislim, da bi se lahko tu vsi trije odgovori povezali. 13. Ste dovolj drzni in inovativni, da vam uspevajo tudi vaše najbolj nore ideje? Kako drzni so z novimi idejami? Ali sanjajo o nemogočem ali se zavedajo realnosti trenutka? Neposredno smo iz odgovorov želeli izvedeti, kako realni so sami s sabo in s poslom, ki ga opravljajo.



Fajmut, katerega odgovor je kot vedno poseben, nam pojasni, da je odvisno, kako se počuti. Lončar se izda za drznega s svojim novim projektom Gotoky, s katerim so bili izbrani v nizozemski pospeševalnik. Mikek se ne opredeljuje kot drznega, ampak se označi za prizemljenega, vsaj v tem poslu, ki ga opravlja sedaj. Pravi, da drznost še pride enkrat drugje. Torej so po svojem mnenju vsi trije lahko drzni, če le želijo biti. 14. Kako se soočate z ustvarjalnostjo? Npr. Steve Jobs jo je sproduciral na ta način, da je povezoval več področji v življenju (kaligrafija, meditacija in zanimanje za avto Mercedes-Benz). Povezovanje posla z drugimi področji v življenju. Zanima nas, kateri so tisti užitki, nove informacije in kako inteligentno črpajo znanje iz stvari, ki jih zanimajo. Ventili za sproščanje ustvarjalnih tokov. Ustvarjalnost jim prebujajo naslednji užitki/hobiji: glasba, knjige, rekreacija, učenje, potovanja, umetnost, estetika – zanimivo, da se pojavi v več odgovorih. 15. Kako močen vpliv imate sami nase ali na zaposlene? S tem mislim na spoštovanje, rezultate, odnose in pravice. Zanima nas avtoriteta, ki so si jo zgradili. Kako vplivni so. Kako se vidijo. Seveda bi bilo v tem primeru bolj smiselno vprašati zaposlene, vendar vseeno lahko pričakujemo zanimive odgovore. Vsekakor imajo vsi zelo močan vpliv na zaposlene, saj so vendarle vodje. Pa vseeno, Fajmut zagovarja svoj pristop “narediti konflikt”, da se stvari skomunicirajo. Ima izjemno velik vpliv. Lončar nam obrazloži, da se zaupanje iz leta v leto gradi in stopnjuje in da to ni stvar enega dneva. To je proces, ki zahteva, da vsi zaposleni začnejo verjeti v iste vizije, sanje. Gradi si zaupanje. Mikek ima zelo dobre odnose s sodelavci. Verjetno zato, ker ima spoštovanje prav do vseh, ki imajo svoj osebni podpis/karakter. Torej je spoštovanje in zaupanje prisotno z obeh strani. 16. Steve Jobs je imel sedem nenapisanih pravil za uspeh (počnite, kar vam je všeč, vprezite možgane, prodajajte sanje, ne izdelkov, zavrnite tisoč stvari, ustvarjajte noro odlične izkušnje, obvladajte sporočanje). Katera pa so vaša napisana oziroma nenapisana “pravila za uspeh”? Njihove male skrivnosti za uspeh. Kot pravijo, v kar verjameš, temu slediš in to te vodi. Želimo izvedeti njihova lastna načela, če jih sploh imajo. Zagotovo imajo motivacijske besede oziroma ključe, ki jih vodijo. Fajmut nam pojasni, da ko človek pride do pomembnejših spoznanj izven posla, takrat bo dojel, kako opraviti posel, kot se spodobi. Lončar doda le še strast, ki smo jo tudi neposredno omenjali skozi diplomsko delo, in trditev, da niso vsi ljudje zamenljivi. Miha omeni že naša nenapisana pravila, kot so: iti ven iz cone udobja, drznost in radovednost, vizualizacijo stvari. Vsak od njih torej verjame v nekaj svojega in temu sledi. To je zelo pomembno spoznanje.



17. Zaposleni. Kako jih izbirate in povezujete med seboj? Zaposleni kot najpomembnejši del podjetja, brez njih namreč ne bi bilo produktov, procesov, ciljev, sanj, idej … Kako jih izbirajo, kaj pretehta? Ali je prva izbira vedno dobra izbira? Zaposleni se pri vseh treh vodjih izberejo skozi določen proces. Vsi trije se strinjajo, da je to zahteven in dolgotrajen proces, ki se resnično pokaže šele skozi čas. Fajmut jih izbira glede na elektronsko pismo in izdelek, ki ga oseba predstavi. Lončar stavi na komunikacijo. Mikek že od začetka poskuša gledati na talent. Pravi, da je to najtežje. Lahko namreč zaposliš izkušene ljudi in boš točno vedel, kaj pričakovati. Talenta pa ne moreš najti takoj na prvo žogo. 18. Kaj pa nagrajevanje? V katerih primerih, če sploh, se poslužujete denarnih nagrad, v katerih primerih pa pohval in spodbujanja? Tudi to so namreč na nek način nagrade. Nagrade. To so stvari, ki v ljudeh sprožijo val dopamina. Na kakšen način jih naši vodje dodeljujejo zaposlenim glede na velikost in prihodek podjetja. Zanima nas tudi, v kakšnih oblikah so. Je to denar? So to zgolj pohvale in spodbudne besede? Vsak predstavi svoj način. Nagrajevanje je zelo širok pojem. Pri Fajmutu se poslužujejo skupnih nagrad – potovanja, ki so zelo dobra popotnica za nadaljnje delo. Pri Lončarju imajo poleg verbalnih pohval tudi finančne, če je le posel dobro uspel. Pri Mikeku pa ves denar, ki ga zaslužijo, razdelijo znotraj podjetja za dobro podjetju. Vse gre v ljudi, in če dobro delajo, si to zaslužijo. Peljejo jih na različne konce sveta in se tam pošteno zabavajo na vseh nivojih. Denar se distribuira med ljudi. Seveda pa tukaj ne pozabimo, da je Celtra veliko podjetje, ki si to lahko privošči. S podjetjema Kundi in Numo dobičkov ne moremo primerjati in posledično je tudi nagrajevanje v drugačnih oblikah.



7. ZAKLJUČEK Naši nameni in cilji diplomskega dela so skozi teorijo in intervjuje tako doseženi. Spoznali smo, da je psihologija pri vodenju zelo pomembna. Treba si je zadati svoje cilje, svoja pravila, svoje meje in jim samo slediti. Težko, vendar se na koncu splača, ohranjati svoj karakter in svoja prepričanja. To nas dela posebne, to si kupci želijo. Unikatnost. Ne smemo pozabiti, da je dobra delovna ekipa zlata vredna in da brez nje ni produkta. Torej je treba ljudi razvijati, oblikovati, jim dati izzive, jih nagrajevati in na splošno delati z njimi spoštljivo. Definirali smo dobre in slabe karakteristike, našli smo ključ do reševanja napetosti in stresa. Na koncu smo ugotovili, da so družina, prijatelji, narava in hobiji tisti, ki nam dajejo strast in smisel življenja. Dodana vrednost naši nalogi so zagotovo intervjuji iz prve roke. Definirali smo tiste najpomembnejše karakteristike vodenja (prioritizacija, predvidevanje trendov, komunikacija, kreativnost, enostavnost, vztrajnost, zavedanje, razgledanost, diplomacija, mirnost, izbira posebnih ljudi s potenciali, prodajanje idej, vizualizacija, zdrave ambicije). Našli smo tri zelo dobre, sodobne pristope k vodenju, ki učinkujejo vsak na svoj način. Skozi pogovore z vodji podjetij smo opredelili vse tri filozofije vodenja. V nekaterih stvareh so si zelo podobne, v drugih si seveda ne morejo biti, že zaradi same velikosti podjetja, v tretjih stvareh so si pa zopet popolnoma različne glede na karakter vodje. Prišli smo do ugotovitev, da ni samo enega pravega oziroma uspešnega načina vodenja. Da se je treba prilagajati situaciji, produktu, ki ga ustvarjaš, prostoru in še čemu. Pravilno izbrani zaposleni lahko zelo dobro pospešijo realizacijo ciljev, medtem ko je treba narediti veliko selekcijo, da se dokoplješ do njih. Če bi raziskavo še malce raztegnili in hoteli iti globlje, potem bi naredili ankete z zaposlenimi. Tukaj bi zagotovo zopet prišli do zanimivih rešitev in kdo ve, v katero smer bi nas poti vodile. Potem bi lahko določene karakteristike in filozofijo vodenja uvideli povsem v drugačni luči.



LITERATURA IN VIRI Knjige: Gallo C. (2012). Skrivnost inovacij Steva Jobsa, Tehnična založba Slovenije, Ljubljana. Jodorowsky A. (2012). Psihomagija, Založba eno, Ljubljana. Kovač J., Mayer J., Jesenko M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja, Založba Moderna organizacija FOV, Kranj. Maxwell J. C. (2008). 360 ° vodja, Lisac & Lisac, Ljubljana. Templar R. (2009). 100 pravil za uspešno vodenje, Učila International, Tržič. Spletne strani: Steve Jobs’ Stanford Commencement Adress: https://www.youtube.com/watch?v=Hd_ptbiPoXM (dostopno dne 28.8.2015)

https://www.youtube.com/watch?v=Hd_ptbiPoXM



KAZALO SLIK Slika 1: Vodilni krog (Maxwell, 2008, str. 189) ......................................................... 5 Slika 2: Od avtoritarnega do delegativnega stila vodenja (Kovač in drugi, 2004, str. 25) ............................................................................................................................ 6 Slika 3: Avtoritativno vodenje proti demokratičnemu (Kovač in drugi, 2004, str. 28)

................................................................................................................................. 7 Slika 4: Pet ravni vodenja (Maxwell, 2008, str. 15) ............................................... 20 Slika 5: Pravice in odgovornosti vodje (Maxwell, 2008, str. 27) ............................. 21

PRILOGE INTERVJU V svoji diplomski nalogi delam raziskavo z naslovom Značilnosti uspešnih vodij informacijskih podjetij. Izbrala sem si tri različno velika podjetja: Kundi (Aljaž Fajmut - s.p.), Numo (Denis Lončar) in Celtra (Matevž Klanjšek/Mihael Mikek) Celtra. Na podlagi vaših odgovorov bom izluščila podobnosti in razlike, glede vodenja, filozofije, različnih pristopov in psihologije. Že vnaprej se zahvaljujem za vse odgovore, ki jih bom javno uporabila v svoji diplomski nalogi. Lahko vas prikažem kot podjetje x ali pa s celim pravim imenom. Hvala za sodelovanje, vam pošljem končni izdelek nekje septembra. 1. Opišite podjetje, ki ga vodite, na tak način, kot da o njem ne vemo nič. Torej, s čim se ukvarjate, koliko je zaposlenih, koliko je staro … Aljaž Fajmut: Ukvarjamo se z razvojem aplikacij na področju spletnega marketinga (analitična orodja za merjenje učinkovitosti spletnih strani na spletnih brskalnikih) RANKTRACKR.COM! Brez zaposlenih, imamo pa štiri ljudi, ki delajo preko pogodb. Zaradi velikosti podjetja stremimo k temu, da smo čim bolj agilni in se ne zavezujemo (z zaposlovanjem), zaradi poenostavljenja delovnih procesov in starosti podjetja. V prihodnosti jih bomo poskusili zaposliti. Z dejavnostjo smo resno začeli pol leta nazaj. Trije od delavcev so razvijalci in dizajner poleg mene, kot produktnega vodje. Denis Lončar: Numo, digitalna agencija, je bila ustanovljena konec leta 2011. Ukvarja se z digitalnimi mediji od postavitvami spletnih strani, spletnih aplikacij, mobilnih aplikacij, 3D in 2D animacij, pa vse do brandinga, celostnih grafičnih podob, digitalnih dogodkov in digitalnega marketinga. V dobrih 3 letih smo od skoraj neznanega podjetja prilezli do vodilnega podjetja na področju digitalnih storitev na slovenskem področju, zaradi tega, ker je naša gonilna sila stalen razvoj, profesionalen in oseben. V družbi Numo stalno deluje 9 ljudi, ki pokrivajo področja managementa, brandinga, oblikovanja, organizacije dogodkov, programiranja, razvoja in zdaj po novem tudi razvoja strojne opreme.

http://ranktrackr.com/





Miha Mikek: Celtra je softversko podjetje, ki deluje v marketinški industriji, natančneje v oglaševalski industriji. To je v resnici tehnološko podjetje, ki razvija softversko opremo. Je eno izmed najboljših podjetij v svetu, ki dela softver za kreiranje naprednih oglasov na mobilni platformi v html5 izvedbi. Softver je sestavljen iz dveh platform. Razvojne platforme in “add” platforme – to je naš lastni server. Sem spada tudi analitika in optimizacija. Delo poteka preko “brovserja” oziroma brskalnika. Firma deluje predvsem na ameriškem trgu. Amerika nam prinaša 80 % posla, 20 % Zahodna Evropa in Anglija, ostalo je Azija … Podjetje ima zaposlenih 140 ljudi, velika glavnina je v Ameriki. Delamo z oglaševalskimi agencijami in direktno z “znamkami”. Pokrivamo celoten spekter, saj delamo s temi, ki prostor prodajajo in kupujejo. Predvsem poizkušamo skreirati poslovanje s softverom. Denar dobimo od media partnerjev. To pomeni od največjih medijskih hiš (Ebay, Yahoo, Google, Amazon …) Imamo preko 400 partnerjev medijskih hiš po svetu. Smo hitro rastoče podjetje, 35–40 milijonov letno ustvarimo s softverom. 2. Na kakšen način vodite svoje podjetje? Aljaž Fajmut: Dvakrat na teden se po pol ure dobimo na Skypu, da se pogovorimo, kaj je bilo narejeno prejšnji teden in naredimo načrt za naslednji teden. Enkrat na dva meseca se dobimo v živo, kjer uskladimo vizijo in dolgoročne načrte. Denis Lončar: Družba Numo deluje na klasičen hierarhičen način, kjer imamo določene ljudi, ki vodijo podjetje, vodijo oddelke in vodijo projekte. Poleg vodenja smo vsi vpeti tudi v produkcijo. Osnove hierarhije poskušamo sicer rahlo zabrisati s tem, da v ospredje postavljamo človeka pred dobičkom in v določenih trenutkih delujemo tudi na način zadruge, kjer so vsi enako vpeti v odločanje. Končni cilj družbe Numo je razdelitev podjetja med vse ključne člane družbe, ki se za podjetje smatrajo, da so nenadomestljivi. Skupna lastnost vseh uspešnih podjetij pa je stalen razvoj, red in disciplina. Miha Mikek: Vodenje podjetja se je spreminjalo z rastjo. V podjetju imamo profesionalne investitorje, ki obvladujejo približno 50 % podjetja. To zahteva profesionalno in natančno vodenje. S svetovalnim svetom se sestanemo vsak mesec. Naredimo zelo natančni letni plan, potem pa vsak mesec tudi mesečni plan. To pomeni z vsemi stvarmi, ki spadajo zraven, dobičkom, stroški, bilanco, vse se izračuna vnaprej. Delamo zelo po planu. Izračunamo, koliko ljudi rabimo, koliko jih bomo zaposlili v prihajajočem mesecu. Zelo planirano. Glede na investitorje nimamo druge možnosti. Ključna zadeva v takih podjetjih s tehnologijo so človeški kadri. To je praktično vse, kar imamo. Tehnologija je v roku 12 mesecev neuporabna, ljudje so tisti, ki so uporabni in najbolj vredni. Vodenje ljudi je super pomembno. Potrebno je instantno praktično nadgrajevati procese in optimizacijo. Cilj mora biti zelo jasen, da stvar teče, tudi ko podjetje raste. Organizacija procesov in ljudi. Kako se prenašajo informacije in kako se ljudi čim učinkovitejše uporabi. 3. Kljub temu da mogoče ne poznate izrazov za stile vodenja, pod kakšno vodenje bi se opredelili. Lahko dodate popolnoma svoj izraz in nam ga opišete. Aljaž Fajmut: Sledimo nekaterim načelom agilnih vodenj, ki pri nas delujejo, poleg tega pa stavimo na zaupanje posameznikov, ki po sestankih izpolnjujejo svoje obljube do



dela. Delo je popolnoma fleksibilno in prilagojeno za posameznika, za delo na daljavo. Stil vodenja REMOTE, AGILE (SCRUM). Denis Lončar: Sebe smatram za »mehkega« vodjo, ker verjamem v komunikacijo in dogovore med ljudmi pred diktaturo. Vsi v družbi smo ljudje, ki imamo dobre in slabe dneve, zato se najprej potrudimo pogovoriti in šele kasneje, če je to potrebno, pridejo trši primeri. Včasih, vendar redko, se zgodi tudi to, da je potrebno »udariti po mizi«, vendar zgolj zaradi tega, da sodelavca »zbudiš« ali, da ga postaviš nazaj na prave tirnice. Miha Mikek: Pri nas ni demokracije. Nekdo mora biti ultimativno odgovoren in mora sprejemati odločitve. Leadership is point of view, je ena izmed mojih ljubših modrosti. Če nimaš mnenja o stvareh, ne moreš biti vodja. Veliko časa porabim, da se obkrožim z ljudmi iz različnih kadrov, ki so na področjih veliko boljši kot jaz. Vsa področja od produkta, financ, marketinga, prodaje ... Moj cilj je, da najdem ljudi, ki jim lahko zaupam in so vrhunski na tem področju. Lahko bi rekli, da prevladuje avtokracija, vendar sem pristaš močnih management teamov, ki vodijo svoja področja. Potrebno je gledati vsaj za 12 mesecev vnaprej. 4. Kako se počutite, kot šef/vodja? Imate občutek, da delo poteka nemoteno, in svojim zaposlenim popolnoma zaupate tudi, ko vas ni? Aljaž Fajmut: Večinoma svojim zaposlenim zaupam, vendar pa tudi kdaj pride kakšen trenutek šibkejšega zaupanja, ki je po navadi posledica samo nedoseganja zastavljenih časovnih planov. Denis Lončar: V vlogi vodje sem se znašel organsko in se z leti privajam in učim vodenja. Spoznavam, da moram kot vodja bolj kot ostali imeti aktivno zavedanje okolice in ljudi. Vendar pa sem se kot vodja naučil tudi to, da moraš ljudem v družbi prepustiti odgovornost, ker šele takrat zares pokažejo svoje kvalitete. Ko kot vodja nehaš vse kontrolirati, se ti premo sorazmerno poveča zaupanje v sodelavce in zmanjša lastna obremenjenost. Vendar to je proces, tako kot z vsakim odnosom se mora tudi zaupanje izgraditi. Miha Mikek: Če bi bilo zdaj tako, da bi jim popolnoma zaupal, bi bil na Kornatih in ne v Ameriki. Malo heca, pa vendarle, se trudim da jim zaupam 150 %. Poizkušam povezati vse kadre med sabo. Jaz sem tista oseba, kjer se mi poveže cela slika med sabo. Cilj mi je, da bi se lahko na vse ljudi okoli sebe 100 % zanesel. Pod svojim nivojem nočem managerirati, se ne spuščam globlje po lestvici dol. Se pa veliko pogovarjam z ljudmi. Vse te stvari mi pomagajo razumeti podjetje. Vsak podjetnik, če bo iskren, bo povedal, da so nihanja. Pomembna je emocionalna stabilnosti. Zelo pomembna. Da lahko držiš pritiske v sproščeni klimi. Vse gledam kot igro. Nihče ne bo lačen, tudi če zavozimo, tudi če ne bo šlo vse po planih. Dojemam kot igranje, kot šport, treba je iti do mej. Včasih je treba stopiti nazaj in v perspektivi dojemati situacijo, da potem vidiš, komu zaupati koliko. 5. Težko se je hvaliti in izpostavljati svoje dobre lastnosti, ampak kaj sami pri sebi izpostavljate kot svoje pozitivne lastnosti? Aljaž Fajmut: Učinkovita prioritizacija, predvidevanje in učinkovita komunikacija.



Denis Lončar: Kreativnost, enostavnost učenja, vztrajnost, zavedanje, razgledanost, komunikacija, diplomacija, mirnost. Miha Mikek: Da, sem znal zbrati skupino ljudi, ki so posebni. Znam prodati ljudem idejo in jih pritegniti. Vedno sem bolj osredotočen v prihodnost, prepoznam trende. Nekako podjetniško poiščem pot naprej – rešitve za ideje. Vizualizacija mi daje navdih. Okoli tega lahko zberem ljudi. To pomeni, podjetniška mentaliteta in adaptacija zdravih ambicij, kako je treba živeti življenje. 6. Kaj pa vaše slabe lastnosti oziroma pomanjkljivosti pri vodenju samega sebe ali skupine. Na čem si želite delati in izboljšati? Aljaž Fajmut: Težnja po kontroli in perfekcionizmu. Denis Lončar: Vsekakor želim izboljšati pristop k situacijam s konflikti, zaupanje do sodelavcev, deljenje zadolžitev/dela, razbremenjevanje sebe, povečanje avtoritete. Miha Mikek: Pokušam jih pokriti z ljudmi. Z Majo, svojo ženo, sva si zelo različna, vendar zelo kompatibilna. Ona je analitičarka, jaz sem kreativec. Imam veliko toleranco do rizika, nimam pa na primer potrpljenja z detajli. Vse te stvari ona ima, zato odlično sodelujeva. Ljudje ob meni pokrivajo napake. Potem se postavi struktura. 7. Na kakšen način rešujete probleme? Jih še bolj zapletate ali poizkušate najti preprosto rešitev? Aljaž Fajmut: Težimo k preprostim rešitvam, vendar vedno gledamo na stvar dolgoročno, (če predvidimo, da bo neko stvar treba spremeniti v prihodnosti, jo poizkusimo predhodno prilagoditi na to/situacijo). Denis Lončar: Vsekakor se vsi skupaj trudimo najti čim bolj enostavno in efektivno rešitev. Miha Mikek: Problemi so različni. Različni tipi problemov. Poizkušam jih razumeti. Velikokrat potrebujem druge ljudi, da jih zanalizirajo okrog mene. Vedno imam probleme z ljudmi. Včasih je odgovor že to, da zamenjaš druge ljudi in vidiš stvar z drugega kota. 8. Z napetostjo se pogosto srečujemo. Kaj so vaši skrivni triki, da se umirite oziroma da umirite ljudi/napetost okoli sebe? Se poslužujete meditacije ali se rajši odpravite na sprehod, se ujezite ali vse samo dobro ‘predihate’ in greste dalje? Aljaž Fajmut: Včasih je težko biti konstantno v zen stanju. Pomaga sprehod v gozd, pogovor s prijateljem ali dober žur. Denis Lončar: Aktivnosti v naravi me sproščajo, druženje s prijatelji. Obenem pa se začenjam zavedati, da nobena stvar ni tako kritična, da se je ne bi dalo rešiti. Miha Mikek: Treba je dati vse od sebe. Tekmuješ v svetovnem pokalu. Na olimpijadi lahko dobiš medaljo ali pa ničesar. Važno je, da ko imaš priliko, daš vse od sebe. Vsi lahko delamo kaj drugega v življenju, nobenega ne bo konec. Vsak dan se počutim



privilegiranega, ker opravljam to delo. Vidim samo up site/pot navzgor. Ne obremenjujem se z down side/potjo navzdol. Ne pelje nas končni cilj ali pa vsota denarja. Velikokrat sem utrujen, nisem pa v stresu. Skušam se čim več ukvarjati s športom, jadrati, iti v naravo. 9. Konkurenca. V čem ste boljši od drugih? Aljaž Fajmut: Po natančnosti delovanja orodja in po premišljeni implementaciji funkcionalnosti, ki je enostavna za uporabo. Denis Lončar: Vsekakor je naša velika prednost stalnost ekipe, nimamo skoraj nič fluktuacije med kadri, kreativen in razvojno naravnan pristop k problemom, vedno v stiku z najsodobnejšo tehnologijo in znanjem, kakovost pred količino. Miha Mikek: Povozili smo konkurenco, ki se ukvarja z istim delom. Konkurenca je v tehnologiji moteč dejavnik, ki spremeni potrebo po tem, kar delamo. Sami delamo svoje iniciative znotraj podjetja, ki so konkurenčne. Imamo izredno dobro ekipo, oster fokus in kreativo. Vsi vozijo tovornjake, mi pa se ukvarjamo s tem, kar je v njih. To nas razlikuje od drugih. 10. S čim privabljate svoje potencialne kupce? Delate psihološko raziskavo ljudi, da uvidite njihove potrebe, ali zgolj iščete v sebi, kaj bi si vi želeli imeti na tržišču? Aljaž Fajmut: Kupce iščemo takšne, kot smo mi, zato pri marketingu nimamo težav, saj komuniciramo iskreno to, kar mislimo in verjamemo. To pomeni, veliko osebnega pristopa in iskrenosti. Jasnost izražanja, iste vrednote v svetu biznisa. Karakterno podobni ljudje … Denis Lončar: Naš tržni način deluje predvsem na priporočilih, torej samo skoraj nič ne tržimo in tkanje dolgotrajnih vezi z našimi partnerji, Z nekaterimi sodelujemo že od samega začetka pa vse do danes. Miha Mikek: Ko delaš nekaj takega, moraš imeti zelo dobro predstavo, kaj boš ljudem prodal. Model, ki ga delamo, je postal večji, ker zelo dobro poznamo ekosistem. To pomeni, da lahko boljše rešimo problem. Ne delamo nobenih psiholoških raziskav. Se pa zelo veliko pogovarjamo s kupci. 11. Vizija podjetja. Vizija ni enaka poslanstvu. Aljaž Fajmut: V roku nekaj let želimo izboljšati orodje, do bolj sofisticirane meje v tej stroki. Denis Lončar: Naša vizija je »estetitiranje funkcionalnosti«. Torej, za svoje partnerje želimo ponuditi storitev, ki bo estetsko in funkcionalno na najvišjem nivoju. Miha Mikek: Naš cilj je imeti najboljšo kreativno tehnologijo za digital display in video. Verjamemo v kreativo. V mobilnem svetu je ta filozofija zelo napačna. Vemo, da uporabniki veliko konzumirajo preko mobilnikov. Oglasi bi lahko bili bolj prijetni, manj moteči. Hočemo delati boljše oglaševanje, z boljšo kreativno tehnologijo.



12. Kaj vam požene metulje v trebuhu in v kateri stvari, ki jo opravljate, čutite strast? Aljaž Fajmut: Pravo strast čutim do svojih hobijev, delo pa je zgolj orodje za svobodo. Denis Lončar: Strast je najpomembnejša v poslu. Če tega ni, potem ne moreš delati presežkov. Strast je največji motivator, začetki so vedno težki in slabo plačani, vendar te samo strast do dela žene, da delaš 120 % skoraj vsak projekt. In tako je še vedno, v Numu vsekakor imamo veliko strast do dela, ki ga opravljamo, še posebej ko pride do novih izzivov, ki so za nas še neraziskani. Miha Mikek: Sem avanturist. Rad imam neskončne izzive, rad delam s celo družino, dejansko razmišljamo o delu in o naravi. Zelo rad imam morje. Zelo rad imam drugo življenje brez računalnikov, kjer piha vetrič in jadram. Povezujem oba sveta. Sta mi zelo blizu. 13. Ste dovolj drzni in inovativni, da vam uspevajo tudi vaše najbolj nore ideje? Aljaž Fajmut: Ja in ne. Odvisno od razpoloženja. Denis Lončar: Vsekakor smo zelo drzni in inovativni. Pred kratkim so naš lastni projekt Gotoky sprejeli v nizozemski pospeševalnik, kjer so ga izbrali izmed 15000 prijavljeni projekti iz celega sveta. Miha Mikek: Ne vem, ali imam dovolj nore ideje. Večji problemi me še čakajo, da jih ‘napadem’, mogoče v drugem biznisu. Malo sem prizemljen, kar se tega tiče. Imam ambicije, torej drznosti je dovolj, vendar v trenutni situaciji je najprej treba to dobro speljati, potem pa naprej … 14. Kako se soočate z ustvarjalnostjo? Npr. Steve Jobs jo je sproduciral na ta način, da je povezoval več področji v življenju (kaligrafija, meditacija in zanimanje za Mercedes-Benz). Aljaž Fajmut: Ko me delo utrudi, grem počet druge stvari, ki mi nudijo več užitkov – glasba, branje, šport, učenje na drugih področjih. Denis Lončar: Kot sem že omenil, je za naše delo pomembna ogromna razgledanost in vpetost v življenje, mi združujemo estetiko, sporočilnost in funkcionalnost. Zajemamo vse z veliko žlico od potovanj, psihologije, estetike oblikovanja, umetnosti, pa vse do ekstremnih športov. Miha Mikek: Zagotovo inspiracija in ustvarjalnost prideta iz zunanjega okolja. Sem estet in zame je zelo pomembno imeti lepo okolje. Rad se družim z zanimivimi ljudmi, ki skupaj sanjarimo. Elon Musk je moja inspiracija. Imam veliko področij, ki me zanimajo. Znamke bark so zame kot Jobsovi Mercedesi. 15. Kako močen vpliv imate sami nase ali na zaposlene? S tem mislim na spoštovanje, rezultate, odnose in pravice. Aljaž Fajmut: Izjemno velik. Slaba volja enega člana se pozna v celotni ekipi, zato je pomembno, da se stvari sproti rešujejo in da se naredi konflikt, ko je to potrebno.



Denis Lončar: Moje mnenje je, da se zaupanje v moje vodenje in vame iz leta v leto povečuje. Na začetku je težko vse ljudi prepričat v vizijo, večina jih pride zaradi zaslužka. Sčasoma pa sprejmejo mojo vizijo za svojo lastno in s tem se tudi zaupanje poveča in s tem vedno boljši rezultati in spoštovanje. Tudi to je proces. Miha Mikek: Mislim, da imam dobre odnose z ljudmi. Od Američanov velikokrat dobim kritiko, da jih ne hvalim dovolj. Jaz sem iskren, in če mi nekaj ni všeč, ne morem hvaliti. Ljudje, ki imajo radi iskrene odnose, vidijo da sem pošten. Imam veliko spoštovanje do vseh, ki imajo svoj karakter. V podjetju imam boljše odnose z inženirji, kot s tistimi, ki so samo v biznisu. 16. Steve Jobs je imel sedem nenapisanih pravil za uspeh (počnite, kar vam je všeč, vprezite možgane, prodajajte sanje, ne izdelkov, zavrnite tisoč stvari, ustvarjajte noro odlične izkušnje, obvladajte sporočanje). Katera pa so vaša napisana oziroma nenapisana “pravila za uspeh”? Aljaž Fajmut: Verjamem v to, da ko ima človek v življenju bolj pomembne stvari, kot so delo in vladanje svetu, bo delo opravil pametno in učinkovito. Denis Lončar: To, kar je zgoraj napisano za Steva Jobsa, so nekako osnovna pravila poslovanja in marketinga in verjamem, da jih imamo vsi, ki smo začeli z lastnimi podjetji. Jaz bi dodal še 2, za moje pojme zelo pomembni: »strast« in pa »niso vsi ljudje zamenljivi«. Miha Mikek: Nimam napisanih pravil, vendar nekako samoumevno integriramo svoja pravila skozi posel. Odločnost, korajža in radovednost so nekatera izmed pravil. Treba se je potiskati skozi svoje udobne cone. V življenju moraš imeti plan, kako živeti. Že od mladih let sem imel film, ki ga nekako uspem realizirati. Treba je vizualizirati stvari. Sem si zaželel 5 domov in nekako mi uspeva. Vizija mora biti. To me pelje naprej. Dejansko je treba verjeti, da drugi niso nič boljši. Moraš posnemati vedenjske vzorce, ki te popeljejo so cilja. 17. Zaposleni. Kako jih izbirate in povezujete med sabo? Aljaž Fajmut: Skozi proces dela z nami vidimo, kdo je dolgoročno kompatibilen z ekipo, sicer pa se že po izdelku in e-mailu, ki nam ga oseba pošlje, vidi marsikaj. Denis Lončar: Izbira dobrega kadra je težka. Tudi ko izbereš, ga resnično spoznaš šele po nekaj mesecih in šele takrat vidiš, ali si se pravilno odločil. Prvo pravilo, ko rečeš novozaposlenemu je – komunikacija. Če je novi sodelavec komunikativen, sploh ni problema ga povezati z ostalimi člani. Miha Mikek: To je najtežje. Vedno se pogovarjamo z razno raznimi ljudmi. Zelo previdno zaposlujemo ljudi po planu, vendar smo ves čas na preži za dobrimi ljudmi. V Ameriki so zelo naučeni, kako se pokazati, obnašati, pripraviti na službo. Najti izkušnje in zaposliti ni tako težko. Težko je najti talent. To je čarovnija. Kot bi kupi delnice. Rastejo s časom. Če kupim izkušnje, vedno vem, kaj sem kupil. Najtežje je najti talent. Najboljši ljudje, ki sem jih zaposlil v Celtri, dejansko imajo talent, česar prej nisem vedel.



18. Kaj pa nagrajevanje? V katerih primerih, če sploh, se poslužujete denarnih nagrad, v katerih primerih pa pohval in spodbujanja? Tudi to so namreč na nek način nagrade. Aljaž Fajmut: Denarnih nagrad se ne poslužujemo, saj ne verjamemo v tovrstno motivacijo, poslužujemo pa se skupnih nagrad, ki so recimo potovanje v tujino (Berlin, Tajska) ob uresničitvi planov vseh članov ekipe. Tam ostanemo dlje časa in napravimo tudi čim več stvari, saj menjava okolja koristi pri dodatni motivaciji oziroma inspiraciji do dela. Denis Lončar: V družbi prakticiramo vsa našteta nagrajevanja. Verbalne pohvale in spodbujanje so bolj pogosti in so nujno potrebni, če so stvari dobro narejene. Za vsakega, ki dela s strastjo, je pomembno, da je njegovo delo opaženo, in to dober vodja ve. 1-krat do 2-krat letno pa imamo tudi denarne nagrade, če je bilo obdobje z dobro letino. Miha Mikek: Mi zelo veliko kar zaslužimo, razdelimo med ljudi. Dajemo jim bonuse, peljemo jih žurat, vsi so zelo dobro plačani. Ves denar gre v ljudi, inovacijo in rezultat se bistveno boljše distribuira med ljudi. Če firma dobro dela, v Sloveniji po navadi firmo izsesavajo, mi pa delamo na bonusih, torej če ljudje dobro delajo, jih nagradimo. Filozofija je, da denar distribuiramo v vrednost podjetja.

Documents

ZNAČILNOSTI USPEŠNIH VODIJ INFORMACIJSKIH PODJETIJ