MT Razvoj vodij je ključna naloga kadrovskega menedžmenta · RAZVOJ VODIJ JE KLJUČNA NALOGA KADROVSKEGA MENEDŽMENTA Milan Terpin, univ. dipl. psiholog, vodilni svetovalec in prokurist,

RAZVOJ VODIJ JE KLJUČNA NALOGA

KADROVSKEGA MENEDŽMENTA

Milan Terpin, univ. dipl. psiholog,

vodilni svetovalec in prokurist, Taktika plus d.o.o, Ljubljana

Ptuj, 12. oktober 2017

20. jesensko srečanje ekonomistov in poslovodnih delavcev v zdravstvu

Referenčni okvir:

� Več kot 40 let dela na področju kadrovske stroke� Strokovni sodelavec v kadrovski službi podjetja z več kot 3000 zaposlenih� Vodja sektorja za razvoj kadrov v strokovni službi na ravni RS� Direktor kadrovske službe podjetja z več kot 3000 zaposlenih� Svetovalec za razvoj kadrov v svetovalnem podjetju Panta Rhei Sineza� Vodilni svetovalec, direktor, prokurist svetovalnega podjetja Taktika plus

� Član vodstvene skupine nekdanje Zveze društev kadrovskih delavcev Slovenije� Vodja projektov letnih strokovnih srečanj ZDKDS v Portorožu v začetnih letih njenega delovanja

� Več kot 25 let specialističnega dela na področju psihološke diagnostike za pripravo ekspertnih mnenj o osebnostni kompetentnosti za prevzem ključnih delovnih mest v organizacijah.


PROCES PRIDOBIVANJA, USMERJANJA IN RAZVOJA ZAPOSLENIH

Sprejem Odhod

Skrb za strokovno kompetentnost

Skrb za osebnostno kompetentnost

KOMPETENTENVODJA

Podpora kadrovske stroke


PROCESA KADROVANJA

PROCES OBDELAVE PODATKOV IN INFORMACIJProcesno razmišljujoč človek

1 2 3 4 5 6

IDEJE ANALIZE PRESOJE VGRADNJE IZVAJANJENAČRTI

TEMELJNE MIŠLJENJSKE VLOGE

IDEJE ANALIZE PRESOJE VGRADNJE IZVAJANJENAČRTI

1 2 3 4 5 6

VLOGASVOBODNEGA

DETETA

VLOGAGLOBALNEGAODRASLEGA

VLOGAKRITIČNEGARODITELJA

VLOGANEGUJOČEGA

RODITELJA

VLOGADETAJLNEGAODRASLEGA

VLOGAADAPTIRANEGA

DETETA

1SD

2DO

3GO

4KR

5NR

6AD

1 PRIPRAVA 2 OBDELAVA 3 IZVEDBA

1SD

2DO

3GO

4KR

5NR

6AD

9DOVRŠEVALEC (av)

odličnost

6TVOREC (av)

aktivnost

4STROKOVNJAK (mv)

strokovnost

2RAZISKOVALEC VIROV (sv)

komunikativnost

8KOORDINATOR (sv)

obvladanost

7OCENJEVALEC (mv)

preudarnost

5TIMSKI SODELAVEC (sv)

pozitivnost

3IMPLEMENTATOR (av)

predvidljivost

1INOVATOR (mv)

genialnost

3IZVIRNI MISLEC

9PRIPADNI IZVAJALEC

5ZANESLJIVI SODELAVEC

4ORGANIZATOR

6NARAVNI VODJA

8KOMPROMISNI MEDIATOR

1INTUITIVNI USTVARJALEC

2SAMOZAVESTNI TEKMOVALEC

7IMPLEMENTATOR

PROCES KOT “SKUPNI IMENOVALEC”

Strastni FilozofTrmasti Lovec

Prehitevajo či TvorecHitri Diagnostik

Kreativni OblikovalecDinamični Mentor

Potrpežljivi TopografVztrajni Organizator

Prilagodljivi Selekto rZaskrbljeni Napovedovalec

Prodorni BojevnikPozorni Komunikator

Pogumni SvetovalecPravični Ocenjevalec

Podrobni PresojevalecNatan čni Usmerjevalec

Odločni PikolovecKritični Profesor

Zanesljivi StrategUčinkoviti Terapevt

Bliskoviti StrelecSamozavestni Popolnež

Občutljivi DirigentSenzibilni Koordinator

Ognjeviti PogajalecVihravi Spreminjevalec

Podjetni VizionarIntuitivni Diplomat

RazdvojeniPreoblikovalec

AlternativniKulturnik

OPRAVLJANJE OPERATIVNIH NALOG NA POKLICNEM

PODROČJU DELA

KRMILJENJE PROCESOV PRODUKCIJE IZDELKOV IN

STORITEV

KRMILJENJE PROCESOV VODENJA SODELAVCEV

TRI SESTAVINE FUNKCIJE VODENJA ZAPOSLENIH

POKLICNA ZNANJASAMOSTOJNO DELO

UPRAVLJAVSKA ZNANJA+ STROKOVNA PODPORA

TEHNOLOŠKIH IN ORGANIZACIJSKIHSPECIALISTOV

VODSTVENA ZNANJA+ STROKOVNA PODPORA

KADROVSKIH SPECIALISTOV

KOMPETENTNOST A KOMPETENTNOST CKOMPETENTNOST B


SPECIALISTIČNA SVETOVALNA VLOGA KADROVSKEGA MENEDŽMENTA

Kadrovski menedžment organizacije in specialisti za določene vsebinske segmente so v vlogi internih svetovalcev vodjem pri opravljanju nalog na področju upravljanja človeškega kapitala.

Za kakovostno opravljanje vloge internih svetovalcev morajo biti ustrezno usposobljeni, izkušeni in osebnostno kompetentni.


ORGANIZACIJA SVETOVALNE KADROVSKE DEJAVNOSTI

OPERATIVNE NALOGE NA PODROČJU VODENJA

ZAPOSLENIHNPR. SESTAVA TIMA

RAZVOJNE NALOGE NA PODROČJU VODENJA

SODELAVCEVNPR. LETNI RAZVOJNI POGOVOR

Tri področja kadrovskega dela

ADMINISTRATIVNE NALOGE, KI JIH V CELOTI LAHKO OPRAVLJA

KADROVSKA SLUŽBA

SVETOVALNA ALI/IN INŠTRUKTORSKA POMOČ

KADROVSKIH SPECIALISTOV

ZELO ZAHTEVNA SVETOVALNA POMOČ KADROVSKIH

SPECIALISTOV

RUTINSKE OPERATIVNE NALOGE NA PODROČJU

ZAPOSLOVANJANPR. VODENJE EVIDENC


ZAPOSLENI V KADROVSKI DEJAVNOSTI

1 KADROVSKI STROKOVNJAK NA 100 DO 200 ZAPOSLENIH;

VIŠJA KOT JE KADROVSKA STRUKTURA ORGANIZACIJE VEČ KADROVSKIH STROKOVNJAKOV POTREBUJE;

V ŠTEVILU ZAPOSLENIH BISTENO NE ODSTOPAMO OD STANDARDA;

TEŽAVE SE KAŽEJO V STRUKTURNIH NESKLADJIH ZAPOSLENIH;

MED VODJI KADROVSKE DEJAVNOSTI NAJDEMO VSE VRSTE POKLICEV,TUDI TAKŠNE, KI Z ZNANJI “O ČLOVEKU” NIMAJO NOBENE POVEZAVE;

PODOBNA, NEKOLIKO BOLJŠA, JE SLIKA PRI STROKOVNIH SODELAVCIH;ŠTEVILČNO PREVLADUJEJO SODELAVCI, KI OPRAVLJAJO ADMINISTRATIVNA OPRAVILA.


V KATEREM “GRMU TIČI ZAJEC” STRUKTURNE NESKLADNOSTI?

VERJETNO V TISTIH, KI ODLOČAJO O TEM ALI IN KAKŠEN KADROVSKI MENEDŽMENT POTREBUJEJOIN TAM KAŽE PRIČETI S POBUDAMI ZA SPREMEMBO STANJA.

SPREMEMBA STANJA BO ZAHTEVALA PRESTRUKTURIRANJE VODIJ KADROVSKE DEJAVNOSTI.

SPREMEMBA VODIJ BI POVZROČILA SPREMEMBO V KADROVSKI STRUKTURI KADROVSKIH SLUŽB - V POVEČANJE DELEŽA STROKOVNIH IN PREDVSEM SPECIALISTIČNIH SODELAVCEV.

VELIKA NALOGA JE “PREVZGOJA” VODSTVENIH ZAPOSLENIH NA VSEH RAVNEHV SMERI, DA JE RAZVOJ KADROV ENA OD NJIHOVIH PRIMARNIH NALOG,

ZA KATERO SE MORAJO USTREZNO USPOSOBITI.

IN KONČNO – VZPOSTAVITI TESNO POVEZAVO MED OPERATIVNIMI VODJI INKADROVSKIMI SPECIALISTI, DA BODO SKUPAJ SKRBELI ZA LJUDI.

UTOPIJA ALI RAZVOJNA PRILOŽNOST?


VODJA KOT “LASTNIK” PROCESA VODENJA SODELAVCEV

1 2 4 53 6

Poklicni in

osebnostni razvoj

sodelavcev

Odločanje in

soodločanje o

delu sodelavcev

Razvoj

ustvarjalnosti

sodelavcev

Razvoj pozitivnih

medosebnih

odnosov

Načrtovanje in

usmerjanje dela

sodelavcev

cilji

Razvoj delovne

kompetentnosti

sodelavcev


1 Skrb za razvoj človeškega potenciala

� Omogočanje osebnostnega razvoja ključnih kadrov

� krepitev pozitivne produktivne energije in zavzetosti zaposlenih

� ohranjanje in krepitev individualnih konkurenčnih prednosti

� upravljanje vrednot in spreminjanje organizacijske kulture

� identifikacija, razvoj in svetovalna pomoč vodjem pri delu z ljudmi

1 2 4 53 6

Poklicni in

osebnostni razvoj

sodelavcev

Odločanje in

soodločanje o

delu sodelavcev

Razvoj

ustvarjalnosti

sodelavcev

Razvoj pozitivnih

medosebnih

odnosov

Načrtovanje in

usmerjanje dela

sodelavcev

Razvoj delovne

kompetentnosti

sodelavcev

Cilji


2 Skrb za pripravo zaposlenih za u činkovito delo

� Sistemiziranje dela in prilagajanje dela spremembam vrednot

� Sklepanje pogodb o delu s kandidati za delo in zaposlenimi

�Sklepanje psiholoških pogodb s kandidati za delo in zaposlenimi

� Funkcionalno usposabljanje za krepitev strokovne kompetentnosti zaposlenih

� Urejanje transfera znanja v učeči se organizaciji

1 2 4 53 6

Poklicni in

osebnostni razvoj

sodelavcev

Odločanje in

soodločanje o

delu sodelavcev

Razvoj

ustvarjalnosti

sodelavcev

Razvoj pozitivnih

medosebnih

odnosov

Načrtovanje in

usmerjanje dela

sodelavcev

Razvoj delovne

kompetentnosti

sodelavcev

Cilji


3 Skrb za povezovanje in dobro po čutje zaposlenih

� Skrb za komunikacijsko pretočnost v organizaciji

� Skrb za medgeneracijsko povezovanje

� Skrb za zadovoljstvo zaposlenih z delom v organizaciji

� Skrb za kakovost življenja zaposlenih

� Skrb za vživljanje v kupce in povezovanje s kupci

1 2 4 53 6

Poklicni in

osebnostni razvoj

sodelavcev

Odločanje in

soodločanje o

delu sodelavcev

Razvoj

ustvarjalnosti

sodelavcev

Razvoj pozitivnih

medosebnih

odnosov

Načrtovanje in

usmerjanje dela

sodelavcev

Razvoj delovne

kompetentnosti

sodelavcev

Cilji


4 Inovativno iskanje človeškega potenciala

� Stalno »headhunting« iskanje ključnih kadrov

� Iskanje in razvoj talentov

� Iskanje in razvoj inovativnih zaposlenih

� Iskanje in razvoj kadrov z visoko nadpovprečnim osebnostnim potencialom

� Iskanje in razvoj visoko nadpovprečno motiviranih kadrov

1 2 4 53 6

Poklicni in

osebnostni razvoj

sodelavcev

Odločanje in

soodločanje o

delu sodelavcev

Razvoj

ustvarjalnosti

sodelavcev

Razvoj pozitivnih

medosebnih

odnosov

Načrtovanje in

usmerjanje dela

sodelavcev

Razvoj delovne

kompetentnosti

sodelavcev

Cilji


5 Načrtovanje človeškega potenciala za realizacijo poslovne strategije

� Zagotavljanje vpetosti človeških virov v strateške dokumente organizacije

� Prenos in razumevanje vizije in poslovne strategije v organizacijski strukturi

� Zagotavljanje človeškega potenciala za realizacijo poslovne strategije

� Osebni razvoj in zadržanje ključnih zaposlenih podjetja

� Zagotavljanje učinkovitosti kadrovskega podsistema

1 2 4 53 6

Poklicni in

osebnostni razvoj

sodelavcev

Odločanje in

soodločanje o

delu sodelavcev

Razvoj

ustvarjalnosti

sodelavcev

Razvoj pozitivnih

medosebnih

odnosov

Načrtovanje in

usmerjanje dela

sodelavcev

Razvoj delovne

kompetentnosti

sodelavcev

Cilji


6 Odločanje o človeškem potencialu

� Soodločanje pri sprejemanju in premeščanju ključnih kadrov

� Soodločanje o aktivnostih za obvladovanje sprememb

� Diferenciacija kadrov z ločevanjem dobrih od povprečnih in slabih

� Diferenciacija kadrov z ločevanjem specialistov in generalistov

� Stalni nadzor kompetentnosti, zavzetosti in zadovoljstva zaposlenih.

1 2 4 53 6

Poklicni in

osebnostni razvoj

sodelavcev

Odločanje in

soodločanje o

delu sodelavcev

Razvoj

ustvarjalnosti

sodelavcev

Razvoj pozitivnih

medosebnih

odnosov

Načrtovanje in

usmerjanje dela

sodelavcev

Razvoj delovne

kompetentnosti

sodelavcev

Cilji


VODJE PRIHODNOSTI


POGLEDI V PRIHODNOST VODITELJSTVA

ETIČNO VODITELJSTVODOLGOROČNA SKRB ZA LJUDI in

NJIHOV OSEBNI RAZVOJ

SPROŠČENO OKOLJEZA USTVARJANJE

STALNO SPREMINJANJE


Pogled v prihodnost A: ETIČNO VODITELJSTVO

VODJE Z VREDNOTAMIPRITEGNEJO LJUDI IN PUŠČAJO ZA SEBOJ SLEDI

Miguel Angel Violan, 2012


VODITELJI

USTVARJANJESAMOSTOJNIH

LJUDI

POZORNOST INDIVIDUALNOSTI

STALNO USPOSABLJANJE

POVEZOVANJE V SOCIALNE MREŽE

USMERJANJE V EXPERIMENTIRANJE

OSREDOTOČANJE NA POMEMBNO

1.OSEBNI RAZVOJ

(NR)

6.COACHING

(KR)

4.USTVARJALNOST

(SD) 3.MREŽENJE

(AD)

2.KOMPETENTNOST

(DO)

5.SINERGIJE

(GO)

Pogled v prihodnost B: PRIPRAVA LJUDI NA SPREMEMBE20. jesensko srečanje ekonomistov in poslovodnih delavcev v zdravstvu

DOBER VODJE VE,DA JE EDINA STVAR,

KI SE NIKOLI NE SPREMENI,PRAV DEJSTVO,

DA SE VSE SPREMINJAMiguel Angel Violan, 2012

UPRAVLJANJE SPREMEMB


Pogled v prihodnost C: USTVARJANJE SPROŠČENIH ZAPOSLENIH

VODITELJI

TRANSFORMACIJSKO VODENJE

“V KORAKU S ČASOM”

KARIZMA IN MOČNA ŽELJA PO

RAZVOJU

OBVLADOVANJE TEHNIK VPLIVANJA

IGRIVO“ZAPELJEVANJE”

SODELAVCEV

ODPRTA PROSTA POT “SANJAM” IN

DOMIŠLJIJI

DOBRO ZASTAVLJENA STRATEGIJA

2.NAVDUŠEVANJE

1.VIZIONARSTVO

5.PROAKTIVNOST

4.ČUSTVENOST

3.PREPRIČEVANJE

6.RAZLIČNOST


SPROŠČEN SODELAVEC, DOBRE VOLJE IN Z VESELJEM DO DELA JE

NAJBOLJŠI VIR ENERGIJE ZA DOSEGANJE CILJEV.

Miguel Angel Violan, 2012

SPODBUJANJE USTVARJALNOSTI


USPEŠNI IN UČINKOVITI VODJE PRIHODNOSTI BODO TISTI, KI BODO:

� BODO SKRBNO IZBRANI NA PODLAGI JASNIH KRITERIJEV (STROKOVNA KOMPETENTNOST, KOMPETENTNOST ZA VODENJE, OSEBNOSTNA KOMPETENTNOST;

� STALNO PRIDOBIVALI STROKOVNA ZNANJA IN IZKUŠNJE TER S TEM ODPRAVLJALI SVOJE ŠIBKOSTI;

� IMELI NA VOLJO INTERNE SVETOVALCE IN INŠTRUKTORJE ZA DELO Z LJUDMI;

� IMELI TAKŠNE VODJE, KI BODO PRIJAZNI IN SPOŠTLJIVI V ODNOSU IN BODO ZNALI KORISTNO UPORABITI NJIHOV ČLOVEŠKI POTENCIAL.

USPEŠNOST IN UČINKOVITOST VODENJA


ZAKLJUČEK

Urška Stanovnik, OPTIWEB Škofja Loka,Chief Happiness Officer

… tudi pri nas že imamo podjetja, ki imajo zaposlene specialiste za srečo zaposlenih …… in vodje z veseljem poslušajo njihove nasvete …

… in jih “ubogajo” … in zaposleni postajajo srečni … in še bolj pridno delajo …


Hvala za prisluh.Milan Terpin

Documents

MT Razvoj vodij je ključna naloga kadrovskega menedžmenta · RAZVOJ VODIJ JE KLJUČNA NALOGA KADROVSKEGA MENEDŽMENTA Milan Terpin, univ. dipl. psiholog, vodilni svetovalec in prokurist,