ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

TRENDY I PRAKTYKA

Redakcja naukowa:Adam Dymitrowski

Łukasz Małys

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEMTRENDY I PRAKTYKA

3

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEMTRENDY I PRAKTYKA

Redakcja naukowa:Adam Dymitrowski

Łukasz Małys

4

Recenzja:dr hab. Maciej Ławrynowiczdr Magdalena Andrałojćdr Bartosz Deszczyńskidr Marek Zielińskidr Milena Ratajczak-Mrozek

Opracowanie graficzne, skład i druk:Agencja Reklamowa AdvertivaUl. Kaliowa 19, 60-175 PoznańNIP: 7792282258

ISBN 978-83-926900-2-3

5

Spis treści

WSTĘP .................................................................................................. 7

KULTURA ORGANIZACYJNA JAKO STRATEGICZNY ZASÓB ORGANIZACJI UMOŻLIWIAJĄCY UTRZYMANIE POZYCJI KONKURENCYJNEJ (Agnieszka Tarnawa) ............................................................................ 9

POZYCJONOWANIE NA PRZYKŁADZIE MARKI DYNAMIC (Tomasz Zawadzki) ........................................................................... 47

METODY PORTFELOWE JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE FORMUŁOWANIE STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA (Olga Juchniewicz) ............................................................................. 65

OCENA SPÓJNOŚCI SYSTEMÓW MOTYWACJI FINANSOWEJ I OKRESOWEJ OCENY PRACOWNICZEJ NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA O PROFILU PRODUKCYJNYM (Patrycjusz Rak-Miąsik) .................................................................... 91

PREFERENCJE ZAKUPOWE KLIENTÓW STACJI PALIW (Tomasz Zawadzki) ........................................................................ 113

MOŻLIWOŚĆ WEJŚCIA NOWEGO KONCERNU PALIWOWE-GO NA RYNEK STACJI PALIW W POLSCE (Tomasz Zawadzki) ........................................................................ 141

NOTKI O AUTORACH ................................................................ 169

6

7

WSTĘP

Współczesne uwarunkowania wymagają od przedsiębiorstw znacz-nej wiedzy i doświadczenia w celu sprostania wysokim oczekiwaniom rynku. Proces nieustannego podnoszenia jakości oferowanych pro-duktów i usług, wzrastająca konkurencja oraz globalizacja otoczenia powodują, że konieczne jest poszukiwanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Jednym z nich są pracownicy firmy, dysponujący od-powiednimi kompetencjami. Zasób ludzki pełni bowiem kluczową rolę w budowaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa oraz umożliwia osią-gnięcie uprzywilejowanej pozycji w stosunku do rynkowych rywali. W celu zapewnienia pracownikom właściwych, pożądanych przez fir-mę, umiejętności, niezbędne jest wyposażenie ich w fachową wiedzę. Szansą ku temu są studia Master of Business Administration, będące gwarantem najwyższej rzetelności i profesjonalizmu zawodowego.

Niniejsza publikacja stanowi zbiór artykułów naukowych przygo-towanych przez absolwentów programu Executive MBA Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. W ramach rozmaitych inicjatyw skiero-wanych do kadry zarządzającej, Uniwersytet Ekonomiczny w Pozna-niu zaspokaja oczekiwania kadry kierowniczej przedsiębiorstw i insty-tucji w zakresie rozwoju umiejętności menedżerskich oraz wdrażania najnowszych koncepcji w zakresie zarządzania firmą. Program Execu-tive MBA WSB Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu realizowany jest we współpracy z licznym gronem partnerów zagranicznych oraz, jako jeden z niewielu w Polsce, szczyci się posiadaniem prestiżowej akredytacji międzynarodowej EPAS EFMD.

Opracowania prezentowane na łamach publikacji są więc wyni-kiem przemyśleń autorów posiadających gruntowne wykształcenie menedżerskie, poparte bogatym doświadczaniem w zarządzaniu fir-mą. Interesujące studia przypadków odnoszą się do realnych sytuacji rynkowych, przedstawiając nowatorskie spojrzenie na rzeczywistość gospodarczą. Idee i koncepcje zawarte w książce posiadają walory aplikacyjne, dlatego jest to lektura polecana wszystkim praktykom biz-nesu.

Adam Dymitrowski

Łukasz Małys

8

9

Agnieszka Tarnawa

KULTURA ORGANIZACYJNA JAKO STRATEGICZNY ZASÓB ORGANIZACJI UMOŻLIWIAJĄCY UTRZYMANIE POZYCJI KONKURENCYJNEJ

Abstrakt Konkurencyjność organizacji jest jednym z priorytetowych celów przedsiębiorstwa w świecie biznesu. Przedsiębiorstwa konkurują ze sobą i wciąż szukają elementów przewagi konkurencyjnej, zarówno materialnych jak i niematerialnych. Według Camerona i Quinna [2003, s.14] „firmy, które odnoszą sukcesy stworzyły coś wyjątkowego”. Wyjątkowym zasobem organizacji jest jej kultura organizacyjna, która według E.Stańczyk jest zasadniczym czynnikiem wpływającym na efektywność każdego przedsiębiorstwa, ma kluczowe znaczenie dla skutecznego funkcjonowania organizacji obecnie ale również stanowi jej strategiczny zasób przyszłości wobec konieczności walki konkuren-cyjnej i funkcjonowania organizacji w turbulentnym otoczeniu [Stań-czyk-Hugiet E., Stańczyk S., ca.2009]. W erze gospodarki opartej na wiedzy, osiągnięcie sukcesu wyma-ga od organizacji zdolności do przewidywania i dostosowania się do przyszłych warunków otoczenia. Zmienność otoczenia oraz wal-ka z konkurentami, w połączeniu z szybkim postępem technicznym, funkcjonowaniem przedsiębiorstw w erze informatyzacji powodują, że zarówno przedsiębiorstwo jak i jego kultura organizacyjna, nie mogą pozostawać niezmienne. Niniejszy artykuł poświęcony został problematyce kultury organi-zacyjnej jako strategicznego zasobu organizacji. Celem artykułu było przeprowadzenie analizy kultury organizacyjnej oraz stworzenie pro-gramu zmian kultury i zmiany osobistej wobec wyzwania utrzymania pozycji konkurencyjnej w turbulentnym otoczeniu.

10

Aby zrealizować cel artykułu autor omówił istotę i znaczenie kultu-ry organizacyjnej. Poprzez analizę różnych typologii i wymiarów kul-tury, zależności pomiędzy kulturą a efektywnością autor poszukiwał odpowiedzi na pytania, jaka kultura, jak również postawy kierownictwa sprzyjają dostosowywaniu się do zmian otoczenia i utrzymaniu efek-tywności organizacji. Autor przeanalizował cechy i profile kultury zespołu produkcyjnego funkcjonującego w ramach jednego z oddziałów firmy budowlanej X--Build, określił stan obecny jak również kierunek zmian, które są ocze-kiwane przez pracowników ale również konieczne w celu zachowania przewagi konkurencyjnej. W celu określenia typu kultury, Autor wyko-rzystał model wartości konkurujących Camerona i Quinna (kwestiona-riusz OCAI) oraz przeprowadził analizę wymiarów kultury wg Hofstede. Analizując wyzwania przyszłości, którą tworzą dynamiczne otocze-nie, rozwój techniki i ogólna sytuacja sektora budowlanego autor okre-ślił również kierunek zmiany. W celu zwiększenia efektywności organi-zacji oraz utrzymaniu pozycji konkurencyjnej, proces zmiany powinien być ukierunkowany na zwiększenie elastyczności i innowacyjności przy zmniejszeniu kontroli. Głównym kierunkiem zmiany powinny być działania na wprowadzenie kultury Klanu – ukierunkowanie na czło-wieka i pracę zespołową w organizacji z elementami kultury Adhokra-cji – zachęcenie do rozwoju pracowników, kształtowanie organizacji „uczącej się”, w której wszyscy pracownicy chcą się uczyć i doskonalić, wyciągają wnioski z doświadczeń, wzajemnie się inspirują a wiedza nie jest zazdrośnie strzeżona lecz upowszechniana. Warunkiem powodzenia procesu zmiany jest odpowiednie przy-wództwo, dostosowanie stylu kierowania i motywowania pracowni-ków.

Słowa kluczowe: kultura organizacyjna, typ kultury, zmiana kulturowa, konkurencyj-

ność, przewaga konkurencyjna, efektywność, przywództwo, „organizacja ucząca się”

11

Wstęp Wobec narastającej konkurencyjności, zmian w otoczeniu będą-cych skutkiem globalizacji, ery informatyzacji, przedsiębiorstwa po-szukują sposobu na zbudowanie silnej i efektywnej organizacji. Stoner twierdzi, że aby zrozumieć organizację nie wystarczy poznać jej stra-tegię (stanowiącą część planowania) i strukturę (część organizowania) ale trzeba sięgnąć głębieji poznać jej kulturę czyli „układ wspólnych podstawowych założeń” [Stoner, Freeman i Gilbert Jr 2001, s.189]. Coraz częściej zagadnienie efektywności przedsiębiorstw przeno-si ciężar ze stref „twardych” i mierzalnych podążając w kierunku in-nych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jest to niezmiernie istotne w czasach ciągłych zmian, które powodują że nie można się skupiać wyłącznie na zbudowaniu struktur i procedur, ale na takim ukształtowaniu kultury przedsiębiorstwa, zatrudnianiu właściwych lu-dzi i ich odpowiednim rozwoju, żeby być elastycznym i przygotowa-nym na zmiany. Celem niniejszego artykułu było przeprowadzenie analizy kultury organizacyjnej firmy X-Build oraz opracowanie programu zmiany kul-turowej, w efekcie której możliwe będzie ukształtowanie organizacji efektywnej, będącej w stanie uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną. Artykuł ma charakter analityczno–badawczy. W części pierwszej, na podstawie literatury przedmiotu, autor omówił istotę i cechy kultury organizacyjnej oraz jej znaczenie dla zwiększenia efektywności przed-siębiorstw, przedstawił również koncepcję organizacji „uczącej się” jako determinanty utrzymania pozycji konkurencyjnej w turbulentnym otoczeniu. W części drugiej, poprzez zastosowanie metod badawczych tj. analizy kultury w oparciu o model wartości konkurujących Camero-na i Quinna oraz analizy wymiarów kultury wg Hofstede autor określił aktualny typ kultury oraz kierunki pożądanych zmian. W celu zobiektywizowania oceny, badania zostały zastosowane do szerszej grupy osób. W dalszej części artykułu omówione zostały kierunki i strategie doskonalenia kultury oraz warunki pozytywnego przeprowadzenia zmiany kultury, w tym zmianę osobistych postaw i wzorców zachowań członków organizacji i kadry kierowniczej.

12

1 Kultura organizacyjna1.1 Istota i cechy kultury organizacyjnej Kultura jest ważnym kluczem do zrozumienia społeczeństw i grup ludzkich. W znaczeniu antropologicznym i historycznym kultura jest spoiwem określonej grupy – tym, co je wyróżnia w sposobie wzajem-nych wewnętrznych oddziaływań członków grupy na siebie i na ludzi z zewnątrz oraz tym, co określa w jaki sposób realizują oni swoje osią-gnięcia [Stoner, Freeman i Gilbert Jr 2001, s.186]. W literaturze przedmiotu odnaleźć można różne definicje kultury. Wśród badaczy nie ma jednoznaczności – nie istnieje jedna „słuszna” definicja kultury [Koźmiński i Piotrowski 2000, s.592] co może potwier-dzać, że również badacze i teoretycy organizacji są obciążeni kulturo-wo. Różnorodność definicji skutkuje bogactwem modeli, typów kultur organizacyjnych oraz wymiarów, co Sułkowski określa „dżunglą” [Suł-kowski Ł, 2008, s.15]. W teorii organizacji i zarządzania dominuje pojęcie kultury orga-nizacyjnej jako systemu wartości i norm postępowania charaktery-stycznych dla danej organizacji, przejawiającej się poprzez artefakty [Koźmiński i Piotrowski 2000, s.392]. Kultura często określana jest jako swoisty klimat w organizacji i metoda zarządzania. Uznaje się również, że zjawisko kultury organizacyjnej to pewne podświadome zasady po-między tym, co zapisane formalnie w strukturze firmy a tym co rzeczy-wiście dzieje się w życiu organizacji. Jednym z najbardziej rozpowszechnionych sposobów obrazowania kultury organizacyjnej jest model kliniczny Edgara Scheina (rysunek 1), który wyróżnił trzy poziomy kultury organizacyjnej powiązane ze sobą

a różniące się trwałością i widocznością.

13

Normy i wartości

Założenia

Artefakty

Częściowo widocznei uświadamiane

Cakiem nieidocznei nieuświadamiane

Widocznei uświadamiane

Rysunek 1. Poziomy kultury organizacyjnej – model E.ScheinaŹródło: Koźmiński, Piotrowski 2000, s.373

Najbardziej widocznym poziomem kultury, obrazowanym jako wierzchołek góry lodowej, są artefakty (językowe, behawioralne, fizycz-ne) stanowiące sztuczne twory danej kultury, do których należą język, symbole, konkretne wzory zachowań, ceremonie i rytuały. Trwalsze od artefaktów i trudniejsze do zaobserwowania są normy i wartości (deklarowane i przestrzegane), które definiują to co w danej grupie jest akceptowane. Natomiast najgłębszym i najtrwalszym poziomem kultury, stanowiącym jej sedno, są podstawowe założenia kulturowe, które mogą dotyczyć natury człowieka, relacji międzyludzkich, czasu, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem. Inny badacz kultury Hofstede, zdefiniowal kulturę jako „kolektyw-ne zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy od drugiej” [Hofstede G., Hosftede G.J. 2007, s. 17], uznając również, że owo zaprogramowanie jest częściowo wspólne dla grup ludzi a czę-ściowo unikatowe. Wyróżnił on trzy główne sposoby zaprogramo-wania: indywidualny (osobowość – charakterystyczna dla jednostki ludzkiej), kolektywny (kultura – wspólna dla grup społecznych, dzie-

14

dziczona lub nabyta) oraz uniwersalny (natura ludzka). Ostatni rodzaj „zaprogramowania”, natura ludzka, który obejmuje potrzeby bezpie-czeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji, odpowiada najgłębsze-mu i najtrwalszemu poziomowi kultury wg.E.Scheina. Hofstede uważa również, że holistyczny charakter kultury powodu-je, że jest ona czymś więcej niż prostą sumą jej składowych [Hofstede G., Hosftede G.J.2007] Inni badacze, Kluckhohn i Kroeber, na podstawie zebranych 150 definicji kultury sformułowali własną syntetyczną definicję, według której kultura „sprowadza się do schematycznych sposobów myślenia, odczuwania i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie przez symbole, będące tworami grup ludzi i zawierające konkretyzacje w po-staci artefaktów. Samo sedno kultury stanowią tradycyjne wyobrażenia a w szczególności przypisane im wartości. Pod wieloma względami kultura przypomina osobowość” [Koźmiński i Piotrowski 2000, s.593]. Kultura wyraża zarówno postawy, jak i zachowania; pozwala gru-pom uzyskać własną, odrębną tożsamość. Kultura stanowi „kod gene-tyczny danej społeczności zapisany w świadomości społecznej i po-wodujący powtarzalność zarówno indywidualnych jak i zbiorowych zachowań, wyobrażeń, emocji i postaw” [Koźmiński i Piotrowski 2000, s.594]. Szczególną grupę stanowią członkowie każdej organizacji, stąd badacze kultury dużą uwagę poświęcają właśnie organizacjom oraz kulturze organizacyjnej w niej występującej. Poprzez kulturę organi-zacyjną realizowane są różne funkcje tj. dostosowanie zewnętrzne (zrozumienie misji, strategii oraz identyfikacja celu organizacji przez jej uczestników oraz integracja uczestników), dostosowanie wewnętrzne (wspólny język i pojęcia, podział na grupy, zasady władzy, zaspokoje-nie potrzeby bezpieczeństwa i przynależności, ideologia). Uznaje się, że kultura pełni funkcje integracyjne, percepcyjne, adaptacyjne i roz-wojowe. Główną funkcją kultury jest ograniczenie niepewności wyni-kającej zarówno z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu jak i niepewności wewnętrznej. Kultura organizacyjna „oferuje podstawo-wą, wspólną wizję świata, a także etyczny punkt oparcia” [Koźmiński i Piotrowski 2000, s.378].

15

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni ale uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Rzeczywistość, w jakiej organizacja funkcjonuje, determinuje jej kulturę organizacyj-ną ale również możliwości zmiany kulturowej. Podstawowe czynni-ki wpływające na kulturę organizacyjną to otoczenie, typ organizacji, cechy organizacji i jej uczestników (rysunek 2). Szczególnie istotne, z punktu widzenia możliwości zmiany są zarówno cechy organizacji, takie jak przywództwo i struktura, jak również cechy uczestników takie

jak wartości, postawy, wiedza i doświadczenie.

Typ otoczenia• kultura narodowa • system wartości społeczeństwa • system wartosci społeczności regionu • lokalny system wartości

Typ organizacji• sytuacja rynkowa• produkty i technologia • branża

Cechy organizacji• historia • wielkość • przywództwo• system administracji • struktura

Cechy uczestników• wartości• postawy• wykształcenie • płeć • wiek • doświadczenie z pracy • doświadczenie życiowe • więzi emocjonalne

Kultura organizacji

Rysunek 2. Uwarunkowania kultury organizacyjnejŹródło: .Koźmiński, Piotrowski 2000, s.379

W literaturze przedmiotu odnaleźć można niezwykłe bogactwo po-działów i klasyfikacji kultury organizacyjnej. Na potrzeby niniejszego artykułu autor przytoczył dwie interesujące typologie: Hofstede oraz Camerona i Quinna. Hofstede, odniósł kultury organizacyjne do kultur narodowościo-wych (otoczenie) i wyodrębnił cztery grupy norm i wartości szcze-

16

gólnie silnie wpływających na zarządzanie. Określił je jako wymiary kultury: indywidualizm–kolektywizm, dystans władzy, stopień unika-nia niepewności, męskość–kobiecość. W tabeli 1 zestawiono główne cechy charakterystyczne przeciwstawnych wymiarów oraz wynikające z nich postawy liderów i członków organizacji.

Indywidualizm• człowiek jako niezależna jednostka• tożsamość – dzieki osobowosci• ważne – osiagniecia i inicjatywa• ideał: przywództwo• zaufanie do decyzji indywidualnych

Kolektywizm• człowiek jako cześć grupy• tożsamość – dzięki przynależności do grupy• ważne – przynależność do organizacji• ideał: uczestniczenie• zaufanie do decyzji grupowych

Indywidualizm -kolektywizm

Wymiary kultury Główne cechy charakterystyczne

Mały dystans władzy• hierarchia – nierówność ról• ludzie sa równi z natury• zwierzchnik utrzymuje stały kontakt• przełożeni i podwładni pracują razem i są sobie potrzebni

Duży dystans władzy• hierarchia – nierówność ludzi• aprobata braku równości między ludźmi• zwierzchnik jest nieprzystępny• istnieje konflikt między tymi, którzy mają władze i podwładnymi

Dystans władzy

Mały stopień unikania niepewności• wieksza skłonność do ryzyka• akcentowanie relatywizmu i empiryzmu• przepisy blokują inicjatywe

Duży stopień unikania niepewności• duża troska o bezpieczeństwo, stabilizacje• poszukiwanie absolutnych prawd i wartości• bez przepisów zapanowałby chaos

Stopień unikanianiepewności

Męskość• role społeczne są bardzo ważne• liczy sie efekt, kto pierwszy ten lepszy• żyje się po to, żeby pracować• ważne są pieniądze i przedmioty

Kobiecość• człowiek jest ważniejszy niż role społeczne• liczy sie jakość życia, spiesz sie powoli• pracuje się po to, żeby życ• Ważni są ludzie i przyroda

Męskość -kobiecość

Tabela 1 Wymiary kultury wg. HofstedeŹródło: opracowano na podstawie: Koźmiński, Piotrowski 2000, s.595-612

Wymiar indywidualizm-kolektywizm pokazuje zakres, w jakim pra-cownicy skłonni są zaakceptować dominację wspólnych interesów nad jednostkowymi. Dystans władzy z kolei odnosi się do sposobu, w jakim pracownicy postrzegają formalną hierarchię organizacyjną oraz do relacji budowanych pomiędzy pracownikiem a zwierzchnikiem.

17

Wymiar unikania niepewności pokazuje skłonność do podejmo-wania ryzyka, tolerowanie niepewności ale również skłonność do po-dejmowania inicjatyw, kreatywność i elastyczność. Wymiar męskość--kobiecość opisuje dwie cechy, gdzie na jednym biegunie znajdują się kultury męskie z dominującym konkurencyjnym podejściem do życia w organizacji i pracowników wzajemnie, a na drugim – kultury ko-biece, które charakteryzuje większe ukierunkowanie na wspólnotę, ze-społy i ludzi w organizacji. Inną typologię kultur prezentują badacze Cameron i Quinn, którzy na podstawie badań empirycznych nad efektywnymi organizacjami, wyodrębnili cztery typy wzajemnie przeciwstawnych kultur i opisali je w tzw. modelu wartości konkurujących (rysunek 3) [Cameron i Quinn 2003, s.36-62].

ELASTYCZNOŚĆ I SWOBODA DZIAŁANIA

Klan Adhokracja

Hierarchia Rynek

STABILNOŚĆ I KONTROLA

OR

IEN

TAC

JA N

A S

PR

AW

Y W

EWN

ĘT

RZ

NE

I IN

TE

GR

AC

JA

OR

IEN

TAC

JA N

A P

OZ

YC

JE W

OT

OC

ZE

NIU

I Z

RÓ

�NIC

OW

AN

IE

Rysunek 3 Model wartości konkurującychŹródło: Cameron, Quinn 2003, s.40

18

Podziału na cztery typy kultur dokonano analizując dwa główne wymiary efektywności: zmienność organizacji (elastyczność kontra stabilność) oraz orientację na sprawy wewnętrzne kontra orientację na pozycję w otoczeniu. I tak jeden wymiar na jednym biegunie grupuje kryteria efektywności akcentujące elastyczność, samodzielność, dyna-miczność a na drugim – kryteria podkreślające niezmienność, porzą-dek i kontrolę. W ten sposób opisane dwie kultury tj. Klan i Adhokracja należą do kultur bardziej elastycznych, gdy tymczasem Rynek i Hierar-chia są kulturami charakteryzującymi się stabilnością i dużym pozio-mem kontroli. Podobnie w drugim wymiarze: większą orientację na otoczenie mają kultury Rynek i Adhokracja a kultury Klan i Hierarchia charakteryzują się zorientowaniem na sprawy wewnętrzne (por. tabela 2).

Klan

Typ kulturyWymiary efektywności i cechy charakerystyczne

Zmienność organizacji Orientacja – wewnętrzna lub na otoczenie

Organizacja elastyczna• elastyczność• samodzielność• dynamika

Orientacja na otoczenie• zróżnicowanie• rywalizacja

Organizacja elastyczna• elastyczność• samodzielność• dynamika

Zorientowanie na sprawy wewnętrzne• integracja• jedność

Adhokracja

Organizacja stabilna• niezmienność, porządek i kontrola• niezmienna struktura• przewidywalność• trwałość

Orientacja na otoczenie• zróżnicowanie• rywalizacja

Rynek

Organizacja stabilna• niezmienność, porządek i kontrola• niezmienna struktura• przewidywalność• trwałość

Zorientowanie na sprawy wewnetrzne• integracja• jedność

Hierarchia

Tabela 2. Cechy charakterystyczne kulturŹródło: opracowanie własne

19

Kultura Klanu wykazuje podobieństwo do organizacji typu rodzin-nego, w której dominują wspólnie wyznawane wartości i wspólne cele. Można tu zaobserwować wysoki stopień uczestnictwa, spójność. Dominuje praca zespołowa i dążenie do zwiększenia zaangażowania, ogromny nacisk kładzie się na długofalową korzyść, jaką daje rozwój osobisty. Kultura Adhokracji z kolei charakteryzuje się szybkością re-agowania na wyjątkowo niespokojne i zmienne warunki, jakie panują w dzisiejszych czasach. Główną cechą tego typu kultury jest popie-ranie zdolności przystosowania się, elastyczności, kreatywności w sy-tuacjach niepewnych, niejednoznacznych i z nadmiarem informacji. Sukces organizacji zapewniają innowacje. Kulturę Hierarchii charakte-ryzują główne atrybuty biurokracji a więc zasady, specjalizacja, hie-rarchia i odpowiedzialność. Głównym celem takiej organizacji jest dążenie do wytwarzania identycznych wyrobów w sposób efektywny i niezawodny. W kulturze Rynku dominującymi wartościami są konku-rencyjność, wydajność oraz uzyskanie pozycji lidera na rynku. Głów-nymi hasłami w działalności takiej organizacji są wyniki, rentowność, pozycja na rynku.

1.2 Znaczenie kultury i wpływ na efektywność przedsiębiorstwKultura jest największym atutem w walce z konkurentami oraz podsta-wowym czynnikiem sukcesu: „firmy, które odnoszą sukcesy, stworzyły coś wyjątkowego, co zastępuje strategię przedsiębiorstwa, obecność na rynku albo przewagę konkurencyjną” [Cameron i Quinn 2003, s.14]. Według Cameron’a i Quinn’a to właśnie kultura pomaga eliminować niepewność poprzez jednolity system interpretacji oraz tworzy po-rządek społeczny definiując oczekiwania w stosunku do ludzi. Jedno-cześnie gwarantuje ciągłość polegającą na wyznawaniu tych samych podstawowych wartości i zasad przez kolejne pokolenia członków, bu-dowaniu grupowej tożsamości i wspólnego zaangażowania, tworząc więzi i ułatwiając stworzenie wizji przyszłości. Kultura wpływa na funk-cjonowanie organizacji ale również na poszczególnych ludzi – mora-le pracowników, zaangażowanie i wydajność, zdrowie fizyczne i stan emocjonalny [Cameron i Quinn 2003, s.14-15].

20

Analizując zależność pomiędzy kulturą organizacyjną a efektywno-ścią przedsiębiorstw naukowcy Kotter i Heskett odkryli, że niektóre kul-tury sprzyjają dostosowaniu się do zmian i utrzymaniu efektywności organizacji. Rozróżnili oni kultury elastyczne (dostosowawcze) i nie-elastyczne (niedostosowawcze) oraz określili podstawowe wartości i zwyczajowe zachowania w obu rodzajach kultury (tabela 3)

Podstawowe wartości

Elastyczne kultury Sztywne kultury

• Większość kierowników troszczy się o klientów, akcjonariuszy, pracowników• Cenią ludzi i procesy, które mogą prowadzić do pożytecznych zmian (np. do przywództwa na różnych poziomach hierarchii)

• Większość kierowników troszczy się głównie o siebie, własną grupę lub wyrób• Cenią wysoko uporządkowane procesy zarządzania ograniczające ryzyko lub inicjatywy przywódcze

• Kierownicy zwracają baczną uwagę na wszystkich interesariuszy, zwłaszcza na klientów• Inicjują zmiany leżące w uzasadnionym interesie, nawet jeśli wiąże się to z pewnym ryzykiem

• Kierownicy zachowują się w sposób biurokratyczny i politykierski• Nie zmieniają dostatecznie szybko strategii, aby się dostosować lub aby wykorzystać zmiany zachodzące w otoczeniu

Powszechne zachowania

Tabela 3 Elastyczne i sztywne kultury organizacjiŹródło: Stoner, Freeman i Gilbert Jr, 2001, s.194

To podejście i klasyfikacja jest bardzo zbieżne z typologią kultur wg. Camerona i Quinna. Rozpatrując bowiem tylko jeden z dwóch wymia-rów efektywności w modelu wartości konkurujących tzn. zmienność organizacji można uznać, że kultury Klanu i Adhokracji wg. Camero-na i Quinna odpowiadają kulturom elastycznym wg. Kottera i Hesket-

ta a kultury Rynku i Hierarchii kulturom sztywnym.

1.3 Zmiany kulturowe. Kultura organizacyjna w procesie zmian

w organizacji Permanentne zmiany otoczenia, konkurencyjność, szybki postęp techniczny, funkcjonowanie przedsiębiorstw w erze informatyzacji powodują, że również przedsiębiorstwo, w tym jego kultura organiza-cyjna, nie może pozostawać niezmienna. Jednocześnie, silna kultura

21

organizacji pozwala na budowanie długotrwałej przewagi konkuren-cyjnej. Zwiększenie efektywności przedsiębiorstw poprzez wprowadzenie procesów restrukturyzacji tj. reengineering, zmniejszenie zatrudnienia, zarządzanie jakością jest tylko wówczas zauważalne, gdy zmianom strukturalnym i funkcjonalnym towarzyszą zmiany kultury. Badacze Cameron i Quinn twierdzą, że „wysiłki na rzecz zwiększenia efektyw-ności mogą pójść na marne, jeśli kultura organizacji - system wartości, sposób myślenia, styl zarządzania, paradygmaty i podejście do kwestii rozwiązywania problemów - pozostanie taka sama” [Cameron i Quinn 2003, s.19]. W świetle zmian zachodzących na całym świecie, organizacje dnia dzisiejszego stoją przed koniecznością wprowadzenia kultury organi-zacji, która byłaby elastyczna i wrażliwa na liczne różnice kulturowe w obrębie danego społeczeństwa i między różnymi społeczeństwami [Stoner, Freeman i Gilbert Jr 2001, s.186]. Prawdziwym wyzwaniem dla wielu organizacji dnia dzisiejszego jest wielokulturowość – menedże-rowie działający na styku kultur powinni pamiętać o zróżnicowaniu pod względem artefaktów kulturowych [Koźmiński i Piotrowski 2000, s.595]. Brak zdolności do przemian kultury może skutecznie blokować przystosowywanie się organizacji do zmian w otoczeniu i tym samym być głównym czynnikiem kryzysowym, prowadzącym nawet do jej rozpadu. Przeprowadzone badania pokazują, że najtrudniejszą kwestią w procesie zarządzania zmianą jest zmiana kultury organizacyjnej firm oraz zaangażowanie pracowników podczas wprowadzania zmian – jej pominięcie staje się w większości przypadków głównym powodem niepowodzenia przedsięwzięcia [Cameron i Quinn 2003, s.11]. W budowaniu programu zmian, oprócz kwestii organizacyjnych, strukturalnych i proceduralnych kluczowe jest zdefiniowanie kwestii związanych z kulturą organizacyjną firmy czyli ustalenie co należy zmienić w kulturze, jakie zachowania niezbędne są aby wpierać kieru-nek, w którym firma zmierza a następnie opracowanie strategii zmian

najważniejszych elementów kultury. Kluczowe jest również wykorzy-

22

stanie przywództwa dla kierowania zmianą, zwłaszcza w zakresie in-formowania i motywowania pracowników. Kwestie kultury organizacyjnej są szczególnie istotne w procesie implementacji strategii, poprzez projektowanie kultury organizacyjnej pozwalającej na osiągnięcie celów strategicznych. Strategię można uznać za zinstytucjonalizowaną wtedy, gdy jest powiązana z kulturą, systemem jakości i innymi siłami napędowymi organizacji [Stoner, Fre-eman i Gilbert Jr 2001, s.289].

1.4 Koncepcja organizacji uczącej się Jednym z głównych źródeł postępu technologicznego są innowa-cje, pomysły, idee czyli wiedza. Wiedza jest wynikiem obserwacji, do-świadczenia i procesu uczenia się – powstaje w efekcie myślowego przetwarzania informacji posiadanych przez człowieka i uzyskiwanych z otoczenia. Wiedza stanowi kluczowy czynnik przewagi konkurencyj-nej.1

Wiek XXI określa się często mianem „ery wiedzy”, co związane jest z szybkim postępem technologicznym, globalizacją, szybko rozrasta-jącymi się zasobami wiedzy i informacji. Przed współczesnymi przed-siębiorstwami, pracownikami i menedżerami, pojawiają się coraz trudniejsze wyzwania i złożone problemy, które wynikają też z turbu-lentnego otoczenia i dużej konkurencyjności. Wymaga to zdolności do szybkiego reagowania na zmiany i adaptacji oraz otwartości na in-nowacje [A.Sajkiewicz, Difin, 2008]. Pomóc w tym może wykorzystanie koncepcji „organizacji uczącej się”. Określenie „organizacja ucząca się” to rodzaj pewnej metafory, która odnosi się do organizacji w której zachodzą społeczne procesy zmie-rzające do tworzenia, utrzymywania i pozyskiwania wiedzy. Koniecz-ność uznania współczesnych organizacji za uczące się zakłada ciągłe doskonalenie pracowników, ich kształcenie i promowanie twórczego nastawienia. Za jednego z najważniejszych twórców tej koncepcji uznaje się P.Senge, który uważa, że w organizacji uczącej sie ludzie

1 Wiedza organizacyjna może mieć różny charakter. Przyjmując za kryterium treść wiedzy można wskazać wiedzę odpowiadającą na pytania: KTO, CO, DLACZEGO, JAK, GDZIE, KIEDY, CEL. Można również przyjąć podział na wiedzę jawną/dostępną i niejawną/ cichą. (inne podziały: Zob. Jabłoński M., 2009, s.15-25)

23

poszukują wciąż nowych możliwości osiągania pożądanych efektów, tworzą nowe wzorce niestereotypowego myślenia, rozwijają się w pra-cy zespołowej, stale się uczą. Kluczowe dla organizacji uczącej się jest przywództwo oraz wła-ściwe zarządzanie kapitałem intelektualnym. Cechy wyróżniające organizacji uczącej się to uczenie się na błędach, planowe szkolenia, rozwój personelu kierowany przez kierownictwo, delegowanie upraw-nień i decentralizacja, ale również podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania, częste przeglądy procedur działania, poszu-kiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, ścisła współpraca miedzy wydziałami. Do metod stosowanych w organizacji uczącej sie, zaliczyć można m.in.: Coaching, Mentoring, Reengineering, Kaizen. Uczenie się przedsiębiorstwa jest warunkiem jego istnienia w tur-bulentnym otoczeniu i konkurencyjnym otoczeniu. Uczenie polega na ciągłym monitorowaniu działania, ocenianiu i dostosowywaniu się, biernym i aktywnym, przedsiębiorstwa do otoczenia. Przedsiębiorstwo jako organizacja ucząca się to organizacja zdobywająca i implemen-tująca wiedzę w strukturach, produktach, procesach i praktykach go-spodarczych. Wzrastająca rola innowacji we współczesnej gospodarce powoduje, że proces uczenia się staje się równie istotny co zasoby wiedzy a organizacje muszą rozwijać kompetencje pracownicze oraz procesy organizacyjnego uczenia się. Te procesy stają się obecnie jednym z zasadniczych wyzwań współczesnych organizacji. Mene-dżerowie kształtując systemy i procesy organizacyjne tworzą „żyzną glebę” dla powstawania innowacji. Umożliwiają transformowanie wie-dzy w nowe pomysły, idee i zdolności, przyczyniając się do rozwoju organizacyjnego [Jabłoński M., 2009]. Postęp społeczno-ekonomiczny dokonuje się w organizacjach, których menedżerowie potrafią nadać właściwy kierunek wysiłkowi pracowników w celu wytworzenia nowej jakości, zmieniając rynek, konkurencję i gusta konsumentów. W proce-sie organizacyjnego uczenia się istotny jest proces wymiany wiedzy jawnej i niejawnej miedzy różnymi zespołami, menedżerskimi i pra-cowniczymi.

24

Przewaga konkurencyjna organizacji jest uzależniona od zespoło-wego uczenia się menedżerów, wprawy w działaniu, myślenia reflek-syjnego. Ważna jest również rola doświadczenia (wiedza o firmie, re-lacjach, zasobach oraz wiedza o branży – konkurencji, klientach etc.), które jest istotnym czynnikiem rozwoju kompetencji menedżerskich oraz poprawy konkurencyjności firmy. Kluczowe role menedżerów w „organizacji uczącej się” to role inspi-ratora (kreowanie warunków sprzyjających generowaniu innowacji, wytworzenie „kultury aktywnej nauki”), mediatora (wspieranie współ-pracy, poszukiwanie nowych sposobów współdziałania), organizatora (organizowanie współpracy, czuwanie nad całościowym przebiegiem działalności). Wykreowaniu „organizacji uczącej się” sprzyja budowanie odpo-wiedniego klimatu w organizacji, kultury organizacyjnej ukierunkowa-nej na zdobywanie i wymianę wiedzy, rozwój, poszukiwanie innowa-cji, co odpowiada kulturze Adhokracji wg Camerona i Quinna.

2 Analiza i ocena kultury organizacyjnej

2.1 Zakres diagnozy i przyjęte metody – narzędziaBadanie kultury organizacyjnej przeprowadzono wykorzystując za-sadę triangulacji. W celu zapewnienia wyższej jakości badań wyko-rzystano trzy metody badawcze: kwestionariusze zbiorowe, analizę indywidualną oraz obserwację połączoną z analizą treści materiałów informacyjnych i marketingowych firmy. Autor przeanalizował cechy i profile kultury, określił stan obecny jak również kierunek zmian, które są z jednej strony oczekiwane przez pra-cowników ale również konieczne w celu zachowania przewagi kon-kurencyjnej. W celu określenia typu kultury, Autor wykorzystał model wartości konkurujących Camerona i Quinna (kwestionariusz OCAI2) [Cameron i Quinn 2003, s.28-59] oraz przeprowadził analizę wymia-rów kultury wg Hofstede.

2 Kwestionariusz OCAI – kwestionariusz do analizy kultury organizacyjnej zgodnie z metodologią Cameron’a i Quinn’a. [Camerona i Quinna 2003, s.28-59]

25

Pytania w kwestionariuszu podzielone zostały na sześć grup – wy-miarów kultury tj. ogólna charakterystyka organizacji, styl przywódz-twa, styl kierowania, sposób zapewnienia spójności, na co kładzie się nacisk, kryteria sukcesu3. Pytania związane są z oceną pracy przedsię-biorstwa. W każdej grupie występują cztery odpowiedzi (A-D) charak-teryzujące i opisujące dany wymiar kultury. Wypełniając kwestiona-riusz należy przydzielić każdej z odpowiedzi punkty, tym więcej im lepiej dane stwierdzenie opisuje stan aktualny lub pożądany. Łączna ilość punktów wynosi 100. W pierwszym etapie określono obecny typ kultury przedsiębiorstwa, natomiast w drugim, odpowiadając na analogiczne pytania, sprecyzo-wano typ kultury, który zdaniem pracowników powinien zostać wdro-żony w perspektywie pięciu lat, aby firma mogła skutecznie stawić czoło przyszłym wyzwaniom i wymaganiom otoczenia. Oprócz dia-gnozy obecnej i pożądanej kultury organizacyjnej określono stopień, w jakim poszczególne wymiary (cechy) odzwierciedlają ten sam typ kultury (kulturowa zgodność), co zostało zaprezentowane w załączni-ku 2. Badaniu – ocenie sposobu postrzegania kultury – poddano pracow-ników i przełożonych wchodzących w skład zespołu produkcyjnego (zespół Menedżera Projektu) funkcjonującego w ramach jednego z od-działów firmy budowlanej X-Build. Zespół składał się z 25 osób będą-cych na dwóch poziomach struktury zarządczej4. Poprzez włączenie w analizę większej ilości badanych osób, autor chciał zweryfikować własny, subiektywny obraz kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz uzyskać obraz szerszy, pełniejszy. Kolejnym narzędziem zastosowanym do analizy była diagnoza wy-miarów kultury organizacyjnej wg Hofstede. Analizie poddano cztery wymiary (cechy) kultury, oddziałujące na praktykę zarządzania.

3 W każdym wymiarze kultury określono cztery sposoby odzwierciedlające organizację np. Spój-ność organizacji może być zapewniona przez: A.lojalność i zaufanie, B.zaangażowanie w innowację i rozwój, C.nacisk na wyniki, D.formalne zasady i procedury. Każda z odpowiedzi odpowiada jednemu z czterech typów kultury.4 Zespół jest jednym z ok. stu zespołów PM, o podobnym składzie i strukturze, wchodzących w skład firmy X-Build. Wszystkie zespoły łącznie odpowiadają za realizację 100% sprzedaży firmy X--Build. Firma X-Build zatrudnia łącznie ok. 5000 pracowników. Pierwszy poziom struktury zarządczej obejmuje pracowników pracujących na stanowiskach Inżynier budowy, Majster, Specjalista. Drugi poziom struktury zarządczej obejmuje Kierowników Robót i Kierowników Budów.

26

Wyniki ankiet i badania autor zestawił z dostępnymi materiałami dotyczącymi wizji, misji, strategii oraz deklarowanych wartości firmy

X-Build.

2.2. Wyniki przeprowadzonej analizy kultury

2.2.1 Model wartości konkurujących - wg Camerona i Quinna W tabeli 4 zestawiono wyniki diagnozy kultury, w oparciu o model wartości konkurujących, w podziale na miejsce w strukturze organiza-cyjnej (poziom zarządzania) oraz wartości uśrednione. Profile kultury dla różnych poziomów zarządzania zobrazowano na rysunkach 4 i 5, przy czym cienką linią oznaczono stan obecny a grubą linią – stan po-żądany.

Klan Adhokracja Rynek Hierarchia

1. poziom zarządzania

STAN OBECNY 21,0 15,6 38,1 24,0

STAN POŻĄDANY 29,8 25,2 24,8 20,2

ROZBIEŻNOŚĆ

(kierunek zmiany) 8,8 9,6 -13,3 -3,8

2. poziom zarządzania

STAN OBECNY 26,9 12,8 26,9 33,3

STAN POŻĄDANY 31,1 21,1 21,7 26,1

ROZBIEŻNOŚĆ

(kierunek zmiany) 4,2 8,3 -5,3 -7,2

Wartości uśrednione – WYNIK SUMARYCZNY

STAN OBECNY 24,0 14,2 32,5 28,6

STAN POŻĄDANY 30,5 23,2 23,2 23,2

ROZBIEŻNOŚĆ

(kierunek zmiany) 6,5 9,0 -9,3 -5,5

Tabela 4. Wyniki diagnozy kultury organizacyjnejŹródło: opracowanie własne

27

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

Rysunek 4. Profile kultury organizacyjnej – zespół produkcyjny (wartości sumaryczne)

Cienka linia oznacza – STAN OBECNY, gruba linia – STAN POŻĄDANY.Źródło: opracowanie własne

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia

1 poziom zarządzania

Rynek

28

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

2 poziom zarządzania

Rysunek 5. Profile kultury organizacyjnej – w zależności od poziomu zarządzania cien-

ka linia oznacza – STAN OBECNY, gruba linia – STAN POŻĄDANY.Źródło: opracowanie własne

Analizując kulturę organizacyjną można zauważyć, że wyniki bada-nia kultury pomiędzy pracownikami 1 i 2 poziomu zarządzania różnią się nieznacznie a rozbieżności pomiędzy kulturą obecną i pożądaną są niewielkie (zwykle nie przekraczają 10 pkt.). W ocenie pracowników pierwszego poziomu zarządzania domi-nującą kulturą jest kultura Rynku natomiast dla pracowników drugie-go poziomu dominująca jest kultura Hierarchii. W obu przypadkach, w perspektywie kolejnych pięciu lat, wdrożona powinna być kultura Klanu. Zestawiając wyniki badania obu grup uzyskano wartości suma-ryczne, które ukazują, że dominującą kulturą jest kultura Rynku nato-miast wdrożona powinna być kultura Klanu. Analizowana kultura organizacyjna ma znamiona raczej kultury eklektycznej, niż silnej dominującej. Profil obecnej kultury jest zbliżo-ny do przeciętnego profilu będącego efektem badań empirycznych a uzyskane wyniki analizy obecnej kultury właściwe są dla branży,

29

w której działa organizacja (budownictwo, N=9 wg Cameron i Quinn, 2003, s.73-75). Budownictwo5, jest branżą bardzo konkurencyjną, gdzie podstawo-wa wartość budowana jest przez zysk, termin i cenę. Dodatkowo, cha-rakteryzuje się dużym rozdrobnieniem – największe firmy budowlane (20 przedsiębiorstw) stanowią łącznie 28,8 %6 rynku, pozostałą część rynku mają firmy małe. Jednocześnie, biorąc pod uwagę wielkość firmy, nie dziwi znacz-ny udział kultury Hierarchii – działania dużej organizacji muszą być w pewnym stopniu sformalizowane, ważne jest niezakłócone funkcjo-nowanie organizacji. A nalizując kulturową zgodność można zauwa-żyć, że w chwili obecnej dominują w organizacji cechy oznaczające dużą kontrolę i potrzebę stabilności natomiast widoczne są również silne dążenia do zwiększenia elastyczności (w większości obszarów działalności dominuje potrzeba kultury Klanu). Analizując rozbieżno-ści profilów obecnego i pożądanego kultury widać, że wysiłki powin-ny być ukierunkowane na wprowadzenie kultur odznaczających się większą elastycznością (+9,0 i +6,5) oraz zmniejszeniem kontroli (-9,3 i -5,5). Dodatkowo, pożądane jest zwiększenie innowacyjności poprzez wprowadzenie kultury Adhokracji (+9,0). Odnosząc wyniki badania kultury do sformułowanej kultury firmy X-Build widać pewną rozbieżność między deklarowaną kulturą i war-tościami a diagnozą typu kultury dokonaną przez pracowników. W or-ganizacji silnie akcentuje się równocześnie elementy kultury Rynku i Klanu oraz dąży do realizacji celów „outperform” (wyprzedzających branżę) nie tylko w wymiarze zysków, konkurencyjności i udziału w rynku (kultura Rynku) ale poprzez wyznawanie wspólnych wartości, podkreślanie roli człowieka w organizacji, pracę zespołową i rozwój pracowników, partnerskie traktowanie Klientów (kultura Klanu). Istniejące rozbieżności dowodzą specyfiki zespołu produkcyjne-go, którego celem jest pozyskanie i realizacja zyskownych kontrak-5 Branża budowlana to największy sektor przemysłowy w Europie, mający pierwszoplanowe zna-czenie pod względem produkcji dóbr inwestycyjnych. Budownictwo w UE wytwarza średnio 48,9% majątku trwałego. Budownictwo ma również istotny udział w PKB brutto poszczególnych krajów europejskich (średnia wynosi 9,9%) [Poradnik dla przedsiębiorców. Sektor budowlany. Urząd Komitetu Integracji Europejskiej]6 Analiza własna na podstawie raportu PMR Publicions.

30

tów budowlanych a głównymi kryteriami sukcesu są elementy kultu-ry Rynku. Dla autora jest jednak to sygnał, że konieczne jest dążenie do zwiększenia udziału kultury Klanu i Adhokracji, tym bardziej, że jest to zgodne z ideą „Nowoczesnej Firmy”7, która musi być systematycznie rozwijana we wszystkich jednostkach oraz na wszystkich poziomach zarządzania. Elastyczność oraz ukierunkowanie na pracowników i ich rozwój jest bowiem warunkiem niezbędnym do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Ponieważ uznaje się, że model wartości konkurujących porządkuje nie tylko wartości kulturowe ale również inne ważne aspekty funkcjo-nowania organizacji tj. role przywódcze, kryteria efektywności, pod-stawowe reguły zarządzania [Cameron i Quinn 2003, s.49] w tabeli 5 zestawiono cechy charakterystyczne tych kultur.

7 „Nowoczesna firma” – szereg działań podejmowanych w firmie X-Build mających na celu usprawnienie działania organizacji i optymalizację kosztów. Wchodzą w to zarówno działania opty-malizacyjne związane z pracą zespołów i działów wchodzących w skład normalnych struktur firmy, jak i różnych grup roboczych powoływanych projektowo.

31

Rodzajkultury

Stan obecny

Stan pożądany

Rynek

Klan

• Organizacja koncentruje się na własnej pozycji w otoczeniu• Organizacja odczuwająca potrzebę stabilności i kontroli

• Organizacja koncentruje się na sprawach wewnętrznych• Organizacja elastyczna• Troszcząca się o ludzi, wrażliwa na potrzeby klientów

Typ przywódcy:• Nadzorca, Konkurent, ProducentKryteria efektywności:• Udział w rynku, Osiąganie celów, Pokonywanie konkurencjiReguła zarządzania:• Konkurencja sprzyja efektywności

Typ przywódcy:• Doradca, Mentor, OjciecKryteria efektywności:• Spójność, Morale, Rozwój zasobów ludzkichReguła zarządzania:• Uczestnictwo sprzyja zaangażowaniu

Adhokracja • Organizacja koncentruje się na własnej pozycji w otoczeniu• Organizacja o wysokim stopniu elastyczności i indywidualnym stylu

Typ przywódcy:• Innowator, Przedsiębiorca, WizjonerKryteria efektywności:• Nowatorski produkt, Kreatywność, Wzrost Reguła zarządzania:• Innowacyjność sprzyja pozyskiwaniu zasobów

Cechy charakterystyczne kultury

Cechyorganizacji

Tabela 5 Model wartości konkurujących – cechy badanej organizacjiŹródło: Opracowanie własne na podstawie: Cameron, Quinn, 2003, s.50

Analizując typy przywództwa, przejście z kultury Rynku do kultury Klanu lub Adhokracji wymagałoby zmiany postawy przywódcy z Nad-zorcy (planowanie, kontrola) na Doradcę czy Mentora (kultura Klanu) lub Wizjonera (kultura Adhokracji). Analogicznie, efektywność można zwiększyć poprzez zmniejszenie nacisku na zysk i realizację celów biznesowych, finansowych a zwięk-

32

szenie działań w obszarze rozwoju zasobów ludzkich, budowanie zaangażowania i zwiększenie poziomu satysfakcji i motywacji. Takie działania, poprzez skupienie się na człowieku a nie zadaniach, para-doksalnie sprzyjają realizacji zadań i celów finansowych. To bowiem zmotywowani i zaangażowani pracownicy są podstawą sukcesu, zwłaszcza w konkurencyjnym, trudnym i zmieniającym się otoczeniu. Budowanie dobrej atmosfery, praca zespołowa, sprzyjają również in-nowacyjności i kreatywności.

2.2.2 Badanie wymiarów kultury organizacyjnej – wg Hofstede Intencją badania wymiarów kultury jest sprawdzenie, jak indywi-dualny system wartości przekłada się na zachowania organizacyjne. Autor przeprowadził indywidualne badanie wymiarów kultury organi-zacyjnej, którego wyniki wraz z komentarzem zaprezentowano w ta-beli 6. Analizując wyniki badań zaznaczyć należy, że wyłącznie jeden parametr: dystans władzy, uzyskał znaczną przewagę liczbową (83%) co pozwala na jednoznaczne określenie wymiaru kultury. Pozostałe wartości nieznacznie przewyższają wartość średnią (58-60%) stąd też nie należy ich przyjmować jako ostateczne i właściwe.

33

Wym

iary

ku

ltu

ry

Stan obecny - diagnoza

Wymiary kultury narodowej Polski

Opis wymiaru kultury

Główne cechy charaktery-styczne

Komentarz – wyniki versus badana organizacja

Ind

ywid

ual

izm

/

Ko

lekt

ywiz

m

Indywidualizm6/ 10 pkt.(60%)

60 zakres, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować prymat wspólnych interesów nad dobrem jednostkowym

Normy i wartości oddziałują na kulturę organizacyjną, sposób organizacji pracy, motywowanie uczestników

Wynik badania charakterystyczny jest dla kultur narodo-wych europejskich (indywidualizm, konkurencja)• Wynik nie znajduje

pełnego odniesienia do firmy, w której duży nacisk kładzie się na pracę grupową

Dys

tan

s

Wła

dzy

Mały dystans władzy10/12 pkt.(83 %)

68 zakres, w jakim pracownicy postrzegają formalną hierarchę organizacyjną oraz związane z nią różnice statusów społecznych i organizacyjnych, jako nieodzowne cechy dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji

Dystans władzy wpływa na sposób organizowania pracy, na strukturę organizacyjną, kontrolę i politykę płacową

Wynik badania znajduje odniesie-nie do firmy:• struktura firmy -

płaska,• Przełożeni często

kontaktują się z podwładnymi, są koleżeńscy

(idea: „OTWARTE DRZWI”)

Sto

pie

ń u

nik

ania

nie

pew

no

ści

Średni stopień unikania niepewności9/15 pkt. (60%)

93 stopień, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować nieprzewidywal-ność stosunków społecznych, sytuacje niepewności, zmiany oraz możliwość działania mimo braku formalnych procedur

Wymiar unikania niepewności łączy się ze sposobem podejmowa-nia decyzji, motywowa-niem pracowników, strukturą organizacyjną, planowaniem

Wynik badania nie znajduje pełnego odniesienia do firmy, w której:• jest dużo przepisów

formalnych i naciski na standaryzację

• jednocześnie: gdy ulega zmianie sytuacja, dostosowuje się do niej regulaminy, plany i filozofię organizacji.

Męs

kość

/

kob

ieco

ść Kobiecość7/12 pkt. (58%)

64 poziom zróżnicowa-nia ról kobiecych i męskich w społeczeń-stwie

Wymiar kobiecość-mę-skość wpływa na sposób motywo-wania pracowni-ków, na kulturę organizacyjną, styl kierowania i organizację

• dominuje „miękki”, demokratyczny styl kierowania

• zadaniem kierownika jest opieka nad pracownikami, zapewnienie im rozwoju (idea: „GREAT BOSS”)

Tabela 6 Wymiary kultury wg. Hofstede – analiza wynikówŹródło: opracowanie własne

34

Analiza wymiaru „indywidualizm-kolektywizm” wykazała zbliżenie do „indywidualizmu” (60%), co jest zgodne również z uwarunkowania-mi kulturowymi (kultura narodowa polski opisana jest analogicznie). Wynik badania charakterystyczny jest dla kultur narodowych europej-skich (indywidualizm, konkurencja), nie znajduje jednak pełnego od-niesienia do firmy, w której duży nacisk kładzie się na pracę grupową. Analiza drugiego wymiaru „dystans władzy” wykazała, że zespół charakteryzuje mały dystans władzy (83%), co znajduje odniesienie za-równo do samego zespołu produkcyjnego, jak i firmy X-Build. Cechy charakterystyczne tej firmy to płaska struktura organizacyjna, ale rów-nież szeroko stosowana zasada „otwartych drzwi”. Przełożeni często kontaktują się z podwładnymi, są koleżeńscy, stosowana jest również zasada mówienia do siebie po imieniu, niezależnie od miejsca w struk-turze i od wieku. Z punktu widzenia efektywności, kluczowym parametrem jest sto-pień unikania niepewności gdyż dotyczy on tolerancji ryzyka i niepew-ności. Wymiar unikania niepewności łączy się ze sposobem podejmo-wania decyzji, motywowaniem pracowników, strukturą organizacyjną, planowaniem. Badana organizacja charakteryzuje się średnim stop-niem unikania niepewności (60%). Wynik badania nie znajduje jed-nak pełnego odniesienia do firmy, w której z jednej strony jest dużo przepisów formalnych i naciski na standaryzację, jednak w sytuacjach zmiany przepisów, sytuacji rynkowej etc. dostosowuje się do niej re-gulaminy, plany i filozofię organizacji. Tego typu zmiany są oczywiście łatwiejsze dla organizacji małych, natomiast w przypadku organizacji dużych zmiany są często blokowane lub spowalniane przez siłę bez-władności. Organizacje działające w turbulentnym otoczeniu muszą przyzwy-czaić się do zmiany, braku informacji i konieczności dostosowania się do zmieniającego się otoczenia. Tak więc ten wymiar kultury powinien ulec zwiększeniu co jest zbieżne z celem zwiększenia udziału kultury Adhokracji (zwiększenie elastyczności i innowacyjności, oswojenie się ze zmianą).

35

Ostatni wymiar kultury „kobiecość-męskość” wpływa na sposób motywowania pracowników, na kulturę organizacyjną, styl kierowania i organizację. Analiza wyników (58%) pokazuje, że nieznacznie domi-nuje kobiecy – „miękki”, demokratyczny – styl kierowania. Zadaniem kierownika jest opieka nad pracownikami, zapewnienie ich rozwoju, co zgodne jest z ideą „Great Boss”.

3 Rekomendacje dla biznesu. Kierunki i metody doskonalenia kultury organizacyjnej

3.1 Zmiana organizacji Aby przeprowadzić proces zmiany kulturowej, w poprzedniej czę-ści autor dokonał analizy istniejącej kultury organizacyjnej oraz opisał profile kultury organizacji: obecny oraz pożądany. W dalszej części ar-tykułu autor chce ustalić, co należy zmienić w kulturze oraz opracuje strategię zmian. Hofstede twierdzi, że jedną z cech charakterystycznych kultury or-ganizacyjnej jest to, że jest ona „trudna do zmiany” [Hofstede G. i Hos-ftede G.J. 2007, s.297]. Jednak większość menedżerów i konsultantów traktuje kulturę jako atrybut organizacji, przez co zakłada, że jest moż-liwe jej analizowanie i wprowadzanie zmian. Takie podejście przyjął autor w niniejszym artykule, określając kierunki i możliwości dosko-nalenia kultury organizacyjnej (tabela 7). Ponieważ zostało dowiedzio-ne, że z punktu widzenia zachowania konkurencyjności wskazane jest wzmocnienie kultury Klanu i Adhokracji, autor określił skutki zmiany nacisku (zwiększenia lub wzmocnienia) oraz strategię działania.

36

Rodzajkultury

Stan obecny

Stan

Stan pożądany

Rynek

Klan

zmniejszenie kontroli,

zwiększenie orientacji na sprawy wewnętrzne

zwiększenie orientacji na sprawy wewnętrzne

zmniejszenie kontroli- większe zaangażowanie

Adhokracja zmniejszenie kontroli

zwiększenie elastyczności- akceptacja zmienności otoczenia- akceptacja zmniejszenia procedur

Skutki zmiany nacisku(odpowiednio:zwiększenie/zmniejszenie)

Strategia działania

• Skupienie uwagi nie tylko na wymaganiach rynku (Klient, konkurencja) ale również na potrzebach pracowników

• Pamiętać o konieczności osiągania zysków

• Koncentracja na głównych celach

• Utrzymanie woli wygrywa-nia ale zerwanie z zasadą: „wyniki za wszelką cenę”

• Motywowanie pracowników

• Wspieranie pracy zespoło-wej i współuczestnictwa

• Skupienie się na zespole/ człowieku w organizacji

• Zachęcanie do samodziel-ności i odpowiedzialności

• Wspieranie rozwoju pracowników

• Zdynamizowanie działalno-ści

• Inicjatywa pracowników• Elastyczność i umiejętność

przystosowania się• Tworzenie warunków

sprzyjających podejmowa-niu ryzyka

• Nacisk na innowacyjność• Usprawnienie procesów,

zmniejszenie ilości procedur

Tabela 7 Działania związane ze zmianą kulturyŹródło: Opracowanie własne

Podstawowe dwa kierunki zmian odnoszą się do zwiększenia zaan-gażowania pracowników oraz zwiększenia elastyczności. Zaangażowanie pracowników jest sprawą kluczową to ludzie bo-wiem stanowią strategiczny zasób organizacji, zwłaszcza w gospodar-

37

ce opartej o wiedzę i wobec wyzwań współczesności. Rozwój kom-petencji kapitału ludzkiego organizacji oraz kształtowanie organizacji „uczącej się” pozwolić może na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Z badań empirycznych wynika, że dokonanie zmiany na kulturę Kla-nu i Adhokracji wymaga sporego wysiłku i zdolności przywódczych [Cameron i Quinn, 2003, s.77]. Dlatego w dalszej części pracy autor przeanalizowano cechy menedżera, wymagane z punktu widzenia wprowadzenia zmian.

3.2 Przywództwo w organizacji. Zmiana osobista – umiejętności

kierownicze Kultura jest bardzo trudna do zmiany – J.Kotter i J. Heskett podkre-ślają, że czynnikiem rozróżniającym udane zmiany kulturalne od nie-udanych jest kompetentne przywództwo [Kotter J.P., Heskett J.L, 1992]. Szczególną rolą przywódcy jest budowa przekonania pracowników do nowego kierunku i trwanie w nim, bez względu na trudności. To przywódca, lider kreuje wzorce działań i zachowań decydujące o suk-cesie. Doprowadzenie do powstania w organizacji klimatu sprzyjające-go zmianom w dużym stopniu zależy od stosowanego stylu kierowa-nia. Badacze podkreślają, że warunkiem pomyślnego przeprowadze-nia zmiany kulturowej jest zmiana osobista [Cameron i Quinn 2003, s.109-128]. Zmiany indywidualnych postaw i zachowań menedżerów są warunkiem niezbędnym w procesie zmiany i to one przyczyniają się do uzyskania wysokiej efektywności. Menedżer, poprzez kształto-wanie osobistych postaw odpowiedzialny jest za „stworzenie środo-wiska”, w którym pracownicy mogą się uczyć od siebie wzajemnie, od doświadczonych kolegów, klientów i partnerów biznesowych [We-ber 1993]. Bardzo odpowiada to kulturze Klanu, w której zarządzający powinni przyjąć postawę doradcy, mentora. W dzisiejszym świecie o sukcesie organizacji decyduje jakość przy-wództwa. Aby było efektywne i prowadziło do oczekiwanych zmian organizacji i jej kultury przywództwo (zachowania i konkretne działa-nia) musi odpowiadać typowi kultury. Opierając się na wynikach badań

38

[Cameron i Quinn, 2003, s.111], decydujące znaczenie dla wzmocnie-nia kultury Klanu mają umiejętności zarządzania zespołem, relacjami międzyludzkimi i rozwojem pracowników. W przypadku kultury Ad-hokracji decydujące jest nastawienie na przyszłość, zarządzanie inno-wacjami i ciągłym doskonaleniem. Menedżer musi więc dostosować swój indywidualny styl i umiejętności aby skutecznie wypełniać role przywódcze w swojej organizacji i skutecznie przeprowadzić zmianę kulturową. W tabeli 8 zestawiono profil umiejętności kierowniczych, które powinien posiadać menedżer w kulturze Klanu oraz Adhokracji.

Rodzajkultury

Stan

Stan pożądany

Klan DoradcaMentor

Adhokracja InnowatorWizjoner

Typ przywództwa

Role przywódcze

Doradca:• Zorientowany na ludzi i procesy• Łagodzi konflikty, szuka porozumie-

nia i konsensusu• Włącza pracowników w proces

podejmowania decyzji i rozwiązy-wania problemów

• Aktywnie skłania pracowników do uczestnictwa i popiera postawę otwartości

Mentor:• Troskliwy, pełen zrozumienia,

okazuje szacunek• Dostrzega potrzeby innych pracow-

ników• Stwarza atmosferę wzajemnego

zaufania• Dba o wysokie morale i zaangażo-

wanie załogi

Innowator:• Pomysłowy – roztacza wizje zmian• Sugestywnie przekazuje ciekawe

perspektywy• Aktywnie nakłania do innowacyjno-

ści i przystosowywania się do nowych warunków

Wizjoner:• Nastawiony na przyszłość• Skupia się nad tym, dokąd organiza-

cja zmierza• Strategiczne przywództwo• Stałe doskonalenie działalności

Tabela 8 Profil wymaganych umiejętności kierowniczychŹródło: Opracowano na podstawie Cameron, Quinn, 2003, s.118

39

Świadomość wymagań określonego środowiska organizacji – kul-tury organizacyjnej jest tylko punktem wyjścia do oceny własnych umiejętności i kwalifikacji. Menedżer powinien poddać ocenie własne umiejętności kierownicze, określić obszary, w których rozbieżność miedzy wymaganiami kultury i własnymi umiejętnościami jest naj-większa oraz przygotować plan rozwoju tych umiejętności.

3.3 Rekomendowane działania Po przeprowadzonej diagnozie kultury organizacyjnej, mającej na celu stworzenie projektu zmian kultury wspierającej elastyczność, kreatywność i dostosowanie się do zmieniającego i konkurencyjnego otoczenia, autor rekomenduje następujące rozwiązania:

I. W zakresie kultury organizacyjnej i organizacji:• dążenie do zwiększenia elastyczności – wprowadzenie kultur

odznaczających się większą elastycznością oraz zmniejszeniem kontroli (zmiana istniejącej kultury Rynku na kulturę Klanu). Kultura elastyczna (dostosowawcza) sprzyja dostosowaniu się do zmian i utrzymaniu efektywności organizacji

• dążeniedozwiększenia innowacyjności poprzez wprowadze-nie elementów kultury Adhokracji – zdynamizowanie działalno-ści, tworzenie warunków sprzyjających podejmowaniu ryzyka oraz podejmowaniu inicjatyw pracowników, nacisk na innowa-cyjność

• Usprawnienieprocesów,zmniejszenieilościprocedur• zmniejszeniestopniaunikanianiepewności–akceptacjazmien-

ności otoczenia i wynikającej z tego konieczności zmian organi-zacji, dostosowanie się lub próba przewidywania zjawisk/ anty-cypacja

• tworzeniewspólnoty–dobórpracowników,którzypotrafiąsiędostosować do kultury

• wprowadzenieelementów„organizacji uczącej się” jako sumy działań podejmowanych przez firmę oraz codziennych dzia-

40

łań usprawniających inicjowanych przez pracowników, w tym szczególności poprzez:

- wprowadzenie narzędzi systemowych wspierających proces uczenia się organizacyjnego. Możliwe jest wprowadzenie idei Kaizen – dążenia do doskonałości poprzez inicjatywy oddolne, zmiany systemów i procedur inicjowane przez pracowników. Inną propozycją jest „lesson learned” – nauka wynikająca z do-świadczenia (uczenie się na błędach), którą mogą być spotkania podsumowujące po zakończonych projektach podsumowujące problemy i analizujące możliwe rozwiązania, których wprowa-dzenie usprawniłoby cały proces w przyszłości.

- poprawa zdolności zarządzania wiedzą – wprowadzenie plat-formy wymiany wiedzy w ramach całej firmy, oddziału lub ze-społu.

- poprawa technologii dla szybkiego przekazywania informacji i lepszej komunikacji – wspomaganie informatyczne (systemy, intranet, WWW)

- kształtowanie postaw i budowanie kompetencji pracowni-czych pozwalających na wprowadzenie idei „organizacji uczącej się”

- wprowadzanie narzędzia „dobre praktyki” – identyfikacja ob-szarów, w których podjęte zostały nowe i efektywne działania, stworzone narzędzia a następnie ich rejestracja i dystrybucja do pozostałych pracowników

- delegowanie uprawnień, decentralizacja

II. W zakresie przywództwa:• kształtowanie właściwego stylu przywództwa wspierającego

zmiany, zwiększającego zaangażowanie – styl partycypacyjny lub konsultacyjny, próba wyeliminowania stylu autorytarnego

• kształtowanie osobistych postaw –menedżer odpowiedzialnyjest za „stworzenie środowiska”, w którym pracownicy mogą się uczyć od siebie wzajemnie, od doświadczonych kolegów, klien-tów i partnerów biznesowych (postawa doradcy, mentora – cha-rakterystyczna dla kultury Klanu)

41

• rozwój umiejętności zarządzania zespołem, relacjamimiędzy-ludzkimi i rozwojem pracowników (kultura Klanu)

• zmniejszenie oporów pracowników przed wprowadzanymizmianami poprzez przyjęcie właściwego stylu przywództwa (in-struowanie, wspieranie, konsultowanie, delegowanie) z wyko-rzystaniem modelu przywództwa sytuacyjnego SLII8. Dopasowa-nie stylu przywództwa do poziomu rozwoju pracownika (poziom wiedzy i umiejętności oraz poziom zaangażowania) pozwala na budowanie zaangażowania i utrzymanie najlepszych pracowni-ków. Menedżer musi przyjąć rolę coacha i wykazać się również umiejętnością wywierania wpływu na ludzi. Celem wprowadze-nia tego narzędzia jest umiejętna diagnoza etapu rozwoju pra-cownika a następnie adekwatne wpływanie na niego poprzez przyjęcie odpowiednich metod działania od instruowania, przez konsultowanie i wspieranie do delegowania.

• włączeniepracownikówwproceszmian,właściweinformowa-nie – zwiększenie zaangażowania pracowników

Podsumowanie Tematem niniejszego artykułu była diagnoza kultury organizacyjnej, która według teoretyków i praktyków zarządzania, z punktu widzenia osiągnięcia sukcesu biznesowego [Michelman, 2007], stanowi element równie istotny jak strategia. W artykule przedstawiono podstawowe pojęcia i definicje określające kulturę, podkreślono jej ogromne zna-czenie dla efektywności przedsiębiorstw. Autor przeanalizował profil i cechy kultury zespołu produkcyjnego funkcjonującego w ramach jednego z oddziałów firmy X-Build, określił stan obecny jak również kierunek zmian, które są oczekiwane przez pracowników ale również konieczne w celu zachowania przewagi konkurencyjnej. Z przeprowadzonych badań wynika, że analizowana kultura organi-zacyjna ma znamiona raczej kultury eklektycznej, niż silnej dominują-8 Model SLII został stworzony przez Ken’a Blancharda. Jest to narzędzie wspierające rozwijanie kompetencji pracowniczych, zdobywanie zaangażowania i utrzymanie najlepszych pracowników. W modelu stosuje się odrębną nomenklaturę dla określenia pracowników, w zależności od poziomu kompetencji i zaangażowania – etapu rozwoju (R1 – R4) oraz przełożonych, w zależności od stylu przywództwa, które powinno być dopasowane do etapu rozwoju pracownika (S1 – S2). (zob. Blan-chard K.,2007)

42

cej a jej profil odpowiada branży, w której działa organizacja (budow-nictwo). Niemniej jednak, w celu zwiększenia efektywności organizacji oraz biorąc pod uwagę dynamiczne otoczenie, dużą konkurencyjność, rozwój techniki i ogólną sytuację sektora budowlanego proces zmia-ny powinien być ukierunkowany na zwiększenie elastyczności i inno-wacyjności przy zmniejszeniu kontroli. Głównym kierunkiem zmiany powinny być działania na wprowadzenie kultury Klanu. Poprzez sku-pienie się na człowieku w organizacji, wspieranie pracy zespołowej i współuczestnictwa, rozwoju pracowników możliwe będzie zwięk-szenie zaangażowania pracowników i osiągniecie kultury sprzyjającej zwiększeniu elastyczności. Dodatkowo, biorąc po uwagę dynamiczne zmiany otoczenia, roz-wój techniki i informatyzacji, dużą konkurencyjność i ogólną sytuację sektora budowlanego ważne jest wprowadzenie elementów kultury Adhokracji oraz „organizacji uczącej się”. Konieczna i niezbędna jest akceptacja permanentnej zmienności i w związku z tym ukierunkowa-nie procesu zmian na zwiększenie elastyczności i innowacyjności przy zmniejszeniu kontroli. Warunkiem powodzenia procesu zmiany jest włączenie bezpośred-niego przełożonego oraz dostosowanie stylu przywództwa do typu kultury. Za P.Drucker’em można stwierdzić, że w zmieniającym się, tur-bulentnym otoczeniu warunkiem przetrwania i sukcesu firmy jest za-rządzanie innowacją – poprzez identyfikację szans na innowację oraz zapewnienie jej skutecznego przywództwa. [Drucker P., 1995]

Bibliografia1. Blanchard K., 2007, Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa2. Cameron K.S., Quinn R.E., 2003, Kultura organizacyjna – diagnoza

i zmiana. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 3. Drucker P., 1995, Zarzadzanie w czasach burzliwych, Nowocze-

sność. Akademia Ekonomiczna w Krakowie4. Hofstede G., Hofstede G.J., 2007, Kultury i organizacje, Polskie Wy-

dawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

43

5. Jabłoński M., 2009, Kompetencje pracownicze w organizacji uczą-cej się. Metody doskonalenia i rozwoju, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa

6. Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się, 2008, praca pod red. A.Sajkiewicz, Difin, Warszawa

7. Kotter J.P., Heskett J.L., 1992, Corporate culture and performance, The Free Press, New York

8. Koźmiński A.K., Piotrowski W. (eds.), 2000, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

9. Michelman p., 06.2007, Is corporate culture still important?, Harvard Business Review

10. Stańczyk-Hugiet E., Stańczyk S., ca.2009, Kultura organizacyjna – strategiczny zasób organizacji przyszłości, Katedra Strategii i Metod Zarządzania Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu

11. Stoner J.A.F, Freeman R.E, Gilbert D.R. Jr, 2001, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

12. Sułkowski Ł, 2008, Czy warto zajmować się kulturą organizacyjną?”, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 6, Warszawa

13. Weber A.M, 01.1993, What’s so new about the new economy?, Ha-rvard Business Review

Spis załącznikówZałącznik nr 1 Profile kultury organizacyjnej badanej organizacji – poziomy zarządzaniaZałącznik nr 2 Cechy kultury organizacyjnej badanej organizacji

44

Załącznik 1. Analiza profili kultury organizacyjnej w zależności od po-ziomu zarządzania.

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

Wykres 1.

Profile kultury – 1.poziom zarządzania

Wykres 2.

Profile kultury – 2.poziom zarządzania

Wykres 3.

Profile kultury – wartości sumaryczne

- cienka Linia – STAN OBECNY, - gruba linia – STAN POŻĄDANY

45

Załącznik 2. Analiza poszczególnych cech kultury organizacyjnej – wartości sumaryczne.

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

Wykres 1.

Charakterystyka organizacji

Wykres 2.

Przywództwo w organizacji

Wykres 3.

Zarządzanie pracownikami

- cienka Linia – STAN OBECNY, - gruba linia – STAN POŻĄDANY

46

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

Klan

50 50

50 50

40 40

40 40

30 30

30 30

20 20

20 20

10 10

10 10

AD

BC

Adhokracja

Hierarchia Rynek

Wykres 4.

Co zapewnia spójność w organizacji

Wykres 5.

Na co kładzie się nacisk

Wykres 6.

Kryteria sukcesu

- cienka Linia – STAN OBECNY, - gruba linia – STAN POŻĄDANY

47

Tomasz Zawadzki

POZYCJONOWANIE NA PRZYKŁADZIE MARKI DYNAMIC

Abstrakt Pozycjonowanie to nadanie marce odpowiedniego wizerunku ma-jące na celu umieszczenie danej marki w odpowiednim miejscu hie-rarchii wartości konsumenta. Spółka Lotos Paliwa w 2007 roku stwo-rzyła brand Dynamic, który w pierwszym okresie obejmował jedynie paliwa premium: Pb98 Dynamic oraz ON Dynamic. Już sama nazwa „dynamic”, czarno-czerwona kolorystyka oraz wzór śladów pazurów dzikiego zwierzęcia przywołują w wyobraźni konsumenta widok czar-nej pantery, a więc zwierzęcia dynamicznego, dzikiego i nieprzecięt-nego – w domyśle silnik klienta po zatankowaniu paliwa Dynamic będzie agresywny niczym pantera. W niniejszej pracy przedstawiono dokładnie jak gdański koncern paliwowy pozycjonuje markę Dynamic, jakich używa metod, którym produktom z rodziny Dynamic poświę-ca należytą uwagę, a o których wydaję się zapominać. Na podstawie przeprowadzonego badania ankietowego oraz analizy działań Działu Marketingu wskazano zbiór pozytywnych cech pozycjonowania oma-wianej marki (np. używanie wyłącznie jednego hasła wyróżnika „wy-dajniejsze”; powoływanie się na zdobyte nagrody Laur Konsumenta) a także zarysowano całkiem spory zestaw rezerw – czynności, które są wykonywane nieodpowiednio lub brak jest jakichkolwiek działań w tej sferze (np. nieobecność marki w socialmediach; brak odwołań do skła-du chemicznego paliw). Niniejsza praca jest zakończona rozdziałem zalecenia dla biznesu, gdzie wskazano kilka możliwości poprawy efek-tywności pozycjonowania marki Dynamic, gdyż na chwilę obecną po-tencjał nie jest w pełni wykorzystywany.

Słowa kluczowe: pozycjonowanie marki, Dynamic, Lotos.

48

Wstęp Celem niniejszej pracy jest przedstawienie zagadnień związanych z tematyką pozycjonowania marki oraz analiza tychże na przykładzie brandu Dynamic należącego do spółki Lotos Paliwa Sp. z o.o. od wielu lat autor związany jest z branżą stacji paliw, stąd też decyzja o wyborze marki Dynamic (paliwa premium) do analizy. Pozycjonowanie zdefiniować należy jako nadanie odpowiedniego charakteru marce, jako umiejscowienie danej marki w należytym miej-scu w umyśle kupującego. Przykładowo marka Range Rover kojarzy się statystycznemu kierowcy z luksusem i brytyjską elegancją, marka BMW z niemiecką jakością wykonania i przyjemnością z jazdy. Celem po-zycjonowania jest takie przedstawienie produktu aby klient dostrzegł jego wyjątkowość i atrakcyjność. W rozdziale pierwszym zaprezentowano teoretyczne rozważania na temat marki oraz pozycjonowania przywołując teorie polskich i zagra-nicznych autorów. Ukazane zostały definicje oraz podejścia do tematu pozycjonowania wraz z przykładami. Rozdział drugi został poświęcony przedstawieniu analizy marki Dynamic, która przeciętnemu kierowcy kojarzy się wyłącznie z paliwami premium. Przybliżono jak spółka Lo-tos Paliwa pozycjonuje swoją markę, jakich narzędzi do tego używa oraz jakie są plany koncernu na przyszłość. Natomiast rozdział trze-ci przedstawia wyniki ankiety dotyczącej znajomości marki Dynamic wśród kierowców w Polsce. Ostatni rozdział, rekomendacje dla biz-nesu, zawiera podsumowanie atutów dotychczasowego pozycjono-wania oraz wskazuje rezerwy do wykorzystania celem wzbogacenia wśród klientów świadomości marki Dynamic.

Marka i pozycjonowanie – ujęcie teoretyczne Niczym czynił to Sokrates - zacząć należy rozważania od przyto-czenia definicji. Philip Kotler, guru marketingu, przytacza popularną definicję marki stworzoną przez American Marketing Association, jest to: „nazwa, termin, znak, symbol, wzór lub ich kombinacja stworzo-na w celu rozpoznania towarów lub usług sprzedawcy albo grupy sprzedawców i odróżnia ich od towarów i usług konkurentów” [Ko-

49

tler i Keller 2012, s.264]. Marka pełni zatem trzy podstawowe funkcje: orientacyjną – gdyż pomaga klientowi wybrać produkt danego produ-centa z obfitości produktowej; zaufania – gdyż marki dla konsumen-tów oznaczają odpowiedni poziom jakości oraz obietnicy; zaangażo-wania – gdyż odwołują się do odpowiedniej symboliki [Wheeler 2012, s.2]. Dosyć oryginalne z punktu widzenia innych badaczy literatury pojęcie marki przedstawia w swojej książce Jakub Woźniak (specjalista od marketingu i projektowania reklam), gdzie markę rozumie szerzej:

„Pierwsze marki to marki religii – mające swoje filozofie, historie, lo-gotypy.[…] Na początku marka była i jest nadal sposobem wyrażania przynależności do grupy ludzi. Dzięki określonym barwom, logotypom i nazwom ludzie komunikują się wzajemnie, w co wierzą, do jakiej nacji się zaliczają oraz do jakiej warstwy społecznej należą” [Woźniak 2012, s.189]. Jako uzupełnienie powyższej definicji warto przytoczyć zdanie poznańskiego eksperta do spraw marketingu - profesora Mruka: ”Pojęcie marki, poza wymienionymi elementami, obejmuje także ogół korzyści wymiernych oraz niewymiernych, które stają się doświad-czeniem konsumenta, posiadającego produkt tak oznaczony.” Marka „jest ona zatem efektem pozycjonowania, za które odpowiada przed-siębiorstwo” [Mruk 2012, s.163]. Czym zatem jest pozycjonowanie? Za rzetelną uchodzić może następująca definicja: „pozycjonowanie jest aktem projektowania oferty wizerunku firmy w taki sposób, by zajął wyraziste miejsce w świadomości rynku docelowego” [Wheeler 2012, s. 297]. Pozycjonowanie to takie przedstawienie produktu (czy marki) by zajął odpowiednie miejsce w umyśle kupującego, co przełoży się na wyniki sprzedaży, np. Range Rover – najbardziej ekskluzywny SUV na rynku. Pozycjonowanie to inaczej komunikowanie odbiorcy różnic (i podobieństw) między produktami konkurencji (paliwa Dynamic Lo-tosu a paliwa Verva Orlenu) czy produktów innego typu (paliwa Dyna-mic a paliwa regularne). Przykłady pozycjonowania w tabeli nr 1.

50

Docelowi klienci

Firma i produkt

Perdue(kurczaki)

konsumenci kurczaków zorientowani na jakość

delikatne mięso

Podstawowe korzyści

Cena Propozycja wartości

premia cenowa 10%

delikatniejszy pieczony kurczak za umiarkowanie wyższą cenę

Volvo (samochód)

zamożni klienci zorientowani na bezpie-czeństwo

trwałość i bezpieczeń-stwo

premia cenowa 20%

najbezpieczniejsze, wytrzymałe samochody

Range Rover (samochód)

zamożni klienci szukający prestiżowego auta

elegancja, klasa i praktyczność pojazdu

premia cenowa 30%

najbardziej luksusowy SUV na rynku

Smeg(sprzęt agd)

zamożni klienci szukający prestiżowego, designerskiego sprzętu AGD

wysoka jakość, niepowtarzalny design, ekskluzywność

premia cenowa min. 100%

prestiżowy, designerski sprzęt AGD dla ludzi lubiących się wyróżnić

Lotos Paliwa / Dynamic (paliwa)

klienci oczekujący paliw o wysokiej jakości, poprawiających parametry silnika

wydajność, jakość

premia cenowa 5%

wydajne paliwa nagradzane statuetkami Laur Konsumenta

Tabela nr 1. Przykłady pozycjonowania.Źródło: [Kotler i Keller 2012, s.301] oraz własne wiadomości.

Obok Ph. Kotlera, w literaturze szeroko problemem pozycjonowania zajmuje się prof. Lechosław Garbarski, Kierownik Katedry Marketingu Akademii Leona Koźmińskiego. Definiuje je jako „jasne i przejrzyste określenie miejsca (pozycji) własnego produktu wśród produktów ofe-rowanych na rynku przez konkurentów” [Garbarski 2011, s.182], gdzie za główny cel uznać należy takie przedstawienie produktów, aby klient czuł, że nasz towar jest wyjątkowy i niepowtarzalny, by od razu z ła-

51

twością dostrzegł cechy odróżniające dany produkt względem innych. Pozycjonowanie może odbywać się według różnych kryteriów. Naj-częściej producenci pozycjonują swój produkt ze względu na jego ce-chy – np. radość z jazdy i BMW. Jako punkt odniesienia przyjąć można charakterystykę producenta, np. Alfa Romeo i włoski styl, charaktery-stykę od użytkownika rozumianą jako przejaw popularności marki np. Toyota RAV4 – najczęściej kupowane auto segmentu SUV w Polsce, charakterystykę cenową, np. Lotos Optima – ekonomiczne stacje pa-liw czy wizerunek, np. Orlen – największa sieć stacji paliw w Polsce [Garbarski 2011, s.184]. Celem pozycjonowania jest takie przedstawie-nie produktu aby klient dostrzegł jego wyjątkowość i atrakcyjność. Po-zycjonowanie nie jest jednak procesem krótkotrwałym i błahym, gdyż źle wypozycjonowany produkt może się po prostu nie sprzedawać. Co gorsza, repozycjonowanie produktu jest procesem trudnym i nie za-wsze prowadzi do sukcesu. Według badaczy tematu pozycjonowania (m.in. prof. Garbaskiego, prof. Mruka, Ph. Kotlera) należy przestrzegać następującego (tabela nr 2) algorytmu pozycjonowania.

Etapy pozycjonowania

1

2

3

4

5

6

7

Identyfikacja konkurentów

Identyfikacja cech postrzegania produktu

Określenie pozycji rynkowej produktu konkurentów

Analiza postępowania nabywców

Wybór pozycji rynkowej

Komunikowanie wybranej pozycji

Monitorowanie wybranej pozycji

Kto jest naszą bezpośrednią konkurencją? Czy mamy konkurencję w postaci towarów substytucyjnych?

Przez pryzmat jakich cech klienci postrzegają produkty?

Jak pozycjonują siebie nasi konkurencji?

Jakich korzyści z produktu oczekują klienci danego segmentu rynku?

W jakim segmencie rynku chcemy ulokować nasz produkt?

Jak zakomunikować naszą pozycję? Jak dostosować produkt do tej pozycji?

Jak radzimy sobie? Czy pojawiają się zagrożenia?

Tabela nr 2. Etapy pozycjonowania.Źródło: Opracowanie własne.

52

Pisząc o pozycjonowaniu, warto przytoczyć hasło głoszone przez Ha-rvey’a Mackay’a, biznesmena, konsultanta i autora pięciu bestsellerów: „Co Cię odróżnia zapewnia Ci przewagę. Niech to na Ciebie pracuje a potem niech za Ciebie sprzedaje” [Mackay 2013].

Dynamic – pozycjonowanie marki „Branding jest w 200% kwestią emocji. Doskonale ilustruje to sprze-daż wódki – wartość marki, na którą składają się znakomita nazwa, świetne opakowanie i efektywna promocja, ma kluczowe znaczenie w budowaniu lojalności klientów” [Hill 2010, s.131]. Marka Dynamic została stworzona przede wszystkim jako odpo-wiedź na zapotrzebowanie grupy klientów wymagających jakości, dbających o swoje samochody i oczekujących produktów premium także na stacjach paliw Lotos. Jak widać, zarząd Lotos Paliwa zrozu-miał konieczność stworzenia produktu, który zaspokoiłby potrze-bę wymagających klientów. Pod koniec 2007r. do sprzedaży zostały wprowadzone markowe paliwa: benzyna (wysokooktanowa 98) i olej napędowy klasy premium, bogate w dodatki obniżające tarcie oraz oczyszczające silnik [Zybała 2012, s.243]. Następnie na rynek trafił na-pój energetyczny Dynamic – domniemywać można, że założeniem było tym razem dostarczenie dodatkowej energii nie do silnika samo-chodu a do organizmu kierującego pojazdem. Na chwilę obecną pod marką Dynamic oferowane są dwa rodzaje wysokojakościowych paliw benzyna bezołowiona 98 Dynamic, olej napędowy Dynamic, wspo-minany napój energetyczny Dynamic oraz płyn do spryskiwaczy Dy-namic. Z charakterystycznym motywem – wzorem graficznym Dyna-mic (ślad po pazurach pantery) można otrzymać również nagrody (np. ręcznik) w programie lojalnościowym Navigator. Po przeanalizowaniu materiałów marketingowych Lotos Paliwa, stwierdzić należy, iż ok. 90% aktywności marketingowych skierowanych jest na promowanie paliw Dynamic a jedynie 10% na promocję pozostałych produktów z tejże rodziny, dlatego też w niniejszej pracy większa uwaga zostanie po-święcona paliwom Dynamic. Skoro „celem pozycjonowania marki jest wskazanie i komunikowanie nabywcom cech odróżniających daną

53

markę od konkurencyjnych” [Witek-Hajduk 2011, s.108] należy określić filary pozycjonowania [Kapferer 2004, s.99-105], to jest grupę docelo-wą, korzyści oferowane przez produkt, okazje użycia i konkurencję.

grupa docelowa

korzyści oferowane przez produkt

okazje użycia

konkurencja

klienci oczekujący paliw premium

wysoka wydajność

„minimum raz na jakiś czas”

paliwa Verva, Supreme, V-power, itp.

Tabela nr 3. Filary pozycjonowania. Źródło: Opracowanie własne.

Grupą docelową, do której adresowana jest marka są klienci sta-cji paliw, którzy oczekują paliw wyższej jakości, oferujących „coś wię-cej” dla silników ich samochodów. Są to dwie grupy właścicieli aut. Pierwszą z nich stanowią właściciele nowoczesnych aut posiadają-cych nowe typy pompowtryskiwaczy (w przypadku diesla) lub też sil-niki o wysokich parametrach (w przypadku Pb98 Dynamic), najczęściej wyposażone w turbosprężarkę. Drugą grupę stanowią użytkownicy pojazdów starszego typu, do których Lotos Paliwa zaleca tankowanie paliw Dynamic „minimum raz na jakiś czas” aby oczyścić układ paliwo-wy i polepszyć żywotność silnika. Korzyściami oferowanymi klientom poprzez paliwa Dynamic jest przede wszystkim wydajność, która to jest cechą kluczową przy pozycjonowaniu paliw. Wydajność rozumia-na jako oczyszczenie silnika z osadów, zwiększenie mocy, obniżenie spalania oraz wydłużenie żywotności. Okazja użycia paliw Dynamic według oficjalnego komunikatu koncernu paliwowego to „minimum raz na jakiś czas” – aby utrzymać silnik w dobrej kondycji. Patrząc przez pryzmat historii rynku paliwowego w Polsce stwierdzić należy, iż Lotos Paliwa Sp. z o.o. jako jeden z ostatnich liczących się operatorów rynko-wych przystąpił do walki o klienta oczekującego paliw wyższej jakości. Lotos dopiero po Shellu (paliwa V-power) i Orlenie (Verva) wprowadził

na rynek paliwa brandowane (październik 2007r.), dlatego też uznać należy, iż gdański koncern stosuje strategię pozycjonowania imitacyj-

54

nego w stosunku do paliw Verva. Strategia ta polega na „wprowadzeniu nowej marki produktu na rynek i plasowaniu jej w taki sposób, aby zajęła pozycję podobną do pozycji marki konkurenta cieszącego się uznaniem” [Garbarski, s. 190]. Przy okazji stosunkowo późnego wejścia Lotos Paliwa na rynek paliw premium warto zauważyć, że poza po-zycjonowaniem rozróżniającym (wydajniejsze paliwo niż regularnego typu) Lotos stosuje także pozycjonowanie równorzędności (Dynamic to paliwo premium z takiego samego segmentu jak Verva czy V-po-wer), bo przecież „pozycjonowanie […] to także – o czym wielu mar-keterów zapomina – zapewnienie marce równorzędności w punktach, w których konkurencja chce się wybić” [Tkaczyk 2011, s.61]. Ważnym elementem, mającym na celu ugruntowanie wśród spo-łeczeństwa schematu paliwa Dynamic – wysoka jakość jest fakt spon-sorowania od wielu przez Lotos Paliwa rajdów samochodowych, gdzie kluczowymi kierowcami dla koncernu byli Kajetan Kajetanowicz, wie-lokrotny Mistrz Polski oraz Michał Kościuszko. Oficjalny komunikat koncernu w tym zakresie jest następujący: „Obecność marki paliw LOTOS Dynamic w sportach motorowych uwierzytelnia komunikowa-ne korzyści: poprawę dynamiki i osiągów, lepsze wykorzystanie mocy samochodu. LOTOS Dynamic to marka o najwyższych parametrach jakościowych, zawierająca silny kontekst emocjonalny. Jej obecność w sporcie jest wpisana w strategię pozycjonowania. Skojarzenie marki ze sportami samochodowymi jest pożądane i naturalnie wynikające ze specyfiki produktu.” [Lotos 2012, s.180]. Niestety, w ostatnim okresie zrezygnowano z używania nazwy zespołu rajdowego „Lotos Dynamic Rally Team” a Grupa Lotos zaprzestała w ten sposób promocji paliw Dynamic. Na chwilę obecną na pojazdach Kajetana Kajetanowicza oraz Roberta Kubicy widać jedynie logo Grupy Lotos a nie charakte-rystyczne czerwone Dynamic. W tabeli nr 4 przedstawiono główne cechy pozycjonowania marki Dynamic przez Dział Marketingu firmy Lotos Paliwa Sp. z o.o.

55

Dla kogo?

Produkty

Segment rynkowy

Hasło

Metody pozycjonowania

Cechy odróżniające

Kryteria pozycjonowania

Premia cenowa

Symbol

Konkurencja

klienci stacji premium oczekujący paliw wysokiej jakości

paliwa: benzyna bezołowiowa 98 Dynamic; olej napędowy Dynamic

marka premium zarówno w segmencie B2B, jak i B2C

„Adrenalina dla silnika” w przypadku paliw

• akcentowanie cech wyróżniających produkt - wysoka wydajność;• porównywanie się do innych paliw typu premium („my też mamy takie paliwo”)• ekskluzywność w dostępie: jedynie na stacjach własnych koncernu z segmentu premium• odwoływanie się do otrzymanych nagród: paliwa Lotos Dynamic trzykrotnie zdobyły I miejsce w programie „Laur Konsumenta” w kategorii "Paliwa Premium”• spoty reklamowe spójne z koncepcją promocji marki Dynamic• konkursy dla klientów, np.: „Rajdowy Weekend” – obniżka cen paliw Dynamic na czas rajdów czy loteria „Moc Nagród” – do wygrania sportowe Subaru Impreza WRX STI• strój firmowy pracowników spójny z kolorystyką marki, zawierający jej charakterystyczne elementy graficzne (ślad pazurów pantery) • obsługa na podjeździe stacji paliw - propozycja wydajniejszego paliwa Dynamic każdemu klientowi• program lojalnościowy Navigator - szybsze gromadzenie punktów

komponenty zwiększające wydajność silnika; zawartość markowych środków czyszczących silnik; temperatura zamarzania oleju napędowego zimą -42 C jakość, składniki, parametry, technologia

klient płaci więcej o 25-30 gr / ltr w stosunku do cen regularnych paliw

czarna pantera, czarno-czerwony ślad po pazurach drapieżnika

paliwa Verva (PKN Orlen), V-power (Shell), Ultimate (BP), Suprema (Statoil)

Dynamic mix

Tabela nr 4. „Dynamic mix”.Źródło: opracowanie własne

56

Powszechnie wiadomo, że „obrazy przenoszą skojarzenia”. Uznać na-leży, iż spoty reklamowe paliw Dynamic idealnie oddają istotę marki oraz pozycjonowania. Spot pierwszy [Lotos Dynamic 2008], który był emitowany w telewizji, przedstawia kierowcę białego Saaba 9-3 (auto z segmentu premium – niczym paliwo Dynamic), który po zatanko-waniu na stacji Lotos paliwa Dynamic odbywa nocną, drapieżną (cień pantery jako cień auta) i przede wszystkim dynamiczną jazdę po mie-ście, a konkretniej trasą kultowego odcinka Karowa będącego fragmen-tem Rajdu Barbórki. Nie bezpośrednio, ale przewija się w spocie czar-na pantera – symbol paliw Dynamic. Pantera – zwierzę dynamiczne, drapieżne, ekskluzywne. Konsument oglądając ten spot podświadomie zapamiętuje, że paliwa Dynamic to paliwa do nowoczesnych samo-chodów wyższej klasy, które dodają energii, pozwalają na dynamiczną jazdę i wyprzedzanie „konkurentów” na drodze. Przedstawienie pan-tery nie jest przypadkowe – to celowe wywołanie emocji. Spot drugi [LOTOS Dynamic: Zmierz się z nowym wcieleniem mocy 2010] jest niejako kontynuacją tematyczną: konsument znów widzi auto, które dzięki tankowaniu paliwa Dynamic jest drapieżne niczym biegnąca czarna pantera, pozwala na dynamiczną jazdę po mieście wywołując uśmiech na twarzy kierowcy i wiatr we włosach u tajemniczej bru-netki. Spot kończy się hasłem – mantrą brandu: „Dynamic. Adrenalina dla silnika”. Warto zwrócić uwagę na opisywaną czarną panterę jako metaforę dynamizmu, drapieżności, dzikości i szybkości. Lotos Paliwa pozycjonuje paliwa premium w stosunku do zwykłych paliw właśnie za pomocą haseł typu tankuj paliwa Dynamic a pobudzisz swój silnik, nadasz mu agresywności. Stosowanie metafor to często wykorzysty-wane narzędzie marketingowe. Metafory umożliwiają lepsze dotarcie do klienta i zwiększają prawdopodobieństwo zakupu danego towaru [Zaltman 2008, s.118-123]. Czarna pantera przemawia do wyobraź-ni i bardzo pasuje do tematyki dynamizmu i drapieżności. Pobudza wyobraźnię. Jak można wyczytać w monografii Grupy Lotos: „dobry przedsiębiorca musi również wiedzieć, jak dotrzeć do wyobraźni, serca oraz do umysłów konsumentów” [Zybała 2012, s.283].

57

Dzięki właściwemu pozycjonowaniu wyrabia się odpowiednie sko-jarzenia w umyśle konsumenta. Większość osób słysząc Volvo myśli sobie bezpieczeństwo, Toyota – niezawodność, Rolex – prestiż. Lotos Paliwa jako kluczowy przymiotnik, tzw. przymiotnik pozycjonujący [Tkaczyk 2011, s. 65] wybrał zwrot „wydajniejsze”, który to każdy klient powinien usłyszeć od pracownika podjazdu na stacjach paliw Lotos. Standard obsługi klienta, z którego egzekwowania rozliczani są zarzą-dzający stacjami, wymaga aby aktywny pracownik podjazdu każde-mu klientowi zaproponował paliwa z serii Dynamic za pomocą zwrotu

„Czy życzy Pani/Pan sobie wydajniejsze paliwo Dynamic?”. W ocenie jakości obsługi danej stacji poprzez Tajemniczego Klienta kluczowym jest by pracownik wypowiedział całe sformułowanie „wydajniejsze paliwo Dynamic” – dopiero wówczas przyznawana jest pozytywna ocena. W taki właśnie sposób, za pomocą obsługi przez pracownika podjazdu, gestor marki Dynamic stara się utrwalić przymiotnik pozy-cjonujący „wydajniejsze” jako element pozycjonowania – cechę cha-rakterystyczną w stosunku do innych paliw: regularnych oraz premium konkurencji. Warto w tym miejscu przytoczyć prawo koncentracji opi-sywane przez A. Ries i J. Trouta – „Największe sukcesy odniosły te fir-my (marki), które zawładnęły jakimś wyrazem w umyśle potencjalne-go klienta[…]. Oto kilka przykładów: Crest…ubytki, BMW…prowadzenie, Volvo…bezpieczeństwo” [Ries i Trout 2005, s.25]. W przypadku Lotos Paliwa otrzymujemy skojarzenie: Dynamic…wydajność. Wybór tylko pojedynczego hasła pozycjonującego, przedstawianie jednej głównej korzyści jest jednym z warunków skuteczności pozycjonowania we-dług prof. Garbarskiego [Garbarski 2011, s.185]. Analizując materiały z różnych konferencji prasowych Lotos Pali-wa dotyczących przyszłości marek należących do koncernu z Gdańska wywnioskować należy, iż celem Lotos jest osiągniecie przez własne brandy statusu lovemarks – czyli marek o wysokim stopniu uwielbienia oraz poważania wśród klientów. Osoby zarządzające firmą Lotos Paliwa chciałyby aby ich marki były oceniane przez konsumentów tak samo jak Apple, Ikea czy Porsche. Dział Marketingu koncernu powołując się na badania wykonane przez PENTOR przedstawia obecne postrzega-nie brandów należących do Lotos Paliwa jako cechujące się niskim

58

uwielbieniem i wysokim poważaniem, porównując do takich marek jak Bank Pekao czy Black&Decker (producent sprzętu gospodarczego). Wszelkie działania marketingowe koncernu paliwowego w ciągu naj-bliższych miesięcy mają na celu wzrost poziomu „uwielbienia” przez konsumentów, co pozwoli przejść markom Lotosu do odpowiedniej komórki macierzy postrzegania. Dynamic w wizji zarządzających Dzia-łem Marketingu ma wywoływać wśród klientów takie same emocje jak kubek kawy ze Starbucksa, nowy iPhone w ręku czy torebka od Louis Vuitton na ramieniu.

Postrzeganie marki Dynamic przez konsumentów W celu zweryfikowania postrzegania marki Dynamic poprzez kon-sumentów przeprowadzono badania ankietowe w połowie 2013r. Badania wykonała metodą CAWI (ang. Computer-Assisted Web In-terview – wspomagany komputerowo wywiad przy pomocy strony WWW) firma zewnętrzna na zlecenie autora. Odpowiedzi na pyta-nia udzieliły zmotoryzowane osoby, z różnych grup wiekowych oraz miejsc zamieszkania. Ankieta była rozprowadzana drogą elektroniczną z dbałością o reprezentatywność odpowiedzi. Swoim zasięgiem objęła całe terytorium Rzeczypospolitej a odpowiedzi udzieliło 600 respon-dentów. Wyniki pokazują, iż respondenci bardzo dobrze znają markę Dynamic jako przedstawiciela paliw premium. Aż 84% respondentów odpowiedziało, iż Dynamic kojarzy im się z paliwami gdańskiego kon-cernu. Reszta odpowiedzi na pytanie „Dynamic – z czym kojarzy Ci się to hasło?” to przykładowo „szybkość”, „prędkość”, „energia”, co świad-czyć może o tym, iż spółka Lotos Paliwa dobrała dobrze markę dla pa-liw wyższej jakości. Pytanie drugie natomiast („A czy poza paliwami na stacjach Lotos odnajdziemy jeszcze jakieś produkty z logo „Dynamic?”) ujawniło nieznajomość przez klientów innego produktu niż paliwa. Większość ankietowanych odpowiedziała, iż pod tym brendem wystę-pują oleje silnikowe, co nie jest prawdą. Odpowiedzi na kolejne pytania pokazują natomiast, iż nie jest powszechnie znane hasło reklamowe paliw Dynamic. Ponad połowa respondentów (58,33%) nie zna tegoż sloganu. Pytanie czwarte dotyczące sportowca, który jest „twarzą”

59

marki Dynamic ukazało, iż także nie jest on powszechnie znany. Co prawda najwięcej odpowiadających wskazało Kajetana Kajetanowi-cza, ale ankietowani wskazywali też Krzysztofa Hołowczyca (który jest twarzą konkurencyjnej marki Verva) czy Dariusza Michalczewskiego (twarz marki Tiger, konkurencyjnego napoju energetycznego). Następ-ne pytanie, otwarte, dotyczące opinii na temat paliw brandowanych pokazało, iż konsumenci nie są przekonani co do wydajności i lepszej jakości paliw. Odpowiedzi można podzielić na trzy kategorie: „wierzę w jakość i tankuję” (ok 10% odpowiedzi); „tankuję, choć nie jestem przekonany co do rzeczywistej różnicy” (ok 30% odpowiedzi) oraz „nie tankuję, głownie ze względu na cenę” (ok 60% odpowiedzi).

Rekomendacje dla biznesu Analizując wyniki przeprowadzonych badań, materiały dostępne na stronach internetowych koncernu oraz informacje wewnętrzne spółki Lotos Paliwa, stwierdzić należy, iż marka Dynamic jest mało efektywnie pozycjonowana i łatwo dostrzec rezerwy do zagospodarowania. Jak pisze Peter Doyle: „pozycjonowanie jest na ogół trudnym zadaniem, gdyż większość nowych produktów może być potencjalnie adresowa-na do znacznie różniących się segmentów rynku” [Doyle 2003, s.142]. W przypadku marki Dynamic, grupa docelowa została dobrze dobrana, problem tkwi jednak w niepełnym wykorzystaniu metod przekazu in-formacji. Tabela nr 5 zawiera zestawienie mocnych stron oraz rezerw dotychczasowego pozycjonowania marki Dynamic.

60

DYNAMIC

Mocne strony dotychczasowego pozycjonowania:

Rezerwy dotychczasowego pozycjonowania:

• wybranie i akcentowanie jednej cechy wyróżniającej „wydajniejsze” - roztropnie wybrana cecha• nazwa marki adekwatna do sprzedawanych produktów• pantera, symbol paliw Dynamic jako metafora dynamizmu • spójność wizerunkowa wszystkich materiałów marketingowych• kanały dystrybucji (stacje premium) adekwatne do produktu – paliw premium• odwoływanie się do atutu – zdobywania nagród Laur Konsumenta dla paliw Dynamic• rozpiętość produktowa logicznie powiązana: paliwa lepsze jakościowo i napój energetyczny• spójne hasło reklamowe

• brak wyraźnego akcentowania różnic - wyróżników od paliw konkurencji• brak akcentowania cechy wyróżniającej paliwa Dynamic – użycia markowych komponentów firmy BASF • rezygnacja z wyraźnego sponsorowania mistrzów w rajdach samochodowych – dyscyplinie związanej z wydajnymi jakościowo paliwami; zrezygnowano z nazwy „Lotos Dynamic Rally Team”• brak należytego pozycjonowania (Google) w wyszukiwarce internetowej, klienci poszukujący informacji mogą zostać odesłani do konkurencji• brak obecności w social media (np. stron na facebooku)• brak komunikacji o dodatkowych profitach związanych z tankowaniem paliw Dynamic (program Navigator – klient tankuje pełen bak i otrzymuje hot-doga lub kawę gratis)

Tabela nr 5. Pozycjonowanie marki Dynamic – własna analiza.Źródło: opracowanie własne.

Dział Marketingu Lotos Paliwa powinien przy procesach pozycjono-wania skupić się na lepszym odróżnieniu paliw Dynamic od paliw konkurencji. Klient mając do wyboru stacje PKN Orlen (których jest zdecydowanie więcej niż stacji Lotos) skorzysta z płockiego koncernu skoro ich paliwa Verva też są paliwami premium a brak jest wyraźne-go komunikatu ze strony Lotos Paliwa o znaczącej cesze różnicującej. „Wydajniejsze” jest bardzo dobrym atrybutem przy pozycjonowaniu względem innego typu produktu, może być natomiast niewystarcza-jącym przy pozycjonowaniu względem produktów konkurencji. Pozy-

61

tywnym jest to, że gdańska spółka pozycjonuje paliwa jedynie jednym hasłem („wydajniejsze”) a nie całym zlepkiem cech, które trudno klien-towi zapamiętać. Przykładowo: czyszczące, pewniejsze, zwiększające energię, itp. Jak pokazuje analiza wyników odpowiedzi klientów stacji paliw, nie wszyscy klienci są w stanie powiedzieć dlaczego lepiej tan-kować paliwa Dynamic a nie te oznaczone marką Verva czy Suprema. Dział Marketingu Lotos Paliwa powinien wykorzystać atut drzemiący w składzie chemicznym paliw, gdzie odnajdziemy markowe kompo-nenty – uszlachetniacze niemieckiego koncernu BASF, który posiada wysoki poziom rozpoznawalności wśród klientów. Analizując worta-le internetowe poświęcone paliwom Dynamic i Verva można dojść do wniosku, że paliwa te są pozycjonowane w ten sam sposób, używa się jedynie innych słów na opisanie tych samych cech. Odwołanie się do składnika, uszlachetniacza BASF, potwierdzi jedynie hasło „wydaj-niejsze” a podświadomie wywoła u klientów skojarzenia z „fachowo-ścią”, „pewnością” czy „niemiecką myślą techniczną”. Inną rezerwą jest zupełny brak marki Dynamic (poza zespołem rajdowym) w mediach społecznościowych, na przykład na Facebooku. Pamiętać należy, że w obecnych czasach jest to szybki i relatywnie tani sposób na komuni-kację z fanami marki. „Ludzie, którzy żyją Twoją marką, kupują wszyst-kie produkty, a nawet prowadzą fankluby. Miej coś dla nich – wiado-mości z pierwszej ręki, nieoficjalne informacje” [Tkaczyk 2011, s.84]. Pamiętać należy, iż „informacja rozsyłana za pośrednictwem portalu społecznościowego przemieszcza się metodą kuli śnieżnej pomię-dzy osobami.[…]Liczba potencjalnych odbiorców, którzy otrzymują przekaz informacyjny od pojedynczego (zainfekowanego informa-cję) użytkownika jest znaczna” [Śliwińska i Pacut 2011, s.51-52]. O tej zasadzie wie prawie każdy posiadacz konta w serwisie Facebook czy Instagram. Kolejną rezerwą jest zaniedbanie potencjału jaki tkwi w na-poju energetycznym Dynamic Energy Drink i wysokomarżowym dla koncernu płynie do spryskiwaczy. Prawie wszystkie działania marke-tingowe skupione są na paliwach, gdzie promocji i pozycjonowaniu napoju energetycznego czy płynu prawie wcale nie poświęca się ani czasu ani budżetu. Z punktu widzenia obecnej sytuacji w branży paliw

62

płynnych, gdzie marże na paliwie są coraz niższe, takie postępowanie wpływa negatywnie na poziom zysków Lotos Paliwa. Owszem, mar-ża na paliwie brandowanym jest kilkukrotnie wyższa niż na regular-nych paliwach czy napoju energetycznym, jednakże marże na płynie do spryskiwaczy oscylują na poziomie aż 60-70%. Pisząc o pozytywach działań Działu Marketingu zaznaczyć należy, iż bardzo dobrą metodą pozycjonowania jest powoływanie się na zdobyte przez paliwa Dyna-mic nagrody – głównie trzykrotne zdobycie Lauru Konsumenta. „Suk-cesy, o których informujemy, powinny być związane z osiągnięciami naszej firmy – takimi, z którymi może się wiązać korzyść dla klienta.” [Prestipino 2010, s.141]. Rekomendowanym jest w pierwszej kolejności komunikowanie klientom czynnika odróżniającego paliwa Dynamic od konkurencji – powołanie się na zawartość w składzie komponentów produkowanych przez renomowany niemiecki koncern BASF. W drugiej kolejności nale-ży wykorzystać relatywnie tani i skuteczny kanał dystrybucji w postaci social mediów – stworzenie tak zwanej strony fan page w serwisach Facebook oraz Instagram, gdzie prezentować można atuty paliw Dy-namic a także nawiązywać komunikację z klientami i użytkownikami paliw premium gdańskiego koncernu.

Podsumowanie Pozycjonowanie, jako element strategii marketingowej, jest nie-odzownym procesem przy wprowadzaniu nowego produktu na rynek czy chęci „odświeżenia” wizerunku obecnego asortymentu. Marka Dy-namic należąca do Lotos Paliwa to przykład dobrze dobranej nazwy marki do produktu. Samo słowo „dynamic” wywołuje emocje, kojarzy się potencjalnemu klientowi z energią, dynamiką. Wykorzystywana przez Lotos Paliwa czarna pantera nadaje całości drapieżnego charak-teru – a więc pasującego do wysokojakościowych paliw oraz napoju energetycznego (choć koncern wydaje się o nim zapominać) a klipy reklamujące współgrają z pozostałymi materiałami marketingowym. Na bardzo dobrą ocenę przy pozycjonowaniu paliw zasługuje odwoły-

wanie się do zdobytych nagród (trzykrotny Laur Konusmenta), wybra-

63

nie Kajetana Kajetanowicza (obecnie czterokrotny Mistrz Polski w Raj-dach Samochodowych) oraz wybranie „wydajności” jako głównego przymiotnika pozycjonującego. Niestety, spora część ankietowanych kierowców nie jest w stanie podać cechy, która wyróżnia paliwa Dy-namic na tle konkurencji. Po przeanalizowaniu wortali internetowych dotyczących paliw premium różnych koncernów, stwierdzić należy, iż brak jest podanego czynnika rozróżniającego paliw Dynamic wzglę-dem konkurentów. Stąd główna rekomendacja, aby Dział Marketingu zaczął pozycjonować paliwa Dynamic jako wydajniejsze i zawierające markowe, niemieckie komponenty – środki uszlachetniające koncernu BASF. Takimi komponentami nie może pochwalić się żaden inny kon-cern paliwowy, a w polskim społeczeństwie produkty niemieckie po-strzegane są jako wysokojakościowe, co wpłynie korzystnie na odbiór paliw Dynamic.

Bibliografia1. Doyle, P., 2003, Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA,

Warszawa.2. Hill, D., 2010, Emocjonomika. Wykorzystanie emocji a sukces

w biznesie, Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o., Poznań.3. Kapferer, J.N., 2004, The new strategic brand management, Kogan

Page Publishers London.4. Kotler, Ph., Keller, K.L., 2012, Marketing, Dom Wydawniczy REBIS Sp.

z o.o., Poznań.5. Lotos Dynamic, 2008, https://www.youtube.com/watch?v=Bltwq_

G5n00 [dostęp 17.02.2015r.].6. LOTOS Dynamic: Zmierz się z nowym wcieleniem mocy, 2010,

https://www.youtube.com/watch?v=ge9U-znk9Xs [dostęp 17.02.2015r.].

7. Garbarski, L. (red.), 2011, Marketing. Koncepcja skutecznych działań, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa.

8. Grupa Lotos S.A., 2012, Zintegrowany Raport Roczny 2011, Wydaw-ca Grupa Lotos S.A., Gdańsk.

9. Mackay, H., 2013, Mackaya MBA sprzedaży w prawdziwym świecie,

64

Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa.10. Mruk, H., 2012, Marketing. Satysfakcja klienta i rozwój przedsiębior-

stwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.11. Prestipino, F., 2010, Małymi krokami do wielkości. Jak rozwinąć

własną firmę, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa.12. Ries A., Trout J., 2005, 22 Prawa Marketingu, Wydawnictwo Vipart

Sp. z o.o., Warszawa. 13. Śliwińska, K., Pacut, M. (red.), 2011, Narzędzia i techniki komunikacji

marketingowej XXI wieku, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa.

14. Tkaczyk, P., 2011, Zakamarki marki. Rzeczy, o których mogłeś nie wiedzieć, zapomnieć lub pominąć podczas budowania swojej marki, Wydawnictwo Helion, Gliwice.

15. Witek-Hajduk, M.K. (red), 2011, Zarządzanie silną marką, Wydawnic-two Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa.

16. Wheeler, A., 2012, Kreowanie marki. Przewodnik dla menedżerów marki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

17. Woźniak, J., 2012, Neuromarketing 2.0 Wygraj wojnę o umysł klien-ta, Wydawnictwo Helion, Gliwice.

18. Zaltman, G., 2008, Jak myślą klienci. Podróż w głąb umysłu rynku, Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o., Poznań.

19. Zybała, A., 2012, Ludzie.Pasje.Innowacje. Historia Grupy Kapitało-wej LOTOS, Wydawca Grupa Lotos S.A., Gdańsk.

65

Olga Juchniewicz

METODY PORTFELOWE JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGA-JĄCE FORMUŁOWANIE STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

Abstrakt Celem niniejszego artykułu jest ukazanie potencjału, jaki tkwi w metodach analizy strategicznej. Szczegółowej analizie poddane zo-stały metody macierzowe, nazywane metodami portfelowymi. W lite-raturze przedmiotu są one przedstawiane jako najbardziej pełna me-toda oceny pozycji rynkowej, projektowania pozycji strategicznej oraz ważny element szeroko pojętego zarządzania strategicznego przed-siębiorstwem. Podstawowe pytania, jakie przyświecają podjętym w ar-tykule rozważaniom, dotyczą przydatności metod portfelowych przy formułowaniu strategii współczesnego przedsiębiorstwa: czy są one kompleksowe, obiektywne, oraz czy wnioski wysnute na podstawie takich badań wskazują realne kierunki dalszego rozwoju organizacji? Całość rozważań skupia się nie tylko na teoretycznym omówieniu me-tod portfelowych na podstawie literatury, ale obejmuje również wstęp-ną analizę przeprowadzoną za ich pomocą dla działającej w otocze-niu rynkowym rzeczywistej firmy, a także obserwację skutków, jakie wynikają z obranej na podstawie przeprowadzonej analizy strategii. Do przeprowadzenia analizy wybrana została macierz General Electric, nazywana też macierzą McKinseya. W części rozważań teoretycznych przedstawiono jej wady i zalety, zaś przy omawianiu wniosków pły-nących z przeprowadzonej analizy wskazano na możliwy wpływ tych cech na budowę macierzy w praktyce. Dzięki przyjęciu do analizy dłu-giego, bo obejmującego aż trzy lata okresu badawczego, stała się moż-liwa rzeczywista weryfikacja przedstawionych zaleceń. Ponowne, po czasie przeprowadzenie analizy dla tych samych założeń pozwoliło na porównanie jak zmieniła się pozycja rynkowa badanej organizacji oraz

wskazanie, jak wypełnienie zaleceń z pierwotnego badania wpłynęło

66

na jej siłę strategiczną. Połączenie opisu teoretycznego oraz przedsta-wienie zastosowania pozwoliło na weryfikację tezy o przydatności wy-mienionych metod dla zarządzających w praktyce.

Słowa kluczowe: analiza strategiczna, metody portfelowe, macierz General Electric

(McKinseya)

Wstęp Okres zdobywania znaczącej przewagi rynkowej poprzez wielkie odkrycia, monopole i bycie jedynym podmiotem oferującym dany produkt przeszedł do historii. W dzisiejszej rzeczywistości rynkowej kluczem do sukcesu i zbudowania przewagi nad konkurencją jest ja-sno sformułowana i konsekwentnie realizowana strategia, określająca kierunki działalności organizacji. Owa strategia nie jest wymysłem, wi-zją jednego z zarządzających, lecz efektem żmudnych często badań, analiz i przemyśleń skupionych na produkcie, na samej organizacji oraz na jej bliższym i dalszym otoczeniu. Jednym z etapów takiej analizy strategicznej firmy, poprzedzają-cym zazwyczaj prace nad określeniem kierunków jej przyszłego roz-woju, jest ocena pozycji strategicznej, wyznaczanej przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Jest to tzw. pozycjonowanie strategiczne przedsiębiorstwa. Do określenia pozycji strategicznej służą metody analizy makrootoczenia, otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa. Określenie pozycji strategicznej polega na zderzeniu ze sobą wyników analizy otoczenia z analizą potencjału strategicznego firmy. Niemal niemożliwe wydaje się określenie i wy-selekcjonowanie absolutnie wszystkich czynników oddziałujących na przedsiębiorstwo. Zazwyczaj są to jedynie wybrane elementy otocze-nia i potencjału, jednak każda tego typu ocena wymaga uwzględnienia obydwu rodzaju czynników – wewnętrznych i zewnętrznych. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyj-nej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należą metody macierzowe, czyli metody portfelowe. Są one przydatne, gdyż łączą

w sobie stosunkowo łatwy sposób analizy z czytelnym wynikiem -

67

umieszczenie organizacji w jednym z pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycję konkurencyjną, ale także jego możliwości rozwojowe [Gierszewska i Romanowska 2002, str. 218 - 219]. W niniejszym opracowaniu po krótkim wstępie zostaną omówio-ne trzy główne metody analizy portfelowej: macierze BCG, McKinseya oraz ADL. Pokrótce zostaną przedstawione ich wady i zalety oraz moż-liwe zastosowanie. Następnie jedna z nich zostanie wybrana i zasto-sowana do analizy przedsiębiorstwa, w celu określenia jego aktualnej pozycji konkurencyjnej. Wnioski osiągnięte dzięki analizie powinny okazać się pomocne w formułowaniu strategii, która dla szybko roz-wijającej się firmy musi dynamicznie dostosowywać się do zmienia-jących się warunków rynkowych, czyli do aktualnie określonej pozycji przedsiębiorstwa. Po weryfikacji zmian wprowadzonych po przepro-wadzonej analizie, w końcowej części opracowania zostanie podsu-mowana skuteczność wybranej metody. Analiza empiryczna przedstawiona po wstępie teoretycznym ma być nie tylko ilustracją przedstawionego zagadnienia. Dzięki możli-wości porównania wyników analiz przed i po wprowadzeniu zasuge-rowanych zmian posłuży do znalezienia odpowiedzi na pytanie czy metody portfelowe są przydatnym narzędziem dla współczesnego przedsiębiorstwa, czy mogą być wiarygodnym narzędziem pomaga-jącym formułować strategię działania, a w końcu – czy budowanie strategii można oprzeć na przeprowadzanej analizie portfelowej jako skończonym i kompletnym instrumencie określającym kierunki roz-woju, czy też metoda ta jest w tym działaniu jedynie pomocą.

Analiza strategiczna - wprowadzenie Zarządzanie strategiczne to całościowa koncepcja zarządzania, która w obliczu zmiennego otoczenia, poprzez adaptację do niego, zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej, a tym samym do zapewnienia przetrwania i realizacji założonych celów przedsiębiorstwa [Moszko-wicz 2005, str. 40].

68

Istnieje wiele metod analizy strategicznej oraz planowania strate-gicznego, skupione na przedsiębiorstwie i na jego otoczeniu. Sposób usystematyzowania ich uwzględniając obydwa te kryteria zapropono-wały G. Gierszewska i M. Romanowska [2002, str. 14], posługując się pewnego rodzaju tabelą – rysunkiem :

Metody analizy strategicznej

Metodyanalizyotoczenia

Metodyzintegrowane

Metodyanalizyprzedsiębiorstwa

Metody planowania strategicznego

Pozycjonowanie strategiczne

Analiza łańcucha wartości

Bilans strategiczny

Kluczowe czynniki sukcesu

Cykl życia produktu

Metody portfelowe

Krzywa doświadczeń

Analiza SWOT

Mapa grup strategicznych

Punktowa ocena atrakcyjności sek.

Profil ekonomiczny sktora

Analiza 5 sił Portera

Metody scenariuszowe

Analiza luki

Metoda delficka

Analiza trendów

Źródło: Gierszewska i Romanowska 2002, str. 14

Niezależnie od przyjętej metody można wskazać kilka najważniej-szych celów zarządzania strategicznego. Są to:• identyfikacjaszansizagrożeńgenerowanychprzezotoczenieana-

lizowanego przedsiębiorstwa w kontekście jego dalszego, dyna-micznego rozwoju,

• jaknajwcześniejszewykryciewszelkichnieprawidłowościwfunk-cjonowaniu samej firmy oraz ich źródeł i przyczyn,

• ocenaprzedsiębiorstwa iokreślenie jegomiejscanarynkuwsto-sunku do głównych konkurentów,

• stworzeniemerytorycznychipragmatycznychpodstawpozwalają-cych podjąć niezbędne działania zmierzające do zdynamizowania firmy i uruchomienia procesów rozwojowych,

69

• analiza szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie oraz sil-nych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu zdefiniowania warian-tów strategii rozwoju.

Zależnie od wybranej metody analizy pozwala ona skupić się na otoczeniu lub wnętrzu przedsiębiorstwa. Wybór właściwej w danym momencie metody zależy od zakresu analizy, wysokości środków fi-nansowych przeznaczonych na jej przeprowadzenie, dostępności in-formacji oraz preferencji kierownictwa [Drążek i Niemczynowicz 2003, str. 101 – 103].

Specyfika metod portfelowych W diagnostyce i analizie przedsiębiorstwa najczęściej wykorzysty-wane są metody portfelowe, które umożliwiają ocenę wybranych ob-szarów działalności firmy. Za obszar taki uznaje się element kombinacji układu produkt – rynek. Centralnym elementem metody portfelowej jest zaś budowa wielopolowej macierzy, dzięki której w graficzny spo-sób można przedstawić i porównać pozycje różnych obszarów działal-ności. Metody portfelowe stosuje się głównie do diagnozy pozycji przed-siębiorstwa na rynku w odniesieniu do jego konkurentów oraz do dia-gnozy struktury asortymentowej przedsiębiorstwa w relacji do sytuacji rynkowej. Dla firm mniejszych, oferujących jeden czy dwa produkty metody te stosuje się do zrozumienia działań konkurentów i odpowie-dzi na pytanie, cz należy wchodzić w nowe obszary działalności. Analizę portfela działań przedsiębiorstwa oraz ocenę jego pozycji rynkowej można podzielić na trzy etapy:• segmentacjęstrategiczną,polegającąnawyodrębnieniujednostek

strategicznych danego przedsiębiorstwa (np. działów produkują-cych główny wyrób),

• wyznaczeniepozycjistrategicznej,• sformułowaniewnioskówdlabudowystrategii[DrążekiNiemczy-

nowicz 2003, str. 143]. Przy przeprowadzaniu analizy strategicznej należy jednak pamiętać, że żadna z metod nie jest kompletna i nie obejmuje wszystkich aspek-

70

tów działalności firmy. Aby uzyskać pełny obraz, warto więc zastoso-wać do analizy kilka metod. Takie podejście zależy jednak od oczeki-wanych rezultatów oraz budżetu przeznaczonego na badania.

Metody określania pozycji konkurencyjnej Do najpopularniejszych metod portfelowych należy zaliczyć ma-cierz BCG (Boston Consulting Group), macierz GE (McKinseya) oraz macierz ADL (Arthura D. Little’a).

Macierz BCG Macierz Boston Consulting Group (BCG) opiera się na założeniu, że zdolność biznesu do generowania zysków i dodatnich przepływów fi-nansowych zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału dane-go produktu w rynku. W ten sposób powstają cztery kategorie: gwiaz-dy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy [Obłój 2007, str. 464], zależne od czynników oddziałujących z otoczenia firmy oraz czynników dzia-łających wewnątrz firmy. Kryterium uznania tempa wzrostu rynku za duże bądź małe może być porównanie go do tempa wzrostu dochodu narodowego, produk-cji przemysłowej lub aspiracji menedżerów. Tempo wzrostu uznaje się za wysokie, gdy przekracza wskaźnik wybrany do porównania. Udział danego biznesu w całości rynku ocenia się w zależności od główne-go konkurenta – lidera rynku. Jako duży udział w rynku przyjmuje się wielkość sprzedaży podobną do osiąganej przez lidera [Obłój 2007, str. 464 - 465].

Relatywny udział w rynku

duży

duży Gwiazdy

mały

mały

Tempowzrostu rynku

Dojne krowy

Znaki zapytania

Psy

Źródło: opracowanie własne

71

Gwiazdy to produkty charakteryzujące się wysokim względnym udziałem w rynku, którego wzrost również jest wysoki; to „produkty przyszłości”. Dojne krowy to produkty o wysokim względnym udziale w rynku, przynoszące duże zyski, choć dalszy ich wzrost jest niewiel-ki. Znaki zapytania to produkty, na które popyt będzie wzrastał, na co wskazuje tempo wzrostu rynku, co do których należy jednak określić, czy po dofinansowaniu osiągną status gwiazd. Psami nazywa się pro-dukty o niskiej rentowności, na które popyt zaczyna spadać, są nieroz-wojowe i mają mały udział w rynku [Drążek i Niemczynowicz 2003, str. 148 – 150]. Strategie związane z udziałem w rynku każdego z pro-duktów powinny odzwierciedlać potrzeby przyszłych dojnych krów. Znaki zapytania należy poprzez inwestycje przekształcać w gwiazdy, a następnie w dojne krowy. Fundusze można pozyskiwać z likwidacji psów [Hiam 1999, str. 303]. Macierz BCG jest najprostszą metodą portfelową, nie wymaga skom-plikowanych i szczegółowych badań. Prostota jest jednak jednocześnie jej największą wadą: pozostawia przeprowadzającemu badanie dużą dowolność w przyjęciu punktów odniesienia, a ograniczanie analizy do dwóch wskaźników nie daje pełnego obrazu produktu i rynku. Ze względu na uproszczenia i fakt, że nie uwzględnia wielu czynników odgrywających kluczową rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej, można ją wykorzystać jedynie jako wstępne narzędzie diagnostyczne, a nie miarodajne narzędzie planowania strategicznego. Macierz BCG najlepiej nadaje się do stosowania w branżach oferujących standardo-we produkty, o słabej innowacyjności.

Macierz McKinseya Macierz McKinseya, powstała na potrzeby firmy General Electric, w odróżnieniu od macierzy BCG wykorzystuje większą liczbę pozy-cji strategicznych oraz określa strategię alokacji zasobów w zależno-ści od pozycji w macierzy. Składa się ona z dziewięciu pól i bazuje na dwóch wielowymiarowych zmiennych:• pozycjikonkurencyjnejoraz• atrakcyjnościbranży[DrążekiNiemczynowicz2003,str.158].

72

Atrakcyjność otoczenia (branży)Si

ła s

trat

egic

znej

jed

no

stki

biz

nes

u duża

duża

umiar-kowa-na

mała

średnia mała

Inwestowanie i wzrost:poszukiwanie sposobu dominacji na rynku

Inwestowanie i wzrost:poszukiwanie sposobu dominacji na rynku

Selektywna analiza opcji:minimalizacja poziomu inwestycji, maksymalizacja przepływów

Selektywny wzrost:poszukiwanie przywództwa w segmentach, wykorzystanie silnych stron

Selektywna analiza opcji:specjalizacja, segmen-tacja rynku, selektyw-ne inwestycje

Maksymalizacja zysku:minimalne inwestycje, ograniczanie linii produktów

Selektywna analiza opcji:specjalizacja w niszach rynkowych, możliwość wykupu firm z przewagą strategiczną

Maksymalizacja zysku:specjalizacja i/lub przygotowanie do rezygnacji z rynku

Zgrane w czasie „żniwa” i rezygnacja z rynku

Źródło: Obłój 2007, str. 470

Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach: po pierwsze, firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyj-nych, a likwidować produkty z sektorów mniej atrakcyjnych, po dru-gie zaś, przedsiębiorstwo powinno inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konku-rencyjna jest słaba. Aby w takiej sytuacji przeprowadzić wiarygodną analizę portfela firm zdywersyfikowanych, działających na równocze-śnie w wielu przemysłach lub mających w swojej ofercie kilkaset pro-duktów, zaczęto tworzyć tzw. strategiczne jednostki organizacyjne. Są to wyodrębnione części organizacji, działające na odrębnych rynkach i mające własne strategie konkurencji.

73

Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kry-teriów atrakcyjności przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. Na ocenę atrakcyjności przemysłu składają się następujące czynno-ści:• identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu,

takich jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyj-ność inwestycyjna, stabilność technologiczna,

• ważenieocen,• ocena atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia po-

szczególnych kryteriów,• określenie całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny

atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych. Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsię-biorstwa są podobne i polegają na:• określeniukluczowychczynnikówsukcesudladanegoprzemysłu,

m. in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolności do konkurowania cenami lub jakością pro-duktu,

• nadaniuwagposzczególnymczynnikomsukcesu,• określeniustopniakonkurencyjnościwedługskaliocen,• podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

przez zsumowanie ocen ważonych. Najważniejszą zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. W porównaniu z macierzą BCG daje więcej możliwości zastosowań oraz rozszerza pole analizy, co zwięk-sza szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. Wadą tej techniki jest fakt, że mimo tworzenia podstaw do decyzji wprowadza subiektywne kryteria oceny (atrakcyjność danej dziedzi-ny dla przedsiębiorstwa). Jest ona także bardziej statyczna niż dyna-miczna – lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa [Gierszewska i Romanowska 2002, str. 222 – 227], nie zawiera też w swojej ocenie dynamiki konkurencji (brak czynni-ka dojrzałości branży lub produktu). Zastosowanie znajduje głównie

74

w przedsiębiorstwach mocno zintegrowanych, działających w mocno powiązanych ze sobą obszarach.

Macierz ADL Macierz analizy strategicznej ADL, opracowana w firmie doradczej Artur D. Little Inc., bazuje na dwóch wielowymiarowych zmiennych:• pozycjikonkurencyjnejprzedsiębiorstwa,• dojrzałościrynkuopartejnaczterofazowymcyklużyciaproduktu.

Fazy cyklu życia produktu

wprowadzenie

ROZWÓJNATURALNY

SELEKCJA

PORZUCENIE

dominująca

silna

korzystna

przeciętna

marginalna

wzrost nasycenie umieranie

Po

zycj

a k

on

kure

ncy

jna

Źródło: Drążek i Niemczynowicz 2003, str. 164

Analiza rozmieszczenia produktów w macierzy ADL ukierunkowuje na skorzystanie z jednego z zaleceń następujących strategicznych:• rozwójnaturalny–dotyczywyrobówprzyszłościowych,wprowa-

dzanych na rynek lub o ugruntowanej pozycji na rynku; polega na angażowaniu środków w produkty decydujące o sukcesie firmy,

• rozwójselektywny–spośródwyrobówznajdującychsięwtejczę-ści macierzy należy wybrać te, które po doinwestowaniu zaczną przynosić zyski i staną się artykułami konkurencyjnymi,

• porzucenie–produktyznajdującesięwtejczęścimacierzypowin-ny zostać wycofane z rynku zaraz po skonsumowaniu ewentual-nych zysków [Drążek i Niemczynowicz 2003, str. 163 – 166].

Macierz ADL jako metoda analizy portfelowej ma wszystkie zale-ty macierzy McKinseya, a ponadto wprowadza parametr jakościowy

i daje wskazówki pozwalające na wybór wariantów strategicznych.

75

Zamiast atrakcyjności otoczenia brany jest w niej pod uwagę cykl życia branży. Pokazuje silne strony portfela ze względu na zdolność generowania nadwyżki oraz wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. Jej wadami, za które jest krytykowana, są ograniczona praktyczność oraz nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowa-niu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów [Gierszewska i Ro-manowska 2002, str. 230], a także bardziej ogólne i mniej precyzyjne niż w macierzy BCG zalecenia strategiczne [Strategor 1996, str. 130]. Najlepsze zastosowania macierz ADL znajduje w przedsiębiorstwach silnie zdywersyfikowanych, działających w różnych sektorach.

Analiza SWOT Analiza SWOT jest jedną z najpopularniejszych metod analizy stra-tegicznej i choć nie zalicza się do metod portfelowych, jest dobrym wstępem do budowania macierzy. Nazwa metody pochodzi od pierw-szych liter angielskich słów oznaczających silne i słabe strony, szanse oraz zagrożenia i na określeniu tych elementów skupia się analiza. Każda organizacja ma swoje silne i słabe strony. Umiejętność ich rozpoznania i zdefiniowania w kategoriach strategicznych daje możli-wość pełnego wykorzystania potencjału firmy i ograniczenia wpływu czynników negatywnych. Silnymi stronami organizacji można określić kontrolowane przez nią częściowo lub całkowicie zasoby, które po-zytywnie wyróżniają ją w otoczeniu konkurentów. Słabe strony to ta-kie aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą spowolnić lub zablokować jej rozwój w przyszłości. Takie trud-ności i zakłócenia mają tendencję do powtarzania się i zwiększania siły swojego oddziaływania. Zarówno silne, jak i słabe strony mogą mieć charakter materialny, jak i niematerialny. Szanse i zagrożenia są wyłaniane najczęściej w ramach jednego z czterech obszarów otoczenia organizacji:• obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecz-

nych,• obszarzmianrynkowych,• obszarzmiankonstrukcyjnych,technologicznychimateriałowych,

76

• obszarorganizacjikonkurencyjnychiwspółdziałających. Dokonując zatem analizy SWOT tworzy się listę silnych stron or-ganizacji, jej słabych stron, szans, jakie istnieją lub mogą pojawić się w otoczeniu organizacji lub w niej samej, listę zagrożeń istniejących lub mogących zaistnieć w otoczeniu lub wewnątrz firmy. Listy te za-wierają zazwyczaj po kilka najważniejszych i dobrze zdefiniowanych elementów. Takie świadome i czasowe ograniczenie pola widzenia umożliwia koncentrację na tym, co ma dla firmy znaczenie podstawo-we. Kolejnym krokiem analizy SWOT jest połączenie diagnozy na pozio-mie organizacji (silne i słabe strony) oraz prognozy na poziomie orga-nizacji i jej otoczenia (szanse i zagrożenia). Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych celów organizacji. Pozwala na określenie zakresu możliwych, dopuszczalnych strategii, wynikających z naszej wiedzy o możliwościach wykorzystywania silnych stron organizacji oraz jej szans przy jednoczesnym minimalizowaniu wpływu słabych stron i unikaniu zagrożeń. Analiza SWOT spełnia ważną, pomocniczą funkcję przy budowaniu strategii firmy. Jest także dobrym punktem wyjścia przed rozpoczę-ciem bardziej szczegółowej analizy, na przykład przy wykorzystaniu jednej z metod portfelowych [Obłój i Trybuchowski 2005, str. 139 – 141].

Przedstawienie przedsiębiorstwa, dla którego przeprowadzana bę-dzie analiza Firma Trans Logistyka, będąca przedmiotem dalszej części niniej-szego opracowania, to dynamicznie rozwijające się przedsiębiorstwo transportowo – spedycyjne, działające w branży TSL (transport-spe-dycja-logistyka). Jest to firma rodzinna, działająca w formie spółki ko-mandytowej. Od 2008 roku siedziba spółki mieści się na terenie specjalnej strefy ekonomicznej. Nowe usytuowanie, poza terenem miasta, na obszarze typowo przemysłowym, pozwoliło na szybki rozwój przedsiębiorstwa. Z typowej, niedużej firmy zajmującej się tylko transportem i spedycją

77

firma stała się średniej wielkości (według kryteriów MŚP) operatorem logistycznym. Zwiększenie powierzchni siedziby pozwoliło nie tylko na rozbudowę działu spedycji i taboru samochodowego, ale również na rozwinięciu serwisu samochodów ciężarowych wraz z włączeniem w zakres działań świadczenia usług na zewnątrz, budowę dużego, no-woczesnego magazynu oraz własnej stacji paliw. Powierzchnia placu pierwotnie pomyślanego jako parkingowo – manewrowy pozwoliła na rozpoczęcie świadczenia usług magazynowania zewnętrznego. od początku swojego istnienia firma stawiała na jakość wykonywa-nych usług. Poza staraniami o jak najlepszą obsługę klienta zadbała o uzyskanie wszystkich niezbędnych licencji i certyfikatów, jest rów-nież notowana na czołowych miejscach w prestiżowych rankingach oraz zdobywa w nich specjalne wyróżnienia. Przedsiębiorstwo odnoszące sukcesy na rynku jest szczególnie warte przeprowadzenia jak najdokładniejszej analizy – wnioski mogą wskazać na kluczowe czynniki sukcesu, ale także na potencjalne za-grożenia, które mogą być niezauważane na co dzień, co może się zda-rzać przez uśpioną po tylu sukcesach czujność osób zarządzających firmą. Także zbyt szybki rozwój może nieść ze sobą potencjalne nie-bezpieczeństwa, które mogą w przyszłości znacząco wpłynąć na sytu-ację firmy.

Analiza portfelowa przedsiębiorstwa Do przeprowadzenia analizy portfelowej została wybrana macierz McKinseya, zbudowana na bazie analizy SWOT. Macierz McKinseya wydaje się być najbardziej odpowiednia, gdyż jest znacznie bardziej rozbudowana od podstawowej macierzy BCG. Kryterium przeważają-cym pomiędzy tą metodą, a podobną do niej macierzą ADL był fakt, że dla określanej branży – transportowej, bardzo trudno jest określić cykl życia branży (czynnik występujący w macierzy ADL, a zastępu-jący atrakcyjność otoczenia braną pod uwagę przy budowie macie-rzy McKinseya). Również wskazane wcześniej rodzaje organizacji, dla jakich poszczególne metody są najbardziej odpowiednie, sugerują zastosowanie tej metody – branża TSL rozwija się bardzo dynamicz-

78

nie, a koszty nie są jedynym czynnikiem sukcesu, nie sprawdzi się tu więc macierz BCG. Branża ta, choć skupia z pozoru różne usługi, takie jak magazynowanie, kompletowanie ładunku, transport, obsługę cel-ną i inne, w rzeczywistości jest mocno zintegrowana, a wymienione usługi są częścią jednego łańcucha logistycznego. To przeważa szalę pomiędzy macierzą ADL i McKinseya na korzyść tej drugiej. Analizę portfelową rozpoczęto od analizy SWOT. Po wyznaczeniu głównych silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń, zostały im przyznane wagi i oceny i w ten sposób wyznaczone zostały oceny wa-żone. To pozwoliło na naniesienie cech na diagram, a w konsekwencji odczytanie, w którym miejscu macierzy McKinseya znajduje się przed-siębiorstwo.

Analiza SWOT przedsiębiorstwa Analizę SWOT przeprowadzono na bazie znajomości funkcjonowa-nia przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia. Do analizy zgodnie z zale-ceniami teoretycznymi wybrano 4 – 5 cech, co pozwala na ogólne spojrzenie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, jednak do przepro-wadzenia bardziej wnikliwej obserwacji poprzez macierz McKinseya można potraktować tę analizę jako wstępną i rozszerzyć ją o nieco bar-dziej szczegółowe zagadnienia. Dla uzyskania bardziej szczegółowych danych można w przyszłości przeprowadzić taką analizę dla każdego z działów firmy, a poniższą potraktować jako wstępną, dla całości or-ganizacji.

Silne strony:• oferowaniekompleksowegozakresuusługlogistycznych(transport,

spedycja, logistyka, magazynowanie, serwis),• ustalonydobrywizerunekfirmy,• wykorzystywanezaawansowanetechnologieIT,• dobrakondycjafinansowaorazposiadaniewłasnegomajątku(loka-

le, grunty, samochody)• istniejąca,rozbudowanabazazarównostałychklientów,jakipod-

wykonawców.

79

Słabe strony:• niewystarczającapowierzchniamagazynuzewnętrznego,• brakjednolitegosystemuinformatycznegodozarządzaniafirmą,• niedostatecznaorganizacjaobieguidostępudoinformacji,• brakkompleksowychplanówdziałaniawsytuacjachkryzysowych.Szanse:• narzędzia wspomagające działalność firm oferowane przez Ko-

strzyńsko – Słubicką Specjalną Strefę Ekonomiczną, a co za tym idzie m. in. większe możliwości marketingowe przedsiębiorstwa,

• możliwośćkorzystaniazulgpodatkowychzwiązanaz funkcjono-waniem na terenie strefy ekonomicznej,

• korzystnepołożenie(bliskośćgranicypaństwa,wybudowaniewpo-bliżu autostrady A2 Berlin – Świecko – Warszawa),

• dużagrupapotencjalnychklientówpołożonychnatereniestrefy.Zagrożenia:• silneodczuwaniezmiankoniunkturywgospodarceikonieczność

szybkich reakcji na nie,• ryzykokursowe,• szybkiwzrostkosztówpaliwa,opłatdrogowych,ubezpieczeńiko-

nieczność przewidywania zmian cen przy podpisywaniu umów z kontrahentami,

• brakpolitykitransportowejrządu.

80

Budowa macierzy McKinseya dla omawianej organizacji

Budowa macierzy McKinseya dla omawianej organizacji

Kryteria

Silne strony:

Kompleksowa usługa logistyczna 0,3 4 1,2

Dobry wizerunek 0,1 5 0,5

Zaawansowane technologie IT 0,1 4 0,4

Dobra kondycja finansowa 0,3 5 1,5

Baza klientów i przewoźników 0,2 3 0,6

RAZEM: 1 4,2

Słabe strony:

Zbyt mały magazyn zew. 0,3 2 0,6

Brak jednolitego systemu IT do zarz. 0,4 5 2

Obieg i dostęp do informacji 0,2 3 0,6

Brak planów kryzysowych 0,1 5 0,5

RAZEM: 1 3,7

Szanse:

SSE jako narzędzie marketingowe 0,1 2 0,2

Ulgi strefowe 0,4 5 2

Korzystne położenie 0,4 5 2

Bliska baza klientów 0,1 3 0,3

RAZEM: 1 4,5

Zagrożenia:

Zmiany koniunktury 0,3 3 0,9

Ryzyko kursowe 0,3 5 1,5

Szybkie zmiany cen 0,3 5 1,5

Polityka rządu 0,1 2 0,2

1 4,1

Waga Ocena Ocena ważona

Do zbudowania macierzy McKinseya należy przeprowadzić nastę-pujące obliczenia, bazujące na wynikach zbiorczych (sumach) z tabeli:

Silne strony – słabe strony = 4,2 – 3,7 = 0,5Szanse – zagrożenia = 4,5 – 4,1 = 0,4

81

Tak otrzymane wyniki należy nanieść na graficzną postać macierzy i w ten sposób określić, w którym jej miejscu znajduje się przedsiębior-stwo.

Atrakcyjność otoczenia (branży)

4 -4

-4

1,3 -1,3

-1,3

-1,3

0

0

Siła

str

ate

gic

znej

jed

no

stki

biz

nes

u

Po dokonaniu oceny pozycji konkurencyjnej i atrakcyjności rynko-wej można określić zalecane strategie dla danej jednostki biznesu, pro-duktu lub organizacji. W graficznym przedstawieniu macierzy widać, że firma znajduje się w środkowym polu. Pole to należy do grupy strategii podtrzymywa-nia [Gierszewska, i Romanowska 2002, str. 226]. Jest to obszar selek-tywnego wzrostu – to pole opisywane jest hasłami takimi jak: spe-cjalizacja, selektywne inwestycje, segmentacja rynku. Zalecenia dla przedsięwzięć znajdujących się w tym polu opierają się na założeniach zachowania pozycji ochronnej wobec konkurencji. Należy inwestować w dziedziny, w których spodziewany jest najwyższy zysk przy jak naj-mniejszym ryzyku [Obłój i Trybuchowski 2005, str. 470].

82

Dla przedsiębiorstwa przynależność do centralnej części macie-rzy powinna być wskazówką, by w szerokim wachlarzu oferowanych usług wyodrębnić te, które są najbardziej zyskowne i na nich skupić dalszy rozwój firmy. W zależności, który z działów okaże się tym głów-nym, to w niego należy inwestować i rozwijać go, a także skupić się na promocji tych właśnie usług. Pozostałe działy powinny być traktowane jako pomocnicze do głównej działalności, a w przypadku, gdy okażą się nierentowne, powinny być zlikwidowane lub utrzymywane na po-ziomie wspierającym działalność własną. Analizując poszczególne elementy tabeli można wskazać, które z zaproponowanych do badania cech są najistotniejsze dla przedsię-biorstwa oraz na jakim poziomie są realizowane. I tak do najważniej-szych silnych stron można zaliczyć oferowaną kompleksową usługę logistyczną oraz dobrą kondycję finansową firmy – cechy te otrzymały najwyższe wagi. Obie też zostały ocenione pozytywnie. Najistotniej-szą słabością firmy jest brak jednolitego systemu informatycznego. Cecha ta uzyskała najmocniejszą ocenę, co oznacza, że w tym waż-nym aspekcie działalności braki są największe. Zwrócenie uwagi na ten fakt wydaje się być najważniejszym zaleceniem dla kadry menedżer-skiej. Analogicznie pozytywnie można ocenić szanse pojawiające się w otoczeniu firmy – ulgi strefowe oraz korzyści wynikające z położe-nia zostały pokazane jako wykorzystywane w maksymalnym stopniu. Interesująca jest ocena zagrożeń. Najwyższe wagi, a jednocześnie najmocniejsze oceny otrzymały ryzyko związane z kursem walut oraz możliwe nieoczekiwane zmiany cen usług. Remedium na takie za-grożenia może być zwiększenie intensywności kontaktów ze stałymi klientami oraz dążenie do podpisywania długotrwałych kontraktów na świadczenie usług. Kontrakty takie zapewniają długoterminową stabil-ność wpływów i częściowo niwelują wskazane zagrożenia. Wskazane zalecenia odnoszą się do ogółu firmy. Jednym ze spo-sobów sprawdzenia, który z działów jak wpływa na kondycję przed-siębiorstwa jako całości jest przeprowadzenie analizy dla każdego z nich osobno. Powinno się to odbyć w porozumieniu z kierownika-mi poszczególnych działów. Pozwoli to na zauważenie takich cech,

83

które mogą być niedostrzegane z pozycji zarządzających przedsię-biorstwem. Wyodrębnienie kluczowych dla firmy działów pozwoli na polepszanie tego właśnie aspektu działalności oraz zaoferowanie udo-skonalonego produktu wypracowanym stałym klientom.

Weryfikacja analizy wykonanej dla przedsiębiorstwa Najlepszym sposobem sprawdzenia, czy wnioski wyciągnięte z przeprowadzonej analizy i wdrożenie zaleceń z nich wynikających było prawidłowe, jest porównanie zaistniałych zmian po upływie pew-nego czasu. Dla powyżej przeprowadzonej analizy wykonano wery-fikację po upływie 3 lat. Okres ten wynika z upływu czasu pomiędzy przeprowadzeniem analizy na potrzeby pracy zaliczeniowej w ramach studiów MBA (a zarazem zapoznaniem się z nią przez osoby zarządza-jące przedsiębiorstwem) a przygotowaniem publikacji na jej podsta-wie. Choć firma się powiększyła, aby nie zafałszować obrazu analizy nie rozszerzano o kolejne cechy, a jedynie skupiono się na tych sa-mych, wybranych wcześniej do opracowania. Porównując silne i słabe strony przedsiębiorstwa sprzed trzech lat i obecnie można stwierdzić, że to, co było uważane za silne strony, zo-stało przez firmę podtrzymane. W zakresie słabych stron widać pracę włożoną w polepszenie wskazanych obszarów. Usługę magazynowa-nia zewnętrznego, ograniczoną ilością dostępnego miejsca, wycofano całkowicie z oferty firmy. W zamian za to na pozostałym do dyspozycji placu w 2013 roku wybudowano i oddano do dyspozycji klientów drugi magazyn logistyczny, ponad dwukrotnie większy od dotychczas posia-danego. Pozwoliło to na nawiązanie kolejnych kontaktów i pozyskanie nowych klientów nie tylko w zakresie magazynowania, ale pozostałych działów przedsiębiorstwa – transportu i serwisu samochodów ciężaro-wych. Dzięki temu produkt oferowany przez firmę, kompleksowa ob-sługa logistyczna, będąca jedną z najważniejszych silnych stron firmy, została jeszcze udoskonalona. Priorytetem firmy stało się pozyskanie grupy stałych klientów, co w dużej mierze udało się osiągnąć. Dzięki usystematyzowaniu pojęć „stały klient”, „klient ważny” oraz „klient klu-czowy” i dopasowaniu do nich odpowiedniej obsługi firma wykonuje

84

obecnie około 85% usług na rzecz stałych klientów, a także podpisa-ła kilka korzystnych, długoterminowych kontraktów na świadczenie usług dla dużych, międzynarodowych firm produkcyjnych. Działania te pozwalają częściowo wyeliminować ryzyko związane ze zmianami koniunktury, wahaniami kursowymi oraz zmiennością cen na rynku. Niezbędny dla polepszenia jakości obsługi klienta system informatycz-ny do zarządzania firmą został mocno rozbudowany i ujednolicony pod względem wcześniej wykorzystywanych, istniejących jako osob-ne, programów. Choć działanie to wprost wynikało z przeprowadzonej analizy, dawało się już zauważyć, że wcześniejszy brak odpowiednie-go programu scalającego wszystkie działy stawał się barierą dalszego rozwoju firmy i zmiana ta była pilna i niezbędna. Także zwiększony obieg i dostęp do informacji został w znacznej mierze ujęty w proce-dury wdrożone w poszczególnych działach firmy. Natomiast negatyw-na zmiana w ocenie jednej z szans, wykorzystywaniu możliwych ulg podatkowych, wynika z wyczerpania jednej z możliwości korzystania z ulg, co jednak jest niezależne od przedsiębiorstwa i nie wpływa zna-cząco na jego kondycję finansową. Szanse i zagrożenia wskazane w opracowaniu pozostały w dużej części niezmienione, choć zmieniło się ich postrzeganie przez przed-siębiorstwo. Firma nadal korzysta z dogodności wynikających z funk-cjonowania na terenie K-S SSE, natomiast zagrożenia zmieniając się w skali, pozostają dla firmy źródłami niepewności. Macierz McKinseya zbudowana obecnie dla tych samych cech wy-gląda następująco:

85

Macierz McKinseya zbudowana obecnie dla tych samych cech wygląda następująco:

Kryteria

Silne strony:

Kompleksowa usługa logistyczna 0,2 5 1,0

Dobry wizerunek 0,1 5 0,5

Zaawansowane technologie IT 0,1 5 0,5

Dobra kondycja finansowa 0,3 5 1,5

Baza klientów i przewoźników 0,3 4 1,2

RAZEM: 1 4,7

Słabe strony:

Zbyt mały magazyn zew. 0,0 5 0,0

Brak jednolitego systemu IT do zarz. 0,4 2 0,8

Obieg i dostęp do informacji 0,3 3 0,9

Brak planów kryzysowych 0,3 5 1,5

RAZEM: 1 3,2

Szanse:

SSE jako narzędzie marketingowe 0,1 2 0,2

Ulgi strefowe 0,4 4 1,6

Korzystne położenie 0,4 5 2,0

Bliska baza klientów 0,1 4 0,4

RAZEM: 1 4,2

Zagrożenia:

Zmiany koniunktury 0,3 3 0,9

Ryzyko kursowe 0,2 2 0,4

Szybkie zmiany cen 0,3 2 0,6

Polityka rządu 0,2 4 0,8

RAZEM: 1 2,7

Waga Ocena Ocena ważona

Przenosząc otrzymane wyniki na graficzną postać macierzy i po-równując je z poprzednim stanem, otrzymujemy następujący obraz:

Silne strony – słabe strony = 4,7 – 3,2 = 1,5Szanse – zagrożenia = 4,2 – 2,7 = 1,5

86

Atrakcyjność otoczenia (branży)

4 -4

-4

1,3 -1,3

-1,3

-1,3

0

0

Siła

str

ate

gic

znej

jed

no

stki

biz

nes

u

Analizując graficzne przedstawienie wyników można ocenić, że firma przeniosła się ze środkowej do najlepiej ocenianej – górnej le-wej ćwiartki, co oznacza przejście z grupy strategii podtrzymywania do grupy strategii wzrostu [Gierszewska i. Romanowska 2002, str. 226]. Jest to obszar inwestowania i wzrostu, który charakteryzuje poszuki-wanie sposobu dominacji na rynku [Obłój i Trybuchowski 2005, str. 470] lub utrzymywanie pozycji lidera [Strategor 1996, str. 132]. Porównując wyniki obecne z tymi sprzed 3 lat można powiedzieć, że podjęte decyzje okazały się słuszne. Organizacja stała się „dojrzal-sza” - wyspecjalizowana (postawiono na transport i obsługę logistycz-ną), doinwestowana w wybranych obszarach, z określonym docelo-wym segmentem rynku. Hasła opisujące obecną sytuację wskazują, że dokonane zmiany pozwoliły umocnić się przedsiębiorstwu w wy-

branych obszarach i zalecają dalszą ich rozbudowę poprzez właści-

87

wie kierowanie. Zwiększona atrakcyjność branży to nowe szanse dla przedsiębiorstwa, które jest bliskie osiągnięcia pozycji lidera.

Podsumowanie Metody portfelowe są bardzo popularnym narzędziem analizy stra-tegicznej. Wzbogaciły one analizy i myślenie strategiczne i są postrze-gane jako przejrzyste i dające bezpośrednie wnioski. Głównym wkładem metod portfelowych do nurtu analiz strategicz-nych jest dostarczenie podstaw pojęciowych, pozwalających na dość łatwe określenie kryteriów doboru cech poddawanych analizie oraz wzrost czytelności osiąganych wyników. Metody te promują prostą metodę badania i porównywania różnych dziedzin działalności przed-siębiorstwa. Metody portfelowe poprawiają także jakość opracowywanych stra-tegii, zarówno na poziomie kierownictwa poszczególnych jednostek organizacyjnych, jak i na poziomie kierowników odpowiedzialnych za poszczególne dziedziny działalności przedsiębiorstwa. Jest to na-rzędzie analityczne, które może być stosowane zarówno w prostej, jak i bardziej rozbudowanej wersji, zależnie od przyjętych kryteriów wstępnej oceny. Wnioski osiągnięte w wyniku zastosowania wybranej metody port-felowej umożliwiają rygorystyczną i selektywną alokację zasobów. Każda z metod ma ściśle określoną grupę wskazówek i zaleceń, odpo-wiadających osiągniętym wynikom. Nie należy jednak zapominać o wadach i ograniczeniach tych mo-deli. Jak każda metoda, są to tylko narzędzia, mające charakter nor-matywny i ograniczony. Zależnie od wprowadzonych danych wynik końcowy będzie mniej lub bardziej dokładny. Także wnioski należy wprowadzać w życie po uprzednim dokładnym przeanalizowaniu ist-niejącej sytuacji [Strategor 1996, str. 138]. Zastosowana w opracowaniu metoda również ma swoje wady i zalety. Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu – daje się ona dowolnie konstru-ować w zależności od sytuacji na konkretnym rynku, co zwiększa

88

możliwości i poszerza pole analizy. Prawidłowo skonstruowana ma-cierz stwarza większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. Największą wadą tej techniki jest fakt, że wprowadza ona subiektyw-ne kryteria oceny. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszła pozycję konkurencyjną przed-siębiorstwa [Gierszewska i Romanowska 2002, str. 226 – 227]. O ma-cierzy McKinseya mówi się w literaturze przedmiotu, że bardziej niż modelem umożliwiającym opracowanie strategii jest ona tylko siat-ką pojęć porządkujących myślenie [Strategor 1996, str. 141]. Taki sam wniosek można wysnuć po zagłębieniu się w przeprowadzoną powy-żej analizę – nie została wskazana jasna strategia postępowania, nie-mniej jednak wnioski z analizy pozwoliły na poprawę poszczególnych aspektów działalności, co pozwoliło się niejako wpasować w trend wyznaczony jako strategię przypisaną do odpowiedniego pola macie-rzy. Stwierdzenia te potwierdzają sposób myślenia wskazujący metody portfelowe nie jako wyznacznik strategii czy też produkt dający jedną gotową odpowiedź na pytanie o dalszy sposób postępowania, ale jako narzędzie jedynie pomagające formułować strategię, wskazujące kie-runek zmian oraz obszary, w których zmiany te powinny być przede wszystkim dokonane – są świetne, dopóki są traktowane jako narzę-dzie wspomagające zarządzanie strategiczne. Podsumowując można stwierdzić, że metody portfelowe są do-brym narzędziem analizy wstępnej, pozwalającym na określenie stanu przedsiębiorstwa i będącym dobrym wstępem do dalszych analiz, ale rzetelnie przeprowadzone mogą być traktowane jako wystarczające narzędzie wspierające wybór strategii przedsiębiorstwa.

89

Bibliografia1. Drążek Z., Niemczynowicz B., 2003, Zarządzanie strategiczne przed-

siębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.2. Gierszewska G., Romanowska M., 2002, Analiza strategiczna przed-

siębiorstwa, wyd. 3 zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

3. Hiam A., 1999, Dyrektor zarządzający, Dom Wydawniczy ABC, War-szawa.

4. Moszkowicz M. (red.), 2005, Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

5. Obłój K., 2007, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej prze-wagi konkurencyjnej, wyd. 2 zmienione, Polskie Wydawnictwo Eko-nomiczne, Warszawa.

6. Obłój K. , Trybuchowski M., 2005, Zarządzanie strategiczne, w: Za-rządzanie. Teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, wyd. 5 zmienione, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

7. Strategor, 1996, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, toż-samość, wyd. 2, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

90

91

Patrycjusz Rak-Miąsik

OCENA SPÓJNOŚCI SYSTEMÓW MOTYWACJI FINANSOWEJ I OKRESOWEJ OCENY PRACOWNICZEJ NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA O PROFILU PRODUKCYJNYM

Abstrakt Jednym z elementów umożliwiających sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem jest właściwie planowana i realizowana polityka personalna, do której kluczowych elementów należą systemy ocen pracowniczej i motywacji finansowej. Brak spójności pomiędzy przed-miotowymi systemami może prowadzić do obniżenia produktywności każdej organizacji poprzez m.in. obniżenie motywacji pracowników oraz wzrastające w nich poczucie frustracji. W niniejszym opracowa-niu zaprezentowano wyniki przeprowadzonych badań, których celem była analiza spójności przedmiotowych systemów w firmie produk-cyjnej prowadzącej swoją działalność w Polsce. Zrealizowane badania pozwoliły wypracować rekomendacje o charakterze uniwersalnym, których zastosowanie w znaczącym stopniu może przyczynić się do usprawnienia procesów funkcjonujących w ramach obszaru zarzą-dzania kapitałem ludzkim.

Słowa kluczowe: system oceny pracowniczej, system motywacji finansowej, zarzą-

dzanie zasobami ludzkimi, system premiowania, strategiczne zarządzanie przedsiębior-

stwem, rozwój przedsiębiorstw

92

Wstęp Wraz z rozwojem gospodarczym dokonują się liczne zmiany za-równo w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstw, jak i te o charak-terze wewnątrzorganizacyjnym. Jednym z kluczowych elementów mających największy wpływ na powodzenie działalności każdego przedsiębiorstwa jest efektywne zarządzanie jego zasobami ludzki-mi. Nieodzownym elementem tego procesu jest m.in. zdefiniowanie odpowiednich systemów motywacji finansowej i oceny pracowni-czej. Zarządzanie zasobami ludzkimi to zarządzanie najcenniejszymi aktywami przedsiębiorstwa, którego cele mogą być osiągane tylko z pomocą sprawiedliwie ocenianych i dobrze zmotywowanych pra-cowników. Wzrost przedsiębiorstw, zmieniające się uwarunkowania rynkowe i wiele innych czynników narzucają im konieczność wprowa-dzania niezbędnych zmian i usprawnień, w tym także tych stricte po-wiązanych z pracującymi dla nich ludźmi. Organizację można bowiem przyrównać do żywego organizmu, który dla własnego rozwoju i za-chowania witalności potrzebuje wszelkich niezbędnych elementów odżywczych dostarczanych przez jego właściciela. od dziesiątków lat zarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym z kluczowych elementów wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem. Należy zaznaczyć, że pojęcie to „ma charakter pojemny i wieloznaczny. Oznacza strate-giczne, koherentne i kompleksowe podejście do zarządzania ludźmi, którzy stanowią najcenniejszy zasób (kapitał) organizacji. Jest ono nastawione na integrację najważniejszych celów organizacji z celami każdego pracownika, wynikającymi z jego potrzeb” (Zając 2007, str. 13). Jednym z celów zarządzania zasobami ludzkimi „jest zapewnienie aby pracownicy przedsiębiorstwa, tj. jego zasoby ludzkie, byli wykorzysty-wani tak, aby pracodawca osiągnął największe możliwości korzystania z ich zdolności, a pracownicy uzyskiwali zarówno materialne, jak i psy-chologiczne nagrody wynikające z ich pracy” (Graham 1995, str. 3). Niniejsze opracowanie przedstawia wyniki analizy dotyczącej spój-ności systemów motywacji finansowej i oceny pracowniczej funkcjo-nujących w przedsiębiorstwie produkcyjnym, prowadzącym swoją działalność w sektorze auto-motive. W części opartej na przeglądzie

93

literatury przedstawiono w formie skrótowej zagadnienie zarządzania zasobami ludzkimi ze szczególnym uwzględnieniem systemu moty-wacji finansowej i systemu oceny okresowej oraz wskazano potrzebę efektywności i spójności tych dwóch elementów. W części empirycz-nej zaprezentowano wyniki przeprowadzonych przez autora badań oraz przedstawiono rekomendacje usprawnień. W opracowaniu wykorzystano literaturę fachową poruszającą aspekt zarządzania zasobami ludzkimi, materiały pochodzące z przed-miotowej firmy i wyniki przeprowadzonych przeze autora badań oraz jego własne doświadczenia z pracy w przedsiębiorstwach o zasięgu międzynarodowym.

Systemy motywacji finansowej i oceny pracowniczej jako kluczowy element zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie Praca zaspakaja wiele potrzeb człowieka, w tym, poprzez uzyskiwa-ne wynagrodzenie, jedną z podstawowych i najważniejszych - potrze-bę materialną. Do fundamentalnych elementów procesu zarządzania zasobami ludzkimi należą zatem system motywacji finansowej oraz system oceny pracowniczej. Pojęcie motywacji pochodzi od „łaciń-skiego słowa movere oznaczającego poruszać, powodować, wprawiać w ruch, zachęcać kogoś do czegoś, pobudzać. Motyw bywa także okre-ślony jako „wewnętrzna podnieta skłaniająca człowieka do działania” (Pieter 1963, str. 155) lub jako „stan wewnętrznego napięcia, od któ-rego zależy możliwość i kierunek aktywności ludzkiego organizmu” (Tomaszewski 1967, str. 508). Jednym z najważniejszych i najbardziej rozpowszechnionych motywatorów oddziałujących na kapitał ludzki przedsiębiorstw są pieniądze. Jak wskazuje T. Wach „istnieje pozytyw-na korelacja między wysokością dochodów, a pewnymi składnikami intelektualnej elastyczności, która jest dobrym zwiastunem powo-dzenia w wykonywaniu prac bardziej złożonych i nie wymagających nadzoru” (Wach 1997, str. 41). Oparte o pieniądze systemy motywacyj-ne, do których należy zaliczyć system premiowania i system nagród w sposób ogromnie istotny wspierają realizację długoterminowych strategii organizacji oraz osiągania założonych celów krótko i dłu-

94

goterminowych. Gdy system premiowania umożliwia pracownikom uzyskanie konkurencyjnego i satysfakcjonującego wynagrodzenia do-datkowego, naturalnie wzrasta ich skupienie na realizacji celów i za-dań oraz poziom motywacji. W większości organizacji prowadzących działalność gospodarczą oraz posiadających kapitał ludzki “pracownik nabywa prawo do premii w przypadku spełnienia wymogów określo-nych w wewnątrzzakładowych przepisach pracodawcy lub w umowie o pracę. (…) W praktyce jednak najczęściej prawo do premii wynika z regulaminu premiowania” (Wronikowska 2007, str. 15,16). Innym na-rzędziem motywacji finansowej o nieco odmiennym charakterze jest nagroda, która ma charakter uznaniowy, a więc jej przyznanie uzależ-nione jest od decyzji pracodawcy opartej o okoliczności nie związane z kryteriami premiowania. W organizacjach stosuje się różne wskaźniki, których osiągnięcie uprawnia do otrzymania premii lub nagrody finan-sowej. Charakter stosowanych rozwiązań jest uzależniony od specyfiki działalności danego przedsiębiorstwa. Wśród kryteriów decydujących o przyznaniu premii finansowej najpopularniejszymi są wskaźniki ilo-ściowe, jakościowe i te ustalane na poziomie jednostkowym, a więc indywidualne cele poszczególnych pracowników. Niezależnie od sto-sowanego nazewnictwa, systemy motywacyjne oparte o czynnik fi-nansowy wciąż należą do grupy motywatorów najczęściej i najchęt-niej stosowanych przez przedsiębiorstwa produkcyjne. Jak podkreśla S. Borkowska “wysoki poziom zadowolenia pracowników z otrzymywa-nych nagród i premii finansowych przyczynić się może nie tylko do ich zatrzymania w organizacji, ale również do wzrostu ich zaangażowania w wykonywaną pracę” (Borkowska 2006, str. 207). Wartym zaznaczenia jest jednak pojawianie się coraz częstszych wątpliwości dotyczących skuteczności bodźców finansowych jako właściwych motywatorów. Dyskusje na temat ich skuteczności w mniejszym stopniu dotyczą sektora produkcyjnego gospodarki, a prowadzone są w odniesieniu do obszarów koncepcyjno-kreatywnych. Niemniej mając na uwadze postępującą robotyzację sektora produkcyjnego w niedalekiej per-spektywie może się okazać właściwym zastosowanie, bądź przynaj-mniej bliższe przyjrzeżenie się temu podejściu również i w tym sek-

95

torze gospodarczym. Daniel Pink (2011) w swojej książce DRIVE oraz podczas licznych wykładów poświęconych motywacji zawodowej przytacza m.in. wyniki badań przeprowadzonych przez MIT oraz Lon-don School of Economics dotyczące wpływu bodźców finansowych na efektywność pracy. Uzyskane rezultaty jasno wskazują, że pracow-nicy wykonujący czynności wymagające kreatywnego myślenia, skon-centrowane na rozwiązywaniu problemów, a więc te które wymagają użycia prawej półkuli mózgu stają się mniej skuteczne wraz ze zwięk-szaniem bodźców finansowych. Jak podkreśla Pink sposobem, który dużo skuteczniej motywuje osoby wykonujące pracę kreatywną jest dawanie im większej autonomii i możliwości kształtowania sposobu i środowiska pracy. Jako przykład wskazuje rozwiązania zastosowane przez globalnego potentata finansowego, firmę Google. Pracownicy tej firmy mają możliwość przeznaczenia 20% swojego czasu pracy na realizacją własnych, wymyślonych przez siebie projektów, które nie są związane z pracą wykonywaną przez nich w danym momencie. Decy-zja o wprowadzeniu takiej metody motywacji dorpowadziła do tego, że aż 50% kreatywnych pomysłów, które zostały zaimplementowane, w rzeczywistości pochodzi właśnie z czasu przeznaczonego na pracę nad własnymi projektami. Najczęściej wymienianym przykładem jest jeden z najbardziej znanych produktów Google jakim jest Gmail. Wracając jednak do klasycznego podejścia do oceny i motywacji, jak już wspomniano, o przyznaniu premii bądź nagrody decyduje sze-reg kryteriów. Część z nich ma charakter niepodważalny i stanowi tzw. kryteria twarde, natomiast istnieją również takie, które mają charakter indywidualny, a ocena poziomu ich realizacji należy z reguły do prze-łożonego danego pracownika. A. Ludwiczyński (2007) definiuje ocenę pracowniczą jak sąd o charakterze wartościującym, wykorzystywany “w procesie zarządzania, który powstaje w wyniku porównania cech, kwalifikacji, zachowań czy też efektów pracy konkretnego pracownika w odniesieniu do innych pracowników, bądź też do ustalonego wzorca (standardu). Ocena okresowa ma charakter sformalizowany i jest do-konywana w ustalonych odstępach czasu przy zastosowaniu określo-nych zasad, metod, narzędzi i procedur, które mają utrwalony i powta-

96

rzalny charakter. Służy kompleksowej ocenie pracy, obejmuje bowiem całokształt efektów pracy ocenianego pracownika, elementy oceny jego wiedzy, umiejętności, zdolności oraz postaw” (Ludwiczyński 2007, str. 275). Jak podkreśla Z. Janowska (2002), system oceny pracowniczej jest podstawowym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi spełnia-jącym wiele funkcji, w tym m.in. “funkcję administracyjną (polityka doboru, wynagradzania), funkcję informacyjną (dostarcza informacji kierownictwu), funkcję motywacyjną (szczególnie istotna w aspekcie realizowania modelu zasobów ludzkich), funkcję personalną (planowa-nie zasobów ludzkich)“ (Janowska 2002, str. 116). Wach (1997) zazna-cza, że ocena pracy powinna mieć charakter celowy i nie powinna być narzędziem stosowanym dla samego oceniania. Dodatkowo wskazuje m.in. na potrzebę wypracowywania powszechnego charakteru oce-niania, a więc stosowania tego narzędzia dla wszystkich pracowników organizacji, którzy powinni podlegać transparentnym, obiektywnym i tożsamym dla podstawowych grup pracowniczych kryteriom. Bar-dzo ważnym elementem, o którym zapomina się w praktyce bizne-su jest stworzenie takich warunków, w których oceniany będzie miał możliwość ustosunkowania się do oceny. Mówiąc o ocenie pracowniczej trzeba zwrócić uwagę na jej dwie podstawowe formy tj. bieżącą, a więc realizowaną w oparciu na co-dziennej współpracy i wynikającej z niej informacji zwrotnej dla pra-cownika na temat sposobu i skuteczności jego pracy oraz okresową, której celem jest rozszerzenie, doszczegółowienie i zgłębienie oceny bieżącej (M.Sidor-Rządkowska 2013). Jak słusznie podkreśla autorka niezależnie od formy bardzo ważnym elementem każdej oceny jest traktowanie jej jako sposobu na dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej dotyczącej jego pracy i rozwoju, a nie dokonanie nad nim sądu. Istotnym elementem systemu oceniania pracowników jest ustale-nie metody, którą się posłużymy. To właśnie od tego elementu zale-ży sposób gromadzenia, prezentacji, konfrontowania i eksplikowania informacji służących do późniejszej oceny pracowników. Literatura

97

zajmująca się zagadnieniem zarządzania przedsiębiorstwem wskazu-je dwie podstawowe grupy metod - metodę absolutną i metodę rela-tywną. Różnice między nimi w sposób przejrzysty nakreśliła M. Kostera (1996) wskazując, że ocena absolutna polega na komparycji rezultatów jednostki (pracownika) z obowiązującymi standardami, zaś ocena rela-tywna polega na porównaniu wyników wielu pracowników. Dzięki właściwie realizowanym założeniom sytemu oceny pracow-niczej osoby zarządzające jednostkami biznesowymi mogą w spo-sób właściwy racjonalizować politykę zarządzania kapitałem ludzkim (Ludwiczyński 2007) a “podejmowanie decyzji w oparciu o wnioski płynące z oceny daje gwarancję, że poszczególne działania w obrębie zarządzania zasobami ludzkimi nie będą wzajemnie sprzeczne ani też nie będą realizowały celów połowicznie” (M. Rapacka, J. Mrzygłód, T. Rostkowski 2004, str. 136). Rozważając znaczenie i wagę systemu motywacji finansowej oraz oceny pracowniczej, należy podkreślić ich znaczenie jako jednego z podstawowych narzędzi umożliwiających kadrze kierowniczej oce-nę i motywowanie podwładnych. Brak korelacji pomiędzy oceną pracy i motywacją finansową utrudni bądź wręcz uniemożliwi podejmowa-nie optymalnych i racjonalnych decyzji personalnych. Jasne kryteria oceny, odpowiednio zdefiniowane oczekiwania i transparentnie na-kreślone cele ogólnoorganizacyjne, jak i te indywidualne zwiększą motywację pracownika i umożliwią mu uzyskanie premii finansowej. Tylko gdy oczekiwania pracodawcy są właściwie prezentowane i zna-ne pracownikom, “mają oni większe szanse na odniesienie sukcesu” (Czubaszewicz 2001, str. 80). Jak wynika z literatury przedmiotu oraz własnych doświadczeń autora, obszary podlegające ocenie okresowej oraz te objęte systemem motywacji finansowej muszą być na wielu płaszczyznach tożsame i wynikać ze strategii zarządzania zasobami ludzkimi, będącej wynikową strategii przedsiębiorstwa. Oznacza to, że systemem premiowania muszą być objęte składniki podlegające oce-nie okresowej. Tyko wtedy można mówić o spójności obydwu oraz o spójnym i efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Właściwe za-planowanie i egzekucja obydwu systemów przyczynia się do wzrostu

98

efektywności organizacji poprzez zmotywowany kapitał ludzki, który w większym stopniu zidentyfikuje się z organizacją. Zaniechanie wy-korzystywania wyników ocen okresowych w procesie podejmowania decyzji dotyczących motywatorów finansowych lub niekonsekwentne wykorzystywanie zależności tych dwóch systemów może obniżać ich wartość, a w konsekwencji postawić pod znakiem zapytania ich zasad-ność.

Charakterystyka przedmiotowego przedsiębiorstwa Autor niniejszego opracowania prezentuje ocenę spójności i sku-teczności przedmiotowych systemów na przykładzie firmy, która jest częścią międzynarodowej grupy działającej w sektorze rozwiązań transportowych. Koncern, w skład którego wchodzi opisywana w dal-szej części firma, działa na światowym rynku transportowym od kilku-dziesięciu lat, wciąż zwiększając w nim swoje udziały. Obecnie grupa prowadzi swoją działalność na całym świecie. od 2009 roku następuje sukcesywna koncentracja i intensyfikacja działalności organizacji na rynkach BRIC, tj. w Brazyli, Rosji, Indiach i Chinach. Obecnie firma za-trudnia blisko 40000 pracowników na całym świecie, a w Polsce pro-wadzi swoją działalność produkcyjną w czterech miastach zatrudniając około 4000 pracowników. Osiemdziesiąt procent pracowników przed-siębiorstwa, w którym przeprowadzono badanie to pracownicy obsza-ru produkcyjnego, w tym przede wszystkim osoby z wykształceniem technicznym zawodowym. Kolejne piętnaście procent to osoby z wyż-szym wykształceniem technicznym, należące do grupy pracowników tzw. zaplecza konstrukcyjno-procesowego obszaru produkcyjnego. Pozostałe pięć procent to pracownicy z obszarów administracyjnych pomocniczych, posiadający wykształcenie wyższe o profilu adekwat-nym do specyfiki pracy w obszarze ich działalności. Zarząd firmy składa się z czterech osób, z których każda ma wykształcenie wyższe o profilu technicznym oraz ukończyła dodatkowe studia z zakresu zarządzania. Działania firmy zostały oparte o strukturę organizacyjną będącą połą-czeniem typowego układu dywizjonalnego z układem macierzowym.

99

Analiza systemów motywacji finansowej i okresowej oceny pracow-niczej w przedsiębiorstwie pod kątem ich spójności i skuteczności Charakterystyka omawianych systemów została przeprowadzona na podstawie udostępnionych przez przedsiębiorstwo wewnętrznych dokumentów prezentujących założenia i wytyczne egzekucyjne finan-sowej polityki motywacyjnej oraz polityki oceny pracowniczej. Doku-menty te ze względu na swój wewnątrzorganizacyjny charakter zosta-ły udostępnione tylko do wglądu bez możliwości opublikowania ich w opracowaniu. Dodatkowo autor miał możliwość wyjaśnienia wszel-kich powstałych na etapie analizy dokumentów wątpliwości w trakcie spotkania z pracownikiem działu personalnego przedsiębiorstwa.

Charakterystyka systemu oceny okresowej w przedmiotowej orga-nizacji Podstawowym celem okresowej oceny pracowniczej w badanej przez autora organizacji jest zapewnienie stałego, pogłębionego dialo-gu pomiędzy przełożonym i pracownikiem oraz możliwość udzielania sobie nawzajem przez nich informacji zwrotnych dotyczących reali-zacji zadań oraz jakości współpracy między nimi. Dodatkowo przyjęta i realizowana przez organizację polityka oceny okresowej ma na celu:- tworzenie podstaw udanej współpracy pomiędzy przełożonym

i pracownikiem- uzgodnienie zadań, kompetencji, odpowiedzialności i celów do re-

alizacji w założonym okresie - oszacowanie mocnych stron pracownika i jego potencjału oraz do-

starczenie źródłowych informacji w zakresie tworzenia indywidual-nych planów rozwoju

- umożliwienie podjęcia decyzji o wypłacie i wysokości premii finan-sowej oraz przyznaniu pozapremiowych nagród finansowych, wy-nikających z indywidualnych osiągnięć zawodowych o charakterze ponadprzeciętnym

Ocena okresowa przeprowadzana jest w sposób jednolity dla wszystkich pracowników, każdorazowo w pierwszym tygodniu mar-ca i sierpnia. Dokonuje jej bezpośredni przełożony z użyciem arkusza

100

oceny opracowanego w oparciu o pięć kryteriów dotyczących stop-nia realizacji celów indywidualnych, jakości, zaangażowania, meto-dyki pracy i współpracy. Podczas oceny okresowej, oprócz weryfikacji stopnia realizacji celów obowiązujących w minionym, a omawianym okresie, ustalane są także cele indywidualne. W trakcie procesu pra-cownik współuczestniczy w ocenie realizacji postawionych mu celów oraz w definiowaniu i omawianiu celów na przyszły okres, a dodat-kowo dyskusji poddane są również środki i warunki niezbędne do ich osiągnięcia. Należy zwrócić uwagę, że cele indywidualne są wynikową celów ogólnoorganizacyjnych i każdorazowo są na nich oparte. Taki sposób zdefiniowania procesu powoduje, iż stopień realizacji celów wynikających z indywidualnych uzgodnień jest wskaźnikiem zaanga-żowania w proces realizacji celów przedsiębiorstwa. Okresowa ocena pracownicza w przedmiotowym przedsiębiorstwie służy także definio-waniu planu poprawy wyników indywidualnych oraz określeniu dzia-łań rozwojowych, które mogą wesprzeć pracownika podczas wdraża-nia uzgodnień, dokonanych podczas rozmowy oceniającej.

Charakterystyka systemu motywacji finansowej w przedmiotowej organizacji W zaprezentowanym przedsiębiorstwie zasady stosowania moty-watorów finansowych określa przyjęta i realizowana przez organizację polityka motywacji finansowej. Jej założenia organizacyjne są spójne dla wszystkich przedsiębiorstw wchodzących w skład koncernu na-tomiast wysokość motywatorów pieniężnych jest różna. Wysokość premii wypłacanej w ramach systemu motywacji finansowej regulu-je porozumienie dotyczące premiowania ustalane pod koniec roku poprzedzającego okres, którego dotyczy. Porozumienie to jest wyni-kiem negocjacji przedstawicieli przedsiębiorstwa z przedstawicielami reprezentatywnych organizacji pracowniczych. Negocjacjom podlega tylko wysokość premii i nie ma ona wpływu na zasadnicze założenia systemu, którego istotą jest „motywowanie do osiągania wyznaczo-nych celów zarówno na poziomie całego przedsiębiorstwa, jak i tych

101

ustalanych indywidualnie dla każdego pracownika”9. Wysokość premii możliwej do uzyskania to 150% średniego wynagrodzenia miesięcz-nego dwa razy w roku. Podstawą do wypłaty premii jest wynik oceny okresowej. System premiowania oparty jest na pięciu tożsamych dla wszystkich pracowników wskaźnikach, tj. jakości (ilość tzw. błędów jakościowych w wytworzonym produkcie), podnoszeniu kompetencji organizacji (realizacja zaplanowanego planu szkoleń i uzyskanie po-zytywnej oceny z testu przeprowadzonego wewnątrz organizacji), re-alizacji celów indywidualnych, wolumenie produkcyjnym (osiągnięciu założonego celu wielkościowego), realizacji celów działowych (cele te ustalane są przed ustaleniem celów indywidualnych). Za każdy ze wskaźników można uzyskać premię w wysokości 30%. Do otrzymania premii uprawnieni są zarówno pracownicy przedsiębiorstwa, jak i ci za-trudniani poprzez agencje pracy tymczasowej. Wysokość premii uza-leżniona jest od decyzji bezpośredniego przełożonego, który podczas okresowej oceny pracowniczej wypełnia stosowny formularz oceny realizacji przyjętych wskaźników i celów indywidualnych. Formularz ten jest podstawą wypłaty premii. Zakłada się, że możliwość dysku-sji podczas oceny okresowej daje sposobność dyskusji także podczas ustalania wysokości premii, w związku z czym w systemie motywa-cji finansowej nie przewidziano możliwości odwołania się od decyzji przełożonego.

Wyniki analizy spójności i efektywności przedmiotowych syste-mów.W celu zweryfikowania spójności i efektywności przedmiotowych systemów autor pracy dokonał analizy dostępnych materiałów we-wnątrzorganizacyjnych traktujących o polityce motywacji finansowej oraz okresowego oceniania pracowników. Przeprowadził także bada-nie ankietowe na wybranej grupie pracowników, mające na celu okre-ślenie skali rzeczywistego stosowania przyjętej polityki personalnej 9 Polityka Motywacji Finansowej – dokument wewnętrzny określający zasady i założenia dla stosowania motywatorów finansowych. Zalożenia zaprezentowane w owym dokumencie są wiążące dla wszystkich jednostek biznesowych wchodzących w skład koncernu i nie mogą podlegać zmia-nom wynikającym z uwarunkowań lokalnych. Zgodnie z informacjami uzyskanymi od pracownika Działu Personalnego, uwarunkowania lokalne charakterystyczne dla wszystkich jednostek bizneso-wych zostały uwzględnione na etapie opracowywania PMF.

102

w omawianym zakresie. W wyniku analizy informacji udostępnionych przez przedsiębiorstwo oraz przeprowadzonego badania ankietowego, o którym mowa w dalszej części opracowania, autor dokonał następu-jących spostrzeżeń:

a. płaszczyzny objęte okresową oceną pracowniczą i systemem moty-wacji finansowej Analiza dostępnych informacji pozwala stwierdzić, że kryteria podlegające ocenie okresowej są tylko w dwóch punktach tożsame z kryteriami przyznawania premii. Zarówno w ocenie okresowej, jak i w premiowaniu brany jest pod uwagę stopień osiągnięcia celów indywidualnych. Ponadto, zarówno po stronie oceny okresowej, jak i premiowania znalazła się jakość, niemniej nie zdefiniowano rozumie-nia jakości w przypadku oceny okresowej. W dokumentach opisują-cych założenia systemów autor zauważył, że kryteria oceny okresowej nie są zdefiniowane, tzn. nie ma definicji opisowej użytych pojęć, tak jak w przypadku kryteriów premiowania. Może to powodować niezro-zumienie podstawowych założeń systemu, a tym samym mieć wpływ na wysokość przyznawanej premii. Niedopowiedzenie to może skutkować różną interpretacją do-konywaną przez kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa, a tym samym brakiem sprawiedliwego oceniania (na podstawie tych samych kryte-riów szczegółowych) wszystkich pracowników organizacji. Jak pod-kreśla Sidor-Rządkowska (2013, s. 20), „zarówno procedury, jak i kry-teria oceny powinny być znane wszystkim zainteresowanym przed rozpoczęciem okresu, którego ocena ma dotyczyć”. Realizacja planu szkoleniowego oraz uzyskanie pozytywnego wyniku w trakcie wery-fikacji pozyskanej wiedzy i umiejętności uprawnia do kolejnych 20% premii. Spełnienie pozostałych wymagań, od których uzależniona jest wysokość premii jest w większym lub całkowitym stopniu uzależnione od skuteczności pracy pozostałych obszarów organizacyjnych, bądź teżskuteczności zarządzania przez kadrę kierowniczą. Dla przykładu, pracownik jako jednostka nie ma wpływu na wypracowany ogólno-zakładowy wolumen produkcyjny, od którego uzależnione jest ko-

103

lejne 20% premii. W praktyce oznacza to możliwość ogromnego za-angażowania pracownika odpowiedzialnego za produktywność na odcinku A linii produkcyjnej, a także możliwość wypracowania przez niego wyników ponad przyjętą normę przy jednoczesnym zaniża-niu produktywności przez pracownika z odcinka B linii produkcyjnej. W takiej sytuacji wpływ pracownika A na wysokość uzyskanej premii za osiągnięcie wyznaczonego wolumenu wynosi 0, gdyż nie ma on wpływu na jakość i skuteczność pracy innych pracowników. Realiza-cja celów działowych uprawnia do otrzymania kolejnych 20% premii, które przyznawane są za osiągnięcie celów przez dział, a nie za za-angażowanie i realizację celów szczątkowych na poziomie jednostki. Należy zaznaczyć, że do obowiązków pracownika szeregowego, który nie pełni funkcji kierowniczej nie należy motywowanie i kontrola pracy jego współpracowników. Omawiane systemy są ze sobą spójne tylko w dwóch obszarach, które i tak nie do końca zostały doprecyzowane. Są to jakość i cele indywidulane. Oznacza to, że pracownik nie pełniący funkcji kierowniczej ma wpływ tylko na 40% możliwej do osiągnięcia premii, gdyż spełnienie pozostałych wymagań nie jest od niego zależ-ne, a zależy od jakości i skuteczności pracy przełożonych. Stwierdzono jednocześnie brak rozgraniczenia w wagach przypisanych poszcze-gólnym kryteriom. Oznacza to, że wysokość premii w zdecydowanej większości uzależniona jest od osiągnięcia wskaźników ogólnoorgani-zacyjnych. Reasumując, należy zauważyć niewystarczający poziom powią-zania finansowej polityki motywacyjnej z oceną okresową. Taki stan rzecz może mieć deprocjonujący wpływ na postrzeganie obydwu sys-temów przez pracowników organizacji, a tym samym wpływać na ob-niżenie ich zaangażowania i produktywności.

b. termin przeprowadzania oceny i premiowania w ramach systemu motywacji finansowej Zebrane informacje pozwalają stwierdzić, że okresowa ocena pra-cownicza i system premiowania w omawianej organizacji pozornie spełniają wymóg wzajemnej spójności czasowej. Pozornie, bowiem

104

założono, że premie wypłacane są w ciągu 14 dni od zakończenia oce-ny okresowej w całym przedsiębiorstwie, niemniej nie uwzględniono wielowymiarowości procesu i nie doszczegółowiono sytuacji, w której ocena stopnia realizacji celów jednej osoby jest uzależniona od stop-nia realizacji celów innego pracownika, bądź działu. Egzekucja systemu okresowej oceny pracowniczej nie ma charakteru kaskadowego pod względem czasu. Zarówno regulamin oceny okresowej, jak i regulamin systemu premiowania nie mówią o rozliczaniu celów oraz naliczaniu premii, idąc w pionie z góry na dół. Może to mieć decydujący wpływ na ocenę stopnia realizacji celów indywidualnych oraz działowych i - w konsekwencji - na właściwe stosowanie narzędzi przewidzianych w systemie motywacji finansowej, czyli premiowania. Brak systemo-wego podejścia do rozliczania celów oraz brak możliwości odwoło-ania od decyzji premiowej stawiają pod dużym znakiem zapytania zasadność stosowania tak skonstruowanych rozwiązań. Niestety tak zaplanowana polityka personalna w tym zakresie nie wypełnia jedne-go z podstawowych założeń prawidłowo zbudowanej i egzekwowa-nej polityki ocen pracowniczych jakim jest sprawiedliwość. Planując, a następnie wprowadzając w życie system ocen pracowniczych należy pamiętać, że „sprawiedliwa ocena okresowa odnosząca się do konkret-nych kryteriów staje się użytecznym sposobem motywowania ludzi do lepszej pracy, mobilizowania ich do rzetelnego wykonywania obo-wiązków, rozwijania potencjału i pokonywania trudności”(J. Penc 2011, s. 298), a w przeciwnym razie może przynieść odwrotne dozamierzo-nych skutki. W celu zweryfikowania poczynionych spostrzeżeń przeprowadzono badanie ankietowe na grupie 100 pracowników omawianego przed-siębiorstwa. Grupę poddaną badaniu zawężono tylko do pracowników fizycznych tj. pracowników produkcyjnych i wybrano ją w oparciu o dobór losowy systematyczny. Uczestnicy badania nie mieli obowiąz-ku podania na blankiecie ankiety swojego imienia i nazwiska oraz za-znaczenia obszaru produkcyjnego, w którym pracują. Ankieta składała się z 6 pytań, które dotyczyły stopnia rozumienia założeń systemów, oceny spójności przedmiotowych systemów, poczucia sprawiedli-

105

wości, stopnia rozumienia kryteriów, rzeczywistej współzależności systemów i powagi, z jaką kadra kierownicza traktuje przedmiotowe systemy. Uczestnicy badania zostali zaproszeni do dedykowanego po-mieszczenia i przed przystąpieniem do udzielenia odpowiedzi na pyta-nia zawarte w kwestionariuszu każde z pytań zostało odczytane przez autora opracowania i dodatkowo opatrzone ustnym komentarzem. Tak zorganizowany proces badawczy pozwolił zminimalizować ryzyko niezrozumienia pytań. Uczestnicy mieli 10 minut na wypełnienie an-kiety. Zmożliwości udziału w badaniu skorzystali wszyscy zaproszeni, którzy odpowiedzieli na wszystkie zadane pytania.

W jakim stopniu rozumiesz celowość systemówoceny okresowej i motywacji finansowej(premiowania)?

Nie rozumiem

Słabo

Dobrze

0 10 20 30 40

Wykres 1. Stopień rozumienia celowości systemówŹródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Wykres nr 1 przedstawia stopień rozumienia celowości systemów. Uzyskane wyniki wskazują, że aż czterdzieści procent ankietowanych przyznało się do ich niezrozumienia, a trzydzieści procent rozumie je w stopniu słabym. Uzyskany wynik może świadczyć o dysfunk-cyjnym systemie komunikacji wewnętrznej, bądź też o opracowaniu przedmiotowych systemów w sposób odbiegający od rzeczywistych potrzeb organizacji wynikających z charakteru jej działalności oraz ze struktury zatrudnienia, co w ocenie Sidor-Rządkowskiej (2103) jest jednym z podstawowych elementów wpływających na skuteczność systemu ocen pracowniczych.

Wyniki zobrazowane na wykresie nr 2 wskazują, iż połowa badanych uważa, że przedmiotowe systemy nie są ze sobą spójne, można zatem

106

wnioskować, że ich skuteczność plasuje się na bardzo niskim poziomie. Pracownicy nie dostrzegają powiązania pomiędzy kryteriami oceny, a otrzymywaną premią, bądź powiązanie to w ich odczuciu jest zbyt niskie. Tak skonstruowane systemy nie spełniają swojej funkcji, którą jest nagradzanie właściwych postaw. Przyznawane pracownikom pre-mie nie wzmacniają prawidłowych i oczekiwanych od nich zachowań, co stoi w sprzeczności m.in. z teroią wzmocnienia Skinnera10.

Jak oceniasz spójność systemów okresowejoceny pracowniczej i premiowania?

Źle

Dobrze

Bardzo dobrze

0 10 20 30 40 50 60

Wykres 2. Ocena spójności systemówŹródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Blisko 3/4 badanych uważa, że systemy motywacji finansowej i okresowej oceny pracowniczej są z założenia systemami niesprawie-dliwymi, co zostało zaprezentowane na wykresie nr 3. Takie postrze-ganie przedmiotowych systemów może budzić poczucie frustracji i niezadowolenia, a tym samym deprecjonować ich wagę, prowadząc do obniżenia efektywności przedsiębiorstwa. Wynik ten może także świadczyć o złym postrzeganiu zastosowanych dla poszczególnych kryteriów wag. Może on także oznaczać silne poczucie niespójno-ści między obszarami ocenianymi a kryteriami, ze względu na które obliczana jest wysokość premii. Dodatkowo, uzyskany wynik może pozostawać w związku z ewentualnym brakiem po stronie kadry kie-rowniczej wiedzy merytorycznej w zakresie przeprowadzania ocen pracowniczych i stosowania sytemu premiowania.

10 W skrócie ta teoria zakłada, że jednostki uczą się i proces motywacji polega na umiejętnym do-bieraniu bodźców, by po określonym czasie zminimalizować prawdopodobieństwo niepożądanych reakcji, a zmaksymalizować te pożądane. (D.Jamielniak, D. Latusek s. 106)

107

Czy uważasz, że systemy oceny pracowniczej i premiowymają sprawiedliwy charakter?

Nie wiem

Nie

Tak

0 10 20 30 40 50 60

Wykres 3. Postrzeganie sprawiedliwości systemówŹródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Blisko połowa ankietowanych nie rozumie kryteriów przyjętych jako podstawowe w przedmiotowych systemach, a aż 34% rozumie je słabo. Może to oznaczać, że definicje użyte w przedmiotowych sys-temach nie zostały doprecyzowane. Niezrozumienie podstawowych kryteriów może powodować dysfunkcję całego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a w konsekwencji prowadzić do osłabienia efek-tywności całej organizacji. Jak wspomniano we wcześniejszej części opracowania, jednym z najsistotniejszych elementów systemu oceny pracowniczej jest jego znajomość przez ocenianych przed rozpoczę-ciem oceny (Sidor-Rządkowska 2013). Blisko 3/4 ankietowanych uważa, że wyniki oceny okresowej nie mają w ogóle lub raczej nie mają wpływu na wysokość otrzymywa-nej przez nich premii. Uzyskany wynik może oznaczać, że czynnik ludzki lub proceduralny deprecjonują wagę systemów wpływając tym samym na zasadność ich stosowania. Ponad 70% badanych nie widzi związku i zależności między przedmiotowymi systemami. Może to być także rezultat niezrozumienia podstawowych kryteriów zastosowa-nych jako wskaźniki w obydwu systemach, bądź też oparcia przedmio-towych systemów na założeniach odbiegających od rzeczywistych potrzeb wynikających ze struktury zatrudnienia i z profilu działalno-ści przedmiotowej organizacji. Mając na uwadze fakt, że omawiane systemy powinny mieć ogromne znaczenie dla powodzenia obszaru

zarządzania kapitałem ludzkim można wnioskować, że taki stan rze-

108

czy jest swego rodzaju generatorem innych nieprawidłowości i zabu-rzeń w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Koniecznym jest także rozważenie możliwości powstania zjawiska tzw. wyciekania pieniędzy, tj. ponoszenia nieuzasadnionych i nie kontrolowanych na właściwym poziomie wydatków budżetowych w ramach systemu pre-miowego. Tezę taką uprawdopodabnia niski w ocenie badanej grupy stopień powiązania wyników przedsiębiorstwa z wypłacaną premią. Blisko połowa ankietowanych uważa, że ich przełożeni traktują oce-nę pracowniczą jako poważne narzędzie służące do ustalania wysoko-ści premii. Druga połowa ankietowanych nie dostrzega jednak powagi w podejściu przełożonych do przedmiotowych systemów. Odpowiedź na to pytanie stoi w opozycji do odpowiedzi uzyskanych w pytaniu dotyczącym wpływu oceny okresowej na wysokość premii, którego nie dostrzega blisko 3/4 ankietowanych. Rekomenduje się dalszą we-ryfikację w tym obszarze.

Rekomendacje usprawnień w celu podniesienia spójności i efek-tywności przedmiotowych systemów Przeprowadzona analiza dostępnych informacji oraz uzyskane wy-niki badań pozwoliły dokonać analizy systemów motywacji finansowej i okresowej oceny pracowniczej, których usprawnienie w znacznym stopniu przyczyni się do zwiększenia ich spójności, a tym samym pod-niesienia ich skuteczności, a w konsekwencji zwiększenia efektywno-ści całego procesu zarządzania zasobami ludzkimi w przedmiotowym przedsiębiorstwie.

Warsztaty – analiza założeń systemów W zakresie kryteriów oceny okresowej oraz kryteriów, na których oparty jest system motywacji finansowej rekomenduje się ich ujedno-licenie. Stwierdza się, że tylko dwa z pięciu kryteriów są tożsame, zaś w przypadku pozostałych trzech branych pod uwagę podczas okre-sowej oceny pracowniczej nie mają one wpływu na wysokość pre-mii, a w konsekwencji zaburzają właściwe wykorzystywanie systemu motywacji finansowej. Wprowadzenie rekomendowanego ujednolice-

109

nia podniesie ich transparentność i zrozumienie przyczyniając się tym samym do ich właściwego stosowania oraz zwiększenia ich znaczenia w odbiorze kapitału ludzkiego organizacji. Dzięki ujednoliceniu kryte-riów możliwe będzie uzyskanie jednego z kluczowych elementów sys-temu, jakim jest poczucie sprawiedliwości. Dodatkowo zastosowanie sugerowanych zmian pozwoli w dużym stopniu wyeliminować zagro-żenie skupiania energii pracowników na uzyskaniu lepszych rezulta-tów wyłącznie w obszarach, w których mają oni bezpośredni wpływ na wysokość ich premii. Jednym z rekomendowanych sposobów wprowadzenia pożądanych zmian jest zorganizowanie warsztatów z kadrą kierowniczą oraz przedstawicielami organizacji pracowniczych i wspólna analiza założeń dla funkcjonujących systemów, a w konse-kwencji wypracowanie potrzebnych w tym zakresie zmian.

Kaskadowanie celów Mając na uwadze systemowy charakter każdej organizacji reko-mendowane jest wprowadzenie kaskadowego rozliczania celów oraz ustalenia przedziału czasowego, w którym wszystkie obszary organi-zacyjne zobowiązane byłyby zamknąć proces realizacji celów. Roz-poczynania okresowej oceny pracowniczej oraz ustalanie stopnia spełnienia kryteriów systemu motywacji finansowej od poziomu ka-dry kierowniczej, a dodatkowo ustalenie jednego dla całej organiza-cji, stosunkowo krótkiego okresu przeprowadzenia okresowej oceny pracowniczej, umożliwi zminimalizowanie ryzyka niesprawiedliwej oceny pracownika, który nie wypełnił któregoś z kryteriów ze względu na uzależnienie go od wyników pracy innego pracownika. Egzekwo-wanie od najwyższej kadry kierowniczej właściwego stosowania oby-dwu systemów pozwoli menedżerom w dużo większym stopniu po-znać stopień realizacji poszczególnych zadań w innych obszarach oraz określić przyczyny osiągnięcia danego stopnia realizacji celów. Takie usprawnienie zniweluje poczucie niesprawiedliwości powodowane niewłaściwą oceną wynikającą z czynników niezależnych od jednostki oraz doprowadzi do stopniowej eliminacji błędów w stosowaniu sys-temu motywacji finansowej. Wyznaczone do oceny kryteria można

110

przyrównać do celów, które należy osiągnąć, by uzyskać np. premię, a cele niemierzalne i niemożliwe do osiągnięcia stracą swoją funkcję-motywującą i pobudzającą do działania (A.Kisil, W.Dudziak 2013).

Szkolenia z zakresu kryteriów Kolejnym rekomendowanym usprawnieniem, od którego zależy spójność obydwu systemów jest podniesienie stopnia rozumienia ich kryteriów kluczowych. Proponowane działanie naprawcze obejmu-je zorganizowanie szkoleń z zakresu właściwego rozumienia przed-miotowych kryteriów. Rekomenduje się, aby szkolenia prowadzili pra-cownicy działu personalnego przy wsparciu osób odpowiedzialnych za wewnętrzny marketing przedsiębiorstwa. Właściwa promocja we-wnętrzna wzbudzi większe zainteresowanie projektem oraz podniesie jego rangę. Rozważając fakt, że przedmiotowe systemy są systemami funkcjonującymi w przedmiotowej organizacji od dłuższego czasu, wprowadzenie w życie rekomendowanych usprawnień może także stanowić właściwą formę rewitalizacji omawianych systemów. Zro-zumienie celu systemów oraz właściwe interpretowanie kryteriów, na których są one oparte może przyczynić się do zwiększenia rzeczywi-stego wpływu wyników okresowej oceny pracowniczej na wysokość przyznawanej premii finansowej. W tym zakresie rekomenduje się tak-że zorganizowanie dla kadry kierowniczej szkoleń z właściwego prze-prowadzania okresowych ocen pracowniczych oraz kultury udziela-nia feedbacku. Rekomenduje się także krytyczną analizę regulaminu systemu motywacji finansowej pod kątem jego korelacji z systemem okresowej oceny pracowniczej.

Wsparcie komunikacyjne Dodatkowo sugeruje się opracowanie drukowanych materiałów informacyjnych na temat właściwego prowadzenia okresowej oceny pracowniczej oraz stosowania systemu motywacji finansowej. Pu-blikacje te powinny być napisane językiem dostosowanym do grupy docelowej. W celu poprawy postrzegania systemów przez kadrę kie-rowniczą rekomenduje się przeprowadzenie wewnętrznej kampanii promocyjnej oraz kontynuowania szkoleń w tym zakresie.

111

Mentoring zarządczy Nad wszystkimi rekomendowanymi działaniami powinno się utwo-rzyć opiekę ze strony zarządu firmy, stanowiącą rodzaj mentoringu merytorycznego i wizerunkowego. Udział członków zarządu w po-szczególnych działaniach może podnieść rangę przedmiotowych sys-temów, korzystnie wpływając na ich spójność, dzięki czemu wzrośnie również jakość całego procesu zarządzania zasobami ludzkimi przed-siębiorstwa.

Dodatkowo autor pracy rekomenduje dalszą analizę w celu doszcze-gółowienia rekomendowanych działań naprawczych. Bibliografia1. Borkowska, S., 2006, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Teraźniej-

szość i Przyszłość, IPISS, Warszawa2. Czubasiewicz, H., 2001, Ocenianie pracowników. Zarządzanie zaso-

bami ludzkimi., Wydawnictwo Akademickie, Warszawa 3. Graham, H.T., Bennett, R., 1995, Human Resources Managment, M&E,

London 4. Janowska, Z., 2002, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 5. Jamielniak, D., Latusek, D., 2005, Zarządzanie: teoria i praktyka

od podstaw: ćwiczenia, WSPiZ, Warszawa6. A.Kisil, W.Dudziak, 2013, Koncepcje zarządzania i organizacji pracy,

www.biznesblog.lazarski.pl [dostęp: 02.06.2013]7. Król, H., Ludwiczyński, A. (red), 2007, Zarządzanie zasobami ludzki-

mi. Torzenie kapitału ludzkiego w organizacji, PWN, Warszawa8. Pieter, J., 1963, Słownik Psychologiczny, Wydawnictwo Ossolineum,

Warszawa9. Tomaszewski, T., 1967, Psychologia, PWN, Warszawa10. Wach, T., Motywowanie i ocenianie pracowników, 1997, Oficyna Wy-

dawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania Szkoły Wyższej, War-szawa

11. Penc. J. Zachowania organizacyjne w przedsiębiorstwie: Kreowanie twórczego nastawienia i aspiracji, 2011, Wolters Kluwer, Warszawa

112

12. Pink. D, Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację, 2011, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa

13. Rostkowski, T. (red.), 2004, Nowoczesne metody zarządzania zaso-bami ludzkimi. System ocen okresowych pracowników. Diffin, War-szawa

14. Sidor-Rządkowska, M., 2013, Kształtowanie nowoczesnych syste-mów ocen pracowników, Wolters Kluwer, Warszawa

15. Zając Cz., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań

16. Wronikowska, E., Dodatkowe świadczenia: premie i nagrody pra-cowników, Dziennik Gazeta Prawna Praca, 07.11.2007, str. 15, 16

17. www.kadry.infor.pl [dostęp: 26.01.2012]

113

Tomasz Zawadzki

PREFERENCJE ZAKUPOWE KLIENTÓW STACJI PALIW

Abstrakt Aby w pełni zadowolić klientów przedsiębiorstwa, niemalże w każ-dej branży, należy skupić uwagę na preferencjach zakupowych. W przy-padku rynku stacji paliw w Polsce większość badań w tej dziedzinie ogranicza się głównie do aspektów związanych z wyborem lokalizacji czy wpływem ceny litra paliwa na decyzję zakupową. W niniejszej pra-cy przedstawiono teorię dotyczącą preferencji zakupowych klientów (m.in. pięcioetapowy model podejmowania decyzji, marker somatycz-ny), która ma zastosowanie na omawianym rynku. Zaprezentowano także raport Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów, który dzieli Polaków na cztery zróżnicowane grupy zakupowe. Część druga arty-kułu, która powstała na podstawie badań pierwotnych i wtórnych, to empiryczny obraz statystycznego klienta stacji paliw w Polsce, który nie tankuje na stacjach niezależnych, sporadycznie dokonuje zakupów towarów z kategorii FMCG czy gastronomii, zbiera punkty w progra-mie lojalnościowym i nie lubi kolejek do kas. Omówiono także wy-brane działania marketingowe koncernów paliwowych mających na celu zdobycie zwolenników marki w określonej grupie społecznej, np. Lotos Paliwa i promocja dla motocyklistów oferująca preferencyjne naliczanie punktów w programie lojalnościowym. Przy okazji zbada-no również, które z propozycji rozszerzenia oferty stacji paliw zostaną pozytywnie odebrane przez kierowców. Co pokazują badania, braku-je między innymi natychmiastowego rabatu „tu i teraz”, niezależnych bankomatów czy połączenia wi-fi łatwego w dostępie.

Słowa kluczowe: preferencje zakupowe klientów, oferta stacji, stacje paliw.

114

Wstęp Kluczem do sukcesu w wielu dziedzinach jest posiadanie grona za-dowolonych klientów, którzy z jednej strony będą cechować się lo-jalnością wobec naszego przedsiębiorstwa, a z drugiej strony mogą stać się nawet ambasadorami marki. Analizując rynek stacji paliw moż-na dojść do wniosku, iż brakuje kompleksowych opracowań z zakre-su preferencji zakupowych klientów stacji paliw. Badania zazwyczaj zawęża się do kryteriów wyboru lokalizacji czy wpływu ceny. Celem niniejszej pracy jest szersze przedstawienie preferencji zakupowych klientów stacji paliw w Polsce. Część pierwsza artykułu traktuje o teorii dotyczącej czynników wpływających na decyzje zakupowe, zarówno w ujęciu międzyna-rodowej teorii, jak i badań wykonanych na zlecenie Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumenta dotyczących już konkretnie rynku polskie-go. Przedstawiono zagadnienia teoretyczne, które współgrają z ryn-kiem stacji paliw. „Tak jak tankowanie paliwa na danej stacji może wy-nikać ze sprawnej obsługi nalewacza, dobrze zaopatrzonego sklepu lub atrakcyjnych cen paliw, tak o zakupie i jego motywach przesądza wiele indywidualnych dla nabywcy czynników.[Jerzyk 2007, s.54]”. Druga część artykułu powstała na podstawie badań pierwotnych oraz wtórnych i ukazuje czym kierują się polscy kierowcy przy wyborze sta-cji, czego oczekują od tego typu obiektów i jak przyjęliby przedstawio-ne propozycje rozszerzenia oferty.

Czynniki wpływające na preferencje zakupowe klientów Preferencje zakupowe możemy zdefiniować jako zbiór czynników mających wpływ na decyzje klienta czy zakupić dany towar / usługę i jeśli „tak” – to który z możliwych wariantów wybrać. W dobie ilości oferowanych produktów i usług każdy z producentów stara się, aby to właśnie jego produkt został wybrany z całej palety możliwych opcji. ”Znajomość motywów postępowania klienta na rynku staje się we współczesnych procesach biznesowych sprawą kluczową dla opraco-wania i realizowania skutecznego programu działania każdego przed-siębiorstwa na rynku [Pawłowska, Witkowska i Nieżurawski 2010, s.62]”.

115

Nie inaczej jest na rynku stacji paliw. Niezależnie od tego jaką formę prowadzenia stacji paliw się wybierze, kluczowym czynnikiem, który doprowadzi do sukcesu jest duża ilość zadowolonych klientów. Aby to osiągnąć, należy zagłębić się w preferencje zakupowe klientów, za-równo w aspekcie teoretycznym, jak i praktycznym. Definiując klienta uznać należy, iż jest to „każdy podmiot ekonomiczny, który jest lub może być zainteresowany zakupem produktu lub usługi” [Janoś-Kresło 2006, s.15]. Przegląd teorii dotyczącej decyzji zakupowych klientów, która to przystaje do rynku stacji paliw w Polsce należy zacząć od swo-istej biblii marketingowców – Marketingu Kotlera i Kellera. Wspomniani autorzy wyróżniają trzy duże grupy czynników wpływające na zacho-wania klientów: czynniki kulturowe, czynniki społeczne oraz czynniki osobiste. O ile w analizowanym przypadku czynniki kulturowe nie od-grywają aż takiego znaczenia przy zakupie dobra jednorodnego jakim jest paliwo do samochodów, o tyle czynniki społeczne już mogą wpły-nąć na wybór tej czy innej stacji paliw [Kotler i Keller 2012, s. 167-171]. Do czynników społecznych zaliczyć należy grupę odniesienia, ro-dzinę, rolę i status społeczny. To właśnie rodzina jest najważniejszą formą organizacji społecznej robiącą zakupy, a jej członkowie stano-wią najbardziej wpływową pierwotną grupę odniesienia [Kotler i Keller 2012, s. 169-171]. Warto zauważyć tutaj, iż coraz większy wpływa na decyzje zakupowe rodziny posiadają dzieci i to nie tylko w kontekście zakupu wakacji (hotel z dużym basenem i zjeżdżalniami) ale także przy decyzjach zakupowych dnia codziennego. „Badania pokazują, że po-nad dwie trzecie młodzieży w wieku 13-21 lat ma wpływ na decyzje zakupowe – lub w istocie je podejmuje” [Kotler i Keller 2012, s.179]. Do-strzegają to działy marketingu koncernów paliwowych. Przykładowo Lotos latem 2013r. zdecydował się na ogólnopolską akcję marketingo-wą skierowaną właśnie do dzieci. Gdy do kin wchodził film animowany „Uniwersytet Potworny” jednocześnie na stacjach gdańskiego koncer-nu pojawiła się akcja promocyjna typu – zatankuj 30 litrów paliwa, od-bierz kupon a za zebrane dwa kupony odbierz szklankę z bohaterami filmu „Uniwersytet Potworny” za 1 zł. Akcji towarzyszyły działania out--doorowe w postaci billboardów czy reklam na autobusach. Jako przy-

116

kład podobnych działań, skierowanych tym razem do grupy społecz-nej (grupa odniesienia – składowa czynników społecznych) wymienić należy akcję marketingową w sezonie 2014, także na stacjach Lotos, gdzie motocykliści po zatankowaniu paliwa otrzymywali darmowe ściereczki do czyszczenia szybki w kasku oraz mieli preferencyjne na-liczanie punktów w programie lojalnościowym. Rozwiązanie mające na celu zdobycie względów w określonej grupie społecznej. Podobnie miłośnicy zwierząt chętniej wybiorą stacje Lotos, gdyż mogą liczyć na darmową plastikową miską z wodą dla psa. Kolejną grupą czynników społecznych wpływających na decyzje zakupowe klientów jest rola i status społeczny. Raczej ciężko spotkać ekskluzywną limuzynę tanku-jącą na przymarketowej stacji paliw. Takiego pojazdu należy spodzie-wać się na stacji premium typu Orlen czy Shell. Można przy tej okazji wspomnieć o tak zwanym „efekcie pokazowym”, ponieważ klienci po-przez konsumpcję produktów określonych marek jak również poprzez robienie zakupów w określonych miejscach pozwalają czuć się człon-kiem określonej grupy odniesienia oraz zaakcentować w pewnym sen-sie własne „ja” [Mirońska 2010, s. 116]. Ostatnią grupą czynników wy-różnionych przez Kotlera i Kellera są czynniki osobiste, w skład których wchodzą wiek i etap życia, sytuacja ekonomiczna, osobowość i styl życia. Raczej logicznym jest, iż ludzie zarabiający najniższą krajową będą starali się korzystać z marek oferujących tańsze paliwo np. Lotos Optima, auto-matyczne stacje Shell, stacje przy supermarketach czy sieć Lukoil i także trudniej będzie ich namówić na zrobienie chociażby drobnych zakupów spożywczych na stacji paliw. Jak wiadomo, marże na przystacyjnym skle-pie są znaczące, szczególnie w przypadku towarów FMCG niebędących w promocji. Pamiętać należy, że „wraz ze wzrostem liczby osób o przy-chodach wyższych niż średnie zmienia się struktura wydatków gospo-darstw domowych” [Mirońska 2010, s. 117], a więc także miejsce doko-nywanie drobnych zakupów spożywczych czy gastronomicznych. Tabela nr 1 pokazuje jak kształtują się ceny popularnych towarów FMCG na po-szczególnych stacjach paliw. Porównanie cen miało miejsce na stacjach paliw zlokalizowanych w Poznaniu, w dniu 11.04.2015r. Dla porównania przedstawiono ceny towarów w delikatesach (skrót PiP).

117

Towar Orlen Lotos BP Shell Stat. Luk. Pip

Orbit White 2,79 3,29 2,79 2,99 2,29 2,49 1,85

Snickers 2,99 2,49 2,79 1,99 2,49 1,99 1,49

Red Bull Puszka 6,99 6,99 6,99 5,99 6,99 5,99 4,99

Coca-Cola 0,5l 4,29 3,99 3,99 3,99 3,99 3,49 3,49

Żywiec Zdrój 1,5l 3,09 3,40 3,49 3,15 2,99 2,39 1,89

Lech Prem. 0,5l 4,39 4,39 4,69 4,75 4,49 3,59 3,49

Desperados 0,4l 4,99 4,99 4,99 5,49 4,99 4,89 4,39

Chsteczki hig. 0,89 0,60 0,49 0,59 1,00 0,59 0,49

Tabela nr 1. Porównanie cen towarów FMCG.Źródło: Opracowanie własne.

Pisząc o decyzjach zakupowych należy wspomnieć o dwóch tren-dach, pojawieniu się dwóch stosunkowo nowych kategorii konsu-mentów – „cross-shoppers” oraz „money rich, time poor consumer”. Pierwsza kategoria charakteryzuje się w decyzjach zakupowych po-dejściem ignorującym kwestie jakości czy prestiżu w przypadku dóbr mniej ważnych czy też niewidocznych gołym okiem, jak na przykład skarpetek czy antyprespirantów. Czy podobna sytuacja występuje przy wyborze stacji paliw, gdzie klienci bezpośrednio nie konsumują paliwa a jedynie wlewają je do baku samochodów? Co pokazują badania za-chowań konsumentów, polscy kierowcy cenią sobie przede wszystkim jakość paliwa. Rzecz wręcz można, że są bardzo wrażliwi na jakości, tak więc nie można zaliczyć ich do grupy „cross-shoppers”. Natomiast z całą pewnością można część klientów stacji paliw zakwalifikować do nurtu „money rich, time poor”- Ci oto klienci mają wystarczający zasób środków finansowych, ubodzy są za to w czas. Część klientów jest w stanie zapłacić więcej za paliwo na stacji paliw, jednak pragną ją jak najszybciej opuścić by nie tracić swojego cennego czasu na stanie w kolejkach przy dystrybutorze czy przy kasie. „Osoby te są w stanie

118

zapłacić więcej za produkt, którego zakup nastąpi szybko i sprawnie [Mirońska 2010, s. 122-123]”. W literaturze istnieje tak zwany model pięcioetapowy podejmo-wania decyzji przez klienta, na który to składają się następujące fazy: rozpoznanie problemu, zdobycie informacji, ocena informacji i moż-liwości, decyzja zakupu i zachowania po zakupie [Mruk 2012, s. 51]. Prezentuje to rysunek nr 1.

Rozpoznanieproblemu

Zdobycieinformacji

Ocenainformacji

i możliwości

Decyzjazakupu

Zachowaniepo zakupie

Rysunek nr 1. Pięcioetapowy model podejmowania decyzji.Źródło: [Mruk 2012, s. 51]

Model ten jednak bywa krytykowany w literaturze. „Jednym z pro-blemów związanych z nimi jest trudność w określeniu parametrów dla wszystkich komponentów (Ehrenberg 1988). Innym problemem jest to, że wyolbrzymiają poziom racjonalności dokonywanych wyborów. Gdy klient dysponuje dużą ilością czasu, a decyzja, jaką ma podjąć jest ważna, wówczas tylko niekiedy zapoznaje się z alternatywą, ocenia ją, następnie decyduje się na jedno rozwiązanie, które wydaje mu się najlepsze” [East, Wright i Vanhuele 2014, s.19]. Mimo powyższej krytyki, mając na uwadze ten standardowy pięcioetapowy model podejmowa-nia decyzji przez klienta należy zastanowić się czy ma on zastosowa-nie w przypadku zakupu paliwa do samochodu, a więc dobra niezbęd-nego, którego bezpośrednio nie doświadcza kupujący. Profesor Henryk Mruk pisze, iż w zależności od zakupywanego towaru lub usługi opi-sywany model może ulec skróceniu a same decyzje zakupowe należy podzielić na cztery kategorie: decyzje rozważne, decyzje nierutynowe, decyzje nawykowe oraz decyzje impulsywne [Mruk, Pilarczyk i Sławiń-ska 2012, s.102]. Przekładając to na rynek stacji paliw napisać należy, iż zakup samochodu osobowego jest decyzją rozważną – pełnoeta-pową. Potencjalny kupujący wybier kilka modeli samochodów, ana-lizuje dane dotyczące silnika, spalania, wyposażenia standardowego,

osiągów i ceny. Natomiast zakup paliwa to decyzja nawykowa, gdyż

119

dotyczy ona zakupu towarów powszechnych. Wówczas niektóre fazy naszego pięcioetapowego modelu zakupowego ulegają znacznemu skróceniu lub wręcz wyeliminowaniu. Warto zauważyć, iż zakup pali-wa do samochodu, według między innymi Kotlera i Kellera, to decyzja zakupowa o niskim zaangażowaniu. „W warunkach niskiego zaanga-żowania kupujemy wiele produktów, szczególnie tych, które nie pre-zentują istotnych różnic między markami” [Kotler i Keller 2012, s.191]. Prawdą jest, iż paliwo zwykłe, tzn. Pb95 i ON, jest fizycznie identyczne na stacjach paliw Orlen, Shell czy Lukoil – pochodzi z tej samej bazy paliwowej, często nawet z tego samego zbiornika. Przy podejmowaniu decyzji zakupowych o niskim stopniu zaangażowania używa się tzw. peryferyjnej ścieżki perswazji, gdzie klient poświęca znacznie mniej czasu na myślenie i analizę marki danego dobra. Warto w tym miejscu wspomnieć o tzw. behawioralnej teorii podej-mowania decyzji, w której to naukowcy dowodzą, iż klienci często po-dejmują decyzje irracjonalne z punktu widzenia ekonomii a racjonalne z punktu widzenia subiektywnego kontekstu kupującego. Tabela nr 2 przedstawia wybrane ustalenia behawioralnej teorii podejmowania decyzji, które znajdują urzeczywistnienie w decyzjach zakupowych na stacjach paliw.

120

Jest bardziej prawdopodobne, że konsumenci wybiorą określoną możli-wość (domowy piec do pieczenia chleba) po dodaniu relatywnie gorszej opcji (nieco lepszego, lecz wyraźnie droższego pieca) do dostępnego zbioru wyboru.

Potrzeba zakupu oleju napędowego. Klient do wyboru ma zwykły olej napędo-wy lub olej napędowy premium np. (Verva ON), zawierający dodatki uszlachetniające, które wpływają na poprawę jakości paliw. Olej premium jest zazwyczaj droższy o 25-30 gr / ltr. Większość klientów wybierze zwykły olej napędowy. Sprzedaż paliw premium rzadko w której lokalizacji przekracza 35% sprzedaży paliw.

Konsumenci, którzy myślą, że ich decyzje zakupowe mogą okazać się chybione, z większym prawdopodobieństwem wybiorą lepiej znane marki.

Panuje powszechne przekonanie, iż niezależne stacje paliw działające pod własnymi markami sprzedają paliwa o jakości niespełniającej norm. Klienci obawiają się, iż tankując paliwo na stacjach „no-name” uszkodzą silnik w swoim pojeździe, dlatego też są w stanie zapłacić więcej za paliwo na stacji koncernowej lub też przejechać kilka kilometrów więcej by zatankować na bardziej zaufanej stacji.

Tabela nr 2. Wybrane ustalenia behawioralnej teorii podejmowania decyzji w kontek-ście zakupów na stacjach paliw.Źródło: opracowanie własne na podstawie [Kotler i Keller 2012, s. 193].

Uzupełniając napisane powyżej w tabeli informacje dotyczące za-kupów na niezależnych stacjach paliw wspomnieć należy pojęcie tak zwanego markera somatycznego – czynnika, który ma zdecydowany wpływ na nasze decyzje zakupowe. „Antonio Damasio nazywa mar-kerem somatycznym swego rodzaju mózgową zakładkę albo skrót.” Markery „nieustannie pomagając w eliminowaniu zbyt wielu opcji do-stępnych w danej sytuacji, prowadzą do podjęcia decyzji, która będzie dla nas najkorzystniejsza albo najmniej bolesna” [za: Lindstrom 2009, s.114]. Stwierdzić należy, że statystyczny polski klient stacji paliw ma zakodowane, iż niezależne stacje paliw sprzedają paliwo o złej jakości. Takie przekonanie zostało wytworzone i wpojone poprzez „nagonkę” medialną na prywatnych właścicieli stacji paliw, która miała miejsce kilka lat temu i podkreślanie jakości paliw przez koncernowe stacje pa-liw. Tak więc, w przypadku stacji paliw w Polsce istnieje mający bardzo duży wpływ marker somatyczny w postaci: niezależna stacja paliw =

121

paliwo o złej jakości. To założenie potwierdzają wyniki badań znajdu-jące się w następnym rozdziale. Analizując teoretyczne podejście do tematu preferencji zakupowych klientów warto przeanalizować także obraz statystycznego Polaka – czym się kieruje przy decyzjach zakupowych, jak się zachowuje pod-czas zakupów, gdzie dokonuje zakupów, itp. Tych i innych informacji dostarcza nam raport „Konsumentów portret własny – raport z badań” [UOKiK 2007] opublikowany przez Urząd Ochrony Konkurencji i Kon-sumentów. Obraz handlu zmienił się diametralnie przez ostatnie lata, jednakże pewne wzorce zachowania wśród polskich konsumentów wciąż pozostają niezmienione. Na zlecenie UOKiK instytut badawczy TNS OBOP przeprowadził ogólnopolskie badania na próbie 1000 osób w wieku 18 lat i więcej. Poniżej zostaną przedstawione najciekawsze fakty, które w późniejszej części pracy będzie można odnieść do decy-zji zakupowych dotyczących konkretnie wyboru stacji paliw.• Polacydokonujądrobnychzakupówspożywczychwpobliżuswo-

jego miejsca zamieszkania. Pod tym względem dochód przypa-dający na jednego członka rodziny czy też miejsce zamieszkania w niewielkim stopniu różnicują klientów.

• Głównym czynnikiem, którym Polacy kierują się podczas decyzjizakupowych jest cena produktu i to niezależnie od kategorii towa-rowej, do której należy ten produkt.

• Większość respondentów jestprzywiązanadokilkumarek/produ-centów i często kupuje produkty tych marek (69% badanych).

• 78% respondentów deklaruje, że kupując produkty żywnościowesprawdza datę ważności.

• Większośćrespondentów(58%)planujeswojezakupy,a37%dopie-ro w sklepie podejmuje decyzje co kupić.

• Dodokonywaniazakupówimpulsowychprzyznajesię54%badanych.• Wprzypadkuzakuputowarówowyższympoziomiezaangażowa-

nia, np. sprzętu RTV, prawie 50% badanych sprawdza, gdzie dany produkt może kupić najtaniej.

• 64%respondentówtwierdzi,iżreklamynieszanująludzigdypoka-zują, że dany towar rozwiązuje problemy.

122

• Większość respondentów (69%)czytadokładnie treśćpodpisywa-nych umów, jednak co piąta osoba (21%) tego nie robi.

Co widać z przytoczonych powyżej danych zaczerpniętych z ofi-cjalnego raportu UOKiK dot. zwyczajów zakupowych Polaków [UOKiK 2007], Polacy to klienci wrażliwi na cenę produktów. Jest to główny czynnik decydujący o wyborze danego dobra. Polscy klienci to klien-ci świadomi, w większości planują wcześniej listę zakupów, a w przy-padku towarów droższych, wymagających większego zaangażowania kapitału poświęcają więcej czasu aby wybrać najkorzystniejszą ofertę. Opisywany raport dzieli także polskich konsumentów na cztery grupy: świadomych entuzjastów, pewnych siebie pragmatyków, niepewnych przeciętniaków i wycofanych. Świadomi entuzjaści to osoby, które lu-bią zakupy, cenią marki, jakość wykonania oraz skład produktów. Oso-by takie, które obejmują 30 procent konsumentów, dbają o własny wizerunek, podążają za modą i stylem, odwiedzają zarówno hipermar-kety, delikatesy, jak i firmowe butiki. Czytają uważnie umowy i znają swoje prawa korzystając często z przywileju reklamacji czy zgłoszeń do organizacji konsumenckich. To dla nich są produkty typu iPhone, wakacje na Zanzibarze, napój woda z wnętrza kokosa czy jaja od kur z wolnego wybiegu. Pewni siebie pragmatycy, szacowani w liczbie 22 procent, to osoby mające cechy wspólne ze świadomymi entuzjasta-mi, lecz zwracające mniejszą uwagę na własny wizerunek, ekologicz-ność produktów czy przyznawane im oznaczenia. Osoby te także lu-bią zakupy, jednakże nabywają markowe rzeczy jednie w przypadku artykułów spożywczych czy sprzętu o dłuższym okresie używalności jak sprzęt RTV i AGD. Niepewni przeciętniacy natomiast definiowani są jako osoby, dla których głównym czynnikiem wyboru jest to, że produkt czy usługa ma być „dobra” a niekoniecznie modna czy presti-żowa. Niepewni przeciętniacy mają tendencje do zakupów w mniej-szych sklepach i dyskontach, nie zwracając przy tym uwagi na ekolo-giczność produktów czy też na ich skład. Niewiele czasu poświęcają na porównywanie ofert. Według badania 33% konsumentów należy do tej grupy. Wycofani, ostania grupa licząca 15% badanych, to osoby jak sama nazwa wskazuje niebędące aktywnymi uczestnikami rynku.

123

Dokonują jedynie najpotrzebniejszych zakupów wyłącznie w oparciu o cenę produktu/usługi. Nie mają znaczenia dla nich skład, właściwo-ści, producent, marka, moda czy nawet prawa konsumenta. Zakupów dokonują w małych sklepach blisko miejsca zamieszkania i wyłącznie z konieczności a nie z chęci. Podsumowując, ponad połowa Polaków to aktywni uczestnicy ryn-ku, dla których poza ceną liczą się także inne wartości jak marka, moda, skład chemiczny czy miejsce dokonywania zakupów. Co łatwo prze-widzieć, przynależność do jednej z czterech proponowanych przez UOKiK grup konsumentów jest silnie skorelowana z wykształceniem, miejscem zamieszkania i statusem społecznym, gdyż do „najciekaw-szej” z marketingowego punktu widzenia grupy świadomych entuzja-stów należą głównie osoby z wyższym wykształceniem i znajdujące się w dobrej sytuacji materialnej. Rodacy mają także skłonność do ufa-nia rekomendacjom od osób znajomych. W ciągu pierwszych trzech miesięcy 2014r. co piąty Polak (dokładnie 22%) przynajmniej raz zde-cydował się na zakup z polecenia - wynika z badania PBS. Co więcej prawie 60% respondentów skorzystało z rekomendacji więcej niż raz, a co szósta osoba natomiast (16%) co najmniej 4 razy [Rekomendacje kształtują decyzje zakupowe Polaków 2014]. Nie jest tajemnicą, iż poszczególne województwa Polski różnią się między sobą nie tylko wielkością i ilością ludności, ale także zasobno-ścią mieszkańców, ilością pojazdów, preferencjami zakupowymi czy politycznymi. Tabela nr 3 ilustruje jak Wielkopolanie prezentują się na tle wszystkich mieszkańców Polski, co ma wpływ na decyzje zakupo-we. Podobnie jak ilość samochodów przypadająca na 1000 mieszkań-ców, co prezentuje rysunek nr 2.

124

Wyszczególnienie Wielkopolska Polska

Przeciętna ilość osób w gospodarstwie domowym 3,15 2,87

Liczba gospodarstw domowych 1 226 600 14 571 000

Przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto (w PLN) 3 567,79 3 625,21

Przeciętne miesięczne wydatki ogółem (w PLN) 913,66 1015,12

Wyposażenie gospodarstw domowych w samochód 68,1 % 60,2 %

Tabela nr 3. Podstawowe charakterystyki Wielkopolan na tle Polski.Źródło: opracowanie własne na podstawie [Sojkin 2013, s. 10].

Warszawa

Poznań

Opole

Wrocław

Katowice

Gdańsk

580

554,3

550,7

540,5

539,7

508,6

Rysunek nr 2. Ilość aut zarejestrowana na 1000 mieszkańców.Źródło: [Kowalski 2013]

Pamiętać należy, iż podstawowymi jednostkami konsumpcyjnymi są konsumenci indywidualni oraz gospodarstwa domowe. Konsumen-ci reprezentują zawsze pewien potencjał konsumpcyjny, który jest adekwatny do uzyskiwanych dochodów oraz struktury potrzeb [Sojkin 2013, s.10-11]. Z badań przeprowadzonych przez Katedrę Marketingu Produktu Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu wynika, iż Wiel-kopolanie przy wyborze miejsca zakupu kierują się przede wszystkim ceną (33,1% odpowiedzi), szerokością asortymentu (21,5% odpowiedzi) oraz lokalizacją (19,4% odpowiedzi) [Sojkin 2013, s.33], co świadczyć może o chęci dokonywania szerokiej gamy zakupów w jednym miej-scu. Jak pokazują badania pierwotne dotyczące decyzji zakupowych stacji paliw, klienci stacji dzielą się na dwie grupy, z czego jedna ocze-kuje właśnie szerokiego wachlarza usług i towarów na stacjach paliw.

125

Preferencje klientów w wyborze stacji paliw na rynku polskim „Jeśli ludzi mieliby wybór, to nie korzystaliby ze stacji benzynowych. Ale że wyboru nie mają – muszą mieć benzynę.” [Blanchard 2007, s.38].

„W 1989 roku po uli¬cach naszego kraju jeździło zaledwie 327 tysięcy samochodów. Dziś z danych Głównego Urzędu Statystycznego wyni-ka, że po upływie dokładnie 25 lat od transformacji w wolne państwo, po drogach naszego kraju porusza się aktualnie ponad 19 milionów aut! [Mądry 2014]”. Czym się kierują klienci przy wyborze stacji paliw? – to pytanie będzie przyświecało niniejszej części. Aby móc rzetelnie odpowiedzieć na to pytanie przeprowadzono odpowiednie badanie ankietowe w miesiącu lipcu 2014 roku, które stanowi podstawę analizy preferencji klientów. Jednakże mając na uwadze rzetelność przedsta-wienia zagadnienia skorzystano także z wiedzy i doświadczenia bran-żowego autora oraz wcześniej wykonywanych własnych badań pier-wotnych oraz wyników badań zleconych profesjonalnym agencjom badawczym. Poniżej znajduje się tabela nr 4 charakteryzująca krótko poszczególne źródła.

„Badanie 2014r.” - wywiad ankietowy z klientami stacji paliw

badanie preferencji zakupowych klientów stacji paliw

N = 150 osób, losowo wybrani klienci stacji paliw w Złotnikach k/Suchego Lasu

Data

Badania pierwotne

Badania wtórne

Badanie Cel badania Respondenci Zasięg Autor

14 - 27.07.2014r. klienci stacji paliw zlokalizowanej w Złotnikach k/Poznania

Tomasz Zawadzki

Stacje paliw: wygrywa marka

kryteria wyboru stacji paliw

„ogólnopolska, reprezentatywna losowo dobrana próba dorosłych (18+) mieszkań-ców Polski”

styczeń 2008r. terytorium RP On board PR – Ecco Network

„Badanie PetroCard” - wywiad telefoniczny CATI (badanie zlecone profesjonalnej firmie zajmującej się badaniami rynku)

badanie skłonności klientów stacji BP, ORLEN i SHELL do tankowania na stacjach LOTOS (badanie wpływu ceny na lojalność)

N = 600 osób, w tym 200 Klientów BP, 200 Klientów Orlen i 200 Klientów Shell

12 – 19.09.2013r. miasta wojewódzkie RP

na zlecenie Tomasza Zawadzkiego

„Badania 2010r.” – badanie CAWI

postrzeganie stacji paliw przez klientów

N = 500 osób25.04 -13.05.2010r.

terytorium RP Tomasz Zawadzki

Tabela nr 4. Źródła wiedzy dot. preferencji zakupowych klientów stacji paliw.Źródło: opracowanie własne.

126

Dla potrzeb niniejszej pracy wykorzystano głównie badanie przepro-wadzone w lipcu 2014r., w ramach którego zastosowano metodę wywia-du bezpośredniego – rozbudowaną ankietę ze 150 klientami stacji paliw w Złotnikach koło Poznania. Miejsce to zostało wybrane celowo, gdyż obiekt koncernowej stacji paliw w Złotnikach na tle innych stacji paliw w kraju no-sić może miano „średniego obiektu”, zarówno pod względem wymiarów, jak i wolumenu sprzedaży. Co więcej, stacja ta z racji położenia na tere-nie gminy Suchy Las, którą uznać można za swoistą „sypialnię Poznania” oraz z racji położenia przy drodze krajowej nr 11 (Poznań – Koszalin) łączy w sobie cechy stacji miejskiej oraz tranzytowej. Należy jednak zaznaczyć, iż wyniki dotyczą tylko jednej stacji paliw zlokalizowanej w Wielkopolsce.

Pisząc o preferencjach zakupowych klientów stacji paliw nale-ży zweryfikować które czynniki są decydujące przy wyborze danego obiektu. Z zakresu kryterium wyboru stacji paliw przy „Badaniu 2014r.” poproszono klientów stacji o wybranie trzech czynników decydują-cych o wyborze. Tabela nr 5 pokazuje udzielone odpowiedzi.

Na co zwraca Pan / Pani uwagę przy wyborze stacji paliw? (maksymalnie 3 odpowiedzi)

Odpowiedź %

Dogodna lokalizacja 55,33%

Cena paliw 54,00%

Przynależność stacji do danej sieci 35,33%

Jakość oferowanego paliwa 33,33%

Jakość obsługi 22,67%

Brak kolejek przy dystrybutorach i kasach 20,00%

Przyzwyczajenie 18,00%

Wygląd zewnętrzny stacji (stan infrastruktury, design) 14,67%

Program lojalnościowy 8,67%

Odgórnie podpisana przez pracodawcę umowa na tankowanie flotowe 6,00%

Obecność pracownika obsługi na podjeździe stacji 2,67%

Dodatkowe usługi oferowane przez stację (jakie?)* 2,67%

Szerokość oferowanego asortymentu towarów sklepowych i gastronomii 1,33%

Udogodnienia oferowane przez stację, np. przewijak dla niemowląt,

wieszak na kask w WC, itp. 1,33%

Tabela nr 5. Odpowiedzi na pytanie dotyczące czynników wyboru stacji paliw, „Badanie 2014r.”.Źródło: opracowanie własne, „Badanie 2014r.”.

127

Trzy kluczowe czynniki, na które zwraca uwagę polski kierowca przy wyborze stacji to dogodna lokalizacja, cena paliw oraz przynależność stacji do danej sieci – rozumiane w kontekście jakości sprzedawanego paliwa. Odpowiedzi udzielone na to pytanie współgrają z pozostałymi badaniami, gdyż w „Badaniu 2010r.” udzielono następujących odpo-wiedzi:

jakość paliwa

cena paliwa

bliskość lokalizacji

znana marka sieci

przyzwyczajenie do danego miejsca

program lojalnościowy

profesjonalna obsługa

brak kolejek przy dystrybutorze

uczciwość pracowników stacji paliw

czystość obiektu

lokalne rabaty

brak kolejek przy kasie

ładny wystrój stacji

inne

1) 74,6% [373]

2) 56,39% [282]

3) 48,2% [241]

4) 21,8% [109]

5) 21,2% [106]

6) 16,8% [84]

7) 11% [55]

8) 6,8% [34]

9) 6,4% [32]

10) 5,8% [29]

11) 5,6% [28]

12) 5,4% [27]

13) 3,6% [18]

14 2% [10]

Rysunek nr 3. Odpowiedzi na pytanie dotyczące czynników wyboru stacji paliw, „Bada-

nie 2010r.”.Źródło: opracowanie własne, „Badanie 2010r.”.

Ankietowani udzielili tych samych odpowiedzi w nieznacznie innej kolejności: jakość paliwa, cena paliwa, odpowiednia lokalizacja. Ja-kość, jako główny czynnik decydujący przy wyborze stacji paliw został podawany przez ankietowanych raportu Stacje paliw: wygrywa marka: (wysoka jakość paliw 67% odpowiedzi) [On Board PR ECCO Network 2008, s.3]. Warto zauważyć w tym miejscu, że raport Stacje paliw: wy-grywa marka oraz „Badanie 2010r.” były przeprowadzone kilka lat temu, odpowiednio w 2008 i 2010r., gdy w polskich mediach bardzo dużo

128

uwagi poświęcano nieuczciwym właścicielom niezależnych stacji pa-liw i problemom występującym z jakością paliw. Powstało przekonanie społeczne, że stacje niezależne sprzedają zazwyczaj paliwo o wadli-wej jakości. Stąd „jakość” jako jedno z głównych kryterium wyboru. Jak widać z powyższych badań oraz co można było wywnioskować z poprzedniej, teoretycznej części, polscy konsumenci wybierając sta-cję paliw kierują się czynnikiem dogodnej lokalizacji (blisko miejsca zamieszkania, łatwy wjazd i wyjazd), niską ceną paliw oraz jakością oferowanego towaru. W tym miejscu należy zastanowić się jak powyższe wyniki badań odnoszą się do sytuacji niezależnych stacji paliw, które mogą zaofero-wać niższe ceny na litrze paliwa jednakże nie oferują pewności jakości zakupowanego paliwa. Czy Polacy chętnie odwiedzają niezależne sta-cje paliw? „Prawie nikt nie uważa, że niezależne punkty sprzedaży pa-liwa oferują produkt wyższej jakości. Ponad 1/3 Polaków jest natomiast zdania, że gwarantuje ją przynależność stacji do uznanej sieci” [On Bo-ard PR ECCO Network 2008, s.4]. Celem pełniejszego przeanalizowa-nia sytuacji niezależnych stacji paliw w obu badaniach wykonywanych bezpośrednio przez autora poświęcono temu typowi obiektów kilka pytań. Rozkład odpowiedzi w „Badaniu 2010r.” ukazuje, iż niezależne stacje paliw są źle postrzegane przez społeczeństwo. Ponad połowa ankietowanych (272/500) zaznaczyła, iż w ogólnej ocenie stacje nieza-leżne są gorzej postrzegane niż stacje sieciowe. Ponad 40% badanych natomiast wyraziło pogląd, iż stacje niezależne oferują mniejszy wa-chlarz usług (226/500) oraz paliwo gorszej jakości (217/500). Przyczyn takich ocen niezależnych stacji paliw może być kilka. Przede wszyst-kim duża „zasługa” w tym mediów, które od paru lat kreują negatywny wizerunek niezrzeszonych stacji paliw. Wytworzona w społeczeństwie opinia o gorszej jakości stacji niezależnych oddziałuje również na no-wopowstałe stacje typu „no-name”. W „Badaniu 2014r.” zweryfikowano jaki odsetek klientów korzysta ze stacji niezależnych / stowarzyszenio-wych - a jeśli klienci nie korzystają to z jakiego powodu. Jedynie 13% ankietowanych korzysta (i to sporadycznie, jedynie w przypadku braku

innych stacji) z niezależnych stacji paliw. Jest to wynik bardzo nieko-rzystny dla właścicieli takich obiektów. Ankietowani udzielili odpowie-

129

dzi dlaczego nie tankują na stacjach niezależnych, a tabela nr 6 jest zbiorczym zestawieniem ich odpowiedzi.

Nie tankuję na stacjach niezależnych, gdyż?

Odpowiedź %

Nie mam zaufania co do jakości oferowanego paliwa 81,54%

Nie występują takie obiektu w pobliżu miejsc mojego przejazdu 5,38%

Zbyt wysoka cena paliwa 0,77%

Inne 12,31%

Tabela nr 6. Odpowiedzi na pytanie dotyczące tankowania na stacjach niezależnych,

„Badanie 2014r.”.Źródło: opracowanie własne.

Ponad 81% badanych nie tankuje na stacjach niezależnych z obawy przed niską jakością sprzedawanego paliwa. Sytuacja wygląda analo-gicznie w przypadku stacji zrzeszeniowych typu Huzar. Ankietowani odpowiadali w zbliżony sposób - tylko 10% ankietowanych korzysta ze stacji stowarzyszeniowych, 90% nie korzysta z tego typu stacji głównie z obawy o jakość paliwa oraz z racji stosunkowo małej ilości obiektów, dodatkowo rozłożonych nieproporcjonalnie na terenie Polski. Z uwagi na powyższe dane pochodzące z autorskich badań oraz raportów firm zewnętrznych stwierdzić należy, iż konsumenci nie tankują na nieza-leżnych i stowarzyszeniowych przede wszystkim z obawy o jakość sprzedawanego paliwa. Przyjęło się także, że stacje „no-name” mają węższą ofertę asortymentu towarów i usług. Warto zatem sprawdzić z czego korzystają klienci na stacjach paliw oraz przykładowo jak ważnym czynnikiem przy wyborze stacji paliw jest jakość oferowanej kawy (stacja paliw ad 2015 to stacja paliw z roz-budowanym konceptem gastronomicznym). W przypadku „Badania 2010r.” ankietowani przede wszystkim poza zakupem paliw korzystają z tzw. małej gastronomii (40,4% zaznaczeń) a także kupują papierosy i alkohol oraz towary z branży spożywczej (30,6%). Sprzedaż papiero-sów na stacji paliw, w odróżnieniu od sprzedaży piwa, alkoholu i ar-

tykułów spożywczych, z racji narzuconej ceny sprzedaży nie jest źró-

130

dłem dużego dochodu, a jedynie ulokowaniem sporej ilości kapitału. W ramach „Badania 2014r.” poproszono ankietowanych także o okre-ślenie częstotliwości dokonywania czynności innych niż zakup paliwa. Wyniki badania można nazwać niezadowalającymi z punktu widzenia koncernu paliwowego, gdyż 57,33% ankietowanych nigdy nie wysyła kuponów Lotto, 64,67% ankietowanych jedynie sporadycznie korzy-sta z oferty gastronomicznej, 63,33% sporadycznie dokonuje zakupów spożywczych, podobnie w kwestii zakupu alkoholi (59,33%) i artykułów motoryzacyjnych (39,33%). Co ciekawe, jedynie 2% badanych zawsze lub prawie zawsze korzysta z oferty gastronomicznej. Jak widać z po-wyższych danych, klienci jedynie sporadycznie dokonują zakupów na stacjach paliw. Co było już poruszane, głównie ze względu na niskie marże na paliwie oraz swoistą powstającą modę na picie kawy, koncerny pali-wowe kładą duży nacisk na rozwój przystacyjnej gastronomii, przede wszystkim zwiększenie sprzedaży kawy. Przykładem może być promo-cja „Mistrzowska kawa” organizowana latem 2014r. przez Lotos Paliwa. Mechanizm promocji jest dobrze znanym z rynku gastronomicznego – „zbieraj naklejki i odbierz Kliencie darmowy produkt przy którymś kolejnym zakupie”. Główni gracze na rynku są w stanie zainwesto-wać kwoty rzędu 50 – 70 tysięcy złotych w wysokiej jakości ekspresy kawowe włoskiej produkcji. W związku z wyżej wspominaną modą, kawa sprzedaje się zarówno na stacjach o charakterze tranzytowym (kierowca jadący setki kilometrów w trasie), jak i typowo miejskim (kierowca jadący do biura). Na ile smak kawy może być decydującym czynnikiem przy wyborze stacji postanowiono zapytać klientów stacji w Złotnikach („Badanie 2014r.”). Dla 36,00% badanych jest to czynnik ważny. Klienci stacji paliw generalnie dzielą się na dwie grupy: „za-płać za paliwo i uciekaj” oraz druga grupa, dla których „stacja paliw to miejsce obsługi podróżnych”. Dla wspomnianej grupy oczekującej od stacji paliw czegoś więcej niż tylko paliw jakość kawy może być czynnikiem kluczowym przy decyzji czy zatankować na stacji Orlen, Shell czy Statoil. Nie jest tajemnicą, że między innymi sieci Orlen, Lotos przykładają bardzo dużą wagę do jakości oferowanej kawy. Przykłado-

131

wo posiadają własne, zastrzeżone mieszanki kaw do użytku wyłącznie na stacjach paliw a mleko znajdujące się w podajniku ekspresu jest schładzane do odpowiedniej temperatury i regularnie kontrolowane przez personel. Ciekawych wyników dostarczają odpowiedzi na pyta-nie dotyczące obsługi na podjeździe, gdyż z badania („Badanie 2014”) wynika, iż obecność pracownika podjazdu nie ma wpływu na wybór danej stacji dla ponad połowy ankietowanych (54,67%). Koncerny pa-liwowe kładą duży nacisk na obsługę na podjeździe, w szczególności Shell oraz Lotos. Rolą pracownika podjazdu jest skuteczna propozycja paliw premium (V-power, Dynamic, Verva) oraz płynów do spryskiwa-czy. Dobór tych dwóch towarów nie jest przypadkowy – są to towary wysoko marżowe. Paliwa premium są zazwyczaj droższe w sprzeda-ży od swoich zwykłych odpowiedników o ok. 25 groszy, gdzie róż-nica w cenie zakupu jest zdecydowanie mniejsza. Podobnie w przy-padku płynów do spryskiwaczy, gdzie marża może sięgać nawet 70%. Przy kasie natomiast klient stacji słyszy różnorodne propozycje za-kupu danego towaru lub usługi, jest to tak zwana aktywna sprzedaż. W obu badaniach zweryfikowano na ile jest to skuteczne narzędzie dla właściciela stacji paliw - zbadano jaki odsetek klientów jest skłon-ny skorzystać z propozycji zakupu dodatkowego towaru czy usługi. Odpowiedzi udzielone przez respondentów „Badania 2010r.” przynio-sły następujące wyniki - 80,6% ankietowanych w ogóle nie korzysta z sugestii zakupowych wygłaszanych przez pracowników stacji paliw, a jedynie 19% korzysta z nich okazjonalnie. Co więcej, badani uznali taką formę wspierania sprzedaży za irytującą. Do podobnych wnio-sków można dojść patrząc na odpowiedzi ankietowanych przy „Bada-niu 2014r.”, gdzie tylko 6% ankietowanych odpowiedziało, że korzysta zawsze lub prawie zawsze, 24,67% okazjonalnie, natomiast 28% „prawie wcale” i aż 41,33% nie korzysta z aktywnej sprzedaży w ogóle. Przyczy-nami takiego rozkładu negatywnych odpowiedzi mogą być nietrafio-ny dobór towarów do promowania w danym miesiącu (np. czekolady Wedla w czerwcu czy napoje izotoniczne w grudniu) oraz cena, która często „promocyjna” jest tylko w nazwie. Oczywistą kwestią jest to, że towary do aktywnej promocji wybierane są według marżowości i do-

132

datkowych świadczeń od producenta towaru (np. wynagrodzenia retro dla koncernu paliwowego). Warto jednak zastanowić się czy zamiast promować napoje energetyczne (których przykładowo nie kupują ko-biety w ciąży czy osoby starsze) nie warto promować towary chęt-nie kupowane przez wszystkie grupy klientów, jak na przykład wafelki Grześki czy soki Tymbark. Może okazać się wówczas, że „masa marży” wygenerowana przez ilość sprzedaży Grześków jest wyższa niż sprze-daż napoi Oshee wraz z dodatkiem retro od producenta. W ramach „Badania 2014r.” zapytano także klientów co może wywołać u nich odczucie irytacji podczas wizyty na stacji paliw. 10% respondentów odpowiedziało, że właśnie omawiana powyżej aktywna sprzedaż. Jed-nakże zarówno aktywna sprzedaż, jak i niekompetentna obsługa (10%) czy uszkodzona infrastruktura (8,67%) nie są głównym powodem iryta-cji klientów. Aż 60% badanych zaznaczyło, iż kolejki do dystrybutorów i kas są powodem ich poddenerowania. Dodatkowo spora część an-kietowanych postulowała wytyczenie osobnych okienek dla płatności jedynie za paliwo, bez konieczności czekania aż klient zajmujący miej-sce z przodu kolejki odbierze 5 hot-dogów i 3 doładowania telefonów pre-paid. Należy zadać sobie pytanie: skoro kolejki do dystrybutorów i kas wywołują irytację to co powoduje, że klienci wciąż odwiedzają tą samą sieć stacji paliw? Poza przyzwyczajeniem odpowiedzią na tak postawione pytanie może być program lojalnościowy. To właśnie dla koncernów paliwowych program lojalnościowy jest tym „magnesem”, który przyciąga część klientów pomimo kolejek, wyższych cen czy ak-tywnej sprzedaży. Z „Badania 2014r.” wynika, iż ponad połowa klientów stacji paliw korzysta z systemów lojalnościowych. 42% ankietowanych korzysta z jednego programu lojalnościowego a 17,33% z dwóch pro-gramów. Natomiast 34,67% ankietowanych deklaruje, iż nie korzysta z programów lojalnościowych. Podobnych wyników dostarcza „Bada-nie 2014r.”. Programy lojalnościowe w Polsce nie cieszą się taką popu-larnością jaką chcieliby uzyskać właściciele stacji paliw. Sytuacja ta wy-nika z faktu, iż programy lojalnościowe nie są już novum dla polskiego klienta, tym bardziej w postaci mozolnego zbierania punktów na kon-cie. Takie systemy lojalnościowe poza stacjami oferują apteki, marke-

133

ty spożywcze, pizzerie, itd. Z badań wynika, iż Polscy klienci oczekują natychmiastowego rabatu (72,67% odpowiedzi) w miejsce zbierania punktów i wymiany ich na nagrody (27,3%). W 2013 roku na rynku pa-liwowym powstał ogólnopolski program multipartnerskiej karty raba-towej PetroCard, którą uznać należy za odpowiedź na potrzeby ryn-ku. Przy okazji powstawania projektu wykonano badania rynku, gdzie zbadano wrażliwość cenową polskich klientów. „Analizy wykazały, że przy rabacie na poziomie 6 gr. / litr można liczyć na pozyskanie 19,2% klientów stacji BP, Orlen i Shell. Wyraźnie większe zainteresowanie wy-kazują obecni klienci sieci BP (21,3%), natomiast najmniejsze klienci sieci Shell (16,8%). Przy rabacie na poziomie 10 gr. / litr można liczyć na pozyskanie 33,8% obecnych klientów stacji BP, Orlen i Shell. Najwięk-sze zainteresowanie zmianą stacji wykazują obecni klienci sieci Orlen (35,5%), natomiast najmniejsze Klienci sieci Shell (32,3%)” [AT Research 2013, s.8]. Karta lojalnościowa oferująca natychmiastowy rabat to tylko jedna z możliwości wprowadzenia nowej usługi na rynku stacji paliw. W ramach „Badania 2014r.” postanowiono zweryfikować czy ankieto-wani korzystaliby z kilku zaproponowanych rozszerzeń oferty stacji pa-liw, które występują już na rynku europejskim lub też mogłyby wkrót-ce zacząć występować. Tabela numer 7 jest zestawieniem odpowiedzi ankietowanych wraz z krótkim komentarzem.

134

płatna multipartnerska karta rabatowa oferująca m.in. rabat na paliwo na poziomie -6 gr / ltr

Dosyć często 28,67%Nigdy 26,00%Sporadycznie 24,67%Zawsze lub prawie zawsze 20,67%

W domyśle – projekt PetroCard

darmowa kawa za zatanko-wanie określoną liczbę ltr paliwa

Nigdy 32,67%Dosyć często 25,33%Sporadycznie 25,33%Zawsze lub prawie zawsze 16,67%

Odpowiedź na potrzeby klientów w postaci otrzyma-nia rabatu „tu i teraz”. Taka forma wynagradzania klientów okazuje się bardziej skuteczna niż zbieranie punktów w programie lojalnościowym.

możliwość płatności za paliwo bez kolejki – osobne stanowisko kasowe EXPRESS

Zawsze lub prawie zawsze 38,00%Dosyć często 26,00%Nigdy 20,67%Sporadycznie 15,33%

Taka usługa byłaby odpowiedzią na liczną grupę klientów chcących spędzić na stacji jak najmniej czasu, których irytują kolejki przy kasach

przystacyjne budki z kawą typu DriveThru – możliwość zakupu bez wychodzenia z pojazdu

Nigdy 40,00%Sporadycznie 34,00%Dosyć często 20,67%Zawsze lub prawie zawsze 5,33%

Usługa wychodząca naprzeciw miłośnikom kawy – sprzedaż gorących napoi w modelu DriveThru

strefa fit na sklepie, tzn. zdrowa żywność, np. świeżo wyciskane soki, sałatki, owoce

Nigdy 51,33%Sporadycznie 27,33%Dosyć często 17,33%Zawsze lub prawie zawsze 4,00%

Usługa byłaby odpowiedzią na rozszerzającą się grupę klientów zwaną LOHAS (lifestyles of health and sustainability [Kotler i Keller 2012, s.175])

niezależny bankomat Nigdy 22,67%%Sporadycznie 30,67%Dosyć często 34,00%Zawsze lub prawie zawsze 12,67%

Usługa oczekiwana przez klientów. Za namiastkę realizacji oczekiwań klientów są niezależne bankomaty na niektórych stacjach BP czy usługa Cashback na stacjach Lotos

bezpłatne WiFi Nigdy 24,00%Sporadycznie 30,00%Dosyć często 23,33%Zawsze lub prawie zawsze 22,67%

Usługa oczekiwana przez klientów, szczególnie tych z młodszych pokoleń. Usługa realizowana już przez niektóre stacje paliw, m.in. Orlen czy segment premium gold Lotos.

„Oferta” Odpowiedzi respondentów Komentarz

Tabela nr 7. Czy korzystałby Pan/Pani z niżej wymienionych „ofert” dostępnych na sta-

cjach paliw?, „Badanie 2014r.”.Źródło: dane własne.

W powyższej tabeli zapisano jedynie niektóre propozycje rozszerze-nia zakresu usług dodatkowych stacji, które mają szansę na powodze-

135

nie - rozumiane w kontekście dobrego odbioru przez społeczeństwo i przyciągnięcia nowych klientów do danej sieci. Przede wszystkim na rynku brakuje multipartnerskiej karty rabatowej czy też programu lojalnościowego oferującego korzyści „tu i teraz”, przykładowo 8 gro-szy rabatu na litrze sprzedawanego paliwa (takie rozwiązanie oferuje jedynie sieć Moya). Odpowiedzią na oczekiwania klientów dotyczące natychmiastowego rabatu może być też darmowa kawa za zatanko-wanie samochodu do pełna, na przykład minimum 40 litrów paliwa. Takie rozwiązania stosowane są na chwilę obecną wyłącznie dla kie-rowców samochodów ciężarowych lub poprzez „zaradnych” ajentów stacji koncernowych, gdzie w ostatnich dniach miesiąca robi się takie „regionalne, ciche” promocje aby zwiększyć ilość sprzedanego pali-wa, a w konsekwencji zrealizować narzucony target wolumenu litrów i otrzymać premie. Kolejną propozycją rozwiązania, która zostałaby przyjęta z entuzjazmem przez znaczną część klientów jest uruchomie-nie okienek kasowych „Express” – bez możliwości zakupu gastronomii czy innych usług, na które kasjer musi poświęcić swój czas. Rozwią-zanie skierowane do klientów, dla których liczy się jak najkrótszy czas spędzony na stacji i u których to kolejki do kas wywołują zdenerwowa-nie. Natomiast odpowiedzą na potrzeby klientów preferujących zakup kawy na stacjach paliw a także usługą wpisująca się w trend spożywa-nia coraz to większej ilości tejże używki przez Polaków są niezależne bary – „budki” sprzedające kawę usytuowane na parkingach stacji pa-liw. „Rynek kawy w Polsce systematycznie się rozwija. Statystyczny Po-lak wypija w ciągu roku napar z 3 kg ziaren kawy, jak jednak zaznaczają eksperci, rynek ma duży potencjał rozwojowy. Szybciej niż spożycie rośnie wartość kupowanej kawy, a to oznacza, że konsumenci coraz częściej sięgają po kawę premium” [Rynek kawy w Polsce warty już 5 mld zł. Najszybciej rośnie kategoria premium 2014]. Takie rozwiązanie (budki z kawą) oferuje wysokiej jakości kawę bez konieczności wy-chodzenia z samochodu. Idealne w trasie lub w porannym pośpiechu podczas dojazdu do biura. Takie rozwiązania spotkać możemy w USA czy Kanadzie. Poza rosnącym spożyciem kawy, w Polsce można zaob-serwować wzmożone zainteresowanie byciem „fit”, zdrową żywnością

136

i ekologią. Niewykluczone, iż wkrótce spadnie sprzedaż hot-dogów czy gotowych, ładnie wyglądających lecz zawierających sporo kon-serwantów kanapek, dlatego też sieć, która w ramach przystacyjne-go sklepu będzie oferowała produkty „fit” – może zdobyć przewagę konkurencyjną, gdyż rynek za parę lat będzie oczekiwał właśnie takie-go asortymentu – sałatek, owoców (np. jabłek, krojonych ananasów), świeżo wyciskanych soków, kanapek z pełnego ziarna i shake’ów sma-kowych pełniących rolę drugiego śniadania. Inną niezaspokojoną po-trzebą klientów stacji paliw są niezależne bankomaty. Klienci „tracąc” już czas na tankowanie i stanie w kolejkach chcieliby mieć możliwość wypłaty gotówki z karty płatniczej czy konta bankowego. Niezależne bankomaty można spotkać na stacjach BP, natomiast stacje Lotos ofe-rują usługę Cashback – przy płatności za dokonane zakupy na stacji możemy wypłacić z naszej karty płatniczej (o ile jest do tego przysto-sowana) kwotę do wysokości 300 zł. Kolejną potrzebą, która nie jest w pełni realizowana przez koncerny paliwowe jest darmowa sieć WiFi. Klienci oczekują jednego hasła dostępu dla obiektów zlokalizowanych w całym kraju i bycia w zasięgu sieci już podczas wjeżdżania na stację paliw i tankowania a nie tylko w rejonie wnętrza budynku. Otwarta sieć WiFi to także bardzo dobre narzędzie marketingowe dla koncernów paliwowych, które za pomocą plików „cookies” mogą umieszczać dys-kretne reklamy swoich produktów i usług w wyszukiwarce czy portalach społecznościowych danego klienta. Na podstawie wyników powyższych badań, pierwotnych oraz wtórnych, należy stwierdzić, iż istnieją dwie wyraźne grupy klientów stacji paliw. Pierwsza grupa traktuje stację paliw jako punkt zakupu paliwa i nie chce przebywać na stacji dłużej niż jest to potrzebne. Klienci z tej grupy zakupują paliwo i ewentualnie drobne arty-kuły spożywcze. Cenią sobie brak kolejek i nienatarczywą aktywną sprze-daż. Druga grupa klientów natomiast oczekuje szerokiego asortymentu towarów i usług, gdyż traktują stację jako sklep wielobranżowy. Klienci ci są bardzo zainteresowani promocjami, smakami syropów do kaw oraz żądni są coraz to nowych nagród w programie lojalnościowym. Biorąc pod uwagę odpowiedzi na pytania można spróbować opisać statystycznego klienta stacji paliw, co prezentuje tabela nr 8.

137

statystyczny

klient

stacji paliw

w Polsce

przy wyborze stacji kieruje się ceną, jakością paliwa oraz lokalizacją

nie tankuje na stacjach niezależnych

sporadycznie dokonuje zakupów w przystacyjnym sklepie

nie lubi aktywnej sprzedaży przy kasie

irytują go kolejki do dystrybutorów i kas

zbiera punkty w programie lojalnościowym, choć wolałby natychmia-stowy rabat

Tabela nr 8. Cechy statystycznego klienta stacji paliw w Polsce.Źródło: opracowanie własne.

Rekomendacje dla biznesu Analizując wyniki przeprowadzonych badań, stwierdzić należy, iż koncerny paliwowe nie do końca zaspokajają potrzeby polskich kie-rowców – klientów, a co więcej, niektóre działania jak zbyt rozbu-dowana, żeby nie użyć określenia natrętna, aktywna sprzedaż może przynieść odwrotny skutek – odwrócenie się klienta od danej stacji paliw. Operatorzy z tego rynku powinni zwrócić dużo większą uwagę na analizę preferencji zakupowych klientów i dokonywać regularnie obszernych analiz. Z przeprowadzonych badań wynika, iż istnieje cała grupa niezaspokojonych potrzeb klientów, jak chociażby stanowiska ekspres oferujące szybszą obsługę przy kasie, dostęp do sieci wi-fi na całym obszarze stacji czy program lojalnościowy oparty o inny model korzyści niż dotychczas stosowane przez koncerny. Sieć stacji paliw, która dokładnie zbada i zaspokoi większość potrzeb klientów w Polsce stanie się uwielbianą marką, przez co zyska na wolumenie sprzedaży i będzie mogła pozwolić sobie na podniesienie marż.

Podsumowanie Klienci stacji paliw przy wyborze lokalizacji kierują się uproszczoną drogą decyzyjną, gdyż jest to zakup o niskim stopniu zaangażowania. W przypadku wyboru stacji paliw, podobnie jak przy innych typach za-kupów, Polacy kierują się przede wszystkim ceną, lokalizacją i jakością. W przypadku omawianego rynku jakość jest kluczowym czynnikiem

wyboru miejsca tankowania i jednym z powodów dla których klienci

138

nie tankują na stacjach niezależnych (zakorzenione przekonanie o złej jakości paliwa). Z przeprowadzonych obszernych badań pierwotnych oraz badań wtórnych wyjawia się obraz statystycznego klienta stacji paliw w Polsce. Cechują go następujące kwestie: unikanie tankowania na stacjach niezależnych w obawie o jakość oferowanego paliwa (jedy-nie 13% ankietowanych korzysta z tego typu stacji); awersja do aktyw-nej sprzedaży – obowiązkowego elementu w koncernowych stacjach paliw i jedynie sporadyczne dokonywanie zakupów w przystacyjnym sklepie; cena, jakość paliwa oraz lokalizacja jako główne czynniki przy wyborze stacji paliw; irytacja w obliczu kolejek przy dystrybutorze i okienku kasowym; uczestnictwo w programie lojalnościowym danej sieci. Występują także niezaspokojone potrzeby w postaci chociażby większego asortymentu kaw, stanowisk do szybszej obsługi przy kasie czy rabatów typu „tu i teraz” za dokonanie większych zakupów.

Bibliografia1. AT Research, 2013, Badanie skłonności klientów stacji paliw BP, OR-

LEN i SHELL do tankowania na stacjach Lotos, Poznań.2. Blanchard, K., 2007, Przywództwo wyższego stopnia, Wyd. PWN,

Warszawa.3. East, R., Wright, M., Vanhuele, M., 2014, Zachowania konsumentów,

Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa.4. Kotler, Ph., Keller, K.L., 2012, Marketing, Dom Wydawniczy REBIS Sp.

z o.o., Poznań.5. Kowalski, J., 2013, Liczba samochodów na 1000 mieszkańców:

Ranking polskich miast,http://forsal.pl/artykuly/764449,liczba-samochodow-na-1000-mieszkancow-ranking-polskich-miast.html [dostęp: 18.02.2015r.]

6. Janoś-Kresło, M. (red), 2006, Konsument i konsumpcja we współ-czesnej gospodarce, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlo-wej, Warszawa.

7. Jerzyk, E., 2007, Klient jako podstawowy podmiot działań marke-tingowych, w: Kompendium wiedzy o marketingu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

139

8. Lindstrom, M., Zakupologia, 2009, Wydawnictwo Znak, Kraków.9. Mądry, R., 2014, 25 lat temu po polskich drogach jeździło 327 tys

aut. Ile samochodów mamy teraz?, http://superauto24.se.pl/wiad-omosci/25-lat-temu-po-polskich-drogach-jezdzilo-327-tys-aut-ile-samochodow-mamy-teraz-na-ulicach_404926.html [dostęp: 18.02.2015r.]

10. Mirońska, D., 2010, Zachowania nabywców na rynku – trendy i wpływ na działanie przedsiębiorstw, w: Zeszyty Naukowe / Szkoła Główna Handlowa. Kolegium Gospodarki Światowej Nr 27, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa.

11. Mruk, H., 2012, Marketing Satysfakcja klienta i rozwój przedsiębior-stwa, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.

12. Mruk, H., Pilarczyk, B., Sławińska, M., 2012, Marketing Koncepcje--Strategie-Trendy, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.

13. On Board PR ECCO Network, 2008, Stacje paliw: wygrywa marka, On Board PR ECCO Network, Warszawa.

14. Pawłowska, B., Witkowska, J., Nieżurawski, L., 2010, Nowoczesne koncepcje strategii orientacji na klienta, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

15. Rynek kawy w Polsce warty już 5 mld zł. Najszybciej rośnie kate-goria premium, http://www.portalspozywczy.pl/kawa-herbata/wia-domosci/rynek-kawy-w-polsce-warty-juz-5-mld-zl-najszybciej-rosnie-kategoria-premium-video,102129.html [dostęp 19.02.2015r.]

16. Sojkin, B. (red), 2013, Zachowania zakupowe i konsumpcyjne miesz-kańców Poznania i Wielkopolski, pod red. B., Instytut Badań Rynku Konsumpcji i Koniunktur, Warszawa.

17. Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Konsumentów portret własny: świadomość praw, sposoby podejmowania decyzji, bariery utrudniające bezpieczne i satysfakcjonujące uczestnictwo w rynku – raport z badań, 2007, UOKiK, Warszawa

140

141

Tomasz Zawadzki

MOŻLIWOŚĆ WEJŚCIA NOWEGO KONCERNU PALIWO-WEGO NA RYNEK STACJI PALIW W POLSCE

Abstrakt Na chwilę obecną rynek stacji paliw w Polsce, który znajduje się w fazie optymalizacji i konsolidacji, umożliwia wejście nowego kon-cernu paliwowego. Wyraźnym leaderem rynku jest PKN Orlen, pozo-stałe sieci stacji paliw posiadają udziały rynkowe nie większe niż 10%. Uzyskanie przez wchodzące na rynek przedsiębiorstwo odpowiedniej ilości obiektów stacji paliw jest możliwe poprzez zakup jednej z dwóch obecnie funkcjonujących sieci stacji paliw lub poprzez skup pojedyn-czych obiektów z wolnego rynku oraz pozyskanie kolejnych lokalizacji w ramach współpracy opartej na umowie franczyzy. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie optymalnej strategii wejścia na polski ry-nek koncernu paliwowego oraz przedstawienie wytycznych operacyj-nych mających zagwarantować dużą ilość wiernych klientów, a więc doprowadzić do sytuacji gdzie ekspansja zostanie uznana za sukces. W artykule przedstawiono dane liczbowe dotyczące rynku stacji paliw oraz przedstawiono dwa scenariusze wejścia nowego koncernu pali-wowego na nadwiślański rynek. Zaprezentowano odpowiednie dane liczbowe oraz kwotowe będące wartościami rynkowymi. Aby przed-siębiorstwo paliwowe odniosło sukces, nie wystarczy jedynie ekspan-sja rynkowa w Polsce i działanie według ogólno przyjętych schematów funkcjonowania stacji paliw. Należy zarządzać stacjami (kreowanie oferty, dobór asortymentu, standardy obsługi itp.) w sposób zaspokaja-jący preferencje zakupowe klientów, które to przedstawiono w skrócie w oparciu o badania przeprowadzone przez autora. Nowy koncern pa-liwowy po uzyskaniu odpowiedniej ilości stacji paliw i ich rebrandingu, przystąpić musi do stworzenia odpowiedniej strategii marketingowej,

która powinna mieć na celu stworzenie z marki koncernu tzw. love-

142

marki, a więc marki, która w oczach polskich klientów będzie uwielbia-na i darzona szacunkiem.

Słowa kluczowe: rynek stacji paliw w Polsce, ekspansja sieci, decyzje zakupowe klien-

tów.

Wstęp Po polskich drogach jeździ aktualnie ponad 19 milionów pojazdów, a temat cen i jakości paliw często poruszany jest na łamach prasy. Rynek stacji paliw w Polsce znajduje się aktualnie w tak zwanej fa-zie optymalizacji i konsolidacji. Zamykane są obiekty nierentowne i niespełniające aktualnych norm środowiskowych, a poszczególne stacje zmieniają właścicieli (zakup obiektów) lub barwy pod którymi działają (rebranding ze względu na korzystniejszą ofertę lub potrzeby rynku w przypadku dotychczasowych stacji niezależnych). Na rynku europejskim widać procesy konsolidacyjne oraz migracyjne, gdzie po-szczególni operatorzy wycofują się z rynku kraju A by umocnić swoją pozycję na rynku kraju B lub wkroczyć na nowy rynek kraju C. W pra-sie polskiej co jakiś czas pojawiają się informacje na temat możliwości pojawienia się nowej sieci stacji paliw (tym bardziej, iż rosyjski koncern Lukoil odsprzedaje swoje sieci w kolejnych europejskich krajach). Jako potencjalnego nowego „gracza rynkowego” wymienia się takie glo-balne koncerny jak rosyjski Gazprom czy kuwejcki Q8. Jak już wspo-minano, celem niniejszego artykułu jest przedstawienie optymalnej strategii wejścia na polski rynek koncernu paliwowego oraz przedsta-wienie wytycznych operacyjnych mających zagwarantować wiernych klientów. W tym celu wykorzystano dane dotyczące rynku publiko-wane przez Polską Organizację Przemysłu i Handlu Naftowego, dane pozyskane z bezpośrednich rozmów z przedstawicielami koncernów paliwowych oraz badania pierwotne zebrane przez autora (badanie ankietowe z klientami stacji paliw; ankieta internetowa; badanie telefo-niczne CATI) oraz badania wtórne, publikowane przez specjalistyczne agencje badawcze np. CBRE (firma doradcza i inwestycyjna działająca

w sektorze nieruchomości komercyjnych).

143

Pierwsza część artykułu przybliża rynek paliwowy w Polsce prezen-tując zarazem dane dotyczące ilości stacji na przestrzeni lat, podzia-łu rynku między koncernami, obserwowane trendy, konsumpcję pa-liw płynnych, jak i marże na poszczególnych grupach produktowych. W dalszej części przedstawiono porównanie dwóch rekomendowa-nych wariantów wejścia na polski rynek nowego koncernu paliwowe-go wraz z wnioskami i danymi niezbędnymi do precyzyjnej analizy. Ta część artykułu została także poświęcona skróconej analizie potrzeb klienta i znalezieniu optymalnej oferty stacji paliw dla potencjalnego nowego operatora by maksymalizacja zysku była możliwa od samego początku ekspansji. Na potrzeby niniejszego opracowania, nowy pod-miot na rynku będziemy nazywać koncernem XYZ.

Rynek stacji paliw w Polsce Od kilku lat liczba stacji paliw w Polsce zmienia się wykazując ten-dencję zniżkową. Według danych POPiHN (Polska Organizacja Prze-mysłu i Handlu Naftowego) [POPiHN 2015] na koniec 2014r. ilość stacji paliw wynosiła 6479 wobec 6746 stacji na zakończenie roku 2013. Stan na 31.03.2015r. wynosił natomiast 6 482 obiektów. Tabela nr 1 ilustruje liczbę stacji paliw na przestrzeni ostatnich lat natomiast tabela nr 2 do-starcza informacji na temat ilości stacji paliw należących do poszcze-gólnych operatorów paliwowych.

rok (31.XII) 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015*

ilość stacji 6 854 6 715 6 755 6 771 6 756 6 746 6 479 6 482

Tabela nr 1. Ilość stacji paliw w okresie od 2008 do 2015r.

*- stan na 31.03.2015r. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych POPiHN.

144

Koncern Liczba stacji Ujęcie procentowe

na 31.03.2015r.

PKN ORLEN (w tym Bliska) 1 761 (203) 27,17%

BP 480 7,40%

Lotos (w tym Lotos Optima) 445 (171) 6,87%

Shell (w tym Shell Self Service d.Neste) 425 (18) 6,56%

Statoil (w tym 1-2-3) 352 (85) 5,43%

Sieci sklepowe 174 2,68%

Lukoil 116 1,79%

AS24 25 0,39%

IDS 4 0,06%

Niezależni właściciele stacji 2 700 41,65%

łącznie: 6 482 100%

Tabela nr 2. Ilość stacji paliw według koncernów paliwowychŹródło: opracowanie własne na podstawie danych POPiHN.

Wyraźnym liderem pod względem ilości stacji paliw jest PKN Or-len (1761 obiektów) i co warto zaobserwować, jego pozycja w naj-bliższych latach pozostanie niezagrożona, nawet w obliczu możliwych w tym roku akwizycji. Segment niezależnych stacji paliw posiada aż 41,65% rynku (stan na I kw. 2015 r.), gdzie działa około 2700 obiektów na terenie całego kraju, z czego 746 stacji należą do tzw. operatorów prywatnych. Odnotować należy, iż są one zlokalizowane asymetrycz-nie na mapie kraju (praktycznie brak takich obiektów w Poznaniu i naj-bliższej okolicy). Na polskim rynku odnajdziemy około 20 sieci prywat-nych stacji paliw posiadających od 10 do 45 stacji oraz 2 zrzeszenia właścicieli prywatnych stacji paliw (Huzar, Delfin). Na rynku stacji paliw w Polsce widocznym jest efekt skali - o ile przedsiębiorstwo nie posia-da kilku, kilkunastu obiektów, o tyle nie ma zadowalających wyników ekonomicznych. Część rynku obejmująca niezależne stacje według wszelkich prognoz będzie się kurczyła. Segment ten cechuje się znacz-ną zmiennością, na przestrzeni ostatnich pięciu lat liczba niezależnych stacji paliw zmniejszyła się z poziomu 3200 do 2700 obiektów. Jednym z powodów takiej sytuacji są obowiązujące normy techniczno – praw-

ne. „Po blisko 18 latach oczekiwań i kilku prolongatach z początkiem

145

2014 roku weszły wreszcie w życie przepisy obligujące operatorów stacji paliw do modernizacji zbiorników. Kosztownej inwestycji nie przeprowadziła co dziesiąta stacja” [Biernacki 2014]. od początku roku 2014 do 30 września 2014r. zamknięto ok. 140 stacji. Z punktu widzenia rozwoju franczyzy w Polsce, stacje niezależne to duży potencjalny ry-nek dla tej metody współpracy. Taką metodę ekspansji planuje francu-ski koncern Total, który niespodziewanie w końcówce stycznia 2015r. zapowiedział budowę sieci stacji paliw w oparciu o franczyzę [Furman 2015]. Na chwilę obecną (maj 2015r.) posiadają jednak wyłącznie trzy stacje paliw. Aktualne tendencje rynkowe (konsolidacja, niska marża na paliwie, wysokie rabaty dla firm transportowych), negatywne po-strzeganie stacji niezrzeszonych przez społeczeństwo oraz relatywnie ciekawa oferta koncernów sprawa, iż coraz więcej właścicieli nieza-leżnych stacji decyduje się na diametralną zmianę formy prowadzenia biznesu. Tym bardziej, iż stacje niezależne odwiedza coraz to mniejsza ilość klientów, którzy mają większe zaufanie do stacji koncernowych. Pisząc o rynku stacji paliw wspomnieć należy także o stacji paliw in-nego formatu, to jest o stacjach należących do sieci sklepowych (174 obiekty), gdzie najwięcej obiektów posiada sieć hipermarketów In-termarche (54) oraz Carrefour (43). Podstawową ideą takich stacji jest sprzedaż paliwa „po kosztach” czy wręcz czasami poniżej kosztów za-kupu w celu przyciągnięcia klientów do hipermarketu. Zdarza się spo-radycznie sytuacja, gdy na stacji przy hipermarkecie cena paliwa jest niższa niż hurtowa cena zakupu dla „regularnych” stacji paliw. Obiekty przy hipermarketach są nie najlepiej postrzegane przez uczestników branży, gdyż „psują one rynek” - powodują w niektórych rejonach kraju konieczność zaniżania marży na okres weekendu (Polacy jadą na za-kupy). Inaczej wygląda sytuacje we Francji, gdzie przymarketowe sta-cje paliw zdominowały rynek. Podobnie jak stacje przysklepowe, tak-że automatyczne stacje paliw zaliczane są do segmentu „niskich cen”. Automatyczne stacje paliw na trwałe zagościły już na polskim rynku, gdzie największą sieć punktów posiadał norweski koncern Neste - obiekty te wykupiła sieć Shell. Najlepsze lokalizacje przebrandowiono na żółty kolor a mniej atrakcyjne ostatecznie sprzedano niezależne-

146

mu podmiotowi (marka eMilia). Warto zwrócić uwagę na polską sieć OPN24 (10 obiektów i 2 w budowie), która rozwija się we wschodniej Polsce. Inną grupą obiektów są stacje przy autostradach zwane MOP--ami (Miejsce Obsługi Podróżnych). Wraz z rozwojem sieci dróg rośnie też ilość takich obiektów – w 2009 roku była to liczba 21 by osiągnąć poziom 75 obiektów na koniec pierwszego kwartału 2015r. Najwięcej stacji autostradowych posiada PKN Orlen (34 obiekty), następnie Lotos (17) i BP (16). W ostatnim czasie w kraju powstały nowe obiekty (choć nie w takiej ilości jak w latach poprzednich), część stacji została za-mknięta lub zmieniła się ich forma zarządzania – podpisywano głów-nie umowy franczyzowe oraz umowy dzierżawy. Natomiast przyczy-nami do zamknięcia stacji paliw mogą być spadek atrakcyjności danej lokalizacji (inny przebieg dróg, silna konkurencja w sąsiedztwie, hiper-market ze stacją paliw nieopodal) lub z punktu widzenia prywatnego właściciela obiektu - niska marża na paliwie, która na chwilę obecną wynosi poniżej 10%. Na znaczeniu w obecnych czasach zyskuje dzier-żawa obiektów na rzecz koncernu paliwowego na okres co najmniej 10-lat. Rok 2015 może zmienić układ sił w prezentowanej tabeli, gdyż procesy konsolidacyjne wciąż są widoczne w branży paliw płynnych. od dłuższego czasu w kuluarach mówi się o sprzedaży sieci Statoil, być może zakupu dokona spółka Lotos Paliwa. Lotos po wykonaniu przebudowy rafinerii przyjął strategię uzyskania 10% udziału w ryn-ku w 2015r. i ostatnie lata upływają pod kątem ekspansji - rozwoju segmentu „premium gold” i ekonomicznych stacji paliw Lotos Optima (w Wielkopolsce zlokalizowane np. w Swarzędzu, Nowym Tomyślu). Co ciekawe, Lotos uruchamia średniorocznie około 50 stacji w sza-rej, ekonomicznej tonacji gdy w tym samym czasie PKN Orlen powo-li wycofuje się z konceptu ekonomicznych stacji Bliska. Warto jednak zauważyć, że koncept budżetowych stacji Lotosu wydaje się bardziej przemyślany i spójny ze stacjami premium niż ma to miejsce w przy-padku PKN Orlen. Niewyjaśniona natomiast jest rola rosyjskiego kon-cernu Lukoil na polskim rynku. Po głośnym wejściu na rynek parę lat temu, zakupie sieci JET i kilkunastu prywatnych stacji, firma popadła w swoisty marazm. W przypadku tego koncernu ważną rolę odgrywa

147

„czynnik polityczny”, więc spodziewać się należy dwóch scenariuszy: spółka zostanie wykupiona przez np. zewnętrzny koncern lub też do-stanie z ojczystego kraju dofinansowanie i polecenie znacznego wzro-stu udziału w rynku. Odnotować należy, iż w roku 2014 Lukoil sprzedał swoje stacje paliw u naszych sąsiadów, tj. w Czechach, Słowacji i na Węgrzech [Kublik 2014]. Wbrew powszechnej opinii, marże stacji paliw na sprzedawanym paliwie są niewielkie. Jak piszą specjaliści „konkurencja na rynku de-talicznym powoduje, iż marże osiągane przez wszystkich operatorów są na niskich poziomach, co dla części operatorów niezależnych ozna-cza nieopłacalność prowadzenia działalności gospodarczej” [POPiHN 2009]. W obecnej sytuacji aby koncern zarobił 3 zł na paliwie, klient musi zatankować za ok. 100 zł. Aby jednak zarobił 3 zł w sklepie, klient musi wydać 7-10 zł lub kupić jedną kawę. Możliwe, że niedługo doj-dziemy to sytuacji, gdzie stacja paliw będzie w najmniejszym stopniu zajmowała się sprzedażą paliw. Już teraz przystacyjne sklepy sieci Lu-koil objęła w zarządzanie sieć supermarketów Carrefour [Lukoil 2012] a Orlen rozpoczął pilotażową współpracuje z siecią Tesco oraz Deli-katesy Centrum [Petrolnet.pl 2014]. Warto zauważyć, iż znaczną część ceny paliwa stanowią podatki. Rysunek nr 1 prezentuje co zawiera się w cenie jednego litra paliwa. Tabela nr 3 natomiast ukazuje te same wartości w przeliczeniu na konkretne kwoty.

3%

19%

5%

23%

50%

marża

podatek VAT

opłata paliwowa

podatek akcyzowy

cena netto

3%

19%

2%

30%

46%

9%

19%

3%

15%

54%

Olej napędowyOlej napędowy Benzyna 95 AutogazAutogaz

Rysunek nr 1. Struktura ceny paliwa, dane za okres styczeń – grudzień 2014r.Źródło: [POPiHN 2015]

148

Benzyna Eurosuper 95

Olej napędowy

Cenadetaliczna

PLN/litr

Średnia rok 2013

Akcyza VAT Opłatapaliwowa

Marża Cena netto

5,49 1,57 1,04 0,10 0,15 2,63

11 miesięcy 2014 5,31 1,57 1,01 0,10 0,13 2,50

% zmiany

% zmiany

-3,3 0,0 -3,3 1,0 -11,3 -4,9

Średnia rok 2013 5,50 1,20 1,05 0,26 0,15 2,85

11 miesięcy 2014 5,26 1,20 1,00 0,26 0,15 2,65

-4,4 0,0 -4,4 1,0 2,0 -7,0

Autogaz

% zmiany

Średnia rok 2013 2,51 0,39 0,48 0,08 0,25 1,32

11 miesięcy 2014 2,58 0,39 0,49 0,08 0,21 1,41

2,8 0,0 2,8 1,0 -13,8 6,8

Tabela nr 3. Szacowana struktura średnich cen detalicznych w Polsce w 2013 i 2014 roku.Źródło: [POPiHN 2015]

Co można wyczytać z powyższej grafiki, marża stacji paliw na litrze paliwa w przypadku oleju napędowego i benzyny 95 wynosi 3% ceny sprzedaży, natomiast gazu LPG 9% ceny litra paliwa. Marże na paliwie (sytuacja mniej więcej od dwóch lat) wynoszą jedynie kilkanaście gro-szy. Jeśli weźmiemy do tego pod uwagę opłaty za realizację płatności kartą, rabat dla klientów flotowych (są takie stacje w kraju, gdzie klien-ci flotowi stanowią 70% sprzedaży), promocje lokalne, wówczas może okazać się, że dana stacja paliw sprzedaje „po kosztach” lub nawet nieznacznie „dopłaca” do każdego wydanego litra paliwa. Należy też zauważyć, iż ceny paliw w rejonie danego miasta czy nawet poszcze-gólnych ulic mogą znacznie różnić się od siebie. W dniu 09.02.2015r (badanie telefoniczne cen paliw) różnica między najtańszą stacją Lotos w Poznaniu a najdroższą wynosiła aż 31 groszy na litrze paliwa. Wyso-kość marży jest też zależna od lokalizacji - może być wyższa jeśli stacja jest w „droższym rejonie” miasta lub dużo niższa jeśli punkt znajduje się

w rejonie walk cenowych. Zauważyć jednak należy, iż prezentowane

149

dane są wartościami uśrednionymi dla dziewięciu miesięcy roku 2014r. Marże na paliwie skorelowane są z ceną ropy na rynkach światowych. Przykładowo marża na Pb95 do miesiąca czerwca 2014r. wynosiła je-dynie 1% ceny zakupu. Na chwilę obecną, dzięki znacznemu spadkowi ceny ropy, właściciele stacji paliw obniżyli ceny sprzedaży paliw nie-proporcjonalnie do ceny spadku surowca chcąc wykorzystać okazję do zwiększenia poziomu marż - dlatego średnia marża dla całych III kwartałów 2014r. wynosi 3%. Na potwierdzenie wyżej opisanego zja-wiska warto zwrócić uwagę na marże paliw w styczniu 2015r. (tabela nr 4), gdzie chwilowa sytuacja rynkowa (relatywnie tania ropa, obniżka cen zakupu) pozwalała właścicielom stacji na odrobienie niskich marż z poprzednich okresów.

Benzyna Eurosuper 95

Olej napędowy

Cenadetaliczna

PLN/litr

Średnia rok 2014

Akcyza VAT Opłatapaliwowa

Marża Cena netto

5,26 1,57 1,00 0,10 0,16 2,43

Styczeń 2015 4,38 1,54 0,83 0,13 0,27 1,61

% zmiany

% zmiany

-16,7 -1,6 -16,7 24,2 66,3 -33,7

Średnia rok 2014 5,21 1,20 0,99 0,26 0,16 2,60

Styczeń 2015 4,39 1,17 0,83 0,29 0,16 1,94

-15,7 -2,1 -15,7 9,7 -3,0 -25,4

Autogaz

% zmiany

Średnia rok 2014 2,57 0,39 0,49 0,08 0,24 1,38

Styczeń 2015 2,20 0,38 0,42 0,09 0,52 0,80

-14,4 -3,8 -14,4 17,1 120,7 -42,2

Tabela nr 4. Szacowana struktura średnich cen detalicznych w Polsce w 2014 i styczniu 2015 roku.Źródło: [POPiHN 2015]

Warto też zwrócić uwagę jak duży udział w cenie paliwa mają po-datki. W cenie 1 litra gazu LPG podatki stanowią 37%, 1 litra ON podatki stanowią 47%, natomiast aż ponad połowę ceny (51%) litra Pb95 stano-

150

wią podatki. Jednakże polscy kierowcy nie mają większych powodów do narzekań niż pozostali mieszkańcy Unii Europejskiej, gdyż jak po-kazuje poniższa tabela nr 5 – wartości podatków zawartych w cenie paliwa w Polsce są poniżej średniej europejskiej.

Benzyna Eurosuper 95

Średnia

europejska

Polska

Cenasprzedaży

Cenabezpodatków

Akcyza VATkwotowo

1076,90 480,70 391,60 204,60

1300,00 522,50 548,90 228,60

83% 92% 71% 90%Cena w Polsce

do średniej

ceny

europejskiej

Olej napędowy

Średnia

europejska

Polska

Cenasprzedaży

Cenabezpodatków

Akcyza VATkwotowo

1076,90 530,10 342,20 204,60

1239,00 586,60 434,60 217,80

87% 90% 79% 94%Cena w Polsce

do średniej

ceny

europejskiej

Tabela nr 5. Średnie ceny ex pompa i podatki w państwach UE na koniec grudnia 2014r. [EUR]

1 EUR = 4,2623 PLN. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych POPiHN.

Skoro marże na sprzedawanym paliwie nie są wysokie, warto za-stanowić się na czym jeszcze zarabiają stacje paliw w Polsce. Przede wszystkim na przystacyjnym sklepie, który na przestrzeni lat zmienił swoją pierwotną funkcję i zyskał na znaczeniu. Coraz mniejszą rolę odgrywa sprzedaż olejów, smarów oraz akcesoriów samochodowych,

151

a wzrasta sprzedaż artykułów spożywczych i coraz to szerszej oferty gastronomicznej pomimo znacznie większych marż niż w sklepach spożywczych. Głównym źródłem dochodu z przystacyjnego sklepu są gastronomia oraz artykuły FMCG (fast-moving consumer goods, to jest produkty szybko rotujące). Zwyczajowo zalicza się do tej grupy artykuły spożywcze, napoje, piwo, papierosy oraz środki higieny oso-bistej. Jak piszą specjaliści, rynek przystacyjnych sklepów stacji paliw wart jest kilka miliardów złotych [Szczepański 2010]. Trudno dzisiaj wy-obrazić sobie stację paliw bez sklepu z artykułami spożywczymi, bez hot-dogów i świeżo parzonej kawy z ekspresu ciśnieniowego wyso-kiej klasy. Aby lepiej przedstawić sytuację stworzono tabelę nr 6, któ-ra zawiera autentyczne dane sprzedażowe za okres miesiąca czerwca 2014r. Dane z średniej wielkości stacji własnej należącej do jednego z czołowych koncernów paliwowych, obiekt zlokalizowany na obrzeżu miasta wojewódzkiego. Niestety, z racji tajemnicy handlowej nie jest możliwe podanie nazwy koncernu ani nazwy miasta.

L.p.

1

23456

7

89

101112

Kategoria

Artykuły spożywcze (batony, czekolady, gumy do żucia, napoje, kanapki, lody)Usługi: ciepłe posiłkiAlkohol (piwo, wino, alkohol mocny)TytońUsługi: kawaProdukty naftowe (oleje silnikowe, butle z gazem 11 kg)Chemia gospodarcza (płyny do spryskiwa-czy, szampony, choinki zapachowe, itp.)Higiena, kosmetykiAkcesoria i narzędzia (żarówki, baterie, linki holownicze, itp.)PrasaPoligrafiaUsługi: odkurzanie

Sprzedaż

w szt.5 640

1 3133 2565 068580156

196

225154

4683936

Wartość marży

netto w zł7 189

4 9454 4753 6342 5462 329

1 271

774502

49719758

Tabela nr 6. Autentyczne dane sprzedażowe ze stacji X, okres 01-30.06.2014r.Źródło: opracowanie własne na podstawie danych sprzedażowych stacji paliw X.

152

Analizując powyższą tabelę, którą uznać można za wzorzec sprze-daży pozapaliwowej typowej stacji miejskiej (bez myjni), widać, iż naj-większą marżę dla koncernu wygenerowały następujące dwie katego-rie towarów: artykuły spożywcze oraz gastronomia, w tym wypadku kawa i hot-dogi. Warto też zwrócić uwagę na sprzedaż tytoniu, gdzie pomimo dużej ilości sprzedanych sztuk marża jest stosunkowo mała (ze względu na narzucone ceny sprzedaży) oraz na sprzedaż wysoko-marżowej kawy – sprzedaż 580 kubków kawy przyniosła 2 546 zł mar-ży, co po przeliczeniu daje ponad 4,00 zł marży na jednym kubku kawy. Dla przypomnienia, średnia realna marża (styczeń –wrzesień 2014r.) na 1 litrze Pb95 wynosiła 0,13 zł. I teraz powinno być już oczywistym dlaczego koncerny paliwowe kładą tak duży nacisk na tzw. aktywną sprzedaży przy kasie, a więc proponowanie dodatkowych towarów każdemu klientowi. Pisząc o rynku stacji paliw należy też spojrzeć na rynek stacji paliw z innej perspektywy i przeanalizować konsumpcje paliw ciekłych w ujęciu całej gospodarki. Tabela nr 7 zawiera dane do-tyczące konsumpcji paliw po III kwartale 2013 i po III kwartale 2014r., analiza rok do roku.

Benzyny

silnikowe

Olej

napędowy

Gaz płynny

LPG

Łącznie

Wyszczególnienie

konsum-pcja

w tym import

3703

496

13

3606

436

12

97

88

konsum-pcja

w tym import

10016

822

8

10015

1051

10

100

128

konsum-pcja

w tym import

3050

2680 88

3106

2665 86

102

99

konsum-pcja

w tym import

16769

3998 24

16727

4152 25

100

104

III kwartały 2013

tys. m3 udział imp.w konsumpcji %

udział imp.w konsumpcji %tys. m3

III kwartały 2014 Współczynnik wzrostu (2013=1,00)

Tabela nr 7. Konsumpcja paliw ciekłych rok do roku po III kwartale.Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Ministerstwa Finansów i POPiHN.

153

Porównując łączną krajową konsumpcję paliw ciekłych po III kwar-tałach widać, iż w roku 2014 jest ona na nieznacznie niższym poziomie niż w roku 2013. Jednakże perspektywy są dobre, głównie ze względu na znaczący spadek detalicznych cen sprzedaży paliw obserwowany w II połowie roku, zwyżkę cen biletów na kolei oraz coraz to większe sukcesy państwa w walce z szarą strefą. Pojazdy silnikowe w okresie III kwartałów 2014r. zużyły blisko 17 mln m3 paliw ciekłych, a konsumpcja ON wciąż przekracza 50%. Należy w tym miejscu wspomnieć o istot-nym problemie branży - szarej strefie, która wpływa negatywnie za-równo na duże koncerny paliwowe, jak i drobnych przedsiębiorców prowadzących stacje paliw. Jak podają ostatnie raporty, 15% ogólnej sprzedaży oleju napędowego pochodzi z szarej strefy, tzn. od przed-siębiorstw dokonujących przestępstw podatkowych w obrocie paliwa-mi [POPiHN 2014]. Działania te odbywają się na potężną skalę, niejed-nokrotnie zaangażowane w nie są zorganizowane grupy przestępcze, a Skarb Państwa traci z tytułu oszustw około 6 miliardów złotych rocz-nie. Co więcej, przedsiębiorstwa z szarej strefy „ewoluują” i rozpoczy-nają także nielegalne praktyki stosować w obrocie benzynami i gazem LPG. Na podstawie danych z tabeli nr 8 można obliczyć średnią sprze-daż dzienną dla stacji paliw, która wynosi 3,41 mln ltr paliwa. Według międzynarodowej, jednej z największych na świecie firm doradczych i inwestycyjnych działających w sektorze nieruchomości komercyj-nych – CBRE - wynik ten wynosi 3,275 mln ltr paliwa (dane za 2013 rok) [CBRE 2014] . Analizując rynek stacji paliw w Polsce należy spojrzeć także na ten sektor rynku z ujęcia sposobu prowadzenia działalności. Przedsiębior-ca z wolnym kapitałem ma aż pięć możliwych form prowadzenia stacji paliw. Trzy z nich wymagają dużej ilości kapitału i własnego wkładu w zarządzanie, czwarta forma jedynie znacznego kapitału i zdolności negocjacyjnych przy podpisywaniu kontraktu natomiast ostatnia pią-ta forma przypomina w rzeczywistości, w obecnych realiach rynko-wo-biznesowych, pracę w charakterze kierownika sklepu typu market spożywczy. Istnieją następujące możliwości: prowadzenie niezależnej

stacji paliw działającej pod własną marką, prowadzenie stacji paliw stowarzyszeniowej działającej pod wspólną marką Huzar lub Delfin,

154

prowadzenie franczyzowej stacji paliw, najem obiektu stacji paliw kon-cernowi paliwowemu i prowadzenie stacji paliw jako ajent (agent, me-nedżer, kierownik, klaster czy zarządzający - koncerny stosują różną nomenklaturę). Ramowe porównanie istotnych cech prowadzenia sta-cji paliw w zależności od formy współpracy prezentuje tabela nr 8.

kryterium / forma prowadzenia stacji paliw

stacja niezależna

stacja stowarzysze-niowa

stacja franczyzowa

stacja – najem koncernowi

stacja – ajencja

konieczność inwestycji

obiekt stacji paliw, zatowarowanie

obiekt stacji paliw, zatowarowanie

obiekt stacji paliw, zatowarowanie

obiekt stacji paliw

brak

czas trwania umowy

x kilka lat min. 5 lat min. 10 lat bezterminowo pod warunkiem spełniania oczekiwań koncernu – „pracodawcy”

przychody sprzedaż paliw, towarów i usług

sprzedaż paliw, towarów i usług

sprzedaż paliw, towarów i usług

najem obiektu wynagrodze-nie stałe plus ewentualne premie za realizację targetów sprzedażowo--jakościowych

koszty koszty utrzymania obiektu

koszty utrzymania obiektu, opłaty na rzecz stowarzyszenia

koszty utrzymania obiektu, opłaty na rzecz koncernu

brak część kosztów utrzymania obiektu

plusy rozwiązania

nieograniczo-na swoboda działania, bardzo dobre ceny zakupu paliw

duża swoboda działania, wspólna marka z innymi podmiotami

działanie pod znaną marką, otrzymanie know-how, klienci flotowi

stałe wynagrodze-nie przez okres co najmniej 10 lat, niskie ryzyko

praktycznie brak wkładu finansowego, otrzymanie know-how i narzędzia

wielkość sprzedaży paliw* [ltr/dzień]

5200 5500 7800 8100 8100

wielkość sprzedaży sklepowej*[zł netto / dzień]

22002300 2800 3500 3500

wynik** finansowy

słaby nieco lepszy niż słaby

zadowala-jący 10 000 – 50 000

ok. 5 000

minusy rozwiązania

bardzo słabe postrzeganie przez społeczeń-stwo, niski wolumen sprzedaży

słabe postrzeganie przez społeczeń-stwo, nierównomier-ne rozłożenie sieci zrzeszenio-wych na terytorium RP

ograniczona swoboda działania, wyższe ceny zakupu paliw, opłaty na rzecz koncernu

brak kontroli nad powierzo-nym obiektem

brak jakiejkolwiek decyzyjności, praca ma charakter zwykłej pracy na etacie ale z nienormowanym czasem pracy i dużo większą odpowiedzialno-ścią

Tabela nr 8. Ramowe porównanie form prowadzenia stacji paliw w Polsce.

Źródło: opracowanie własne.

155

Podsumowując, rynek stacji paliw w Polsce jest wymagającym ryn-kiem – marże na sprzedaży paliw są relatywnie niskie, konkurencja wysoka a szara strefa mimo prób zwalczania odbiera coraz to więcej klientów, szczególnie tych w paśmie B2B. Każda z form prowadzenia stacji paliw posiada swoje wady i zalety, jednak nie każda w takim sa-mym stopniu spełnia oczekiwania klientów.

Miejsce dla nowej sieci stacji paliw na rynku w Polsce Rynek stacji paliw w Polsce jest rynkiem dość hermetycznym i rzad-ko pojawiają się okazje na wejście nowego, znanego koncernu pali-wowego. Jednak jak pokazują przykłady firm Lukoil (2005) czy Total (2015) – jest to możliwe. Rok 2015 tworzy okazję wejścia ze wzglę-du na sytuację historyczno-formalno-ekonomiczną (duża ilość stacji niezależnych, obowiązujące normy środowiskowe, koncerny paliwo-we dokonujące reorganizacji działania w skali światowej) – właśnie w chwili obecnej jest idealny moment na pojawienie się nowej marki na polskim rynku. Specjaliści branżowi bardzo mało uwagi poświęca-ją kwestiom związanymi z kompleksową analizą oczekiwań klientów wobec szeroko rozumianych stacji paliw. Analizuje się głównie czyn-niki decydujące o wyborze stacji paliw, natomiast nie bada się kwe-stii związanych z istotnością dla klienta poszczególnych elementów oferty stacji paliw czy zjawisk występujących na stacjach. Co zosta-nie przedstawione w dalszej części artykułu – koncerny paliwowe nie spełniają w pełni oczekiwać konsumentów. W związku z powyższym, nowy podmiot na rynku - koncern XYZ powinien przeanalizować po-trzeby konsumentów i stworzyć niemalże stacje idealną, uwielbianą – będącą miejscem przyjemnych odwiedzin dla każdego konsumenta. W zależności od założeń, jakie przyjmie dane przedsiębiorstwo od-nośnie planowanej ilości stacji, okresu ich uruchomienia i lokalizacji, konieczne będzie rozważenie możliwych strategii ekspansji. Z teore-tycznego punktu widzenia, nie rozstrzygając o możliwościach reali-zacji poszczególnych wariantów możliwości są następujące: zakup istniejącej (istniejących) sieci stacji paliw od podmiotów zaintereso-wanych sprzedażą (np. Lukoil, Statoil, sieci prywatne); wejście w alians

156

strategiczny z firmą posiadającą sieć stacji; podpisanie umów franchi-singu z podmiotami poszukującymi partnera biznesowego; zawarcie kontraktu menedżerskiego na wybudowanie określonej ilości stacji w określonych lokalizacjach. Jak już wspomniano w niniejszym arty-kule, rynek stacji paliw w Polsce znajduje się w fazie zmian. W ostat-nich miesiącach doszło do sprzedaży sieci automatycznych stacji paliw Neste koncernowi Shell a w prasie branżowej pojawiają się informacje o możliwości sprzedania posiadanych obiektów przez koncern Stato-il oraz Lukoil. Na rynku pojawiły się także nowe marki stacji: OPN24, eMilia oraz Total. Wielu właścicieli niezależnych stacji paliw decydu-je się na współpracę franczyzową z koncernem lub wynajem całego obiektu. W ciągu ostatnich miesięcy obserwuje się także nasilony ruch na rynku nieruchomości komercyjnych – stacji paliw oraz wzrost ak-tywności funduszy inwestycyjnych zainteresowanych zakupem stacji. Aby stać się liczącym „graczem” na rynku, biorąc pod uwagę dane z tabeli nr 2, należy w relatywnie krótkim okresie czasu zdobyć ilość około 350 stacji paliw zlokalizowanych na terenie całego kraju. Na liczbę tą składać się mogą zarówno obiekty własne, jak i pozyskane w oparciu o umowę franczyzową. W oparciu o zgromadzone dane dotyczące rynku stacji paliw w Polsce, wiedzę dotyczącą branży oraz doświadczenie autora w sektorze rynku paliwowego rekomenduje się postąpienie według jednego z dwóch scenariuszy: akwizycja istnieją-cej sieci stacji (najlepiej sieć Statoil) lub masowa akwizycja pojedyn-czych stacji paliw oraz zawieranie umów franczyzowych. Tabela nr 9 przedstawia analizę obu scenariuszy wejścia sieci XYZ na rynek polski.

157

Zakup sieci Statoil Akwizycja poszczególnych stacji orazbudowa oferty franczyzowej

Cel zakup funkcjonującej sieci stacji paliw

zakup ok. 100 stacji paliw i podpisanie ok. 250 umów franczyzowych

Prawdopodobieństwo średnie – brak 100% decyzji władz koncernu Statoil co do sprzedaży sieci; konieczność wygrania ewentualnego przetargu

bardzo duże – sprzyjająca sytuacja rynkowa

Ilość pozyskanych stacji 352 (Statoil) 100 zakup, 250 współpraca franczyzowa

Horyzont czasowy cel do zrealizowania w III kwartale 2016r.

cel do zrealizowania najwcześniej w IV kwartale 2016r.

Szacunkowy koszt Zakup:275 x 3,5 mln zł = 962,5 mln zł Rebranding:352 x 0,2 mln zł= 70,4 mln złłącznie: 1 032 900 000 zł

Zakup:100 x 2,7 mln zł = 270 mln złFranczyza:250 x 0,5 mln zł = 125 mln złłącznie: 395 000 000 zł

Tabela nr 9. Analiza scenariuszy wejścia XYZ na rynek polski.Źródło: opracowanie własne.

Niewątpliwym atutem zakupu funkcjonującej sieci stacji paliw (Sta-toil) jest zakup nie tylko nieruchomości ale także całego środowiska biznesowego, tj. koncern XYZ jest w stanie przejąć także know-how w zakresie systemu zarządzania (odpowiednia struktura organizacyj-na, wykwalifikowany personel, procedury postępowania znane po-szczególnym obiektom), zintegrowany systemu zarządzania w uję-ciu programów komputerowych a także umowy dotyczące zakupów flotowych dotychczasowych klientów. od pierwszych dni działalności otrzymuje się gotowe rozwiązanie infrastrukturalno-organizacyjne a zakres prac ogranicza się do rebrandingu oraz działań marketingo-wych mających na celu odpowiednie wytworzenie świadomości mar-ki w społeczeństwie oraz dostosowanie oferty produktów i usług by w pełni satysfakcjonować polskich klientów. Stacje paliw Statoil sta-nowią obiekty o dobrym stanie technicznym, spełniają bieżące normy

środowiskowe (dotyczące np. grubości ścianki zbiornika paliwowego

158

czy systemu monitoringu ewentualnego wycieku paliwa do gruntu). Siec stacji paliw Statoil składa się zarówno z obiektów własnych (275), jak i obiektów franczyzowych (77). Posiadanie przez koncern XYZ ilości stacji na poziomie 350 stacji gwarantuje odpowiedni udział w rynku. W przypadku przejęcia sieci stacji paliw Statoil, koncern XYZ kupuje obiekty własne Statoil oraz na mocy prawa staje się stroną w dotych-czasowych umowach franczyzowych. Stąd wynika znacząca różnica w przypadku kosztu pozyskania i dostosowania stacji pod szatę gra-ficzną XYZ. Cena zakupu stacji paliw w wysokości 3,5 mln zł została oszacowana na podstawie historii dotychczasowych transakcji zaku-pów stacji paliw na rynku paliwowym. Kwota rebrandingu wynosząca 0,2 mln zł powstała na podstawie otrzymanej wyceny od czołowego producenta otok reklamowych i obejmuje nowe elementy wizualizacji, m.in. pylon cenowy (cennik), otoki wiaty i budynku oraz nowy system komputerowy stworzony specjalnie dla koncernu XYZ. Niewątpliwym atutem zakupu całej sieci Statoil będzie rozgłos medialny, gdyż arty-kuły o zaangażowaniu się koncernu XYZ w polski rynek pojawią się nie tylko w magazynach branżowych a także w prasie codziennej czy telewizji. Taka sytuacja miała miejsce gdy sieć Lukoil przejęła wszyst-kie stacje paliw koncernu Jet. Scenariusz ten posiada niestety jedną wadę, mianowicie w siedzibie koncernu Statoil wciąż nie została pod-jęta jednomyślna decyzja dotycząca wycofania się z polskiego rynku stacji paliw. W związku z powyższym, należy przeanalizować rozwią-zanie numer dwa, które jest dłuższe w czasie o co najmniej 3 miesią-ce, jednak jest niezależne od czynników obcych oraz zdecydowanie tańsze (395 mln złotych w porównaniu z 1 032,9 mln zł). Rok 2014 ob-fitował w dużą ilość ofert sprzedażowych dotyczących pojedynczych stacji paliw, obserwowano znaczący ruch właścicieli stacji paliw pole-gający na zmianie dotychczasowych brandów – barw koncernowych, z którymi do tej pory występowała współpraca. W roku 2015 sytuacja będzie wyglądała analogicznie - takie uwarunkowania rynkowe sprzy-jają pozyskaniu znaczącej ilości obiektów w krótkim czasie. Analizując dostępne oferty sprzedaży stacji paliw w portalach dotyczących nie-ruchomości przyjąć należy cenę 2,7 mln zł jako realną cenę zakupu

159

całego obiekt. Są to zazwyczaj obiekty wybudowane przed kilkuna-stoma laty wymagające drobnych prac modernizacyjnych. Z uwagi na powyższe do kalkulacji zwiększono koszt rebrandingu z 0,3 mln na 0,5 mln, gdyż uwzględniono również koszt nowego zbiornika paliwowego (0,1 mln zł wg wyceny) oraz uśredniono koszt prac remontowych dla danego obiektu (0,1 mln zł zł wg uśrednionej wyceny). Jednakże po-jawienie się marki XYZ na rynku jako kolejny koncern, z odpowiednio dużym zapleczem (historia, międzynarodowa marka) nie gwarantuje sukcesu. W działalności operacyjnej należy zwrócić uwagę na nastę-pujące aspekty: stworzenie atrakcyjnej oferty franczyzowej dla partne-rów, stworzenie oferty najmu obiektów dla partnerów, analizę prefe-rencji zakupowych klientów i dostosowanie oferty celem osiągnięcia maksymalizacji zadowolenia konsumentów. Koncern XYZ powinien stworzyć atrakcyjną ofertę franczyzową z myślą o przyszłych partnerach. Na chwilę obecną na polskim rynku obecnych jest siedem systemów oferujących prowadzenie stacji pa-liw na zasadzie franczyzy. Współpraca w oparciu o umowę franczy-zową jest rozwiązaniem korzystnym zarówno dla inwestorów chcą-cych dopiero wybudować obiekt stacji paliw, jak i dla posiadaczy już istniejących lokalizacji. Stworzenie oferty franczyzowej i promowanie współpracy na jej warunkach jest szansą dla XYZ na pozyskanie kolej-nych stacji paliw – nowopowstających i tych, którym kończą się do-tychczasowe umowy franczyzy. W ostatnich latach w Polsce jest bar-dzo duże zainteresowanie prowadzeniem stacji paliw w oparciu o ten typ umowy. Rekomendowanym jest promocja tego typu współpracy poprzez odpowiedni dział na stronie internetowej koncernu oraz ak-tywne uczestnictwo w Targach Franczyzy. Kolejną istotną rzeczą jest stworzenie oferty najmu nieruchomości stacji paliw (jak czyni to Lotos czy PKN Orlen) oraz jawne komunikowanie możliwości współpracy w oparciu o najem. Na chwilę obecną taka forma współpracy mię-dzy prywatnym właścicielem a koncernem paliwowym przybiera na znaczeniu mimo, iż żaden z koncernów nie informuje oficjalnie o tej możliwości. Koncern XYZ powinien jasno komunikować (np. na wła-snej stronie internetowej) o takiej formie współpracy – wówczas za-

160

chęciłby wielu niezrzeszonych właścicieli stacji czy przedsiębiorców z zasobami finansowymi do wynajęcia obiektu koncernowi XYZ. Re-komendowanym jest promocja najmu poprzez odpowiedni dział na stronie internetowej koncernu oraz reklamę w magazynach branżo-wych i biznesowych typu Stacja Benzynowa czy Forbes. Z operacyjne-go punktu widzenia kluczem do odniesienia sukcesu na polskim rynku jest „wsłuchanie się w głos społeczeństwa”, analizowanie preferencji zakupowych klientów i wyciąganie wniosków celem odpowiedniego sformowania oferty i wyglądu stacji paliw. Philip Kotler i Kevin L. Keller w swojej książce Marketing wspominają, iż kluczowym dla firm jest zaspokojenie potrzeb swoich klientów. Jedną z głównych szans na sukces jest dostarczenie istniejącego towaru czy usługi w nowy, lepszy sposób, gdzie wykorzystuje się metodę detekcji problemów polegają-cej na pytaniu konsumentów o ich sugestie [Kotler i Keller 2012, s. 53]. Koncern XYZ mając do wyboru jedną z trzech podstawowych strategii zaproponowanych przez Michaela Portera (przywództwo kosztowe, zróżnicowanie, koncentracja) powinien skierować swoje działania na strategię zróżnicowania oferując towary i usługi dostosowane do pre-ferencji zakupowych klientów stacji paliw w Polsce [Kotler i Keller 2012, s.55]. Przedsiębiorstwo opierające swoją strategię o przewagę różni-cującą stwarza powody, dla których klienci wybiorą XYZ a nie inną sieć stacji paliw. Posiadanie przewagi różnicującej decyduje o tym czy przedsiębiorstwo będzie osiągać zwroty powyżej kosztu kapitału [Doy-le 2003, s. 69]. Jak należy skonstruować przewagę różnicującą ilustruje rysunek nr 2.

161

Przewaga różnicująca

Model funkcjonowaniadziałalności

Czego oczekują klienci?

Analiza wartości

• Kim są nasi klienci?• Jakie są ich potrzeby?• Jak funkcjonują?• W jaki sposób podejmują decyzje?

Jakie są strategie konkurencji?

Analiza konkurencji

• Kim są nasi obecni konkurenci?• Z kim będziemy konkurować jutro?• Jakie są strategie konkurencji?• Jakie mamy szanse?

Rysunek nr 2. Budowanie przewagi różnicującej.Źródło: [Doyle 2003, s.91]

Czym się kierują klienci przy wyborze stacji paliw? Autor przepro-wadził badania dotyczące preferencji zakupowych klientów. W miesią-cu lipcu 2014r. wybrano z zachowaniem należytej metodologii grupę klientów stacji paliw w Złotnikach koło Poznania i wykorzystano meto-dę bezpośredniego wywiadu ankietowego. Stacja paliw w Złotnikach, z punktu widzenia rynku stacji paliw, jest obiektem „średnim” zarówno pod względem sprzedaży paliwa oraz towarów i usług pozapaliwo-wych, jak i pod względem wymiarów. Z racji lokalizacji i posiadania cech stacji miejskiej oraz stacji tranzytowej zdecydowano się na wy-bór tej lokalizacji celem przeprowadzenia badania. Mając na uwadze dane pochodzące ze wspomnianego badania oraz ogólnodostępnych raportów firm zewnętrznych stwierdzić należy, iż konsumenci nie tan-kują na stacjach niezależnych i stowarzyszeniowych przede wszyst-kim z obawy o jakość sprzedawanego paliwa. W powszechnej opinii przyjęło się, iż stacje niezależne sprzedają paliwo o złych parametrach. Przyjęło się także, że stacje omawianego typu mają węższą ofertę asor-tymentu towarów i usług. Jedynie około 7% badanych przyznaje, iż

okresowo zakupuje paliwo na stacjach typu „no-name”. Z przeprowa-

162

dzonych badań wynika także, iż ankietowani przede wszystkim poza zakupem paliw korzystają z tzw. małej gastronomii i kupują towary FMCG. Głównie ze względu na relatywnie niskie marże na paliwie oraz trend wzrostu spożycia kawy w Polsce, koncerny paliwowe kładą duży nacisk na rozwój przystacyjnej gastronomii, przede wszystkim zwięk-szenie sprzedaży kawy. Na ile smak tej używki może być decydującym czynnikiem przy wyborze stacji postanowiono zapytać klientów - an-kietowani odpowiedzieli niemalże równo: 34,67% badanych twierdzi, iż jakość oferowanej kawy nie ma najmniejszego znaczenia przy wybo-rze stacji, natomiast dla 36,00% badanych jest to czynnik bardzo ważny. W ujęciu ogólnym klienci stacji paliw dzielą się na dwie grupy: „intere-suje mnie wyłącznie paliwo” oraz druga grupa, dla których „stacja paliw to miejsce obsługi podróżnych”. Dla pierwszej grupy jakość kawy jest nieważna, gdyż i tak nie dokonują jej zakupu, dla drugiej grupy nato-miast może być czynnikiem kluczowym przy decyzji czy zatankować na stacji XYZ, Orlen, Shell czy Statoil. Zapytano także klientów co może wywołać u nich uczucie irytacji podczas wizyty na stacji paliw. Zarów-no natarczywa aktywna sprzedaż (10%), jak i niekompetentna obsługa (10%) czy uszkodzona infrastruktura (8,67%) nie są głównym powodem irytacji klientów. Aż 60% badanych zaznaczyło, iż kolejki do dystry-butorów i kas są powodem ich poddenerowania. Co więc przyciąga klientów na stację paliw? Poza przyzwyczajeniem odpowiedzią na tak postawione pytanie może być program lojalnościowy. To właśnie dla koncernów paliwowych program lojalnościowy jest tym „magnesem”, który przyciąga część klientów pomimo kolejek, wyższych cen czy ak-tywnej sprzedaży. Z badania wynika, iż ponad połowa klientów stacji paliw korzysta z systemów lojalnościowych. 42% ankietowanych ko-rzysta z jednego programu lojalnościowego a 17,33% z dwóch progra-mów. Klienci oczekują natychmiastowego rabatu (72,67% odpowiedzi) w miejsce zbierania punktów i wymiany ich na nagrody (27,3%). Tutaj widać niszę do zagospodarowania – koncern XYZ powinien stworzyć system lojalnościowy oferujący natychmiastowy rabat na paliwie. Przy okazji badania postanowiono zweryfikować czy ankietowani korzysta-liby z kilkunastu zaproponowanych rozszerzeń oferty stacji paliw, które

163

występują już na rynku europejskim lub też mogłyby wkrótce zacząć występować. Propozycją rozwiązania, która zostałaby przyjęta z en-tuzjazmem przez znaczną część klientów jest uruchomienie okienek kasowych „Express” – bez możliwości zakupu hot-dogów czy innych usług, na które kasjer musi poświęcić swój czas. Takie rozwiązanie wpisuje się w obszar działań przedsiębiorstw, które starają się uczynić proces kupowania wygodniejszym lub wydajniejszym [Kotler i Keller, s.53]. Poza rosnącym spożyciem kawy, w Polsce można zaobserwować wzmożone zainteresowanie byciem „fit & healthy”, dlatego też sieć XYZ, która w ramach przystacyjnego sklepu będzie oferowała produkty „fit” – zdobędzie przewagę konkurencyjną, gdyż rynek za parę lat będzie oczekiwał właśnie takiego asortymentu – sałatek, owoców (np. jabłek, krojonych ananasów), świeżo wyciskanych soków, bułek wypiekanych z pełnego ziarna itp. Już teraz trend sprzedaży świeżo wyciskanych soków na stacjach paliw wzrasta. [Kaczyński 2015]. Biorąc pod uwagę odpowiedzi na powyższe pytania można spróbować opisać statystycz-nego klienta stacji paliw, który to: sporadycznie dokonuje zakupów na przystacyjnym sklepie – jeśli już to z zakresu gastronomii i towarów FMCG; przy wyborze stacji kieruje się ceną, jakością paliwa rozumianą jak wybór markowej stacji oraz lokalizacją dogodną z subiektywnych powodów; nie tankuje na stacjach niezależnych i irytują go kolejki; zbiera punkty w programie lojalnościowym. Koncern XYZ powinien cechować się jasną i przejrzystą komunikacją faktów dotyczących ryn-ku paliwowego, regularnie upubliczniać raporty dotyczące przeprowa-dzonych na stacjach XYZ kontroli jakości przez Inspekcję Handlową, podkreślać swoją międzynarodową pozycję oraz źródło pochodzenia paliw. Kluczem do sukcesu jest także sponsoring imprez motoryzacyj-nych. PKN Orlen sponsoruje rajdy terenowe a jego „twarzą” jest Krzysz-tof Hołowczyc. Grupa Lotos wybrała rajdy samochodowe promując Roberta Kubicę, dlatego też koncern XYZ powinien skupić się na spor-tach motorowych, które są rozgrywane w Polsce a mało popularne z racji braku strategicznego sponsora, np. rallycross, Górskie Samocho-dowe Mistrzostwa Polski, drift (Polacy mają w tym swoje osiągnięcia na skalę światową) czy żużel. Bracia Koral osiągnęli sukces w dystrybucji

164

lodów poprzez wstawianie lodówek do małych, lokalnych sklepików – tam gdzie konkurenci nie widzieli potencjału. Poprzez analogię po-winien postąpić koncern XYZ i wspierać także małe, lokalne imprezy motoryzacyjne typu: Mistrzostwa Wielkopolski w Konkursowej Jeździe Samochodem – wówczas pozyska sympatyków – wiernych klientów także w mniejszych miejscowościach i wśród przedstawicieli określo-ny subkultur społecznych. Podsumowując, koncern XYZ aby zyskać sympatię społeczeństwa, być miejscem lubianym, często odwiedzanym przez klientów, powi-nien przy budowie nowych stacji paliw uwzględnić odpowiednią lo-kalizację dystrybutorów paliwowych i szerokości przejazdu pojazdów – pozwoli to uniknąć kolejek przy dystrybutorach, a w kwestii progra-mów lojalnościowych należy skonstruować go w oparciu o zasadę natychmiastowy rabat „tu i teraz”. Taki system lojalnościowy oferuje sieć Moya – program Moya VIP gwarantuje 5 gr rabatu na litrze paliwa zamiast zbierania punktów. W ofercie sklepowej koncern XYZ powinien oferować produkty z kategorii “fit”. Należy także sponsorować imprezy motoryzacyjne niedoceniane przez inne koncerny np. rallycross, GSMP oraz imprezy organizowane na szczeblu regionalnym. Oferowanie więcej wartości klientom, skuteczniejsze zaspokajanie ich potrzeb jest kluczem do sukcesu. Właśnie ta różnica wartości powoduje, że doce-lowi klienci danej firmy wybierają ją spośród innych ofert [Doyle 2003, s.91]. Koncern XYZ stwarzając odpowiednią ofertę towarów i usług bę-dzie konkurował przez lepsze zaspokajanie potrzeb przy użyciu do-stosowanych towarów i usług a także poprzez oferowanie dogodnych warunków sprzedaży, w szczególności odpowiednią funkcjonalność jednostek handlowych oraz organizację i techniki sprzedaży produk-tów przedsiębiorstwa [Urbanowska-Sojkin, Banaszyk i Witczak 2007, s. 117-120].

Rekomendacje dla biznesu Obecna sytuacja na rynku stacji paliw w Polsce stwarza oka-zję do pojawienia się nowego nowego koncernu paliwowego, który chciałby stworzyć w naszym kraju własną sieć sprzedaży. Możliwe jest

165

to za pomocą zakupu jednej z istniejących już sieci stacji paliw (Sta-toil, Lukoil) lub akwizycji pojedynczych stacji paliw z wolnego rynku i pozyskaniu kolejnych obiektów w ramach współpracy franczyzowej. W obliczu niskich marż na paliwie, koncerny starają się przyciągnąć do siebie rozbudowaną ofertą sklepową. Koncern, który chciałby wejść na polski rynek (zarówno przez zakup już obecnej sieci czy „skomple-towanie” sieci z pojedynczych obiektów) ma szansę na stworzenie wzorcowej stacji paliw. Skutkować to będzie pozyskaniem dużej ilości klientów ze stacji konkurencyjnych, zwiększeniem przychodów, czyli sukces w ujęciu wyniku ekonomicznego. Kluczowym jest jednak cią-głe badanie opinii klientów na temat oferty stacji paliw i kształtowanie jej zgodnie z oczekiwaniami – wówczas dana sieć stacji uzyska status lovemarki i będzie uwielbiana przez polskich kierowców.

Podsumowanie Rynek stacji paliw w Polsce w obecnym momencie stwarza oka-zję na wejście nowego koncernu paliwowego na rynek. Znajduje się on w fazie optymalizacji, gdzie maleje ilość stacji paliw niezależnych, podpisuje się coraz to więcej umów franczyzowych a procesy kon-solidacyjne są widoczne. Zarządy dwóch z obecnych na rynku sie-ci paliw zastanawiają się nad wycofaniem się z Polski – Statoil oraz Lukoil. Przeglądając specjalistyczne portale odnajdziemy wiele ogło-szeń typu sprzedam stację paliw. Z drugiej strony obiekty stacji paliw w oparciu o współpracę franczyzową budują osoby wcześniej zupeł-nie niezwiązane z branżą paliwową. Przedsiębiorstwo XYZ chcące za-istnieć na polskim rynku ma sporą szansę na sukces. Dokonać może tego poprzez zakup renomowanej sieci paliw (Statoil) lub zakup po-jedynczych obiektów stacji i przyciągnięcie partnerów do współpracy poprzez atrakcyjną ofertę franczyzową. Aby osiągnąć sukces nie wy-starczy jedynie posiadać stacje paliw, muszą one spełniać oczekiwa-nia klientów. Wbrew pozorom, trudno odnaleźć kompleksowe badania mające na celu ukazanie rzeczywistych preferencji zakupowych pol-skich klientów. W oparciu o przeprowadzone badania poprzez autora, w pracy przestawiono przykładowe rozwiązania (np. towary katego-

166

rii fit na sklepie), które pozwolą stacjom XYZ stać się obiektami lubia-nymi i często odwiedzanymi przez polskich kierowców. Koncern XYZ ma ogromne szanse ukończyć ekspansję na polskim rynku sukcesem - poprzez budowę silnej marki kojarzącej się z przyjemnymi zakupami, odpowiednio dobraną ofertą realizowaną w komfortowych warunkach i oszczędnością czasu klienta.

Bibliografia:1. Biernacki, M., 2014, Nowy rok przyniósł koniec dla niemal 800 stacji,

w: Kozan, G. (red.), Raport – polski rynek paliw nr 1 (7), Information Market S.A., Wrocław, s.38-39.

2. CBRE Global Research and Consulting, 2014, Market View European Petroleum Retail Sector, Los Angeles.

3. Doyle, P., 2003, Marketing wartości, Wyd. Felberg SJA, Warszawa.4. Furman, M., 2015, Totalne wejście na rynek, Rzeczpospolita, 22

stycznia, http://www.ekonomia.rp.pl/artykul/1173654.html?p=1 [do-stęp 03.02.2015r.]

5. Kaczyński, M, 2015, Trend sprzedaży świeżo wyciskanych soków na stacjach nie maleje, w: Leaderzy Rynku Raport 2015, BrogMarketing, Warszawa, s.49.

6. Kotler, Ph., Keller, K.L., 2012, Marketing, Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o., Poznań.

7. Kublik, A., 2014, Łukoil wycofuje się z Czech, Słowacji i Wę-gier, Gazeta Wyborcza, 4 sierpnia, http://wyborcza.biz/bizne-s/1,100896,16428466,Lukoil_wycofuje_sie_z_Czech__Slowacji_i_Wegier.html [dostęp 09.02.2015r.]

8. The Love / Respect Axis, 2015, http://www.lovemarks.com/?page-ID=20040 [dostęp 06.02.2015r.]

9. Lukoil, 2012, Carrefour Express na stacji LUKOIL, http://www.lukoil.pl/O-spolecnosti/LUKOIL-Polska/LUKOIL-Polska-Aktualnosci/Carre-four-Express-na-stacji-LUKOIL.aspx [dostęp 01.02.2015r.]

10. Petrolnet.pl, 2014, Pilotażowe Tesco Express na Orle-nie, http://www.petrolnet.pl/Pilotazowe-Tesco-Express-na-Orlenie,wiadomosc,29,pazdziernik,2014.aspx, BrogMarketing, War-szawa, [dostęp 02.02.2015r.]

167

11. Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego, 2014, Konsump-cja paliw płynnych po 3 kwartałach 2014r., POPiHN, Warszawa, http://popihn.pl/popyt_na_paliwa.php [dostęp 02.02.2015r.]

12. Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego, 2014, POPiHN popiera działania na rzecz ograniczenia szarej strefy w obrocie pa-liwami, POPiHN, Warszawa, http://www.popihn.pl/problemy_bran-zy2.php?news_id=57 [dostęp 09.02.2015r.]

13. Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego, 2009, Przemysł i handel naftowy 2009, POPiHN, Warszawa.

14. Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego, 2015, Stacje pa-liw w Polsce 2008 2015, POPiHN, Warszawa, http://popihn.pl/sta-cje_paliw.php [dostęp 21.05.2015r.]

15. Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego, 2015, Struktura cen paliw 2014 i 2015, POPiHN, Warszawa, http://popihn.pl/struktu-ra_cen.php [dostęp 05.02.2015r.]

16. Roberts K., 2004, Lovemarks, Standford Management Institute Busi-ness Book Summaries, Standford

17. Szczepański, M., 2010, Rynek FMCG na stacjach wart kilka miliar-dów złotych, http://www.wnp.pl/wiadomosci/rynek-fmcg-na-stacjach-wart-kilka-miliardow-zlotych,108266_5_0_0_0.html [do-stęp 02.02.2015r.]

18. Urbanowska-Sojkin, E., Banaszyk, P., Witczak, H., 2007, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomicz-ne, Warszawa.

168

169

Notki o autorach

Agnieszka Tarnawa

aga.tarnawa@gmail.com

Absolwentka Politechniki Wrocławskiej, na Wydziale Budownictwa Lądowego i Wodnego w specjalności: Inżynieria Budowlana. Studia ukończyła z wyróżnieniem i otrzymała tytuł magistra inżyniera. Ukoń-czyła również studia podyplomowe na Politechnice Wrocławskiej „Gospodarka nieruchomościami. Zarządzanie–Utrzymanie–Wycena”. W 2011r. ukończyła z wyróżnieniem studia Master of Business Admi-nistration w Wielkopolskiej Szkole Biznesu przy Uniwersytecie Ekono-micznym w Poznaniu. Bezpośrednio po studiach rozpoczęła pracę zawodową w du-żym międzynarodowym przedsiębiorstwie budowlanym, zaczynając od stanowiska referenta poprzez specjalistę, inżyniera budowy i inży-niera projektu. od 2010r. zatrudniona na stanowisku Menedżera Projek-tów odpowiada za pozyskiwanie i realizację projektów budowlanych, nawiązywanie współpracy z potencjalnymi klientami oraz kontrahen-tami oraz reprezentowanie firmy na rynku. Doświadczenie zawodowe zdobywała zarządzając realizacjami budynków użyteczności publicz-nej, biurowych, handlowych i przemysłowych na terenie Wrocławia i woj.dolnośląskiego. Posiada uprawnienia budowlane do kierowania robotami budowlanymi bez ograniczeń w specjalności konstrukcyjno – budowlanej. Jest członkiem Dolnośląskiej Okręgowej Izby Inżynie-rów Budownictwa. Zainteresowania naukowe to zarządzanie strategiczne oraz zarzą-dzanie kapitałem ludzkim, w tym obszar rozwoju i przywództwa w or-ganizacji. Prywatnie żona i mama 4-letniej Lenki.

170

Tomasz Zawadzkitomasz@tomaszzawadzki.com

Absolwent Zarządzania i Marketingu, Wydział Prawa i Administracji UAM Poznań (2010r., praca magisterska dotycząca franczyzy na rynku stacji paliw) oraz studiów Executive MBA UE Poznań we współpracy z ISCTE Business School w Lizbonie (2014r., dysertacja z zakresu pre-ferencji zakupowych klientów na rynku stacji paliw w Polsce). Autor prac publicystycznych z zakresu rynku stacji paliw w Polsce oraz paneli sta Forum Rynku Paliwowego. Posiada doświadczenie w zarządzaniu stacjami paliw w oparciu o różne modele współpracy z koncernem. Przedsiębiorca działający w obszarze handlu i marketingu. W wolnej chwili uprawia cross-fit, startuje w biegach z przeszkodami i podróżu-je. Zainteresowania naukowe związane z preferencjami zakupowymi klientów oraz tworzeniem nowych marek.

171

Olga Juchniewicz o.juchniewicz@translogistyka.eu

Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego (dawniej: Akademia Ekonomiczna) w Poznaniu, specjalność polityka gospodarcza i stra-tegia przedsiębiorstw, oraz programu Executive MBA Wielkopolskiej Szkoły Biznesu w Poznaniu. Prezes i współwłaścicielka firmy Trans Logistyka – Olga Juchniewicz spółka komandytowa, sprawuje nadzór nad strategią oraz finansami spółki. Zainteresowania naukowe związa-ne są z pracą zawodową i dotyczą przede wszystkim strategii i zarzą-dzania przedsiębiorstwem.

172

Patrycjusz Rak-Miąsik

Od niemal 10 lat zajmuje się konsultingiem HR, zarządzaniem zmia-ną personalną i employer brandingiem. Ostatnie lata zawodowe spę-dził pracując w międzynarodowych koncernach zarówno w Polsce, jak i za granicą, w których odpowiadał za działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i komunikacji wewnętrznej. Obecnie jest niezależnym konsultantem z zakresu HR, rekrutacji i zarządzania zmianą organizacyjną, a w ramach autorskiego projektu CEO CONSULTING oferuję swoje usługi na terenie całej Europy. Z wykształcenia jest magistrem prawa. Ukończył także studia po-dyplomowe z zakresu komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstw oraz Public Relations. W roku 2012 ukończył studia Executive MBA pozy-tywnie broniąc pracę dystertacyjną poświęconą rozwojowi zasobów ludzkich. Patrycjusz Rak-Miąsik jest także byłym uczestnikiem serii szkoleń Polskiego Instytutu NLP w Warszawie z zakresu programowania neu-rolingwistycznego w biznesie oraz warsztatów z zakresu Systemowe-go Zarządzania Zmianą realizowanych w Monachium.

173

174