ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - estroinska.spoleczna.plestroinska.spoleczna.pl/userfiles/file/ZZL_PAO.pdf · relations ), psychologia społeczna praktyka - rozwój szkole ń, prawa

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI

LUDZKIMI

1

1. PODSTAWY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1.1 Etapy rozwoju funkcji personalnej w przedsiębiorstwach

Rozwój funkcji personalnej w przedsiębiorstwach rozpoczął się w najwyŜej uprzemysłowionych krajach, tj. w Stanach Zjednoczonych

i w Wielkiej Brytanii, na przełomie XIX i XX wieku. Motywem skłaniającym praktyków do zainteresowania się funkcją personalną była,

przede wszystkim, konieczność pozyskania do fabryk robotników z grupy ludności migrującej ze wsi do miast. Rozwój ruchu związków

zawodowych oraz pierwsze regulacje dotyczące stosunków pracy, zdrowia i ubezpieczeń społecznych, wzbogaciły zakres rodzącej się dziedziny.

Za pierwszy, właściwy etap rozwoju funkcji personalnej uznawany jest etap opieki społecznej1 (welfare, 1915-1920).

Związany był z rozwojem świadczeń pracowniczych (np. stołówek) oraz ochroną podstawowych interesów pracowniczych. Lata trzydzieste to

okres rozwoju administrowania kadrami (personnel administration), wzbogacił on funkcję personalną o aspekty rekrutacji i szkoleń pracowników.

Zarządzanie personelem - faza pierwsza (personnel management, the developing phase) obejmuje lata czterdzieste i pięćdziesiąte.

Kadrowcy zaczynają na stałe funkcjonować w przedsiębiorstwach, aspekty opieki społecznej, rekrutacji, rachuby płac zostały wzbogacone

o elementy szkoleń dla kadry kierowniczej. Nadal jednak funkcja personalna dotyczy wyłącznie działań operacyjnych organizacji.

Zarządzanie personelem - faza druga (personnel management, the mature phase) datuje się na lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte.

Do elementów wcześniejszych zostały dodane programy rozwoju kadr, systematyczne szkolenia, złoŜone techniki selekcji i rekrutacji, zarządzanie

płacami i systemy wynagrodzeń oraz coraz bardziej skomplikowane prawo pracy. W przedsiębiorstwach nastąpiła rozbudowa działów

personalnych - pojawili się menedŜerowie do spraw personalnych.

2

Zarządzanie zasobami ludzkimi - faza pierwsza (human resources management, phase one) przypadło na lata osiemdziesiąte.

Funkcja personalna nabrała wymiaru strategicznego - nastąpiła integracja ZZL i strategii biznesu. MenedŜerowie personalni pojawili się na

najwyŜszych szczeblach hierarchii organizacyjnej (dyrektorzy ds. personalnych). Bardzo wpływowym podejściem stała się koncepcja kultury

organizacyjnej (corporate culture). Wzrosło znaczenie programów rozwoju i szkoleń organizacyjnych oraz motywacyjnych systemów ocen

i wynagrodzeń. Zmalało natomiast znaczenie stosunków przemysłowych ze względu na stopniową redukcję roli związków zawodowych w

Stanach Zjednoczonych.

Obecnie znajdujemy się w fazie drugiej zarządzania zasobami ludzkimi - (Human resource management, phase two). Nurt „odchudzenia”

(lean management), radykalnej zmiany, restrukturyzacji (re-engeneering) dotarł do organizacji stwarzając konieczność realizacji strategii,

które zburzyły pewność zatrudnienia pracowników. Niektóre z organizacji w Stanach Zjednoczonych, Japonii i Europie stanęły przed

koniecznością redukcji personelu. PołoŜono nacisk na spójność między strategią przedsiębiorstwa i strategią personalną. Jednocześnie wzrosło

znaczenie pracy zespołowej, zarządzania zmianą, rozwoju i „uczenia się” organizacji.

1.2 Źródła funkcji personalnej w przedsiębiorstwach

Rozwój funkcji personalnej nie stanowi jednego spójnego procesu, poniewaŜ zagadnienia tworzące współczesne zarządzanie zasobami

ludzkimi, naleŜą równieŜ do innych obszarów nauki a sama dziedzina rozwijała się pod wpływem inspiracji płynącej z wielu źródeł praktyki

i teorii. Nauka o funkcji personalnej w przedsiębiorstwie została ukształtowana przez rozwijające się szybko zarządzanie, do którego jest zresztą

zaliczana jako dyscyplina akademicka. NajwaŜniejszą rolę odegrały następujące nurty:

• Szkoła naukowego zarządzania (F. W. Taylor, H. L. Gantt, L i F. Gilberth), która skupiała się na procesie optymalizacji i wzrostu wydajności

1 Za: Armstrong M., (1996) „Personnel Management Practice”.

3

pracy. Prowadzono analizy i pomiary pracy fizycznej i dąŜono do eliminacji zbędnych czynności. Do dorobku ZZL naukowe zarządzanie

wniosło zasadę związku wydajności pracy z płacą, metody optymalizacji pracy fizycznej, oraz postulaty doboru i szkolenia pracowników.

• Szkoła administrowania (H. Fayol, Ch. Barnard), która skupiła się na wzmocnieniu struktury i wprowadzeniu reguł organizacyjnych,

zapewniających przedsiębiorstwu ład wewnętrzny i skuteczność procesu biurokratycznego kierowania. Problematyka poruszana przez szkołę

administracyjną znajduje się obecnie w obszarze szeroko pojętego ZZL - zagadnień kierowania i przywództwa organizacyjnego.

• Szkoła stosunków międzyludzkich (E. Mayo, F. J Roethlisberger), która akcentuje znaczenie potrzeb społecznych. Eksperyment E. Mayo

przeprowadzony w zakładach Western Electric’s Hawthorne dowiódł, Ŝe na wydajność pracy wpływają nie tylko organizacja pracy oraz płaca,

lecz równieŜ wpływ grupy pracowniczej. Przenosząc dorobek szkoły stosunków międzyludzkich na grunt ZZL moŜna uznać, Ŝe Mayo związał

wydajność pracy z satysfakcją z pracy, która stanowi sumę wielu róŜnych czynników.

• Szkoła behawioralna (A. Maslow, Ch. Agyris, R. Likert, D. McGregor) podkreślająca znaczenie zaangaŜowania pracowników.

Przedmiotem badań były napięcia płynące z rozbieŜności interesów hierarchicznej organizacji oraz indywidualnego pracownika.

Teoretycy dąŜyli do zaprojektowania modeli organizacji pozwalających łączyć osobiste cele pracowników z efektywnością całej organizacji.

Tego typu działania są podejmowane obecnie w ramach projektowania struktur organizacyjnych oraz opisu stanowisk pracy.

• Szkoła rozwoju organizacyjnego (W. Bennis, E. Schein, R. Beckhard) skoncentrowana na analizie procesów i relacji społecznych

w organizacjach.

• „Nowa fala lat 80-tych” (T. Peters, R. Waterman), która zaproponowała listę cech organizacji osiągających sukces w Stanach Zjednoczonych.

Autorzy podkreślają znaczenie pracy zespołowej oraz przywództwa.

Wpływ na rozwój zarządzania zasobami ludzkimi miała równieŜ socjologia (koncepcje władzy i autorytetu M. Webera) oraz psychologia

społeczna2. Innymi źródłami wpływu na rozwój ZZL jest oczywiście praktyka organizacyjna oraz dynamicznie rozwijające się od lat

2 Więcej informacji na temat szkół zarządzania i związków z ZZL w rozdziale na temat kierowania pracownikami.

4

sześćdziesiątych doradztwo gospodarcze, odnoszące się do zarządzania, strategii, a od początku lat osiemdziesiątych takŜe do zarządzania

zasobami ludzkimi.

Tabela 1.1 Etapy i źródła zarządzania zasobami ludzkimi

[źródło: na podstawie M. Armstrong, 1996].

Etap rozwoju funkcji personalnej Źródła rozwoju

Opieka socjalna

(1915-1920)

teoria - szkoła naukowego zarządzania

praktyka - opieka socjalna w fabrykach amunicji

Administrowanie kadrami

(lata trzydzieste)

teoria - szkoła administrowania, socjologia

praktyka - metody rekrutacji i dokumentacji kadrowej

w rozwijających się, duŜych przedsiębiorstwach w

Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii

Zarządzanie personelem

faza pierwsza

(lata czterdzieste i pięćdziesiąte)

teoria - szkoła stosunków międzyludzkich (human

relations), psychologia społeczna

praktyka - rozwój szkoleń, prawa pracy, dokumentacji

i związków zawodowych, poziom operacyjny w

przedsiębiorstwach

Zarządzanie personelem

faza druga

(lata sześćdziesiąte

i siedemdziesiąte)

teoria - szkoła behawioralna i szkoła rozwoju

organizacyjnego

praktyka - poziom taktyki w przedsiębiorstwie,

planowanie personalne, wzrost działów personalnych,

5

systemy wynagrodzeń, programy szkoleń i rozwoju

pracowników

Zarządzanie zasobami ludzkimi

faza pierwsza

(lata osiemdziesiąte)

teoria - „nowa fala” w zarządzaniu, rozwój zarządzania

strategicznego, koncepcje kultury organizacyjnej

praktyka – powiązanie strategii biznesu i strategii

personalnej, rozwój złoŜonych metod rekrutacji

i selekcji, oceny, motywowania i wynagradzania,

ekspansja doradztwa personalnego (consulting)

Zarządzanie zasobami ludzkimi

faza druga

(lata dziewięćdziesiąte)

teoria i praktyka - dąŜenie do przystosowania

organizacji do procesu szybkich zmian, wpływ nowych

nurtów kształtowanych przez konsultantów i środowiska

akademickie: odchudzenie i spłaszczenie organizacji

(lean management), radykalna przebudowa procesów

organizacyjnych (re-engeneering), zarządzanie zmianą,

przedsiębiorstwa „uczące się”, przedsiębiorczość

wewnętrzna (entrapreneurship), marketing personalny,

controlling personalny, zastosowanie kompleksowego

zarządzania jakością do zarządzania zasobami ludzkimi

(Total Quality Management)

6

1.3 Definicje funkcji personalnej

Obszar funkcji personalnej bywa określany przy pomocy róŜnych terminów: administrowanie kadrami, gospodarka kadrowa, zarządzanie

personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi, strategiczny rozwój zasobów ludzkich, zwykle przez praktyków uznawanych za bliskoznaczne,

chociaŜ kładących akcent na inne aspekty funkcji personalnej w przedsiębiorstwach.

Istnieje wiele definicji funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. Przytoczone zostaną trzy rodzaje definicji, które opisują funkcję

personalną z punktu widzenia:

(1) celów ZZL, (2) powiązań ze strategią biznesu, (3) funkcji kierowniczych.

1. Z punktu widzenia celów

Zarządzanie personelem za swój główny cel ma zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich dla wzajemnych korzyści

przedsiębiorstwa, kaŜdego człowieka oraz społeczeństwa jako całości.

2. Z punktu widzenia powiązań ze strategią biznesu:

„Szczególne podejście do zarządzania personelem wyraŜające dąŜenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez

strategiczne rozdysponowanie wysoce zaangaŜowanej i uzdolnionej załogi, dzięki wykorzystaniu kompleksowych technik kulturowych,

organizacyjnych i kadrowych.”3

3. Z punktu widzenia funkcji kierowniczych:

„Zarządzanie zasobami ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom,

by mogły ze sobą konkurować. ZZL wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach,

jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie. Działania te mogą być ze sobą powiązane poprzez

3 Storey J., 1989.

7

stworzenie wspólnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi.”4

„Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do tych decyzji i działań kierownictwa, które wpływają na stosunki między organizacją

a pracownikami, czyli jej zasobami ludzkimi.”5

Podsumowując w opisanych rodzajach definicji ZZL pojawiają się następujące elementy:

• powiązanie celów organizacji z celami pracowników,

• zaangaŜowanie kierowników i pracowników,

• perspektywa strategiczna ZZL,

• kluczowe znaczenie ZZL dla pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

1.4 Zarządzanie zasobami ludzkimi

1.4.1 Zasady zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkim stało się w latach osiemdziesiątych określonym podejściem, sposobem myślenia i działania

w przedsiębiorstwach. Opiera się ono na kilku zasadach:

1. Pracownicy są najwaŜniejszym zasobem organizacji. Zapewniają przedsiębiorstwu pozycję konkurencyjną, są w istocie jej kapitałem.

2. Przedsiębiorstwo powinno działać zgodnie z jednolitą i elastyczną strategią biznesu, której waŜnym elementem jest strategia personalna.

3. Źródłem toŜsamości, specyfiki i konkurencyjności organizacji jest jej kultura organizacyjna, którą powinni kształtować kierownicy.

4 Pettigrew A., Whipp R., 1991. 5 Beer M., Spector B., Lawrence P., Quinn Mills D., Walton R., 1984.

8

4. Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich jest moŜliwe tylko w sytuacji, gdy łączone są interesy jednostek i organizacji, gdy pracownicy

działają na rzecz realizacji wspólnego celu. NajwaŜniejsze jest zaangaŜowanie, a nie posłuszeństwo.

5. Organizacje muszą przystosować się do procesu zmian w otoczeniu i innowacji. Pracownicy muszą nauczyć się działać w warunkach

burzliwych.

1.4.2 Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie personelem

W praktyce gospodarczej określenia zarządzanie personelem i zarządzanie zasobami ludzkimi są często uŜywane zamiennie.

W istocie oba określenia odnoszą się do rozwiniętej funkcji personalnej przedsiębiorstw. Jednak podejście od strony zarządzania zasobami

ludzkimi akcentuje traktowanie pracowników jako kapitału (zasobu) przedsiębiorstwa.

Elementami wspólnymi ZZL i zarządzania personelem są:

1) ZZL i zarządzanie personelem opisują funkcję personalną,

2) przez praktyków są postrzegana jako identyczne,

3) stosowanie tych samych metod i technik, róŜnica moŜe tkwić jedynie w częstości ich aplikowania,

4) konieczność dąŜenia do łączenia interesów jednostkowych i organizacyjnych.

NajwaŜniejsze róŜnice:

1) zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje poziom strategii, podczas gdy zarządzanie personelem ma charakter operacyjny i taktyczny,

2) zarządzanie zasobami ludzkim podkreśla znaczenie integracji organizacji i pracowników oraz opisuje podmiot gospodarczy jako całość,

podczas gdy zarządzanie personelem oddziela róŜne sfery funkcjonalne działalności przedsiębiorstwa,

3) zarządzanie personelem koncentrowało się na metodach i technikach prowadzących do poprawy efektywności, które były realizowane głównie

na szczeblu specjalistów, natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się w duŜej mierze do działań kierowniczych, i to zarówno

9

na niŜszym i średnim (kierowanie zespołami i projektami) jak i wyŜszym szczeblu (zarządzanie działem, funkcją lub całą organizacją).

RóŜnica między ZZL i zarządzaniem personelem moŜe być równieŜ interpretowana w kategoriach dwóch róŜnych modeli rozwoju zasobów

ludzkich - tradycyjnego i strategicznego. Tradycyjny model rozwoju zasobów ludzkich (Human Resource Developement) jest statyczny,

nastawiony na podtrzymanie status quo i stopniowy wzrost efektywności organizacyjnej poprzez zwiększanie zakresu działań rutynowych

i przewidywalności zachowań ludzkich (wzrost determinizmu). Strategiczny rozwój zasobów ludzkich (Strategic Human Resource Management)

jest podejściem woluntarystycznym tzn. zakłada, Ŝe działania podmiotu gospodarczego są kontrolowane przez decyzje zarządzających i cele

strategiczne. Jest to podejście traktujące organizację jako niepodzielną całość. Zmiana organizacyjna jest skutkiem działania zmiennych w postaci

wewnętrznych i zewnętrznych grup wpływu, przy czym waŜną rolę pełni uczenie się zarówno pracowników jak i całej organizacji, poniewaŜ

pozwala ono sprostać przyszłym wyzwaniom.

1.5 Strategie personalne

1.5.1 Integracja strategiczna

Słowo strategia do zarządzania zostało przeniesione z wojskowości, i oznacza według W. Kopalińskiego "teorię i praktykę prowadzenia

wielkich operacji i kampanii". Kluczowymi elementami perspektywy strategicznej są: (1) koncepcja biznesu, (2) elastyczność, (3) cele, (4) metody

i czas, (5) integracja działań wokół celów strategicznych. Z tego punktu widzenia strategia personalna podobnie jak inne strategie funkcjonalne

(marketingowa, finansowa) jest pochodną strategii biznesu. Z drugiej strony jednak strategia personalna słuŜy identyfikacji przewagi

konkurencyjnej przedsiębiorstwa, która jest moŜliwa dzięki zasobom ludzkim. Z oceną zasobów ludzkich trzeba się liczyć przy dokonywaniu

wyboru strategii całego biznesu. Dlatego strategia personalna powinna być silnie związana z całą strategią biznesu i innymi strategiami

funkcjonalnymi (Rysunek 1.1).

10

Rysunek 1.1 Integracja strategii biznesu i strategii funkcjonalnych

[źródło: opracowanie własne].

STRTATEGIA BIZNESU

Cele, perspektywa, metody

Strategia personalna Strategia marketingowa

Strategia finansowa

metody metody

metody

Z A S O B Y L U D Z K I E O R G A N I Z A C J I

11

Strategia zarządzania personelem stanowi sformułowanie długoterminowych celów zarządzania zasobami ludzkimi, które mają być przez

organizację osiągnięte w określonej perspektywie wraz ze sformułowaniem metod osiągania określonych celów. Strategia personalna powinna

być:

1) zintegrowana ze strategią biznesu

2) otwarta na perspektywę dalszego rozwoju organizacji

3) elastyczna, a więc dająca moŜliwości zmian i korekt

4) zorientowana na przyszłość

5) kompleksowa tzn. obejmująca wszystkie sfery ZZL

6) kreatywna czyli oparta na wiedzy, innowacyjnych rozwiązaniach.

Tworzenie strategii personalnej przebiega w kilku etapach. Pierwszym etapem jest wyznaczenie celów strategicznych zarządzania personelem,

zintegrowanych z celami całej organizacji. Drugim etapem jest analiza mocnych i słabych stron zasobów ludzkich, w związku z otoczeniem

organizacji oraz jawiących się szans i zagroŜeń. Trzeci etap to wyznaczenie metod i procedur realizacji celów w określonej perspektywie.

Natomiast ostatnim etapem jest wdroŜenie strategii i controlling pozwalający na dokonywanie korekt działań i planów.

1.5.2 „Twarde” i „miękkie” podejście do ZZL

W dwóch ośrodkach akademickich - Michigan i Harvard powstały dwa odmienne podejścia do zarządzania nazywane ujęciem „twardym”

(Michigan Matching Model) oraz „miękkim” (Harvard Multiple Stakeholders Approach). Podstawową róŜnicę między tymi podejściami ujmuje

Tabela 1.2.

Tabela 1.2 „Twarde” i „miękkie” ujęcie zarządzania zasobami ludzkimi

12


„Twarde” uj ęcie ZZL „Mi ękkie” uj ęcie ZZL

Zasoby ludzkie, powinny być traktowane tak

jak inne zasoby organizacyjne.

Ich uŜycie muszą optymalizować kierownicy

przy pomocy dostępnych metod i technik

(pozyskiwanie, rozwój i wykorzystanie).

Zasoby ludzkie mają szczególny charakter,

trzeba je traktować w sposób „humanitarny”.

Kierownicy muszą dąŜyć do zaangaŜowania i

rozwoju pracowników, zwracając uwagę na

ich potrzebę samorealizacji.

Strategia przedsiębiorstwa - strategia

personalna - struktura organizacyjna powinny

być spójne, powinny wynikać z siebie,

powinny być mierzalne i przewidywalne

(model deterministycznego planowania).

Strategia przedsiębiorstwa i zawiązana z nią

strategia przedsiębiorstwa są wypadkową gry

wielu grup wpływu wewnątrz i na zewnątrz

organizacji (model woluntarystycznej gry).

Organizacja jest skoncentrowana na osiąganiu

własnych celów tj. pozycji rynkowej,

przetrwania, rozwoju, zysku.

Organizacja dąŜy do osiągnięcia swoich

celów, które muszą mieć znaczenie dla

społeczeństwa i muszą uwzględniać cele grup

wpływu.

13

1.5.3 Modele strategii personalnych

Obok wspomnianych wcześniej podziałów na tradycyjne i strategiczne oraz „twarde” i „miękkie” ujęcie ZZL, przekładające się

na strategię, funkcjonuje rozróŜnienie strategii personalnej na modele „sita” i „kapitału ludzkiego”.

Model „sita” jest uznawany za tradycyjny i kojarzony silniej z ujęciem „twardym”, charakterystycznym raczej dla zarządzania personelem niŜ

ZZL. Wybierany jest częściej przez przedsiębiorstwa zorientowane na produktywność i wydajność pracy przy minimalizacji kosztów. Model „sita”

tworzy rywalizacyjną kulturę organizacyjną. W sferze stylów kierowania częściej wiąŜe się z autorytaryzmem. Pracownicy przechodzą przez

system selekcyjnych „sit” w organizacji, który jest mechanizmem wymuszającym efektywność. W sferze operacyjnej model „sita” przekłada się

na zestaw metod i technik pozwalających mierzyć, porównywać i klasyfikować produktywność, a następnie selekcjonować pracowników.

Rekrutacja nastawiona jest na pozyskanie ukształtowanych pracowników, którzy osiągają dobre rezultaty w pracy o podobnym charakterze.

Oceny słuŜą odrzuceniu pracowników osiągających w danym okresie słabsze wyniki. Motywowanie oparte jest jedynie na wynagradzaniu.

Jest to model dostosowany do rynku pracodawcy, a więc sytuacji na rynku pracy charakteryzującej się małą liczbą miejsc pracy, na które jest wielu

kandydatów do pracy posiadających odpowiednie kwalifikacje (popyt na pracowników jest niŜszy od podaŜy).

Model „kapitału ludzkiego” ujmowany jest raczej jako strategiczny, „miękki” i silniej związany z ZZL niŜ z zarządzaniem personelem.

Model ten wybierany jest częściej przez organizacje koncentrujące się na jakości pracy, specyfice i niepowtarzalności swojego produktu.

Koncepcja „kapitału ludzkiego” tworzy kulturę opartą na kooperacji, współpracy w ramach zespołów pracowniczych, ze słabymi elementami

wewnętrznej konkurencji. Pracownicy traktowani są jako najwaŜniejszy zasób organizacji. Przedsiębiorstwo powinno inwestować w pracowników

dając im moŜliwości samorealizacji, rozwoju, wzbogacania wiedzy i umiejętności, dzięki czemu jest w stanie mieć kompetentnych,

zaangaŜowanych i lojalnych pracowników. Jest to model lepiej dostosowany do rynku pracobiorcy, a więc sytuacji gdy na rynku pracy jest wiele

potencjalnych miejsc zatrudnienia a mało kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach (popyt na pracowników przewaŜa nad podaŜą).

Wymienione modele w aspekcie operacyjnym przekładają się na róŜne ujęcia, metody i techniki stosowane w poszczególnych obszarach ZZL

14

(Tabela 1.3).

Tabela 1.3 Porównanie modeli „sita” i „kapitału ludzkiego”

[źródło: opracowanie własne]

Obszar

ZZL

Model „sita” Model „kapitału ludzkiego”

kultura

orga-

nizacji

Rywalizacyjna, konkurencyjna

wewnętrznie, gorsza atmosfera pracy,

Zorientowana na indywidualizm (np.

kultura przedsiębiorstw w Stanach

Zjednoczonych)

kooperacyjna, nastawiona na pracę

zespołową, dobra atmosfera pracy,

słabsza konkurencyjność wewnętrzna,

zorientowana na kooperację i grupę

(np. kultura przedsiębiorstw w Japonii)

styl

kierowa-

nia

Częściej autorytarny, dyrektywny,

polegający na stawianiu zadań,

wyznaczaniu metod realizacji i kontroli

rezultatów,

Przywództwo transakcyjne

częściej partycypacyjny i wspierający,

polegający na współudziale

pracowników w formułowaniu zadań

i metod, przywództwo transformacyjne

i transakcyjne

nabór

-rekruta-

cja

DąŜenie do zatrudnienia

ukształtowanych pracowników, juŜ

osiągających wysokie efekty w danym

rodzaju pracy

dąŜenie do zatrudnienia pracowników

posiadających potencjał rozwojowy

i nastawionych na rozwój, którzy

w początkowym etapie potrzebują

wsparcia

15

nabór -

selekcja

Ostra selekcja na wejściu, bardziej

nastawiona na badanie umiejętności

zawodowych

selekcja zorientowana raczej na dobór

osób o właściwych cechach osobowości

i umysłu

ocena Nastawiona na wynagradzanie i odsianie

osób osiągających słabsze wyniki,

krótkookresowa

nastawiona w większej mierze

na ukierunkowanie rozwoju

pracowników, obok wyników istotnym

kryterium jest postawa) krótkookresowa

i długookresowa)

motywo-

wanie

Rutynowe, formalne

Przede wszystkim materialne

zindywidualizowane

stosujące wiele narzędzi motywowania

rozwój

-kształ-

cenie

Pracownicy powinni osiągać wyniki bez

dodatkowego kształcenia, potrzebne jest

samokształcenie,

Szkolenie ma jedynie uzupełniający

charakter i koncentruje się wyłącznie na

przekazywaniu umiejętności

zawodowych potrzebnych na

konkretnym stanowisku pracy

kształcenie ogólne, nastawione

na poszerzanie horyzontów, przekazanie

wiedzy, umiejętności i postaw,

przygotowanie do przyszłych wyzwań

oraz szkolenie specjalistyczne

skoncentrowane na umiejętnościach

potrzebnych na konkretnym stanowisku

pracy

rozwój

kariery

Szybkie awanse pionowe są nagrodą za

osiągane wyniki i wzmacniają

rywalizację oraz produktywność;

moŜliwość poziomych przesunięć

pozwalających na zdobycie nowych

kompetencji obok awansów pionowych;

16

Pracowników łączą z firmą korzyści, a

nie więź emocjonalna

pracowników łączy z firmą więź

emocjonalna, nacisk na lojalność

opieka

socjalna

Stosunkowo ograniczona,

Mniejsze bezpieczeństwo i stabilność

zatrudnienia

stosunkowo szeroka,

większe bezpieczeństwo i stabilność

zatrudnienia

Modele idealne „sita” i „kapitału ludzkiego” mają charakter uproszczony. W rzeczywistości przedsiębiorstwa posługują się ujęciami

pośrednimi. W róŜnych segmentach wewnętrznego rynku pracy stosują róŜne modele: na stanowiskach kierowniczych (rynek pracobiorcy)

przyjmują koncepcję „kapitału ludzkiego”, a na stanowiskach wykonawczych koncepcję „sita”. Istotny jest jednak wybór nastawienia, który

powinien wiązać się z pozycją rynkową organizacji oraz strategią biznesu.

1.6 Organizacja działu personalnego

1.6.1 Cele działu personalnego

Funkcja personalna jest realizowana zarówno przez pracowników działu personalnego, jak i kadrę kierowniczą całej organizacji.

Kierownicy wyŜszego szczebla tworzą strategię personalną oraz uczestniczą w kluczowych działaniach operacyjnych dotyczących ZZL

tj. w planowaniu personalnym, rekrutacji na najwyŜsze stanowiska oraz w ocenie pracy bezpośrednich podwładnych.

Kierownicy średniego i niŜszego szczebla koncentrują się przede wszystkim na działaniach operacyjnych i taktycznych tj. współuczestnictwie

w rekrutacji podwładnych oraz ocenie pracy podwładnych.

Zadania organizacji, koordynacji i kontroli ZZL spełnia dział personalny. W praktyce na tę funkcję składają się trzy poziomy:

17

1. Poziom strategiczny - współtworzenie strategii personalnej.

2. Poziom taktyczny - współtworzenie i wdraŜanie planów, polityki i procedur personalnych.

3. Poziom operacyjny - prowadzenie działań operacyjnych oraz dostarczanie metod, narzędzi, technik i reguł ZZL kierownikom i pracownikom.

Kierownicy i specjaliści pracujący w dziale personalnym powinni realizować zadania:

1) współtworzenia strategii personalnej,

2) planowania personalnego,

3) tworzenia wysokiej jakości zasobów ludzkich w organizacji,

4) dostarczania metod, technik, procedur, polityk i reguł ZZL kadrze kierowniczej,

5) rozwiązywania problemów personalnych,

6) doradzania kadrze kierowniczej,

7) tworzenia nowych rozwiązań personalnych prowadzących do rozwoju organizacji,

8) prowadzenia kontaktów z podmiotami zewnętrznymi związanymi z funkcją personalną.

Cele działu personalnego zaleŜą od celów samej organizacji (Tabela 1.4).

18

Tabela 1.4 Związek celów organizacji i celów działu personalnego


Cele organizacji Cele działu personalnego

1. Zaplanowanie przewagi konkurencyjnej i

pozycji rynkowej.

Tworzenie strategii personalnej.

Planowanie personalne.

2. Zdobycie i utrzymanie przewagi

konkurencyjnej i pozycji rynkowej.

WdraŜanie planów personalnych.

Realizacja metod i technik personalnych.

3. Rozwój i ekspansja na rynku. Poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań w

sferze ZZL.

Efektywne prowadzanie działań personalnych.

4. Wypracowanie zysku w dłuŜszej

perspektywie.

Planowanie personalne.

Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich

(maksimum efektów przy minimum kosztów

ZZL).

5. Zbudowanie zintegrowanego, spójnego

podmiotu gospodarczego.

Tworzenie i promowanie kultury

organizacyjnej, przywództwa.

6. Przyciągnięcie i utrzymanie klientów. Dbanie o jakość i rozwój zasobów ludzkich.

19

1.6.2 Struktura działu personalnego

Struktura rozwiniętego działu personalnego w przedsiębiorstwie obejmuje szczebel kierowników wyŜszego szczebla (dyrektor

personalny), kierowników średniego szczebla (np. kierownik ds. rekrutacji, kierownik ds. szkoleń) oraz specjalistów (specjaliści ds. kadr, szkoleń,

rekrutacji). Dział personalny stanowi zazwyczaj niezaleŜny dział funkcjonalny w przedsiębiorstwie (Rysunek 1.2).

W organizacjach zdecentralizowanych poszczególne strategiczne jednostki biznesu lub jednostki operacyjne odpowiadają samodzielnie za funkcję

personalną (w ramach wspólnej strategii), która jest wtedy realizowana przede wszystkim przez kierowników liniowych (Rysunek 1.3).

Takie rozwiązanie jest stosowane częściej, poniewaŜ nie powoduje ono zbytniej specjalizacji w obrębie działu personalnego i ogranicza

zatrudnienie

w dziale personalnym przez przerzucenie duŜej części działań personalnych na kierowników liniowych.

20

Rysunek 1.2 Przykładowa struktura organizacyjna rozwiniętego działu personalnego

- organizacja scentralizowana [źródło: opracowanie własne]

Dyrektor personalny

Kierownik

ds.

rekrutacji

Kierownik

ds. szkoleń

Kierownik

ds.

administracji kadr

Kierownik

ds.

wynagrodzeń

Zes

poły

mac

ierz

owe

specjaliści

ds.

kadr

specjalista

BHP

specjaliści

ds.

rekrutacji

trenerzy

szkoleniowcy

specjaliści ds.

wynagrodzeń

specjaliści ds.

rekrutacji

1. Dyrektor personalny podlega bezpośrednio dyrektorowi zarządzającemu (lub prezesowi zarządu);

2. Dyrektor personalny jest członkiem rarządu.

21

W praktyce w polskich przedsiębiorstwach funkcja personalna jest często łączona z funkcją administracyjną (np. zadania tworzenia dokumentacji,

obsługi biurowej) oraz z zarządzaniem informacją.

Rysunek 1.3 Przykładowa struktura organizacyjna (funkcja personalna w organizacji zdecentralizowanej [źródło: opracowanie własne]

22

Dyrektor personalny

Dyrektor

dywizji 1

Dyrektor

dywizji 2

Dyrektor

dywizji 3

Dyrektor

dywizji 4

Pracownicy

administracyjni,

Pracownicy

wykonawczy

Pracownicy

administracyjni,

Pracownicy

wykonawczy

Pracownicy

administracyjni,

Pracownicy

wykonawczy

Pracownicy

administracyjni,

Pracownicy

wykonawczy

Specjaliści

ds. personalnych

(sztab)

Kierownicy

liniowi

Kierownicy

liniowi

Kierownicy

liniowi

Kierownicy

liniowi

23

Stosunkowo najrzadziej stosowanym przez przedsiębiorstwa rozwiązaniem jest wyeliminowanie działu personalnego z przedsiębiorstwa

(w praktyce pozostawienie w formie szczątkowej) i przerzucenie funkcji personalnej na wyspecjalizowany podmiot zewnętrzny

(np. firmę konsultingową). Tego rodzaju formuła nazywa się outsourcingiem funkcji personalnej i oznacza, Ŝe podmiot zewnętrzny na zlecenie

przedsiębiorstwa będzie w duŜym stopniu realizował dla niego funkcję personalną. Będzie prowadził wspólnie z kierownictwem przedsiębiorstwa

planowanie personalne, rekrutację (osoby mogą być zatrudniane przez firmę realizującą outsourcing i wypoŜyczane czy „leasingowane” na pewien

czas przedsiębiorstwu), szkolenia, przygotowanie i wdroŜenie systemów motywacyjnych, administrowanie kadrami.

Organizacja działu personalnego oraz struktura organizacyjna powinny być pochodnymi strategii biznesu.

1.6.3 Role pracowników działu personalnego

Dyrektor ds. personalnych lub kierownik ds. personalnych (Human Resource Director lub Human Resource Manager) jest

odpowiedzialny za całość funkcji personalnej w organizacji, za współtworzenie wraz z członkami zarządu strategii biznesu i strategii personalnej.

W sferze planowania personalnego najwaŜniejszymi jego zadaniami jest tworzenie planów, zapewnienie realizacji oraz controlling. Zajmuje się

on takŜe opracowaniem nowych dróg rozwoju organizacji. Zadania kierownicze koncentrują się na koordynacji i integracji róŜnych obszarów

funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Na poziomie taktycznym jest odpowiedzialny za tworzenie i wdraŜanie polityk personalnych.

W praktyce zajmuje się procesem rekrutacji na najwyŜsze stanowiska i oceną pracy podwładnych.

Kierownicy ds. rekrutacji, szkoleń, wynagrodzeń, administracyjnych oraz kadrowych odpowiadają za kierowanie zespołami specjalistów,

którzy koncentrują się na jednym z obszarów zarządzania personelem. Istnieje konieczność budowania zespołów macierzowych do realizacji

projektów organizacyjnych.

1.6.4 ZZL w zaleŜności od wielkości podmiotu gospodarczego

24

Funkcja personalna powinna być realizowana przy uwzględnieniu strategii organizacji i jej wielkości (Tabela 1.5).

Tabela 5. Funkcja personalna w zaleŜności od rozmiarów organizacji


Wielkość

Podmiotu

Stanowiska odpowiedzialne

za realizację funkcji personalnej

Zakres funkcji personalnej

najmniejsze:

od 2

do 15-30

zatrudnionych

właściciel lub zarządzający całością

organizacji

rekrutacja i selekcja kadr,

motywowanie niematerialne,

kierowanie, nieformalna ocena,

wynagradzanie (brak systemu),

administracja kadr

małe:

od 30 do 100

zatrudnionych

właściciel lub zarządzający całością

organizacji

kierownicy liniowi

specjalista ds. personalnych



kierowanie, formalna ocena,

wynagradzanie (prosty system

wynagrodzeń), administracja kadr,

szkolenia, początki planowania

personalnego

średniej zarządzający całością organizacji, rekrutacja i selekcja kadr,

25

wielkości:

od 100 do 300

zatrudnionych

zarząd

dział personalny (zazwyczaj

kierownik, 1-3 specjalistów)

kierownicy liniowi

podmioty zewnętrzne (firmy

szkoleniowe, doradcze, urzędy

pracy)



wynagradzanie (złoŜone systemy

motywacyjne), administracja kadr

(system informacji kadrowej),

stosunki przemysłowe (związki

zawodowe), lokalne prawo pracy,

szkolenia, planowanie personalne i

strategia personalna

duŜe:

od 300

do 1000

pracowników

zarządzający całością organizacji,

zarząd

dział personalny (zazwyczaj dyrektor

- członek zarządu, kierownicy i

specjaliści), kierownicy liniowi

podmioty zewnętrzne (firmy

szkoleniowe, doradcze, urzędy

pracy)




wynagradzanie (złoŜone systemy

motywacyjne), administracja kadr

(system informacji kadrowej),

stosunki przemysłowe (związki

zawodowe), lokalne prawo pracy,

szkolenia, planowanie personalne i

strategia personalna, programy

rozwoju menedŜerskiego,

planowanie karier, zarządzanie

26

kulturą organizacyjną

bardzo duŜe:

powyŜej 1000

pracowników

(korporacje)

j. w.

dyrektorzy, kierownicy, specjaliści

ds. kadr samodzielnych jednostek

biznesu (dywizji lub jednostek

organizacyjnych)

j. w.

badanie, analiza i porównanie

róŜnych obszarów funkcji

personalnej w obszarze SJB,

integrowanie kultury organizacyjnej

1.7 Nowe nurty zarządzania zasobami ludzkimi

1.7.1 Marketing personalny

Wyraźny jest wzrost znaczenia funkcji personalnej w przedsiębiorstwach, przejawiający się włączeniem zagadnień, związanych z

zasobami ludzkimi, do obowiązków kaŜdego kierownika, a nie tylko wyspecjalizowanych komórek personalnych. Strategia zasobów ludzkich oraz

stosowane metody i techniki personalne przekładają się bezpośrednio na konkurencyjność organizacji, co więcej stanowią swoisty „języczek u

wagi”, w sytuacji gdy wszystkie inne sfery działalności przedsiębiorstw są bardzo podobne (technologia produkcji, finansowanie i inne). Drugą

tendencją towarzyszącą rozwojowi funkcji personalnej w przedsiębiorstwach jest powiązanie jej z działalnością całej organizacji. Funkcja

personalna, obok roli operacyjnej, uzyskała znaczenie strategiczne. Przypuszczalnie ta tendencja będzie się rozwijała.

W obecnej chwili moŜemy obserwować róŜne nowe podejścia do zagadnienia funkcji personalnej, które zresztą często w istocie

są przeniesieniem pomysłów z innego obszaru organizacji i zarządzania na grunt zarządzania zasobami ludzkimi. Przykładami takich

przeniesionych lub zintegrowanych podejść mogą być: marketing personalny, controlling personalny, lean management, TQM w odniesieniu do

funkcji personalnej, reengeneering czy ostatnio powstałe zarządzanie wartościami przedsiębiorstwa.

27

NajwaŜniejsza z wymienionych koncepcji - marketing kadrowy, dotyczy wyłącznie funkcji personalnej w organizacji (w przeciwieństwie do

np. lean management czy reengeneering).

Marketing personalny stanowi przeniesienie podejścia marketingowego na grunt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Podejście to zakłada:

1. Traktowanie zarówno otoczenia firmy jak i jej pracowników jak „klientów”.

2. Tak ujmowani „klienci” mają swoje oczekiwania i interesy wobec samej organizacji.

3. Zachodzi proces wymiany między klientami a organizacją.

4. Procesowi wymiany mogą podlegać zarówno dobra materialne (pieniądz, gratyfikacje rzeczowe) jak i symboliczne (władza, prestiŜ).

Klienci w ujęciu marketingu personalnego obejmują grupę wewnętrzną czyli pracowników organizacji oraz grupę zewnętrzną czyli klientów

(w wąskim ujęciu), kooperantów i dostawców, władze lokalne i centralne, banki, ruchy społeczne, zewnętrzne grupy nacisku.

Takie ujęcie rodzi określone konsekwencje (Rysunek 1.4).

1. Rynek pracy wewnątrz i na zewnątrz organizacji rozpatrywany jest w ujęciu dynamicznym - w procesie zmiany zarówno dostępnych korzyści

(tzw. "benefity"), jak i oczekiwań klientów organizacji.

2. Konieczne jest tworzenie strategii marketingu personalnego, łączącego organizację i jej potencjalnych i aktualnych klientów.

3. Istotny jest element wymiany informacji między klientami a otoczeniem.

4. Akcent działań personalnych jest połoŜony na pozyskiwanie i utrzymanie pracowników przez zaspokajanie ich interesów.

5. Wewnętrzne narzędzia marketingu personalnego czerpią inspiracje z praktyki marketingu:

• produktem marketingu kadrowego jest proces kierowania, stawianie zadań, tworzenie procedur pracy;

• ceną są koszty pracy, dostarczane "benefity" i warunki pracy;

• komunikacją i promocją są wewnętrzne elementy public relations, komunikacji, informacji zewnętrznej i wewnętrznej;

• badania marketingowe związane są z analizą rynku pracy;

• istnieje dystrybucja czyli kanały rozpowszechniania dóbr materialnych i symbolicznych;

28

• istotnym elementem komunikacji jest wizerunek pracodawcy;

• klientami są pracownicy;

• strategia marketingowa przekłada się na strategie personalną;

• technikami marketingu personalnego jest marketing-mix;

• rolę serwisu i obsługi klienta pełni rozwój i doskonalenie pracowników.

Rysunek 1.4 Marketing kadrowy w polu problemów i napięć

[źródła: K.Schwan, K.G. Seipel, 1997].

MARKETINGKADROWY

Zadanie profilowania

Redukcje personelu

Problemy akwizycji

Pozycja rynkowa firmy

Proces motywowania

Opieka nad personelem

1.7.2 Controlling personalny

29

Controlling personalny nawiązuje do dokonań i koncepcji controllingu dotyczącego sfery finansów oraz zarządzania organizacją.

Polega na weryfikacji poprawności realizowanych procesów w trakcie ich realizacji i wprowadzaniu korekt na bieŜąco do procesu.

Dzięki temu istotnie zminimalizowana zostaje liczba błędów oraz zmniejszeniu ulegają koszty. Controlling w sferze zarządzania personelem

oznacza bieŜące monitorowanie, weryfikację i korektę procesów zarządzania personelem takich jak: rekrutacja i selekcja pracowników, ocenianie

i wynagradzanie kadr, motywowanie i kierowania. Prowadzi to do udoskonalenia procesów personalnych i obniŜenia kosztów.

1.7.3 Lean management

Koncepcja lean management wiąŜe się ze zmianą w obrębie struktur organizacyjnych. Polega na „odchudzeniu organizacji” przez

redukcję szczebli kierowniczych (spłaszczenie struktury organizacyjnej). Funkcje kierownicze są częściowo przejmowane przez zespoły

(kierowanie zespołowe). Pracownicy otrzymują szerszy zakres odpowiedzialności i uprawnień. Modelową organizacją, powstającą po procesie

"odchudzania", jest organizacja o strukturze sieciowej. Motywem sprzyjającym rozwojowi tego typu koncepcji jest dąŜenie w kierunku

zmniejszenia kosztów i optymalizacji działalności przedsiębiorstwa.

1.7.4 Reengeneering

Koncepcja technicznej reorganizacji procesów działania (TRP, reengeneering) polega na radykalnej zmianie procesów strategicznych

i operacyjnych organizacji, które pozwolą uzyskać wyŜszą jakość, wydajność i elastyczność pracy.

Reengeneering odznacza się kilkoma cechami:

1. Nastawienie na procesy wiąŜące się z przeprojektowaniem dotychczasowych procesów organizacyjnych przez podjęcie planowania opartego

na bazie zerowej (metoda czystej kartki - projektujemy proces zupełnie od nowa).

30

2. Koordynacja pracy róŜnych działów przy uŜyciu technik i systemów obiegu i gromadzenia informacji w organizacji.

3. DąŜenie do eliminacji ogniw procesów w organizacji, które nie przyczyniają się do powiększania wartości.

4. Ukierunkowanie na klienta.

Re-inŜynieria wiąŜe się równieŜ z przebudową procesów zarządzania personelem w organizacji. Dotyczy wyeliminowania zbędnej formalizacji

i biurokratyzacji działu personalnego, wykorzystania technik obiegu informacji oraz zlikwidowania sztucznych barier oddzielających dział

personalny od kadry kierowniczej. Z tego punktu widzenia, choć re-inŜynieria wychodzi od innych niŜ personalne aspektów działania organizacji

oraz daleka jest od filozofii zasobów ludzkich, to jednak jej wybór w organizacjach wiąŜe się ze znaczącymi przekształceniami funkcji

personalnej.

1.7.5 Outsourcing

Z koncepcjami re-engeneeringu i lean management wiąŜe się technika outsourcingu polegająca na wyłączeniu z obszaru aktywności

przedsiębiorstwa funkcji nie stanowiących rdzenia działalności. Funkcje te są realizowane przez podmioty zewnętrzne (zazwyczaj usługowe).

UmoŜliwia to koncentrację na rdzeniu działalności, przy eliminacji wielu biurokratycznych struktur i procesów. Outsourcing moŜe dotyczyć

róŜnych funkcji np. finansowej, księgowej, informacyjnej, personalnej. Outsourcing funkcji personalnej oznacza, Ŝe przedsiębiorstwo

nie zatrudnia rozbudowanego działu personalnego, lecz nawiązuje trwałą współpracę z zewnętrznymi podmiotami, które realizują

dla przedsiębiorstwa róŜne usługi związane z funkcja personalną (np. administrowanie kadrami, rekrutację i selekcję, planowanie szkoleń

i szkolenie). Outsourcingiem bywa równieŜ nazywany leasing pracowników czyli czasowe zatrudnianie pracowników za pośrednictwem

wyspecjalizowanej firmy, która jest formalnym pracodawcą pracownika (takie zatrudnienie moŜe być potrzebne, gdy pracownicy na jakiś czas

opuszczają pracę np. idą na urlop).

31

1.7.6 Organizacja ucząca się

W latach 90-tych rozpowszechniła się koncepcja organizacji uczącej się, którą moŜna zestawić z metaforą organizacji jako mózgu,

zbudowaną przez G. Morgana. Mózg jest systemem samoorganizującym, źródłem toŜsamości, narządem przetwarzającym informacje z otoczenia,

tworzącym przyszłościowe idee i koncepcje rozwoju. Podobnie, organizacja moŜe działać prospektywnie poprzez przetwarzanie informacji.

Organizacja ucząca się korzysta z moŜliwości kumulowania doświadczeń, myślenia strategicznego i przystosowania do zmian w otoczeniu.

Dzięki temu moŜe antycypować zmiany. Koncepcje organizacji uczącej się pojawiają się w publikacjach P. Senge, T. Petersa, G. R. Jonesa.

1.7.7 Total Quality Management

Filozofia TQM wiąŜe się z doskonaleniem czterech elementów zarządzania: (1) jakości, (2) ludzi, (3) procesów i (4) zasobów.

Koncepcja całościowego zarządzania jakością (TQM) została zastosowana do zasobów ludzkich w latach 90-tych przez J. Choppina

(„Quality Throught People”), który dowodzi, Ŝe jakość moŜe być osiągnięta poprzez efektywne zarządzanie i podmiotowe traktowanie

pracowników.

Studium przypadku

Przedsiębiorstwo Alfa specjalizuje się w produkcji artykułów spoŜywczych. Zatrudnia ponad 1000 pracowników w 2 fabrykach zlokalizowanych

w centralnej Polsce. Firma będąca przedsiębiorstwem państwowym znalazła w połowie lat dziewięćdziesiątych inwestora strategicznego, który

zakupił pakiet akcji restrukturyzowanego i prywatyzowanego przedsiębiorstwa zapewniający kontrolę nad podmiotem gospodarczym.

W dziale kadr i administracji firmy Alfa przed procesem prywatyzacji zatrudnionych było 30 osób, dział był sfeminizowany bowiem

aŜ 27 pracowników to kobiety. Szefem działu był dyrektor personalny, któremu podlegało czterech kierowników: kierownik ds. płac, kierownik

32

ds. administracyjnych, kierownik sekretariatu, kierownik ds. kadr. Dział łączył z jednej strony administrowanie sekretariatami firmy

i pracownikami biurowymi (12 sekretarek i asystentek) z administrowaniem kadrami. Dyrektor personalny został członkiem zarządu spółki,

chociaŜ w poprzednim okresie jego ranga była niŜsza niŜ dyrektora finansowego, dyrektora handlowego i dyrektora produkcyjnego. Funkcja

kadrowa obejmowała przede wszystkim:

• administrowanie płacami,

• ewidencjonowanie i prowadzenie dokumentacji kadrowej,

• zatrudnianie pracowników (jedynie od strony formalno-prawnej),

• kontakty z podmiotami zewnętrznymi odpowiedzialnymi za regulację procesów pracy (np. ZUS, Urzędy Pracy),

• koordynację bieŜącej współpracy ze związkami zawodowymi (negocjacjami kierował jednak prezes zarządu),

• dbałość o zgodność wewnętrznych regulacji z przepisami kodeksu pracy.

W okresie gdy Alfa była przedsiębiorstwem państwowym, niewielką rolę odgrywały szkolenia i kształcenie pracowników, procesy rekrutacji

i selekcji. W zakładzie funkcjonowały 4 związki zawodowe, które były uwikłane w procesy podejmowania decyzji. Układ zbiorowy, zawarty

w połowie lat osiemdziesiątych, dawał im rozległe moŜliwości. NajwaŜniejszym problemem była kwestia płac, które były poddane indeksacji i ich

struktura odpowiadała wartościowaniu przeprowadzonemu w latach osiemdziesiątych.

Przy przejmowaniu podmiotu przez inwestora strategicznego pracownicy zostali zapewnieni, Ŝe przez najbliŜsze 2 lata nie nastąpią zbiorowe

zwolnienia z pracy. Jednak bardzo szybko pojawiła się taka potrzeba ze względu na zmiany w technologii i procesie produkcji.

Okazało się, Ŝe minimum 30% pracowników produkcyjnych powinno zostać zwolnionych, poniewaŜ zakupione linie produkcyjne były bardzo

wydajne. Jednocześnie zatrudniono nowych 100 pracowników w dziale handlowym. W ciągu dwóch lat przeprowadzono restrukturyzację procesu

produkcji, dokonano istotnych zmian w działach finansowym, produkcyjnym, handlowym, i wreszcie, personalnym. W pierwszej kolejności

rozdzielono administrację i sprawy kadrowe. Zwolniono dotychczasowego dyrektora personalnego zatrudniając na jego miejsce kierownika działu

personalnego oraz kierownika administracyjnego, którzy juŜ oczywiście nie byli członkami zarządu. Funkcja rachuby płac została całkowicie

33

przesunięta do działu finansowego. Zatrudniono natomiast kilku specjalistów w dziale personalnym; specjalistę ds. rekrutacji, specjalistę

ds. szkoleń, specjalistę ds. wynagrodzeń. Dokonano restrukturyzacji płac, co miało na celu zlikwidowanie istniejącego układu zbiorowego.

Ustalono ze związkami zawodowymi zakres podwyŜek płac. Przeprowadzono ponowny proces wartościowania pracy. Zbudowano, przy pomocy

zatrudnionego specjalisty, system motywacyjny i premiowy, który znosił całkowicie premie regulaminowe, wprowadzał procedury oceny pracy

i zaleŜne od oceny premie motywacyjne. W zakresie szkoleń przeprowadzono proces analizy kompetencji zawodowych pracowników, w pierwszej

kolejności zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych. Zaplanowano proces szkoleń oraz zaakceptowano budŜet i rozpoczęto jego organizację

przy współpracy podmiotów zewnętrznych. W zakresie rekrutacji pracowników, zbudowano procedury współpracy między specjalistami

ds. rekrutacji a kierownikami liniowymi. Specjaliści odpowiadali za techniczną stronę rekrutacji, natomiast kierownicy liniowi za ostateczny

wybór osoby z wąskiej grupy kandydatów po procesie selekcji.

Restrukturyzacja działu personalnego została przeprowadzona w kontekście rozległych zmian w całej organizacji. Znacznie została wzbogacona

jego aktywność, choć jednocześnie zmniejszyła się liczba i ranga stanowisk kierowniczych w dziale. Ogólnie wyniki tej restrukturyzacji

z perspektywy trzech lat od ich rozpoczęcia moŜna ocenić jako pozytywne.

ZZaarrzząąddzzaanniiee ZZaassoobbaammii LLuuddzzkkiimmii –– MMoodduułł 22

2. PLANOWANIE PERSONALNE

2.1 Określenie planowania personalnego

“Planowanie personalne jest procesem ciągłej analizy potrzeb personalnych w zmieniających się warunkach i w sytuacji rozwoju strategii

i polityk zarządzania zasobami ludzkimi, w powiązaniu z długookresowym dąŜeniem do wzrostu efektywności organizacji. Planowanie personalne

stanowi integralną część strategii personalnej, planowania strategicznego i strategii biznesu”1.

2.2 Cele planowania personalnego

Celem planowania zasobów ludzkich jest zapewnienie organizacji odpowiedniej liczby pracowników o odpowiednim poziomie

kompetencji zawodowych dla realizacji strategii.

Cele planowania personalnego obejmują:

1) ocenę liczby i kwalifikacji zatrudnianego personelu,

2) projekt najlepszego wykorzystania zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie,

3) plan rozwoju zasobów ludzkich,

4) program kształtowania procesów kierowania i kultury organizacyjnej,

1 Armstrong M., 1996.


2

5) analizę skutków braków i nadwyŜek personelu dla przedsiębiorstwa,

6) dostosowanie zmian w sferze zasobów personalnych do zmian w otoczeniu i wewnątrz organizacji,

7) opracowanie projektów innowacji wzmacniających przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa,

8) analizę wydajności i kosztów pracy,

9) budŜetowanie pracy.

2.3 Rodzaje planowania personalnego

Planowanie personalne powinno być podporządkowane strategii personalnej, stanowi bowiem przełoŜenie celów personalnych

na działania operacyjne ujęte w perspektywie czasowej. Plany personalne są bezpośrednio związane z budŜetem i dlatego najczęściej budowane

są w perspektywie jednego roku.

Planowanie personalne w ujęciu szerokim stanowi przełoŜenie strategii na wszystkie moŜliwe działania dotyczące funkcji personalnej.

Obejmuje ono planowanie potrzeb personalnych, zmian w obrębie projektu organizacji i procesu pracy, naboru i przesunięć pracowników,

ich rozwoju

i szkolenia, motywowania i wynagradzania oraz analizę kosztów pracy. W szerokim sensie uwzględnia całościową analizę procesów pracy

w przedsiębiorstwie (Rysunek 2.1). Planowanie personalne jest najskuteczniejsze w odniesieniu do procesów, które są mierzalne.

W procesie planowania mieści się:

• nabór personelu - planowanie rekrutacji, derekrutacji i przesunięć,

• rozwój personelu - planowanie kształcenia i szkolenia personelu,


3

• stosunki pracy - planowanie wdroŜenia metod i procedur pracy, planowanie zmian w lokalnym prawie pracy,

• wynagradzanie pracowników - planowanie zmian w obrębie systemów wynagradzania,

• administracja kadr - planowanie zmian w obrębie systemów gromadzenia i przetwarzania informacji w przedsiębiorstwie.

Poza obszarem planu zasobów ludzkich (ewentualnie jedynie jako postulaty w planie szkolenia i kształcenia) pozostają kwestie kształtowania

kultury organizacyjnej, kierowania i motywowania pozamaterialnego.

Planowanie personalne w węŜszym ujęciu obejmuje jedynie ilościowe i jakościowe planowanie potrzeb personalnych, tak więc odnosi się tylko

do naboru, przesunięć i derekrutacji personelu. Poza obszarem analiz pozostają zagadnienia rozwoju personelu (szkolenia, kształcenia)

i wynagradzania. Oczywiście nie oznacza to, Ŝe przedsiębiorstwa prowadzące plany personalne w węŜszym sensie, w ogóle nie planują szkoleń

czy zmian systemów wynagradzania, a jedynie, Ŝe te plany są prowadzone niezaleŜnie, w oderwaniu od planu zasobów ludzkich.


4

Rysunek 2.1. Planowanie personalne w szerokim rozumieniu


Strategia biznesu

Strategia ZZL

Plany strategiczne

Plany taktyczne

Badanie, analiza i ocena Ocena popytu

Badanie i analiza wewnętrznego rynku pracy

Strategia biznesu

Strategia ZZL

P l a n r o z m i e s z c z e n i a

Ocena deficytu kadrowego ilościowego, jakościowego

B U D ś E T

P l a n z a s o b ó w l u d z k i c h

W d r a Ŝ a n i e i c o n t r o l l i n g r e a l i z a c j i p l a n ó w z a s o b ó w

Przesunięcia

kadr,

awanse, Redukcja personelu

metody, czas, koszty

Rozwój personelu

szkolenie,

Stosunki pracy

Systemy

wynagradzania

PODAś POPYT


5

Planowanie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym oznacza analizę liczby pracowników, których organizacja powinna pozyskać i przesunąć

w celu realizacji zadań organizacji. Planowanie potrzeb personalnych w aspekcie jakościowych wiąŜe się z koniecznością uwzględnienia

kompetencji zawodowych zatrudnianych bądź przesuwanych pracowników. WaŜnym aspektem analizy potrzeb personalnych jest badanie kosztów

pracy wiąŜących się z realizacją potrzeb personalnych w aspektach ilościowym i jakościowym. W praktyce, elementy ilościowej, jakościowej

i kosztowej analizy potrzeb personalnych stanowią niezbędny element planowania personalnego.

2.4 Etapy planowania personalnego

Proces planowania personalnego, podobnie jak planowanie w ogóle, składa się zasadniczo z następujących etapów: (1) ustalanie celów

ZZL, (2) zbieranie i analiza danych (prognoza podaŜy i popytu na personel), (3) tworzenie planów, programów i harmonogramów (w ramach

budŜetów), (4) wdraŜanie planów i programów, (5) kontrola, korekta i ocena realizacji planów i programów (controlling).

Planowanie personalne musi być realizowane w powiązaniu ze strategią personalną i - z reguły - przebiegać w następujących etapach:

1. Analiza potrzeb personalnych organizacji.

2. Badanie wewnętrznego rynku pracy.

3. Badanie zewnętrznego rynku pracy.

4. Ocena potencjału i moŜliwości rozwoju zasobów ludzkich.

5. Tworzenie planów zaspokojenia potrzeb personalnych.

6. Tworzenie planów oceny i rozwoju personelu.

7. PrzełoŜenie planów na harmonogramy i programy personalne.

8. WdraŜanie planów personalnych.


6

9. Monitorowanie i controlling realizacji planów personalnych.

2.5 Metody realizacji planowania personalnego

2.5.1 Badanie popytu na pracę - metody analizy ilościowej potrzeb personalnych

Jedną z metod analizy ilościowej potrzeb personalnych jest ocena popytu na zasoby ludzkie, polegająca głównie na badaniu i szacowaniu

liczby pracowników, ich kwalifikacji i moŜliwości rozwoju, potrzebnych do realizacji celów organizacji. Podstawą szacowania popytu na zasoby

ludzkie jest strategia personalna. Istotne jest równieŜ uwzględnienie dostępnych środków.

Realizowane są następujące techniki ilościowej oceny potrzeb personalnych:

1. Ocena kierowników lub ekspertów.

Ocena potrzeb personalnych polega na oszacowaniu przez menedŜerów kierujących zespołami, minimalnej i optymalnej liczby pracowników

w ich zespołach, kwalifikacji początkowych oraz kompetencji po procesie rozwoju zasobów ludzkich. Podejście moŜe zakładać estymację idącą

z “góry do dołu” bądź “z dołu do góry”. Stosowanym rozwiązaniem jest równieŜ połączenie i konfrontacja analizy “z góry do dołu” i “z dołu

do góry”. Taka połączona metoda weryfikacji pozwala na ustalenie potrzeb personalnych w oderwaniu od szczebla zarządzania.

Modyfikacją tej techniki jest metoda delficka polegająca na zbieraniu opinii grupy ekspertów oraz poszukiwaniu rozwiązań personalnych

akceptowanych przez większość z nich.

2. Szacowanie trendów pracy.

SłuŜy analizie potrzeb personalnych w przyszłości. Opiera się na danych historycznych. Stanowi ocenę zmian na wewnętrznym i zewnętrznym

rynku pracy. Taka analiza nadaje się lepiej do szacowania zmian personalnych w obrębie zespołów pracowników fizycznych. Precyzyjniej oddaje

sytuację, kiedy na rynku pracy nie ma zmian rewolucyjnych, a jedynie zmiany ewolucyjne - kontynuacja trendów.


7

3. Badanie pracy

Polega na analizie zadań i niezbędnych do ich realizacji zasobów ludzkich w konkretnym czasie. Jest zwykle uŜywane przy analizie pracy

fizycznej w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Przykładem uproszczonego badania pracy moŜe być następująca analiza:

• Produkcja w ciągu 1 roku = 10 000 jednostek.

• Średni czas potrzebny na produkcję 1 jednostki = 10 godzin.

• Średnia liczba produktywnych godzin w 1 roku na 1 pracownika = 1000 godzin.

• Liczba potrzebnych pracowników w ciągu roku = 100.

Badanie pracy wiąŜe się z uwzględnieniem dostępnych budŜetów. Często łączone jest z analizą trendów pracy.

4. Modelowanie procesu pracy (metoda statystyczna)

Polega na uŜyciu technik ekonometrycznych: badań operacyjnych i symulacji do konstrukcji modeli rozwoju zasobów ludzkich i szacunkowej

oceny (estymacji) na podstawie ekonometrycznych i statystycznych danych.

5. Wskaźniki analizy zasobów ludzkich:

1. Wskaźnik rotacji pracowników uwzględnia liczbę pracowników odchodzących w stosunku do średniej liczby zatrudnionych w danym okresie.

Dzięki temu wskaźnikowi moŜna ocenić względną liczbę pracowników opuszczających organizację w danym czasie.

2. Wskaźnik stabilności personelu określa liczbę personelu zatrudnionego w ciągu jednego roku w stosunku do liczby zatrudnionych w roku

poprzednim.

3. Wskaźnik średniego okresu pracy określa przeciętną długość zatrudnienia na danym stanowisku w danym dziale, obszarze personalnym

lub komórce.


8

2.5.2 Badanie popytu na pracę - metody analizy jakościowej potrzeb personalnych

Metody analizy jakościowej zasobów ludzkich wiąŜą się z koniecznością badania zapotrzebowania organizacji na kadrę posiadającą

określone kwalifikacje i kompetencje zawodowe.

W praktyce funkcjonuje kilka rodzajów technik analizy jakościowej potrzeb personalnych:

1. Analiza kompetencji zawodowych.

Polega na estymacji kwalifikacji, wiedzy i profilu osobowego pracowników, którzy mają zostać zatrudnieni na konkretnych stanowiskach pracy.

Stosowane są zarówno wymienione wcześniej techniki szacowania liczby pracowników jak i ich kwalifikacji (opisy stanowisk pracy

i kompetencji).

2. Analiza przesunięć personelu.

Jest badaniem potrzeb przemieszczenia istniejących zasobów ludzkich wewnątrz organizacji. Metoda ta moŜe być technicznie realizowana

jak metoda oceny kierowniczej lub eksperckiej.

3. Prognozowanie na bazie zerowej.

Stan zatrudnienia jest co roku konfrontowany z rzeczywistymi potrzebami działalności. W praktyce oznacza to, Ŝe np. jeŜeli na konkretnym

stanowisku pojawi się wakat, to nie jest on od razu uzupełniany, lecz rozpatruje się, czy z punktu widzenia działalności, nadal jest konieczne

utrzymanie stanowiska (być moŜe wystarczy podział obowiązków).

2.5.3 Metody badania i oceny podaŜy zasobów ludzkich

Na badanie i prognozowanie podaŜy zasobów ludzkich składa się zarówno ocena wewnętrznego jak i zewnętrznego rynku pracy.

Procedurę analizy podaŜy zasobów ludzkich rozpoczyna się od badania wewnętrznego rynku pracy. W niewielkich organizacjach nie funkcjonują


9

techniki i narzędzia formalnego opisu i badania podaŜy na wewnętrznym rynku pracy, pracownicy znają się osobiście, przełoŜeni znają

moŜliwości podwładnych. W przypadku większych organizacji, konieczne jest stosowanie sformalizowanych metod badania podaŜy wewnętrznej

zasobów ludzkich oraz zbieranie i przetwarzanie tego rodzaju informacji w ramach Systemu Informacji Kadrowej. Metodami pozwalającymi

na ocenę podaŜy na wewnętrznym rynku pracy są:

1. Opisy stanowisk pracy i profili kompetencji zawodowych potrzebnych na konkretnych stanowiskach.

2. Księgi kadry kierowniczej i księgi kwalifikacji stanowiące zbiory danych na temat kompetencji i potencjału zawodowego kadry kierowniczej

oraz pozostałych pracowników.

3. Osiągnięcia pracowników pochodzące z procesów ocen indywidualnych (assessment centre).

4. Księgi sukcesorów zawierające dane na temat kadry rezerwowej pochodzącej z wewnętrznego rynku pracy. Oznacza to, Ŝe pracownicy działu

personalnego w porozumieniu z kadrą kierowniczą przedsiębiorstwa starają się oceniać i typować potencjalnych wewnętrznych kandydatów

na istotne stanowiska.

5. Ilościowymi metodami analizy podaŜy wewnętrznej zasobów ludzkich są wskaźniki fluktuacji oraz macierze transakcyjne odzwierciedlające

ilościowo wszystkie zmiany w zasobach ludzkich, takie jak: przesunięcia, awanse, degradacje, przyjęcia do pracy, zwolnienia.

Prognozowanie podaŜy na zewnętrznym rynku pracy jest związane z oceną lokalnego rynku pracy. Określenie lokalnego rynku pracy jest

relatywne do wielkości i rodzaju działalności przedsiębiorstwa np. dla globalnej korporacji lokalnymi rynkami pracy mogą być kraje, podczas gdy

dla podmiotu o zasięgu krajowym będą nim miasta lub regiony. Terminem lokalny rynek pracy obejmuje się wielkość i strukturę zasobów

ludzkich, spośród których mogą być rekrutowani pracownicy przedsiębiorstwa (analiza struktury moŜe dotyczyć: kwalifikacji, motywacji,

predyspozycji, kompetencji, poziomu wynagrodzenia itd.).

Metody badania podaŜy na zewnętrznym rynku pracy wiąŜą się z identyfikacją segmentów, które stanowią potencjalne źródło pracowników.

Dzięki temu przedsiębiorstwo moŜe analizować dane dotyczące jedynie wycinka lokalnego rynku pracy. Techniki tej analizy to przede wszystkim:

1. Gromadzenie i analiza danych demograficznych (struktura według wieku, płci, wykształcenia) dotyczących segmentów lub całego lokalnego


10

rynku pracy (dane wtórne).

2. Prowadzenie własnych badań lub zlecenie badań lokalnego rynku pracy (dane pierwotne). Jest to procedura kosztowniejsza i bardziej

pracochłonna, lecz dostarczająca precyzyjniejszych danych. Przykładami tej procedury moŜe być prowadzenie badań kwestionariuszowych

wśród absolwentów na temat oczekiwań wobec przyszłego pracodawcy lub korzystanie z badań wynagrodzeń pracowników (salary survey).

Dzięki tym narzędziom moŜliwe jest konfrontowanie dostępnych i potrzebnych zasobów ludzkich, planowanie rekrutacji, awansów, przesunięć,

zwolnień i rozwoju pracowników.

2.6 System Informacji Kadrowej

System Informacji Kadrowej stanowi zintegrowany program słuŜący do przetwarzania i gromadzenia danych na temat zasobów ludzkich

w przedsiębiorstwie. Program pełni kluczową rolę przy tworzeniu i kontroli wdraŜania planów personalnych. Obejmuje on zestawienie

następujących informacji:

• struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, lista stanowisk i etatyzacja,

• lista wynagrodzeń i płac,

• spis pracowników i danych personalnych,

• dane na temat procesu pracy (czas, rozkład),

• dane na temat kosztów pracy,

• listy i spisy wyników ocen pracowniczych,

• dokumentacja kadrowa,

• opisy stanowisk pracy,


11

• profile kwalifikacyjne na stanowiska pracy.

System Informacji Kadrowej pozwala na szybkie zbieranie i przetwarzanie danych personalnych. Dzięki SIK-owi moŜna uzyskiwać następujące

róŜnorodne dane i zestawienia, np.:

• struktura zatrudnienia według wieku, płci, wykształcenia, staŜu pracy, miejsca zamieszkania,

• struktura wynagrodzeń,

• zmiany trendów dotyczących zatrudnienia i wynagrodzeń w czasie.

Studium przypadku

Przedsiębiorstwo Beta działa od 1993 roku w branŜy budowlanej. Właścicielem był inŜynier, który zdecydował się stworzyć swoją firmę

po 2 latach pracy w firmie kolegi, specjalizującej się w budownictwie. Właściciel stwierdził, Ŝe kluczem do prowadzenia interesów z duŜymi

przedsiębiorstwami było posiadanie odpowiednich kontaktów, a te zapewniała mu wcześniejsza praca w przedsiębiorstwie państwowym.

Początkowo firma osoby fizycznej, w 1997 roku uzyskała osobowość prawną. Dokonała przekształcenia formy prawnej i stała się spółką akcyjną,

której pakiet kontrolny zachowała jednak rodzina właściciela.

Firma od początku swojej działalności specjalizowała się w wykonywaniu robót budowlanych dla innych podmiotów gospodarczych.

Właściciel firmy uwaŜał, Ŝe rozbudowującym się oraz nowopowstającym przedsiębiorstwom trzeba oferować kompleksową usługę, obejmującą

przygotowanie projektu, całościowe wykonawstwo, odbiór techniczny i przekazanie budynku klientowi. Samodzielnie firma wykonywała

konstrukcje oraz niektóre instalacje, do pozostałych robót kaŜdorazowo zatrudniała pracowników lub inne podmioty gospodarcze. Klientami firmy

stały się (1) przedsiębiorstwa, z którymi właściciel miał wcześniejsze kontakty, ewentualnie (2) nawiązał kontakty z rekomendacji tych firm oraz

(3) nowo wchodzące na teren Polski centralnej firmy zagraniczne. Podstawowymi zasadami działania firmy, które przyczyniły się do osiągnięcia

sukcesu, była szybkość i jakość działania. Właściciel sam nawiązywał kontakty z potencjalnymi klientami, w bardzo krótkim czasie


12

przygotowywał ofertę, zobowiązywał się natychmiast rozpocząć prace i prowadzić je w bardzo szybkim tempie. Początkowo sam właściciel

zajmował się kontrolą jakości wykonywanych usług, jednak w roku 1994 dysponował juŜ zespołem kierowników robót, którzy stanowili rdzeń

personalny firmy i którzy wykonywali wszystkie zadania związane z nadzorem technicznym prac.

W ciągu pierwszych pięciu lat swojej działalności, mimo działania w branŜy, która ma niskie wskaźniki rentowności, firma osiągnęła sukces,

obroty wyniosły ok. 5000% a zyski o ok. 2000% w stosunku do pierwszego roku działalności. W 1996 roku zakupiła wynajmowane dotychczas

budynki. W 1997 dokupiła halę fabryczną, w której w 1998 roku została uruchomiona produkcja stolarki budowlanej (drzwi i okna).

Firma znalazła swoje miejsce na rynku, poniewaŜ w okresie kiedy powstawała, brakowało mniejszych podmiotów gospodarczych wykonujących

szybko i w zindywidualizowany sposób usługi budowlane, takie jak budowa średnich i mniejszych budynków produkcyjnych. Na rynku

dominowały duŜe podmioty, które angaŜowały się w budownictwo wielkoprzemysłowe oraz małe firmy usługowe wykonujące jedynie część usług

(np. instalacje). Firma nastawiła się równieŜ na wykonywanie robót adaptacyjnych istniejących obiektów przemysłowych. Konkurencyjność była

moŜliwa dzięki elastyczności (zatrudnienia), rentowność - dzięki niskim kosztom stałym (zatrudnienie, niewielki majątek i wyposaŜenie).

Czynnikiem, który sprzyjał rozwojowi firmy była osobista znajomość szefów wielu konkurencyjnych przedsiębiorstw. Elastyczność w sferze

zatrudnienia i wyposaŜenia była moŜliwa, poniewaŜ właściciel często zatrudniał pracowników i wypoŜyczał sprzęt z przedsiębiorstw

państwowych, potem spółek skarbu państwa.

Firma w momencie powstania nie miała sformułowanej misji ani celów strategicznych. Właściciel zdawał sobie jedynie sprawę, Ŝe jest

zapotrzebowanie wśród znanych mu firm na usługi budowlane w obszarze średnich i mniejszych obiektów przemysłowych, które będą

wykonywane szybko sprawnie i elastycznie. Właściwa misja, strategia i cele firmy powstawały dopiero w 1997 roku, kiedy został zatrudniony

dyrektor ds. marketingu.

Pracownikiem firmy od początku, obok właściciela (w 1995 objął funkcję dyrektora), była jego Ŝona zajmująca się finansami (w 1995 zajęła

stanowisko dyrektora finansowego). Od 1995 do kadry zarządzającej dołączył równieŜ syn na stanowisko specjalisty ds. marketingu.

Zajmuje się tworzeniem ofert i materiałów promocyjnych dla klientów. Firma jest bardzo elastyczna pod względem zatrudnienia. W okresach


13

zwiększonego zapotrzebowania zatrudnia 60-70% pracowników na zasadach umowy-zlecenia. Ilość pracowników etatowych powiększała się

w szybkim tempie; w 1993 - 10, w 1994 - 20, w 1995 - 45, w 1996 - 80, w 1997 - 90, w 1998 ponad 100 pracowników.

Władza w firmie od początku spoczywała w ręku właściciela. Styl kierowania początkowo wyraźnie nastawiony na zadania, ulegał zmianie.

Początkowo kierownicy robót otrzymywali od właściciela ścisłe dyrektywy dotyczące wykonywania zadań, a jakość pracy brygad była

kontrolowana przez właściciela. Po upływie 6-10 miesięcy, jeŜeli kierownik robót spełniał swoje zadania i pozostawał w firmie (a w pierwszych

2 latach działalności rotacja na tym stanowisku wynosiła 50% rocznie, w następnych latach wyraźnie spadała), do presji na wykonywanie zadań,

dochodził “nacisk” na kontakty międzyludzkie. Właściciel podwyŜszał kierownikowi pensję, uwaŜał za część rdzenia firmy (utrata takich ludzi

była dla firmy stratą i sytuacje, kiedy odeszli oni z firmy, właściciel traktuje niemal jak zdradę), dawał moŜliwości dodatkowych

nie ewidencjonowanych zarobków, stawał często po jego stronie w sporach z zespołem, z kilkoma kierownikami w podobnym wieku przeszedł

na “ty”. Wraz z rozwojem firmy, właściciel coraz bardziej koncentrował się na zarządzaniu i kontaktach z kluczowymi klientami, odchodząc

od kierowania średnią kadrą. Zajęty wieloma obowiązkami i mający zaufanie do kierowników robót, uwaŜając ich za dojrzałych pracowników,

zmniejszył nacisk na zadania, co było nieco przedwczesne, zwłaszcza Ŝe brakowało formalnych procedur i mechanizmów kontrolowania jakości.

Spowodowało to obniŜenie jakości w przypadku kilku brygad, co kosztowało firmę utratę 3 waŜnych klientów. Właściciel zdecydował się

wzmocnić kontrolę rozbudowując dział kontroli jakości oraz zatrudniając dyrektora ds. handlowych.

W latach 1996-1997 w stosunku do około 40% pracowników etatowych (rdzeń firmy - kierownicy robót, brygadziści), właściciel zastosował

korzystniejsze warunki wynagradzania, oferując płace o 30-50% wyŜsze od średnich płac w regionie. Jednak brak systemu motywacyjnego

(80-90% wynagrodzenia stanowiła pensja, 10-20% premia uznaniowa) oraz osobiste, częste kontakty średniej kadry kierowniczej z właścicielem,

spowodowały powstanie silnej grupy nieformalnej, w której skład wchodzili głównie kierownicy robót. W 1996 roku do pracy została przyjęta

osoba na stanowisko dyrektora ds. marketingu. Doświadczony fachowiec uzyskał wysokie oceny klientów i wykonał w firmie potrzebną pracę

przygotowując kampanię reklamową, wzory i standardy ofert, zapoczątkowując badania marketingowe (ankiety) i analizy strategiczne.

Próbował równieŜ wprowadzić procedury wewnętrzne obiegu informacji, czego jednak nie udało się wdroŜyć ze względu na opór ze strony


14

kierowników robót. Po 7 miesiącach pracy dyrektor ds. marketingu zwolnił się z pracy, poniewaŜ uznał, Ŝe właściciel nie dał mu wystarczającej

autonomii i nie moŜe on zwolnić pracowników torpedujących decyzje oraz brakuje mu finansowych narzędzi oddziaływania na podwładnych.

Osoba zatrudniona na jego miejsce nie spełniła oczekiwań, poniewaŜ nie znała branŜy usług budowlanych, poza tym nie potrafiła zdobyć sobie

autorytetu wśród pracowników, została więc zwolniona po 3 miesiącach.

Pod koniec 1997 roku właściciel stwierdził, Ŝe zajmie się wyłącznie strategicznym zarządzaniem firmą i lobbingiem na stanowisku prezesa rady

nadzorczej, pozostawiając doświadczonemu menedŜerowi z branŜy budowlanej zarządzanie operacyjne i kierowanie firmą. Właściwa osoba

została zatrudniona w 1998 roku. Właściciel, który pracował do tej pory po12-15 godzin dziennie ma więcej czasu. Nowy prezes zarządu

stwierdza, Ŝe właściciel nie pozostawił całkowicie operacyjnego kierowania firmą, wszystkie powaŜne decyzje personalne, handlowe, finansowe

musi konsultować. W ciągu 6 miesięcy właściciel często przychylał się do opinii nowego prezesa zarządu i nigdy wobec pracowników firmy nie

zakwestionował ani nie podwaŜył decyzji szefa.

Prezes zarządu w 1998 roku zdecydował się rozwijać planowanie personalne, wzmocnić system motywacyjny, sformalizować procedury

personalne oraz delegować część kompetencji na kierowników robót, brygad i komórek w firmie. Zatrudnionych zostało dwóch specjalistów

ds. kadr (rekrutacja i szkolenia). Procedura planowania personalnego polega na wypełnianiu przez kierowników zespołów kwestionariuszy

mających na celu zbadanie potrzeb personalnych w perspektywie 6 miesięcy. Następnie potrzeby personalne komórek i zespołów są korygowane

przez dział kadr i zatwierdzane przez prezesa. Zatwierdzane są równieŜ budŜety rekrutacyjne oraz szkoleniowe i fundusze przeznaczone na płace

w działach. Monitorowana jest wydajność pracy poszczególnych zespołów i komórek w konfrontacji z ponoszonymi kosztami i od nich zaleŜy

premia motywacyjna (do 60% płacy zasadniczej). Taki system daje moŜliwość planowania zatrudnienia (które jest płynne) w perspektywie pół

roku. Rodzi jednak pewne niebezpieczeństwa, poniewaŜ nie pozwala na zupełnie płynne podejmowanie decyzji przez kierowników (muszą oni

planować zatrudnienie), w rezultacie mają tendencję do nadmiernego ograniczania zatrudnienia (kosztów) w swoim zespole. Model zarządzania

zasobami ludzkimi, w przypadku pracowników naleŜących do “trzonu firmy” (głównie kadra kierownicza), pozostał modelem kapitału ludzkiego,

natomiast pozostali pracownicy byli traktowani zgodnie z modelem sita:


15

• zakładano od początku konieczność efektywnej pracy,

• w procesie pracy następowała selekcja,

• nie było nacisku na rozwój potencjału personelu (kształcenie),

• motywowanie miało charakter czysto finansowy,

• ocena pracowników była związana wyłącznie z osiąganymi efektami,

• dominowały oceny krótkookresowe.

Widocznym efektem wprowadzonego systemu są oszczędności w kosztach zatrudnienia i wzrost wydajności pracy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi – moduł 3

1

3. REKRUTACJA I SELEKCJA PERSONELU

3.1 Rekrutacja pracowników

Rekrutacja oznacza nabór pracowników do organizacji. Nabór jest jedną z najwaŜniejszych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi,

poniewaŜ umoŜliwia pozyskanie wysokiej jakości pracowników, których będzie moŜna rozwijać (kształcić, awansować) i którymi będzie moŜna

efektywnie kierować (motywować, wynagradzać, oceniać, organizować, planować, przewodzić). Znaczenie procesu rekrutacji dla

przedsiębiorstwa moŜna docenić szacując koszty odroczone powstające w organizacjach na skutek zatrudnienia nieodpowiednich kandydatów na

konkretnych stanowiskach pracy. Koszty te obejmują oczywiście nie tylko same koszty pracy, lecz przede wszystkim koszty utraconych szans

rynkowych w postaci utraty klientów i obniŜenia pozycji rynkowej.

3.1.1 Rodzaje rekrutacji

Rekrutację moŜna podzielić pod względem kilku kryteriów:

1. Lokalnego rynku pracy, na którym jest realizowana:

• rekrutacja wewnętrzna na rynku pracy w samej organizacji,

• rekrutacja zewnętrzna na rynku pracy poza organizacją.

2. Zasięgu rekrutacji i profilu potencjalnych kandydatów:

• rekrutacja szeroka - kierowanie ofert na tzw. szeroki rynek pracy do duŜej liczby potencjalnych kandydatów, prowadzona jest na niŜsze

stanowiska pracy (np. robotnicze).


2

• rekrutacja segmentowa kierowana do określonej części rynku pracy, czyli do grupy posiadającej juŜ pewne kompetencje zawodowe.

Odpowiednie sformułowanie komunikatu ma przyciągnąć grupę potencjalnych kandydatów posiadających kwalifikacje, a innych zniechęcić.

Tego rodzaju rekrutacja stosowana jest na stanowiska specjalistów i kierowników.

3. Podmiotu realizującego proces rekrutacji:

• rekrutacja wewnętrzna - nabór kandydatów prowadzi sama organizacja zwykle poprzez pracowników działu personalnego (specjalistów

ds. rekrutacji - od strony technik rekrutacyjnych) i kierowników - bezpośrednich przełoŜonych rekrutowanych osób (od strony uściślenia

zakresu obowiązków, profilu kandydata oraz ostatecznego wyboru).

• rekrutacja zewnętrzna prowadzona przez podmiot zewnętrzny na zlecenie organizacji. Tymi podmiotami mogą być firmy doradztwa

personalnego, stowarzyszenia zawodowe oraz Wojewódzkie Urzędy Pracy.

Praktyka

W latach osiemdziesiątych w Stanach Zjednoczonych i w Europie Zachodniej, a w latach dziewięćdziesiątych w Polsce rozwinęła się działalność

firm konsultingowych specjalizujących się w doradztwie personalnym. Jednym z potencjalnych obszarów działalności jest rekrutacja i selekcja

personelu. Firmy doradztwa personalnego oferują moŜliwość znalezienia i zbadania predyspozycji kandydatów do pracy pobierając

za zatrudnienie opłatę w wysokości od 1 do 6 wynagrodzeń miesięcznych zatrudnianego kandydata.

Firmy doradztwa personalnego dzielą się na: podmioty typu rekrutacyjnego (ang. recruter) i „łowców głów” (ang. head hunters) w zaleŜności od

stosowanych metod. Firmy rekrutacyjne przestrzegają zasady, Ŝe kandydat do pracy musi sam zgłosić swój akces na dane stanowisko

(np. na ogłoszenie prasowe). Natomiast firmy „łowców głów” wychodzą w kierunku potencjalnych kandydatów korzystając z metod aktywnego

poszukiwania (ang. executive search). Aktywne poszukiwanie polega na gromadzeniu danych na temat skutecznych menedŜerów pracujących

w konkretnych branŜach (bez formalnej zgody tych osób)i w razie otrzymania zlecenia od innego podmiotu proponowania tym osobom zmiany


3

miejsca pracy. Tak, więc jest to metoda umoŜliwiająca pozyskiwanie kandydatów np. bezpośrednio od konkurencji.

Przykładami międzynarodowych i polskich firm konsultingowych działających równieŜ w obszarze rekrutacji i selekcji pracowników mogą być:

Antal, Bigram, Ernst & Young, Hill, Neumann (Take It), Nicolson, PriceWaterhouseCoopers, SMG\KRC.

3.1.2 Etapy procesu rekrutacji

Proces rekrutacji kandydatów do pracy obejmuje:

• Opis stanowiska pracy oraz profilu kompetencji zawodowych kandydatów polegający na sprecyzowaniu zakresu obowiązków, sposobów

i metod pracy oraz określeniu niezbędnych kompetencji zawodowych (wiedzy, umiejętności, wykształcenia, doświadczenia itd.) i wymagań

wobec kandydatów do pracy.

• Przyciągnięcie kandydatów związane z oceną i zaplanowaniem źródeł pozyskania kandydatów oraz realizację działań mających na celu

pozyskanie odpowiedniej liczby kandydatów (np. ogłoszenia prasowe).

• Selekcję kandydatów (wybór) polegająca na badaniu, ocenie, porównaniu kandydatów w oparciu o róŜne dostępne techniki ewaluacji.

• Zatrudnienie kandydatów związane z negocjacją i podpisaniem umowy o pracę (kontraktu).

Proces rekrutacji zawiera w sobie procedury opisu stanowisk pracy i selekcji kandydatów (Rysunek 3.1)

Rysunek 3.1. Proces rekrutacji pracowników



4

1

Opis stanowiska pracy

Plan procesu rekrutacji

Harmonogram, przygotowanie metod

Przyciągnięcie kandydatów

Selekcja kandydatów

Wybór kandydatów

Zatrudnienie kandydatów

Opis obowiązków Opis metod pracy Opis profilu osoby

Źródła kandydatów BudŜet Metody

Ogłoszenia wewnętrzne Konkursy Ogłoszenia w mediach Kontakt z podmiotami zew. Kontakty osobiste

Analiza dokumentów Wywiady kwalifikacyjne Testy i badania Symulacje Centrum oceny Projekty Referencje

Uzgodnienie warunków Badania lekarskie Podpisanie umowy Początek pracy i adaptacja pracownika

3.1.3 Opis stanowisk pracy

Opis stanowiska pracy tworzony jest dla róŜnych celów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi:

1. Projektowania organizacji i struktury (zakresy obowiązków powinny być kompletne, czyli obejmować pełen zakres działań organizacji

oraz rozłączne, czyli nie powinny się pokrywać zakresy dwóch lub więcej stanowisk).


5

2. Prowadzenia procesu rekrutacji i selekcji pracowników.

3. Informowania pracowników o zakresie odpowiedzialności i miejscu w strukturze.

4. Kierowania pracownikami - ustalania zakresu podległości i kontaktów z innymi stanowiskami oraz otoczeniem.

5. Motywowania pracowników, wynagradzania i oceny (kryteria do oceny i wartościowania pracy).

Opis stanowiska pracy powinien istnieć w organizacji a przy procesie rekrutacji moŜe być, w razie potrzeby, skorygowany. Przed przystąpieniem

do właściwego procesu rekrutacji dział personalny i bezpośredni przełoŜeni powinni zastanowić się, czy dane stanowisko rzeczywiście

jest konieczne (planowanie na bazie zerowej). Być moŜe dobrym organizacyjnym posunięciem organizacyjnym byłby podział obowiązków

analizowanego stanowiska pomiędzy juŜ istniejące. Takie rozwiązanie ma charakter podziału pracy lub wzbogacenia pracy (job sharing lub job

enrichement).

Pierwszym etapem rekrutacji jest więc analiza i opis stanowiska pracy, zawierająca informacje na temat zakresów obowiązków, miejsca

stanowiska w strukturze organizacyjnej, powiązań z innymi stanowiskami oraz opis profilu kandydata. Profil kandydata zawiera informacje

na temat optymalnej wiedzy, umiejętności i cech potrzebnych do pracy na konkretnym stanowisku. Dzieli się na części: profil merytoryczny

oraz profil psychologiczny.

Opis stanowiska pracy powinien zawierać:

• nazwę stanowiska pracy,

• cel stanowiska pracy,

• miejsce w strukturze organizacyjnej: dział (obszar funkcjonalny), komórka, zespół, schemat struktury organizacyjnej,

• strukturę władzy: stanowiska podwładnych (bezpośrednich i pośrednich) i bezpośrednich przełoŜonych,

• opis obowiązków: strategiczne, taktyczne, operacyjne,

• zakres współpracy zewnętrznej stanowiska: podmioty zewnętrzne, charakter współpracy, częstość kontaktów,

• charakterystykę współpracy wewnętrznej stanowiska: rodzaj współpracy, częstość kontaktów,


6

• zakres odpowiedzialności za ludzi, przedmioty, finanse,

• wysiłek umysłowy, obciąŜenie psychiczne i fizyczne,

• stres: natęŜenie, charakter,

• monotonię i monotypię,

• czas pracy,

• uciąŜliwość środowiska pracy: czynniki niebezpieczne i szkodliwe.

Tworzenie profilu kandydata polega na rozpatrzeniu optymalnych elementów merytorycznych i psychologicznych potrzeb do pracy

na danych stanowisku.

Profil merytoryczny : wykształcenie (specjalizacja, poziom), doświadczenie zawodowe (stanowiska, dziedzina, staŜ), dodatkowe kwalifikacje

(znajomość języków obcych, umiejętność pracy w programach, prawo jazdy i inne kwalifikacje), wiedza, umiejętności.

Profil psychologiczny: sfery umysłu, osobowości, temperamentu. Przykładowo ujęte w ramach: (1) predyspozycji (poziom inteligencji,

innowacyjność, dokładność, logiczność, szybkość myślenia, ekstrawersja-introwersja, dominacja-podporządkowanie, analityczność-syntetyczność

i inne), (2) kompetencji (komunikatywność, umiejętności kierownicze, szybkość podejmowania decyzji, elastyczność działania, samodzielność,

umiejętność pracy w zespole i inne). Profil psychologiczny powinien zawierać jedynie podstawowe cechy potrzebne do dobrego wykonywania

obowiązków na danym stanowisku, np. kierownika ds. sprzedaŜy moŜe obejmować następujące cechy: ekstrawersja, dominacja,

komunikatywność, umiejętności kierownicze i pracy w zespole, a księgowej - dokładność, analityczność.

3.1.4 Plan rekrutacji

Proces rekrutacji jest zazwyczaj prowadzony przez dział personalny i bezpośrednich przełoŜonych zatrudnianych osób. W organizacjach

zdecentralizowanych, gdzie w dywizjach nie istnieje rozbudowany dział personalny, rekrutacje prowadzone są często wyłącznie przez


7

kierowników liniowych - bezpośrednich przełoŜonych rekrutowanej osoby. Jak wynika z badań, kilka procent rekrutacji jest realizowanych przy

pomocy podmiotów zewnętrznych (firm doradztwa personalnego oraz urzędów pracy).

Plan rekrutacji obejmuje analizę i wybór źródeł pozyskania kandydatów, analizę kosztów i czasu rekrutacji, wybór metod i technik rekrutacji

i selekcji. Plan moŜe mieć postać uproszczoną, jeŜeli rekrutacja przebiega na jedno, szeregowe stanowisko. Natomiast im więcej rekrutowanych

stanowisk i im wyŜsze rekrutowane stanowisko, tym bardziej złoŜony plan i harmonogram rekrutacji.

Plan rekrutacji tworzy dział personalny przy współpracy z bezpośrednim przełoŜonym rekrutowanej osoby. W pierwszej kolejności trzeba

rozpatrzyć jaki rodzaj rekrutacji wybiera organizacja. Najpierw sprawdza się moŜliwości rekrutacji wewnętrznej (pod względem źródeł

kandydatów i sposobu organizacji), która niesie ze sobą mniejsze ryzyko i mniejsze koszty, poniewaŜ kandydat jest juŜ znany i nie ma potrzeby

prowadzenia szerokiej kampanii rekrutacyjnej. Ryzyko rekrutacji wewnętrznej (awansu) wiąŜe się z koniecznością powierzenia pracownikowi

nowych jakościowo obowiązków (np. awans na stanowisko kierownicze), podczas gdy rekrutacja zewnętrzna moŜe dostarczyć kandydatów, którzy

juŜ się sprawdzili pełniąc podobne obowiązki w innej firmie. Rekrutacja wewnętrzna zazwyczaj wzmacnia motywację podwładnych, poniewaŜ

mają oni poczucie, Ŝe w pierwszej kolejności awansuje się skutecznych pracowników wewnątrz firmy (czasem efekt moŜe być przeciwny, jeŜeli

nie zostanie uwzględniona dynamika grupy np. osoba będąca współpracownikiem nagle ma zostać przełoŜonym). Rekrutacja wewnętrzna w sensie

organizacyjnym (prowadzona przez własny dział rekrutacji) jest tańsza, poniewaŜ nie ma konieczności opłacania podmiotów zewnętrznych

(np. firm doradztwa personalnego). Decyzja czy rekrutacja szeroka czy segmentowa uwarunkowana jest samym stanowiskiem. W przypadku

stanowisk specjalistycznych i kierowniczych jest to rekrutacja segmentowa.

Czas trwania rekrutacji zaleŜy od stanowiska i rodzaju rekrutacji. Wewnętrzne przebiegają szybciej - od 1 tygodnia do 2 miesięcy, zewnętrzne

trwają zazwyczaj dłuŜej. Rekrutacja segmentowa moŜe przebiegać nawet - od 1 do 6 miesięcy, nie tylko ze względu na czas potrzebny

na przyciągnięcie kandydatów (2-4 tygodnie), selekcję (2-4 tygodnie), lecz równieŜ w związku z koniecznością oczekiwania na rozwiązanie przez

kandydata umowy w poprzednim miejscu pracy (okres wypowiedzenia to zazwyczaj 1-3 miesiące).

Planowanie personalne uwzględnia równieŜ wybór metod rekrutacji i selekcji kandydatów. Metody i organizacja procesu rekrutacji koncentrują


8

się na wyborze źródeł potencjalnych kandydatów i sposobu korzystania z tych źródeł. Mogą nimi być:

1. Ogłoszenia w mediach. Przede wszystkim są to ogłoszenia prasowe w dodatkach o pracy i w gazetach codziennych (dodatki związane z rynkiem

pracy: Gazeta Wyborcza, Rzeczpospolita, śycie, gazety lokalne: Dziennik Łódzki) oraz magazyny i czasopisma branŜowe (np. Marketing,

Personel). Czasem, w odniesieniu do niŜszych stanowisk, stosowane są inne media np. radio (giełdy pracy w radiach lokalnych) czy telewizja

(np. rekrutacje na stanowiska akwizytorów funduszy emerytalnych).

2. Kontakty personalne i znajomi. Prywatne rekomendacje bądź znajomość prywatna moŜe być dobrym źródłem naboru kandydatów. Istotne jest

jednak zwrócenie uwagi na elementy merytoryczne i oderwanie się od znajomości osobistej. Pewnym niebezpieczeństwem moŜe być zbudowanie

w organizacji grupy uprzywilejowanych pracowników (rodziny i znajomych), która moŜe negatywnie oddziaływać na kulturę organizacyjną firmy.

3. Instytucje edukacyjne i branŜowe. Miejscem poszukiwania młodych kandydatów mogą być wyŜsze uczelnie, szkoły biznesu i inne instytucje

edukacyjne. W takim przypadku istotne jest zbadanie predyspozycji i kompetencji zawodowych. Pracodawca musi liczyć się z pewnym ryzykiem:

absolwenci i pracownicy nie mający staŜu zawodowego są na etapie poszukiwania samorealizacji i miejsca w Ŝyciu zawodowym. Dlatego takie

osoby mogą szybko poszukiwać innej pracy. Zarazem jednak absolwenci wnoszą do pracy świeŜe spojrzenie, mogą mieć silną motywację

i zaangaŜowanie Źródłem interesujących kandydatów bywają teŜ np. stowarzyszenia branŜowe. Istotne jest, aby kandydaci polecani przez

instytucje edukacyjne i branŜowe przeszli przez pełną procedurę selekcyjną.

4. Wewnętrzne bazy danych organizacji zgromadzone w poprzednich procesach rekrutacji na róŜne stanowiska. Przed rozpoczęciem szerokiej

kampanii rekrutacyjnej trzeba rozpatrzyć oferty potencjalnych kandydatów, którzy pojawili się we wcześniejszych procesach selekcji i znajdują się

w bazie danych przedsiębiorstwa. Często potencjalni kandydaci nie są juŜ dostępni, mają inne miejsca pracy. Istotne jest uzyskanie zgody

kandydatów na przechowywanie dokumentów w bazie danych, do czego obliguje ustawa o ochronie danych osobowych. Konieczne jest równieŜ

zabezpieczenie, wyznaczenie administratora bazy danych oraz jej rejestracja.

5. Podmioty zewnętrzne tj. firmy doradztwa personalnego oraz Powiatowe Urzędy Pracy. Firmy doradztwa personalnego oferują usługi

poszukiwania, badania i selekcji pracowników. Dostępne są konwencjonalne metody poszukiwania kandydatów (bazy danych i ogłoszenia


9

prasowe) oraz metody aktywne proponowane przez firmy "łowców głów". Procedura aktywnych poszukiwań jest droga, ale dość efektywna

w przypadku wyŜszych stanowisk. W razie korzystania z usług firm doradztwa personalnego, istotne jest zwrócenie uwagi na wszechstronność

metod wykorzystywanych w selekcji kandydatów oraz ustalenie warunków, które będą uzaleŜniały wynagrodzenie firmy doradztwa personalnego

od sukcesu rekrutacji. Urzędy pracy są dobrym źródłem kandydatów na podstawowe stanowiska. Zatrudnienie kandydatów, którzy byli

zarejestrowani jako bezrobotni daje pracodawcy dodatkowe korzyści (np. zwolnienie z opłat ZUS przez pewien okres).

Zatwierdzony plan i budŜet rekrutacji (przynajmniej w wypadku większych kampanii rekrutacyjnych) powinien przełoŜyć się na

harmonogramy precyzyjnie określające w czasie kolejne bądź równoległe czynności procesu rekrutacji oraz ponoszone koszty.

Etapem następującym po okresie planowania jest wdroŜenie, kontrolowanie i korygowanie zaplanowanych działań. W przypadku rekrutacji

zewnętrznej, wdraŜana jest kampania rekrutacyjna i następuje przyciąganie jak największej liczby potencjalnych pracowników.

Kolejnym etapem jest badanie i selekcja kandydatów, co umoŜliwia ich porównanie i wybór najlepszych. Ostatecznym etapem selekcji

prowadzonej przez dział personalny i bezpośredniego przełoŜonego jest wyłonienie wąskiej grupy kandydatów (2-6) oraz przedstawienie ich

do ostatecznego wyboru i akceptacji. Wyboru dokonują zazwyczaj bezpośredni przełoŜony, pracownik działu rekrutacji oraz często szef danego

działu.

Szerszy opis procedur, metod i technik selekcji znajduje się w kolejnej części podręcznika.

Rekrutacja kończy się złoŜeniem propozycji zatrudnienia wybranemu kandydatowi (lub kandydatom) oraz podpisaniem umowy o pracę, po czym

następuje rozpoczęcie pracy, przekazanie obowiązków i proces adaptacji do pracy na nowym stanowisku.

3.2 Selekcja pracowników

3.2.1 Cele i etapy procesu selekcji


10

Termin „kompetencje” ma dwa podstawowe znaczenia1. Pierwsze znaczenie odnosi się do indywidualnej zdolności wykonywania pracy

w sposób odpowiedni, podczas gdy drugie znaczenie odnosi się do wzrostu umiejętności i wiedzy pracownika. W pierwszym znaczeniu

na kompetencje składają się zachowania jednostki potrzebne do odpowiedniego wykonania czynności. Odnoszą się one zarówno do obszaru pracy,

w którym osoba jest kompetentna, jak i samej osoby - jej zachowań i działań. Lista kompetencji zawodowych pozwala na identyfikację profilu

osób zatrudnianych na danych stanowiskach i odgrywa istotną rolę zarówno w procesie planowania personalnego (opis stanowisk pracy),

rekrutacji i selekcji (profile kompetencji na stanowiska) jak i szkoleniach (mapy kompetencji, deficyt kompetencji).

Terminem selekcja pracowników określa się procedury, metody i techniki wyboru kandydatów. Jej celem jest porównanie, ocena i wybór

najlepszych kandydatów na konkretne stanowisko. Rozbudowana procedura, stosowana w wypadku poszukiwania pracowników na stanowiska

najwyŜsze jest realizowana w kilku etapach: (1) preselekcja kandydatów - analiza zebranych dokumentów, (2) wstępne wywiady kwalifikacyjne,

(3) badania selekcyjne - testy, symulacje, gry, centrum oceny (assessment centre), (4) ostateczne wywiady kwalifikacyjne (5) wybór i porównanie

najlepszych kandydatów oraz spotkanie z przełoŜonymi, (6) ostateczny wybór kandydatów (Rysunek 3.2).

Rysunek 3.2 Selekcja pracowników


1 Za: Woodruffe „Competent by Any Other Name” „Personnel Management” 1991 nr 23 (9).


11

Preselekcja

Wstępne wywiadykwalifikacyjne

Badania selekcyjne

Ostateczne wywiadykwalifikacyjne

Wybór i porównanienajlepszychkandydatów

Ostateczny wybórkandydatów

Analiza dokumentów Podział na grupy

Zaproszenie osób Wywiad merytoryczny Wywiad psychologiczny

Wybór ostatecznej grupy Spotkanie kandydatów z przełoŜonymi

Testy (merytoryczne, psychologiczne) Badania selekcyjne Symulacje Centrum oceny Projekty Referencje

Preselekcja polega na analizie otrzymanych dokumentów kandydatów2 oraz wyborze tych, którzy spełniają podstawowe kryteria.

W opisie stanowiska pracy znajduje się optymalny profil pracownika zatrudnianego na danym stanowisku. Zazwyczaj 2-4 kryteria są absolutnie

niezbędne i nie ma Ŝadnej moŜliwości zatrudnienia osoby nie spełniającej tych wymagań (np. stanowisko głównej księgowej - niezbędne

2 Dokumenty kandydatów otrzymywane na ofertę pracy - patrz: Praktyka.


12

doświadczenia zawodowe na podobnym stanowisku oraz wykształcenie ekonomiczne). Dlatego dokumenty wszystkich kandydatów nie

spełniających owych podstawowych wymagań moŜemy od razu odrzucić w pierwszym etapie selekcji (preselekcja). Dobrym zwyczajem jest

pisemne bądź telefoniczne poinformowanie kandydatów o decyzji oraz, w razie potrzeby, otrzymanie zgody na przechowywanie danych

osobowych w bazie danych kandydatów do ewentualnych dalszych selekcji. Na etapie preselekcji dokonuje się równieŜ uporządkowania

dokumentów pozostawionych do dalszej selekcji. Zazwyczaj zostają one podzielone na 2 lub 3 grupy, grupa A - kandydaci spełniający maksimum

formalnych kryteriów postawionych w profilu (wykształcenie, doświadczenie, znajomość języków, inne kwalifikacje), grupa B - kandydaci

spełniający nieco mniejszą ilość kryteriów (grupa dodatkowa), oraz kandydaci spełniający najmniejszą liczbę kryteriów (grupa rezerwowa). Proces

właściwej selekcji (wywiady kwalifikacyjne oraz badania selekcyjne) rozpoczynamy od grupy A, dopiero, jeŜeli w grupie A nie uda się znaleźć

właściwych osób, przechodzimy do następnych grup.

Praktyka

Dokumenty mogą przysyłać kandydaci bądź na konkretne ogłoszenie prasowe bądź ogólnie wyraŜające chęć podjęcia pracy w danej firmie.

W kaŜdym wypadku oferta pracy przysłana przez kandydata powinna zawierać list motywacyjny i Ŝyciorys zawodowy (łac. - Curriculum vitae,

skrót - CV, w Stanach Zjednoczonych - Resume). Przykład krótkiego, poprawnie skonstruowanego listu motywacyjnego i Ŝyciorysu zawodowego

(na podstawie wzorów z programu Word) poniŜej:


13

List motywacyjny

Jan Kowalski ul. Iksińska 3 90-000 Warszawa

10 grudnia 2007

Szanowni Państwo,

zgłaszam swoją kandydaturę do pracy na stanowisku Regionalnego Kierownika SprzedaŜy w Warszawie.

Za moim zatrudnieniem przemawia kilka argumentów:

• posiadam bogate doświadczenie oraz wiedzę w sferze zarządzania sprzedaŜą

i marketingiem usług finansowych,

• osiągam bardzo dobre wyniki w pracy,

• posiadam wysokie kwalifikacje zawodowe,

• mam zdolności przywódcze i organizacyjne oraz kilkuletnie doświadczenia kierownicze i handlowe,

• motywują mnie nowe wyzwania, dąŜę do pracy w organizacji dającej moŜliwości rozwoju zawodowego,

• interesuje mnie praca w regionie łódzkim.

JeŜeli moje kwalifikacje i doświadczenia zawodowe są zbieŜne z Państwa oczekiwaniami proszę o kontakt na numery telefonu: 000-00-00.


14

Z powaŜaniem,

Curriculum Vitae

Jan Kowalski urodzony: 12.12.1962 adres: Iksińska telefon: 000-00-00

Doświadczenie zawodowe:

1995.10 - obecnie XYZ Sp. z o.o. Warszawa Regionalny Kierownik SprzedaŜy

• zarządzanie sprzedaŜą i marketingiem oddziału,

• zarządzanie grupą przedstawicieli handlowych,

• rekrutacja, motywowanie i ocena pracowników,

• współpraca z kluczowymi klientami.

1990. XI – 1995. 09 PPHU ABC . Łódź Dyrektor ds. SprzedaŜy • współtworzenie strategii marketingowej,

• kierowanie pracą Handlowców (7 osób),

• rekrutacja, szkolenie, motywowanie i ocena pracowników,

• współpraca z kluczowymi klientami.

Wykształcenie:


15

1991 – 1996 Uniwersytet Łódzki Łódź

• magisterium z ekonomii

1992 - 1997 Kursy: zarządzanie personelem, marketing, finanse:

1992.11 - Fundacja ABC - kurs „Handlowiec doskonały”

1992.12 - Fundacja ABC - kurs „Merchandising”

Dodatkowe kwalifikacje: biegła znajomość języka angielskiego,

dobra znajomość języka rosyjskiego,

znajomość obsługi komputera (programy pakietu MS Office),

prawo jazdy kat. B.

3.2.2 Metody selekcji właściwej

NajwaŜniejszą i najczęściej stosowaną metodą selekcji pracowników są rozmowy kwalifikacyjne. Wstępny wywiad kwalifikacyjny

zazwyczaj prowadzony jest przez pracownika działu personalnego i słuŜy jako wstępny szczebel selekcji. Dopiero kiedy kandydat przejdzie przez

wstępny wywiad selekcyjny, zostają zastosowane inne metody. Wywiad pogłębiony prowadzony jest zazwyczaj przez bezpośredniego

przełoŜonego, często z udziałem pracownika działu personalnego. Składa się z dwóch części: merytorycznej, która dotyczy badania Ŝyciorysu

kandydata, kwalifikacji merytorycznych, doświadczeń zawodowych oraz psychologicznej - dotyczącej osobowości i predyspozycji psychicznych

kandydata. Wywiady mogą mieć postać: (1) wywiadów indywidualnych (jedna osoba prowadząca wywiad), (2) wywiadów panelowych (więcej niŜ

jedna osoba prowadząca wywiad, np. specjalista ds. kadr i kierownik liniowy), (3) wywiady komisyjne prowadzone zazwyczaj przez formalne

komisje liczące więcej niŜ 2 osoby. Wywiad powinien być prowadzony według jednolitego, wcześniej przygotowanego kwestionariusza

zawierającego pytania (lub przynajmniej listę poszukiwanych informacji). Taki kwestionariusz pozwala na porównanie kandydatów po serii


16

wywiadów kwalifikacyjnych, nawet jeśli nie pamiętamy juŜ poszczególnych osób.

Praktyka

Przykład uproszczonych kryteriów do kwestionariusza wywiadu na stanowisko:

1. Imię i nazwisko, wiek, miejsce zamieszkania

2. Doświadczenie zawodowe: ..............................

( ) w pełni adekwatne, ( ) adekwatne, ( ) dostateczne, ( ) niewystarczające

3. Wykształcenie zawodowe: ..............................

( ) w pełni adekwatne, ( ) adekwatne, ( ) dostateczne, ( ) niewystarczające

4. Przebieg pracy zawodowej: .............................

5. Kwalifikacje dodatkowe: ...................................

6. Opinia na temat osoby: ....................................

7. Opis zachowania: .............................................

8. Kwalifikacja do dalszej selekcji:

( ) zakwalifikować, ( ) nie kwalifikować

Przykład kwestionariusza łączącego kilka technik selekcyjnych na stanowisko handlowca. Ocena w punktach umoŜliwia porównywanie

kandydatów.

T e c h n i k i s e l e k c j i

Kompetencje śyciorys Wywiad Test


17

Doświadczenie zawodowe

Wiedza zawodowa

Prowadzenie samochodu

Znajomość języka

angielskiego

Wygląd

Umiejętności negocjacyjne

Współpraca

Komunikatywność

Organizacja pracy

Odporność na stres

Razem (liczba punktów)

Zasady prowadzenia wywiadu kwalifikacyjnego:

1. Przygotowanie kwestionariusza wywiadu i pytań.

2. Zaproszenie kandydatów (kandydaci na wyŜsze stanowiska nie powinni się spotykać).

3. Analiza Ŝyciorysu zawodowego.

4. Spokojne miejsce prowadzenia wywiadu.

5. Wprowadzenie.

6. Kolejność pytań i kontrola czasu wywiadu (od 30 min. do 2 godzin).

7. Pytania dotyczące Ŝyciorysu i kwalifikacji merytorycznych.


18

8. Pytania dotyczące osobowości kandydata.

9. Pytania nie powinny dotykać tematów mogących narazić na podejrzenia o dyskryminację (np. religia, poglądy polityczne, orientacja seksualna).

10. NaleŜy pozwolić kandydatowi na zadanie pytań dotyczących pracy.

11. Podsumowanie wywiadu i wypełnienie kwestionariusza wywiadu.

Podczas wywiadów kwalifikacyjnych stosowane są róŜne techniki i rodzaje pytań:

1. Technika epizodów (faktów krytycznych) dotyczy zadawania prostych pytań dotyczących behawioralnych opisów konkretnych zdarzeń z Ŝycia

zawodowego kandydata (np. pytania o konkretną sytuację kiedy kandydat popadł w konflikt ze współpracownikami).

2. Technika wywiadu stresującego lub pytań stresujących bywa stosowana przy rekrutacji na stanowiska menedŜerskie. WiąŜe się ona

z załoŜeniem, Ŝe w warunkach stresu ujawnią się prawdziwe zachowania kandydatów, które podczas wywiadu pozbawionego takich mogą być

ukrywane. Techniki budowania stresu polegają na aranŜacji miejsca i przestrzeni wywiadu (kilka osób prowadzących wywiad), sposobu zadawania

pytań (szybko zadawane pytania krzyŜowe, przerywanie odpowiedzi), wprowadzanie nerwowej atmosfery wywiadu i wreszcie pytania draŜliwe

a nawet napastliwe. Prowadzący wywiad oczekują od kandydata asertywności i rzeczowych odpowiedzi. Technika wywiadu stresującego

jest kontrowersyjna etycznie bowiem moŜe naruszać godność kandydatów.

3. Pytania otwarte dające moŜliwość swobodnej wypowiedzi kandydatom oraz moŜliwość pozyskania dodatkowych informacji.

4. Pytania zamknięte stanowiące potwierdzenie kwestii wypowiedzianych przez kandydata.

5. Hipotetyczne pytania, które stawiają kandydata w nowej sytuacji i mają dostarczyć informacji na temat potencjalnych zachowań kandydata

w nowych sytuacjach.

6. Pytania merytoryczne mające sprawdzać wiedzę i umiejętności zawodowe kandydatów.

7. Pytania kontrolne stanowią powtórzenie tych samych kwestii w róŜnym ujęciu i mają określić wiarygodność odpowiedzi kandydata.

Nie wolno zadawać pytań, które mogą stanowić podstawę do dyskryminacji ze względu na rasę, płeć, poglądy polityczne, wyznanie, światopogląd,

stan cywilny czy niepełnosprawność.


19

W czasie wywiadów kwalifikacyjnych naleŜy zwrócić uwagę na efekt pierwszego wraŜenia związany z rzutowaniem opinii ukształtowanej

w pierwszej minucie wywiadu na całościową ocenę kandydata. NaleŜy równieŜ z punktu widzenia osoby prowadzącej wywiad zminimalizować

wpływ "efektu halo", gdy jedna cecha kandydata jest oceniana pozytywnie moŜe rzutować na inne cechy i całościową ocenę kandydata.

Wywiad kwalifikacyjny jest podstawową techniką selekcyjną natomiast najlepsze efekty daje połączenie i wzajemna weryfikacja kilku technik.

Dość często stosowaną przed przedsiębiorstwa techniką są tzw. bio-dane. Technika polega na wypełnianiu kwestionariusza zawodowego,

który obok danych zawodowych zawiera serię pytań biograficznych (często powyŜej 100 pytań). Kandydaci mają zazwyczaj moŜliwości wyboru

spośród kilku alternatyw, co słuŜy później analizie i klasyfikacji ich odpowiedzi. Odpowiedzi słuŜą zbudowaniu sylwetki kandydata, którą

porównuje się z profilem optymalnym na dane stanowisko.

Innym rodzajem techniki selekcyjnej jest assesssment centre (centrum oceny) Technika polega na prowadzeniu ćwiczeń, gier i symulacji,

zwykle w grupie kandydatów, którzy są obserwowani i oceniani przez specjalistów. Zadania realizowane przez kandydatów powinny być związane

z umiejętnościami, wiedzą i postawami potrzebnymi na stanowisku pracy. Badane cechy często dotyczą współpracy w grupie, umiejętności

kierowniczych i przywódczych, które trudno jest ocenić na podstawie innych technik selekcyjnych (wywiad, testy, projekty). Oceniający

specjaliści zaopatrzeni są w kwestionariusze zawierające opisy zachowań i cech badanych kandydatów, które są wypełniane w trakcie

wykonywania przez nich ćwiczeń. Następnie oceny obserwatorów są zestawiane, porównywane, uśredniane i badana jest ich spójność. SłuŜy to

integracji i intersubiektywności oceny, dlatego powinno się je przeprowadzać w co najmniej trzech ćwiczeniach. Przy tym dobrze byłoby

wprowadzić sędziów (asesorów). Efektem takiej procedury są kwestionariusze ocen kandydatów zawierające miarodajne informacje na temat ich

zachowań i cech. Centrum oceny jest wykorzystywane do celów selekcji kandydatów, ale równieŜ słuŜy jako technika oceny juŜ zatrudnionych

pracowników oraz jako technika szkoleniowa.

W metodzie centrum oceny istnieje moŜliwość łączenia wielu technik selekcyjnych:

• metod komputerowych,

• metod kwestionariuszowych,


20

• symulacji,

• techniki zdarzeń krytycznych,

• wywiadu,

• studiów przypadków,

• prezentacji,

• testów osobowości.

Przykładem techniki często wykorzystywanej w zestawie ćwiczeń wchodzących w skład centrum oceny moŜe być ćwiczenie

zatytułowane „koszyk” (in-basket). Ćwiczenie to stosowane jest do badania stanowisk kierowniczych i oceny umiejętności planowania

i organizowania pracy własnej i podległych komórek. Kandydaci otrzymują zestaw zawierający studium przypadku przedsiębiorstwa, poczty

wchodzącej, memorandów, raportów, sprawozdań i innych dokumentów oraz zostają postawieni wobec sytuacji organizacji pracy i rozwiązania

problemu. Od jakości proponowanych rozwiązań (podziału poczty i dokumentacji, jej interpretacji i przesłania do odpowiednich osób) zaleŜy

ocena kandydata. Przykładowymi wymiarami ocenianymi na podstawie wyników i zachowania kandydatów mogą być:

• umiejętności podejmowania decyzji,

• umiejętności analityczne,

• planowanie i organizacja pracy własnej,

• delegowanie odpowiedzialności.

Innym przykładem zadania moŜe być ćwiczenie, w którym grupa badanych kandydatów jest dzielona na dwa zespoły i otrzymuje studium

przypadku z niepełnymi informacjami. Zadanie polega na prowadzeniu negocjacji, komunikacji i prezentacji opinii. Obserwatorzy mają

moŜliwość oceny następujących kryteriów:

• umiejętności komunikacyjne, negocjacyjne,

• umiejętności współpracy w grupie,


21

• zdolności kierownicze i przywódcze,

• asertywność,

• innowacyjność.

Następnym rodzajem technik selekcyjnych, które zresztą często są elementem centrum oceny są symulacje, które polegają na

aranŜowaniu sytuacji, problemów i zadań, które wiąŜą się z konkretnym miejscem pracy. Techniki symulacji mogą polegać na symulacjach

komputerowych konkretnych sytuacji, studiach przypadków, ćwiczeniach i zadaniach.

Kolejną często stosowaną techniką są róŜnego rodzaju testy. Mogą one mieć charakter merytoryczny, dotyczący oceny wiedzy

i umiejętności zawodowych kandydata. Testy lepiej oceniają wiedzę niŜ umiejętności kandydata, poniewaŜ mają charakter teoretyczny.

Alternatywą wobec testów merytorycznych jest rozmowa z ekspertem i pytania merytoryczne zadane podczas wywiadu kwalifikacyjnego. Drugim

rodzajem stosowanych testów są testy psychologiczne, słuŜące przede wszystkim badaniu sfery umysłu i osobowości oraz dodatkowo sfery

temperamentu i woli. Wyniki pochodzące z badań testami psychologicznymi powinny być porównywane z profilem optymalnym kandydata na

konkretne stanowisko pracy. Przykładem testu dotyczącego sfery umysłu moŜe być test na inteligencję (IQ), na szybkość i logiczność myślenia, na

myślenie konwergencyjne (Kopaliński: "proces myślowy, w którym następuje gromadzenie faktów i organizowanie ich w porządku logicznym

i we właściwej kolejności") i dywergencyjne (Kopaliński: "proces myślowy zakładający wiele punktów widzenia i obejmujący liczne moŜliwości

problemu, bez troski o 'poprawną' odpowiedź czy 'logiczny' układ"), na myślenie matematyczne i językowe. Testy badające sferę osobowości

wiąŜą się z badaniem cech osobowości, które mogą przyczynić się do osiągnięcia sukcesu w pracy na konkretnym stanowisku. Najbardziej

znanym wykazem cech osobowości jest tzw. „wielka piątka”, która jest przez kilku psychologów3 uwaŜana za wystarczającą w badaniach i opisie

osobowości dla celów doradztwa zawodowego:

3 JarmuŜ, 1995.


22

1. Ekstrawersja - Introwersja

Ekstrawersja dotyczy kontaktów społecznych i otwartości społecznej, z którą wiąŜą się następujące cechy: serdeczność, towarzyskość, aktywność.

Introwersja jest zamknięciem na kontakty społeczne i wiąŜe się z: chłodem, wstrzemięźliwością, unikaniem kontaktów społecznych.

2. Ugodowość - Antagonizm

Ugodowość kojarzona jest ze szczerością, ufnością, altruizmem, ustępliwością, natomiast antagonizm określa ludzi podejrzliwych, złośliwych.

3. Sumienność - Chaotyczność

Ludzie sumienni są: zorganizowani, odpowiedzialni, ambitni, wytrwali, natomiast ludzie chaotyczni są mało odpowiedzialni, leniwi, mało

ambitni.

4. Stabilność emocjonalna - Labilność emocjonalna

Stabilność emocjonalna niesie ze sobą opanowanie, pewność siebie, odporność na stres. Jednostki niestabilne emocjonalnie (labilne) wykazują

wrogość, wysoki poziom lęku, impulsywność, skłonność do depresji.

5. Otwartość na doświadczenia - Zamknięcie na doświadczenia

Otwartość na doświadczenia wiąŜe się z ciekawością, dąŜeniem do nowych doznań, fantazją. Zamknięcie na doświadczenia kojarzy się

z konwencjonalnością i rutyną.

Wielu teoretyków nie uznaje jednak perspektywy, Ŝe jedynie na podstawie analizy pięciu wymiarów moŜna wnioskować o osobowości

jednostki, stąd w wielu testach psychologicznych, badaniach i profilach jednostek stosowane są szersze wykazy cech psychologicznych.

Przykładowy, poszerzony wykaz badanych cech umysłu i osobowości obejmuje większą ilość wymiarów, które mogą się znaleźć w profilu cech

kandydata.

Umysł:

• inteligencja,

• szybkość myślenia,


23

• logiczność myślenia,

• myślenie konwergencyjne,

• myślenie dywergencyjne,

• rozumowanie matematyczne,

• rozumowanie językowe,

• umiejętności analityczne,

• umiejętności syntetyczne,

• aktywność umysłowa.

Osobowość:

• otwartość,

• pobudliwość,

• inicjatywa,

• uczuciowość,

• energia,

• witalność,

• ekspansywność,

• uporządkowanie,

• kreatywność,

• wytrwałość.

Testy psychologiczne dzielą się na testy psychometryczne (standaryzowane) oraz testy projekcyjne. Psychometryczne mogą badać sferę

umysłu, osobowości, woli i temperamentu. Cechuje je wysoka standaryzacja, polegająca na stawianiu tych samych pytań (najczęściej w formie


24

ankiety) w takich samych warunkach (najczęściej z ograniczeniem czasu wypełniania). Do oceny kandydatów stosuje się jednolite kryteria, które

mierzą, najczęściej liczbowo, poziom natęŜenia danej cechy.

Praktyka:

Przykładami testów standaryzowanego słuŜącemu badaniu osobowości kandydata do celów konfrontacji z profilem cech optymalnych na dane

stanowisko, mogą być test Meyers-Briggs Type Indicator® (MBTI®) czy test Thomas InternationalTM. Testy te pozwalają na analizę wypełnionych

przez kandydata testów i zbudowania na ich podstawie profilu osobowości. Następnie badana jest korelacja danego profilu osobowości

w konfrontacji z profilem optymalnym na dane stanowisko.

Przykładowo profil osobowości kandydata uzyskany dzięki testowi MBTI® obejmuje następujące wymiary:

1. Ekstrawersja - Introwersja

2. Syntetyczność - Analityczność

3. Myślenie - Emocje

4. Sędzia - Obserwator

Połączenie czterech cech tworzy odpowiedni model osobowości. W Stanach Zjednoczonych przeprowadzono rozległe badania, które wiąŜą

konkretny model osobowości z sukcesem w danym rodzaju pracy. I tak przykładowo osoba mająca profil ESMS powinna skutecznie działać na

stanowiskach kierowniczych (ekstrawertyk, sędzia i myśliciel) tam gdzie potrzebne jest całościowe, strategiczne spojrzenie (syntetyk).

Profil osobowości kandydata uzyskany dzięki testowi Thomas InternationalTM obejmuje nieco inne wymiary:

• dominacja,

• komunikacja,

• spójność,

• adaptacja.

Dzięki zastosowaniu tego testu moŜliwe jest uzyskanie modelowego profilu osobowości.


25

Tego typu badania są bardzo przydatne dla młodych osób pragnących dokonać wyboru drogi zawodowej, bowiem poznanie profilu osobowości

moŜe przyczynić się do wyboru pracy i zawodu, który w przyszłości będzie przynosił satysfakcję.

Inne, często stosowane testy osobowości słuŜące do celów selekcji są zaadoptowanymi testami klinicznymi np. EPQ (S. B. G. Eysenck,

H. J. Eysenck, P. Barret), Kwestionariusz osobowości Cattella czy Inwentarz psychologiczny H. G. Gougha.

Drugim rodzajem testów psychologicznych, rzadziej uŜywanych do celów selekcji i mających zastosowanie głównie do badania sfery

osobowości są testy projekcyjne. Są to zazwyczaj testy kliniczne. Nie są one standaryzowane, nie mierzą natęŜenia poszczególnych cech

i wymiarów, lecz dąŜą wprost do zbudowania modelu osobowości badanej osoby. Zakładają one, Ŝe człowiek rzutuje (dokonuje projekcji) swoją

osobowość na tworzone przez siebie przedmioty i idee. Przykładem testu projekcyjnego moŜe być test drzewa czy domu (wykonany przez badaną

osobę rysunek drzewa lub domu podlega interpretacji). Komentowanie tego typu testów jest związane z porównaniem wielu przypadków i moŜe

być prowadzone jedynie przez specjalistę.

Dość kontrowersyjną techniką selekcyjną, która w analizach porównawczych uzyskuje niskie wskaźniki trafności jest grafologia. Polega

ona na analizie pisma kandydatów, które ma odzwierciedlać ich cechy psychiczne. Grafologia jest najczęściej stosowana przez firmy francuskie,

rzadziej przez angielskie, niemieckie i amerykańskie. Porównanie trafności prognostycznej metod selekcyjnych zawiera Tabela 3.1. (porównanie

w jakim stopniu potrafią przewidzieć skuteczność pracy kandydata zatrudnianego na stanowisku menedŜerskim).

Rzadko stosowaną metodą selekcyjną jest przygotowanie projektu. WiąŜe się ono z zaawansowanym etapem selekcji, gdy małej grupie

kandydatów (2-3 osoby) powierza się zadanie zbudowania projektu organizacyjnego i na podstawie jego oceny dokonuje merytorycznego wyboru

kandydata (formuła częściej stosowana w konkursach).

Tabela 3.1 Trafność prognostyczna metod doboru zawodowego kierowników

[za: Chełpa S., Suchodolski A., Witkowski T., 1998]


26

Ocena trafności (za: Armstrong M., 1996):

0,29 i mniej - słaba

0, 30 - o,39 - do przyjęcia

0,40 - 0,49 - dobra

0,50 i więcej - bardzo dobra

Wywiad Aplikacje Testy

osobo-

wości

Testy

Umiejęt-

ności

Bio-dane Centrum

oceny

Referen-

cje

Grafolo-

gia

0,09-

0,37

0,38 0,15-0,39 0,25-

0,53

0,18-

0,40

0,43-

0,65

(-0,16)-

0,26

0

Metodą selekcyjną jest równieŜ badanie referencji kandydata poprzez zaczerpnięcie opinii w poprzednich miejscach pracy kandydata. Trzeba

jednak zauwaŜyć, Ŝe pytane osoby mogą odmówić odpowiedzi na nasze pytania (powołując się np. na ustawę o ochronie danych osobowych) lub

odpowiadać na pytania nieprawdziwie czy wymijająco.

W polskich przedsiębiorstwach stosowane są róŜne metody doboru kandydatów chociaŜ zdecydowaną przewagę mają badania dokumentów

i wywiady kwalifikacyjne (Tabela 3.2). Ze względu na wysoką wartość prognostyczną warto polecić centrum oceny (assessment centre).


78

Tabela 3.2. Metody doboru wykorzystywane w Polsce

[za: Chełpa S., Suchodolski A., Witkowski T., 1998]

Częstość

stosowania

Wywiad Aplikacje Referencje Testy

osobowości

Testy zdolności Grafologia Dane Biograficzne Centrum

oceny

nigdy 0 1,4 16.6 69,4 70,8 95,8 11,1 94,4

Mniej niŜ w

połowie

przypadków

6,3 0 27,8 12,5 12,5 2,8 5,6 2,8

W połowie

przypadków

12,5 6,9 19,4 5,6 8,3 1,4 11,1 0

Więcej niŜ w

połowie

przypadków

13,9 5,6 18,1 5,6 2,8 0 4,1 1,4

zawsze

stosowane

66,7 86,1 18,1 6,9 5,6 0 68,1 1,4

Dane liczbowe wyraŜone w procentach

Na podstawie badań w 72 firmach Dolnego Śląska


79

Studium przypadku

Firma Gamma jest zachodnioeuropejskim producentem artykułów gospodarstwa domowego. Decyzja budowy fabryki w Polsce zapadła

stosunkowo szybko. W Polsce intensywnie działała konkurencja od kilku lat, stąd w 1997 roku pojawiła się konieczność zatrudnienia kadry

kierowniczej do nowo budowanej fabryki. Zachodnia firma nie miała w Polsce większych doświadczeń, skazana była więc na zlecenie

przeprowadzenia rekrutacji firmie doradztwa personalnego w Polsce.

Plany przewidywały konieczność zatrudnienia w ciągu 6 miesięcy 70 pracowników na stanowiska kierownicze i biurowe oraz 400 na

stanowiska produkcyjne w ciągu kolejnych 3 miesięcy. Negocjacje z przedstawicielami firm konsultingowych prowadzili menedŜerowie pracujący

w macierzystej fabryce. Nieznajomość polskiego rynku spowodowała wiele nieporozumień. Proces rekrutacji przeprowadzony przez firmę

doradczą obejmował stanowiska kierownicze, lecz nie uwzględniał, niestety, kultury organizacyjnej i specyfiki pracy na danym stanowisku.

Renomowana firma doradcza zdołała przy pomocy metod aktywnego poszukiwania znaleźć kandydatów na kilka najwyŜszych stanowisk

menedŜerskich. Rekrutacja prowadzona przy wsparciu firmy doradczej okazała się skuteczna na typowych, wyŜszych stanowiskach takich jak

główny księgowy, dyrektor ds. marketingu i inne, natomiast w przypadku wyspecjalizowanych stanowisk kierowniczych w sektorze technicznym

i produkcyjnym rekrutacja była mało skuteczna. Na rynku pracy brakowało osób z kwalifikacjami, a firma doradcza nie dysponowała

specjalistami, którzy mogliby zweryfikować wiedzę i umiejętności techniczne kandydatów. W rezultacie po upływie 3 miesięcy Gamma

zdecydowała się prowadzić rekrutację własnymi siłami przez nowo zatrudnionych pracowników działu personalnego. Kampania ogłoszeniowa

w dodatkach o pracy dała efekty porównywalne z osiąganymi przez agencje doradztwa personalnego, przy niŜszych kosztach.

4. MOTYWOWANIE, WYNAGRADZANIE

I OCENA PERSONELU

4.1 Istota motywowania

4.1.1 Definicja i podstawy motywowania

Motywowanie polega na skłonieniu pracowników przez kierującego do działania zgodnego z wolą kierującego poprzez odpowiedni dobór

metod, narzędzi i technik motywowania. Dobór czynników motywujących konkretnego pracownika zaleŜy od:

• potrzeb indywidualnych pracownika,

• rozumienia procesu motywowania przez kierującego oraz znajomości technik motywacyjnych i umiejętności motywowania,

• czynników sytuacyjnych.

Przy opisie indywidualnych potrzeb pracownika zazwyczaj odwołuje się do kilku ogólniejszych teorii opisujących strukturę potrzeb człowieka

w odniesieniu do pracy zawodowej. Do tego typu teorii naleŜą:

1. Hierarchia potrzeb A. Maslowa, wedle której potrzeby ułoŜone są hierarchicznie, w pierwszej kolejności zaspokajane są potrzeby niŜszego

rzędu (fizjologiczne, bezpieczeństwa), a dopiero później rodzą się i uzyskują znaczenie potrzeby wyŜszego rzędu (kontaktów społecznych i

uznania) i najwyŜszego rzędu (samorealizacji). W odniesieniu do pracy zawodowej oznacza to, Ŝe w pierwszej kolejności zaspokajamy

elementarne potrzeby materialne (wynagrodzenie), następnie poszukujemy bezpieczeństwa i stabilności, wysokiej jakości kontaktów społecznych

82

(dobrej atmosfery i akceptacji w pracy) oraz samorealizacji (wykonywania tego co przynosi satysfakcję i pozwala na wyraŜanie siebie) (Rysunek

4.1).

2.Teoria dąŜeń J. W. Atkinsona, zakładająca, Ŝe ludzie mają trzy rodzaje dąŜeń, które występują w róŜnym natęŜeniu i są wyraŜane w róŜny

sposób. Te podstawowe dąŜenia to: (1) osiągnięcia zawodowe i twórczość, (2) władza, (3) przynaleŜność społeczna i dobre kontakty z otoczeniem.

Rysunek 4.1 Piramida potrzeb A. Maslowa

[źródło: A. H. Maslow “W stronę psychologii istnienia”, 1986]

Samorealizacji

Uznania

Kontaktów społecznych

Bezpieczeństwa

Fizjologiczne

3. Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Hertzberga, opisująca motywatory takie jak: osiągnięcia, uznanie za wysiłek, treść pracy, satysfakcję z pracy,

uznanie, awans, rozwój oraz czynniki higieniczne (hygienie conditions) stanowiące elementy otoczenia pracy takie jak: polityka firmy,

odpowiednie wynagrodzenie, stosunki międzyludzkie i atmosfera pracy, pewność miejsca pracy, sposób kierowania, status.

4. Teoria trzech potrzeb D. C. McClellanda wyróŜniająca: (1) potrzeby władzy, (2) przynaleŜności i (3) osiągnięć.

5. Teoria ERG C. P. Alderfera identyfikująca potrzeby: egzystencji, kontaktów społecznych oraz rozwoju.

83

W teoriach procesów motywacyjnych większy nacisk, w przeciwieństwie do teorii potrzeb i dąŜeń, jest kładziony na sam przebieg procesu

motywacyjnego. Istotne jest w jaki sposób poŜądane działania pracowników mogą być wywoływane, wzmacniane i podtrzymywanie.

Do najwaŜniejszych teorii procesu naleŜą:

1. Teoria warunkowania instrumentalnego Skinnera (behawioryzm) zakładająca, Ŝe ludzie uczą się poŜądanych (wzmacnianych pozytywnie)

zachowań pod wpływem doświadczenia. MoŜliwe jest modyfikowanie zachowań pracowników poprzez dobór elementów warunkowania

pozytywnego i negatywnego.

2. Model oczekiwań Portera i Lawera zakładający współistnienie wielu czynników motywujących, które związane są z podejmowaniem decyzji

o określonym sposobie pracy przez pracownika (Rysunek 4.2).

Rysunek 4.2 Model oczekiwań Portera i Lawera

[źródło: X. Gliszczyńska “Poznawcze modele pracowników”]

Praca, wysiłek

Wartość oczekiwana (nagrody)

Przewidywanie subiektywne, prawdopodobieństwo, Ŝe

WYSIŁEK przyniesie nagrodę

Wykonanie zadania

Nagroda Zadowolenie, satysfakcja z pracy

Ocena słuszności nagrody

Porównanie ze standardami społecznymi

Informacja zwrotna

Informacja zwrotna

84

3. Teoria wyznaczania celów Lathama i Locka zakładające, Ŝe pracownicy są motywowani do pracy poprzez stawianie realistycznych

i akceptowalnych przez pracowników celów.

4. Teoria sprawiedliwego nagradzania J. S. Adamsa zakładająca, Ŝe motywacja wiąŜe się z porównaniem relacji wkładu pracy i uzyskanych

efektów między samą jednostką a innymi pracownikami. Jednostka, która dostrzega niesprawiedliwość między wkładem pracy a ekwiwalentem

będzie dąŜyć do zmniejszenia subiektywnej odczuwanej niesprawiedliwości poprzez modyfikację swoich działań.

5. Teoria oczekiwań Vrooma, według której motywacja jest złoŜona z trzech składników: oczekiwania co do wyników zachowania, wartości tych

wyników oraz instrumentalności wyników tzn. przekonania, Ŝe wynik łączy się z poŜądanym skutkiem.

6. Teoria uczenia się społecznego Bandury łączy elementy teorii oczekiwań i behawioryzmu. Uwzględnia rolę uczenia się poprzez wcześniejsze

doświadczenia jak i znaczenie czynników wewnętrznych (psychologicznych) takich jak oczekiwania.

WaŜnym elementem róŜnych koncepcji opisujących potrzeby i dąŜenia indywidualne pracowników oraz procesy motywowania jest wprowadzenie

podział na czynniki motywujące wewnętrzne (intrinsic motivation) oraz czynniki motywujące zewnętrzne (extrinsic motivation).

Czynniki motywacyjne wewnętrzne są zinternalizowanymi motywami działania, które uwaŜane są przez pracownika za własne, przynaleŜne sferze

wolnego wyboru, naleŜą do nich poczucie odpowiedzialności (poczucie waŜności pracy i wewnętrznej konieczności jej wykonywania),

chęć własnego rozwoju, zainteresowanie pracą i organizacją. Czynniki motywacyjne zewnętrzne to działania motywacyjne, które są odczuwane

przez pracowników jako naciski zewnętrzne. Przykładem czynników motywacyjnych zewnętrznych mogą być płace, nagrody, awanse, kary

dyscyplinarne itd. W praktyce niezbędne jest występowanie obu grup czynników motywacyjnych. Czynniki zewnętrzne wywierają duŜy wpływ

motywacyjny, ale zazwyczaj na krótszy okres czasu niŜ czynniki wewnętrzne.

Proces motywowania wiąŜe się z koniecznością ustalenia potrzeb jednostek, wywołania chęci ich zaspokojenia, ustalenia celów działania

motywowanego pracownika oraz ich przekazania, działania, oraz osiągnięcia załoŜonych celów. JeŜeli pierwsza sekwencja działań nie prowadzi

do osiągnięcia celów powinna być powtórzona aŜ do skutku.

85

4.1.2 Składniki procesów motywacyjnych w organizacji

Szeroko pojęty obszar motywowania (Rysunek 4.3) obejmuje:

1. Aspekty kierowania pracowników1

2. Wynagradzanie materialne pracowników

3. Wynagradzanie niematerialne pracowników (motywowanie niematerialne)

4. Ocenianie pracowników.

Rysunek 4.3. Obszary motywowania w organizacji


1 Tematowi kierowania pracowników poświęcony jest cały czwarty rozdział tego podręcznika.

86

Obszar motywowania w organizacji

Kierowanie

Motywowanie niematerialne

Wynagradzanie

Ocena

Model działań motywacyjnych w organizacji moŜna przedstawić jako kilku etapowy proces (Rysunek 4.4).

Rysunek 4.4. Model przebiegu procesu motywacyjnego

[źródło: Z. Jasiński “Motywowanie w przedsiębiorstwie”, 1998].

87

Określenie celu pracy

Formowanie zadań dla pracowników

Ustalanie kryteriów i sposobów oceny realizacji zadań

Poznanie celów i oczekiwań pracowników

Poszukiwanie środków motywujących

Ocena potencjalnych kierunków i siły oddziaływania środków motywujących

OCENA

WDROśENIE

Obserwacja zachowań pracowników i wyników ich pracy

ZACHOWANIA I WYNIKI

REALIZACJA

Pozytywne

Zgodne z oczekiwaniami Niezgodne z oczekiwaniami

Negatywna

Obszar działań motywacyjnych

88

4.2 Wynagradzanie pracowników

4.2.1 Znaczenia wynagradzania

Pojęcie wynagradzania pracowników jest uŜywane w dwóch podstawowych znaczeniach. W znaczeniu szerokim obejmuje wszystkie

formy materialnych i niematerialnych ekwiwalentów pracy, które otrzymuje pracownik od pracodawcy. Wynagradzanie w znaczeniu szerokim

obejmuje:

• wynagradzanie materialne finansowe i niefinansowe takie jak płace podstawowe, premie, nagrody, świadczenia,

• wynagrodzenie polityczne związane z zaspokojeniem potrzeb władzy, składać się nań moŜe zwiększenie zakresu odpowiedzialności,

liczby podwładnych, kontroli, dostępu do zasobów,

• wynagrodzenie techniczne dające moŜliwości rozwiązywania problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów,

• wynagrodzenie społeczne związane z określoną identyfikacją, toŜsamością społeczną, statusem, uznaniem, zaufaniem,

• wynagrodzenie samorealizacyjne wiąŜe się z umoŜliwieniem pracownikowi wykonywania działań przynoszących mu satysfakcję

oraz z moŜliwościami rozwoju zawodowego i kształcenia.

Wynagradzanie w znaczeniu węŜszym obejmuje jedynie pierwsze z wyŜej wymienionych elementów szeroko definiowanego wynagradzania tzn.

róŜne formy wyłącznie materialnych ekwiwalentów pracy, które otrzymuje pracownik od pracodawcy. W tym paragrafie wynagradzanie będzie

definiowane w węŜszym znaczeniu, natomiast elementom motywowania i wynagradzania niematerialnego poświęcony jest paragraf 4.3.

4.2.2 Podstawy systemu wynagradzania w przedsiębiorstwach

89

Płaca jest wynagrodzeniem za świadczoną pracy naleŜną z tytułu zawarcia umowy o pracę. Płaca w przedsiębiorstwach pełni kilka

podstawowych funkcji:

1. Funkcja motywacyjna płacy wiąŜe się z faktem, Ŝe efektywne zróŜnicowanie płac w przedsiębiorstwie skłania ludzi do podejmowania wysiłku

pracy, poprawy jakości i efektywności pracy, rozwoju zawodowego i doskonalenia kwalifikacji zawodowych. Płaca słuŜy jako skuteczne narzędzie

skłaniania pracowników do realizacji określonych działań.

2. Funkcja dochodowa płacy wiąŜe się z faktem, Ŝe dla większości gospodarstw domowych płace są jedynym źródłem utrzymania i przekładają się

bezpośrednio na poziom i standard Ŝycia pracowników.

Płace w przedsiębiorstwach zaleŜą od kilku zmiennych:

1. Generalnej sytuacji przedsiębiorstwa na rynku, jego dochodów, których pochodną jest globalny fundusz wynagrodzeń (budŜet, który moŜe być

mierzony relacją w stosunku do przychodów podmiotu gospodarczego, relacja ta zaleŜy od rodzaju działalności, i innych czynników).

2. Zewnętrznej wartości określonego typu pracy. Pracodawca musi proponować pracownikom płace, które są zbliŜone poziomem do lokalnego

rynku pracy.

3. Wewnętrznej wartości określonego typu pracy. Pracodawca wyznaczając płace na określonych stanowiskach musi liczyć się ze znaczeniem,

istotnością danego stanowiska dla przedsiębiorstwa. Badaniu istotności stanowiska dla przedsiębiorstwa mogą słuŜyć róŜne techniki

organizatorskie np. wartościowanie pracy.

4. Wkładu pracy określonej osoby lub zespołów w rezultaty całego podmiotu gospodarczego.

5. Regulacje prawa pracy (np. płaca minimalna) oraz lokalnego prawa pracy (układy zbiorowe, regulaminy wynagradzania, skutki negocjacji

pracodawcy ze związkami zawodowymi.

6. Poczucia sprawiedliwości, które powinno uwzględniać oparcie wysokości wynagrodzenia na róŜnicach w treści i jakości pracy oraz

niezbędnych kwalifikacjach zatrudnionych na danych stanowiskach.

90

Praktyka

Analiza płac w przedsiębiorstwach na określonych stanowiskach, w określonych branŜach moŜe opierać się na częściowych danych pozyskanych

z rynku pracy w procesie rekrutacji pracowników lub badań płacowych (salary survey) prowadzonych przez wyspecjalizowane firmy zarządzania

zasobami ludzkimi (human resources). Informacja na temat płac na poszczególnych stanowiskach na danym lokalnym rynku pracy pozwala

na racjonalne kształtowanie płac w przedsiębiorstwie. Dzięki tym informacjom moŜemy zaproponować pracownikom konkurencyjną, lecz zarazem

nie nadmiernie wygórowaną płacę. Informacje dostarczane w badaniach płac dają dane statystyczne (średnie, mediany, kwartyle), a nie dane

na temat konkretnego podmiotu (np. konkurenta). Przykładami firm prowadzących tego typu badania w całej Polsce mogą być Neumann Institute

czy Hay Management.

4.2.3 Składniki systemu wynagradzania w przedsiębiorstwach

Na system wynagradzania w przedsiębiorstwach składają się róŜne elementy:

1. Płaca podstawowa

2. Wynagrodzenie zmienne (premie, bonusy, nagrody)

3. Pozostałe składniki płac

4. Świadczenia płacowe

5. Świadczenia materialne, pozapłacowe

6. Zasady wynagradzania (system premiowy i motywacyjny, system taryfowy, zasady zaszeregowania pracowników).

Wynagrodzenie całkowite stanowi sumę płacy podstawowej, wynagrodzenia zmiennego, pozostałych składników płac, świadczeń płacowych oraz

świadczeń materialnych, pozapłacowych.

91

Płaca całkowita obejmuje sumę płacy podstawowej, wynagrodzenia zmiennego, pozostałych składników płac i świadczeń płacowych.

Świadczenia materialne, pozapłacowe to takie elementy świadczeń pracowniczych, które moŜna w sposób bezpośredni przeliczyć na

wynagrodzenie finansowe np. samochód słuŜbowy, opcje na akcje, ubezpieczenie, dodatkowe odprawy (wychodzące poza regulacje prawa pracy).

Świadczenia pozamaterialne nie wchodzą w zakres wąsko rozumianego wynagradzania i obejmują powiększenie władzy, odpowiedzialności,

dodatkowe szkolenia itp.

Wynagrodzenie w przedsiębiorstwie stanowi połączenie róŜnych elementów płacowych.:

I. Wynagrodzenia osobowe

1. Wynagrodzenia pracowników naleŜne z tytułu stosunku pracy

• wynagrodzenie zasadnicze

• dodatki stałe i czasowe (za szczególne kwalifikacje, za szczególne warunki pracy)

• premie wypłacane regularnie

• wynagrodzenia za godziny nadliczbowe

• wynagrodzenia za czynności przewidziane poza obowiązującym pracownika wymiarem (np. dyŜury)

• zasiłki chorobowe

• świadczenia odszkodowawcze

• odprawy

• wynagrodzenia za czas niewykonywania pracy (przestoje, urlopy)

• dopłaty wyrównawcze (np. do poziomu najniŜszego wynagrodzenia)

• świadczenia deputatowe lub ich ekwiwalenty

• dodatkowe wynagrodzenia i świadczenia wynikające z lokalnego prawa pracy oraz szczególnych przywilejów kart pracowniczych

• inne, nieregularne składniki wynagrodzeń (np. nagrody, nieperiodyczne premie)

92

2. Wynagrodzenia uczniów z tytułu umowy o pracę w celu przygotowania zawodowego

3. Wynagrodzenia osób wykonujących pracę nakładczą

II. Wynagrodzenia bezosobowe

1. Wynagrodzenia osób zatrudnionych na zasadzie umowy-zlecenia

2. Wynagrodzenia osób zatrudnionych na zasadzie umowy o dzieło

III. Honoraria

1. Wynagrodzenia wypłacane na podstawie umowy-zlecenia lub umowy za prace twórcze, autorskie (np. tantiemy twórców, pisarzy,

kompozytorów)

2. Wynagrodzenia za opracowania naukowo-badawcze i rozwojowe w zakresie prac twórczych wykonywanych przez pracowników naukowych

i dydaktycznych placówek naukowych i szkół wyŜszych poza obowiązującym czasem i wymiarem zajęć

IV. Wynagrodzenia agencyjno-prowizyjne

V. Wypłata z zysku do podziału i z nadwyŜki bilansowej w spółdzielniach.

4.2.4 Formy wynagrodzenia w przedsiębiorstwach

Wynagrodzenie stanowi ogół wydatków pienięŜnych oraz świadczeń w naturze, wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia

w podmiocie gospodarczym i obliczanych według zasad wynagradzania.

Podział sposobów wynagradzania obejmuje wiele moŜliwych form:

1. Forma czasowa

Polega na związaniu wynagrodzenia z czasem, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji pracodawcy. Nie ma bezpośredniego związku między

wynagrodzeniem a jakością i wydajnością pracy. Tego typu forma wynagrodzenia obejmuje wynagrodzenie podstawowe.

93

Wysokość tego wynagrodzenia jest uzaleŜniona od:

• stopnia trudności pracy,

• wymagań kwalifikacyjnych wobec pracownika,

• wymagań umysłowych,

• wymagań fizycznych,

• zakresu odpowiedzialności,

• warunków pracy.

Tego typu wynagrodzenie zapewnia pracownikom poczucie stabilności. Częściej jest stosowane w przypadku pracy trudnej do oceny,

zwłaszcza w krótszych okresach czasu i w formie ilościowej.

2. Forma premiowa

Forma premiowa wiąŜe wysokość wynagrodzenia z jakością i wydajnością pracy, pełni więc istotną funkcję motywacyjną. Premia stanowi

najczęściej uzupełnienie wynagrodzenia całkowitego. Ma ona charakter motywacyjny. MoŜliwe są równieŜ jednak formy wynagrodzenia, których

wyłącznym składnikiem jest premia np. mająca charakter prowizji.

3. Forma akordowa

Forma akordowa powstała w ścisłym związku z produkcją w przedsiębiorstwie. Obecnie jej popularność spada. Akord bardzo silnie i

bezpośrednio wiąŜe wynagrodzenie z wydajnością pracy (najczęściej prostej, produkcyjnej). W momencie powstania akord funkcjonował jako

całkowicie niezaleŜna, wyłączna forma wynagrodzenia całkowitego, które wyliczano według liczby jednostek wykonanych w jednostce czasu.

Funkcjonują róŜne formy wynagrodzenia akordowego:

• akord prosty, gdy stawka wynagrodzenia jest stała za kaŜdą wykonaną jednostkę pracy, niezaleŜnie od stosunku ilości jednostek do załoŜonej

normy;

• akord progresywny lub degresywny wiąŜący wzrost wynagrodzenia w zaleŜności od stosunku do załoŜonej normy produkcyjnej.

94

W przypadku akordu progresywnego stawka akordowa wzrasta po przekroczeniu normy (czasem moŜliwe jest kilka progów), zaś w przypadku

akordu degresywnego stawka maleje po przekroczeniu normy produkcyjnej;

• akord indywidualny lub grupowy gdy podstawą obliczania wynagrodzenia jest praca indywidualnego pracownika albo grupy pracowniczej

(np. brygady);

• akord pośredni, w którym stawki wynagrodzenia ustalane są jako pewien procent stawki określonej grupy pracowników przedsiębiorstwa

tzw. pracowników przodujących (wiodących).

4. Forma zadaniowa

Podstawą wynagrodzenia jest tu stopień wykonywania określonych postawionych pracownikom zadań. Postawione zadania powinny być ustalane

przez przełoŜonych w porozumieniu z pracownikiem. Zadaniowa forma przewiduje zazwyczaj wynagrodzenie podstawowe - stałe oraz część

zmienną, która zaleŜy od realizacji postawionych zadań. Tego typu wynagrodzenie moŜna podzielić na dwa rodzaje:

• wynagrodzenie zadaniowe, które zaleŜy od zakończenia realizacji zadania (np. stały bonus wypłacany jedynie w przypadku pozytywnego

zakończenia realizacji postawionego zadania);

• wynagrodzenie zadaniowe, które zaleŜy od stopnia i czasu realizacji zadania (co oznacza, Ŝe część wynagrodzenia moŜe być wypłacone nawet

jeŜeli zadanie nie jest do końca zrealizowane w danym czasie).

5. Forma prowizyjna

Jest to forma, która bywa wiązana z formą premiową lub jest wydzielana jako samodzielna forma płatności. Stanowi ona procent od transakcji

zrealizowanych przez pracownika i dlatego w większości przypadków dotyczy stanowisk handlowych. PrzewaŜnie wyliczenie wartości transakcji

wiąŜe się z obliczeniem obrotu, zysku, czy przychodu (w Polsce zazwyczaj wiązanego z faktycznym ściągnięciem płatności od kontrahenta).

Forma prowizyjna jest silnie motywująca i pozwala najwydajniejszym pracownikom osiągnąć relatywnie wysokie wynagrodzenia.

MoŜna wyróŜnić dwa rodzaje prowizji:

• prowizja prosta, stanowiąca określony stały procent od zrealizowanych transakcji;

95

• prowizja złoŜona (najczęściej progresywna, rzadziej degresywna), gdy ustalone są progi, po których przekroczeniu pracownik uzyskuje większy

(progresywny) lub mniejszy (degresywny) procent od zrealizowanych transakcji.

6. Forma kafeteryjna

Polega ona na daniu pracownikom moŜliwości wyboru spośród róŜnorodnych form wynagrodzenia, takiej która najbardziej im odpowiada.

W skład kafeterii, z której pracownik wybiera preferowaną formę wynagrodzenia mogą wchodzić:

• wypłaty gotówkowe,

• elastyczny czas pracy,

• czas wolny,

• dodatkowe benefity (samochody słuŜbowe, fundusz reprezentacyjny, mieszkania słuŜbowe, poŜyczki),

• dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne lub na Ŝycie,

• kupony i bony rabatowe i towarowe,

• dodatkowe szkolenie i kształcenie.

Forma ta jest stosowana stosunkowo rzadko, przewaŜnie w odniesieniu do kadry menedŜerskiej. Zazwyczaj jest powiązana z formą zadaniową

(faktyczna premia kafeteryjna jest przyznawana w zaleŜności od realizacji postawionych zadań). Stanowi oczywiście wynagrodzenie zmienne,

dodatek do wynagrodzenia podstawowego. Stosowanie formy kafeteryjnej jest moŜliwe jedynie w przedsiębiorstwach, które dysponują

rozbudowanymi moŜliwościami motywowania materialnego pracowników.

Skuteczny system wynagradzania powinien słuŜyć stabilizacji wartościowej kadry, wiązać strategię z kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa oraz

motywować pracowników do polepszania wyników pracy.

Skuteczny system wynagradzania podmiotu gospodarczego powinien być budowany zgodnie z następującymi zasadami:

1. Zasada wynagradzania za wyniki.

2. Zasada wynagradzania za zaangaŜowanie.

96

3. Zasada zróŜnicowania wynagrodzenia w zaleŜności od stanowisk i preferencji pracowników.

4. Zasada motywowania pozytywnego pieniądzem polegająca na załoŜeniu, Ŝe pieniądz powinien stanowić nagrodę za wysokie wyniki w pracy,

nie powinien natomiast stanowić narzędzia karania.

5. Zasada przejrzystości systemu wynagradzania oraz kryteriów oceny pracy.

6. Zasada systematyczności i ciągłości oznacza, Ŝe system motywacyjny powinien być stabilny i powinien kaŜdorazowo słuŜyć do naliczania

wynagrodzenia (nie powinien być zawieszany).

7. Zasada moŜliwie szybkiej nagrody wiąŜe się z koniecznością skrócenia czasu od wykonania określonego zadania do przyznania premii

(stąd najczęściej premie miesięczne i kwartalne, a jedynie w przypadku stanowisk wyŜszego szczebla, gdzie pomiar efektów i działanie ma

charakter długookresowy - premie roczne).

8. Zasada znaczenia wynagrodzenia zmiennego oznacza, Ŝe wynagrodzenie zmienne, premiowe powinno pozostawać w odpowiedniej proporcji

do wynagrodzenia stałego, podstawowego (15%-60%).

9. Zasada informowania o celach i uzgadniania zadań z pracownikami.

Praktyka:

Przykład prostego planu kafeteryjnego dla kierowników średniego szczebla:

Pracownik ma moŜliwość wyboru opcji premiowania na dany rok kalendarzowy.

OPCJA 1 OPCJA 2 OPCJA 3

Darmowe tygodniowe wczasy

zagraniczne dla rodziny

Darmowy parking przez rok Bony towarowe na zakup

produktów firmy na sumę

5000 PLN

Tydzień dodatkowego Dodatkowe ubezpieczenie na Samochód słuŜbowy do uŜytku

97

płatnego urlopu Ŝycie - 1 rok prywatnego (limit 500 km

prywatnych miesięcznie)

Nagroda pienięŜna w

wysokości 4000 PLN rocznie

Dwa wyjazdy na konferencje

w roku całkowicie opłacane

przez firmę (łącznie 6 dni za

granicą)

Dodatkowe ubezpieczenie na

Ŝycie

4.2.5 Tworzenie płacy zasadniczej

NajwaŜniejszym składnikiem wynagrodzenia pracowników jest płaca zasadnicza. W globalnym funduszu płac płaca zasadnicza stanowi

zazwyczaj od 60% do 80% całości. Wysokość wynagrodzenia stałego musi zaleŜeć od rodzaju wykonywanej pracy. Istnieje kilka metod oceny

i porównania wartości wykonywanej pracy.

Małe podmioty posługują się zazwyczaj metodami porównania płacy z sytuacją na rynku lokalnym pracy oraz wyznaczania jej na zbliŜonym

poziomie. W praktyce tego rodzaju porównanie powinno odnosić się do pewnych segmentów rynku, np. podmiotów zatrudniających pracowników

o podobnych kwalifikacjach. Szacowanie płac powinno uwzględniać zarówno warunki lokalnego rynku pracy jak i znaczenie konkretnego

stanowiska pracy dla przedsiębiorstwa.

W średnich i większych podmiotach częściej stosowane są metody wartościowania pracy, a więc oceny relatywnej wagi stanowisk pracy dla

przedsiębiorstwa. Technika wartościowania pracy wiąŜe się z oceną waŜności i treści pracy na konkretnym stanowisku, ale odnosi się wyłącznie

do samego stanowiska pracy a nie do konkretnych osób zatrudnionych na tych stanowiskach (w przeciwieństwie do oceniania pracowników).

Wartościowanie pracy słuŜy zbudowaniu racjonalnej hierarchii płacy zasadniczej stanowisk pracy w przedsiębiorstwie. W zasadzie metoda

wartościowania pracy moŜe słuŜyć kilku celom:

98

1. Porównaniu treści pracy i wartości pracy dla pracodawcy i powiązanie tych elementów z wynagrodzeniem zasadniczym;

2. Uporządkowaniu i opisaniu struktury i hierarchii stanowisk w przedsiębiorstwie;

3. Stworzeniu podstaw ewentualnych zmian procesu pracy;

4. Otrzymaniu szczegółowego opisu wymagań kwalifikacyjnych i kompetencyjnych w odniesieniu do wszystkich stanowisk pracy;

5. Zredukowaniu niezadowolenia z aktualnej struktury płac przez wprowadzenie elementów obiektywnego ich ustalania oraz partycypacji

pracowników w procesie wartościowania pracy.

Porównanie treści pracy musi wiązać się z uwzględnieniem w procesie wartościowania znacznej większości stanowisk pracy w przedsiębiorstwie.

Opis wymagań kwalifikacyjnych jest po prostu elementem opisu stanowiska pracy. Często opis stanowiska pracy do celów zmiany istniejącego,

przestarzałego systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie polega na stworzeniu taryfikatora kwalifikacyjnego, który stanowi zbiór róŜnic pracy

usystematyzowany według stanowisk, komórek, działów. Taki taryfikator kwalifikacyjny musi zawierać: nazwę stanowiska pracy,

komórki organizacyjnej, kategorię zaszeregowania, opis obowiązków oraz wymagań (kwalifikacje i kompetencje zawodowe).

Natomiast zredukowanie niezadowolenia przez obiektywizację kryteriów wyznaczania płacy i partycypację pracowników w procesie

wartościowania osiąga się poprzez wybór obiektywnej techniki wartościowania pracy oraz uczestnictwo reprezentantów pracowników w zespole

wykonującym wartościowanie pracy (np. reprezentanci związków zawodowych, wydziałów, działów w komisji ds. wartościowania pracy).

Wartościowanie pracy przebiega w kilku etapach:

1. Planowanie, wybór metod i technik wartościowania pracy.

2. Analiza i opis stanowisk pracy, która obejmuje szczegółowy opis zakresu obowiązków, charakteru, warunków, złoŜoności i trudności pracy

na danym stanowisku oraz opis kwalifikacji i kompetencji pracownika2.

2 Patrz: rozdział pierwszy - opis stanowisk pracy.

99

3. Porównanie i ocena stanowisk pracy polegająca na zestawieniu treści pracy oraz ich ocenieniu. Zazwyczaj jest to procedura realizowana

w zakładzie pracy przez kilkunastoosobową grupę wybranych pracowników (reprezentanci kierownictwa, związków zawodowych, działu

personalnego), czasami tego typu procedura jest realizowana przy wykorzystaniu konsultantów zewnętrznych.

4. Ustalenie struktury i hierarchii stanowisk pracy oraz weryfikacja i akceptacja uzyskanych wyników.

5. Przeliczenie uzyskanych wyników na płace zasadnicze, kategorie zaszeregowania oraz tabele płac.

6. Wpisanie ustaleń procesu wartościowania pracy oraz płac zasadniczych w obowiązujące lokalne prawo pracy (regulamin wynagradzania,

układ zbiorowy).

Bardzo istotne znaczenie ma wybór odpowiedniej metody wartościowania pracy spośród wielu dostępnych. Metody wartościowania pracy róŜnią

się nie tylko przyjętymi kryteriami pomiaru i porównania pracy lecz równieŜ technikami przeprowadzania samego procesu wartościowania.

W zasadzie niewiele przedsiębiorstw decyduje się na tworzenie własnej metody wartościowania czy znaczące modyfikowanie istniejących.

Najczęściej wykorzystuje się metody sprawdzone. Tworzenie metody wartościowania pracy wiąŜe się z wyborem kryteriów wartościowania

(istotnych elementów pracy) oraz technik ich pomiaru. przeliczania i porównania. Do najbardziej znanych form wartościowania pracy naleŜą:

1. "Rangowanie" polegające na uporządkowaniu stanowisk pracy ze względu na stopień trudności na podstawie opisów stanowisk pracy.

Jest to najprostsza forma wartościowania pracy i moŜe być stosowana w odniesieniu do mniejszej liczby porównywanych stanowisk (10-20).

2. Klasyfikacja wiąŜąca się z ustaleniem pewnej liczby klas, do których są następnie przydzielane konkretne stanowiska pracy na podstawie

badania, porównania i oceny. KaŜda z klas jest szczegółowo scharakteryzowana i opisana. Jest to metoda stosunkowo prosta i tania, jednak

obarczona sporą dozą subiektywizmu.

3. Porównanie czynników polegające na porównywaniu badanych stanowisk pracy z grupą stanowisk wzorcowych (kluczowych).

Stanowiska wzorcowe muszą być stanowiskami istotnymi dla przedsiębiorstwa oraz powinny mieć prawidłowo (wzorcowo) zbudowaną relacje

płacy zasadniczej do treści pracy. Na podstawie tych stanowisk tworzona jest lista kilku kryteriów kluczowych (np. złoŜoność pracy, zakres

odpowiedzialności, warunki pracy). W pierwszym etapie oceniane są stanowiska kluczowe oraz wagi poszczególnych kryteriów, natomiast w

100

drugim etapie następuje porównanie pozostałych stanowisk do stanowisk kluczowych i ustalenie relacji (np. punktowej, która przekłada się na

wynagrodzenie zasadnicze).

4. Analityczno-punktowe, które są obecnie najczęściej stosowane, polegają na badaniu, analizie, opisie i porównaniu (w punktach) stanowisk

pracy według gotowego zestawu kryteriów i zasad porównywania stanowisk. KaŜda metoda punktowa składa się z następujących elementów:

• zestawu kryteriów oceny pracy,

• wag odzwierciedlających względną waŜność kaŜdego kryterium oceny,

• określenia poziomów natęŜenia danej cechy w obrębie kryterium,

• zasad przyznawani punktów dla poszczególnych kryteriów i poziomów natęŜenia cech (tzw. klucze analityczne).

Obecnie funkcjonuje wiele metod analityczno-punktowych wartościowania pracy. Niektóre z nich zostały stworzone dla celów konkretnego

jednego przedsiębiorstwa i rozpowszechniły się (np. metoda Huty w Skopje), inne zostały stworzone przez pracowników naukowych i

zastosowane w przedsiębiorstwach (UMEWAP-95), jeszcze inne zostały stworzone przez konsultantów i firmy konsultingowe i stały się

wykonywaną przez nie usługą (np. metoda Hay - znak zastrzeŜony). Większość metod wartościowania uwzględnia kryteria trudności (treści) pracy

sformułowane przez Międzynarodową Organizację Pracy, które obejmują:

1. Wiedzę i doświadczenie zawodowe.

2. Wymagania psychofizyczne i umysłowe.

3. Odpowiedzialność.

4. Warunki środowiska pracy.

Przykładami róŜnych metod wartościowania pracy mogą być: metoda CTG (belgijska), metoda Hay’a, metoda Wagnera i Wenga (niemiecka),

metoda Sultcera (szwajcarska), metoda Huty w Skopje (jugosłowiańska), metoda UMEWAP-95 (wcześniej UMEWAP-87 i UMEWAP 85 P).

W róŜnych metodach występują róŜne maksymalne liczby punktów, które są przeliczane na wynagrodzenie zasadnicze (np. CTG - 1805 punktów,

UMEWAP-95 - 420 punktów).

101

Tabela 4.1. Kryteria syntetyczne metod analityczno-punktowych wartościowania pracy


Nazwa metody Krytera syntetyczne Sumaryczna liczba punktów

CTG wiedza zawodowa

wymagania fizyczne

wymagania zawodowe

wymagania moralne i

odpowiedzialność

warunki pracy

1805

Hay wiedza zawodowa

rozwiązywanie problemów

odpowiedzialność

7296

Huty w Skopje wiedza i uzdolnienia

odpowiedzialność

wysiłek

warunki w pracy

1450

Sultcera zdolności, wiadomości i

umiejętności zawodowe

wysiłek

odpowiedzialność

102

warunki pracy

Szwedzka fachowość

zręczność

wysiłek fizyczny

wysiłek umysłowy

warunki pracy

135

Timme wiedza

wymagania umysłowe

wymagania fizyczne

charakter pracy

współdziałanie

wpływ otoczenia

UMEWAP-95 ZłoŜoność pracy

Odpowiedzialność

UciąŜliwość pracy

Warunki pracy

420

WaŜnym etapem procedury wartościowania pracy jest przełoŜenie zweryfikowanych i zatwierdzonych wartości punktowych na płace zasadnicze.

Zazwyczaj następuje to poprzez budowanie kategorii zaszeregowania (od VIII do XXX w zaleŜności od przedsiębiorstwa i zastosowanych metod

i rozwiązań płacowych) oraz przyporządkowaniu stanowisk do kategorii i związaniu kategorii z określoną płacą podstawową (Tabela 4.2).

103

Tabela 4.2. Fragment tabeli zaszeregowania w przedsiębiorstwie (po wartościowaniu metodą UMEWAP-95)


Kategoria zaszeregowania Stanowisko Liczba

punktów

płaca

zasadnicza

XV (280-300 punktów) Główny Księgowy 300 5000 PLN

XV Wiceprezes ds. produkcji 295 5000 PLN

XV Dyrektor personalny 290 5000 PLN

XIV Kierownik Działu

Technicznego

275 4500 PLN

Zazwyczaj występuje kilkanaście kategorii zaszeregowania, które są rozłączne. Wartościowane pracy często nie obejmuje stanowisk ścisłego

kierownictwa, którego płace pozostają nieujawniane a system płacowy i motywacyjny ma charakter kontraktów menedŜerskich.

Bardzo szerokie, zachodzące na siebie kategorie zaszeregowania, których występuje w przedsiębiorstwie zaledwie kilka, stanowią rozwiązanie

placowe zwane broad-bandingiem. Jego zastosowanie nie wymaga przeprowadzania rozbudowanego wartościowania pracy, wystarczy jedynie

przybliŜone rangowanie. Kierownicy poszczególnych zespołów (działów) mają moŜliwość określania płacy podstawowej w szerokim zakresie

w obrębie dopuszczanych przez kategorię zaszeregowania widełek. Broad-banding jest zdecydowanie mniej sformalizowany i pracochłonny

w porównaniu z tradycyjnymi procedurami wartościowania pracy, jest utoŜsamiany z większą elastycznością płacową organizacji, większym

zakresem decyzji kierowników, ale moŜe skutkować równieŜ większym subiektywizmem przy wyznaczaniu płac podwładnych (decyduje opinia

kierownika) oraz zaburzeniami poczucia sprawiedliwości i w konsekwencji ładu społecznego w organizacjach.

Tabela 4.3. Porównanie podejścia tradycyjnego wynagradzania i broad-bandingu

104

[źródło: opracowanie własne w oparciu o Armstrong M. 1996].

Tradycyjne wynagradzanie Broad-banding

1. Wąsko opisane stanowisko pracy,

standardy, procedury i zasady pracy

1. Szerzej zdefiniowane role organizacyjne

2. Nastawienie na status quo i ład społeczny w

organizacji

2. Nastawienie na ciągły rozwój, zmianę

3. Wąskie wzbogacanie kompetencji - jedynie

w zakresie konkretnego stanowiska pracy

3. Szeroko pojęte wzbogacanie kompetencji

zawodowych

4. Hierarchiczna, sztywna struktura płac,

podwyŜszenie płac musi wiązać się z

awansem pracownika.

4. Elastyczna struktura płac, w większym

stopniu zaleŜy od kierowników zespołów,

dopuszcza istotne zróŜnicowania

wynagrodzeń na tych samych stanowiskach

5. Większy udział wynagrodzenia

zasadniczego w wynagrodzeniu całkowitym

(70-80%)

5, Relatywnie większy udział wynagrodzenia

zmiennego w wynagrodzeniu całkowitym (40-

50%)

6. Sztywne, sformalizowane systemy oceny

pracy i pracowników

7. Elastyczne, choć często naraŜone na

większy subiektywizm (ocena przełoŜonych i

współpracowników) systemy oceny pracy i

pracowników

7. Nacisk na pracę indywidualną 7. Nacisk na pracę zespołową

105

Innym nowym nurtem związanym z wynagradzaniem jest gainsharing czyli partycypacja pracowników w korzyściach firmy. Programy

gainsharing wiąŜą się z pomiarem efektów pracy w sytuacji zmian organizacyjnych. Tworzą bardzo silny element motywacyjny. Zasady

stosowanie premii gainshering określiło Narodowe Biuro Gospodarki USA:

1. Partycypacja pracowników w procesie kierowania.

2. System i programy uwzględniające propozycje pracowników.

3. Korzyści umiejętnie dzielone między firmę, kierowników i pracowników.

Praktyka

Schemat metody wartościowania UMEWAP-95

[źródło: Z. Czajka, Z. Jacukowicz, M. Jachunowicz, 1998]

Syntetyczne kryteria

wartosciowania pracy

Elementarne kryteria wartościowania

pracy

Maksymalna liczba

punktów

A. ZłoŜoność pracy A.1 Wykształcenie zawodowe 60

A.2 Doświadczenie zawodowe 35

A.3 Innowacyjność, twórczość 25

A.4 Zręczność 20

A.5 Współdziałanie 20

B. Odpowiedzialność B.1 Przebieg i skutki pracy 35

B.2 Decyzje 35

B.3 Środki i przedmioty pracy 25

106

B.4 Bezpieczeństwo innych osób 25

B.5 Kontakty zewnętrzne 20

C. UciąŜliwość pracy C.1 Wysiłek fizyczny 30

C.2 Wysiłek psychonerwowy 20

C.3 Wysiłek umysłowy 20

C.4 Monotonia, monotypia 10

D. Warunki pracy D.1 UciąŜliwość środowiska pracy 25

D.2 Czynniki niebezpieczne 15

Razem 420 punktów

4.2.6 Tworzenie wynagrodzeń premiowych

Premiowanie wiąŜe się z dąŜeniem do uzaleŜnienia wysokości wynagrodzenia zmiennego od efektów pracy pojedynczego pracownika.

Właściwie pojęte premiowanie, aby mogło odnieść dobry skutek motywacyjny powinno odznaczać się następującymi cechami:

1. Pozytywny charakter, tzn. premia powinna być uwaŜana przez pracownika przede wszystkim za nagrodę za dobre efekty pracy.

2. Selektywny charakter, tzn. premia powinna być przyznawana jedynie niektórym pracownikom.

3. ZróŜnicowanie tzn. premie powinny mieć róŜną wysokość w zaleŜności od efektów pracy.

4. Oparcie na adekwatnych pomiarach efektów pracy.

5. Oparcie na jasnych, znanych pracownikom zasadach premiowania.

6. Powinno być znaczące tzn. takie, które stanowią istotną róŜnicę dla pracownika (od 20%do 50% wynagrodzenia zasadniczego).

7. Powinno następować w moŜliwie krótkim czasie po osiągnięciu efektów pracy (premie powinny być przyznawane w okresie miesięcznym lub

107

kwartalnym).

Premia moŜe mieć charakter:

• indywidualny,

• zespołowy,

• wydziałowy,

• całościowy (organizacja).

Premie przyznawane mogą być za róŜne elementy procesu pracy np.:

• wydajność pracy,

• jakość pracy,

• innowacyjność pracy,

• obniŜenie kosztów działalności,

• terminowe wykonanie zadań.

W praktyce najczęściej spotykanymi rodzajami premii w przedsiębiorstwach są premie zadaniowe, za efekty pracy, osiągnięcie celów lub

specjalne nagrody za wybitne osiągnięcia w pracy.

Premie w przedsiębiorstwie powinny stanowić element szerszego systemu premiowego i motywacyjnego. Tworzenie systemu premiowego

w organizacji wymaga:

1. 1 Więcej na temat formy prawnej, zasad tworzenia oraz przykłady kontraktów menedŜerskich znajduje się w rozdziale 8.


1

5. KIEROWANIE PRACOWNIKAMI

6.1 Funkcje kierowania i role kierownicze

Funkcje kierownicze obejmują zarówno przywództwo (management-leadership) jak i administrowanie związane ze strukturą organizacji

(management). Funkcje kierowania po raz pierwszy zostały zaproponowane przez H. Fayola. Według Fayola1 na funkcje kierownicze składają

się: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola.

1. Planowanie (planning) jest określeniem celów organizacji i najlepszych metod ich osiągnięcia, w obrębie planowania mieści się

podejmowanie decyzji związane z wyborem działań prowadzących do realizacji celu ze zbioru dostępnych moŜliwości. Na planowanie

w organizacji składają się zarówno aspekty strategiczne jak i operacyjne. Według J. A. F. Stonera2 planowanie umoŜliwia: (1) realizację celów

organizacji, (2) uzyskanie przez organizację środków potrzebnych do realizacji celów, (3) przeznaczenie przez nią środków na realizację celów,

(4) działanie członków organizacji zgodne z celami i procedurami (aspekt przewodzenia) oraz (5) śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów.

Skuteczne planowanie w organizacji powinno być zorientowane na przyszłość oraz systematyczne. Proces planowania w organizacji składa

się z następujących kolejnych etapów: (1) określenie celów organizacji i planu, (2) diagnoza sytuacji organizacyjnej (wewnętrzna oraz w

kontekście otoczenia), (3) budowa procedur organizacyjnych pozwalających wdroŜyć plany, (4) ustalenie harmonogramu pracy, (5) podział pracy

i zakresów odpowiedzialności, (6) weryfikacja, korekta i monitorowanie realizacji planu.

1 R. W. Griffin Management s.8-12. 2 J.A.F Stoner Kierowanie”


2

2. Organizowanie (organizing) jest to dysponowanie zasobami organizacji w logiczny sposób prowadzący do realizacji celów. Organizowanie

jest procesem tworzenia struktur i reguł organizacyjnych oraz podziału pracy i odpowiedzialności. WiąŜe się w głównej mierze z kształtowaniem

procedur i reguł formalnych3.

3. Przewodzenie (leading) to skłonienie członków organizacji do wspólnego działania prowadzącego do realizacji celów. Istotnym elementem

przewodzenia jest motywowanie pracowników, dla którego podstawę teoretyczną stanowią koncepcje motywacji A. Maslowa,

D. C. McClellanda, C. Alderfera i D. McGregora.

4. Kontrolowanie (controlling) to monitorowanie i ocenianie postępów w procesie osiągania celów organizacji. Kontrolowanie moŜe następować

ex post czyli po zakończonym procesie oraz ex ante czyli w trakcie realizacji tego procesu4. Stoner jako trzy główne zadania kontrolowania

widzi: (1) określenie mierników efektywności, (2) pomiar bieŜącej efektywności i porównanie jej z wyznaczonymi miernikami, (3) podjęcie

działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada załoŜeniom bądź wprowadzenie zmian korzystnych.

Wymienione funkcje kierownicze mieszczą w sobie elementy związane z procesami przewodzenia i administrowania. Przewodzenie związane

przede wszystkim z motywowaniem pracowników i kierowaniem zespołem stanowi z jednej strony odrębną funkcję menedŜerską, a z drugiej

strony jest równieŜ częścią funkcji organizowania i kontrolowania dotyczącej pracowników.

Funkcje zarządzania organizacją są realizowane przede wszystkim poprzez czynności i role kierownicze. Czynności kierownicze

w organizacjach ekonomicznych wiąŜą się z opartym na władzy wywieraniem wpływu na podległych pracowników oraz całą organizację.

W teorii zarządzania znajdziemy wiele rodzajów klasyfikacji czynności i ról kierowniczych. Tutaj wspomnimy jedynie o dwóch popularnych

klasyfikacjach.

3 MoŜe mieć ewentualnie charakter nieformalny jeŜeli wiąŜe się z kierowaniem relacjami społecznymi w zespole (np. nieformalne delegowanie obowiązków). 4 Ten model daje moŜliwość dokonywania korekt na bieŜąco i w aspekcie produkcji łączy się często z lepszym wykorzystaniem czasu i zasobów oraz wyŜszą jakością. Kontrola ex ante wchodzi w skład wielu skutecznych metod kontrolowania jakości.


3

Pierwsza klasyfikacja opiera się na kryterium pozycji kierownika w hierarchii organizacyjnej. Kierownicy pierwszej linii są bezpośrednimi

przełoŜonymi pracowników wykonawczych, którzy wchodzą w skład zespołów roboczych5. Kierownicy średniego szczebla to najbardziej

niejednorodna i najliczniejsza grupa menedŜerów, których bezpośrednimi podwładnymi mogą być kierownicy pierwszej linii, inni kierownicy

średniego szczebla oraz pracownicy wykonawczy. Kierownicy średniego szczebla, podobnie jak kierownicy pierwszej linii, zajmują się przede

wszystkim zadaniami operacyjnymi. Kierownicy wyŜszego szczebla (kierownicy zarządzający) kształtują strategię i politykę firmy

i są odpowiedzialni za funkcjonowanie całego systemu organizacji. Bezpośrednimi podwładnymi kierowników wyŜszego szczebla są w głównej

mierze kierownicy średniego szczebla.

Druga klasyfikacja czynności kierowniczych opiera się na kryterium zakresu odpowiedzialności kierowników. Kierownicy ogólni skupiają się na

kierowaniu całymi jednostkami organizacyjnymi lub organizacjami w zakresie wszystkich istotnych czynności i funkcji. Kierownicy funkcjonalni

odpowiadają za jeden określony aspekt działalności organizacji (np. finanse, marketing).

Kierownicy integrują w swojej działalności kilka ról społecznych i organizacyjnych. H. Mintzberg wyróŜnił trzy rodzaje ról kierowników;

(1) interpersonalne, (2) informacyjne oraz (3) decyzyjne. W sferze ról interpersonalnych kierownik jest reprezentantem zespołu, którym kieruje

wobec przełoŜonych, jednocześnie zaś reprezentuje interes całej organizacji wobec swoich podwładnych i otoczenia. Kierownik jako przywódca

odpowiada za obszar leŜący w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, a więc zatrudnianie, motywowanie, kształcenie, ocenianie oraz zwalnianie

personelu. Rola łącznika to przede wszystkim zadanie integrowania zespołu z organizacją oraz organizacji z otoczeniem.

Role informacyjne to: monitorujący, upowszechniający oraz rzecznik. Kierownik monitoruje otoczenie i samą organizację oraz zbiera potrzebne

informacje. Jako upowszechniający musi przekazywać pracownikom istotne informacje dotyczące samej organizacji (cele, zadania, miejsce)

i jej otoczenia.

Obszar decyzyjny to role przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dystrybutora zasobów organizacyjnych oraz negocjatora. Rola

przedsiębiorcy wiąŜe się z zarządzaniem systemem lub podsystemem organizacji znajdującej się w otoczeniu. Przedsiębiorca podejmuje

5 Do kierowników pierwszej linii nie powinniśmy zaliczać pracowników nadzoru (supervisor), którzy nie są de facto kierownikami bowiem ich funkcje menedŜerskie


4

strategiczne decyzje i je wdraŜa, ponosi pełną odpowiedzialność za pozycję organizacji. Przeciwdziałanie zakłóceniom obejmuje antycypację

zagroŜeń oraz zapobieganie. Kierownik w roli dystrybutora zasobów dba o efektywny i sprawiedliwy rozdział dóbr materialnych organizacji

wśród jej członków. Jako negocjator kierownik powinien prowadzić proces komunikowania się róŜnych grup interesów wewnątrz organizacji

oraz zawierania umów między organizacją i otoczeniem. Kategoryzacja Mintzberga nie jest rozłączna, wiele ról zachodzi na siebie (np. rola

przywódcy, przedsiębiorcy oraz dystrybutora zasobów). Taka klasyfikacja w praktyce zarządzania moŜe pełnić jedynie funkcję pomocniczą

bowiem z punktu widzenia organizacji najistotniejsza jest konieczność integrowania wszystkich wymienionych ról w jedną kierownika

i przywódcy. NaleŜy zwrócić uwagę, Ŝe większość ról kierowniczych opisanych przez Mintzberga ma charakter społeczny, polega na pracy

z ludźmi, która prowadzi do osiągnięcia celów organizacji. Część ról kierowniczych moŜe zostać opisana jako kierowanie ludźmi lub nawet

przywództwo6.

6.2 Teoria cech kierowniczych

Tradycyjna teoria kierowania, którą moŜemy nazwać “teorią cech kierowniczych” dominowała do lat czterdziestych naszego stulecia

i opierała się na załoŜeniu, Ŝe umiejętność kierowania grupą, zarówno w sensie przewodzenia jak i administrowania, jest talentem związanym

z wrodzonymi (lub w wersji mniej ortodoksyjnej) w głównej mierze nabytymi w toku socjalizacji predyspozycjami.

Poszukiwaniem cech kierowniczych zajmowało się wielu teoretyków.

Stogdill (1948, 1974) w swoim pierwszym badaniu przeprowadzonym w latach czterdziestych wyróŜnił 124 cechy i badał jak wpływały one

na proces stawania się kierownikiem i przywódcą w grupie. Na podstawie tych badań znalazł osiem kluczowych cech kierowniczych, które

dodatnio korelowały ze skutecznym kierowaniem zespołem:

ograniczają się do organizowania i kontroli. 6 Mimo tego, Ŝe Mintzberg wyodrębnił przywództwo w wąskim znaczeniu jako jedną z ról społecznych kierownika.


5

• inteligencja,

• czujność,

• proaktywne nastawienie,

• gotowość do wglądu w innych,

• odpowiedzialność,

• inicjatywa,

• wytrwałość,

• pewność siebie,

• towarzyskość.

Wnioski z badań sugerowały, Ŝe bardzo istotnym czynnikiem wywierającym wpływ na kierowanie jest sytuacja społeczna. Badanie

przeprowadzone przez tego samego autora w latach 70-tych doprowadziło do konstatacji, Ŝe kierowanie i przywództwo jest kształtowane

zarówno przez sytuację społeczną jak i cechy kierownika. W ksiąŜce wydanej w 1974 roku Stogdill wyróŜnia dziesięć cech i umiejętności

kierownika, które istotnie korelują ze skutecznym kierowaniem; (1) dąŜenie do przyjmowania na siebie odpowiedzialności za wypełnianie zadań,

(2) konsekwencję w realizacji celów, (3) przedsiębiorczość i kreatywność w rozwiązywaniu problemów, (4) inicjatywę w sytuacjach

społecznych, (5) pewność siebie i silne poczucie toŜsamości, (6) wolę akceptacji skutków decyzji i działań, (7) gotowość sprostania stresowi,

(8) zdolność do działania w trudnych warunkach, pod naciskiem, (9) umiejętność wpływania na zachowania innych, (10) umiejętność

strukturyzowania i porządkowania sytuacji społecznych.

Mann (1959) na podstawie przeprowadzonych badań wyróŜnił następujące cechy: (1) inteligencja (intelligence), (2) męskość (masculinity),

(3) umiejętność przystosowania się (adjustment), (4) dominacja (dominance), (5) ekstrawersja (extraversion), (6) konserwatyzm (concervatism).

Autor podkreślał znaczenie cech kierownika w kształtowaniu skutecznego przywództwa.


6

Kirkpatrick i Locke (1991) wyróŜnili sześć cech pozwalających odróŜniać przywódców od nie-przywódców; (1) silna motywacja (motivation),

(2) dąŜenie do rozwoju i zaangaŜowanie (drive), (3) etyka zawodowa i poczucie toŜsamości (integrity), (4) pewność siebie (confidence),

(5) znajomość przedmiotu (task knowledge). Lord, DeVader i Alliger (1986) przedstawili bardzo ograniczoną listę predyspozycji kierowniczych,

która obejmuje: (1) inteligencję (intelligence), (2) męskość (masculinity) oraz (3) dominację (dominance).

W. KieŜun, chociaŜ krytycznie odnosi się do tradycyjnej teorii cech kierowniczych, twierdzi, Ŝe istnieje minimum charakterologiczne,

bez którego bardzo trudno nabyć umiejętności kierownicze w stopniu zadowalającym. Taki wykaz cech potrzebnych kierownikowi to:

1. inteligencja,

2. odporność psychiczna,

3. określony poziom moralny,

4. zespół predyspozycji nazywany talentem kierowniczym czy zmysłem organizacyjnym.

Cechy kierownicze trzeba analizować w kategoriach praktycznych i zrelatywizować do warunków kultury (lub nawet róŜnych kręgów

kulturowych). Oznacza to, Ŝe pewne elementy teorii cech kierowniczych rozumiemy intuicyjnie oraz Ŝe naleŜą one do kanonu tzw. “zdrowego

rozsądku”. Te zdroworozsądkowe zasady to:

1. ZałoŜenie minimum cech kierowniczych,

2. ZałoŜenie, Ŝe cechy kierownicze są częściowo wrodzone, częściowo nabyte,

3. ZałoŜenie istnienia tajemniczego konglomeratu cech zwanego talentem kierowniczym (dotyczy przewodzenia i administrowania), zmysłem

organizacyjnym (dotyczy administrowania), charyzmą (dotyczy przewodzenia).

Interesującym podejściem do zagadnienia przewodzenia w organizacji operującym w ramach teorii cech jest model kwalifikacyjny kierownika

opisywany przez S. Kownackiego7. Na skuteczność działań kierownika w zespole w myśl modelu kwalifikacyjnego wpływają trzy parametry:

(1) zakres jego wiedzy, (2) umiejętności i zdolności, (3) osobowość kierownika. Wykaz umiejętności i cech skutecznego kierownika cytuje

7 Zarządzanie. Teoria i praktyka PWN Warszawa 1995


7

Kownacki za D. A. Whettenem i K. S. Cameronem, którzy na podstawie badania grupy ponad 400 menedŜerów, skonstruowali następującą listę

umiejętności:

I. Zdolności personalne:

1) doskonalenia samoświadomości, związane z umiejętnością identyfikacji oraz formułowania własnych wartości i priorytetów;

2) umiejętności diagnozy własnego stylu poznawczego i wykorzystania tej wiedzy w praktyce oraz orientację ukierunkowaną na zmianę

(szczególnie z poczuciem wewnętrznego umiejscowienia kontroli);

3) kierowania stresem, czyli umiejętności określania czynników stresogennych (tzw. stresorów) i eliminowania ich, redukowania napięcia oraz

zdolności do kierowania czasem i delegowania uprawnień;

4) twórczego rozwiązywania problemów, wiąŜących się z myśleniem racjonalnym i kreatywnym, a takŜe zdolnością do wychowywania

innowatorów i tworzenia napięcia innowacyjnego u innych osób.

II. Umiejętności interpersonalne:

1) umiejętność “podtrzymującego” komunikowania się (communicating supportively), a w szczególności efektywnego słuchania i mówienia,

doskonalenia innych, poprzez kształtowanie odpowiednich zachowań (trenowania), oraz doradzania współpracownikom,

2) umiejętność powiększania własnej władzy, posługiwania się wpływem społecznym oraz przekazywania swojego autorytetu innym;

3) umiejętność motywowania innych;

4) umiejętność kierowania konfliktem.

Przegląd kilku klasyfikacji cech kierowniczych prowadzi do wniosku, Ŝe niektóre cechy powtarzają się w wielu klasyfikacjach. Najczęściej

powtarzającą się cechą kierowniczą jest inteligencja, którą moŜna rozumieć w kategoriach behawioralnych jako zdolność do skutecznego

działania w nowych sytuacjach. Następną istotną cechą jest pewność siebie, ujmowana równieŜ jako poczucie toŜsamości i szacunku dla siebie.

Dalej dominacja czyli dąŜenie do wywierania wpływu na innych. Kolejnymi cechami są silna motywacja, uczciwość oraz umiejętności społeczne


8

i komunikacyjne. Na “pakiet” niezbędnych kierownikowi cech składają się równieŜ elementy związane z przywództwem personalnym

(charyzma).

Przeciwko teorii cech moŜna przytoczyć wiele argumentów.

1. Praktyka nie potwierdza jej załoŜeń, wielu skutecznych kierowników i wybitnych przywódców nie posiadało cech wymienianych jako

niezbędne.

2. Wiele klasyfikacji wymienia róŜne cechy kierownicze, które pochodzą z róŜnych poziomów. Niektóre cechy są wrodzonymi predyspozycjami

bądź nabytymi umiejętnościami, inne naleŜą do obszaru zachowań społecznych.

3. Opisy cech kierowniczych są niejednoznaczne, trudno zbudować spójną i rozłączną kategoryzację tych cech (są bowiem nierozłączne).

4. Pojawiły się róŜne teorie psychologiczne dotyczące samych cech kierowniczych i przywódczych. Wzajemne porównywanie cech

kierowniczych staje się trudne bowiem teoretycy korzystają z róŜnych definicji samych cech (np. róŜne znaczenia inteligencji - model

wielowymiarowy). Kilka szkół psychologicznych kwestionuje w ogóle moŜliwość opisu osobowości w kategoriach cech. We współczesnej

psychologii teoria cech, która była jednym z załoŜeń teoretycznych pozwalających wyróŜnić cechy kierownicze, jest przedmiotem ostrej krytyki,

na znaczeniu zyskują koncepcje psychologii społecznej relatywizujące postawy albo działania (znacznie rzadziej cechy) w zaleŜności

od konkretnej sytuacji.

5. Liczba cech dodatnich jest tak duŜa, Ŝe nie ma moŜliwości dobrania według tych kryteriów ludzi na stanowiska kierownicze.

6. Niektóre wyróŜnione cechy są po prostu cechami dobrego pracownika na kaŜdym stanowisku.

7. Ocena poszczególnych cech kierowniczych jest mało obiektywna i relatywizowana w zaleŜności od organizacji i kultury.

8. Przydatność poszczególnych cech zaleŜy od określonej sytuacji, ten sam kierownik w jednej sytuacji moŜe okazać się skuteczny, podczas gdy

w innej nie zda egzaminu.

9. Cechy są określone zbyt ogólnie np. oryginalność; moŜe to być cechą ujemną, wskazującą na chęć wyróŜnienia się odmiennością od innych.


9

10. Sama koncepcja cech kierowniczych jest mało przydatna z punktu widzenia rozwoju zasobów ludzkich. Większość cech jest bowiem

wrodzona lub nabyta w procesie socjalizacji i nie ma moŜliwości nauczenia się ich w procesie kształcenia w pracy.

Teoria cech kierowniczych i przywódczych jest nadal Ŝywym nurtem rozwaŜań, który posiada bogaty materiał badawczy

(często nie potwierdzający załoŜeń koncepcji) i teoretyczny. Jest to koncepcja zgodna z naszymi potocznymi intuicjami. Podejściu temu moŜna

zarzucić pewną jednostronność, jest ono bowiem skupione na roli kierownika a w małym stopniu rozwaŜa relację społeczną przełoŜony-

podwładny. Cechy opisane jako umiejętności interpersonalne mogą być rozumiane nie wyłącznie jako naleŜące do jednostek, lecz jako pewien

potencjał osobowości kierownika, który uwalnia się tylko w sprzyjających warunkach sytuacyjnych (rodzaj organizacji, zwolenników,

problemów).

6.3 Style kierowania

Samo pojęcie stylu występuje w socjologii, psychologii i w zarządzaniu. Jest to kategoria syntetyzująca całość zachowań i interakcji z innymi

ludźmi w procesie działania8. Cechami wyróŜniającymi styl są:

1) podkreślenie, Ŝe jakiś podmiot zachowuje się w sposób charakterystyczny,

2) podmiot ten wyróŜnia się,

3) tworzy serię wzorców zachowań.

NaleŜy odróŜnić style kierowania i style zarządzania9; “Styl zarządzania biznesem to technika koordynowania czynności jego uczestników

i pracowników utrwalona w strukturze przedsiębiorstwa jako całości oraz w preferowanym przez organ zarządzający doborze instrumentów

koordynacji. Tymi instrumentami są plany, wzory, normy przedmiotowe i normy postępowania. Są one pomocne przy tworzeniu reguł ładu

technicznego, ekonomicznego i społecznego w przedsiębiorstwie oraz przy przebudowie tego ładu koniecznej wraz ze zmianą okoliczności

8 Z. Ratajczak.


10

i sytuacji. Natomiast styl kierowania, to sposób oddziaływania kierownika na członków podległej mu grupy, utrwalony w jego zachowaniu się,

mający wpływ na grupę i osiągane przez nią wyniki. W znaczeniu węŜszym, to po prostu styl pobudzania albo styl sprawowania władzy

kierowniczej. Style kierowania małymi grupami ludzi oraz style zarządzania przedsiębiorstwami zajmują w nauce stałe, choć nie takie same,

miejsca. Style kierowania są mianowicie przedmiotem badań głównie psychologów społecznych, natomiast style zarządzania naleŜą do sfery

zainteresowań (...) specjalistów od organizacji i zarządzania oraz praktyków biznesu”.

Koncepcja stylu kierowania moŜe być ujmowana w kategoriach celu działania kierownika. B. Wawrzyniak definiuje styl kierowania jako

utrwalony sposób oddziaływania przełoŜonego na podwładnych tak, aby zachowywali się zgodnie z jego wolą. Wybór stylu kierowania moŜe

mieć charakter świadomy lub nieuświadomiony oraz moŜe zaleŜeć od róŜnych czynników. Jednym z czynników jest osobowość kierownika.

Większość teoretyków przyjmuje, Ŝe styl kierowania zaleŜy od wielu czynników, chociaŜ bardzo istotną rolę odgrywa osobowość kierownika.

MoŜna poprzestać na szerokiej definicji stylu kierowania, która będzie operowała kategorią działania. Styl kierowania jest to utrwalona metoda

oddziaływania kierownika na podwładnych mająca ich skłonić do realizacji celów przełoŜonego.

MoŜna przyjąć, Ŝe styl kierowania jest charakterystyką cech procesu kierowania, na który składają się cztery czynniki:

• podmiot - kierownik, świadomie dąŜący, do realizacji celów,

• przedmiot - kierowane zespoły ludzi,

• stosunek władzy (nadrzędności-podporządkowania) zachodzący między podmiotem i przedmiotem,

• cele działania związane z kontekstem organizacyjnym.

Trzeba zwrócić uwagę, Ŝe koncepcje stylu kierowania koncentrują uwagę na kierowniku - podmiocie procesu, traktując podwładnych jako

element bierny - przedmiot procesu kierowania.

6.4 Koncepcje stylów kierowania

9 W. Gabara Encyklopedia biznesu 1995 s. 962-963


11

Koncepcje stylów kierowania powstały w Stanach Zjednoczonych w latach trzydziestych i czterdziestych naszego stulecia podczas

gdy koncepcje stylów zarządzania wiąŜą się z rozkwitem zarządzania strategicznego i datują się na lata pięćdziesiąte i sześćdziesiąte.

RóŜne koncepcje połączone wspólną nazwą wiąŜe pojęcie stylu kierowania czyli zespołu specyficznych dla danego kierownika i dostosowanych

do typu realizowanych przez jego zespół zadań, sposobów i metod oddziaływania na podwładnych. Koncepcje stylów kierowania skupiają się na

działaniach kierownika, a nie na jego cechach jak miało to miejsce w koncepcjach cech kierowniczych. Zachowanie kierownika moŜna opisywać

w dwóch wymiarach organizacyjnych:

1) osiąganie celów,

2) tworzenie relacji z grupą podwładnych.

Pierwsze koncepcje tworzyli R. Lippitt i R. K. White w Stanach Zjednoczonych10. Zbudowali modele trzech stylów zarządzania;

autokratycznego, demokratycznego oraz laissez-faire i badali ich efektywność w kierowaniu grupą pracowników.

Styl autokratyczny kierowania charakteryzuje się jednoosobowym podejmowaniem decyzji przez kierownika, dotyczących wytyczania celów

grupy, podziału pracy, oceny i kontroli wyników. Kierownik nie podejmuje Ŝadnych czynności z zakresu pracy wykonawczej. Grupy pracownicze

kierowane autokratycznie osiągają wysoką wydajność, choć często jest to okupione niską jakością wytwarzanych efektów. Trudne są teŜ relacje

personalne w grupie, pracownicy są słabo motywowani do pracy, zmuszeni do wypełniania poleceń, są sfrustrowani i często stają się apatyczni

lub agresywni.

Styl demokratyczny kierowania charakteryzuje się współudziałem pracowników w podejmowaniu decyzji związanych z pracą. Kierownik

zachęca ich do aktywności i daje grupie rozległe prerogatywy decyzyjne. Decyzje podejmowane są przez całą grupę z udziałem kierownika.

Kierownik uczestniczy w pracach wykonawczych zespołu. Styl demokratyczny prowadzi według Lippitta i White’a do niŜszej wydajności pracy

10 Leader Behaviour (...) w: Group Dynamics: Research and Theory Haper and Row, Erauston 1967


12

niŜ styl autorytarny, ale produkt pracy grupy jest lepszy jakościowo i ma cechy oryginalności. Klimat panujący w grupie jest dobry i oparty

na stosunkach koleŜeńskich.

Model stylu laissez-faire wiąŜe się z pozostawieniem członkom grupy całkowitej swobody w doborze celów i metod ich osiągania. Kierownik

jest pasywny i nie uczestniczy ani w wykonawczych ani koncepcyjnych działaniach grupy. Styl nieingerujący kierowania jest według badań

autorów najmniej skuteczny. Charakterystyczna jest teŜ tendencja do wyrastania przywódców nieformalnych, którzy przejmują władzę od mało

aktywnego kierownika-atrapy, który nie spełnia postulatu normatywnego bycia kierownikiem czy tym bardziej przywódcą.

Koncepcja Lippitta i White’a zakłada, Ŝe style kierowania są niezaleŜne od warunków panujących w grupie i jej celów. Parametry mierzone przez

autorów czyli wydajność pracy, jakość i oryginalność produktów pracy grupy zaleŜą w pewnym stopniu od stylu kierowania tą grupą,

lecz równieŜ od składu i struktury samej grupy i postawionych jej zadań. Ta kwestia została rozwinięta w koncepcjach sytuacyjnych.

Wczesne koncepcje stylów kierowniczych powstały pod wpływem badań Stogdilla, z których wynikało, Ŝe cechy osobowości kierownika są tylko

jednym z czynników wywierających wpływ na proces kierowania grupą.

Badania przeprowadzone przez Hemphilla i Coonsa w 1957 roku naleŜą do nurtu nazwanego szkołą Ohio. Oparte były na kwestionariuszu

opisującym zachowania przywódcze (LBDQ) i doprowadziły do wyróŜnienia 1800 zmiennych, które zostały następnie pogrupowane i opisane

jako dwie niezaleŜne skale charakteryzujące styl przywództwa:

1. przychylność kierownika w stosunku do podwładnych,

2. koncentracja kierownika na tworzeniu i rozwijaniu struktury organizacyjnej.

Szkoła Michigan ujmowała początkowo dwa wymiary: orientację na ludzi (przychylność) oraz orientację na zadania (dbałość o strukturę) jako

końce jednego continuum, później jednak pod wpływem badań nastąpiła zmiana i podobnie jak w przypadku badaczy ze szkoły w Ohio teoretycy

w Michigan uznali, Ŝe są to niezaleŜne skale. Teoretycy z uniwersytetu w Michigan rozróŜniali dwa typy kierowników;

1) koncentrujący się na produkcji,

2) koncentrujący się na pracownikach.


13

Badania skuteczności stylów prowadzone w ramach tej szkoły dowiodły, Ŝe styl zorientowany na zadania oraz partycypacyjny model

podejmowania decyzji są przewaŜnie skuteczniejsze. Badacze z uniwersytetu z Ohio wychodząc z podobnych załoŜeń w odniesieniu

do róŜnicowania stylów kierowniczych11 zwrócili uwagę, Ŝe ocena skuteczności działania kierownika prezentowana przez jego podwładnych,

zaleŜy w mniejszym stopniu od samego stylu a w większym od czynników sytuacyjnych. J. A. F. Stoner przytacza przykład, Ŝe dowódcy

w lotnictwie wysoko oceniani pod względem przychylności, byli uznawani za mniej skutecznych niŜ dowódcy zorientowani na inicjowanie

struktury (na zadania), autorytarne środowisko sił zbrojnych wyŜej ceni styl orientacji na zadania, dający moŜliwość szybkiego podejmowania

i wdraŜania decyzji. Natomiast w duŜych przedsiębiorstwach u kierowników poza produkcją wysoka ocena pod względem przychylności

dodatnio koreluje z oceną skuteczności12.

Interesującą koncepcją stylów kierowania jest teoria stylu X,Y D. McGregora13. Kierownik mający pogląd X na pracowników (czy szerzej

na naturę ludzką) uwaŜa, Ŝe podwładni wykazują niechęć do pracy i tendencję do unikania odpowiedzialności. Wobec tego kierowanie jest

zmuszaniem podwładnych do pracy i stałym ich kontrolowaniem. NajwaŜniejszymi narzędziami kierowania są sankcje. Styl kierowania

wyklucza samodzielność i inicjatywę podwładnych.

Kierownik mający pogląd Y na pracowników sądzi, Ŝe podwładni cenią sobie pracę i jest ona dla nich źródłem satysfakcji14. Pracownicy

wykonują trudne zadania, przyjmują odpowiedzialność i nie potrzebują kontroli zewnętrznej mają bowiem mechanizm samokontroli.

Modele McGregora mają charakter zbyt uproszczony, co podkreślił sam autor w swoich późniejszych pracach. Nie ujmują złoŜoności procesu

kierowania, poniewaŜ styl kierowania wynika właściwie tylko z jednego elementu, mianowicie z przeświadczeń na temat natury ludzkiej jakie

Ŝywi kierownik. Nie ma w niej elementu złoŜoności sytuacji kierowania.

11 WyróŜniali orientację na inicjowanie struktury (na zadania) oraz na przychylność (na ludzi). 12 Warte podkreślenia są róŜnice między kierownikiem i przywódcą, które są często pomijane w literaturze anglosaskiej. Dowódca jednostki wojskowej jest w większym stopniu przywódcą (leader) niŜ kierownikiem (manager) od np. dyrektora przedsiębiorstwa poniewaŜ wojskowy ma moŜliwość sprawowania władzy w szerszym zakresie oraz preferowania stylu autokratycznego, charakterystycznego dla instytucji totalnej (E. Goffman). Zgodnie z wcześniejszymi konstatacjami taki styl wytwarza potrzebę charyzmatycznego kierowania (charyzmatyczne i autorytarne wzory kierowania). 13 The Human Side of Enterprise1964, The Professional Manager 1967 McGraw Hill New York


14

R. Likert15 stworzył typologię stylów kierowania zawartą między biegunami stylu autokratyczego oraz demokratycznego. Likert wyróŜnił style

pośrednie:

• eksploatacyjno-autorytatywany,

• Ŝyczliwy autorytatywny,

• konsultacyjny,

• grupowo-partycypacyjny.

Ten ostatni styl (zwany systemem 4) jest najefektywniejszy i wiąŜe się z zaspokojeniem wyŜszych potrzeb członków organizacji, z klimatem

organizacyjnym opartym na zaufaniu i lojalności, z delegacją uprawnień i decentralizacją decyzji.

Jako przykład koncepcji psychologicznej, która wiąŜe styl kierowania z cechami osobowości kierownika, moŜe nam posłuŜyć typologia

J. A. C. Browna, wyróŜniająca następujące style kierowania: (1) autokrata surowy, (2) autokrata Ŝyczliwy, (3) autokrata nieobliczalny,

(4) pseudodemokrata (próbuje być demokratą, lecz jest niepewny siebie na skutek czego ciąŜy w kierunku modelu autokraty nieobliczalnego),

(5) prawdziwy demokrata, (6) leseferysta (Brown nie ocenia tego stylu jednoznacznie negatywnie jak Lippit i White, lecz stwierdza,

Ŝe np. w organizacjach małych osoba na stanowisku prezesa zarządu, sprawująca tylko funkcję reprezentacyjną, a pozostawiająca prerogatywy

decyzyjne innym kierownikom funkcjonalnym moŜe być skuteczna z punktu widzenia organizacji).

Opisane koncepcje stylów kierowania moŜemy określić jako jednowymiarowe, uzaleŜniające występowanie określonego stylu kierowania

ludźmi od jednej grupy czynników16.

Trzeba zwrócić uwagę, Ŝe w wielu koncepcjach stylów kierowniczych pojawia się element dwóch róŜnych często przeciwstawianych sobie

orientacji działań kierownika. Orientacja na zadania (dbałość o strukturę, produkcję) oznacza koncentrację kierownika na samej organizacji, która

14 W koncepcji A.Maslowa leŜącej u podstaw teorii motywacji byłaby to najwyŜsza potrzeba - samorealizacji. 15 New Patterns of Management, The Human Organisation McGraw Hill New York 1967 16 Na przykład w koncepcji Lippita i White’a od psychiki kierownika, a McGregora od poglądów kierownika na naturę ludzką.


15

wyznacza cel istnienia grupie pracowniczej. Orientacja na ludzi (przychylność) wiąŜe się z koncentracją kierownika na grupie pracowniczej,

której dynamika rozwoju jest dla kierownika bardzo waŜna.

To ujęcie zostało dość dobrze zaadaptowane przez praktyków kierowania, którzy często definiują swoje działania posługując się opisanym

wymiarem

6.5 Style kierowania - koncepcja dwuwymiarowa

Siatka kierownicza została stworzona w latach sześćdziesiątych przez R. Blake'a i J. Mouton (The Managerial Grid, Huston 1964).

Jest to koncepcja stanowiąca rozwinięcie badań prowadzonych przez badaczy szkół Ohio i Michigan.

Teoria integruje dwa wymiary działań kierownika, mianowicie koncentrację na ludziach oraz koncentrację na zadaniach (Rysunek 5.1).

Orientacja na zadania (produkcję) wiąŜe się z osiąganiem celów przez organizację poprzez tworzenie struktury organizacyjnej. Działania

kierownika skupiają się na podejmowaniu decyzji strategicznych i adaptacji struktury organizacyjnej. Kierownik rozumuje w kategoriach

organizacji-całości, którą moŜna opisywać poprzez analizę przepływu zasobów finansowych i materialnych, informacyjnych i ludzkich w samej

organizacji i między organizacją a otoczeniem. Orientacja na zadania rodzi niebezpieczeństwo marginalizacji celów jednostek i zespołów

pracowniczych kosztem celów całej organizacji.

Orientacja na ludzi wiąŜe cele całej organizacji z korzystnymi relacjami społecznymi w zespołach pracowniczych oraz z motywowaniem

pracowników. Działania kierownika polegają na integrowaniu zespołu, motywowaniu pracowników, tworzeniu atmosfery zaangaŜowania

i współpracy oraz poprawianiu warunków pracy. Kierownik zorientowany na ludzi rozumuje w kategoriach wspólnego dobra pojedynczego

pracownika, zespołu i całej organizacji, które moŜna opisywać jako relacje społeczne oraz w ramach teorii motywacji. Tworzy

to niebezpieczeństwo koncentracji kierownika na indywidualnych celach pracowników i celach zespołu, które w niektórych aspektach nie muszą


16

być spójne z celami całej organizacji. Połączenie obu wymiarów na jednej płaszczyźnie umoŜliwiło autorom koncepcji wyróŜnienie pięciu

podstawowych stylów kierowania.

Autorzy koncepcji uznają “styl 9.9” za optymalny. Jest on zintegrowany, łączący wysoką orientację na zadania z wysoką orientacją na ludzi.

Kierownik, który poprzez troskę o ludzi, przez zaangaŜowanie zespołu i tworzenie atmosfery współpracy potrafi osiągnąć strategiczne cele

organizacji jest w istocie skuteczny. Ten styl moŜna określić mianem stylu przywództwa. “Styl 9.9” kierowania wykazuje podobieństwa

ze stylem partycypacyjnym, opisanym przez Likerta.

“Styl 1.9”, który moŜna nazwać towarzyskim lub klubowym jest związany ze szkołą human relations uzaleŜniającą istnienie organizacji

od zadowolenia pracowników (E. Mayo). Kierownik towarzyski dąŜy do zaspokojenia potrzeb ludzi, ale czyni to kosztem osiągania celów

organizacji. W grupie panuje przyjacielska atmosfera, pracownicy są zadowoleni, współuczestniczą w procesie podejmowania decyzji,

ale zadania są realizowane w mniejszym stopniu. Kierownik towarzyski nie jest skutecznym przywódcą personalnym, bowiem nie potrafi skłonić

zespołu do efektywnej pracy dla dobra organizacji, a ten instrumentalny cel jest racją jego funkcjonowania na formalnej pozycji w organizacji.

“Styl 5.5” jest stylem działania kierownika, który w pewnym stopniu troszczy się o zadania i w pewnym stopniu wykazuje troskę o pracowników.

Kierownik z jednej strony stara się unikać konfliktów interpersonalnych, które mogłyby pojawić się w trakcie współpracy z zespołem, jeŜeli

kierownik Ŝądałby realizacji zadań w stopniu najwyŜszym, z drugiej strony stara się realizować zadania w stopniu pozwalającym utrzymać się

na pozycji kierownika, nie zostać ocenionym negatywnie przez przełoŜonych. Kierownicy preferujący “styl 5.5” są często “graczami

politycznymi”, którzy utrzymują się na pozycjach kierowniczych dzięki powiązaniom personalnym z decydentami albo “biurokratami”. “Styl

5.5” został skojarzony ze stylem biurokratycznym, co oznacza, Ŝe wiąŜe się on z wdraŜaniem i kontrolowaniem przestrzegania reguł formalnych

w organizacjach. Styl ten zapewnia ciągłość w dąŜeniu do realizacji celów organizacji, racjonalną koordynację i kontrolę pracy podwładnych.

Rutynowe umiejętności biurokraty mogą prowadzić do “wyuczonej nieudolności” pracowników ograniczającej skuteczność realizacji celów

organizacji..


17

“Styl 9.1”, który moŜna określić jako technokratyczny uznawany jest za koncepcję związaną z nurtem naukowej organizacji pracy (F. Taylor),

a z drugiej strony ma wiele elementów wspólnych z autokratycznym stylem kierowania. Termin orientacja na zadania wiąŜe się raczej z krytyką

modelu kierowania autokratycznego. Kierownik autokrata i technokrata moŜe realizować operacyjne zadania organizacji, ale moŜe mieć równieŜ

problemy z osiąganiem celów strategicznych. W procesie kierowania posługuje się przede wszystkim dyrektywami, nie uruchamia inicjatywy

zespołu, dąŜy do ścisłej kontroli, tworzy w zespole atmosferę podejrzliwości i rywalizacji. Nie jest przywódcą bowiem pokłada zbyt duŜe

zaufanie w technicznych aspektach organizacji a nie potrafi wykorzystać dynamiki rozwoju grupy dla celów organizacji.

“Styl 1.1” nazywany pasywnym jest uznany przez twórców za najgorszy bowiem ani nie prowadzi do wysokiego poziomu efektywności, ani nie

wiąŜe się z dobrą atmosferą w zespole i z zadowoleniem pracowników. Styl ten moŜemy porównywać ze stylem kierowania typu leseferyzm

w koncepcji Lippita i White’a. Oczywiście brakuje w nim elementów przywództwa.

W koncepcji siatki kierowniczej Blake’a i Mouton, tylko “styl 9.9” jest modelem, który moŜemy określić jako skuteczne kierowanie

i przywództwo. W kontekście wcześniej sformułowanej tezy, Ŝe kierowanie i przywództwo są określeniami normatywnymi i wiąŜą się

z umiejętnością osiągania celów przez organizację przez uruchomienie mechanizmów dynamiki grupy społecznej, tylko “styl zintegrowany”

spełnia warunki pozwalające ujmować go jako kierowanie, które jest związane z przywództwem. Pozostałe style kładą zbyt duŜy nacisk na inne

elementy kierowania organizacją, styl 1.9 na aspekty zadowolenia członków organizacji, styl 9.1 na aspekty techniczne organizacji, a styl 5.5

na biurokratyczne.


18

9

8

7

6

5

4

3

2

1

produkcja

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Styl towarzyski

Styl pasywny

Styl biurokratyczny

Styl zintegrowany

Styl technokratyczny, autokratyczny

Schemat 6.1 Siatka kierownicza

[źródło: M. Holstein-Beck].

ludzie


19

Autorzy i teoretycy rozwijający koncepcję wyróŜnili równieŜ “styl złoŜony 9+9”. “Styl 9+9” nazywany paternalistycznym odnosi się

do kierowników, którzy korzystają zarówno ze stylu towarzyskiego jak i autokratycznego, ale nie potrafią ich zintegrować. Jest to styl kierowania

niekonsekwentnego, kierownik w jednych sytuacjach zachowuje się jak dyktator, w innych jak opiekun, jest to reagowanie w jednych sytuacjach

wysoką orientacją na zadania, w innych zaś wysoką orientacją na ludzi.

Ostatnim wymienianym w związku z koncepcją siatki kierowniczej stylem jest styl oportunistyczny. Styl oportunistyczny wyróŜnia brak

przywiązania do zasad kierowania. U podstaw tego stylu jest postawa kierownika, który dąŜy do wyciągnięcia dla siebie jak największych

korzyści, w jak najkrótszym czasie, bez dbałości o realizację celów organizacji, zespołu i jego członków. Kierownik oportunista skłonny jest

przyjąć kaŜdy moŜliwy styl, jeŜeli dostrzega moŜliwość uzyskania szybkiej gratyfikacji.

Blake i Mouton stwierdzili, Ŝe zazwyczaj kierownicy wybierają jeden ze stylów - dominujący, natomiast w sytuacjach silnego nacisku posługują

się drugim co do preferencji stylem - rezerwowym. Autorzy koncepcji zaproponowali równieŜ przełoŜenie siatki stylów kierowania na siatkę

konkretnych zachowań kierownika, które identyfikują określony styl.

Siatka Blake'a i Mouton doczekała się wielu modyfikacji. Zostanie przedstawiona tylko jedna z koncepcji opartych na siatce kierowniczej -

popularna klasyfikacja W. I. Reddina. Reddin w przeciwieństwie do Blake'a i Mouton nie twierdzi, Ŝe istnieje jeden styl, który jest

najefektywniejszy niezaleŜnie od sytuacji kierowania. Do wymiaru orientacji na ludzi oraz orientacji na zadania dodaje trzeci wymiar - orientację

na efektywność (Tabela 5.1).


20

Tabela 6.1 Style kierowania wg I. W. Reddina

[źródło: J. Kekin Zarządzanie przedsiębiorstwem Częstochowa 1993].

STYL

PODSTAWOWY

WYMIAR EFEKTYWNO ŚCI

- NISKA

WYMIAR EFEKTYWNO ŚCI

- WYSOKA

Pasywny Dezerter - ucieka od kierowania. Nie podejmuje decyzji, nie

próbuje wpływać na innych Przez otoczenie jest oceniany jako

niezaangaŜowany w pracę.

Formalista - skupiony na kontroli, nie uczestniczący w

pracach zespołu. Przez otoczenie postrzegany jako

sumienny. MoŜe byś skuteczny w stabilnych

warunkach, w sformalizowanej strukturze.

Technokratyczny,

autokratyczny

Autokrata, technokrata - dąŜący za wszelką cenę do osiągania

zadań, skupiony na technicznym podsystemie organizacji,

nie doceniający znaczenia zasobów ludzkich. Podejmuje decyzję

bez korzystania z informacji zespołu, nie wyzwala inicjatywy.

Nie buduje atmosfery zaangaŜowania.

śyczliwy autokrata - dąŜący za wszelką cenę do

osiągania zadań, decyduje sam. Buduje autorytet, dobrą

atmosferę pracy i zaangaŜowanie zespołu. Potrafi

wykorzystać wiedzę pracowników.

Towarzyski Kolega - skupia się na budowaniu dobrych stosunków

międzyludzkich oraz atmosfery pracy, nie potrafi egzekwować

wykonania zadań.

Moderator - deleguje uprawnienia, buduje dobre

stosunki międzyludzkie. DąŜy do rozwoju zasobów

ludzkich i kładzie nacisk na samorealizację ludzi w

pracy. Skuteczny w zintegrowanych zespołach.

Przywódczy Przywódca operacyjny - docenia znaczenie zasobów ludzkich,

buduje atmosferę pracy i zaangaŜowanie i realizuje bieŜące

zadania. Nie osiąga efektów w dłuŜszej perspektywie poniewaŜ

brakuje mu myślenia w dłuŜszym horyzoncie czasowym.

Przywódca - docenia znaczenie zasobów ludzkich,

buduje atmosferę pracy i zaangaŜowanie. Osiąga

wysokie efekty poniewaŜ potrafi myśleć strategicznie.


21

Podejście związane ze stylami kierowniczymi, opisywane tutaj poprzez model Lippita i White’a, szkoły Ohio i Michigan oraz siatkę

kierowniczą Blake'a i Mouton jest bardzo bogato reprezentowane w teorii i w badaniach empirycznych. Zaprezentowane koncepcje stylów

kierowania mają charakter uproszczony, uwzględnione są jeden lub dwa wymiary kierowania (trzy wymiary w modelu Reddina), a więc wiele

czynników sytuacyjnych pozostaje poza zasięgiem rozwaŜań.

6.6 Koncepcje wielowymiarowe stylów kierowania

6.6.1 Skala zachowań kierowniczych

Sytuacyjne koncepcje kierowania uwzględniają większą grupę zmiennych wpływających na styl przewodzenia niŜ wymienione wcześniej

modele jedno i dwuwymiarowe.

Koncepcją sytuacyjną stylu kierowania jest ciągła skala zachowań przywódczych R. Tannenbauma i W. H. Schmidta. Autorzy wyróŜniają siedem

moŜliwych stylów, których stosowanie przez kierownika (Schemat 5.2) zaleŜy od następujących czynników:

1. Siły tkwiące w kierowniku. Kierownik posiada potencjał w postaci doświadczeń, umiejętności, wiedzy i systemu wartości, który wpływa

na wybór stylu kierowania zespołem.

2. Siły tkwiące w podwładnych. Kierownik moŜe pozwolić sobie na wybór stylu uwzględniającego partycypację podwładnych w sytuacji, kiedy

podwładni:

(1) pragną niezaleŜności i swobody działania, (2) chcą przyjmować odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, (3) identyfikują się z celami


22

organizacji, (4) mają dostateczną wiedzę i doświadczenie pozwalające radzić sobie z problemami organizacyjnymi, (5) mają doświadczenie

z poprzednimi przełoŜonymi dające moŜliwość partycypacji17.

3. Inne czynniki sytuacyjne. Istotną rolę odgrywają równieŜ takie zmienne jak: (1) typ zadań i (2) struktura zadań.

4. 17 Oczywiście nie wszystkie warunki muszą być spełnione, kierownik musi je natomiast uwzględnić dokonując wyboru stylu kierowania. Na przykład zespół posiadający duŜy potencjał wiedzy i doświadczeń, zainteresowany partycypacją moŜe być kierowany przy pomocy stylu uwzględniającego uczestnictwo, nawet jeśli nie posiadał jeszcze tego

Schemat 6.2 Skala zachowań kierowniczych i przywódczych

[źródło: J. A. F. Stoner Kierowanie].

kierowanie zorientowane na przełoŜonych kierowanie zorientowane na podwładnych

sprawowanie władzy

przez kierownika

Obszar swobody podwładnych

Kierownik

podejmuje

decyzję i

ogłasza ją

Kierownik

namawia do

akceptacji

decyzji

Kierownik

przedstawia

pomysł i

zachęca do

pytań

Kierownik

przedstawia

projekt

decyzji,

który moŜe

ulec zmianie

Kierownik

przedstawia

problem,

uzyskuje

propozycje i

podejmuje

decyzje

Kierownik

określa

granice

kompetencji

prosi grupę o

decyzję

Kierownik

pozwala

podwładnym

podjąć

decyzję w

ustalonych

ramach


23

6.6.2 Model poznawczy kierowania

F. E. Fiedler w latach 1964-1967 prowadził badania stylów kierowania i przywództwa w róŜnorodnych małych grupach. Na ich podstawie

wyróŜnił następujące grupy zmiennych sytuacyjnych:

1. Stosunki między przywódcą i członkami grupy (dobre, złe),

2. Struktura zadania (nieustrukturyzowane, ustrukturyzowane),

3. Pozycja władcza przywódcy (silna, słaba).

Fiedler podobnie jak pozostali teoretycy wyróŜnił styl zorientowany na ludzi oraz styl zorientowany na zadania. Na podstawie badań stwierdził,

Ŝe efektywność konkretnego stylu zaleŜy od wymienionych wcześniej zmiennych sytuacyjnych.

W procesie badań Fiedler posługiwał się stosunkowo prostym wskaźnikiem stylu kierowania - sposobem opisu przez kierownika osoby najmniej

lubianego współpracownika (wskaźnik NLW). JeŜeli opis NLW akcentował stosunki międzyludzkie, był względnie pozytywny i uwzględniał,

emocje to kierownik był zorientowany na ludzi (Schemat 6.3). JeŜeli natomiast w opisie NLW dominowały oceny instrumentalne,

nieuwzględniające stosunków międzyludzkich, pozbawione emocji i zdecydowanie negatywne to kierownik wykazuje orientację na zadania.

Badanie ponad ośmiuset zespołów pracowników dowiodło, Ŝe w sytuacjach skrajnych pod względem władzy tzn. przy bardzo duŜym oraz bardzo

małym zasięgu władzy skuteczniejsi są kierownicy zorientowani na zadania (autorytarni, niskie NLW), w innych sytuacjach skuteczniejsi są

kierownicy zorientowani na ludzi (partycypacyjni, wysokie NLW).

Koncepcja Fiedlera uzaleŜnia skuteczność określonego stylu kierowania od sytuacji i zrywa z poglądem, Ŝe istnieje uniwersalny, optymalny styl

kierowania. Teoria jest poparta wieloma badaniami empirycznymi (Peters, Pohlman 1985, Strube i Garcia 1981). Jest to koncepcja dobrze

typu doświadczeń.


24

zweryfikowana, bowiem na podstawie analizy danych sytuacyjnych oraz preferowanego przez kierownika stylu moŜna prognozować jego sukces

lub poraŜkę. Model jest prosty i nadaje się do stosowania w praktyce organizacyjnej.

Pewne zastrzeŜenia budzi uŜywany w badaniach empirycznych wskaźnik orientacji NLW (na zadania i ludzi), ma on charakter uproszczony

bowiem na wartość NLW wpływają nie tylko orientacja ale np. wspólny staŜ pracy kierownika z pracownikiem. ChociaŜ jeŜeli potraktujemy go

w kategoriach probabilistycznych tzn. uznamy, Ŝe wysoka wartość NLW dodatnio koreluje z orientacją na ludzi, wtedy to uproszczenie będzie

dopuszczalne. PowaŜniejszym zarzutem jest stwierdzenie, Ŝe Fiedler nie dostarcza wyjaśnień dlaczego konkretny styl jest efektywny w danych

warunkach (problem “czarnej skrzynki”).

Schemat 6.3 Model poznawczy kierowania Fiedlera

[źródło: J. A. F. Stoner Kierowanie].

Korzystność sytuacji

Odpowiedni styl przywództwa

Umiarkowanie korzystna

Bardzo korzystna

Bardzo niekorzystna

Zorientowanie na zadania

Zorientowanie na stosunki

międzyludzkie

Zorientowanie na zadania

c z y n n i k i

w a r u n k u j ą c e S y t u a c j e

stosunki przywódcy z członkami

grupy d o b r e z ł e

konstrukcja zadania d o b r a z ł a d o b r a z ł a

pozycja władcza ssii llnnaa ssłłaabbaa ssii llnnaa ssłłaabbaa ssii llnnaa ssłłaabbaa ssii llnnaa ssłłaabbaa


25

6.6.3 Ewolucyjna teoria kierowania

Interesującą koncepcją sytuacyjną związaną ze stylem kierowania jest ewolucyjna teoria przywództwa stworzona przez P. Herseya i K. H.

Blancharda. Autorzy koncepcji za najistotniejsze czynniki sytuacyjne uwaŜają siły tkwiące w pracownikach, które autorzy koncepcji nazywają

“dojrzałością” i definiują jako pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności, doświadczenie oraz umiejętności umoŜliwiające

realizacje zadań. Autorzy twierdzą, Ŝe styl kierowania pracownikami powinien zmieniać się w miarę ich dojrzewania. Pracownicy wchodzący

do organizacji, uczący się swoich obowiązków powinni być kierowani stylem, w którym przewaŜa orientacja na zadania, stopniowo wraz

ze wzrostem umiejętności, zaangaŜowania i motywacji pracowników kierownik moŜe przechodzić do bardziej partycypacyjnych stylów

kierowania (Schemat 6.4).

Koncepcja Herseya i Blancharda akcentuje Ŝe kierowanie powinno być elastyczne, związane z podwładnymi i do nich dostosowane. Dlatego styl

kierowania powinien zmieniać się od dyrektywnego, opiekuńczego przez wspierający aŜ do delegującego. Zachowania dyrektywne

to jednokierunkowa komunikacja oraz jednoosobowe, szybkie podejmowanie decyzji. Typowymi działaniami są wydawanie poleceń,

ustanawianie celów, ustalanie czasu wykonania zadania, wskazywanie dróg ich realizacji, ocena rezultatów wykonywania zadania. Zachowania

wspierające, w których nacisk połoŜony jest na stosunki międzyludzkie, nastawione są na budowanie zespołu i zaangaŜowania. Komunikacja jest

dwukierunkowa. Typowymi działaniami są: dyskusja, grupowe rozwiązywanie problemów, motywowanie, proszenie o opinię, wspólna ocena.

Autorzy koncepcji wyróŜnili cztery style kierowania: (S1) dyrektywny - cechuje wysoki poziom zachowań dyrektywnych oraz niski poziom

wspierających, kierownik wskazuje cele, zadania i drogi ich osiągnięcia, (S2) trenujący - cechuje wysoki poziom zachowań dyrektywnych

i wysoki poziom wspierających, kierownik wskazuje optymalne rozwiązania, ale dąŜy do zaangaŜowania pracownika, (S3) wspierający -

odznacza się wysokim poziomem zachowań wspierających i niskim zachowań dyrektywnych, pracownik jest zachęcany do samodzielnego

poszukiwania dróg rozwiązania zadań, (S4) delegujący - odznacza się niskim poziomem zachowań dyrektywnych i wspierających, bowiem


26

pracownik dobrze zna reguły organizacyjne i moŜna na niego delegować odpowiedzialność i obowiązki. Dojrzały pracownik posiada równieŜ

mechanizmy samonagradzania i silnie utoŜsamia się z organizacją i jej celami.

Schemat 6.4 Ewolucyjna teoria kierowania

[źródło: Stoner Kierowanie].

EWOLUCYJNY MODEL PRZYWÓDZTWA Zachowanie przywódcy Zachowania zorientowane na wzajemne stosunki (zachowania wspierające)

Zachowania zorientowane na zadania (wytyczne kierunków)

DuŜy nacisk na wzajemne

stosunki; mały nacisk na zadania

3

DuŜy nacisk na wzajemne

stosunki; duŜy nacisk na zadania

2

Mały nacisk

na wzajemne stosunki;

mały nacisk na zadania

4

Mały nacisk na wzajemne

stosunki; duŜy nacisk na zadania

1

mały nacisk

mały nacisk

duŜy nacisk

duŜy nacisk


27

Mocną stroną teorii jest jej klarowność. WaŜne jest podkreślenie znaczenia podwładnych w procesie kierowania i wymaganie elastyczności

postawione kierownikowi. Jest ona równieŜ doskonałym materiałem do treningów umiejętności kierowniczych.

Koncepcji Herseya i Blancharda moŜna zarzucić nieuwzględnienie wielu innych istotnych zmiennych sytuacyjnych mogących mieć wpływ

na wybór optymalnego stylu kierowania oraz brak bogatej dokumentacji empirycznej. Problematyczny i nie posiadający miary empirycznej jest

termin “dojrzałość”. Powstaje pytanie czy odnosi się ona do indywiduów - członków zespołu czy teŜ do całego zespołu. Model Herseya sugeruje,

Ŝe pracownicy, którzy przychodzą do organizacji są poddawani procesowi intensywnego uczenia się reguł organizacyjnych, natomiast sama

organizacja nie korzysta z ich doświadczeń, z ich świeŜego spojrzenia. Oznacza to, Ŝe organizacja nie podlega procesowi uczenia.

Do prezentowanej w pracy koncepcji wzorów kierowania teoria Herseya i Blancharda, dodaje element, Ŝe w ramach jednej organizacji

gospodarczej mogą funkcjonować róŜne, a nawet sprzeczne schematy społeczne kierowania ludźmi. Wzory kierowania mogą się zmieniać

w czasie. Aktywną stroną kształtującą proces zmian jest w równej mierze przełoŜony i podwładny. Teoria Herseya i Blancharda uwzględnia

czynniki racjonalne i świadome kierowania, które muszą znajdować się pod stałą kontrolą kierownika.

6.6.4 ŚcieŜka osiągania celu

Teoria ścieŜki osiągania celu jest owocem pracy nad czynnikami motywującymi pracowników i pojawiła się w literaturze zarządzania

w latach 70-tych. Koncepcja podkreśla zaleŜność między stylami kierowania, zachowaniami podwładnych oraz zmiennymi otoczenia. Jej autorzy

wskazują jak kierownicy powinni pomagać podwładnym osiągnąć cele organizacyjne przez odpowiedni dobór stylu kierowania. Czynniki

wpływające na motywację pracowników moŜemy podzielić na trzy grupy:

1) zachowania kierownika,

2) charakterystyka podwładnych,


28

3) typ zadań.

Koncepcja ścieŜki osiągania celu wyróŜnia cztery typy zachowań kierownika:

1) zachowania dyrektywne,

2) zachowania wspierające,

3) kierowanie partycypacyjne,

4) kierowanie zorientowane na osiąganie celów.

Drugi wymiar - charakterystyka podwładnych określa w jaki sposób zachowania kierownika będą interpretowane przez podwładnych

w konkretnych warunkach pracy. WyróŜniono charakterystyki podwładnych w zaleŜności od:

1) zaspokojenia potrzeb kontaktów społecznych,

2)preferencji dla określonych struktur organizacyjnych,

3) potrzeb bycia kontrolowanym,

4) postrzegania swoich kompetencji.

Badania doprowadziły do znalezienia optymalnych stylów kierowania w zaleŜności od charakterystyki podwładnych. Podwładni mający

autorytarną lub dogmatyczną osobowość dobrze adaptują się do dyrektywnego stylu kierowania nimi. Podwładni mający wysoki poziom potrzeb

społecznych, którzy potrzebują współpracy, dyskusji i kontaktów społecznych działają skuteczniej, jeŜeli kierownicy posługują się stylem

wspierającym. Podwładni, którzy są wewnątrzsterowni preferują partycypacyjny styl zarządzania, natomiast osoby zewnątrzsterowne łatwo

przyjmą dyrektywny model kierowania nimi. Wreszcie podwładni mający wysokie zdanie o swoich kompetencjach będą preferowali styl

partycypacyjny lub wspierający, odrzucając próby dyrektywnego kierowania nimi.

W odniesieniu do typu zadań wyróŜniono następujące wymiary:

1) ustrukturyzowanie zadań (proste, złoŜone)

2) system władzy wewnątrzorganizacyjnej


29

3) postrzeganie sytuacji wewnątrzorganizacyjnej.

JeŜeli zadanie jest ustrukturyzowane, system władzy i norm grupowych klarowny to pracownicy będą preferowali style kierowania dające

im samodzielność takie jak partycypacyjny i wspierający. W przypadku gdy zadania lub sytuacja organizacji i system władzy będą niejasne

kierownik zmuszony będzie redukować obszar niepewności przez stosowanie stylu dyrektywnego (Tabela 6.2).

Tabela 5.2 ŚcieŜka osiągania celu; przykłady związku zmiennych ze stylem kierowania


STYL

KIEROWANIA SYTUACJA

Dyrektywny Podwładni - dogmatycy, autorytaryści

Reguły, procedury, normy organizacyjne niejasne

Wspierający Zadania ustrukturyzowane

Praca monotonna, frustrująca

Partycypacyjny Ambiwalencja zadań

Potrzeba uczynienia pracowników autonomicznymi

Orientacja na cele Wykonywanie ambiwalentnych, nieustrukturyzowanych zadań

Mocną stroną koncepcji ścieŜki do celu jest przedstawienie i systematyczne uporządkowanie całej gamy zmiennych wywierających wpływ

na styl kierowania oraz uwzględnienie grupy czynników wpływających na motywację pracowników. Model ten ma praktyczne zastosowanie. Jest

dość dobrze zweryfikowany przez badania empiryczne (szczególnie w aspekcie stylu dyrektywnego i wspierającego). Pewną wadą teorii jest jej

złoŜoność, duŜa liczba zmiennych, które dodatkowo są współzaleŜne. Obraz kierowania w tym modelu jest bardzo skomplikowany.


30

5.6.5 Koncepcja analizy sytuacyjnej Vrooma-Yettona

Model analizy sytuacyjnej Vrooma-Yettona opiera się na załoŜeniu, Ŝe wybór optymalnego stylu kierowania zaleŜy w duŜym stopniu

od warunków sytuacyjnych. Wynika to z konieczności pogodzenia dwóch tendencji; (1) dąŜenia do wysokiej jakości pracy oraz (2) dąŜenia

do akceptacji decyzji kierowniczych przez podwładnych.

Autorzy koncepcji wyróŜnili siedem grup parametrów określających warunki sytuacyjne:

1) wymagania jakościowe,

2) zasób informacji przełoŜonego,

3) ustrukturyzowanie problemu,

4) swobodę działania współpracowników,

5) postawy współpracowników wobec autokratycznego kierowania,

6) akceptację przez współpracowników celów organizacji,

7) konformizm grupowy.

Kierownik ma do dyspozycji zestaw pytań-filtrów pozwalających opisać sytuację w kategoriach wymienionych wcześniej parametrów. Na końcu

drzewa decyzyjnego opisującego sytuacje wskazany jest optymalny styl kierowniczy dla danych warunków. W sytuacjach kiedy drzewko

decyzyjne wskazuje więcej niŜ jeden optymalny styl kierowania moŜna zastosować reguły pomocnicze;

• jeśli presja czasowa jest silna, powinno się wybrać z dopuszczalnych moŜliwości styl moŜliwie najbardziej autorytarny,

• jeŜeli natomiast istotniejszy od czasu jest klimat współpracy w grupie, sugerowany jest wybór stylu moŜliwie najbardziej demokratycznego.

Autorzy koncepcji wyróŜnili pięć stylów kierowania i uszeregowali je wraz ze wzrostem uczestnictwa pracowników w procesie decyzyjnym:

1. Styl autokratyczny (AI) - kierownik samodzielnie rozwiązuje problem i daje wskazówki wykonawcom.


31

2. Styl autokratyczny (AII) - kierownik poszukuje dodatkowej informacji u współpracowników i samodzielnie podejmuje decyzje.

3. Styl konsultatywny (BI) - kierownik omawia problem z podwładnymi i sam podejmuje decyzje.

4. Styl konsultatywny (BII) - kierownik omawia problem z podwładnymi i całą grupą, a następnie podejmuje decyzje.

5. Styl demokratyczny (GI) - kierownik na równi z członkami grupy rozwiązuje problem, grupa podejmuje decyzję.

Model Vrooma-Yettona wprowadza zestaw czynników sytuacyjnych róŜnicujących style kierowania w zaleŜności od stopnia partycypacji

podwładnych. Problematyczny jest wybór 7 parametrów, który nie uwzględnia np. wpływu cech kierownika i jego preferencji co do wyboru stylu

kierowania. ZłoŜoność i trudności opisu warunków sytuacyjnych wiąŜe się z bardzo rozbudowaną typologią sytuacji kierowania, których jest

w tym modelu aŜ 128. Mimo tego klasyfikacja nie uwzględnia wszystkich czynników determinujących style kierowania.

Model ten skupia się na mierzeniu jednego, obiektywnego wymiaru - procesu podejmowania decyzji, nie opisuje natomiast dynamiki procesów

społecznych ani wpływu czynników intersubiektywnych i subiektywnych.

5.7 Teoria wymiany

Koncepcja opisu procesu kierowania jako zjawiska wymiany dóbr symbolicznych i materialnych została opisana w pracach Danseraua,

Groena i Haga18 w latach siedemdziesiątych.

W tym podejściu kierownik i jego podwładni są równoprawni. Teoretycy zwrócili uwagę, Ŝe między przełoŜonym i kaŜdym z podwładnych

powstaje relacja społeczna, którą nazwali diadą. Tak, więc stosunek między kierownikiem a grupą składa się z zespołu relacji diadycznych.

Badacze wyróŜnili dwa typy diad:

1) diada wewnątrzgrupowa,

2) diada zewnątrzgrupowa.

18


32

Diada wewnątrzgrupowa opiera się na głębokiej relacji kierownik-podwładny, w której podwładny internalizuje odpowiedzialność,

jest zaangaŜowany w realizację celów organizacyjnych, czuje się członkiem organizacji, kanał komunikacji między kierownikiem a podwładnym

jest otwarty. Diada zewnątrzgrupowa bazuje na powierzchownych i formalnych kontaktach między kierownikiem a podwładnym, który nie czuje

się związany z organizacją ani zaangaŜowany w realizację zadań i współpracę z grupą. Członkowie zespołu pracowniczego tworzą

z kierownikiem róŜne typy diad w zaleŜności od charakteru współpracy, jej jakości, czasu oraz zaangaŜowania obu stron. Pracownicy tworzący

diadę wewnątrzgrupową są skłonni brać na siebie więcej zadań niŜ wynika to z ich obowiązków formalnych, poszukują nowych rozwiązań,

a z drugiej strony kierownik poświęca im więcej czasu, lepiej ich rozumie i silniej popiera. Pracownicy tworzący diadę zewnątrzgrupową

wypełniają jedynie formalnie przypisane im obowiązki, są zdystansowani wobec organizacji i kierownika. Kierownik poświęca im mniej czasu,

niŜej ocenia i słabiej popiera. Pracownicy, którzy mogą sobie pozwolić na negocjację rodzaju i sposobu realizacji zadań z kierownikiem tworzą

diady wewnątrzgrupowe, poniewaŜ zyskują swobodę i zaufanie kierownika w zamian za zaangaŜowanie i przyjmowanie szerokiego obszaru

odpowiedzialności. Członkowie grupy pracowniczej, którzy nie zgadzają się na przyjmowanie nowych obszarów obowiązków

i odpowiedzialności zazwyczaj nie uzyskują przywileju swobody doboru metod realizacji zadań, a więc pozostają w relacji diady

zewnątrzgrupowej.

Badania znajdujące się w nurcie teorii wymiany i prowadzone przez Graen i Uhl-Bien (1995) dowiodły, Ŝe wysokiej jakości relacja między

kierownikiem a podwładnym (diada wewnątrzgrupowa) jest bardzo korzystna zarówno z punktu widzenia organizacji jak i jej uczestników. Praca

tych podwładnych jest skuteczniejsza, wyŜszej jakości, a fluktuacja pracowników jest niŜsza. Dlatego autorzy koncepcji stwierdzają, Ŝe celem

kierowania powinno być budowanie ze wszystkimi pracownikami relacji wysokiej jakości wymiany dóbr symbolicznych i materialnych.

Powinno to prowadzić do mniejszej formalizacji wewnątrz samej organizacji (przynajmniej na poziomie podwładni-bezpośredni przełoŜony)

oraz do zmniejszenia znaczenia autorytetu formalnego, w rezultacie powinno dać równieŜ większą efektywność pracy zespołu, wyŜszy poziom

zaangaŜowania i jakości pracy. Graen i Uhl-Bien uwaŜają, Ŝe proces zmiany relacji społecznej podwładny-przełoŜony od obcości przez

znajomość do partnerstwa powinien zachodzić we względnie krótkim czasie.


33

Teoria wymiany podkreśla znaczenie komunikacji w procesie kierowania, która czyni proces wymiany dóbr oraz budowę relacji diadycznej

moŜliwymi.

Wątpliwości budzi moŜliwość zmniejszenia formalizacji wewnątrz organizacji, bowiem na pewnym etapie jej rozwoju konieczna jest

formalizacja przepływu informacji ze względu na potrzebę przekazywania jej do róŜnych szczebli i komórek. Kwestią problematyczną z punktu

widzenia etyki organizacyjnej jest dokonywanie podziału pracowników, na tych, którzy tworzą diady wewnątrzgrupowe, a więc otrzymują więcej

od kierownika oraz na innych, którzy pozostają w relacji diady zewnątrzgrupowej i otrzymują mniej. Proces takiego podziału moŜe doprowadzić

do stworzenia klik w organizacji i do traktowania pewnych pracowników lepiej ze względów pozamerytorycznych.

6.8 Przywództwo transakcyjne i transformacyjne

Najbardziej znaną teorię przywództwa charyzmatycznego zaproponował M. Weber19, do którego koncepcji nawiązał w latach 70-tych

House.

House20 wyróŜnił kilka cech i zachowań przywódców charyzmatycznych, które pozwalają im wywierać znaczący wpływ na zwolenników.

Te przywódcze cechy to:

• dąŜenie do dominacji i wpływu,

• silny system wartości,

• bycie godnym zaufania.

Tym cechom muszą towarzyszyć zachowania przywódcze; (1) przywódcy przyjmują swoją rolę społeczną, (2) prezentują się jako osoby

posiadające odpowiednie kompetencje, (3) wyraŜają i propagują cele, które oprócz wymiaru pragmatycznego mają aspekty ideologiczne, moralne

i religijne, (4) liderzy wyraŜają swoje wysokie wymagania wobec podwładnych, (5) dowartościowują podwładnych, (6) budzą motywacje

19


34

społeczne, (7) potrafią zdobyć sobie szacunek zwolenników. Charyzmatyczni przywódcy uzyskują znaczący oddźwięk wśród zwolenników,

którzy ufają im i akceptują ich ideologię, przyjmują ich sposób myślenia, identyfikują się z przywódcą i są zaangaŜowani w realizację wspólnych

celów.

Czerpiąc z koncepcji przywództwa charyzmatycznego M. Burns21 zaproponował w 1978 roku rozróŜnienie na przywództwo transakcyjne

i transformacyjne.

Przywództwo transakcyjne opiera na propozycji lub obietnicy dokonania z podwładnym wymiany dóbr symbolicznych lub materialnych

w zamian za wykonanie określonych zadań.

Przywództwo transformacyjne polega na zbudowaniu nowej jakości relacji społecznej poprzez wspólne zaangaŜowanie przywódcy i jego

zwolenników. Przywódca transformacyjny prowadzi do zmiany wartości wewnątrz organizacji, wdraŜa swoją wizję i realizuje cele organizacji

poprzez uczynienie podwładnych zwolennikami. Przywództwo transakcyjne prowadzi do wyŜszej efektywności oraz pozwala rozwijać się

i przetrwać organizacjom znajdującym się w trudnej sytuacji.

Bass w 1985 roku przedefiniował wcześniejsze koncepcje Burnsa stwierdzając, Ŝe przywództwo transformacyjne i transakcyjne stanowią jedno

kontinuum przywództwa, na którego przeciwnym krańcu znajduje się styl pasywny kierowania (leseferyzm). Bass uwaŜał, Ŝe przywódcy

transformacyjni mogą stawiać swoim zwolennikom wysokie wymagania i osiągać wysoki poziom efektywności poniewaŜ:

• wzmacniają relatywną wartość stawianych przez siebie, idealizowanych celów,

• zmieniają interesy indywidualne w grupowe,

• apelują do potrzeb stojących wysoko w hierarchii potrzeb, a więc idealizujących obraz “ja” zwolenników.

Koncepcja przywództwa transformacyjnego posiada bogaty materiał badawczy i jest zgodna z naszą intuicją. Znacząca jest rola przywódcy,

a jednak dostrzeŜony został jednocześnie zwolennik poniewaŜ kluczowa jest sama relacja przywództwa.

20


35

6.9 Kierowanie zespołowe

Pod tym terminem S. E. Kogler-Hill łączy kilka koncepcji, które skupiają się na zespołach pracowniczych. Zespoły pracownicze to grupy

społeczne funkcjonujące w organizacjach, których członkowie są niezaleŜnymi podmiotami działającymi razem dla realizacji wspólnych celów.

Taka definicja zespołu pracowniczego redukuje kierowanie do funkcji administrowania i koordynacji.

W 1960 roku McGrath stworzył teorię funkcji krytycznych kierowania, których spełnienie jest warunkiem koniecznym dla zapewnienia

skuteczności działaniom zespołu pracowniczego. McGrath opisał dwa wymiary funkcji krytycznych kierowania:

1. monitorowanie versus działanie

2. skupienie się na wewnętrznych grupach versus zewnętrznych grupach.

Zestawienie tych dwóch wymiarów dało cztery podstawowe funkcje kierowania:

• diagnozowanie przyczyn braku efektywności działań zespołu (monitorowanie, grupy wewnętrzne)

• działania mające na celu poprawę efektywności (działanie, grupy wewnętrzne)

• badanie i antycypacja zmian w otoczeniu (monitorowanie, grupy zewnętrzne)

• działania stanowiące odpowiedź na zmiany lub prognozę zmian w otoczeniu (działanie, grupy zewnętrzne)22.

Opisane funkcje są zazwyczaj realizowane przez kierowników, moŜliwe są równieŜ sytuacje, kiedy wszystkie wymienione funkcje realizuje

zespół bez kierownika. Dojrzały zespół moŜe przejąć funkcje projektowania, budowania swojej struktury oraz integrowania samego zespołu,

które będą prowadziły do realizacji celów organizacyjnych. Ta perspektywa pokazuje funkcje kierowania jako rozwiązywanie problemów

organizacyjnych, które wiąŜe się z analizą sytuacji grupy, organizacji i otoczenia oraz z wyborem i wdroŜeniem działań prowadzących

do poprawy skuteczności działania. Wymienione funkcje moŜe pełnić kierownik, ale mogą one być realizowane przez autonomiczny zespół.

21 22 Hackman i Walton 1986 s. 76.


36

Drecksel (1991) stwierdził, Ŝe kierowanie oznacza dostosowywanie działań zespołu do zmieniających się warunków otoczenia. Z tego punktu

widzenia nie ma potrzeby wiązania procesu kierowania z określoną rolą społeczną. Sensowne jest natomiast ujęcie kierowania jako procesu

prognozowania zmian w otoczeniu, projektowania struktur organizacyjnych i rozwiązywania problemów. Wiele z tych funkcji powinno przejść

do obszaru zainteresowania samego zespołu, poniewaŜ w dobie szybko postępujących zmian kierownicy często skupiają się na monitorowaniu

otoczenia i planowaniu działań strategicznych organizacji.

Larson i LaFesto (1989) przedstawili kilka warunków, które powinien spełniać efektywny zespół pracowniczy.

1. Jasno określone, realistyczne, ale zarazem motywujące i znaczące cele organizacji, które moŜna zrealizować w określonym czasie.

2. Efektywna, elastyczna struktura zespołu dostosowana do wyznaczonych celów. Zespoły o strukturze adekwatnej do celów są niezbędne jeŜeli

w otoczeniu zachodzą szybkie zmiany i zespół powinien się do nich adaptować. Autorzy wyróŜnili dwa rodzaje struktur zespołów: zespoły

twórcze oraz zespoły taktyczne. Zespoły twórcze słuŜą rozwiązywaniu problemów, rozwijaniu strategii, generowaniu pomysłów, członkowie

zespołu potrzebują duŜej autonomii. Zespoły taktyczne muszą być przystosowane do szybkich działań operacyjnych dlatego istotne jest aby

struktura zespołu jasno określała obszary odpowiedzialności i umoŜliwiała współpracę członków zespołu.

3. Kompetentni członkowie zespołu, którzy będą posiadali wiedzę, doświadczenie i umiejętności pozwalające realizować cele zespołu

i organizacji.

4. ZaangaŜowanie całego zespołu, który tworzy nową jakość będącą czymś więcej niŜ sumą umiejętności jednostek.

5. Klimat współpracy i zaufania umoŜliwiający grupie realizację celów.

6. W organizacji powinny istnieć znane, konkretne standardy efektywności pozwalające wszystkim członkom zespołu na doskonalenie się

i śledzenie postępów.

7. Zespół musi otrzymywać dla realizacji celów wsparcie z zewnątrz w postaci pieniędzy, wyposaŜenia, mechanizmów nagradzania

efektywności.

8. Kierownicy dąŜący do rozwoju pracowników powinni być inspirujący, uczący samodzielności, zaangaŜowania, dbałości o jakość pracy.


37

H. P. Sims, Jr. i Ch. C. Manz w ksiąŜce Company of Heroes. Unleashing the Power of Self-Leadership rozwijają teorię, którą moŜna zaliczyć

do nurtu koncepcji kierowania zespołowego. Autorzy twierdzą, Ŝe współczesne organizacje mają kształt horyzontalny związany z procesami

decentralizacji i “odchudzenia” organizacji; przekładają się one na następujące praktyczne działania: (1) usunięcie zbędnych szczebli nadzoru

i kontroli, (2) zbudowanie organizacji raczej wokół kluczowych procesów pracy (np. rozwój produktu) niŜ tradycyjnych funkcji, (3) stworzenie

zespołów roboczych posiadających władzę i zakres odpowiedzialności pozwalający na autonomiczne kierowanie grupą,

(4) połoŜenie nacisku na mierzenie satysfakcji klienta z usług i produktów organizacji, (5) stworzenie okazji do częstych kontaktów

pracowników z klientami i dostawcami, (6) dostarczanie pracownikom jak największej liczby kluczowych informacji oraz (7) szkolenie ich aby

potrafili podejmować skuteczne decyzje i dobrze wykonywali swoją pracę.

Twórcy koncepcji uwaŜają, Ŝe organizacji horyzontalnej potrzebni są pracownicy, którzy staną się jej prawdziwymi aktorami, bohaterami

i przywódcami (heroes). Bohaterami organizacji przestaną być jej szefowie, a staną się pracownicy, którzy sami kierując swoimi działaniami

będą tworzyć horyzontalną organizację. Jest to zmiana procesów dystrybucji władzy, która z rąk kierowników hierarchicznych przechodzi do rąk

pracowników.

R. Semler czerpiąc z doświadczeń kierowanego przez siebie brazylijskiego, horyzontalnego i demokratycznie zarządzanego przedsiębiorstwa

uwaŜa, Ŝe najlepsze rezultaty dla efektywności przedsiębiorstwa przynosi uczynienie z robotników kierowników samych siebie (self-leaders).

Kluczem do efektywności przedsiębiorstwa jest nauczenie pracowników samokierowania.

“Kierownik transakcyjny” czerpie swą władzę z moŜliwości nagradzania i wymiany dóbr z pracownikami. Pracownicy “kierownika

transakcyjnego” działają w sposób wyrachowany, bowiem dokonują kaŜdorazowo kalkulacji zysków i strat oraz ryzyka. “Kierownik

transakcyjny” zaleŜy od jakości procesu wymiany: “Tego oczekuję, a to otrzymasz w zamian”. Na dłuŜszą metę organizacja oparta na kierowaniu

transakcyjnym nie jest konkurencyjna wobec organizacji opartej na wzorze “pracownika samokierującego” bowiem pracownicy transakcyjni nie

są w pełni zaangaŜowani w działania organizacji i będą ją skłonni opuścić jeŜeli pojawią się perspektywy realizacji korzystniejszej wymiany

w innej organizacji.


38

“Kierownik - wizjoner” jest twórcą strategii, wizji, którą potrafi zainspirować pracowników. Pracownicy podporządkowują się kierownikowi

nie tylko z powodów formalnych, lecz dlatego, Ŝe są poruszeni jego wizją. Ten typ przywództwa polega na emocjonalnym zaangaŜowaniu

i wiąŜe się z opisywanym wcześniej pojęciem charyzmy i przywództwa transformacyjnego. Niebezpieczeństwo tego typu kierowania to złudzenie

nieomylności kierownika, które podzielają zarówno on jak i jego zwolennicy. Organizacja oparta na wizjonerskim przywództwie rzadko bywa

pluralistyczna, wspólne są systemy wartości oraz wiara w niezwykłe zdolności kierownika. Zwolennikom kierownika - wizjonera grozi brak

krytycyzmu wobec wizji rozwoju prowadzący do przysłowiowego “owczego pędu” (“enthusiastic sheep”). NaleŜy dodać, Ŝe mechanizm, który

buduje relację kierownika - wizjonera z podwładnym - “entuzjastyczną owieczką” tkwi nie tylko w kierowniku, lecz równieŜ w grupie którą

kieruje oraz w potrzebach podwładnych (potrzeba paternalizmu).

Ostatnia rola kierownicza w typologii Simsa i Mantza, oceniona najwyŜej to “superlider”. “Superlider” opiera się na pracownikach, których czyni

kierownikami samych siebie. Pracownicy czerpią zaangaŜowanie z moŜliwości decydowania i z poczucia autonomii. “Superlider” tworzy

efektywne i autonomiczne zespoły. Jest inicjatorem kultury organizacyjnej, w której pracownicy sami sobą kierują. Autorzy koncepcji

jednoznacznie opowiadają się za koncepcją “superlidera” jako kierownika przyszłości. W porównaniu z trzema innymi modelami kierowania

“superlider” odzwierciedla długookresową tendencję do rozwoju zaangaŜowanych, odpowiedzialnych zespołów pracowniczych oraz

niezaleŜnych pracowników. Jedynie kierownik - ”superlider” moŜe uwaŜać pracowników za najistotniejsze źródło wiedzy i mądrości.

Kierowanie tego typu wiąŜe się, przynajmniej na początkowym etapie, z nieco wolniejszym podejmowaniem decyzji (Rysunek 5.5).


39

Szybkość podejmowania decyzji Wysoka niska

Ule

głość

Zaa

ngaŜow

anie

Superlider

Przywódca Wizjoner

Przywódca Transakcyjny

Silny Przywódca

Schemat 5.5 Role kierownicze wg Simsa i

Mantza

[źródło: Sims i Mantz].


40

Do nurtu koncepcji kierowania zespołowego naleŜy równieŜ koncepcja substytutów przywództwa23. Poszukuje ona czynników sytuacyjnych,

które zastępują skutecznego kierownika i przywódcę. Takimi czynnikami są:

• cechy podwładnych takie jak doświadczenie zawodowe, kompetencje, zdolności, zaangaŜowanie

• struktura zadania i organizacji przejawiająca się na przykład racjonalnym i efektywnym zbiorem procedur i reguł organizacyjnych lub

sprawiedliwym i skutecznym systemem wynagradzania.

Zwróćmy uwagę, Ŝe oba substytuty kierowania i przywództwa wymagają aby pracownicy reprezentowali wysoki poziom kompetencji i mogli

skutecznie działać w ramach dostępnej autonomii. Substytucja kierowania i przywództwa nie eliminuje go całkowicie z organizacji gospodarczej,

konieczne jest bowiem nadal podejmowanie strategicznych decyzji i utrzymywanie spoistości organizacji przez proces kierowania.

Przywództwo oddolne24 naleŜy do nurtu kierowania zespołowego. Przypisywanie większości sukcesów organizacji zdolnościom przywódczym

jej szefa jest błędem bowiem kierownicy nie stają się liderami ze względu na zajmowaną pozycję. W organizacji ery postkapitalistycznej,

i opartej na wiedzy kluczowe znaczenie zyskują zespoły pracownicze, a nie szefowie organizacji. Zmiana następuje w procesie dystrybucji

władzy, zespoły organizują się same, same określają swoje cele i metody działań, dzięki czemu zdolne są sprostać wyzwaniom związanym

z koniecznością szybkiego przetwarzania informacji. Zespoły pracowników znajdują się na styku organizacji i otoczenia, mogą sprawnie

reagować na potrzeby klientów i na zmiany na rynku. Dlatego zarówno struktura organizacji jak i sama koncepcja kierowania i przywództwa

ulegnie zmianie. Na znaczeniu straci organizacja hierarchiczna z tradycyjnie centralnie usytuowanym jednym, stałym kierownikiem i przywódcą.

Organizacje oparte na wiedzy skupią się na zespołach i pracownikach pierwszej linii.

23 S.Kerr, J.M.Jermier Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement w: Organisational Behavior and Human Performance grudzień 1978 24 S.Helgesen The Web of Inclusion: A New Architecture for Building Great Organisations


41

6.10 Nowa fala lat 80-tych

Pod koniec lat 70-tych przedsiębiorstwa amerykańskie zaczęły odczuwać negatywne skutki konkurencji z przedsiębiorstwami japońskimi

i “azjatyckimi tygrysami”. Praktycy biznesu sugerowali brak przełoŜenia praktycznego, małą moc prognostyczną i diagnostyczną

dotychczasowych teorii kierowania. Do głosu doszli pragmatycznie zorientowani praktycy biznesu (konsultanci) tacy jak F. H. Waterman,

T. J. Peters25 czy W. G. Ouchi. Ich ksiąŜki stały się bestsellerami.

Elementy łączące przedstawicieli tego nurtu podejścia do organizacji i kierowania to:

• oparcie się na praktyce organizacyjnej (case study, doradztwo dla przedsiębiorstw),

• rozwaŜania oparte na “zdroworozsądkowych”, potocznych kategoriach odrzucające cały dorobek teorii26,

• uwaŜanie środowisk biznesu, a nie środowisk akademickich za głównych adresatów koncepcji i publikacji,

• pierwszeństwo dla rozwiązań praktycznych, często bez troski o stopień ogólności rozwaŜań,

• traktowanie organizacji i procesu kierowania z praktycznej perspektywy, która umoŜliwia wybór doskonałych, sprawdzonych, idealnych

i uniwersalnych rozwiązań (a właściwie reguł działania) pozwalających osiągnąć sukces.

Przykładem tego podejścia moŜe być koncepcja “7s” przedstawiona przez Petersa i Watermana w ksiąŜce In Search of Excellence. Lessons from

America’s Best-Run Companies w 1982 roku. Autorzy sugerują na podstawie badań grupy najlepszych amerykańskich przedsiębiorstw zestaw

siedmiu zasad prowadzących do doskonałości przedsiębiorstwa:

1) obsesja działania,

2) dobra komunikacja i kontakt z klientem,

3) autonomia i przedsiębiorczość pracowników i zespołów pracowniczych,

4) osiąganie efektywności poprzez zasoby ludzkie,

25 Peters T., Waterman F.H. “In Search of Excellence ...” (1982).


42

5) kierowanie się kluczowymi dla organizacji wartościami,

6) koncentracja na obszarze własnych kompetencji organizacyjnych,

7) prosta struktura organizacyjna, niewielki sztab, współwystępowanie róŜnych struktur na róŜnych poziomach organizacji.

Kierowanie organizacją autorzy podobnie jak większość reprezentantów tego nurtu postrzegają w perspektywie przywództwa charyzmatycznego.

Nurt “nowej fali” stanowi krytyczne spojrzenie na dotychczasowe koncepcje kierowania i sugeruje skupienie się na analizie konkretnych

przypadków przedsiębiorstw. Z drugiej strony jednak refleksja, którą rozwija ten nurt nie ma charakteru naukowego, a jedynie publicystyczny.

Jedno z podstaw to fałszywe załoŜenie, Ŝe istnieją uniwersalne “recepty” pozwalające organizacji osiągnąć sukces.

Studium przypadku

Spółka z o.o., naleŜąca w 100% do francuskiego koncernu powstała w Polsce w 1994 roku. Macierzysty koncern posiadający kilka fabryk przede

wszystkim we Francji specjalizuje się w produkcji artykułów przemysłowych. Na rynku francuskim firma osiąga znaczące udziały w rynku,

jest równieŜ obecna na rynkach państw Wspólnoty Europejskiej. Jest rentowna, rozwija się dość intensywnie w ciągu ostatnich 15 lat. Spółka-

córka jest w zasadzie biurem handlowym, które ma centralę w Warszawie oraz oddziały w dwóch duŜych miastach. Łącznie spółka jest

stosunkowo niewielka i zatrudnia około 40 osób.

Spółka z o.o. jest ramieniem dystrybucyjnym zajmującym się rozpowszechnianiem artykułów przemysłowych produkowanych przez macierzysty

koncern. Sprzedawane artykuły są składowane w magazynach w warszawskiej centrali. Wszystkie biura zajmują się samodzielnie kontaktami

z klientami tzn. zbierają zamówienia, doradzają, rozwiązują problemy techniczne. Klientami są przede wszystkim hurtownie i składy techniczne

26 Autorów, którzy są zaliczani do tego nurtu łączy negatywny stosunek do spuścizny teorii kierowania, którą uwaŜają za zasłonę dymną.


43

oraz zakłady przemysłowe. Zamówienia są przekazywane przez oddziały raz na tydzień, aspektami logistycznymi i technicznymi dostaw zajmuje

się dział logistyki.

Firma została załoŜona w 1994 roku i prezesem zarządu został Francuz, który posiadał kilkuletnie doświadczenie w macierzystym koncernie.

Pozostałymi członkami zarządu zostali dwaj inni pracownicy reprezentujący dział finansów oraz dział produkcji. Prezes zarządu pracował

we Francji na stanowisku średniego szczebla kierowniczego, kierował grupą handlowców odpowiedzialnych za dystrybucję jednej z grup

produktów produkowanych przez firmę. Jedną z przesłanek, która zadecydowała o zatrudnieniu go na stanowisku prezesa w Polsce była

doskonała znajomość produktu, który miał stać się głównym artykułem sprzedawanym w Polsce oraz wysokie oceny potencjału kierowniczego

pochodzące z badań typu centrum oceny. Prezes zarządu uchodził za osobę otwartą, posiadającą duŜą wiedzę handlową i techniczną.

Plany ekspansji firmy zakładały, Ŝe w ciągu pierwszych 5 lat działalności spółka działająca w Polsce osiągnie udziały w rynku dające jej trzecią

pozycję w branŜy, zakładano potrzebę znalezienia prywatyzującej się firmy produkcyjnej, w której moŜna rozpocząć produkcję artykułów

na rynki Europy Środkowej i Wschodniej.

Spółka uwikłała się w problemy związane z zatrudnieniem pracowników. Potrzebni byli kierownicy biur, handlowcy, kierownik działu logistyki,

główny księgowy. Poszukiwanie i stabilizacja średniej kadry kierowniczej trwało aŜ 2 lata. W pierwszym roku działalności prezes zarządu podjął

poszukiwania pracowników, na początku przy pomocy własnych pracowników (asystenta), następnie za pośrednictwem firm specjalizujących

się w poszukiwaniu pracowników (firmy rekrutacyjne, a potem w przypadku kierowników nawet łowcy głów).

Prezes zarządu przyjął kryteria zatrudniania pracowników, które były wzorowane na francuskich opisach stanowisk. Kierownicy biur musieli

spełniać trzy podstawowe kryteria: (1) doświadczenie handlowe na stanowiskach kierowniczych w branŜy technicznej, (2) wykształcenie wyŜsze

techniczne, uzupełnione elementami marketingu i sprzedaŜy oraz (3) komunikacyjna znajomość języka francuskiego. Handlowcy zaś nieco inne:

(1) doświadczenie handlowe w branŜy technicznej, (2) wykształcenie wyŜsze lub średnie techniczne, uzupełnione elementami sprzedaŜy oraz

(3) komunikacyjna znajomość języka francuskiego. W praktyce problem nastręczyła rekrutacja kierowników. Wobec handlowców po kilku

nieudanych turach złagodzono kryteria i zatrudniono większość kandydatów nie mówiących po francusku (przyjęto załoŜenie, Ŝe wystarczy jeden


44

handlowiec lub asystent znający język francuski lub angielski w oddziale). Kierowników poza Warszawą rekrutowano 24 miesiące bowiem

pierwsze 2 osoby zwolniły się w krótkim czasie po zatrudnieniu (jedna uznała, Ŝe nie uzyskała niezbędnej autonomii, druga otrzymała propozycję

pracy na stanowisku dyrektora handlowego w innej firmie francuskiej). Po zatrudnieniu dwóch kierowników, którzy pracują do tej pory okazało

się, Ŝe obaj negatywnie oceniają pracę handlowców w swoich oddziałach i dąŜą do rekonstrukcji zespołów. Prezes zarządu nie wyraził zgody

na zwolnienie handlowców, których wybierał. W praktyce jednak kierownicy stosując wewnętrzne naciski doprowadzili do wymiany większości

handlowców, zajęło to następnych 12 miesięcy w czasie których kierownicy udowadniali, Ŝe nieskuteczni handlowcy ponoszą odpowiedzialność

za małą dynamikę wzrostu sprzedaŜy. W latach 1994-1998 spółka osiągnęła załoŜony poziom zatrudnienia.

Spółka w ciągu pierwszych czterech lat działalności nie osiągnęła załoŜonych celów strategicznych. Osiągnięte udziały w rynku dały jej piątą

pozycję w Polsce. Pojawiły się problemy z windykacją naleŜności od klientów, poniewaŜ system francuski nie uwzględniał parametrów

związanych ze znacznym opóźnieniem płatności. Prezes zarządu był zmuszony do bardzo częstych podróŜy do Francji, co powodowało problemy

i opóźniało decyzje oraz działania operacyjne. Prezes nie posiadał równieŜ wystarczającej siły przebicia w centrali i nie mógł forsować planów

zakupu przedsiębiorstwa w Polsce. W rezultacie po 4 latach działania firmy w 1994 roku w Polsce, został odwołany i jego miejsce zajął

dotychczasowy członek zarządu. Na stanowisko dyrektora zarządzającego postanowiono zatrudnić doświadczonego w branŜy technicznej

kierownika, który zna język polski.

W branŜy, w której działa firma jest czterech znaczących konkurentów (reszta to firmy lokalne), z których trzech posiada produkcję w Polsce.

BranŜa rozwija się intensywnie w latach dziewięćdziesiątych (5%-10% wzrost rocznie).

Spółka w ciągu pierwszych czterech lat działalności nie zanotowała znaczących zysków (równieŜ ze względu na ponoszone na wejściu wydatki

inwestycyjne), obroty rosły przez pierwsze dwa lata o kilkadziesiąt procent, natomiast przez następne dwa jedynie w tempie 5-10% rocznie.

Piramida władzy w spółce jest spłaszczona. Szczebel zarządzania to tylko prezes zarządu, bowiem udział dwóch pozostałych członków zarządu

w kierowaniu spółką był niewielki, czysto formalny, a nie operacyjny. Średni szczebel kierowania to kierownicy biur, posiadający uprawnienia

operacyjne do kierowania sprzedaŜą w swoich regionach oraz główny księgowy i kierownik ds. logistyki. Władza w spółce była skupiona


45

w rękach byłego prezesa zarządu, który nie delegował obowiązków operacyjnych (takich jak rekrutacja pracowników) na kierowników.

Powodowało to paraliŜ decyzyjny bowiem często czekano na podjęcie decyzji przez prezesa, który przebywał we Francji.

Styl kierowania prezesa zarządu w Polsce róŜnił się od modelu francuskiego. We Francji prezes, który wtedy piastował stanowisko kierownic

ze średniego szczebla delegował obowiązki, stosował często partycypacyjny styl kierowania. W Polsce problemy komunikacyjne, kłopoty

ze znalezieniem stabilnych pracowników spowodowały, Ŝe prezes przyjął bardziej autorytarne metody kierowania ludźmi.

W spółce powstała grupa nieformalna (szczególnie w centrali warszawskiej), która wykorzystując brak kontroli, niejasność zasad

organizacyjnych i brak kryteriów ocen wzajemnie ukrywała swoje niskie zaangaŜowanie w pracę (np. skracany czas pracy). Pracownicy nie czuli

się silnie związani z firmą (nie zdecydowano się wysłać pracowników na szkolenie do centrali firmy).

System komunikacji w firmie jest sformalizowany, dominują pisemne raporty. Szczególny problem stwarzała komunikacja z prezesem zarządu,

ze względu na brak czasu i brak znajomości szczegółowych zagadnień operacyjnych.

Prezes zarządu jest osobą, która przyjmuje sytuacyjny styl kierowania. W polskiej spółce tworzył zasady, reguły i procedury, które obowiązywały

w centrali francuskiej. Uznał, Ŝe naleŜy dobrać sobie współpracowników, którzy na pierwszym etapie nauczą się nowych zasad działania firmy

a następnie w drugim etapie część obowiązków operacyjnych zostanie na nich delegowana. Niestety problemy z rekrutacją pracowników i inne

warunki rynku polskiego, na którym jest jeszcze duŜo większy zakres niepewności od rynku francuskiego spowodowały, Ŝe ten styl kierowania

był mało efektywny. Problemem stała się równieŜ bariera komunikacyjna miedzy szczeblem wyŜszego i średniego kierownictwa.

Prezes zarządu działał skutecznie we Francji, w stabilnych warunkach otoczenia i w utrwalonej strukturze organizacyjnej na średnim szczeblu

kierowania. Niestety brak znajomości polskich warunków przełoŜył się na małą skuteczność działań operacyjnych.

Model kultury organizacyjnej, który był oficjalnie propagowany w firmie miał stanowić połączenie kultury roli i kultury siły. Kultura roli była

charakterystyczna dla firmy-matki we Francji. Była to duŜa zbiurokratyzowana struktura, w obrębie której panowała ścisła specjalizacja

i precyzyjny podział obowiązków. Towarzyszyła temu pewna bezwładność, bardzo duŜa formalizacja procesu pracy. Przeniesienie tego modelu

na grunt polski do znaczne mniejszego podmiotu nie było oczywiście w pełni moŜliwe. Niemniej próba wprowadzenia rozbudowanych procedur


46

w Polsce nadmiernie sformalizowało oraz usztywniło spółkę-córkę. Kultura siły wiązała się z koniecznością utrzymania autorytetu przez prezesa

zarządu. Wprowadzając autorytarny styl kierowania prezes chciał ukształtować organizację na początkowym etapie, zaszczepić francuskie,

sprawdzone wzory. Prezes miał problem z utrzymaniem autorytetu personalnego.


1

6. KULTURA ORGANIZACYJNA

6.1 Wieloznaczność określenia kultury

Definiowanie kultury nie jest łatwym zadaniem. A. L. Kroeber i C. Kluckhon1 znaleźli w literaturze ponad 150 róŜnych określeń kultury.

S. Czarnowski2 opisuje kulturę jako całokształt zobiektywizowanych elementów dorobku społecznego, wspólnych róŜnym grupom społecznym,

które mogą rozszerzać się przestrzennie. Definicja Czarnowskiego podkreśla, Ŝe kultura wykracza poza pojedynczą grupę społeczną, stanowi

element integrujący szereg grup np. etnicznych czy zawodowych, dzięki wspólnemu dorobkowi społecznemu.

F. Znaniecki3 proponuje szeroką definicję kultury obejmując nią wszelki rodzaj “zjawisk empirycznych” określanych mianem kultury na gruncie

socjologii, antropologii, etnologii, historii i antropologii, a więc: (1) wszelkie wytwory czynności ludzkich i (2) wszelkie te czynności,

których działające jednostki uczą się od innych działających jednostek. Wytwory czynności ludzkich dzielone są na materialne oraz ideacyjne czyli

takie, które nie mogą być zlokalizowane w przestrzeni i słuŜą wyłącznie do wykonywania czynności umysłowych. Wytwory ideacyjne mają bardzo

znaczącą rolę kulturotwórczą poniewaŜ nie ulegają zniszczeniu z czasem jak wyroby materialne, a wręcz przeciwnie z czasem utrwalają się

i uzyskują coraz większe znaczenie. Znaniecki do obszaru kultury zalicza wyłącznie te wytwory, których ludzie muszą się uczyć, z obszaru kultury

wyklucza dzięki temu czynności czysto biologiczne. Kultury trwają dzięki względnie trwałym, utrzymującym się wiele pokoleń, najczęściej

zamkniętym terytorialnie zbiorowościom ludzkim. Składnikami kultury są: (1) język, (2) zasób wierzeń i praktyk religijnych, (3) zwyczaje,

obyczaje, rytuały i obrzędy regulujące stosunki między ludźmi, (4) wartości i normy, (5) wytwory kultury materialnej i wzory posługiwania się

nimi, (6) poezja, muzyka i sztuki plastyczne, (7) nauka i system idei, (8) wzory organizacyjne, ekonomiczne, polityczne i społeczne. Jedność

1 2 Czarnowski S. (1958) Kultura, Warszawa. 3 Znaniecki F (1971) Nauki o kulturze, Warszawa.


2

kultury jest oparta na solidarności zbiorowości ludzkiej. Trwałość kultury jest zbudowana na wspólnocie, która tworzy się w procesie interakcji

i komunikacji.

Zdaniem A. Kłoskowskiej4 kultura jest względnie zintegrowaną całością obejmującą zachowania ludzi przebiegające według wspólnych

dla zbiorowości wzorów i modeli. Kultura obejmuje równieŜ rezultaty zachowań ludzi czyli artefakty albo korelaty kultury.

Kultura według E. Nowickiej5 odznacza się kilkoma cechami:

1) jest związana z człowiekiem,

2) jest zjawiskiem ponadjednostkowym (społecznym),

3) jest regularna, powtarzalna w zbiorowości społecznej,

4) jest zbiorem zjawisk wyuczonych,

5) ma wymiar czasowy i przestrzenny,

6) jest systemem,

7) jest prawidłowa i zmienia się według określonych praw i reguł.

Do tej charakterystyki moŜna dodać kilka elementów:

1. Kultura jest aparatem adaptacyjnym człowieka i grup do otoczenia.

2. Kultura obejmuje sferę bytu, sferę społeczną i sferę symboliczną. Poziom symboliczny kształtuje poziom społeczny. Zmiany zachodzą szybciej

i łatwiej w sferach bytu (zachowania) i społecznej, wolniej natomiast w sferze symbolicznej.

3. Kultury wzajemnie się przenikają, mają róŜny zasięg i trudno znaleźć jakieś ścisłe linie demarkacyjne między nimi. Mieszkańcy kontynentu

europejskiego znajdują się w kręgu kultury europejskiej, w węŜszym kręgu kultury narodowej (kultur społeczeństw), następnie w obszarze kultury

regionu, aŜ wreszcie kultury organizacyjnej swojego miejsca pracy. KaŜdy z tych przenikających się wzajemnie kręgów jest związany

4 Kłoskowska A. Kultura masowa, Warszawa. 5 Nowicka E. (1998) Świat człowieka - świat kultury. Systematyczny wykład problemów antropologii kulturowej, Warszawa.


3

ze zbiorowością, na którą oddziałuje. Kultury nie są niezmienne, podlegają procesom zmiany, rozwoju, wzbogacania, regresu, upadku, dyfuzji

(R. Linton6). Rozwój kultur i ich róŜnorodność jest związana z przyczynami geograficznymi - warunkami naturalnymi, w których kształtowała się

kultura oraz historycznymi - dzieje stosunków między tymi zbiorowościami, które zachowują róŜne kultury.

6.2 Określenia i cechy kultury organizacyjnej

Definicja kultury organizacyjnej jest wieloznaczna, podobnie jak wieloznaczna jest definicja kultury w ogóle. Kulturę organizacyjną

zaczęto definiować jako specyficzną atmosferę pracy i charakterystyczny dla danej kultury sposób kształtowania procesu pracy. Nurt ten rozwinął

się pod wpływem porównań międzykulturowych procesu pracy w Stanach Zjednoczonych i w Japonii.

Wśród róŜnych sposobów definiowania kultury organizacyjnej wyróŜnić moŜna kilka rodzajów określeń:

1. Kultura organizacyjna jako sama organizacja.

Niektórzy badacze zakładają, Ŝe kultury nie moŜna oddzielać od samej organizacji bowiem kultura organizacyjna jest tym czym właściwie

organizacja jest, a nie tym co organizacja posiada. Według określenia G.Morgana7 organizacje stanowią bowiem miniaturowe społeczeństwa,

które mają własne, odrębne wzory kultury i subkultury. Takie podejście rodzi problemy związane z badaniem i kształtowaniem kultury

organizacyjnej poniewaŜ nie moŜna jej odseparować od innych aspektów funkcjonowania organizacji (np. struktur czy strategii organizacyjnych).

W tego rodzaju podejściu łatwiej jest mówić generalnie o zmianie organizacyjnej niŜ jedynie o zmianie kultury organizacyjnej.

2. Kultura organizacyjna jako społeczne “reguły gry”.

Kultura organizacyjna była często określana przez przeciwstawienie aspektów formalnych i nieformalnych organizacji. P. M. Blau wskazuje

na grupę czynników kulturowych stanowiących konieczne dopełnienie organizacji formalnej. Tworzą one swoiste niepisane “reguły gry”

6 Linton R. w: ETS. 7 Morgan G. Obrazy organizacji.


4

społecznej w organizacji, które pozwalają uczestnikom Ŝycia społecznego rozumieć organizację i identyfikować się z nią. “Kultura organizacyjna

polega na niepisanych, postrzeganych często podświadomie zasadach , które wypełniają lukę pomiędzy tym co niepisane, a tym co się

rzeczywiście dzieje.”8

3. Kultura organizacyjna jako “osobowość” organizacji.

G. Morgan określa metaforycznie kulturę organizacyjną jako “osobowość” przedsiębiorstwa. “Kultura organizacji to współistnienie myślącego

członka organizacji postępującego w sposób akceptowany i zrozumiały dla innych oraz czynników, dzięki którym owo myślenie i postępowanie

jest wyzwalane i przekazywane.”9

4. Kultura organizacyjna jako “toŜsamość” organizacji (corporate identity).

Działanie zbiorowe danego przedsiębiorstwa posiada pewne cechy, swoistą logikę, które odróŜniają organizację od wszystkich innych.

Ten zestaw cech i swoista logika nazywana jest toŜsamością organizacji. Rozwija się ona z czasem, lecz pozwala organizacji zachować ciągłość

funkcjonowania i jest dla członków tej organizacji źródłem identyfikacji10. W określeniu toŜsamość organizacji akcent połoŜony jest na obraz

organizacji, który ma jednolity charakter i moŜe być prezentowany na zewnątrz (image). ToŜsamość przedsiębiorstwa jest kształtowana przede

wszystkim przez przywódców11.

Strategor odróŜnia kulturę organizacyjną od toŜsamości organizacji lokując kulturę na poziomie przestrzeni symbolicznej (idee, wartości, normy,

wierzenia, mity) natomiast toŜsamość organizacji na poziomie interpretacji indywidualnej tej przestrzeni (fantazja, namiętność, kompleksy).

8 Deshapande R., Parasurman R. “Linking Corporate Culture to Strategic Planning” w: Organizacja i Kierownictwo” 1987, nr 6. 9 Frank A., Brownell J. “Organisational Communication and Behaviour. 10 Strategor Zarządzanie firmą. 11 Selznick P. Leadership in Administration.


5

5. Kultura organizacyjna jako filozofia przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo odróŜnia się zespołem podstawowych załoŜeń egzystencjalnych dotyczących wizji samej firmy i otoczenia, które odróŜniają

ją od innych podmiotów, wpływają na percepcję członków organizacji oraz kształtują strategię, taktykę i politykę w róŜnych sferach

funkcjonalnych

6. Kultura organizacyjna jako system akceptowanych podstawowych wartości, norm i znaczeń.

L. Smircich12 akcentuje potrzebę badania organizacji jako kultury ujmowanej jako sieci znaczeń. Schenplein13 określa kulturę organizacyjną jako

wartości, normy i przekonania powszechnie akceptowane w firmie i stanowiące system.

7. Kultura organizacji jako wzory i wzorce kulturowe zachowań

Według E. Jacque’a kultura przedsiębiorstwa jest zwyczajowym sposobem myślenia i działania, podzielanym, przyswajanym i asymilowanym

przynajmniej w części, przez pracowników i nowych kandydatów, zanim zostaną zaakceptowani przez to przedsiębiorstwo. E. Schein wśród wielu

definicji mówi o kulturze organizacyjnej jako o “wyuczonym produkcie grupowego doświadczenia”14.

8. Kultura organizacyjna jako jeden z kręgów kulturowych

Kultura organizacji stanowi jeden z kręgów kulturowych podobnie jak np. kultura regionu, kultura narodu czy kultura europejska. Więzi

wynikające z róŜnych kręgów kulturowych między innymi kultury organizacji mogą się wzajemnie przenikać i wywierać na siebie wpływ. RóŜna

jest teŜ siła oddziaływania róŜnych kręgów kulturowych na członków danego kręgu kultury, np. obecnie jednym z najsilniejszych kręgów kultury

pozostaje krąg kultury narodowej.

12 Smircich L. “Studying Organisations as Cultures” w: (1983) “Beyond Method. Strategies for Social Research” ed.G.Morgan, Sage, Beverly Hills. 13 Schenplein H. “Kultura przedsiębiorstwa i jej rozwój” w: “Organizacja i Kierownictwo” 1988 nr 7/8. 14 Schein E.H. (1990) “Organisational Culture and Leadership” , Jossey-Bass, San Francisco - Oxford


6

9. Kultura organizacyjna definiowana przez enumeryczne wymienienie składników.

W wielu definicjach kultury organizacyjnej podobnie jak w definicjach kultury składniki są wymieniane. “Kultura organizacyjna obejmowałaby

zatem podzielane zbiorowo w danej organizacji i głoszone systemy wartości, potoczne i często nie uświadomione załoŜenia oraz związane z nimi

obowiązujące członków danej organizacji reguły działania, a takŜe całą sferę symboliczną funkcjonowania organizacji (...), język organizacyjny,

ideologie, mity, przekonania, systemy wiedzy, rytuały, które występują w danej organizacji”15.

Większość tych definicji nie jest ze sobą sprzeczna, lecz tworzy całościowy obraz róŜnych aspektów złoŜonego fenomenu kultury organizacyjnej.

Reasumując przedstawione definicje kultury organizacyjnej moŜna stwierdzić, Ŝe odznacza się ona następującymi cechami:

1. Kultura organizacyjna jest związana z ludźmi i odnosi się do poziomu społecznego organizacji.

2. Kultura organizacji jest systemem obejmującym całość procesów społecznych w organizacji (świadomych i nieświadomych, jawnych

i ukrytych).

3. Kultura organizacyjna jest zbiorem zjawisk wyuczonych, wspólnych organizacji.

4. Kultura organizacyjna jest systemem, rozwija się w postaci procesu, jest regularna, powtarzalna w zbiorowości społecznej, moŜna badać prawa

i reguły jej rozwoju.

15 Konecki K. “Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw przemysłowych” w: “Studium Socjologiczne”, Łódź, 1994


7

6.3 Rola kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna pełni trzy waŜne funkcje: (1) integracyjną, (2) percepcyjną, (3) adaptacyjną16. Kultura organizacyjna jest według

określenia P. Bate17 społecznym “klejem” utrzymującym organizację w całości. Ten “klej” to wspólne uczestnictwo w organizacji przejawiające

się akceptacją wspólnych celów, interesów, poglądów. Funkcja percepcyjna wiąŜe się ze sposobem postrzegania rzeczywistości, otoczenia,

organizacji i wreszcie siebie przez członków organizacji. A. M. Pettigrew18 definiuje kulturę organizacyjną nawiązując do funkcji percepcyjnej

jako system kolektywnie akceptowanych znaczeń zrozumiałych dla danej grupy w danym czasie. P. Bate dostrzega w kulturze organizacyjnej

znaczenia, które ludzie wspólnie utrzymują i które definiują jako organizacyjną realność. Funkcja percepcyjna kultury organizacyjnej moŜe

przejawiać się postrzeganiem rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia przez pryzmat wspólnych członkom organizacji stereotypów. Adaptacyjna

funkcja kultury organizacyjnej wiąŜe się z moŜliwością wypracowania schematów działania w określonych sytuacjach dzięki postrzeganiu

rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia jako względnie stabilnych. Kultura organizacyjna zmniejsza zatem obszar niepewności, nadaje sens

rzeczywistości i wskazuje na schematy zachowań w określonych sytuacjach.

E. H. Schein19 kulturę organizacyjną widzi przez pryzmat funkcji adaptacyjnej umoŜliwiającej przystosowanie się grupy do warunków otoczenia,

związanej z funkcją integracyjną spajającą grupę pracowniczą. Schein wyróŜnia cztery etapy rozwoju grupy pracowniczej toŜsame z etapem

rozwoju kultury organizacyjnej: (1) formowanie, (2) rozwijanie, (3) funkcjonowanie, (4) dojrzałość. Integracyjna funkcja kultury organizacyjnej

wiąŜe się z uzgodnieniem consensusu w sprawie stosunku członków grupy do samej organizacji. Schein wymienia następujące czynniki

16 Paragraf został napisany na podstawie: Sikorski Cz. (1990) Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź. 17

Bate P. The Impact of Organisational Culture w: Organisational Studies 5, 1984 18

Pettigrew A.M. On Studing Organisational Culture. 19

Schein E.H. Organisational Culture.


8

pozwalające ocenić stopień integracji kulturowej grupy pracowniczej: (1) zbudowanie wspólnego języka, opartego na podobnie rozumianych

kategoriach pojęciowych, na własnym słowniku, na nadawaniu wspólnego znaczenia abstrakcyjnym terminom związanym z aktywnością

organizacji (np. “wysoka jakość”), (2) określenie granicy grupy oddzielającej ją od otoczenia, określenie kryteriów demarkacji oraz zasad

włączania i wykluczania z grupy nowych członków (sprzyja to wzmocnieniu toŜsamości grupy), (3) stworzenie hierarchii wewnętrznej oraz zasad

stratyfikacji społecznej wewnątrz grupy, (4) utrwalenie się zasad, reguł i rytuałów regulujących stosunki między członkami grupy, (5) uzgodnienie

kryteriów rozdzielania kar i nagród, (6) przyjęcie wspólnej ideologii pozwalającej uzasadniać stosunek członków grupy do samej organizacji oraz

panujących w niej reguł. W obrębie funkcji adaptacyjnej kultury organizacyjnej równieŜ kluczową rolę odgrywa moŜliwość tworzenia consensusu,

wspólnego uzgadniania (czy częściej nieświadomego rozgrywania) elementów kształtujących organizację oraz jej relacje z otoczeniem. Elementy

stanowiące według Scheina składniki consensusu to: (1) wizja, misja i strategia firmy, (2) cele organizacji, które prowadzą z jednej strony

do realizacji załoŜonej misji, ale z drugiej strony uwzględniają interesy funkcjonujących w ramach grupy pracowniczej podgrup, (3) środki

umoŜliwiające realizację celów takie jak: system zarządzania, tryb podejmowania decyzji, podział pracy, technologia i inne, (4) kryteria oceny

działania organizacji oraz załoŜone strategie i metody korygowania działań w sytuacjach nieprzewidzianych. W sumie ów obszar consensusu

organizacyjnego członków grupy jest jednym z najwaŜniejszych elementów kultury organizacyjnej, który tworzy toŜsamość grupy, integruje ją

oraz umoŜliwia organizacji względnie szybką adaptację do zmian w otoczeniu. Jest to równieŜ waŜny element integrujący formalne

i nieformalne aspekty istnienia organizacji.

6.4 Cechy kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna funkcjonuje na trzech poziomach: podstawowych załoŜeń, wartości i norm kulturowych oraz artefaktów i postaw

(E. Schein). Przejawami kultury organizacyjnej są: symbole, sposoby komunikowania się, rytuały, mity i tabu. Istotne jest badanie poziomu

kultury, który kryje się pod warstwą artefaktów - zewnętrznych przejawów działalności firmy tj. wystrój wnętrz, organizacja przestrzeni. Dotrzeć


9

poziomów wartości, norm i podstawowych załoŜeń moŜna poprzez interpretację artefaktów, obserwację zachowań i form aktywności organizacji,

które moŜna najskuteczniej prowadzić z perspektywy członka organizacji.

Cechami kultury organizacyjnej są: (1) bezrefleksyjność przyjmowania wzorców kulturowych, (2) wielopoziomowość, (3) współzaleŜność

z determinantami oraz (4) rozwój poprzez nawarstwianie się i utrwalanie wzorów społecznych. Bezrefleksyjność przyjmowania i podświadoma

akceptacja wzorów kultury organizacyjnej wiąŜe się z jej siłą, dzięki temu jest ona czymś oczywistym, naturalnym, czymś czego nie ma sensu

kwestionować. Bezrefleksyjność kultury organizacyjnej przejawia się często percepcją poprzez stereotypy. Jak zauwaŜa Cz. Sikorski20 moŜe to

być zarówno źródłem siły strategicznej organizacji, poczucia pewności pracowników jak i powaŜnym zagroŜeniem, które wiąŜe się z oporem

wobec zmian, czy niedostrzeganiem szans, które leŜą poza stereotypowym postrzeganiem świata organizacji. Wielopoziomowość kultury

organizacyjnej wiąŜe się z załoŜeniem, Ŝe kultura w ogóle ma otwarty charakter i nie jest jednorodną całością. Funkcjonuje ona na wielu

poziomach np. róŜne przenikające się wzajemnie kręgi kultury - europejskiej, narodowej, regionalnej, środowiskowej. WspółzaleŜność kultury

organizacyjnej oraz jej determinant to cecha która sprawia, Ŝe kulturę trudno jest rozpatrywać w ramach schematu przyczynowo-skutkowego,

tworzy ona raczej szeroko pojęty kompleks zjawisk, które uwikłane są w złoŜone zaleŜności z własnymi determinantami. Poszukiwanie

zmiennych zaleŜnych i niezaleŜnych w kształtowaniu kultury organizacyjnej, a właściwie kultury w ogóle przypomina problem “jajka i kury”.

Kultura organizacyjna powstaje i rozwija się z czasem, podobnie jak sama kultura nawarstwia się i utrwala w ciągu istnienia grupy. Dlatego w

przypadku młodych i mniejszych organizacji badanie kultury organizacyjnej moŜe być trudne, poniewaŜ kłopotliwe jest rozstrzygnięcie, czy

określony element Ŝycia zbiorowego jest juŜ utrwalony.

20 Sikorski Cz. (1990) Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź.


10

6.5 Klasyfikacje kultury organizacyjnej

Funkcjonuje wiele klasyfikacji kultury organizacyjnej. OdróŜnić naleŜy dwa rodzaje kryteriów klasyfikacji kultury organizacyjnej:

1. Kontekst kultury otoczenia (społeczeństwa, narodu),

2. ToŜsamość kultury organizacji.

Ad. 1. Typologie, w których kultura organizacji jest traktowana jako pochodna kontekstu kultury narodowej lub kultury społeczeństwa. NaleŜą do

nich typologie: G. Hofstede, Hampden-Turnera i A. Trompenaarsa, F. Fukuyamy (Tabela 7.1).

Tabela 6.1. Klasyfikacje kultury organizacyjnej pod względem kontekstu kultury


Teoria Kryteria Klasyfikacja Przykłady

Hofstede G. - dystans władzy 1. Kultura o orientacji na stabilizację i

bezpieczeństwo

-indywidualizm

kolektywizm

2. Kultura o orientacji na strukturę i

rutynowe procedury

- męskość

kobiecość

3. Kultura nastawiona na wspieranie

inicjatywy jednostek i małych grup

- tolerancja dla niepewności 4. Kultura zorientowana na realizację zadań


11

Fukuyama F. - familiaryzm (przywiązanie do wartości

rodziny)

1. Wysoki poziom zaufania społecznego,

silny familiaryzm -tworzenie organizacji

Japonia

- poziom zaufania społecznego 2. Niski poziom zaufania, silny familiaryzm Chiny, Korea,

Włochy

3. Niski poziom zaufania społecznego, słaby

familiaryzm

Stany Zjednoczone

Kluckhon -

Stoedtbeck

Stosunek do środowiska (dominacja, harmonia,

podporządkowanie się)

Orientacja w czasie

źniejszość, przyszłość, przeszłość

Natura ludzka (dobra, mieszana, zła)

Stosunek do działania (być, sprawować kontrolę,

działać)

Akcentowanie odpowiedzialności (jednostkowej,

mieszanej, hierarchicznej)

Pojmowanie przestrzeni (prywatne, mieszane,

publiczne).


12

Hampden-

Turner,

Trompennaars

Partykularyzm - Uniwersalizm

Synteza - Analiza

Kolektywizm - Indywidualizm

Zewnątrzsterowność - Wewnątrzsterowność

Status przypisany - Status osiągnięty

Synchroniczna wizja czasu - Linearna wizja

czasu

RóŜne swoiste zestawienia wartości

charakterystyczne dla róŜnych krajów (8

kultur kapitalizmu)

Japonia

Stany Zjednoczone,

Holandia, Belgia,

Francja, Niemcy,

Szwecja, Wielka

Brytania

Ad. 2.Typologie, w których kultura wewnątrz organizacji traktowana jest jako względnie autonomiczny system wartości i wzorów kulturowych

to np. klasyfikacje Ch.Handy, T.E.Deala i A.A.Kennedy, J.Petersa (Tabela 7.2).


13

Tabela 6.2. Klasyfikacje kultury organizacyjnej pod względem toŜsamości kultury organizacyjnej


Teoria Kryteria Klasyfikacja Cechy

Handy Ch. - władza

- komunikacja

- wartości

- stosunek do otoczenia

Kultura władzy (Zeus) 1. Scentralizowana władza

2. Konkurencyjność i rywalizacja

3. Terytorializm

4. Silna hierarchiczność

- struktura Kultura roli (Apollo) 1. Porządek, racjonalizm, specjalizacja,

biurokracja

2. Stabilność, powaga

3. Niska innowacyjność i elastyczność

Kultura zadania (Atena i

Odyseusz)

1. Władza oparta na kompetencji

2. Zadaniowa, zmienna struktura

3. Nastawienie na kooperację

Kultura osobowa (Dionizos) 1. Nastawienie na realizację potrzeb

i samorealizację pracowników

2. Nieformalna atmosfera pracy

3 Nastawienie na współpracę

4. Małe podmioty


14

Deal T.,

Kennedy

A.A.

- ryzyko podejmowanych

zadań (duŜe, małe)

1. Kultura hazardzistów

(wysokie ryzyko, wolno

przepływają inf.)

1. Krótka perspektywa czasowa

2. Bohaterowie - superhandlowcy

3. Kosztowne błędy

4. Rytuały wzmacniające motywację

5. Znaczenie kontaktów osobistych

- szybkość informacji z

rynku (wolna, szybka)

2. Kultura indywidualistów

(wysokie ryzyko, szybki

przepływ informacji)

1. Silna konkurencyjność i agresywność

2. Szybkie awanse, duŜa zmienność

3. DuŜa rola jednostkowej wiedzy i osobowości

4. Bohaterowie - “ludzie sukcesu”

3. Kultura rutyniarzy (małe

ryzyko, wolny przepływ inf.)

1. Działania operacyjne i doraźne

2. Formalizm i fasadowość działań

3. Słabe więzi międzyludzkie

4. Niskie zaangaŜowanie

5. Konserwatyzm

6. Bohaterowie - “moŜni protektorzy”

4. Kultura zrównowaŜona 1. Znaczenie hierarchii

2. Formalizm

(małe ryzyko, szybki przepływ

informacji)

3. DuŜa rola autorytetów

4. Podkreślanie roli stabilności, rozwagi

5. Bohaterowie - autorytety organizacyjne, menedŜerowie


15

Peters J. - innowacja, kreatywność,

zmiana

- działanie, osiągnięcia

1. Kultura innowacyjna 1. ZaangaŜowanie

2. Orientacja na zmianę

3. Nieformalna, niehierarchiczna

4. Konkurencyjność

5. Elastyczność

- kontrola, ochrona,

konserwatyzm

2. Kultura działania 1. Nastawienie na osiągnięcia

2. Wizja konkurencyjnego rynku

3. Energia

4. Motywuje i wymusza zaangaŜowanie

- harmonia, rozwaga,

porozumienie

3. Kultura kontroli 1. Biurokratyczna

2. Formalna, hierarchiczna

3. Stabilna

4. Kultura harmonijna 1. Zasoby ludzkie są najwaŜniejsze

2. Współpraca w ramach zespołu

3. Kultura skonsolidowana

4. Dobra atmosfera pracy

5. Nastawienie firmy na realizację kluczowych wartości


16

6.6 Kultura organizacyjna jako pochodna kontekstu kulturowego

Kultura społeczeństwa i narodu wywiera znaczący wpływ na kulturę organizacji. D. Sollinger i G. Hofstede na podstawie badań

empirycznych wykazali, Ŝe niemoŜliwe jest znalezienie uniwersalnych zasad kierowania poniewaŜ róŜne społeczeństwa opierają się na róŜnych

załoŜeniach kulturowych.

Wnioski na temat związków kultur społeczeństw i kultur organizacyjnych moŜna wyciągać dzięki badaniom porównawczym narodowych kultur

organizacyjnych. Prowadzenie badań porównawczych ma na celu znalezienie determinant rozwoju kultury organizacyjnej w kulturze

społeczeństwa. Badane są wszystkie składniki kultury społeczeństw (narodów) i rozwaŜany jest ich wpływ na kształt instytucji i organizacji.

Istotne są doświadczenia historyczne, zmienne ekologiczne, język, system wierzeń, religia i wiele innych czynników. Cz. Sikorski wymienia

następującą listę problemów metodologicznych związanych z porównawczymi badaniami społecznych i narodowych kultur organizacyjnych:

1. Brak zgodności co do sposobu rozumienia kultury organizacyjnej i związane z tym trudności w znalezieniu adekwatnej koncepcji teoretycznej

dla posługiwania się zmiennymi kultury i organizacji,

2. Trudności pojawiające się podczas prób teoretycznego uchwycenia związku między makrokontekstem społecznym a zmiennymi

organizacyjnymi i wypływające z tego kłopoty z odizolowaniem wpływu czynników stricte kulturowych od czynników politycznych

i ekonomicznych, jak równieŜ w określeniu granic i cech makrosystemu społecznego,

3. Metodologiczne trudności z doborem odpowiedniej próby reprezentatywnej typów instytucji oraz grup członków tych instytucji, aby zapewnić

porównywalność badań w róŜnych krajach,

4. Trudności w interpretacji stwierdzonych róŜnic i podobieństw; czy są one rezultatem wpływów kulturowych (róŜnice - to wpływ kultur

narodowych, a podobieństwa - to rezultat dyfuzji metod menedŜerskich, czyli wpływ kultury przemysłowej), czy są one rezultatem róŜnic

i podobieństw uwarunkowań pozakulturowych.


17

Interesujące badania porównawcze narodowych kultur organizacyjnych przeprowadził G. Hofstede badając 116 tysięcy pracowników jednej

korporacji działających w filiach w 40 krajach. Na podstawie tych badań Hofstede wyróŜnił zespół wymiarów kulturowych róŜnicujących

organizacje w badanych krajach: (1) indywidualizm - kolektywizm, (2) duŜy dystans władzy - mały dystans władzy, (3) wysoki stopień unikania

niepewności (mała tolerancja ryzyka) - niski stopień unikania niepewności (wysoka tolerancja ryzyka), (4) męskość - kobiecość. Badania Hofstede

dowodzą, Ŝe kultura społeczeństwa (narodu) przez system wartości znacząco wpływa na postawy związane z pracą, a w szczególności z procesami

sprawowania władzy w organizacjach gospodarczych. Autor stwierdził równieŜ, Ŝe między róŜnymi społeczeństwami występują znaczące róŜnice

wzorów wartości, które przejawiają się w pracy, np. amerykańskie wzory kultury badane w pracy: (1) są bardzo indywidualistyczne, (2) mają

relatywnie mały dystans władzy, (3) nie są nastawione na unikanie niepewności (duŜa tolerancja ryzyka) oraz (4) są silnie męskie. Z kolei wzory

japońskie: (1) są silnie kolektywistyczne, (2) mają umiarkowany dystans władzy, (3) są nastawione na unikanie niepewności (mała tolerancja

ryzyka) oraz (4) są silnie męskie.

Układ czynników róŜnicujących kultury badane z punktu widzenia organizacji gospodarczych Kluckhona-Strodtbecka uwzględnia następujące

wymiary: (1) stosunek do środowiska (dominacja, harmonia, podporządkowanie się), (2) orientacja w czasie (na teraźniejszość, na przyszłość,

na przeszłość), (3) natura ludzka (dobra, mieszana, zła), (4) stosunek do działania (być, sprawować kontrolę, działać), (5) akcentowanie

odpowiedzialności (jednostkowej, mieszanej, hierarchicznej), (6) pojmowanie przestrzeni (prywatne, mieszane, publiczne). Autorzy

przeprowadzili badania porównawcze, które prowadziły do wniosków podobnych jak badania Hofstede. Stwierdzono znaczne zróŜnicowanie

wzorów kulturowych badanych w pracy (związanych równieŜ z procesami kierowania). Kulturę amerykańską cechują: (1) stosunek do środowiska

- dominacja, (2) orientacja w czasie - na teraźniejszość, (3) natura ludzka - mieszana, (4) stosunek do działania - działać, (5) akcentowanie

odpowiedzialności - jednostkowej, (6) pojmowanie przestrzeni - prywatne.

Ostatnie, rozległe badanie porównawcze to przeprowadzone przez Center for International Business Studies w Amstelveen w Holandii

(Ch. Hampden-Turner i A. Trompenaars) w latach 1986-1993, objęło ponad 15000 menedŜerów ze Stanów Zjednoczonych, Japonii, Niemiec,

Wielkiej Brytanii, Szwecji i Holandii. Autorzy wyróŜnili następujące wymiary analizy kulturowej: (1) partykularyzm - uniwersalizm, (2)


18

synteza - analiza, (3) kolektywizm - indywidualizm, (4) zewnątrzsterowność - wewnątrzsterowność, (5) status przypisany - status osiągnięty,

(6) synchroniczna wizja czasu - linearna wizja czasu, (7) hierarchiczność - równość.

MoŜna rozwaŜyć alternatywę wobec opisu czy badania wpływu kultur społeczeństw (narodów) na organizacje gospodarcze, mianowicie

potraktować kraje z otwartą gospodarką wolnorynkową jako społeczeństwa przemysłowe (czy raczej przechodzące w erę postindustrialną), wśród

których zróŜnicowanie narodowe nie odgrywa większej roli. W dzisiejszym świecie wiele waŜnych kulturowych podobieństw i róŜnic

ma charakter raczej zawodowy niŜ narodowy; podobieństwa i róŜnice wiąŜące się z wykonywaniem zawodu murarza, handlowca czy dyrektora

finansowego są równie istotne jak te, które wynikają z toŜsamości narodowej. Przytoczone badania porównawcze wskazują jednak na istotny

wpływ kultury społeczeństwa na kulturę organizacyjną oraz całą organizację gospodarczą. Badania wpływu kultury społeczeństwa na organizacje

gospodarcze w Polsce mogą pomóc w kształtowaniu efektywnej kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwach.

6.7 Kultura organizacyjna jako zmienna wewnętrzna

6.7.1 Podejście Ch. Handy i R. Harrisona

Ch. Handy21 i R. Harrison,22 niezaleŜnie od siebie, zbudowali koncepcję zbliŜonej typologii kultury organizacyjnej. Koncentruje ona całą

kulturę organizacji wokół czterech wartości podstawowych: władza, rola, zadanie, osoba.

21 Handy Ch. (1976) Understanding Organisations. 22 Harrison R. Understading our Organisations Character w: Harvard Business Review (1974), May-June.


19

1. Kultura zorientowana na władzę, symbolizowana przez sieć pajęczą.

Opiera się na władzy i sile (stanowiącej sumę wpływów społecznych), rozkład władzy jest wyznaczany odległością od środka sieci.

W sferze społecznej stawia na rywalizację, konkurencję, działania poddane są ścisłej kontroli.. Na zewnątrz stawia na ekspansję kosztem

słabszych organizacji. Organizacje oparte na sile działają sprawnie w warunkach burzliwego otoczenia, w młodych, słabo ustrukturyzowanych

sektorach.

2. Kultura zorientowana na rolę organizacyjną, symbolizowana przez świątynię grecką.

Opiera się na hierarchicznej, stabilnej i biurokratycznej strukturze władzy. Charakterystyczna jest głęboka specjalizacja, rozwój obszarów

funkcjonalnych. NajwaŜniejszymi cechami kultury roli są: (1) przestrzeganie reguł organizacyjnych, (2) specjalizacja, (3) hierarchiczna struktura

organizacyjna, (4) porządek organizacyjny.

3. Kultura zorientowana na zadania, której symbolem jest sieć.

Kluczową wartością są określone cele i zadania. Realizacji zadań podporządkowana jest struktura organizacyjna. Kultura zadania sprzyja

szybkiemu przystosowaniu do zmian i działaniu w warunkach burzliwych. Władza oparta jest na kompetencjach. Zwykle dominuje współpraca

w zespołach nad rywalizacją.

4. Kultura zorientowana na osoby, symbolizowana przez grono.

Kluczową wartością jest zaspokajanie potrzeb indywidualnych członków organizacji. Atmosfera pracy jest koleŜeńska, dominuje współpraca

nad rywalizacją. Stosunkowo mała jest hierarchiczność.


20

6.7.2 Podejście T.E. Deala i A.A. Kennedyego

T. E. Deal i A. A. Kennedy zbudowali klasyfikację kultury organizacyjnej, która uwzględnia róŜne czynniki: (1) wewnętrzny system wartości,

(2) sieć komunikacyjna w organizacji, (3) wpływ zewnętrznych czynników (np. sektora konkurencyjnego). Kryteriami, które posłuŜyły

do zbudowania klasyfikacji są: (a) ryzyko podejmowanych działań, (b) szybkość informacji zwrotnej z rynku.

1. Kultura indywidualistów - silnych facetów, macho

2. Kultura hazardzistów - “pracuj cięŜko i baw się”

3. Kultura zrównowaŜona - spokojnego działania

4. Kultura rutyniarzy - procesu, trwania.


21

Tabela 6.3. Typologia kultur według Deala i Kennedy’ego

[za: E. Masłyk-Musiał Wpływ róŜnorodności kulturowej na style zarządzania w przedsiębiorstwach europejskich w: Personel (1997) nr 3].

Ryzyko podejmowanych działań Kryteria

DuŜe Małe

Szybkość informacji

zwrotnej z rynku

wolna KULTURA HAZARDZISTÓW

• duŜe ryzyko działania

• wolna informacja zwrotna

• kosztowne pomyłki

• bohaterowie-supersprzedawcy

• duŜa rola łączności i kontaktów

osobistych

• rytuał licznych spotkań

• obrzędy wzmacniające motywacje

• “ilo ść” wartością samą w sobie

• krótki horyzont czasowy

KULTURA RUTYNIARZY

• powolność informacji zwrotnej

• małe ryzyko działań

• działania doraźne

• sztuczność więzi międzyludzkich

• rozdrobnienie działań

• nadmierne celebracje

• niechęć do innowacji

• znaczenie pozycji formalnych

• protektorzy firmy w rolach bohaterów


22

szybka KULTURA INDYWIDUALISTÓW

• szybkie, zdecydowane działania

• duŜe ryzyko i szybka informacja

zwrotna

• duŜa rola temperamentu i wiedzy

jednostki

• ostrość walki, agresywność

• znaczenie “szansy”

• rytuały zabezpieczające przed klęską i

nadmiernym stresem

• szybko widoczne rezultaty

• szybki awans i zmienność zadań

KULTURA ZRÓWNOWAśONA

• szybkie informacje zwrotne

• znaczenie hierarchii

• duŜa rola rozwagi, rozsądku

• wielka rola autorytetów

• popyt na mentorów

• wplatanie w działanie elementów zabawy

• duŜa aktywność osobista przy małym ryzyku

działania

• łagodność obyczajów w biznesie


23

6.8 Związki między kulturą organizacyjną i kierowaniem

Porównawcze badania międzykulturowe pozwalają analizować postawy kierownicze charakterystyczne dla róŜnych kultur narodowych.

R. A. Weber23 opisuje badania porównujące postawy kierowników ze Stanów Zjednoczonych, z Japonii i z RFN, dodając do tego badania grup

porównawczych studentów w Stanach Zjednoczonych oraz kierowników w krajach słabo rozwiniętych. Pomiar został oparty na skali, na której

postawy kierowników mieściły się między demokratycznymi, punktem równowagi (pkt 0) oraz autokratycznymi. Postawy kierowników były

mierzone w odniesieniu do trzech obszarów: (1) zdolności lub brak zdolności przeciętnej jednostki do wykazywania inicjatywy i przewodzenia,

(2) czy jest poŜądane dzielenie się informacjami z pracownikami i powiadamianie ich o celach, czy teŜ naleŜy dawać pracownikom wąskie

dyrektywy, (3) czy jest poŜądane aby pracownicy sami kontrolowali wyniki swojej pracy (samokontrola), czy teŜ kontrolę powinien sprawować

kierownik (kontrola zewnętrzna).

Wyniki tego badania wskazuję, Ŝe kierownicy amerykańscy w porównaniu z kierownikami z innych krajów wykazują bardziej demokratyczne

nastawienie do procesu kierowania; postrzegają pracowników jako otwartych, zdolnych do inicjatywy i samodzielności, widzą konieczność

przekazywania informacji i dzielenia się celami organizacyjnymi. Kierownicy amerykańscy sceptycznie odnoszą się natomiast do moŜliwości

samokontroli akcentując konieczność kontrolowania pracowników z zewnątrz.

Kierownicy zachodnioniemieccy wykazują autokratyczne postawy w stosunku do podwładnych, których postrzegają jako niezdolnych

do inicjatywy i potrzebujących ścisłych wytycznych i dyrektyw do działania. Technokratyczna i mechanistyczna wizja organizacji skłania

kierowników niemieckich do załoŜenia, Ŝe pracowników nie trzeba ściśle kontrolować, bowiem będą oni wypełniać polecenia automatycznie

(a więc wystarczy samokontrola). MoŜna zaryzykować tezę, zastrzegając Ŝe jej weryfikacja wymaga głębszych badań, Ŝe takie postawy

23 Weber R.A. (1996) Zasady zarządzania organizacjami Warszawa.


24

kierowników niemieckich wynikają z historii i kultury, wiąŜą się ze sprawnym mechanizmem państwa pruskiego i wzorem zdyscyplinowanego

urzędnika-biurokraty.

Kierownicy japońscy mieszczą się w tym badaniu, we wszystkich sferach pośrodku; sądzą, Ŝe pracownicy mogą wykazywać się własną inicjatywą,

potrzebują znajomości celów, ale niezbędne jest równieŜ wydawanie im poleceń. W sferze kontroli Japończycy uznają, Ŝe istotniejsza jest

samokontrola, nie eliminująca mechanizmów kontroli zewnętrznej.

Studium przypadku

Firma powstała w 1991 roku jako spółka z o.o., której udziałowcami byli dwaj Belgowie oraz dwoje Polaków (małŜeństwo). Po dwóch latach

polscy współwłaściciele zdecydowali, Ŝe spłacą zachodnich partnerów i będą samodzielnie zarządzali firmą produkcyjną i dystrybucyjną.

Firma specjalizowała się w produkcji i dystrybucji artykułów spoŜywczych z sektora artykułów impulsowych (sektory dóbr

szybkozbywalnych - z ang. FMCG). Inwestorzy wybudowali w Polsce fabrykę wyrobów spoŜywczych, wyposaŜyli j ą w nowoczesne maszyny

i podjęli się dystrybucji wyrobów na rynku polskim oraz eksportu na wschód.

Działalność firmy przebiega w dwóch kierunkach. Podstawową dziedziną jest produkcja artykułów spoŜywczych w zakładzie zatrudniającym

150 osób. Drugim obszarem działalności jest dystrybucja artykułów na terenie całej Polski oraz dodatkowo eksport.

Koncepcja kierowania zakładem produkcyjnym jest niezmienna od początku powstania spółki. Fabryka wyposaŜona jest w trzy zautomatyzowane

linie pozwalające na wysoko wydajną produkcję. Od początku powstania firmy fabryka nie w pełni wykorzystywała moce produkcyjne.

W okresie największej sprzedaŜy, w sezonie oraz gdy udział firmy w rynku polskim był znaczny fabryka pracowała na dwie zmiany.

Praktycznie jednak

od początku 1995 roku nie było potrzeby uruchamiania drugiej zmiany. Tak więc pod względem moŜliwości produkcji spółka dysponuje

znacznymi rezerwami.


25

Strategia dystrybucji zmieniała się wiele razy w ciągu 6 lat istnienia firmy. Pierwotna strategia przewidywała wyłącznie dystrybucję poprzez kanał

hurtowy i sieci sprzedaŜy. W ciągu pierwszego roku sprzedaŜ szybko rosła. Firma dąŜyła do zbudowania silnego wizerunku produktów

i marki - prowadziła kampanię reklamową w mediach. Na rynku nie działali jeszcze aktywnie konkurenci, a segment rozwijał się dość szybko

zaspokajając potrzeby konsumentów. W drugim roku dynamika sprzedaŜy uległa spowolnieniu, jednocześnie kierownictwo firmy zaczęło

obserwować niekorzystne zjawiska w strukturze sprzedaŜy. Kanał dystrybucji hurtowej okazał się niewydolny i generujący wiele problemów.

Dwie hurtownie zbankrutowały, w kilkunastu znacznie wydłuŜyły się terminy płatności. Wystąpił równieŜ problem sprzęŜenia zwrotnego między

producentem, hurtownikiem i detalistą. Na skutek tych zjawisk pewna ilość towaru przeterminowała się w magazynach detalistów i hurtowników.

Oznaczało

to straty dla pośredników (producent odmówił wymiany towaru) i wpłynęło na pogorszenie obrazu marki W rezultacie w drugiej połowie 1993

roku liczba zamówień spadała i firma podjęła decyzję o samodzielnym rozpoczęciu procesu dystrybucji.

Metody prowadzenia aktywnej dystrybucji polegały na stworzeniu w 1993 roku regionalnych biur dystrybucji, w których pracowali: kierownik

biura, księgowa, przedstawiciele handlowi, kierowcy-sprzedawcy oraz magazynier. SprzedaŜ była prowadzona bezpośrednio do sklepów,

hurtownie stanowiły jedynie uzupełnienie. Aktywna dystrybucja umoŜliwiła docieranie bezpośredni do detalistów i zwiększyła zyski producenta

o marŜę hurtową.

W 1994 roku rynek stawał się coraz bardziej konkurencyjny poniewaŜ zaczęły się w Polsce rozwijać trzy zagraniczne firmy, światowi potentaci

w branŜy. Okazało się równieŜ, Ŝe koszty utrzymania regionalnych biur sprzedaŜy są bardzo wysokie i biura mogłyby się rozwijać tylko znacząco

zwiększając sprzedaŜ. Dystrybucja aktywna była skuteczniejsza od sprzedaŜy hurtownikom i w 1994 roku sprzedaŜ zaczęła powoli wzrastać

(jednak jeszcze nie w takim stopniu aby zrekompensować wszystkie ponoszone koszty). Nowo zatrudniony dyrektor handlowy zdecydował,

Ŝe trzeba zmienić dawną markę, która kojarzyła się z przeterminowanymi artykułami z roku 1993. Doprowadził do stworzenia nowego wizerunku

produktu (opakowań, marki) i planował rozpoczęcie nowej kampanii reklamowej. Właściciele zdając sobie sprawę z ryzyka finansowego

inwestycji w dystrybucję podjęli decyzję pod koniec 1994 roku o podziale firmy na dwie spółki; produkcyjną (która stała się właścicielem całego


26

wyposaŜenia) oraz dystrybucyjną (która w praktyce nie posiadała nic własnego, ciąŜyły na niej jedynie kredyty). Właściciele firmy nie zdecydowali

się zrealizować kampanii reklamowej nowej linii produktów w mass-mediach (w praktyce ograniczyli ilość emisji o 80% stwierdzając, Ŝe wydatki

na reklamę są zbędne). Jednocześnie konkurencja forsowała intensywne kampanie reklamowe i promocyjne. Firma nie zgadzała się aŜ do 1995

roku na wymianę towarów przeterminowanych i towarów z krótkimi terminami waŜności. Pod koniec 1994 roku sprzedaŜ zaczęła obniŜać się.

Odpowiedzialnością obarczono dyrektora handlowego oraz kilku kierowników sprzedaŜy. Sytuacji nie poprawiały kolejne zmiany

na stanowiskach kierowniczych w dziale sprzedaŜy. SprzedaŜ w 1995 roku obniŜyła się o kolejne 30% w stosunku do roku poprzedniego.

Jednocześnie narastały zaległości płatnicze. W 1996 roku właściciel firmy podjął decyzję o włączeniu do systemu aktywnej dystrybucji towarów

nie konkurencyjnych innych firm, które nie dysponowały aktywną dystrybucją. Zostały podpisane umowy z trzema firmami działającymi w innych

sektorach rynku artykułów spoŜywczych. Dzięki temu kierowcy sprzedawcy i przedstawiciele handlowi (których liczbę ciągle ograniczano) mogli

oferować szerszy asortyment. Właściciel nie decydował się na rozpoczęcie kampanii reklamowej w mass-mediach poprzestając na ograniczonych,

lokalnych działaniach (promocje, konkursy, degustacje). Niestety nawet powiększenie asortymentu nie dało poŜądanych efektów w postaci

obniŜenia kosztów dystrybucji. Okazało się, Ŝe sieć dystrybucji firmy jest mniej skuteczna od sieci lokalnych hurtowników. Firma zaczęła równieŜ

opóźniać płatności wobec trzech firm, których artykuły dystrybuowała. W połowie 1996 roku spółka dystrybucyjna zbankrutowała zostawiając

po sobie zadłuŜenie wobec firm i banków. Całe wyposaŜenie (samochody) naleŜało do spółki, która zajmowała się produkcją. Właściciel chcąc

utrzymać dystrybucję (poziom sprzedaŜy obniŜał się równieŜ w 1996 roku) zaproponował byłym pracownikom upadłej spółki dystrybucyjnej

umowy agencyjne. Prowadząc działalność gospodarczą mogli oni współpracować z producentem sprzedając jego towary, część kierowców-

sprzedawców przyjęła tą formułę. Wkrótce jednak okazało się, Ŝe poziom sprzedaŜy nadal się obniŜa i firma jest wyraźnie marginalizowana.

Liczba zatrudnionych pracowników w centrali firmy pozostawała na podobnym poziomie - około 30 pracowników. W zakładzie produkcyjnym

pracowało w latach 1992-1994 około 150 osób, następnie zatrudnienie zaczęło spadać i na początku 1997 roku osiągnęło poziom

100 pracowników.


27

W dystrybucji pracowało w 1994 roku około 110 osób. Następnie zredukowano liczbę pracowników pomocniczych

(magazynierzy, księgowi) - zatrudnienie spadło do 90 osób. Następnie rozpoczął się proces zwalniania przedstawicieli handlowych (w 1996 roku

w firmie pracowali juŜ właściwie tylko kierownicy biur i kierowcy-sprzedawcy) - w I połowie 1996 roku w firmie pracowało 50-60 pracowników

handlowych.

Na umowy agencyjne zdecydowało się przejść około 30 osób. Z tej grupy w 1996 roku i w 1997 roku wielu pracowników odeszło, większości nie

udało się zastąpić.

W firmie od końca 1994 roku zaczęły rosnąć wskaźniki fluktuacji pracowników co było związane z obniŜeniem poziomu płac (praktycznie nie

udało się wypracować premii, która w połowie 1994 roku wynosiła 20-50% wynagrodzenia), ze spadkiem pozycji firmy na rynku oraz

z powiększaniem się rynku pracy, który zaczął oferować skutecznym handlowcom lepsze moŜliwości rozwoju zawodowego. Stosunkowo wysoka

fluktuacja była na stanowiskach kierowniczych. Dyrektorzy handlowi pracowali przeciętnie po kilka miesięcy (najdłuŜej około 1 roku).

Stabilne było stanowisko dyrektora produkcji. Stanowisko prezesa zarządu zajmował właściciel, a stanowisko dyrektora finansowego osoba

z rodziny.

Kapitał jakim dysponowała firma był ograniczony, w związku z tym kaŜda decyzja finansowa musiała być konsultowana z przełoŜonym.

Praktycznie nie istniała metoda tworzenia budŜetów. Dlatego wzory kierowania były scentralizowane, unikano delegowania odpowiedzialności.

Rentowność dystrybucji była zbyt niska, cały czas wywierano presję na handlowców aby zwiększyli wolumen sprzedaŜy. W rezultacie pracownicy

działu sprzedaŜy odgrywali rolę kozła ofiarnego w momentach kryzysu organizacji. PoniewaŜ sprzedaŜ obniŜała się, zwalniano dyrektora

handlowego oraz kierowników sprzedaŜy. Właściciel stwierdzał, Ŝe dystrybucja jest nieskuteczna poniewaŜ jest realizowana w regionach, których

nie moŜe bezpośrednio nadzorować.

Właściciel tworzył firmę, którą starał się w pełni kontrolować. Niestety nie umiał wykorzystywać umiejętności innych ludzi, nie tolerował bowiem

osób mających inne zdanie od niego. Dlatego od początku istnienia firmy zatrudniał członków rodziny na stanowiskach kierowniczych (co w kilku

przypadkach odbiło się negatywnie na pracy działu) oraz ufał jedynie osobom, które posłusznie wypełniały jego polecenia (w rezultacie nie


28

wykazywały inicjatywy). Płace na stanowiskach kierowniczych były nieco poniŜej średniego poziomu oferowanego przez producentów artykułów

spoŜywczych mających ogólnopolską dystrybucję.

Komunikacja w firmie miała nieformalny charakter w centrali (za wyjątkiem działu sprzedaŜy) oraz formalny pomiędzy centralą i regionami.

Nieformalna komunikacja wiązała się z preferowanym przez właściciela wzorcem kierowania. Właściciel postrzegał siebie jako charyzmatycznego

przywódcę, który szybko podejmuje decyzje, skupia pełnię władzy. Pracownicy darzyli go szacunkiem, który był związany z jednej strony

z atmosferą strachu i dyscypliny z drugiej strony z wiarą w słuszność decyzji jakie podejmuje właściciel. Prezes zarządu miał zasłuŜenie opinię

skutecznego negocjatora, co udowodniły negocjacje z współwłaścicielami, partnerami handlowymi oraz grupami pracowników.

W firmie nie powstała silna grupa nieformalna poniewaŜ właściciel przeciwstawił dział sprzedaŜy i dystrybucji wszystkim pozostałym

pracownikom. Dzięki temu miał pełną kontrolę nad obiegiem informacji. W centrali panowała atmosfera podejrzliwości i braku zaufania, wszyscy

pracownicy obawiali się bowiem, Ŝe do właściciela mogą za pośrednictwem rodziny dotrzeć niebezpieczne informacje.

Styl kierowania ludźmi cechowało dąŜenie do utrzymania pełnej kontroli nad pracownikami. Dla kierowników (poza właścicielem) niebezpieczni

byli pracownicy zbyt skuteczni, bo jak wskazywała praktyka to oni stawali się potencjalnymi kandydatami do wejścia na miejsce zwalnianego

kierownika. Dlatego kierownicy dąŜyli do wykazania, Ŝe wszystkie działania powstają z ich inicjatywy i cenili sobie pracowników posłusznych

(zdarzyło się kilka razy, Ŝe kierownicy podpisywali się pod raportami napisanymi przez podwładnych). Właściciel nie dawał kierownikom

poczucia bezpieczeństwa, sugerując im moŜliwości zwolnienia. Wysoka była rotacja wszystkich pracowników nieprodukcyjnych.

Pomiędzy regionami panowała atmosfera rywalizacji bowiem regiony mające największą sprzedaŜ miały moŜliwość zatrudnienia dodatkowych

pracowników, otrzymywały dodatkowe samochody oraz sprzęt biurowy (np. komputery). WyposaŜenie najczęściej było zabierane z innych

oddziałów (3 oddziały zostały zlikwidowane jeszcze w okresie istnienia spółki dystrybucyjnej).

Właściciel był osobą impulsywną. Często denerwował się i krzyczał na swoich podwładnych. Preferował styl autokratyczny i w praktyce takie

wzory kierowania rozpowszechniły się w wśród kierowników. Właściciel nazywał taki styl kierowania “silnym” i propagował go wśród swojej

kadry.


29

W firmie panowała typowa kultura siły. Cenione były wzory zachowań autokratycznych. Obowiązywała konieczność ścisłej kontroli i nadzoru

pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi znajdowało się blisko rywalizacyjnego modelu sita.

Documents

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - estroinska.spoleczna.plestroinska.spoleczna.pl/userfiles/file/ZZL_PAO.pdf · relations ), psychologia społeczna praktyka - rozwój szkole ń, prawa