strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi - gandalf.com.pl · Zarządzanie zasobami ludzkimi zapoczątkowało nową filozofię zarządzania ludźmi, polegającą na poszukiwaniu

strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

peter reilly tony williams

WARSZAWA 2012

rozwijanie potencjału organizacji dzięki działowi personalnemu

przełożyła kaja wacowska

krzysiek_kochanowski

Profinfo

Spis treści

Słowo wstępne .................................................................................................. 7

Wprowadzenie .................................................................................................. 11

Część I. Co się zdarzyło do dziś ......................................................................... 17

Rozdział 1. Zmieniająca się natura działu zasobów ludzkich ................. 19

Rozdział 2. Dział zasobów ludzkich dzisiaj ........................................... 31

Część II. Co dalej z zarządzaniem zasobami ludzkimi? ....................................... 83

Rozdział 3. Nowa rola .......................................................................... 85

Rozdział 4. Nowe znaczenie ................................................................. 113

Rozdział 5. Nowe relacje ...................................................................... 146

Rozdział 6. Nowe struktury i role ......................................................... 161

Rozdział 7. Samodzielnie czy z pomocą? ............................................... 179

Rozdział 8. Nowe umiejętności ............................................................ 188

Rozdział 9. Nowe technologie .............................................................. 198

Rozdział 10. Nowe podejście do monitorowania i oceny ...................... 209

Część III. Przeszkody na drodze do sukcesu... i kilka rozwiązań ........................ 229

Rozdział 11. Pozycja działu zasobów ludzkich ...................................... 231

Rozdział 12. Jak rozwiązywać problemy dotyczące ustalania pozycji działu zasobów ludzkich? ..................................... 241

Rozdział 13. Wyzwania związane z modelem operacyjnym – struktury i role ......................................... 257

strategiczne zarzadzanie HR.indd5 5strategiczne zarzadzanie HR.indd5 5 2009-06-03 12:00:182009-06-03 12:00:18

6 Spis treści

Rozdział 14. Rozwiązania problemów dotyczących modeli operacyjnych ........................................................ 271

Rozdział 15. Umiejętności w dziale zasobów ludzkich .......................... 282

Rozdział 16. Rozwiązania dotyczące potencjału .................................... 297

Rozdział 17. Czego możemy się nauczyć od innych działów? ................ 317

Wnioski ............................................................................................................ 329

Bibliografia ....................................................................................................... 345

Indeks ............................................................................................................... 351


Jest zaskakujące, że do tej pory napisano niewiele książek poświęconych samej funkcji personalnej, a więc takich, które nie dotyczyłyby polityki zarządzania zasobami ludzkimi. Poza tym nieliczne tytuły, jakie można by tutaj przywołać, przeważnie nie są osadzone w warunkach europejskich, ale wyłącznie amerykańskich. Dobrych książek jest jeszcze mniej. Bez wąt-pienia należy do nich niniejsza publikacja. Uważam tak przede wszystkim ze względu na zakres poruszanych w niej tematów, wnikliwość sądów oraz zachowanie odpowiednich proporcji między obserwacją i analizą.

Od blisko pięćdziesięciu lat, czyli od momentu, w którym Peter Dru-cker podważył rolę działu personalnego, jego wkład w wyniki organizacji i w ogóle sens jego dalszego istnienia, wielokrotnie ogłaszano koniec funk-cji personalnej. Autorzy publikacji naukowych nadal dzielą włos na czwo-ro i ubolewają, że funkcje pełnione przez dział zasobów ludzkich bywają sprzeczne. Autorzy tej książki kwitują takie podejście cierpkim stwierdze-niem, że czasami praktycy zarządzania zasobami ludzkimi lepiej potrafią analizować dane i wyszukiwać problemy, niż działać i wdrażać rozwiązania.

Przez ostatnią dekadę byliśmy atakowani ogólnikowymi i normatywny-mi ostrzeżeniami przed współczesną wersją piekła przepowiadanego przez Druckera, czyli męką administracyjną i outsourcingową, która w coraz większym stopniu staje się udziałem już nie tylko pracowników działu za-sobów ludzkich, ale także kierowników liniowych i absolwentów studiów z zakresu zarządzania. Musimy się stać „bardziej strategiczni”, znaleźć nowy pomysł na siebie, zrzucić swój administracyjny bagaż, przestać kierować się życzliwością w stosunkach z pracownikami i postępować według, podobno cudownej, recepty Dave’a Ulricha na partnerską rolę działu zasobów ludz-kich, dzięki której będzie on uczestnikiem procesu podejmowania decyzji przez zarząd i odniesie sukces.

Sam Dave Ulrich pisze właściwie o swoistej kakofonii ról działu zasobów ludzkich, które mają wnieść dodatkową wartość i rzeczywiście dostosować się do swojego nowego otoczenia. Autorzy słusznie przestrzegają nas nie tylko przed „obsesyjnym stosowaniem wąskiego i przestarzałego podejścia do występowania w roli stratega”, ale także przed praktykami polegającymi na kopiowaniu cudzych rozwiązań, które zaleca znaczna część literatury

Słowo wstępne


8 Słowo wstępne

przedmiotu. „Celem [niniejszej książki] jest nakłonienie wszystkich czytel-ników do zastanowienia się nad przyjętym podejściem i jego konsekwencja-mi”. Liczy się przede wszystkim konkretna sytuacja.

Peter i Tony czynią jednak za pośrednictwem tej książki znacznie więcej, chcąc pomóc nam znaleźć właściwą drogę do sukcesu. Przedstawiają włas-ne liczne role – czołowych myślicieli, konsultantów, praktyków i autorów tekstów – nie poprzestają też na pobieżnych obserwacjach i nie zawężają niepotrzebnie analizy, co pozwala im wyciągnąć interesujące wnioski z tego, co rzeczywiście dzieje się z działami zasobów ludzkich w brytyjskich organi-zacjach w różnych warunkach. W zasadzie uważają, że nie zachodzi ani nie jest wymagana żadna „radykalna transformacja”, ale stopniowe budowanie przyszłości na mocnych stronach organizacji, a także usprawnianie pracy i wprowadzanie innowacji. Co najważniejsze, wnioski wyciągnięte przez autorów dostarczają im wystarczająco dużo powodów do optymizmu.

Jakie jest ich zdanie na temat outsourcingu zadań personalnych? Ma on zbyt szeroki zakres i jest trudny w realizacji. Na temat przekazywania obo-wiązków menedżerom liniowym? Przeważnie nie mają czasu, umiejętności lub chęci. Na temat ekspertów do spraw zarządzania zasobami ludzkimi odgrywających rolę partnerów strategicznych? Pełnią bardzo ważną funk-cję w dziale personalnym, z tym że zbyt mocno kojarzoną z tytułowaniem i wysokim poziomem aspiracji niż z jakością świadczonych usług. Na temat obsesji na punkcie strategii? Dział zasobów ludzkich musi osiągnąć równo-wagę między swoimi wciąż ważnymi codziennymi zadaniami operacyjny-mi i przedsięwzięciami dużego formatu o charakterze transformacyjnym – obu tych dziedzin nie można w praktyce łatwo od siebie oddzielić. Na temat prawa pracy? Jest to ważne narzędzie wzmacniania roli regulacyjnej działu zasobów ludzkich. Na temat występowania w interesie pracowników i utożsamiania się z nimi? Jest to jeszcze jedna trwała i istotna cecha, która wyróżnia dział zasobów ludzkich na tle innych części organizacji.

Co jednak z przepowiadanym rychłym końcem funkcji personalnej? Przyjrzyjcie się raportowi Institute for Employment Studies (IES), sporzą-dzonemu na zamówienie Chartered Institute of Personnel and Develop-ment (CIPD), który wskazuje, że od 2001 roku w sektorze zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił znaczny wzrost zatrudnienia. Czy zarządzanie talentami i kapitałem ludzkim jest na samym końcu długiej listy zadań? Nie – oba te zagadnienia są niezwykle ważne i świadczą o dużych zmia-nach ekonomicznych w skali świata, zmierzających w kierunku gospodarki opartej na wiedzy i usługach. Oznacza to, że pracownicy naprawdę stają się najważniejszymi zasobami organizacji. Dla działu personalnego, który powinien wiedzieć najwięcej o ludzkim wymiarze organizacji i metodach osiągania odpowiednich wyników przez ludzi, zarządzanie talentami i kapi-tałem ludzkim stwarza fantastyczne możliwości.


9Słowo wstępne

Optymizm autorów jest jednak umiarkowany i daleko im do wybiela-nia wizerunku działu zasobów ludzkich czy bezkrytycznego wielbienia jego poczynań. Pierwsza część książki zawiera wyczerpujący opis rozwoju działu zasobów ludzkich i celu jego istnienia, druga – wizję przyszłości, trzecia zaś – mocne słowa krytyki obecnych praktyk oraz opis przeszkód w realizacji jego potencjału. W trzeciej części niniejszego opracowania wymieniono ta-kie ograniczenia, jak brak optymizmu i wizji przyszłości, skłonność do bez-czynności, postępujące wycofywanie się działu zasobów ludzkich z bardzo istotnej „linii frontu” oraz ograniczenie kontaktów z pracownikami („wielu pracowników uważa, że dział zasobów ludzkich jest mniej dostępny i mniej ważny”). Największym ograniczeniem jest być może nadmierna koncen-tracja na strukturach, rolach i procesach zarządzania personelem zamiast na rozwoju i na czymś, co autorzy nazywają „rozpatrywaniem w nowym ujęciu” (re-contextualizing) umiejętności i możliwości. Jak twierdzą: „Brak odpowiednich umiejętności nadal będzie powodował, że dział zasobów ludzkich nie urzeczywistnia własnych ambicji”.

Chartered Institute of Personnel and Development, chcąc pomóc w prze-zwyciężeniu tego dotkliwego problemu, co roku kształci dziesiątki tysięcy specjalistów do spraw zarządzania zasobami ludzkimi, pomagając im w ten sposób w rozwoju zawodowym i przystosowaniu się do nowych warun-ków. Obecnie wspólnie z Institute for Employment Studies badamy zmiany zachodzące w ścieżkach kariery i rozwoju w sektorze zarządzania zasoba-mi ludzkimi oraz rozwój tej dziedziny w szerszej perspektywie. W gruncie rzeczy jest ona zależna od osobistego zaangażowania każdego z nas, które wykazujemy, kwestionując zastane prawdy oraz ucząc się i jeszcze raz ucząc po to, żeby coraz lepiej łączyć programy zarządzania ludźmi i zarządzania wynikami pracy w różnych warunkach.

Na podstawie wyników jednego z ostatnich badań Chartered Institute of Personnel and Development ustalono, że specjaliści do spraw zarządzania zasobami ludzkimi poświęcają na rozwój osobisty zaledwie połowę czasu, który powinni na to przeznaczyć. A przecież tylko wtedy, gdy się odpowied-nio zaangażujemy, więcej pracowników działów zasobów ludzkich pojmie wspaniałą wizję przyszłości autorów, „daleką od obrazu szczątków ludzkich (human remains), w której dział zasobów ludzkich dyryguje wynikami pra-cy, [...] wygrywając melodię na strunach zaangażowania pracowników”.

Każdy czytelnik, niezależnie od szczebla zajmowanego w hierarchii or-ganizacji i funkcji pełnionej w dziale zasobów ludzkich, który ma wykształ-cenie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi lub jest nim zainteresowany, znajdzie w tej książce mnóstwo informacji pomocnych w rozwoju zawodo-wym i doskonaleniu w omawianej dziedzinie.

Duncan Brown, zastępca dyrektora naczelnego Chartered Institute of Personnel and Development



Zgodnie ze spisem ludności przeprowadzonym w Wielkiej Brytanii w 2001 ro-ku, w sektorze zarządzania zasobami ludzkimi i szkoleń było zatrudnionych w tym czasie około 320 tysięcy osób. Z danych statystycznych zgromadzo-nych w trakcie badania sondażowego pracowników (Labour Force Survey) w 2004 roku wynika, że od tamtej pory liczba zatrudnionych w tym sektorze wzrosła o 12%. Jak widać, kondycja zarządzania zasobami ludzkimi jest cał-kiem dobra, mimo to działy personalne nadal nie są pewne swojej roli i ce-lu istnienia. Poważnym problemem jest ich stałe zapatrzenie w siebie. Aby ustalić, czy działy zasobów ludzkich wykonują wartościową pracę, zasięga się opinii ich klientów, szczególnie kierownictwa wyższego szczebla. I tak, w ankiecie przeprowadzonej przez Chartered Institute of Personnel and De-velopment wśród specjalistów do spraw zasobów ludzkich (CIPD 2003a) tylko jedna trzecia respondentów odpowiedziała, że osoby z innych części organizacji uważają działy personalne za dobre miejsca pracy. Takie spostrze-żenia zapewne zniechęcają najlepszych kandydatów do pracy i przygnębiają osoby już tam pracujące. Niepokojące są również wyniki raportu, zgodnie z którym 39% pracowników zatrudnionych w brytyjskim sektorze zarządza-nia zasobami ludzkimi jest niezadowolonych lub bardzo niezadowolonych ze swojej pracy („Personnel Today” 2005a). Podobnie przeprowadzone na szerszą skalę (dwadzieścia trzy kraje) badanie Society for Human Resource Management (SHRM) wykazało niską samoocenę specjalistów do spraw za-sobów ludzkich („People Management” 2005).

Cytując krytyczne uwagi swoich kolegów na temat braku perspektyw działu personalnego, jego pracownicy uprawiają rodzaj samobiczowania. Często są wyrażane obawy o to, czy dział zasobów ludzkich może się wyka-zać odpowiednim wkładem w pracę organizacji i czy ma on w ogóle przed sobą jakąś przyszłość. Na forum poświęconym zarządzaniu zasobami ludz-kimi, które odbyło się w 2005 roku (Dempsey 2005), stwierdzono, że dzia-ły zarządzania zasobami ludzkimi znalazły się w impasie. Jak twierdzi Larry Hochman, istnieje ryzyko, że jeśli ich rola się nie zmieni, z human resources (zasoby ludzkie) zostaną human remains (szczątki ludzkie). Vance Kearney z Oracle idzie nawet dalej, zauważając, że gdyby działy personalne przepro-

Wprowadzenie


12 Wprowadzenie

wadzały skuteczne przekształcenia organizacyjne, szkodziłyby same sobie, pozbawiając się pracy.

Aby zadbać o swoje dobre imię i zaznaczyć sens swojego istnienia, działy personalne chętnie lansują badania na temat związków między zarządza-niem zasobami ludzkimi a wynikami finansowymi. W żargonie biznesowym pojawiły się takie określenia, jak „wojna o talenty”, „pracodawca z wybo-ru” czy „propozycja wartości dla pracowników”, które służą podkreśleniu, że sukces organizacji jest pochodną atrakcyjności oferty przygotowanej dla osób zatrudnionych. Ostatnio wiele dyskutuje się także na temat koncep-cji „kapitału ludzkiego”, zwłaszcza że pozwala ona działowi personalnemu zaprezentować wartość zarządzania ludźmi w celach strategicznych – jako źródło przewagi konkurencyjnej.

Często się mówi, że w działach finansowych nie można odczuć tego rodzaju niepewności. Zajmują one właściwe dla siebie miejsce i po prostu wykonują swoje zadania. Część problemów działów zasobów ludzkich bie-rze się prawdopodobnie stąd, że nie mają one pewności, jaką rolę powinny odgrywać. Krytykuje się na przykład samą zmianę nazwy z „działu perso-nalnego” na „dział zasobów ludzkich”, uznając ją jedynie za zabieg kos-metyczny pozbawiony głębszych podstaw. O ile część osób woli stosować nowy termin tylko dlatego, że łatwiej jest im wypowiedzieć krótki angielski skrót HR niż dłuższe słowo „personel”, o tyle część uważa, że rozróżnie-nie między tymi dwoma określeniami jest istotne merytorycznie, podobnie jak nowa definicja funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Jak wspomni-my w dalszej części niniejszej książki, kwestia ta ma związek z powstałą pod koniec lat osiemdziesiątych XX wieku koncepcją zarządzania zasoba-mi ludzkimi (human resource management, HRM). Zarządzanie zasobami ludzkimi zapoczątkowało nową filozofię zarządzania ludźmi, polegającą na poszukiwaniu sposobów na uwolnienie potencjału pracowników. Podejście to umożliwiło przekształcenie się działu personalnego ze strażnika praw pracowniczych i administratora w partnera strategicznego. Przeciwnicy po-strzegają tę zmianę bardziej krytycznie – jako umniejszającą wartość pra-cowników – i uważają, że termin „zasoby ludzkie” jest poniżający, ponieważ zrównuje pracowników z takimi zasobami, jak kapitał czy maszyny.

Zmiana roli działu zasobów ludzkich zachodzi również pod wpływem przekształceń w otoczeniu. Mówiąc krótko: rosnąca konkurencja – i to kon-kurencja w skali globalnej – wymogła na organizacjach dążenie do większej skuteczności i sprawności działania. W sektorze prywatnym rynek papierów wartościowych wymusił na firmach osiąganie szybkiego zwrotu z inwestycji. W sektorze publicznym instytucje musiały się podporządkować równie su-rowym wymaganiom, z tym że stawianym przez administrację państwową, w zakresie redukcji kosztów i poprawy jakości usług. W związku z nowy-mi warunkami działania wiele firm zdecydowało się na fuzje i współpracę


13Wprowadzenie

z nowymi partnerami, inne stały się obiektem przejęć. Zmiana układu sił nastąpiła również w sektorze publicznym, choć raczej nie z powodów eko-nomicznych, ale politycznych. W skali mikro zmiany polegały na dostoso-waniu struktur do celów organizacji. W ostatnich latach pojawiło się wiele narzędzi służących do poprawiania efektywności organizacji, na przykład spłaszczanie struktur, zarządzanie macierzowe, wprowadzanie w miejsce tradycyjnych stanowisk szerzej pojmowanych ról, zespołowa praca nad pro-jektami, delegowanie obowiązków na jednostki organizacyjne oraz centrali-zacja zadań administracyjnych. Z podobnych przyczyn wprowadzono nowe formy świadczenia usług, między innymi za pośrednictwem centrów obsłu-gi telefonicznej lub sieci intranetowych. Tak jak kiedyś zadania są zlecane wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym, ale jednocześnie dużo się mówi (a czasami nie tylko mówi) o outsourcingu całych działów, w tym o zlecaniu ich pracy za granicę. Inwestycje w zasoby i fundusze przeznaczane na różne cele stają się przedmiotem wewnętrznej rywalizacji. Organizacje poświęcają coraz więcej uwagi klientowi oraz podnoszeniu jakości usług i zwiększaniu wydajności pracy. Poza tym dramatycznie rośnie liczba uregulowań praw-nych. W ciągu ostatnich dziesięciu lat Komisja Europejska i organy prawo-dawcze poszczególnych krajów członkowskich wydały mnóstwo przepisów z dziedziny prawa pracy, w tym dotyczących płacy minimalnej, czasu pracy i zatrudniania pracowników tymczasowych. To, czy wytworzenie takiej ilości przepisów jest zjawiskiem korzystnym czy niekorzystnym, nie jest przedmio-tem naszych rozważań. Dla nas ważne jest za to, że działy zasobów ludzkich musiały radzić sobie z następstwami przyjęcia tych wszystkich uregulowań. Część z nich okazała się mniej groźna czy uciążliwa, niż się spodziewano, inne stanowiły prawdziwe wyzwanie.

Duża liczba nowych wymagań organizacyjnych i środowiskowych do-prowadziła do skierowania uwagi na czynnik ludzki w biznesie. Charakte-rystyczna dla zarządzania zasobami ludzkimi koncepcja dostosowania indy-widualnych celów pracowników do celów przedsiębiorstwa wpisała się do-skonale w nowy model prowadzenia działalności. Najnowszym przejawem tej koncepcji jest zainteresowanie kapitałem ludzkim i zaangażowaniem personelu. Tam, gdzie rynek pracy jest niewielki, to znaczy, podaż ledwie zaspokaja popyt, akcentuje się przede wszystkim kwestię zatrzymywania pracowników w firmie. Chodzi tutaj zwłaszcza o specjalistów o rzadkich umiejętnościach i pracowników wyjątkowo utalentowanych, którzy dys-ponują dużym potencjałem rozwojowym. W związku z tym w niektórych organizacjach dopasowano model zarządzania do indywidualnych potrzeb. Uznano, że pracowników należy doceniać, żeby podnieść ich zdolności pro-dukcyjne, bezwzględnie zaś po to, żeby zatrzymać ich w firmie. Dlatego w pewnych kręgach zamiast terminu „zasoby ludzkie” używa się określenia „kapitał ludzki”.


14 Wprowadzenie

Z kolei w innych organizacjach większy nacisk kładzie się na redukcję zatrudnienia i niwelowanie nadwyżek siły roboczej. Takie podejście może wynikać z przymusu ekonomicznego lub warunków, jakie narzucają akcjona-riusze. Najtrudniej jest przeprowadzać w jednej firmie redukcję zatrudnienia i jednocześnie rekrutować nowych pracowników, tak samo jak ograniczać działalność w określonych sferach, rozwijając ją w innych. Próby znalezie-nia odpowiednich proporcji między tymi działaniami są nadal trudniejsze w przedsiębiorstwach o zasięgu globalnym. Sytuacja gospodarcza poszczegól-nych krajów i regionów jest bardzo zróżnicowana, zmienia się także w czasie. Obserwowaliśmy, jak tygrysy azjatyckie po ożywieniu gospodarczym prze-żywały załamanie gospodarki i wcale nie wracały do punktu wyjścia. Przy-glądamy się również rosnącej potędze Chin i malejącym wpływom Japonii, dostrzegamy różnice między skostniałymi gospodarkami wielu państw euro-pejskich i dynamicznymi zmianami w gospodarce amerykańskiej.

W niektórych organizacjach konflikt między decyzjami dotyczącymi rozwoju a decyzjami dotyczącymi oszczędności kosztów stanowi prawdzi-wy problem w określeniu pozycji działu personalnego. Kadra działu za-sobów ludzkich z racji zawodowych ciąży ku rozwojowi i zaangażowaniu pracowników, ale konkretna sytuacja gospodarcza może zmuszać ją do re-dukcji zatrudnienia i outsourcingu. Specjaliści do spraw zasobów ludzkich chcą podkreślić wartość ludzi jako najcenniejszych aktywów organizacji, ale czasem otrzymują polecenia sprzeczne ze swoimi intencjami.

Wszystkie te czynniki powodują, że dział zasobów ludzkich nie narzeka na brak pracy.

Zarządzanie ludźmi jest w wielu organizacjach coraz ważniejsze, ale – o ironio! – skuteczność działów personalnych jest nadal kwestionowana.

Biorąc pod uwagę zmieniające się i coraz bardziej wymagające otoczenie organizacyjne, a także uwzględniając podejmowane przez działy personal-ne próby poprawy wyników i wniesienia tym samym oryginalnego wkładu w strategię przedsiębiorstwa, poświęcimy trochę miejsca na prześledzenie dotychczasowych osiągnięć w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i zastanowimy się nad przyszłymi wyzwaniami. Niniejsza książka jest po-dzielona na trzy części.

Część pierwsza, dotycząca historii koncepcji zarządzania zasobami ludz-kimi od jej początków do dziś, omawia zmieniające się role i cele działu per-sonalnego. Poruszymy w niej również temat przekazywania obowiązków kierownictwu liniowemu i zachęcania go do przejmowania części dowodze-nia w zarządzaniu ludźmi. Poza tym przedstawimy nowe struktury i mecha-nizmy świadczenia usług, w tym centra usług i centra obsługi telefonicznej, scharakteryzujemy również rolę ekspertów do spraw zarządzania zasobami ludzkimi jako partnerów strategicznych. Przyjrzymy się także udoskonalo-nym procesom zarządzania personelem, które powstają dzięki zastosowaniu


15Wprowadzenie

uproszczonych, ujednoliconych i najlepszych procedur. W tej części będzie też mowa o nowinkach technologicznych z zakresu zarządzania personelem (e-HR), o outsourcingu, o wskaźnikach i o nadzorowaniu.

W części pierwszej opiszemy także powtarzające się cechy zmian i napo-tykanych problemów oraz podsumujemy niektóre dyskusje na temat roli, zadań i organizacji pracy działu zasobów ludzkich.

Część druga odpowiada na pytanie: „Co dalej?”, przedstawiamy w niej bowiem naszą wizję działu zasobów ludzkich na tle poważnych wątpliwo-ści związanych z jego rolą. Jaki cel powinien obrać dział personalny? Jak może uzyskać większy wpływ na tworzenie strategii? Jaka powinna być jego struktura? Jakie umiejętności powinni mieć pracownicy do spraw zasobów ludzkich, aby osiągnąć sukces? Poza tym zaprezentujemy tutaj nasze poglą-dy na temat roli działu personalnego i jego zadań, które uporządkowaliśmy według następujących kategorii: potencjał organizacji, skuteczność działa-nia, oferta rynkowa kierowana do pracowników. W ten sposób przejdziemy do rozważań na temat umiejętności. Podzielimy się również naszymi opi-niami na temat relacji miedzy działem zasobów ludzkich a różnymi grupa-mi interesów, opisując, jak organizacja coraz bardziej zmusza kierowników liniowych do zarządzania podwładnymi i w jaki sposób dział personalny może nawiązać lepszy kontakt z pracownikami. Następnie omówimy nowe struktury, procesy i metody świadczenia usług, w tym centra usług, out-sourcing i wykorzystanie nowoczesnych technologii do zarządzania zaso-bami ludzkimi (e-HR). Przyjrzymy się również, jak dział zasobów ludzkich może uzyskać większy wpływ na kwestie dotyczące zarządzania firmą, czyli zrealizować model partnerstwa strategicznego. Na koniec zostanie omó-wiona metodologia pomiaru skuteczności i sprawności działu personalnego i zarządzania ludźmi.

Część trzecią poświęciliśmy przeszkodom stojącym na drodze do sukce-su, omówiliśmy w niej bowiem problemy, które zagrażają celom wyszcze-gólnionym w części drugiej, i zaproponowaliśmy możliwe rozwiązania. Skoncentrowaliśmy się na trzech konkretnych sprawach. Po pierwsze, na analizie sytuacji działu, a więc na trudnościach w budowaniu satysfakcjo-nujących relacji z menedżerami wyższego szczebla, menedżerami liniowymi i pracownikami. Po drugie, na problemach związanych z nowym modelem operacyjnym działu personalnego, jego strukturą i rolami. Po trzecie, na potencjale działu zasobów ludzkich. Biorąc pod uwagę poszukiwanie przez dział personalny metod zwiększenia skuteczności, pytamy o dwie kwestie: „Brak jakich umiejętności może przeszkodzić działowi zasobów ludzkich w osiągnięciu sukcesu?” oraz „Czy w nowym modelu ścieżki kariery będą planowane w taki sposób, żeby dostarczać talentów?”.

Poruszając wyróżnione wyżej tematy, będziemy proponować rozwiąza-nia poszczególnych problemów. Proponujemy między innymi, żeby dział


16 Wprowadzenie

zasobów ludzkich poszukiwał pomysłów, przyglądając się innym działom organizacji (finansów, marketingu, technologii informacyjnych), które wcześniej doświadczały podobnych problemów.

Na zakończenie podsumowujemy wszystkie podjęte w książce wątki i zastanawiamy się, w jaki sposób dział zasobów ludzkich może wnieść swój wkład w tworzenie strategii oraz jakie przeszkody musi w tym celu prze-zwyciężyć. Książkę zakończymy listą wskazówek obejmujących obszary, na które – naszym zdaniem – trzeba zwrócić szczególną uwagę.

Mamy nadzieję, że niniejsza książka zainteresuje specjalistów do spraw zarządzania ludźmi. Zdajemy sobie jednak sprawę, że jeśli czytelnicy pracują w organizacjach znajdujących się na zaawansowanym etapie wdrażania za-rządzania zasobami ludzkimi, przedstawione koncepcje i rozwiązania mogą być im znane. Wprowadzamy równie wiele zagadnień, które powinny być interesujące nawet dla najlepiej zorientowanych w temacie. Naszym celem jest nakłonienie czytelników do zastanowienia się nad przyjętym podejściem i jego konsekwencjami. Mamy tutaj na myśli zarówno podejście do umiejęt-ności, jak i struktury, zakresu obowiązków i ról. Ponieważ wystrzegamy się stylu polegającego na wskazywaniu najlepszych praktyk, nie będziemy się opowiadać za jedną metodą zarządzania ludźmi, ale zaprezentujemy różne możliwości, wraz z ich zaletami i wadami.

Zbierając materiały do niniejszej książki, korzystaliśmy z doświadczenia wielu ludzi zatrudnionych w działach personalnych dużych, renomowa-nych firm i instytucji. Były to zarówno osoby pracujące w strukturach bry-tyjskiego sektora publicznego: Alan Warner, dyrektor do spraw zarządzania personelem i majątkiem z rady hrabstwa Hertfordshire, Dean Royles, kie-rownik działu zatrudnienia i zarządzania zasobami ludzkimi w Minister-stwie Zdrowia, jak i przedstawiciele międzynarodowych koncernów: Neil Roden, dyrektor do spraw zasobów ludzkich w RBS Group, Rick Brown, wicedyrektor HR Functional Excellence w firmie Shell, Penny Davis, dy-rektor do spraw zasobów ludzkich w firmie T-Mobile, Trevor Bromelow, dyrektor do spraw personalnych w Siemens Business Services, Paul Birt, dyrektor naczelny HR Shared Services, i Rob Baston, dyrektor do spraw wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych w Siemens plc. Korzystaliśmy także z pomocy osób, które zdobyły doświadczenie w obu sektorach (na przykład Richie Furlong, były pracownik koncernu Unilever i brytyjskiego Urzędu Rady Ministrów). W trakcie pisania tej pracy rozmawialiśmy rów-nież z wieloma ludźmi – wypowiedzi części z nich cytujemy, wszyscy mieli jednak udział w kształtowaniu się naszych pomysłów na książkę.

W każdej z trzech części nawiązujemy do kwestii rozwiązywania przez organizacje spraw problematycznych. Mamy nadzieję, że, po pierwsze, upewni to czytelników, że piszemy o rzeczywistych, nie zaś wyimaginowa-nych problemach, po drugie, przekona ich, że można je rozwiązywać.

Przyjemnej lektury!


Część I

Co się zdarzyło do dziś



Od funkcji opiekuńczej do...?

Współczesny dział zasobów ludzkich jest produktem własnej przeszłości. Jego historia rozpoczęła się pod koniec XIX wieku, kiedy odgrywał rolę strażnika interesów pracowniczych, zwłaszcza przestrzegania praw kobiet. W ówczesnych organizacjach – bardziej paternalistycznych niż obecnie – zatrudniano specjalnych pracowników socjalnych, aby wypełnić moralny obowiązek poprawy doli załogi. Szybko jednak okazało się, że mogą się oni również przysłużyć produkcji, ograniczając liczbę absencji i rozpatru-jąc skargi wnoszone przez pracowników. Jeszcze większa rola przypadła im w udziale po pierwszej wojnie światowej, kiedy ważne stało się zarządzanie personelem. Wojenne zapotrzebowanie na dostawy olbrzymich ilości towa-rów oznaczało konieczność zawierania przez zakłady pracy porozumień ze związkami zawodowymi. Potrzeba uregulowania stosunków między tymi dwiema stronami przetrwała do lat powojennych w kilku sektorach gospo-darki. W wielu firmach kontakty ze związkami zawodowymi pozostawały wyłącznie w gestii kierowników liniowych, podczas gdy nowo utworzone działy personalne zajmowały się raczej rekrutacją, ochroną praw pracow-ników i kontrolowaniem obecności na stanowiskach pracy. Jak można się było spodziewać, mocniejsze korzenie działy personalne zapuściły w no-wych sektorach gospodarki – tych, które najlepiej przetrwały kryzys eko-nomiczny z lat 1920–1930 i w których zapotrzebowanie na pracowników było największe, a rynek był najbardziej konkurencyjny. W pozostałych branżach duża skala bezrobocia opóźniła tworzenie i rozbudowę struktur zarządzania personelem.

Rozwój metod zarządzania pracownikami przyspieszyła druga wojna światowa. W jej trakcie liczba praktyków zarządzania zasobami ludzki-mi wzrosła, ponieważ brytyjski rząd potrzebował dodatkowej pomocy ze względu na rosnącą produkcję oraz konieczność zwiększania sprawności i poprawy stosunków pracodawców ze związkami zawodowymi. Konsulta-cje wielostronne, przed wojną prowadzone tylko przez pionierów typu ICI1,

1 ICI – Imperial Chemical Industries, brytyjski koncern chemiczny założony w 1926 roku (przyp. tłum.).

Zmieniająca się natura działu zasobów ludzkich

Rozdział 1


20 I. Co się zdarzyło do dziś

podczas działań wojennych i po ich zakończeniu zyskały pierwszoplanowe znaczenie. Po 1945 roku zarządzanie ludźmi na ponad czterdzieści lat zdo-minowała kwestia relacji między pracodawcami a pracownikami i negocjacji ze związkami zawodowymi – przynajmniej z perspektywy rządu (troszczą-cego się o wydajność) i prasy (dla której spory stanowiły doskonały temat). Z czasem w układaniu relacji pracowników z pracodawcami coraz większą rolę zaczęli odgrywać kierownicy działów personalnych. Wzrost liczby per-traktacji prowadzonych w zakładach pracy oraz liczebności przedstawicieli załogi z ramienia związków zawodowych przyczynił się do zwiększenia per-sonelu kadrowego w zakładach pracy. W latach sześćdziesiątych XX wieku do ruchu związkowego należeli już nie tylko pracownicy fizyczni z sektora surowcowego i wytwórczego, ale także pracownicy umysłowi, zwłaszcza z sektora publicznego, w którym wskaźnik przynależności do związków za-wodowych osiągnął wysoką wartość.

W związku z poważnymi problemami w relacjach związków zawodo-wych z pracodawcami, jakich w latach sześćdziesiątych i siedemdziesią-tych doświadczało wiele organizacji w tych częściach sektora publicznego i prywatnego, które były objęte ruchem związkowym, specjaliści od ukła-dania owych relacji mieli do odegrania bardzo ważną rolę. Działy per-sonalne firm zostały zdominowane przez osoby posiadające umiejętności i doświadczenie w tej dziedzinie. Bezwzględne jednostki, które świetnie czuły się w takich warunkach, korzystały z władzy związków zawodowych, ponieważ one uzasadniały ich znaczenie. Można to było zaobserwować zwłaszcza w latach siedemdziesiątych w tych sektorach brytyjskiej gospo-darki, w których upolitycznienie wśród pracowników, kierowanych przez aktywistów związkowych, powodowało, że spory wykraczały poza kwe-stie warunków pracy i płacy, dotykając szerszych zagadnień, związanych z prawami pracowniczymi, a nawet spraw spoza stosunku pracy. W nie-których jednostkach samorządu lokalnego zbiegło się to z pojawieniem się nastawionych bardziej ideologicznie przedstawicieli władzy w miejsce polityków o konserwatywnych poglądach. Menedżerowie sprawujący bezpośredni nadzór nad pracownikami nie potrafili już radzić sobie sami z układaniem relacji pracodawca-pracownik. Potrzebowali wsparcia kole-gów z działów personalnych, nawet jako arbitrów rozsądzających wojujące strony. Oznaczało to prawdziwe wyzwanie dla pomysłowości i potencjału działu personalnego.

Inny wątek dotyczący roli działu personalnego wiąże się ze sprawnym świadczeniem usług administracyjnych w ramach jasno określonych pro-cedur. W sektorze publicznym działy zasobów ludzkich wywodzą się z ad-ministracji wojskowej, która zajmowała się kontrolowaniem stanu liczeb-nego armii i procesu pracy. Wojsko prowadzi zwykle rekrutację na bardzo dużą skalę, wymaga to jednak wytworzenia ogromnej liczby dokumentów,


211. Zmieniająca się natura działu zasobów ludzkich

zapewnienia sprawnego ich obiegu i archiwizowania oraz wykonywania licznych zadań towarzyszących, takich jak przeszkolenie nowych osób. Do-świadczenia z wojska wyniosło wielu kadrowców, zwłaszcza zatrudnionych później w brytyjskiej publicznej służbie zdrowia, którzy w związku z tym byli świetnie przygotowani do sprawnego świadczenia usług i doskonałej organizacji pracy. Okoliczności wymagały od nich bardzo scentralizowane-go i nakazowego podejścia do zarządzania ludźmi. Nie był to czas namawia-nia do zmian i kwestionowania istniejącego porządku rzeczy, ale ścisłego przestrzegania zasad i przepisów.

Trzecim wymiarem rozwoju zarządzania personelem (po relacjach pra-codawców z pracownikami i sprawnej administracji) było zwiększenie liczby regulacji prawnych dotyczących stosunku zatrudnienia, które odpowiadało ówczesnemu modelowi przestrzegania prawa (compliance model). Zjawisko to nie było niczym nowym. Począwszy od cyklu dziewiętnastowiecznych ustaw o bezpieczeństwie pracy w fabrykach (Factory Acts), kolejne brytyjskie rządy stanowiły prawo dotyczące warunków pracy i praktyk zatrudnienia. W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX wieku, wraz z przystą-pieniem Wielkiej Brytanii do Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej, moż-na było zaobserwować wzmożoną i rozszerzoną działalność legislacyjną w zakresie rekrutacji, redukcji zatrudnienia, warunków płacowych i bezpie-czeństwa. Niektóre przepisy wzbudzały duże kontrowersje i obowiązywały tylko do zmiany ekipy rządzącej. Przez wiele lat trwała gorączkowa debata na temat prawa pracy, której wyniki zapewniały sporo pracy menedżerom do spraw personalnych. Wystarczy wspomnieć choćby takie wydarzenia, jak obrady Komisji Donovana (Donovan Commission) w 1968 roku nad popra-wą relacji między pracodawcami i związkami zawodowymi, raport Bullocka z 1977 ro ku dotyczący kwestii demokratyzacji tych relacji, a także ustawę ograniczającą prawo do strajków (Industrial Relations Act), uchwaloną za rządów premiera Heatha w 1971 roku, oraz następującą po niej politykę cenową i dochodową administracji Callaghana. Działy personalne musiały wykazywać coraz większą aktywność i znajomość tematu na wszystkich eta-pach procesu legislacyjnego, począwszy od opiniowania projektów ustaw po wprowadzanie już zatwierdzonych aktów prawnych w życie.

Obszarem działań zarezerwowanym dla większych i bardziej rozwi-niętych firm było wykorzystanie rosnącego zainteresowania planowaniem strategicznym i biznesowym oraz przystosowanie procesu rekrutacji i roz-woju zatrudnienia do wymagań organizacji. O chęci dostosowania podaży do popytu na rynku pracy świadczy zwiększone zainteresowanie planowa-niem zatrudnienia, stworzenie Manpower Services Commission (agencja rządowa zajmująca się koordynacją działań szkoleniowych i związanych z zatrudnieniem) oraz otwarcie Institute of Manpower Studies (poprzedni-ka Institute for Employment Studies).


Documents

strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi - gandalf.com.pl · Zarządzanie zasobami ludzkimi zapoczątkowało nową filozofię zarządzania ludźmi, polegającą na poszukiwaniu