Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra

Zarządzanie poza budżetem

Michał Chalastra

Klasyczne budżetowanie – etap I

Klasyczne budżetowanie w pierwszym okresie swojego funkcjonowania przynosiło duże i wymierne korzyści

Wynikało to z bardziej precyzyjnej identyfikacji kosztów

Pozwoliło to na likwidację zjawisk patologicznych

Zjawisko to nazywa się efektem rezerw prostych

Efekt likwidacji rezerw prostych

Na skutek prostych działań efektywnościowych w pierwszym okresie budżetowania uzyskuje się niskim nakładem wysokie efekty

- Nakłady – koszty budżetowania – praca ludzka-Efekty – oszczędności kosztów – likwidacja marnotrawstwa

Wniosek: budżetowanie w firmie jest potrzebne

Po pewnym czasie efekty jednak maleją

Efekt likwidacji rezerw prostych

Może dojść nawet do sytuacji pogorszania się wyników pomimo stosowania budżetowania

Dzieje się tak ze względu na to, że proste działania o charakterze obniżki kosztów typu koszt rodzaju X – 10% przestają skutkować

Pojawiają nawet efekty negatywne wywołane skutkami nadmiernego ograniczenia środków

Ograniczanie środków w długim okresie nie przynosi efektów a wyłącznie straty

Controlling to cele a nie budżety

Ideą controllingu jest zarządzanie przez cele a nie samo budżetowanie

Cele powinny być ambitne i rozwojowe

Realizacja takich celów wymaga zwiększania środków

Koszty w budżetach powinny wiec wzrastać a nie maleć

Taka koncepcja zarządzania jest więc całkowicie odmienna od klasycznego budżetowania

Samo budżetowanie nie wystarczy

Niestety w zbyt wielu firmach budżet jest celem samym w sobie

Traktuje się go jako jedyne narzędzie zarządzania służące tylko do ograniczania środków

Controlling wykorzystuje więc wyłącznie system budżetowania

Budżetowanie jest zaś jednym z wielu elementów całego systemu zarządzania i nie powinno funkcjonować samodzielnie

Etapy funkcjonowania controllingu

Etapy controllingu Ograniczony controlling

Prawidłowy controlling

Misja firmy

Analiza strategiczna

Cele strategiczne

Strategie działania

Cele operacyjne

Budżety

System rachunkowości - raportowanie

Systemy reakcji

Systemy motywacyjne

Próby rozwoju samego budżetowania pomimo dokonanych nakładów nie przynoszą efektów jakościowych a jedynie pozorne korzyści wizualne i wysokie koszty informatyzacji.

Niestety w wielu firmach zamiast rozwijać controlling wdraża się drogie systemy IT

Systemy te obsługują proste metodologicznie budżetowanie

Rozwój samego budżetowania

Wniosek 1

Funkcjonowanie samego budżetowania w takich warunkach nie ma większego sensu

Przynosi ono więcej problemów niż korzyści

W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o właściwości metody zarządzania poza budżetem

Klasyczne budżetowanie – zasady

Do podstawowych cech klasycznej metody budżetowania należy zaliczyć

- Dwuwymiarowa struktura budżetu 500 / 400

- Proste lub nadmiernie rozbudowane metody planowania

Klasyczne budżetowanie – etap II - wady

Wady klasycznych systemów budżetowania

Nadużywanie metody przyrostowej planowania

Zbyt rozbudowane metody planowania

Zbyt rozbudowane struktury wykonane według klasyfikacji rodzajowej kosztów

Nadużywanie dyscypliny budżetowej

Nieznajomość funkcji budżetu

Nieprawidłowy kierunek budżetowania


Metoda ta powoduje oderwanie budżetu od idei zarządzania przez cele

Budżet przez to staje się sam w sobie celem w zarządzaniu

Głównym celem pracowników jest wówczas wykonanie budżetu bez odchyleń a nie realizacja celów firmy

Nie mogą oni zresztą realizować celów firmy gdyż cele te nie istnieją


Dzięki temu pracownicy nie mają problemów z wyjaśnianiem przyczyn wysokich kosztów w budżecie oraz powstałych odchyleń

Zabezpieczają się w ten sposób przed obniżką kosztów w następnych okresach

Proces planowania jest uproszczony i polega na prostych przeliczeniach matematycznych

Metoda ekstrapolacji powiela jednak zachowania obecne a nie poszukuje nowych rozwiązań

Problem metody przyrostowej planowania

Metoda ta nie jest nastawiona na rozwój lecz na powtarzanie stanu istniejącego

Gospodarka podlega jednak nieustannym zmianom i nie toleruje postaw zachowawczych

Wniosek:

Budżet powinien być nastawiony na osiąganie przyszłych ambitnych celów a nie opracowany na podstawie danych historycznych


W klasycznych systemach budżetowania często stosujemy zbyt rozbudowane metody planowania budżetu

Powodują one skomplikowanie całego systemu planowania

Zasady tworzenia budżetu stają się niezrozumiale dla coraz większej ilości pracowników

Dochodzi do sytuacji gdy tylko działowi controllingu wydaje się, że zna proces planowania


Zbyt skomplikowane metody dodatkowo absorbują wiele czasu samych kierowników mpk jak i controllerów

Tracimy czas na wpisywanie liczb do tabel i łączenia arkuszy budżetów zbiorczych

Czas należy przeznaczyć natomiast na analizę danych oraz dyskusję nad ich wartościami syntetycznymi

Nie warto natomiast zagłębiać się w problemy pojedynczych pozycji

Istotność pozycji w budżecie

Czas analizy

Reguła Paretto

Istotne 80% wartości

KrótkiPrawo

ParkinsonaDuży

Mało ważne20% wartości

Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania

Koszty paliwa dla regionalnego przedstawiciela handlowego =(Koszty za rok poprzedni * przyrost ceny paliwa) * 150% ze względu na rozszerzenie regionu * 75% ze względu na zmniejszenie intensywności kontaktów z klientami na skutek rozszerzenia regionu * 95% ze względu na ogólną politykę oszczędności kosztów

PropozycjaKoszty eksploatacji samochodu

razem 1 000 zl / miesiąc

Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania

Koszty serwisu IT w dziale administracyjnym = ilość interwencji serwisantów zewnętrznych w mpk* koszt jednostkowy interwencji + koszty wymienionych podzespołów

Koszty stałe administracyjne działu na 1 pracownika = 1 000 zł na miesiąc

W tej pozycji mieszczą się koszty komputerów

Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania na wyższej uczelni

n

i

iiadiprof

iiadiprof

i

SLLL

SLLLJ

1

,,

,,

5,12

5,12

Struktura wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów

Klasyczne struktury budżetów prezentują informację o kosztach według układu rodzajowego

Koszty w tym wymiarze nie pozwalają jednak na identyfikację takich kluczowych zagadnień jak:

-Zakres odpowiedzialności-Zadania jednostkowe-Procesy

Lp. Nr kosztu Nazwa kosztu Miesiące

1 2 3

1

2

3

4

5

6

7

8

…..

Klasyczna struktura budżetu mpk 500/400

Syntetyczna struktura budżetu wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów

Brak możliwości identyfikacji: -Zakresu odpowiedzialności-Zadań jednostkowych-Procesów

Rodzaj kosztu razem Zakres odpowiedzialności

Wynagrodzenia Personalny

Amortyzacja Administracja IT Dział zakupów Kierownik mpk

Ubezpieczenia Administracja IT Dział zakupów Kierownik mpk

Materiały Administracja IT Dział zakupów Kierownik mpk

Usługi Administracja IT Dział zakupów Kierownik mpk

Podróże Administracja IT Dział zakupów Kierownik mpk

Razem koszty Kierownik mpk

Rodzaj kosztu razem

Zakres odpowiedzialności

Zadania Analiza szczegółowa

Wynagrodzenia Administracja Obiekty Materiały administrac

Amortyzacja IT Komputery Materiały IT

Ubezpieczenia Szkolenia Szkolenia Materiały szkoleniowe

Materiały Marketing Promocja Materiały promocyjne

Usługi Serwis Remonty Materiały remontowe

Podróże Flota Samochody Materiały samochodowe

Razem koszty

Problem z ustaleniem zakresu odpowiedzialności

Praktycznie niemożliwe jest ustalenie kluczowych w controllingu zagadnień takich jak:Jaki kierownik realizując jakie zadania poniósł jaki koszt.

Rodzaj kosztu syntetyka

analityka

Wynagrodzenia Administracja

Amortyzacja IT

Ubezpieczenia Szkolenia

Materiały Marketing

Usługi Serwis

Podróże Flota

Razem koszty

Rozbudowa układu rodzajowego kosztów

Problem ten próbuje się rozwiązać poprzez zwiększenie analityki do kosztów rodzajowych

Konsekwencje rozbudowy układu rodzajowego kosztów

10 pozycji syntetycznych kosztów rodzajowych10 analityk do każdego kosztu syntetycznego100 pozycji szczegółowych kosztów rodzajowych

W praktyce ilość kosztów rodzajowych często jednak dochodzi do ponad 200 pozycji – kont księgowych – pozycji budżetowych

401001 Mat.pośr.produkcyjne401002 Narz.wyposaż.magazyn401003 Narz.wyposaż.SMD401004 Narz.wyposaż.-mont.przewl401005 Narz.wyposaż.montaż ogóln401006 Narz.wyposaż.warsztat401007 Narz.wyposaż.chemia401008 Narz.wyposaż.uruchamianie401009 Narz.wyposaż.KT401010 Mat.eksploat.laboratorium401011 Narz.wyposaż.laboratorium401012 Narzędzia do serwisu401013 Mat.pomoc.do napr.gwaranc401014 Mat.pomoc.do napraw pogwa401015 Mat.ogólne do serwisu401016 Mat.konstruktorzy, inform401017 Wyposażenie ZDOK401018 Wyposażenie ZSZ401019 Materiały biurowe401020 Mat.gospodarcze-konserwac401021 Energia elektryczna401022 Olej opałowy401023 Zużycie wody401024 Paliwo, mat.eksploat-samo401025 Artykuły spożywcze401026 Inne art.na reprezentację401027 Koszty utrzym.inwentarza401028 Wydatki na ogród - nskup401029 Środki czyst.,mat.różne401030 Mat.do napr.kons.sprzętu401031 Art.spoż.,mat.różne-szkol401032 Mater.do mant.now.przyrz.401033 Mat.na wyp.dz.obsł.ruchu

40110 Zużycie mat.-produkcja W40120 Zużycie mat.-potrz.własne W 1

402001 Usł.transp.-zakup402002 Usł.transp.sprzedaż402003 Usł.transp.-serwis402004 Naprawy,przeglądy aut402005 Napr.przeglądy sprzętów402006 Usługi łączności402007 Usługi bankowe402008 Usługi pocztowe402009 Usługi agencji celnej402010 Usł.prawne,księg.doradztw402011 Legal.wzorc.uwierzyt.bad.402012 Usł.serwis gwarancje402013 Usł.serwis pogwaranc.mont402014 Usługi ochrony mienia402015 Usługi najmu, dzierżawy402016 Usł.pośred.produkcyjne402017 Usługi audity zewnętrzne402018 Usługi serwis ogólne402019 Usługi W.Schielman402020 Usługi leasingowe402021 Usł.gastronom.szkolenia402022 Usł.transport-pozost.

40100 Zużycie mat. i energii W 1 34 8 6 Alokacja 49000

40200 Usługi obce W 1 3 8 6 Alokacja 49000

402 USLUGI OBCE

jak dla 40100

401001 Mat.pośr.produkcyjne401002 Narz.wyposaż.magazyn401003 Narz.wyposaż.SMD401004 Narz.wyposaż.-mont.przewl401005 Narz.wyposaż.montaż ogóln401006 Narz.wyposaż.warsztat401007 Narz.wyposaż.chemia401008 Narz.wyposaż.uruchamianie401009 Narz.wyposaż.KT401010 Mat.eksploat.laboratorium401011 Narz.wyposaż.laboratorium401012 Narzędzia do serwisu401013 Mat.pomoc.do napr.gwaranc401014 Mat.pomoc.do napraw pogwa401015 Mat.ogólne do serwisu401016 Mat.konstruktorzy, inform401017 Wyposażenie ZDOK401018 Wyposażenie ZSZ401019 Materiały biurowe401020 Mat.gospodarcze-konserwac401021 Energia elektryczna401022 Olej opałowy401023 Zużycie wody401024 Paliwo, mat.eksploat-samo401025 Artykuły spożywcze401026 Inne art.na reprezentację401027 Koszty utrzym.inwentarza401028 Wydatki na ogród - nskup401029 Środki czyst.,mat.różne401030 Mat.do napr.kons.sprzętu401031 Art.spoż.,mat.różne-szkol401032 Mater.do mant.now.przyrz.401033 Mat.na wyp.dz.obsł.ruchu

40110 Zużycie mat.-produkcja W40120 Zużycie mat.-potrz.własne W 1

402001 Usł.transp.-zakup402002 Usł.transp.sprzedaż402003 Usł.transp.-serwis402004 Naprawy,przeglądy aut402005 Napr.przeglądy sprzętów402006 Usługi łączności402007 Usługi bankowe402008 Usługi pocztowe402009 Usługi agencji celnej402010 Usł.prawne,księg.doradztw402011 Legal.wzorc.uwierzyt.bad.402012 Usł.serwis gwarancje402013 Usł.serwis pogwaranc.mont402014 Usługi ochrony mienia402015 Usługi najmu, dzierżawy402016 Usł.pośred.produkcyjne402017 Usługi audity zewnętrzne402018 Usługi serwis ogólne402019 Usługi W.Schielman402020 Usługi leasingowe402021 Usł.gastronom.szkolenia402022 Usł.transport-pozost.

40100 Zużycie mat. i energii W 1 34 8 6 Alokacja 49000

40200 Usługi obce W 1 3 8 6 Alokacja 49000

402 USLUGI OBCE

jak dla 40100

209 pozycji kosztów rodzajowych

19340510 Inne świadczenia pracown. W 1 34 6 Alokacja 49000

405101 Odpis na ZFŚS

194 405102 Odzież ochronna,ekwiwalen

195 405103 Szkolenia personelu

196 405104 Art.spoż. do spoż.w pracy

197 405105 Bilety PKS

198

405110 Inne św. na rzecz pracow.

199 409 POZOSTALE KOSZTY

20040900 Pozostałe koszty W 1 4 6 Alokacja 49000

409001 Dlegacje-serwis gwarancyj

201 409002 Delegacje serwis pogwaran

202 409003 Ubezpieczenia majątkowe

203 409004 Prenumeraty czasopism

204 409005 Remonty bieżące

205 409006 Koszty repr.i rekl.limit.

206 409007 Koszty reprezentacji publ

207 409008 Pozostałe koszty

208 409010 Delegacje montaż

209 409011 Delegacje pozostałe

Rekordzista w Polsce ma 1 000 pozycji kosztów rodzajowych

193 40510 Inne świadczenia pracown. W 1 34 6 Alokacja 49000

405101 Odpis na ZFŚS

194 405102 Odzież ochronna,ekwiwalen

195 405103 Szkolenia personelu

196 405104 Art.spoż. do spoż.w pracy

197 405105 Bilety PKS

198

405110 Inne św. na rzecz pracow.

199 409 POZOSTALE KOSZTY

200 40900 Pozostałe koszty W 1 4 6 Alokacja 49000

409001 Dlegacje-serwis gwarancyj

201 409002 Delegacje serwis pogwaran

202 409003 Ubezpieczenia majątkowe

203 409004 Prenumeraty czasopism

204 409005 Remonty bieżące

205 409006 Koszty repr.i rekl.limit.

206 409007 Koszty reprezentacji publ

207 409008 Pozostałe koszty

208 409010 Delegacje montaż

209 409011 Delegacje pozostałe

Struktura raportu i planu budżetu w takim układzie jest kompletną klęską sprawnego systemu budżetowania

System zawiera wiele szczegółowych danych lecz są one całkowicie nieczytelne

Nadmiernie rozbudowane struktury budżetu

Wniosek 2

Zbyt rozbudowane struktury budżetowe przynoszą więcej problemów niż korzyści

W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o właściwości metody zarządzania poza budżetem jako metody nowoczesnej

Przecież to całe budżetowanie to właściwie jest fikcją i nikt w naszej firmie z tego nie korzysta a firma jakoś funkcjonuje

Budżetowanie kojarzy się nam natomiast z zamierzchłą historią

Nadużywanie dyscypliny budżetowejPrzy braku powiązania budżetu z system zarządzania przez cele trudno jest wskazać sens budżetowania

W konsekwencji często budżetujemy gdyż nie wypada inaczej

W takim przypadku sensem tym staje się dyscyplina budżetowa

Głównym zadaniem kierownika mpk jest realizacja budżetu bez odchyleń

Budżet staje się natomiast narzędziem nękania kierowników za powstałe odchylenia

System motywacyjny w jednej firmie:Premia zostanie wypłacona gdy odchylenia nie przekroczą wartości +/- 3%


Realizacja budżetu bez odchyleń albo jest fizycznie niemożliwa albo świadczy o „kreatywnym” zarządzaniu

Kreatywne należy w tym przypadku utożsamiać z mataczeniem

Wzór raportu dla kierownika MPK o wykonaniu budżetu MPK Miejsce powstawania kosztów WYDZIAŁ UTRZYMANIA RUCHU (XXX) Imię i nazwisko kierownika MPK ...................................

Lp POZYCJA KOSZTÓW Symbol

kosztów Plan Wykonanie Odchylenie

miesięczne Odchylenie

skumulowane* Wykonanie

od pocz.roku

w zł w zł w zł w % w zł w % w %

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 Materiały bezpośrednie 531-100-01 0 0 0 0 0 2 Koszty zakupu 531-100-10 0 0 0 0 0 3 Wynagrodzenia bezpośred z narzutami 531-100-21 0 0 0 0 0 4 Razem koszty bezpośrednie na zlecenie 0 0 0 0 0 5 Zużycie pozostałych materiałów 531-100-02 0 0 0 0 0 6 Paliwa produkcyjne 531-100-03 0 0 0 0 0 7 Amortyzacja 531-100-04 0 0 0 0 0 8 Szkolenia, kursy,konferencje, sympozja 531-100-05 0 0 0 0 0 9 Remonty i konserwacje obce 531-100-06 0 0 0 0 0

10 Usługi informatyczne 531-100-18 0 0 0 0 0 11 Usługi transportowe obce 531-100-08 0 0 0 0 0 12 Koszty korzystania z telefonów służbowych 531-100-11 0 0 0 0 0 13 Zużycie półproduktów własnych 531-100-17 0 0 0 0 0 14 Zużycie wyrobów własnej produkcji 531-100-19 0 0 0 0 0 15 Zakup książek, czasopism, prenumeraty 531-100-20 0 0 0 0 0 16 Wynagrodzenia pośrednie z narzutami 531-100-22 0 0 0 0 0 17 Koszty podróży służbowych 531-100-24 0 0 0 0 0 18 Inne usługi obce 531-100-25 0 0 0 0 0 19 Pozostałe koszty 531-100-26 0 0 0 0 0 20 w tym : ubezpieczenia 0 0 0 0 0 21 Razem koszty proste 0 0 0 0 0 22 Usługi transportowe własne 531-100-07 0 0 0 0 0 23 Remonty i konserwacje własne 531-100-36,95 0 0 0 0 0 24 Inne koszty z rozliczenia 531-100-95 0 0 0 0 0 25 Zużycie czynników energetycznych 0 0 0 0 0 26 woda 531-100-50 27 obieg wód chłodniczych 531-100-51 28 para 531-100-52 29 energia elektryczna 531-100-53 30 gaz 531-100-54 31 sprężona powietrze 531-100-55 32 chłodnia solankowa 531-100-57 33 azot 531-100-58 34 Koszty usług laboratoryjnych 531-100-91

35 Razem koszty złożone

36 OGÓŁEM KOSZTY


Wprowadzenie elastyczności budżetu pozornie rozwiązuje ten problem

Sam system elastyczności budżetu jest konieczny

Nie jest przecież możliwe zaplanowanie budżetu w sposób idealny bez odchyleń

Niestety dobre narzędzie jest zastosowane w tym przypadku na złej strukturze budżetu 400 / 500

W konsekwencji nie uzyskuje się właściwych efektów

Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem?

Być może komuś się to uda ale w sakli masowej jest to mocno niepolecane

Funkcje budżetu

Funkcje budżetu

Planistyczna Zarządcza Informacyjna Stymulacyjna

Koordynacyjna

Symulacyjna

Przedmiotowa

Podmiotowa

Bezpośrednia

Pośrednia

Kierownicza

Kontrolna - Nadzoru

właścicielskiego

Finansowa

Logistyczna


W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których realizowane jest wiele różnego rodzaju zadań konieczne jest zsynchronizowanie ich w takich obszarach jak:

-Rachunek zysków -Płynność finansowa-Logistyka-Produkcja-Realizacja zadań zależnych w różnych działach

Narzędziem do takiej synchronizacji jest budżet

W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których: -Poszczególni kierownicy samodzielnie realizują swoje zadania muszą mieć przydzielone do tego środki czyli budżety.

-Pozwala to na samodzielną realizację przez kierowników ich zadań Oraz sprawowanie nadzoru kierowniczego przełożonych nad poprawnością pracy podwładnych

Narzędziem do takiej kontroli jest budżet



Jeżeli firma może zrezygnować z tych funkcji to może obyć się bez budżetu

Zazwyczaj żadna duża firma nie może jednak zrezygnować z realizacji tych funkcji

Nie może wiec zrezygnować z budżetu

Należy jednak zastosować dobre techniki budżetowania

Czyżby zbliżał się kres budżetowania?

Nie, budżetowanie nadal będzie jednym z podstawowych narzędzi controllingu - zarządzania

Tezy o rozwoju zarządzania metodą „poza budżetem” dotyczą „klasycznych” jego form - wad

Takie budżety powoli będą zanikać gdyż nie przynoszą żadnych korzyści i niepotrzebnie generują procesy biurokratyczne

Tezy te opierają się na wadach „klasycznej” metody budżetowania

Zmienią się jednak zasady konstrukcji i metoda korzystania z budżetów

Odgórny proces budżetowania nastawiony na realizację celów strategicznych

Budżetowanie według rodzajów działalności

Budżetowanie według kosztów syntetycznych czynności

Budżetowanie jako metoda optymalizacji procesów

Zasady poprawnego budżetowania

Proces planowania budżetu rozpoczynamy od zaprojektowania przyszłego sprawozdania finansowego

Obecne wyniki porównujemy z wzorcami liderów :-z branży- w koncernie-w firmie -własnych doświadczeń

Następnie planujemy kierunki zmian obecnych wartości w kierunku pożądanych poziomówWyniki w budżecie zawsze nastawione powinny być na rozwój firmy

Odgórny proces budżetowania

ROE =Zysk

Kapitał

Sprzedaż - Koszty zmienne = Marża 1 - Koszty stałe = Marża 2 Zysk

Produkt 1 % Produkcja Premie 1 Koszty obiektów Inwestycje

Produkt 2 X% - Transport Premie 2 Koszty floty Marża

X % - Promocja Koszty personalne

Odgórny proces planowania według modelu Du’ponta

Odgórny proces planowania według modelu Du’ponta

Struktura budżetu kosztów wykonana jest według układu procesowego a nie rodzajowego

Proces = strategia dziedzinowa

Dział – kierownik odpowiedzialny

Cele strategiczne BSC = wskaźniki efektywności

Syntetyczna wartość budżetu na mpk = czynność ABC

Proces syntetyczny poziom 2

Koszty obiektów

Dział odpowiedzialny Administracja Remontowy Zarządzania majątkiem

Proces szczegółowyPoziom 3

Koszty utrzymania obiektów

Koszty remontów

Koszty posiadania obiektów

Poziom 4 Koszty budynków

Koszty ogólno administracyjne

Wskaźnik efektywności Koszt na 1 m2

Koszt na 1 osobę i 1 m2

Procesowa struktura budżetu

Wzór tabeli do prezentacji danych o budżecie MPK według rodzaju działalności

Rodzaj działalności numer konta miesiące razem rok 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Utrzymanie pracowników

Ogólno administracyjne

Szkolenia

Informatyka

Utrzymanie i eksploatacja samochodu

Razem koszty stałe MPK

Koszty zadania – działalności 1



Razem koszty działalności MPK

Razem koszty MPK


Proces syntetyczny poziom 2

Koszty obiektów

Dział odpowiedzialny Administracja Remontowy Zarządzania majątkiem

Proces szczegółowyPoziom 3

Koszty utrzymania obiektów

Koszty remontów

Koszty posiadania obiektów

Poziom 4 Koszty budynków

Koszty ogólno administracyjne

Wskaźnik efektywności Koszt na 1 m2

Koszt na 1 osobę i 1 m2

Cele w BSC = koszt czynność w ABC = cena rynkowa


MPK - Koszty ogólno administracyjne razem w firmie

•Materiały biurowe•Telefony stacjonarne•Artykuły spożywcze – kawa herbata woda itp.•Xero – ogólnodostępne•Drobny sprzęt biurowy•Razem koszty administracjyjne

•Rozliczenie kosztów na mpk – działy osobowe według ilości osób zatrudnionych w komórkach

•Wskaźnik efektywności – 1 osoba

•Odpowiedzialny – kierownik administracji

MPK - Koszty ogólno administracyjne – analiza szczegółowa

Syntetyczny proces planowania

Budżet mpk możemy planować według wartości syntetycznych

Ważny jest koszt czynności a nie elementy składowe

Koszty pracy na 1 pracownika Analiza strategiczna – porównanie kosztów pracy na rynku

Ilość zatrudnionych osób Przeliczenia z planu produkcji

Koszty wynagrodzeń razem w mpk

Szczegółowy proces planowania

W metodzie klasycznej w pozycji wynagrodzeń pojawiły by się takie elementy jak:

Koszty pracy Wynagrodzenia etatowe-Kowalski-Nowak-x….Razem wynagrodzenia etatoweNarzuty na płace-Fundusz socjalny-Y-…….Razem narzutyNadgodziny…….…….

Syntetyczny proces planowania

szczegółowa forma planowania

Syntetyczna forma planowania

Wynagrodzenia Razem koszty mpk

Narzuty

Szkolenia

IT

Koszty samochodu

……

……

Razem koszty mpk

Ilość jednostek czynności abc

Ilość jednostek czynności abc

Koszt na 1 czynność abc = Koszt na 1 czynność abc = Cena rynkowa na 1 czynność abc

Optymalizacja procesów najważniejszym zadaniem controllingu

Wszystkie realizowane w firmie czynności powinny być efektywne

Są one efektywne wówczas gdy ich koszty abc są mniejsze niż ceny rynkowe

Analizę rentowności wykonujemy w planowanym a nie wykonywanym budżecie

Optymalizujemy przyszłe koszty a nie historyczne

Optymalizacja procesów jest najważniejszym zadaniem nowoczesnego controllingu a nie realizacja samego budżetu

Budżetowanie pozostanie więc jednym z najważniejszych narzędzi controllingu

Jest to jednak tylko narzędzie a nie cel

Zarządzanie budżetem w fazie jego realizacji

Gospodarka jest zjawiskiem dynamicznym, oznacza to ciągłe zmiany

Nie można więc zaplanować budżetu i realizować go bez modyfikacji

Ważne jest aby proces modyfikacji był sprawnie realizowany

Z dawnych sztywnych form budżetowania przechodzi się obecnie do budżetowania dynamicznego

Zarządzanie dynamiczne budżetem w fazie jego realizacji

Metoda ta polega na nieustannym analizowaniu otoczenia zewnętrznego oraz osiąganych wyników

W przypadku zagrożeń lub szans należy szybko podejmować odpowiednie decyzje gospodarcze

Decyzje te jednak muszą być ujęte w zmienionym budżecie aby móc przewidzieć ich skutki

Dlatego proces raportowania wyników i modyfikacji budżetu powinien być bardzo sprawny

Zarządzanie dynamiczne budżetem w fazie jego realizacji

Stare pracochłonne i długotrwałe procesy budżetowania nie są wstanie zapewnić odpowiedniej szybkości działania.

Należy więc uprościć proces planowania

Należy jednak uważać aby nie wykonać tego w zbyt uproszczony sposób

Jednym z kluczowych elementów przyspieszenia procesu budżetowania jest informatyzacja

Audyt budżetowania

Budżetowanie rozwija się jak inne dziedziny życia

Warto jest aby i w tym zakresie następował postęp

Tylko wówczas to narzędzie zarządzania będzie efektywne

Najlepszym sposobem na usprawnienie obecnego systemu budżetowania jest przeprowadzenie jego audytu

Funkcjonowanie budżetowania nie jest obowiązkowe

Jeżeli istnieją w przedsiębiorstwie wątpliwości w tej kwesti należy odpowiedziec na dwa proste pytania:

1. Czy funkcjonuje controlling w najlepszej firmie z mojej branży?

2. Czy funkcjonuje controlling w najlepszej firmie w moim regionie?

Podsumowanie

Dziękuję za uwagę

Michał Chalastra

www.nord-controlling.com.pl

Documents

Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra